ROZDZIAŁ 14 FUNKCJONALNOŚĆ KONFLIKTÓW W

Iwona Salejko-Szyszczak
ROZDZIAŁ 14
FUNKCJONALNOŚĆ KONFLIKTÓW W PRYWATYZOWANYCH
PRZEDSIĘBIORSTWACH W POLSCE
Wprowadzenie
Pojęcie „konflikt” pochodzi od łacińskiego słowa „conflictus” – zderzenie. Potocznie
oznacza ono zetknięcie się sprzecznych dążeń, niezgodność interesów, poglądów, antagonizm, kolizję postaw, spór, zatarg. (Słownik Wyrazów Obcych, 1980, s. 378)
Konflikt organizacyjny to sytuacja, w której przynajmniej dwie zależne od siebie strony spostrzegają, że ich wartości, cele, zadania, zachowania są ze sobą sprzeczne (Koźmiński,
Piotrowski, 1998, s. 765). Konflikt wynika z postrzeganej, a nie tylko obiektywnie istniejącej
niezgodności. Wywołuje on specyficzne zachowania wobec drugiej strony, którym na ogół
towarzyszą silne emocje (Zbiegień-Maciąg i inni, 1996, s. 123). Z konfliktem w przedsiębiorstwie mamy również do czynienia, gdy istnieją podmioty odmawiające współpracy w realizowaniu celów innych podmiotów. Odmowa współpracy może być deklarowana w sposób
otwarty lub też przybierać formę apatii, nieudolności lub pozornego współdziałania. Wszystkie te elementy stanowią wyznacznik konfliktu w szerszym znaczeniu tego słowa. Podstawowym wyróżnikiem konfliktu w ujęciu wąskim są działania skierowane bezpośrednio przeciwko drugiej stronie mające na celu wyeliminowanie rywala, który zwykle przeszkadza w realizacji przyjętych wartości. Konflikt w ścisłym znaczeniu można uznać za fazę konfliktu w
rozumieniu szerszym (Gliński, Kuc 1990, s. 196); (Kuc, 1999, s. 215).
Początkowo konflikt oceniano negatywnie. Dla określenia konfliktu zamiennie posługiwano się takimi wyrażeniami jak: przemoc, destrukcja, irracjonalność. Należało zatem go
unikać. Uważano, że powodem konfliktu są błędy kierownictwa w kierowaniu firmą, a także
brak otwartości i wzajemnego zaufania między ludźmi oraz niedostateczna komunikacja.
Zgodnie z tradycyjnym poglądem na rolę konfliktu, konflikt rozdziera organizację i przeszkadza w utrzymaniu jej optymalnej efektywności. W związku z tym osoba będąca źródłem sporu jest niepożądana i trzeba ją usunąć poza grupę, firmę, społeczność lokalną. Prawidłowe
funkcjonowanie przedsiębiorstwa jest możliwe tylko wówczas, gdy doprowadzi się do całkowitej likwidacji konfliktu (Buchanan, Huczyński, 1997, s. 634-635); (Robbins, 1998, s. 292)
Z czasem zaczęto nieco inaczej interpretować konflikt i jego następstwa. Przedstawiciele szkoły stosunków międzyludzkich twierdzili, że konflikt to naturalne zjawisko, które
pojawia się we wszelkich grupach i organizacjach. Uważano, że konflikt jest nieunikniony i
dlatego zalecano jego akceptację. Podkreślano też znaczenie działań zmierzających do wyciągnięcia z niego pozytywnych wniosków. Uważano, że trzeba szczegółowo analizować wymagania i interesy stron konfliktu i oddzielić je od subiektywnych uprzedzeń i emocji (Kuc,
1999, s. 215); (Robbins, 1998, s. 293).
Na początku lat sześćdziesiątych XX wieku zaczęto kształtować nowe postawy wobec
konfliktu. Dostrzeżono wówczas pozytywne wartości tkwiące w konflikcie. Nie tylko godzono się z konfliktem, ale wręcz zachęcano do niego. Uznano, że konieczna jest stała obecność
konfliktu. Dlatego przywódcy grup powinni podtrzymywać niewielki jego poziom – dostateczny, aby utrzymać w grupie żywotność i kreatywność. Nie można uznać konfliktu jako coś
w całości dobrego lub złego. Zadaniem kierownika powinno być sterowanie konfliktem tak,
aby siły destrukcyjne konfliktu przekształcać w siły konstruktywne. Takie spojrzenie na kon-
Funkcjonalność konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce
137
flikt określa się mianem postawy interakcyjnej (Kuc, 1999, s. 215); (Robbins, 1998, s. 293).
Obecnie zauważa się, że konflikt może w różnym stopniu przyczynić się do efektywności organizacji i jej powodzenia. Istnieją zarówno szkodliwe, jak i korzystne konflikty,
dlatego nie jest już konieczne ich bezwzględne tłumienie i rozwiązywanie. Należy kierować
nimi tak, aby zminimalizować ich szkodliwe aspekty i zmaksymalizować pozytywne. Obecne
poglądy zakładają, że konflikt nie zawsze prowadzi do strat jednej ze stron, a nawet może
przynieść korzyści wszystkim zaangażowanym podmiotom. Może on także doprowadzić do
poprawy sytuacji przedsiębiorstwa, wprowadzenia w nim innowacji i zmian. Współczesne
poglądy na temat konfliktów mówią o tym, że zbyt mała ich ilość prowadzi od stagnacji, ale
konflikt nie kontrolowany grozi chaosem. Zatem niebezpieczny nie jest sam konflikt, lecz
błędne nim pokierowanie (zob. tab. 1) (Kuc, 1999, s. 216); (Weber, 1990, s. 435).
Tabela 1. Dawne (tradycyjne) i nowoczesne poglądy na konflikt
Tradycyjne poglądy
Nowoczesne poglądy
Konfliktu należy unikać lub go tłumić.
Konfliktu nie można uniknąć.
Przyczyną konfliktu są błędy w kierowaniu organizacją, błędne rozwiązania
organizacyjne lub „konfliktowi” pracownicy.
Przyczyny konfliktu są różnorodne i
mogą wynikać ze struktury organizacyjnej, sprzecznych celów, różnic w
wartościach i ambicjach jednostek.
Konflikt jest zawsze szkodliwy i przeszkadza optymalnej efektywności organizacji.
Konflikt nie musi być szkodliwy i w
różnym stopniu przyczynia się do efektywności organizacji lub jej szkodzi.
Kierownik nie powinien dopuszczać do
powstania konfliktu, a w przypadku
jego wystąpienia zadaniem kierownika
jest natychmiastowe jego wyeliminowanie.
Rozwiązaniem zgodnym z interesem
organizacji jest całkowita likwidacja
konfliktu.
Kierownik nie powinien tłumić konfliktu, ale go ujawniać, sterować nim i
rozwiązywać w sposób prowadzący do
optymalnej efektywności organizacji.
Konflikt jest zjawiskiem naturalnym i
należy ograniczać jego szkodliwe
aspekty, a wykorzystywać pozytywne,
konflikt na umiarkowanym poziomie
pobudza do rozwoju.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Stoner J.A.F., Wankel Ch., (1996), Kierowanie,
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, s. 330; Szczupaczyński J., (1998), Anatomia
zarządzania organizacją, Wydawnictwo Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa, s.
179-180.
Nowoczesne spojrzenie na konflikt pozwala podjąć próbę wyeksponowania najważniejszych skutków konfliktów o charakterze destrukcyjnym, jak i konstruktywnym. Daje to
również możliwość wskazania na podstawowe negatywne oraz pozytywne funkcje konfliktów. Uświadomienie sobie, że konflikty nie mają wyłącznie destrukcyjnego charakteru, a tym
samym nie spełniają tylko negatywnych funkcji pozwala zrozumieć postępowanie pracowników (najczęściej kadry kierowniczej) zmierzające do świadomego stymulowania konfliktów.
Zaprezentowanie pozytywnych aspektów konfliktów przekona każdego, że konflikty nie mu-
138
Iwona Salejko-Szyszczak
szą być zjawiskiem nieetycznym.
Niewątpliwie bardzo ważnym potwierdzeniem studiów literaturowych dotyczących
funkcjonalności konfliktów pojawiających się w trakcie przeprowadzania procesów prywatyzacyjnych są wyniki badań własnych przeprowadzonych na przełomie 2004 i 2005 roku we
wszystkich sprywatyzowanych przedsiębiorstwach (nie uwzględniając przedsiębiorstw rolnych, sadowniczych i rybackich) zlokalizowanych na terenie województwa kujawskopomorskiego z listy udostępnionej przez Delegaturę Ministerstwa Skarbu Państwa w Toruniu.
Na liście znajdowały się 443 przedsiębiorstwa, z czego 109 to przedsiębiorstwa: rolne, sadownicze i rybackie. Liczba przedsiębiorstw zlikwidowanych, upadłych lub przejętych przez
syndyka masy upadłościowej wyniosła 161. Dlatego też próba objęła 173 przedsiębiorstwa,
do których został dostarczony kwestionariusz ankiety. Podczas rozmów z przedstawicielami
15 spośród tych przedsiębiorstw okazało się, że przedłożony kwestionariusz ich nie dotyczy
ponieważ: np.: proces prywatyzacji ich przedsiębiorstwa dopiero się rozpoczął, przedsiębiorstwo zostało wcześniej zlikwidowane i powstała nowa firma nie mająca nic wspólnego z
wcześniej istniejącą państwową, czy też przedsiębiorstwo zostało wchłonięte przez inną firmę
i powstała nowa. Liczba przedsiębiorstw nie chcących brać udziału w badaniach wyniosła
104. Motywowano to tym, że np.: przedstawiciele przedsiębiorstw nie są w stanie udzielić
prawdziwych informacji z racji całkowitej zmiany kadry kierowniczej po prywatyzacji, przekształcenia były zbyt skomplikowane żeby się do nich odnieść lub też z założenia nie udzielają żadnych informacji. W badaniu ankietowym uzyskano zwrot ankiet od 54 przedsiębiorstw, co stanowi 31,2% badanej populacji. W związku z tym, że analizowana próba stanowiła znaczny procentowy udział zbiorowości przedsiębiorstw wnioski płynące z badań należy
uznać za ważne, istotne i nieprzypadkowe.
Uzyskane ankiety zostały wykorzystane m.in. do zidentyfikowania konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce. Odpowiedzi respondentów na pytania zawarte w
ankiecie miały pokazać czy w przedsiębiorstwie występowały spory lub konflikty, a jeśli tak
to: jak długo najczęściej trwały, jakie były ich przyczyny, kogo należy uznać za najczęściej
pojawiające się strony konfliktu, jaki charakter miały konflikty występujące w przedsiębiorstwie, jaką formę najczęściej przybierały i jaki był sposób ich zakończenia. Ponadto jedno z
pytań w tej części dotyczyło metod świadomego stymulowania konfliktów. Inne zaś przyczyn
sporów lub konfliktów, których podłożem był sam proces prywatyzacji.
Badania były więc przeprowadzone w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach, ale dotyczyły
one konfliktów w przedsiębiorstwach w trakcie procesu prywatyzacji.
Skutki i skuteczność konfliktów w przedsiębiorstwach
Ze względu na skutki konfliktów można je ująć w dwie kategorie: konflikty konstruktywne (funkcjonalne) i destrukcyjne (dysfunkcjonalne). Konflikty konstruktywne wspierają cele grupy, zwiększają jej efektywność, zapobiegają stagnacji, pobudzają do rozwoju,
prowadzą do pozytywnych zmian w kontaktach, rozładowują napięcia, integrują załogę (Robey, 1991, s. 155). Konflikty destrukcyjne są najczęściej wynikiem nieprawidłowego postępowania ludzi w sytuacjach konfliktowych. Przeszkadzają one w efektywnej działalności
grupy. Ich skutkiem mogą być: zniszczenie współpracy, dezintegracja grup, wzajemna podejrzliwość, obniżenie wydajności i jakości pracy (Grzesiuk i inni, 2001, s. 158); (Kuc, 1999,
s. 222).
Większość respondentów (68%) biorących udział w badaniach ankietowych przeprowadzonych w sprywatyzowanych przedsiębiorstwach w woj. kujawsko-pomorskim wskazało
na destrukcyjne cechy konfliktów, a tylko 32% odpowiedzi (czyli ponad dwukrotnie mniej)
świadczyło o występowaniu w przedsiębiorstwach konfliktów konstruktywnych.
Najczęściej wymieniane skutki konfliktów o charakterze destrukcyjnym (dysfunkcjo-
Funkcjonalność konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce
nalnym) to:
• wzajemna podejrzliwość (28%),
• zniszczenie współpracy (14%),
• dezintegracja grupy (14%),
• obniżenie wydajności i jakości pracy (12%) (zob. rys. 1).
Rysunek 1. Negatywne skutki konfliktów (w %)
obniżenie
wydajności i
jakości pracy
12,0%
dezintegracja
grup
14,0%
wzajemna
podejrzliwość
28,0%
zniszczenie
współpracy
14,0%
Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet.
•
•
•
•
Skutki konfliktów o charakterze konstruktywnym (funkcjonalnym) to:
rozładowanie napięcia (16%),
wzrost efektywności i/lub rozwoju przedsiębiorstwa (10%),
integracja załogi (4%),
pozytywne zmiany w kontaktach międzyludzkich (2%) (zob. rys.2).
Rysunek 2. Pozytywne skutki konfliktów (w %)
integracja załogi
4,0%
rozładowanie
napięcia
16,0%
Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet.
pozytywne
zmiany w
kontaktach
międzyludzkich
2,0%
wzrost
efektywności
i/lub rozwoju
przedsiębiorstwa
10,0%
139
140
Iwona Salejko-Szyszczak
Z punktu widzenia skuteczności konfliktów można je podzielić na: skuteczne, nieskuteczne i przeciwskuteczne. Konflikty skuteczne prowadzą do osiągnięcia zamierzonego celu.
Konflikty nieskuteczne nie pozwalają na osiągnięcie pożądanego celu. Konflikty przeciwskuteczne przeciwdziałają osiągnięciu wyznaczonego celu (Sztumski, 1987, s. 117).
Jeśli chodzi o skuteczność osiągnięcia pozytywnych skutków konfliktów, to w badanych przedsiębiorstwach konflikty prowadziły najczęściej do osiągnięcia zamierzonego celu
(42,3%), a więc były one skuteczne. Ponad 30% osób uznało, iż konflikty występujące w ich
przedsiębiorstwach nie pozwalały na osiągnięcie zamierzonego celu (nieskuteczne), a ponad
23% badanych podkreśliło, że konflikty przeciwdziałały osiągnięciu wyznaczonego celu,
czyli były przeciwskuteczne. Prawie 4% respondentów uważało, iż konflikty nie miały wpływu na osiągnięcie postawionego celu (zob. rys. 3). Należy tu zwrócić uwagę na to, że częste
pojawianie się konfliktów w przedsiębiorstwie nie sprzyjało ich skuteczności. W tych przedsiębiorstwach bowiem miały one tylko charakter nieskuteczny lub przeciwskuteczny.
Rysunek 3. Skuteczność konfliktów (w %)
konflikty
przeciwskuteczne
23,1%
konflikty nie
mające wpływu na
osiągnięcie
postawionego
celu
3,8%
konflikty
skuteczne
42,3%
konflikty
nieskuteczne
30,8%
Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet.
Trzeba tu podkreślić fakt, iż udzielone odpowiedzi wskazywały na zbieżność polegającą na tym, że zazwyczaj konflikty, które prowadziły do: wzrostu efektywności, rozładowania napięcia, integracji załogi pozwalały na osiągnięcie zamierzonego celu, czyli były skuteczne. Jednocześnie konflikty prowadzące do: zniszczenia współpracy, dezintegracji grup,
obniżenia wydajności i jakości pracy – przeciwdziałały osiągnięciu wyznaczonego celu (były
przeciwskuteczne) lub nie pozwalały na osiągnięcie pożądanego celu (były nieskuteczne).
Jedynie na wzajemną podejrzliwość jako skutek konfliktów wskazywano w jednym i w drugim przypadku.
Funkcje konfliktów w przedsiębiorstwach
Funkcje konfliktów w przedsiębiorstwach są ściśle powiązane z wcześniej omawianymi ich skutkami, a tym samym konstruktywnym lub destrukcyjnym charakterem. Konflikty
mogą spełniać zarówno pozytywne, jak i negatywne funkcje (zob. tab. 2).
Funkcjonalność konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce
141
Tabela 2. Pozytywne i negatywne funkcje konfliktów
Funkcje pozytywne
Funkcje negatywne
informują o problemach przedsiębiorstwa
maskują rzeczywiste problemy przedsiębiorstwa
motywują do zwiększonej aktywności
przyczyniają się do dezorganizacji pracy,
obniżenia wydajności i jakości pracy
rodzą potrzebę wprowadzania zmian
prowadzą do pojawienia się wstecznych
(regresywnych) przeobrażeń w przedsiębiorstwie
wpływają na identyfikowanie się pracowników z celami przedsiębiorstwa
mogą prowadzić do sytuacji, w której walka
między stronami będzie wiodła prym nad
celami przedsiębiorstwa
stwarzają potrzebę dogłębnego poznania
siebie i innych, co umożliwia dojście do
porozumienia
stymulują rozwój przedsiębiorstwa
prowadzą do pogorszenia relacji interpersonalnych i niszczenia współpracy
mogą spowodować zahamowanie działalności przedsiębiorstwa
przyczyniają się do integracji organizacji
przyczyniają się do dezintegracji grup
wywierają pozytywny wpływ na kadrę kierowniczą (wzbogacają jej wiedzę i umiejętności w zakresie kierowania ludźmi oraz
pozwalają na podwyższenie jakości podejmowanych decyzji)
sprawiają, że kadra kierownicza odwołuje
się do autorytarnych metod kierowania
prowadzą do usprawnienia zatkanych kana- mogą spowodować zakłócenia w komunikałów przepływu komunikacji i informacji
cji
mogą przyczynić się do poprawy sytuacji mogą przyczynić się do pogorszenia sytuacji
finansowej przedsiębiorstwa
finansowej przedsiębiorstwa w związku ze
wzrostem kosztów organizacyjnych
mają pozytywny wpływ na wewnętrzną
stronę uczestników konfliktu, prowadzą do
wzrostu zaufania do partnera
niszczą psychikę pracowników, wprowadzają atmosferę podejrzliwości i braku zaufania, wywołują silne negatywne emocje
(stres, poczucie zagrożenia)
prowadzą do ustalenia się równowagi na
nowym wyższym poziomie
mogą prowadzić do likwidacji przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury: Kieżun W., (1997), Sprawne zarządzanie
organizacją, Wydawnictwo Szkoła Główna Handlowa, Warszawa; Sztumski J., (1987), Konflikt społeczny, Wydawnictwo Uniwersytet Śląski, Katowice; Fisher D., (1993), Communication in organizations, Wydawnictwo West Publishing Company, Minneapolis/St. Paul; Balawajder K., (1998), Komunikacja. Konflikty. Negocjacje w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytet Śląski, Katowice; Rummel–Syska Z., (1990), Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
142
Iwona Salejko-Szyszczak
To czy konflikt okaże się funkcjonalny czy dysfunkcjonalny zależy przede wszystkim
od właściwego pokierowania tym zjawiskiem przez menedżera (Buchanan, Huczyński, 1997,
s. 638). Na funkcjonalność konfliktów ma również wpływ stopień nasycenia nimi przedsiębiorstwa. W przypadku, gdy poziom konfliktów jest bardzo niski w przedsiębiorstwie może
nastąpić stagnacja. Bardzo wysoki poziom konfliktów w przedsiębiorstwie grozi jego rozpadem (Szczupaczyński, 1998, s. 181). Istnieje jednak optymalny, wysoce funkcjonalny poziom
konfliktów, przy którym efektywność przedsiębiorstwa jest najwyższa (zob. rys. 4) (Stoner,
Wankel, 1996, s. 331).
Rysunek 4. Poziom konfliktów a ich funkcjonalność
Wysoka
Funkcjonalność
konfliktów
Niska
Poziom konfliktów
Źródło: Stoner J.A.F., Wankel Ch., (1996), Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa, s. 331;. Pocztowski A., (1998), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza „Antykwa”, Kraków, s. 282.
W związku z tym, że w przedsiębiorstwach biorących udział w badaniu miały miejsce
zarówno funkcjonalne, jak i dysfunkcjonalne konflikty można niewątpliwie wskazać na pozytywne i negatywne, z punktu widzenia funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości, ich
funkcje. Omawiane już kwestie pokazały, że więcej respondentów podkreśliło destrukcyjny
charakter konfliktów. Analiza ich funkcji pozwoliła wysnuć podobne wnioski. W prawie 56%
odpowiedzi pojawiały się głosy świadczące o tym, że konflikty spełniały negatywne funkcje,
a w ponad 44% - funkcje pozytywne.
Wśród pozytywnych funkcji konfliktów, z punktu widzenia funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości, 30% respondentów dostrzegało fakt, iż konflikty rodziły potrzebę
wprowadzania zmian i poszukiwania nowych lepszych rozwiązań. Podkreślano zatem ich
innowacyjny charakter.
Zdaniem respondentów konflikty zmuszały ponadto do zwiększonej aktywności
(22,5%) oraz motywowały do krytycznego spojrzenia na siebie (20%), co wskazuje na duże
znaczenie funkcji motywacyjnej konfliktów.
Badania wykazały, że konflikty wywierały często pozytywny wpływ na kadrę kierowniczą, bowiem zdaniem 15% badanych wzbogacały one wiedzę i umiejętności kadry kierowniczej w zakresie kierowania ludźmi.
Konflikty stymulowały także rozwój przedsiębiorstwa. Twórczą funkcję konfliktów
zauważyło w swoim przedsiębiorstwie 7,5% respondentów.
Było również po 2,5% przypadków, w których konflikty przyczyniły się do integracji
organizacji, a więc spełniały one funkcję integracyjną oraz pozwalały dostrzec podobieństwa i
różnice między własnymi poglądami a poglądami innych, czyli spełniały funkcję poznawczą
(zob. rys. 5).
Funkcjonalność konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce
143
Rysunek 5. Pozytywne funkcje konfliktów (w %)∗
funkcja twórcza
7,5%
pozytywny wpływ
na kadrę
kierowniczą
15,0%
funkcja
integracyjna
2,5%
∗
funkcja
poznawcza
2,5%
funkcja
motywacyjna
42,5%
funkcja
innowacyjna
30,0%
Przedstawione dane prezentują udział poszczególnych pozytywnych funkcji konfliktów w całkowitej liczbie odpowiedzi wskazujących na występowanie w przedsiębiorstwie konfliktów spełniających pozytywne funkcje.
Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet.
Ogólnie rzecz ujmując, do najczęściej wymienianych pozytywnych funkcji konfliktów
należy zaliczyć: funkcję motywacyjną i innowacyjną, a najrzadziej – funkcję integracyjną i
poznawczą.
Biorąc pod uwagę tylko negatywne funkcje konfliktów, z punktu widzenia funkcjonowania przedsiębiorstwa jako całości, zwracano przede wszystkim uwagę na to, że wywoływały one negatywne emocje wśród pracowników, często pojawiał się stres i poczucie zagrożenia (32% przypadków). Można tu mówić o dezintegracyjnej funkcji konfliktów. O dużym znaczeniu dezintegracyjnej funkcji konfliktów świadczy też pokaźny udział wskazań
(30%) na fakt, iż wprowadzały one w przedsiębiorstwach atmosferę podejrzliwości i braku
zaufania oraz to, że prowadziły do pogorszenia relacji interpersonalnych, a także wzrostu nieusprawiedliwionej absencji (10%).
Na dość dotkliwą, z punktu widzenia przedsiębiorstwa, negatywną funkcją konfliktów
wskazało 12% respondentów, którzy uznali, iż w związku ze wzrostem kosztów organizacyjnych spowodowanym występowaniem konfliktów przyczyniały się one do pogorszenia sytuacji finansowej przedsiębiorstw. W 8% badanych przedsiębiorstw konflikty prowadziły do
podejmowania wadliwych decyzji.
Ponadto 6% odpowiedzi wskazywało na pojawianie się w przedsiębiorstwach demotywacyjnej funkcji konfliktów, bowiem uważano, że często pracownicy pochłonięci „obsługą” konfliktów nie przykładali się do pracy i nie zależało im na właściwej jej organizacji.
Fakt, iż konflikty prowadziły do wstecznych przeobrażeń w przedsiębiorstwie zauważyło 2% respondentów wskazujących na negatywne ich funkcje (zob. rys. 6).
144
Iwona Salejko-Szyszczak
Rysunek 6. Negatywne funkcje konfliktów (w %)∗
podejmowanie
wadliwych decyzji
8,0%
funkcja
demotywacyjna
6,0%
wsteczne
przeobrażenia w
przedsiębiorstwie
2,0%
pogorszenie
sytuacji finansowej
przedsiębiorstwa
12,0%
funkcja
dezintegracyjna
72,0%
∗ Przedstawione dane prezentują udział poszczególnych negatywnych funkcji konfliktów w całkowitej
liczbie odpowiedzi wskazujących na występowanie w przedsiębiorstwie konfliktów spełniających negatywne funkcje.
Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet.
Wśród negatywnych funkcji konfliktów, w badanej próbie przedsiębiorstw, najczęściej
wskazywano na funkcję dezintegracyjną, a najrzadziej na fakt, że konflikty prowadziły do
wstecznych przeobrażeń w przedsiębiorstwie.
Stymulowanie konfliktów w przedsiębiorstwach
Stymulowanie konfliktów wiąże się z nowoczesnym do nich podejściem, które zakłada, że ich brak nie jest sytuacją idealną. Istnienie kontrolowanych form konfliktów prowadzi
do szybszego rozwoju przedsiębiorstw. Stanowią one bardzo ważny czynnik motywacyjny
oddziaływania na pracowników. Zadaniem kadry kierowniczej jest zachęcanie do konfliktów,
a nawet dążenie do ich pojawienia się. Mogą do nich doprowadzić przez: różnicowanie celów,
zadań, norm, warunków pracy, stwarzanie komfortu psychicznego i systemów wynagrodzeń
dla poszczególnych zespołów pracowniczych. Wszystko to może sprawić, że pracownicy odkryją szansę na poprawę swojej sytuacji i obiorą odpowiednie kierunki postępowania w grze
ekonomicznych interesów. Konsekwencją tego mogą być pożądane konflikty (Perechuda,
1993, s. 31-32).
Do najważniejszych metod stymulowania konfliktów można zaliczyć:
• wprowadzenie ludzi z zewnątrz,
• postępowanie wbrew regułom,
• zmiany struktury organizacji,
• wyzwalanie współzawodnictwa przez wprowadzanie specjalnych nagród, premii, wyróżnień i innych bodźców konkurencyjnych,
• wprowadzenie do mało aktywnej komórki nowego, aktywnego kierownika, który próbuje
zmienić dotychczasowe przyzwyczajenia i zasady organizacji (Griffin, 1996, s. 546);
( Karney, 1998, s. 108).
Wszystkie tego rodzaju zabiegi prowadzą do powstawania konfliktów w przedsiębiorstwie, a to zapobiega jego stagnacji.
Funkcjonalność konfliktów w prywatyzowanych przedsiębiorstwach w Polsce
145
Przeprowadzone badania jednoznacznie pokazały, że w większości przedsiębiorstw
dominuje tradycyjne spojrzenie na konflikt. Świadczy o tym to, że w prawie 58% przedsiębiorstw nie zaobserwowano świadomego pobudzania konfliktów.
Jednakże w ponad 42% przedsiębiorstw podejmowano próbę stymulowania konfliktów. Za najczęściej wykorzystywany czynnik sprawczy konfliktów w tych przedsiębiorstwach
uznano postępowanie wbrew regułom (ponad 24%). Wyrażało się to we włączaniu nowych
osób do przekazywania istotnych informacji lub też w przekazywaniu nieprawdziwych informacji załodze przez zarząd.
Na drugim miejscu, wśród metod stymulowania konfliktów, pojawiły się zmiany
struktury przedsiębiorstwa. Wskazało na nie ponad 12% respondentów.
Inne techniki pobudzania konfliktów były wymieniane dość rzadko. W nieco ponad
3% przedsiębiorstw wprowadzanie ludzi z zewnątrz (np. zatrudnianie nowych pracowników
mających inne doświadczenia) postrzegano jako metodę stymulowania konfliktów. Dokładnie
taki sam odsetek respondentów za czynnik przyczyniający się do powstania pożytecznych
konfliktów wykorzystywany w ich przedsiębiorstwach uznał wywoływanie współzawodnictwa poprzez wprowadzanie pobudzających do rywalizacji nagród.
Nikt nie wskazał na wybór odpowiednich kierowników, którzy próbowaliby zmienić
panujące w danej komórce przez dłuższy czas przyzwyczajenia jako na czynnik sprawczy
twórczych konfliktów (zob. rys. 7).
Rysunek 7. Stymulowanie konfliktów (w %)
Stymulowanie
poprzez
wprowadzanie ludzi
Stymulowanie
z zewnątrz
poprzez zmiany
3,1%
struktury
przedsiębiorstwa
12,1%
Stymulowanie
poprzez
wywoływanie
współzawodnictwa
3,1%
Stymulowanie
poprzez
postępowanie
wbrew regułom
24,2%
Nie stymulowano
konfliktów
57,4%
Źródło: opracowanie własne na podstawie ankiet.
Podsumowanie
Zaprezentowany przegląd skutków i funkcji konfliktów w przedsiębiorstwach pokazuje, że do konfliktów nie można być nastawionym wyłącznie negatywnie, bowiem takie podejście prowadzi zazwyczaj do próby ich całkowitego wyeliminowania. Wyrażanie sprzeczności jest jednak zjawiskiem naturalnym i pozytywnym, a o ich funkcjonalności decyduje
przede wszystkim sposób patrzenia na nie i uświadomienia sobie, że z sytuacji konfliktowych
zazwyczaj można wyciągnąć coś budującego, co przyczyni się do rozwoju przedsiębiorstwa.
Zadawalający jest fakt, że coraz więcej osób zauważa konstruktywność konfliktów.
Konflikty nie są przez nich postrzegane wyłącznie jako zło, którego trzeba jak najszybciej
146
Iwona Salejko-Szyszczak
pozbyć się, ale są dla nich wyzwaniem. Wydawałoby się, że konflikty ze swej natury są zjawiskiem nieetycznym, a znalezienie tak wielu pozytywnych skutków i funkcji konfliktów
niewątpliwie przeczy tej hipotezie.
BIBLIOGRAFIA:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
Balawajder K., (1998), Komunikacja. Konflikty. Negocjacje w organizacji, Wydawnictwo Uniwersytet Śląski, Katowice.
Buchanan D., Huczyński A., (1997), Organizational behaviour, Wydawnictwo Prentice
Hall, Glasgow.
Fisher D., (1993), Communication in organizations, Wydawnictwo West Publishing
Company, Minneapolis/St. Paul.
Gliński B., Kuc B.R. (red.), (1990), Podstawy zarządzania organizacjami, Państwowe
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Griffin R.W., (1996), Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa.
Grzesiuk L. i inni, (2001), Umiejętności menedżera. Psychologia stosowana dla menedżerów, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa im Ryszarda Kazarskiego, Warszawa.
Karney E.J., (1998), Psychologia w zarządzaniu. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo
Międzynarodowa Szkoła Menedżerów Sp. z o.o., Warszawa.
Kieżun W., (1997), Sprawne zarządzanie organizacją, Wydawnictwo Szkoła Główna
Handlowa, Warszawa.
Koźmiński A.K., Piotrowski W. (red.), (1998), Zarządzanie, Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Kuc B.R., (1999), Zarządzanie doskonałe, Wydawnictwo „Oskar–Master of Biznes”,
Warszawa.
Perechuda K., (1993), Nowoczesne metody zarządzania firmą, Wydawnictwo Akademia
Ekonomiczna, Wrocław.
Pocztowski A., (1998), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Wydawnicza „Antykwa”, Kraków.
Robbins S.P., (1998), Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.
Robey D., (1991), Designing organizations, Wydawnictwo Richard D. Irwin, Boston.
Rummel–Syska Z., (1990), Konflikty organizacyjne. Ujęcie mikrospołeczne, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Słownik Wyrazów Obcych, (1980), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Stoner J.A.F., Wankel Ch., (1996), Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa.
Szczupaczyński J., (1998), Anatomia zarządzania organizacją, Wydawnictwo Międzynarodowa Szkoła Menedżerów, Warszawa.
Sztumski J.,(1987), Konflikt społeczny, Wydawnictwo Uniwersytet Śląski, Katowice.
Webber R.A.,(1990), Zasady zarządzani organizacjami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Zbiegień–Maciąg L. i inni, (1996), Zarządzanie personelem w firmie, Wydawnictwo
Akademia Górniczo−Hutnicza, Kraków.