strategia rozwoju

PROFIL DZIAŁANIA W OPARCIU O
ZINTEGROWANĄ ANALIZĘ
SWOT/TOWS – STRATEGIA ROZWOJU
STRATEGIA ROZWOJU
1. Wstęp
Celem niniejszego opracowania jest zaprezentowanie w przystępny sposób problematyki
związanej z budowaniem strategii rozwoju. Dokument informuje o roli, jaką odgrywa
strategiczne myślenie w nowoczesnym zarządzaniu oraz jego znaczeniu dla
konkurencyjności każdej organizacji. Opracowanie ma formę praktycznego poradnika.
Zawiera najistotniejsze informacje, niezbędne do zbudowania strategii rozwoju instytucji
otoczenia biznesu. Jest przeznaczone dla osób zarządzających oraz pracujących
w instytucjach otoczenia biznesu, tj. agencjach rozwoju regionalnego i lokalnego,
centrach wspierania biznesu, izbach przemysłowo-handlowych, instytutach badawczorozwojowych, funduszach poręczeń kredytowych, funduszach pożyczkowych, szkołach
biznesu, organizacjach rzemiosła, fundacjach, stowarzyszeniach, inkubatorach
przedsiębiorczości, centrach transferu technologii, a także organizacjach reprezentujących
przedsiębiorców.
2. Rola strategii rozwoju i strategicznego myślenia w procesie
zarządzania
Polskie instytucje otoczenia biznesu – podobnie, jak i inne podmioty gospodarcze –
działają w warunkach postępującej globalizacji i nasilającej się konkurencji. Z tego
względu, a także z uwagi na fakt, iż zmiany na rynku zachodzą w coraz szybszym tempie,
strategiczne myślenie oraz umiejętność prawidłowego budowania strategii rozwoju przez
instytucje otoczenia biznesu stanowią kluczowe czynniki sukcesu tych organizacji.
Niestety są to czynniki zazwyczaj niedoceniane. Instytucje otoczenia biznesu – podobnie
jak ich główni klienci, tj. małe i średnie firmy – rzadko dostrzegają konieczność budowania
strategii, zastępując to działanie planowaniem długo- (rzadziej) lub krótkoterminowym
(częściej). W ten sposób, zupełnie nieświadomie, same zamykają sobie drogę rozwoju.
Jest to związane z faktem, iż istnieje zasadnicza różnica pomiędzy strategią a planem.
Zrozumienie tej różnicy stanowi fundament strategicznego myślenia.
Strategia rozwoju – to wytyczne, warunkujące dokonywanie przez organizację takich
wyborów, które są zgodne z istotą i kierunkami jej działania. Te wybory dotyczą wielu
różnych aspektów funkcjonowania instytucji, np.:
• świadczonych usług
• geograficznego obszaru działania
• grup klientów, tj. segmentów rynku
• wewnętrznego potencjału organizacji
• jej wzrostu i osiąganego zysku
• alokacji zasobów.
Zgodnie z powyższą definicją, strategia wyznacza kierunek rozwoju instytucji. W związku
z tym ma ona charakter priorytetowy w stosunku do planowania długoterminowego oraz
wynikającego z niego planowania krótkoterminowego. Planowanie wynika bowiem
ze strategii, a nie odwrotnie. Poniższa tabela prezentuje dotychczasową sytuację
organizacji oraz jej prognozę na przyszłość w zależności od tego, czy posiada ona jasno
sformułowaną strategię rozwoju oraz czy prowadzone przez nią działania są efektywne.
Tabela 2.1: Wpływ jakości strategii oraz działań instytucji na jej dotychczasową i przyszłą
sytuację
strategia
przejrzysta
nieprzejrzysta
działania
skuteczne
nieskuteczne
Sukces
w
przyszłości.
przeszłości
i Sukces w przeszłości, ale małe
prawdopodobieństwo na jego
powtórzenie w przyszłości.
Nawet, jeśli w krótkim okresie Porażka w
czasu udało się osiągnąć przyszłości.
sukces w przeszłości, to
istnieje
małe
prawdopodobieństwo na jego
powtórzenie w przyszłości.
przeszłości
Źródło: Na podstawie Cox K.K., Kotler P., Marketing management and strategy, PrenticeHall Inc., Englewood Cliffs, USA 1988, s. 50.
Jak pokazuje powyższa tabela, fakt, iż dana instytucja działała dotychczas efektywnie, nie
gwarantuje podobnego sukcesu w przyszłości. Podmioty, które chcą utrzymać się na
rynku i maksymalnie uniezależnić swoje „być” albo „nie być” od przypadku, powinny
funkcjonować w oparciu o strategię rozwoju, tj. opracowywać plany działania na
podstawie sporządzonej wcześniej strategii. Instytucje, które postępują inaczej, czyli
prowadzą swoją działalność jedynie na podstawie planów działania (nawet
długoterminowych) popełniają ten błąd, że planują przyszłość, dokonując projekcji na
podstawie teraźniejszości. To w naturalny sposób zawęża ich pole widzenia i utrudnia
skonstruowanie wizji, która odbiegałaby od dotychczasowych wzorców postępowania,
a te – choćby najskuteczniejsze – nie są wieczne. Osiągnięcie pozycji przewagi
i
konkurencyjnej wymaga bowiem innowacyjnego podejścia do zarządzania oraz polega na
ciągłym poszukiwaniu nowych rozwiązań. Trudno tego dokonać, działając w oparciu
o stare, utarte schematy, zwłaszcza na obecnym, tak bardzo wymagającym rynku.
Zawarte w poniższej tabeli pytania, stanowią sprawdzian, czy dana organizacja
funkcjonuje w oparciu o strategię rozwoju, czy też opiera się jedynie na planach działania.
Tabela 2.2: Test na stopień oddziaływania strategii rozwoju na funkcjonowanie instytucji










Czy polityka instytucji i decyzje, dotyczące usług oraz kwestii marketingowych,
są często wynikiem zewnętrznych uwarunkowań, takich jak np. działania
podejmowane przez władze, konkurencję czy inne organizacje?
Czy działania instytucji są warunkowane nadarzającymi się możliwościami
inwestycyjnymi?
Czy obecna struktura organizacyjna instytucji wpływa na to, czym instytucja
będzie się zajmować w przyszłości?
Czy roczny budżet decyduje o tym, czym instytucja będzie w przyszłości?
Czy długoterminowe projekcje decydują o tym, jaka będzie instytucja w
przyszłości?
Czy w organizacji brakuje procedury, która opisywałaby metodę
przewidywania, mogących mieć wpływ na organizację, zmian w otoczeniu
instytucji?
Czy w instytucji formułowane są przypuszczenia/założenia, dotyczące
otoczenia, które później wykorzystuje się do projektowania oraz oceny planów
działania, a nie – budowania strategii?
Czy kierunek działalności instytucji zależy od tej osoby zarządzającej, która jest
bardziej przekonująca?
Czy różne osoby w organizacji (zwłaszcza menedżerowie) udzieliłyby
odmiennych odpowiedzi na pytanie, czym instytucja powinna być zarówno w
najbliższej, jak i dalszej przyszłości?
Czy misja instytucji jest w większym stopniu wykorzystywana w działalności
public relations organizacji niż jako wyznacznik, jakie w przyszłości powinny
być oferowane przez instytucję usługi oraz na jakich rynkach winna
funkcjonować?
Źródło: Na podstawie Cox K.K., Kotler P., Marketing management and strategy, Prentice-Hall
Inc., Englewood Cliffs, USA 1988, s. 53.
Liczba pozytywnych odpowiedzi na powyższe pytania jest odwrotnie proporcjonalna
do jakości strategii instytucji, tj. im częściej pada odpowiedź „tak”, tym większe
prawdopodobieństwo, że organizacja nie kieruje się w swojej działalności strategią rozwoju
lub robi to w niewłaściwy sposób.
3. Budowanie strategii rozwoju dla instytucji otoczenia biznesu
Budowa strategii rozwoju polega na odpowiedzi na trzy kluczowe, omówione poniżej,
pytania.
PYTANIE NR 1: W jakim punkcie na ścieżce rozwoju znajduje się instytucja oraz jaka
będzie jej prawdopodobna droga rozwoju? Jest to faza diagnozy prospektywnej,
ujmującej przeszłe i przewidywane, wewnętrzne oraz zewnętrzne czynniki, wpływające
na rozwój instytucji. Cel diagnozy – to przedstawienie dynamicznego bilansu zarówno
korzystnych, jak i niekorzystnych uwarunkowań, a także identyfikacja przewag
konkurencyjnych oraz barier rozwoju.
PYTANIE NR 2: Gdzie instytucja powinna się znaleźć w określonym momencie,
wyznaczonym horyzontem strategii (np. za 5 lat)? Na tym etapie opisuje się stan
docelowy, czyli wizję instytucji na końcu okresu, jakiego dotyczy strategia rozwoju. Dla
mniejszych organizacji, takich jak instytucje otoczenia biznesu, zazwyczaj przyjmuje się
perspektywę 5-letnią. Dla przyjętego horyzontu czasowego formułuje się misję i cele
strategiczne instytucji.
PYTANIE NR 3: W jaki sposób pożądany stan zostanie osiągnięty, tj. jak zostaną
zrealizowane wyznaczone cele strategiczne?
Ta część strategii opisuje, jak zostaną wykorzystane atuty instytucji oraz szanse dla
osiągnięcia wyznaczonych celów strategicznych, a także w jaki sposób przezwyciężone
będą słabości organizacji i pokonane bariery rozwoju. Wyznaczone zostają cele
operacyjne oraz opisane środki i działania, mające zagwarantować prawidłową realizację
strategii.
Struktura strategii rozwoju odpowiada trzem przedstawionym powyżej zagadnieniom
tematycznym.
Przed uruchomieniem procesu opracowywania strategii rozwoju, warto jeszcze wcześniej
zastanowić się nad tym, co będzie katalizatorem strategii, czyli jej siłą napędową. Badania
pokazują, że istnieje dziewięć głównych obszarów strategicznych, które wywierają
największy wpływ na istotę i kierunki działania organizacji. Te dziewięć obszarów można
zakwalifikować do trzech podstawowych kategorii, co obrazuje poniższa tabela.
Tabela 3.1: Kategorie i obszary strategiczne
Kategoria
Produkty lub usługi/rynki
Potencjał instytucji
Rezultaty
Obszar strategiczny


Oferowane produkty/usługi
Potrzeby rynkowe





Technologie
Moce produkcyjne
Metody sprzedaży
Metody dystrybucji (tj. udostępniania
produktów/usług)
Zasoby naturalne


Wielkość/rozwój finansowy
Zwrot kapitału/zysk
Źródło: Na podstawie Cox K.K., Kotler P., Marketing management and strategy, PrenticeHall Inc., Englewood Cliffs, USA 1988, s. 55.
Organizacje, dla których strategii rozwoju siłą napędową są oferowane produkty/usługi,
rzadko zmieniają swoją ofertę, a nawet jeśli to robią, to nowe produkty/usługi są bardzo
podobne do wcześniejszych. Strategia rozwoju takich instytucji koncentruje się na
poszukiwaniu i zdobywaniu nowych rynków, tj. nabywców, dla stałych produktów/usług.
Potencjał wewnętrzny jest wykorzystywany do wspierania dotychczasowych
produktów/usług, np. w celu ich udoskonalenia i zmodyfikowania, a nie –
do opracowania nowych.
Odmiennie postępują instytucje, dla których strategii rozwoju katalizatorem są potrzeby
rynku. Takie organizacje bezustannie szukają na rynku nowych potrzeb i jednocześnie
wdrażają nowe produkty/usługi oraz nowoczesne rozwiązania, gwarantujące jak najlepsze
zaspokojenie tych potrzeb. Potencjał wewnętrzny instytucji o takiej sile napędowej
strategii służy wspieraniu dotychczasowych produktów i rynków. Jednocześnie jednak
podmioty te starają się wzbogacić swój potencjał w taki sposób, aby umożliwiał im rozwój
nowych produktów/usług.
Organizacje, dla których strategii rozwoju siłą napędową jest potencjał instytucji (np.
metody sprzedaży czy dystrybucji) koncentrują się na rozwijaniu takich produktów/usług,
jakie pozwalają im ten potencjał maksymalnie wykorzystać (np. oferują produkty/usługi,
które mogą sprzedawać lub udostępniać przy pomocy tej samej metody). Właśnie dla
tych produktów/usług poszukują rynków zbytu.
Instytucje, których strategia rozwoju opiera się na kategorii trzeciej, tj. rezultatach,
wyznaczają sobie bardzo konkretne, ściśle określone cele (np. finansowe) i robią
wszystko, aby te cele osiągnąć. Temu podporządkowują zakres swojej oferty
produktowej/usługowej oraz rynki, na jakich działają. Z tego powodu często ich oferta
jest niespójna tematycznie, a zróżnicowanie rynków znaczne.
Jak pokazują opisane powyżej przykłady, koncepcje, na których opierają się strategie
rozwoju, są bardzo zróżnicowane. Ponadto, organizacje poszukują niekiedy nowych
rozwiązań i dokonują zmian. Dość powszechne jest przechodzenie od strategii,
zasadzającej się na oferowaniu produktów/usług, do strategii, bazującej na potrzebach
rynkowych oraz od strategii „mocy produkcyjnych” do „oferowanych produktów/usług”.
Stosunkowo najrzadziej spotykana jest ostatnia kategoria, tj. strategia, opierająca się na
rezultatach. Wyznaczanie celów finansowych – to naturalna część procesu planowania
każdej instytucji, ale bardzo rzadko stanowi ono siłę napędową strategii rozwoju .
Ze względu na specyfikę działania instytucji otoczenia biznesu, ich strategie rozwoju
najczęściej bazują na potrzebach rynkowych. Organizacje te często mają charakter
regionalny i nie dążą do ekspansji terytorialnej, co jest sprzeczne ze strategią zasadzającą
się na oferowanych produktach/usługach. Nie zajmują się produkcją, co znacznie
ogranicza możliwość budowania efektywnej strategii rozwoju w oparciu o potencjał.
Wiele z nich to instytucje non-profit, których podstawy funkcjonowania nie stanowi
osiągnięcie określonego zysku.
3.1
Diagnoza prospektywna
Pierwszy etap formułowania strategii rozwoju instytucji otoczenia biznesu polega na
przeanalizowaniu bieżącej sytuacji organizacji, przy uwzględnieniu wszystkich czynników
wewnętrznych oraz uwarunkowań zewnętrznych, a także ich przyszłych konsekwencji.
3.1.1 Analiza SWOT
Narzędziem, które się w tym celu wykorzystuje najczęściej jest analiza SWOT
(ang. S – strengths, W – weaknesses, O – opportunities, T – threats), tj. silnych i słabych
stron instytucji oraz szans i zagrożeń w jej otoczeniu. Wyniki analizy prezentuje
się w formie tabelarycznej. Poniżej znajduje się przykładowa, uproszczona analiza SWOT
dla hipotetycznej instytucji otoczenia biznesu.
Tabela 3.2: Analiza SWOT instytucji otoczenia biznesu
Atuty
Słobości
• szybkość obsługi
• wąski zakres świadczonych usług
• duża dostępność i zasięg geograficzny usług
• brak kompleksowej oferty
• stabilna sytuacja finansowa instytucji
• brak nowych produktów
• wykwalifikowana kadra
• nieskoordynowane działania promocyjne
• dobry system motywacyjny
• brak badań marketingowych
Szanse
Zagrożenia
• porozumienia z innymi partnerami, • nasilająca się konkurencja
przynależność do sieci organizacji
• mała siła nabywcza klientów
• dostęp do środków UE
• zwiększone wymagania klientów
•prywatyzacja przedsiębiorstw – potencjalnych w zakresie kompleksowości obsługi
klientów
• ryzyko utraty klientów
Źródło: Opracowanie http://archiwum.parp.gov.pl/partnerinfo/doc/oprac_4.pdf
Atutów i słabości organizacji należy poszukiwać, dokonując wnikliwej analizy
następujących obszarów jej funkcjonowania:
• marketing:
− zakres świadczonych usług
− „cykl życia” usług
− jakość i poziom oferowanych usług: kompleksowość, dostępność, poziom
informatyzacji, szybkość i profesjonalizm obsługi
− poziom cen
− wahania cen
− kanały dystrybucji usług (tj. formy udostępniania, np. osobiście, przez telefon
lub Internet)
− zasięg geograficzny
− zewnętrzny przepływ informacji, tj. kontakt instytucji z otoczeniem (klientami
oraz potencjalnymi klientami)
− znajomość rynku (prowadzenie badań marketingowych)
− umiejętność dostosowania się do rynku
− skuteczność, spójność, umiejętność
promocyjnych i public relations
planowania
oraz
realizowania
działań
− wizerunek instytucji
− wizerunek oferowanych usług
• finanse:
− środki płynne, czyli wielkość aktywów o najwyższym
(krótkoterminowych)
stopniu płynności
− zapotrzebowanie na środki obrotowe, tj. w jakim stopniu kapitał obrotowy organizacji
gwarantuje zachowanie bieżącej płynności
− samofinansowanie, czyli wykorzystanie funduszy własnych instytucji do finansowania
jej działalności
− ogólne zadłużenie, tj. stosunek zobowiązań ogółem do aktywów ogółem
− fundusze własne instytucji
− koszty ogólne
− zysk brutto
− zysk netto
− rentowność ekonomiczna
− rentowność finansowa, przy czym warto tutaj zwrócić uwagę na fakt, iż wskaźniki takie
jak zysk i rentowność nie mają istotnego znaczenia dla instytucji o charakterze
niedochodowym, gdyż z założenia nie osiągają zysku albo jest on minimalny;
dla wszystkich instytucji otoczenia biznesu
– bez względu na formę prawną
– w szczególności dla instytucji typu non-profit kluczowym czynnikiem sukcesu
o charakterze finansowym jest płynność finansowa oraz sposoby radzenia sobie z jej
brakiem albo zapobiegania temu brakowi, np. poprzez angażowanie się głównie w te
projekty pomocowe, które są finansowane „z góry” lub na zasadzie zaliczki, a nie –
refundacji kosztów
• kontrola zarządcza:
− opracowywanie oraz wdrażanie i weryfikowanie strategii rozwoju oraz planów długoi krótkoterminowych
− system zarządzania jakością
− dostęp do baz danych i informacji
− system zarządzania informacjami
− jakość systemów informatycznych
− analiza kosztów
− rachunki klientów, tj. zasób informacji na szczeblu zarządczym na temat rachunków
klientów (salda, wysokości obrotów, częstotliwości korzystania z usług)
− plan finansowania, czyli zarządzanie „luką” terminową (utrzymywanie zapewniających
płynność proporcji między terminem zapadalności oraz wymagalności zobowiązań
i należności)
− plan zarządzania środkami płynnymi, tj. decyzje na szczeblu zarządczym na temat
lokowania krótkoterminowych nadwyżek finansowych, związanych z istnieniem nadwyżki
płynności
• potencjał kadrowy:
− klarowny podział kompetencji działów / pracowników
− szkolenie / doskonalenie zawodowe
− wewnętrzny przepływ informacji
− system motywacyjny i awansu
− poziom zarobków
− system oceny pracowników
− stosunki międzyludzkie, kultura organizacji
− rekrutacja
− struktura wiekowa pracowników.
Swoich szans oraz zagrożeń instytucje otoczenia biznesu mogą upatrywać w:
• makrootoczeniu:
− stabilność lub brak stabilności politycznej
− korzystna lub niekorzystna polityka rządu oraz władz regionalnych/lokalnych wobec
instytucji otoczenia biznesu (przepisy podatkowe i prawne, instrumenty wsparcia dla
instytucji otoczenia biznesu, etc.)
− istnienie lub brak programów pomocowych państw obcych (zwłaszcza finansowanych
przez Unię Europejską)
− kondycja przedsiębiorstw
− prywatyzacja przedsiębiorstw
− stopa lokalnego bezrobocia
− lokalny poziom zarobków
− zmiany społeczno-kulturalne: ewolucja postaw klientów, zmiana stylu nabywania usług,
wzrost świadomości ekologicznej, etc.
− stopa procentowa
− dopływ zagranicznego kapitału lub jego brak
− dostępne instrumenty rynku kapitałowego
− kurs wymiany walut
− stopa inflacji
− zmiana cen paliw i energii
− infrastruktura dostępna na obszarze funkcjonowania organizacji,
przy czym dla organizacji, działających na rzecz biznesu, najistotniejsza jest polityka władz
regionalnych i lokalnych na terenie objętym ich działalnością, otwartość tych instytucji na
współpracę, zaangażowanie w inicjatywy organizacji pozarządowych oraz ich sprawne
funkcjonowanie; kolejnym ważnym obszarem analizy jest kondycja grup docelowych,
tj. MŚP (dochodowość przedsiębiorstw, innowacyjność, wielkość, stabilność etc.)
lub/i bezrobotnych (wielkość i struktura bezrobocia); warte dokładniejszego
przeanalizowania są także dostępne środki i programy pomocowe (dziedziny i wysokość
wsparcia)
• mikrootoczeniu:
− rosnąca lub umiarkowana konkurencja
− ryzyko nowych konkurentów
− łączenie się i porozumienia konkurentów
− rosnąca lub malejąca siła nabywcza klientów i potencjalnych klientów
− rosnące lub stałe wymagania klientów
− możność zawarcia porozumienia z partnerami i budowania sieci lub brak takiej
możliwości
− pozyskanie nowych rynków lub ryzyko utraty dotychczasowych
− pojawienie się substytutów, tj. usług spełniających podobne bądź zupełnie pokrywające
się funkcje, mających podobne zastosowanie i dających podobne korzyści (np. dla szkoleń
w zakresie HCCP substytutem może być doradztwo w tej dziedzinie)
− zmiany w zakresie dystrybucji (np. zwiększenie dostępności usług przez Internet), przy
czym najistotniejszym obszarem analizy z punktu widzenia instytucji otoczenia biznesu są
konkurenci oraz oferowane przez nich usługi, a także ich substytucyjność oraz dystrybucja
czyli sposoby ich udostępniania klientom w kontekście wymagań oraz oczekiwań
nabywców; dokładna analiza niniejszych aspektów pozwala zdefiniować cele marketingu,
który służy m.in. udoskonalaniu usług, ulepszaniu ich dystrybucji (czyli zwiększaniu
dostępności) oraz właściwemu pozycjonowaniu na rynku, np. poprzez wyróżnianie ich
spośród innych im podobnych (w tym także substytutów).
Oczywiście każda instytucja powinna poddać analizie jak najwięcej obszarów
tematycznych. Przedstawiona wyżej lista może zostać rozbudowana w zależności
od potrzeb oraz zakresu i zasięgu działania danej organizacji.
Zaprezentowanie wyników analizy SWOT w formie syntetycznej tabeli – to efekt końcowy
wspólnej pracy tych osób w obrębie instytucji otoczenia biznesu, które są odpowiedzialne
za poszczególne dziedziny jej funkcjonowania, takie jak marketing, finanse, zarządzanie
i polityka personalna.
Obok analizy SWOT, która jest w praktyce najpowszechniej stosowana i z tego powodu
została tak szczegółowo omówiona w niniejszym opracowaniu, istnieją również inne
instrumenty analizy strategicznej. Mogą one pełnić dwojaką funkcję – z jednej strony
uzasadniać obranie przez organizację pewnej strategii w przyszłości, a z drugiej strony
zostać wykorzystane jako narzędzia pomocnicze dla analizy SWOT, pomagające
zdefiniować aktualną sytuację organizacji przy uwzględnieniu różnych zmiennych.
Instrumenty najbardziej przydatne – z punktu widzenia instytucji otoczenia biznesu –
zostały poniżej pokrótce opisane.
3.1.2 Macierz BCG
Zgodnie z informacją, zawartą wcześniej w niniejszym opracowaniu, jednym z zagadnień
o charakterze marketingowym, branych pod uwagę w analizie SWOT, jest „cykl życia”
poszczególnych usług, oferowanych przez instytucję otoczenia biznesu. „Cykl życia”
odpowiada czterem kategoriom, jakie opisuje macierz Bostońskiej Grupy Konsultingowej,
czyli tzw. macierz BCG. Macierz ma podwójne zastosowanie – do kategoryzowania usług
oraz segmentów działalności organizacji. Schemat jest w obu przypadkach ten sam
i odpowiada zamieszczonemu poniżej wzorowi.
Tabela 3.3: Macierz BCG
rentowność kapitału
20%
stopa wzrostu
usługi/segmentu
wysoka
niska
GWIAZDA
DYLEMAT
duże
10%
potrzeby
kapitałowe
DOJNA KROWA
BALAST (PIES)
10
1
małe
0%
0
relatywny udział w rynku
Źródło: Na podstawie Strategor. Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa 1995, s. 126. Analiza
BCG opiera się na dwóch zmiennych strategicznych – stopie wzrostu rynkowego
usługi/segmentu analizowanej działalności oraz relatywnego udziału danej instytucji w tej
usłudze/segmencie (poziom rentowności). Za średnią stopę wzrostu uznaje się 10% lub
ustala się ją na podstawie stopy wzrostu dochodu narodowego brutto. Zazwyczaj wartość
ta mieści się w przedziale od 0% do 20%. W przypadku relatywnego udziału, mierzonego
relacją udziału instytucji w rynku do udziału w rynku głównego konkurenta, wartością
średnią jest 1.
Pełen „cykl życia” usługi przebiega od fazy, w której jest ona „dylematem”, poprzez
„gwiazdę” aż do „dojnej krowy”, która wreszcie zamienia się w „balast” („psa”).
„Dylematami” nazywamy usługi/segmenty, wyróżniające się niską rentownością,
ale szybkim wzrostem. Potrzebują one znacznych nakładów. Uzyskanie płynności
finansowej stanowi dla nich istotne wyzwanie. „Dylematy” wymagają osiągnięcia przez
organizację w dość krótkim czasie dobrej pozycji rynkowej, bo w przeciwnym razie mogą
łatwo stać się „balastami”. „Dylematami” są często usługi/segmenty nowe dla danej
instytucji, np. gdy organizacja szkoleniowa zaczyna oferować doradztwo lub instytucja
oferująca usługi dla MŚP zaczyna je również świadczyć bezrobotnym.
Usługi/segmenty – „gwiazdy” również charakteryzuje wysoka stopa wzrostu. Instytucja
dominująca na rynku, o niskich kosztach i wysokiej rentowności może dość łatwo
doprowadzić do samofinansowania „gwiazd”. Mimo to równowaga finansowa jest tu
bardzo chwiejna, gdyż szybki wzrost i niedojrzałość nowych usług/segmentów powodują
niebezpieczeństwo spadku udziału organizacji w rynku. Przykładowa instytucja, opisana w
poprzednim akapicie, przekształca nową usługę (doradztwo) lub segment (usługi dla
bezrobotnych) w „gwiazdy”, gdy znajduje na nie znaczący popyt.
Za „dojne krowy” uważa się te usługi/segmenty, które wyróżnia słaby wzrost. Znajdują się
one w fazie dojrzałości lub schyłku. Wymagają niewielkich dodatkowych nakładów. Ich
zdolności wytwórcze zapewniają dopływ kapitału, pozwalający finansować środki
obrotowe. Są to usługi/segmenty o wysokiej rentowności, jeżeli instytucja ma na rynku
pozycję dominującą. Ich cechą charakterystyczną jest dodatnia płynność finansowa.
W naszej przykładowej organizacji „dojną krową” są szkolenia oraz usługi dla MŚP.
„Balasty” (lub „psy”) – to usługi/segmenty o niewielkim potencjale rozwojowym.
Wymagają nieznacznych nakładów kapitałowych, ale ich płynność jest równa 0,
a rentowność – zerowa lub ujemna. Usługi/segmenty te są mało atrakcyjne i stanowią
potencjalne zagrożenie danej dla instytucji . Przykładem „balastów” mogą być usługi
doradcze świadczone prywatyzowanym firmom na obszarze, gdzie proces prywatyzacji
dobiega końca i dotyczy nielicznych podmiotów.
Dokonując oceny swojej obecnej sytuacji na rynku oraz określając swoją przyszłą pozycję
w perspektywie horyzontu czasowego, objętego strategią rozwoju, instytucje otoczenia
biznesu powinny dokładnie przeanalizować wszystkie oferowane przez siebie usługi oraz
segmenty, na których działają. Macierz BCG może w tym bardzo pomóc.
3.1.3 Macierz Ansoffa
Innym narzędziem, które może okazać się pomocne do opisania zarówno aktualnej
sytuacji organizacji, jak i docelowej, jest macierz H. I. Anstoffa. Wyróżnia ona cztery
modele działania instytucji w zależności od rodzaju rynku, na którym funkcjonuje oraz
rodzaju oferowanej usługi. Obrazuje to poniższa tabela.
Tabela 3.4: Macierz Ansoffa
usługa
dotychczasowa
nowa
dotychczasowy penetracja rynku
rozwój usługi
nowy
dywersyfikacja
rynek
rozwój rynku
Źródło: Na podstawie Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing, PWE, Warszawa
1994, s. 339.
Organizacje funkcjonujące na dotychczasowym rynku i oferujące znane na tym rynku
usługi koncentrują się na penetracji tego rynku, tj. intensyfikują działania promocyjne
i sprzedaż w celu dostarczenia tej samej usługi dotychczasowym nabywcom. Strategia
penetracji rynku polega na dążeniu do zwiększenia sprzedaży i podniesienia poziomu
korzystania z usługi przez taki sam typ klientów. Ten efekt można osiągnąć m.in. poprzez
następujące przedsięwzięcia:
• osłonienie własnego pola działania przed konkurentami, np. przez pogłębioną
segmentację rynku, identyfikowanie specjalnych segmentów rynku, koncentrowanie
się na nabywcach często korzystających z usług instytucji oraz poszukiwanie nowych
kanałów udostępniania usług)
• zwiększenie udziału w rynku, np. poprzez przyciąganie nowych nabywców (odciąganie
ich od konkurentów), stosowanie obniżek cen, intensyfikację dystrybucji oraz akwizycji
sprzedaży
• zwiększenie częstotliwości korzystania przez nabywców z usług organizacji. Strategia
penetracji rynku znajduje zastosowanie na rynkach nasyconych i stabilnych oraz gdy
produkty znajdują się w dalszych fazach „cyklu życia”. Z uwagi na dobrą znajomość rynku,
instytucja ma do czynienia z mniejszym ryzykiem podjęcia błędnej decyzji. Penetracja
rynku jest strategią trudną do stosowania w długim okresie ze względu na swe oczywiste
ograniczenia.
Strategia rozwoju rynku polega na oferowaniu tej samej usługi, ale o innym przeznaczeniu
(np. sporządzania biznesplanu dla potrzeb uzyskania unijnej dotacji zamiast w celu
otrzymania kredytu bankowego) i w innych segmentach rynku. Zazwyczaj wybór tej
strategii niesie ze sobą konieczność wprowadzania zmian do działań marketingowych
instytucji, gdyż wychodzi ona poza dotychczasowe pole działania i wymaga dostosowania
się do potrzeb oraz oczekiwań nowych klientów.
Organizacje, które oferują nowe lub zmodernizowane usługi w dotychczasowym
segmencie klientów stosują strategię rozwoju produktu. Zmiany cech usługi, powodujące
np. nowe jej zastosowanie lub lepsze dopasowanie do potrzeb nabywców, prowadzą do
zwiększenia popytu, a w rezultacie – wzrostu wartości sprzedaży.
Instytucje, postępujące zgodnie ze strategią dywersyfikacji, proponują nowe usługi
w nowych segmentach klientów. Wymaga to od nich całkowitego przegrupowania swoich
zasobów, wykorzystania nowych technik oraz nowych kwalifikacji. Dywersyfikacja może
zostać dokonana przez organizacje samodzielnie, poprzez zakup licencji (know-how)
lub przez nabycie innej instytucji lub fuzję z nią.
Dokonując analizy swojej bieżącej sytuacji, osoby zarządzające powinny mieć dokładne
informacje na temat strategii stosowanej przez organizację na poszczególnych rynkach
docelowych.
3.1.4 Segmentacja strategiczna
Niezbędnym elementem analizy strategicznej jest segmentacja strategiczna, która
pomaga zarówno ujawnić szansę stworzenia lub nabycia przez instytucję nowych form
działalności, jak i zwrócić uwagę na konieczność rozwinięcia lub zaniechania przez nią
istniejącej działalności. Narzędzie to stymuluje zmiany średnio- i długookresowe.
Segmentacja strategiczna polega na wyodrębnieniu przez organizację takich dziedzin
działalności, które wyróżniają się unikatową kombinacją kluczowych czynników sukcesu,
opartych na szczególnych umiejętnościach i doświadczeniu danej instytucji. Instrument
ten służy dokonaniu podziałów, które zagwarantują najbardziej optymalną alokację
zasobów, jakimi dysponuje dana instytucja. Podstawę segmentacji strategicznej stanowi
analiza kompetencji, umożliwiających podjęcie walki konkurencyjnej w danym
segmencie.
Każdy segment strategiczny charakteryzuje jednakowa technologia, ten sam rynek oraz ci
sami konkurencji. W przeciwieństwie do segmentacji marketingowej, segmentacja
strategiczna uwzględnia wszystkie rodzaje działalności organizacji.
Do kryteriów, przy użyciu których dokonuje się identyfikacji podobieństw oraz różnic
pomiędzy poszczególnymi analizowanymi obszarami działalności instytucji, należą:
• rodzaj klientów
• potrzeby nabywców
• kryteria korzystania przez nabywców z usług, oferowanych w obrębie danego obszaru
działalności
• sposób dystrybucji czyli udostępniania usług
• konkurencja
• technologia
• struktura kosztów.
Jeżeli dwa typy działalności według wyżej wymienionych kryteriów są identyczne, to
należą do tego samego segmentu strategicznego
Zaletą segmentacji strategicznej jest fakt, iż dostarcza ona twórcom strategii rozwoju
informacji o odpowiednim stopniu uogólnienia .
3.2
Misja organizacji i cele strategiczne
Na drugim etapie budowania strategii rozwoju instytucji należy podjąć decyzję, jaka
powinna być instytucja w przyszłości, tj. na końcu okresu, wyznaczonego horyzontem
czasowym strategii.
Oczywiście odpowiedź na pytanie: „Dokąd zmierzamy?” pada w oparciu o dokonaną
wcześniej diagnozę prospektywną oraz na podstawie identyfikacji powiązań pomiędzy
poszczególnymi elementami analizy SWOT. Należy zastanowić się, które atuty można
wykorzystać, aby zminimalizować zagrożenia, a także jakie szanse mogą pomóc
w zniwelowaniu słabości instytucji.
Stan docelowy określa się formułując misję organizacji oraz cele strategiczne.
Misja – to cel nadrzędny, któremu ma służyć dana instytucja, podstawa jej działania
i podejmowania decyzji. Zgodnie z tym, co zostało już powiedziane wcześniej, misja
organizacji jest kształtowana przez:
• historię instytucji
• preferencje kierownictwa
• otoczenie
• zasoby
• posiadane kompetencje.
Prawidłowo sformułowana misja:
• koncentruje się na ograniczonej liczbie celów
• określa zakres konkurencji (usługi i ich zastosowanie, segmenty rynku czy konkretna
branża)
• ma charakter motywujący
• podkreśla najważniejsze zasady, jakimi instytucja chce się kierować
• nakreśla wizję przyszłości i kierunki działań .
Poniżej zaprezentowane zostały przykłady dobrze sformułowanych misji:

przykład 1:
 Być godnym zaufania wiodącym dostarczycielem usług informacyjnych dla małych
i średnich przedsiębiorstw.
 Uzyskać i utrzymać czołową pozycję w sektorze usług informacyjnych dzięki
doskonałej jakości świadczonych usług, wrażliwości na potrzeby klientów i ciągłej
innowacyjności.
 Konsekwentnie dążyć do rozwoju i doskonałości.
 przykład 2:
 Zbudowanie silnej, trwałej pozycji instytucji na rynku usług doradczych na
podstawie przewagi osiągniętej na rynku usług szkoleniowych.
 Uzyskanie rangi „instytucji doradczo-szkoleniowej pierwszego wyboru” dla
sektora przedsiębiorstw w oparciu o uniwersalną ofertę oraz wysoką jakość usług
Krokiem wtórnym w stosunku do sformułowania misji organizacji jest określenie jej celów
strategicznych. Cele strategiczne wyznaczają główny kierunek działania instytucji przy
uwzględnieniu jej misji, roli (miejsce w społeczeństwie, ogólnie określona działalność,
którą może wykonywać wśród innych organizacji tego typu) oraz pełnionych przez nią
zadań. Treść celów strategicznych zależy od przyjętej przez instytucję strategii rozwoju.
Mogą m.in. dotyczyć następujących zagadnień:
• wzrost (sprzedaż wartościowo lub ilościowo, wskaźnik wzrostu/spadku sprzedaży)
• pozycja konkurencyjna (udział rentowność rynku, preferencja marki)
• innowacyjność (udział nowych usług w sprzedaży, liczba nowych usług)
• rentowność (wielkość zysku, wskaźnik rentowności)
• wartość dla konsumentów (jakość usług, poziom zadowolenia nabywców usług, cena
w stosunku do ceny usług oferowanych przez konkurentów).
Poniżej podane zostały przykładowe cele strategiczne:
• utrzymanie wysokiej pozycji na rynku usług szkoleniowych dla małych i średnich
przedsiębiorstw
• wejście na rynek usług szkoleniowych osób rozpoczynających działalność gospodarczą
• podniesienie profesjonalnego poziomu kadry zarządczej i wykonawczej oraz budowa
nowej kultury instytucji, której podstawą będzie szybkie reagowanie na potrzeby klienta,
wysoka sprawność oraz konkurencyjność
• zwiększenie dostępności usług
• tworzenie technologicznej przewagi w zakresie systemów informacji istotnych dla
procesu zarządzania.
3.3 Plan marketingowy
Ostatnim elementem budowania strategii rozwoju jest skonstruowanie planu
marketingowego, odpowiadającego na pytanie, w jaki sposób wyznaczone cele
strategiczne zostaną osiągnięte.
Najpierw dobrze jest oszacować tzw. lukę strategiczną, czyli różnicę pomiędzy aktualną
a pożądaną pozycją instytucji, a następnie zastanowić się, w jaki sposób – wykorzystując
optymalnie potencjał organizacji – tę lukę zlikwidować
Dla potrzeb planu marketingowego należy dokonać segmentacji marketingowej, bardziej
szczegółowej w stosunku do omówionej wcześniej segmentacji strategicznej. Dokonuje
się jej w obrębie każdego sektora działalności instytucji. Opiera się na grupowaniu
nabywców usług według kryteriów takich samych potrzeb, zwyczajów i zachowań
rynkowych. Pomaga:
• dostosować usługi do klientów
• wybrać preferowane cele rynkowe
• określić narzędzia marketingu-mix (zakres, warunki, jakość oraz cenę świadczonych
usług, sposób ich dystrybucji i promocji)
Kolejnym krokiem jest sformułowanie celów operacyjnych, tj. celów krótkoterminowych,
których realizacja przyczyni się do osiągnięcia wyznaczonych wcześniej celów
strategicznych. Cele operacyjne dotyczą wszystkich obszarów funkcjonowania instytucji –
marketingu (przy uwzględnieniu segmentacji marketingowej), finansów, zarządzania oraz
polityki personalnej. Wyznaczają kierunki działań, podejmowanych w tych obszarach.
Dla każdego celu operacyjnego plan marketingowy powinien zawierać listę działań,
mających doprowadzić do zrealizowania tego celu.
Dobrze również jest umieścić informację, kto w obrębie instytucji lub jaki dział będzie
odpowiedzialny za realizację poszczególnych działań.
W przypadku, gdy działania mogą być finansowane spoza budżetu instytucji (np. ze
środków pomocowych), warto umieścić informację o dodatkowych źródłach
finansowania.
Opisowi poszczególnych działań powinno również towarzyszyć maksymalnie precyzyjnie
określenie efektów tych przedsięwzięć wraz z wyznaczeniem wskaźników,
które umożliwią monitorowanie procesu wdrażania strategii.
Kolejny istotny element planu marketingowego – to ramowy harmonogram działań,
dotyczący okresu, jaki obejmuje strategia rozwoju. Jest to narzędzie, ułatwiające
w dalszej perspektywie planowanie budżetowe, dokonywane w ramach sporządzania
rocznych planów finansowych instytucji.
4. Podsumowanie
Polskie instytucje otoczenia biznesu, podobnie jak i nabywcy ich usług – przedsiębiorcy,
funkcjonują na coraz szybciej zmieniającym się rynku. Rynek ten wymusza inne, niż
dotychczas stosowane, podejście do procesu zarządzania. Planowanie długookresowe nie
gwarantuje już sukcesu. Decyduje o nim przede wszystkim umiejętność strategicznego
myślenia, a także zdolność formułowania oraz wdrażania strategii rozwoju organizacji.
Planowanie stanowi niezbędny element strategii rozwoju instytucji otoczenia biznesu,
lecz jest ono efektem podjętej wcześniej decyzji o tym, jaka dana organizacja ma być
w przyszłości. Wizję przyszłości, tj. misję organizacji oraz cele strategiczne, formułuje się
natomiast na podstawie dokonanej uprzednio analizy strategicznej, obejmującej
wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji w otoczeniu oraz jej wewnętrzny potencjał.
Parafrazując wypowiedź anonimowego autora, można stwierdzić, iż: „Istnieją dwa rodzaje
instytucji otoczenia biznesu – te, które się zmieniają i te, których już nie ma...”.