Broszura informacyjna - Urząd Marszałkowski Województwa
Transkrypt
Broszura informacyjna - Urząd Marszałkowski Województwa
Broszura informacyjna Ewaluacja przygotowania jednostek samorządu terytorialnego do aplikowania o środki w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Dolnośląskiego na lata 2007-2013 Zamawiający: Urząd Marszałkowski Województwa Dolnośląskiego Wykonawca: Konsorcjum: Projekt współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego oraz ze środków Samorządu Województwa w ramach Pomocy Technicznej Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Dolnośląskiego na lata 2007 - 2013. Wrocław 30.10.2008 1 INFORMACJE Z REALIZACJI BADANIA Od czerwca do października 2008 roku na zlecenie Instytucji Zarządzającej Regionalnym Programem Operacyjnym dla Województwa Dolnośląskiego na lata 2008-2013 (IZ RPO WD) odbyło się badanie ewaluacyjne przygotowania Jednostek Samorządu Terytorialnego (JST) do aplikowania o środki w ramach RPO WD. Autorzy badania w celu udzielenia odpowiedzi na postawione pytania ewaluacyjne skupili się na niżej wymienionych aspektach: • • • Identyfikacje czynników mających wpływ na pozyskiwanie środków unijnych przez JST w okresie 2004 -2006 w ramach Priorytetu I i III Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego (ZPORR). Zdiagnozowanie metod przygotowania JST do aplikowania o środki w ramach RPO WD. Wskazanie czynników i narzędzi wspomagających JST w skutecznym ubieganiu się o środki w ramach Regionalnego Programu Operacyjnego dla Województwa Dolnośląskiego na lata 20072013. W celu dokonania wyboru próby celowej dla badania utworzono mapę aktywności i skuteczności gmin i powiatów w aplikowaniu o środki w ramach Priorytetu I i III ZPORR JST podzielono na następujące kategorie; • Aktywnie i skutecznie aplikujące w ramach ZPORR (wybrano 6 JST) • Aktywne mało skuteczne i o niskiej aktywności (wybrano 8 JST) • Wykazujące brak aktywności (wybrano 6 JST) W doborze próby celowej uwzględniono także gminy miejskie, miejsko-wiejskie i wiejskie, w proporcji właściwej dla województwa (20 - 30 – 50%). Miasta na prawach powiatu potraktowano jako gminy miejskie. Wynikiem było wybranie reprezentatywnej grupy 23 JST, w tym przedstawicieli 20 gmin, 2 powiatów oraz Samorząd Województwa. W każdej z jednostek badaniem objęto osoby piastujące najwyższe stanowiska; pracowników JST zaangażowanych w proces aplikowania o środki unijne oraz ich bezpośrednich przełożonych. Środki ZPORR przeznaczone na działania, w ramach których beneficjentami mogły być JST wyniosły ogółem 676 247 205 PLN. W okresie analizy JST złożyły łącznie 605 wniosków, aplikując o łączną kwotę 1 699 077 281 PLN, co przekraczało 2,5-krotnie ogólną wartość dostępnych środków. Liczba złożonych wniosków i podpisanych umów w ramach ZPORR 180 160 140 120 100 80 60 40 20 0 Liczba złożonych wniosków Liczba podpisanych umów gmina miejska gmina wiejska gmina miejsko-wiejska miasto na prawach powiatu powiat samorząd województwa 2 W badanym okresie podpisano łącznie 236 umów, w których stroną były Jednostki Samorządu Terytorialnego na łączną kwotę 703 922 316 PLN. Tym samym dofinansowano 39% projektów, spośród złożonych wniosków. Wyniki ewaluacji dają dość szeroki obraz specyfiki oraz uwarunkowań aplikowania o środki w ramach ZPORR 2004-2006, jak również przygotowań do realizacji RPO WD. W ramach analizy uwzględniono zarówno problemy i bariery w aplikowaniu o środki, jak i przykłady dobrych praktyk, które ułatwiały skuteczną realizację przedsięwzięć. W badaniu starano się opisać najistotniejsze problemy, z którymi borykają się JST. Dzięki przeprowadzonym w trakcie badania wywiadom pogłębionym i badaniom kwestionariuszowym stworzono katalog dobrych praktyk, których zastosowanie pozwoli JST na efektywniejsze aplikowanie w ramach RPO WD, oraz zaproponowano rekomendacje dla Instytucji Zarządzającej RPO WD, których wprowadzenie ułatwi prawidłowe i efektywne wdrażanie Programu. DOBRE PRAKTYKI DLA JST Organizacja procesu pozyskania środków Kluczem do sukcesu w dziedzinie pozyskania środków jest właściwa organizacja pozyskania środków, precyzyjny podział zadań, jak również odpowiedzialności w zakresie przygotowania i realizacji projektów. Niebezpieczne jest rozmycie kompetencji. Dobre efekty przynosiło w szczególności powołanie lidera projektu, na którym spoczywa odpowiedzialność za przygotowanie i realizację przedsięwzięcia. W niektórych jednostkach, które nie posiadały wyodrębnionych komórek do spraw funduszy unijnych, dla działań wykraczających poza obszar kompetencji jednego biura lub wydziału tworzone były międzywydziałowe zespoły. Dokumenty powołujące tego rodzaju jednostki określały precyzyjnie zadania oraz podział obowiązków – poszczególni pracownicy byli przypisani do realizacji konkretnych, wyspecyfikowanych zadań. Zespoły takie powoływane były na czas realizacji przedsięwzięcia. Planowanie oraz zarządzanie za pomocą procedur Dobre efekty daje opracowanie sformalizowanych procedur dla: (a) kluczowych operacji – m.in. planowanie środków budżetowych, aktualizacja planów, aktualizacja informacji na temat funduszy unijnych, kontrola jakości dokumentacji aplikacyjnej; (b) działań powtarzalnych – m.in. przygotowanie wniosków o płatność, sprawozdawczość okresowa. 3 Mimo nakładu pracy niezbędnego na przygotowanie procedur jest to inwestycja opłacalna - w dłuższej perspektywie tego rodzaju działania pozwalają usprawnić i skrócić czas realizacji kluczowych procesów. Sprawnie działające procedury pozwalają również zminimalizować ilość popełnianych błędów. Procedury wewnętrzne nie muszą mieć formy opasłych tomów. Mogą być przygotowane w formie czytelnych schematów graficznych, które pokazują kto, kiedy i za co odpowiada. Współpraca z firmami doradczymi Współpraca z firmami doradczymi na etapie przygotowania przedsięwzięć może być pomocnym elementem w aplikowaniu o środki pod warunkiem, że spełnione zostaną podstawowe warunki gwarantujące odpowiednią jakość zlecanych opracowań: specyfikacja istotnych warunków zamówienia oraz umowa z firmą doradczą powinna zawierać zapisy umożliwiające wyegzekwowanie właściwej jakości opracowań, np. szczegółowy opis oczekiwanego zakresu przedmiotu zamówienia dostosowany do specyfiki danego przedsięwzięcia; obowiązek przedstawiania sprawozdań okresowych; odroczenie części płatności do momentu zakończenia oceny formalnej i merytorycznej – uzależnienie wypłaty części wynagrodzenia od należytego przygotowania wyjaśnień oraz uzupełnień; pracownicy JST powinni aktywnie uczestniczyć w przygotowaniu dokumentacji aplikacyjnej (stanowić integralną część zespołu przygotowującego dokumentację), dzięki temu możliwa jest większa kontrola oraz bieżąca weryfikacja jakości realizowanych zadań; użytecznym narzędziem są listy sprawdzające pozwalające szczegółowo zweryfikować jakość oraz zgodność przygotowanych opracowań z wymogami programu operacyjnego – dzięki listom sprawdzającym pracownik, który nie posiada praktycznych umiejętności żeby przygotować dokumentację aplikacyjną ma możliwość rzetelnie zweryfikować jej jakość i adekwatność z przyjętymi założeniami. Wysokie koszty przygotowania dokumentacji aplikacyjnej wynikają niekiedy z konieczności zatrudnienia do realizacji zlecenia ekspertów z różnych dziedzin. Dobrą praktyką jest wprowadzenie polityki intensywnego pozyskania informacji od ekspertów opracowujących dokumentację aplikacyjną. Dzięki zaangażowaniu pracowników JST w proces przygotowania dokumentacji istnieje możliwość pogłębienia własnej wiedzy przepływ know-how. Ten aspekt współpracy z firmami doradczymi może być najbardziej owocny. Proces pozyskania know-how może polegać na przygotowaniu pytań zadawanych podczas spotkań z ekspertami oraz notatek, które staną się elementem bazy wiedzy na temat funduszy unijnych dostępnych również dla innych pracowników. W chwili obecnej pracownicy JST stosujące taką politykę posiadają szeroką wiedzę umożliwiającą weryfikację przygotowanych materiałów, jak również przygotowanie kompletnej dokumentacji aplikacyjnej dla mniejszych projektów. Wzmocnienie kadr Inwestycja w kapitał ludzki – jest najlepszą inwestycją. Przedstawiciele JST, które z sukcesem aplikowały o środki podkreślili, że polityka personalna była ważnym elementem polityki pozyskania środków zewnętrznych i miała istotny wpływ na sukcesy odniesione na tym polu. Środki przeznaczone na rozwój kadr zostały zwielokrotnione przez pozyskane dotacje. Zmniejszenie zależności od firm doradczych, których usługi stają się coraz droższe, powoduje dalsze oszczędności. Wzmocnienie kadr nie musi wiązać się z koniecznością wydatkowania dużych środków. Bardzo dobre rezultaty dają usprawnienia organizacyjne, które nie zawsze muszą wiązać się ze znacznymi kosztami. Wśród nich można wymienić: aktywną politykę zwiększania kwalifikacji zatrudnionych osób, poprzez opracowanie długookresowych planów lub strategii szkoleń dla pracowników – pełne wykorzystanie oferty szkoleniowej UMWD, uzupełnianej szkoleniami prowadzonymi przez firmy doradcze oraz udział pracowników w studiach podyplomowych z zakresu zarządzania projektami unijnymi (niektóre z nich są współfinansowane ze środków unijnych); zatrudnianie stażystów po studiach – młodzi ludzie często sprawdzali się w tej roli, stawali się wartościowymi pracownikami i zostawali w urzędzie po odbytym stażu; 4 wprowadzenie programu wzajemnego zwiększania kompetencji – dobre rezultaty daje przydzielenie stałej asysty opiekuna merytorycznego osobom z mniejszym doświadczeniem, dzięki czemu mogą one zdobywać doświadczenie realizując odpowiedzialne zadania, bez ryzyka popełnienia błędów wynikających z niedostatecznej wiedzy; zatrudnienie osób bez doświadczenia w zakresie funduszy, które przejmowały część bieżących zadań pracowników dotychczas zajmujących się funduszami, zmniejszając tym samym zakres obowiązków osób z doświadczeniem – co umożliwiło ich większe zaangażowanie lub całkowite przesunięcie do obsługi środków unijnych. Część JST podejmuje aktywne działania w celu przeciwdziałania rotacji kadr poprzez: wprowadzenie w bieżącym okresie programowania motywacyjnego systemu wynagrodzeń zależnego ściśle od ilości pozyskanych środków przez danego pracownika - jest to przykład stosowania dobrych praktyk wypracowanych w krajach sąsiednich; zapewnienie atrakcyjnych warunków zatrudnienia oraz systemu motywacji pozafinansowej – takich jak telepraca, system motywacyjny, samodzielność, pewność zatrudnienia, baza mieszkaniowa, korzystne warunki socjalne – system motywacji pozafinansowej, pozwala zatrzymać pracowników posiadających doświadczenie lub przyciągnąć nowych pracowników, mimo gorszych warunków płacowych. W ramach przygotowania do RPO WD można nawiązać współpracę z firmą konsultingową, która zbada potrzeby szkoleniowe pracowników i na tej podstawie przygotuje indywidualny program szkoleń. Długookresowe planowanie oraz dobre zarządzanie finansami Planowanie środków powinno opierać się na długookresowej polityce finansowej JST. Jako przykład dobrego planowania finansowego można przytoczyć następujące cytaty: Działania ukierunkowane na zapewnienie odpowiednich środków w budżecie rozpoczęły się już na samym początku okresu programowania i polegały na odpowiednio wczesnym zaplanowaniu i zabezpieczeniu środków w Wieloletnim Planie Inwestycyjnym. Środki zabezpieczane były również w preliminarzu finansowym. Zaplanowane środki były nienaruszalne, dzięki czemu nie pojawiały się później żadne trudności z zapewnieniem wkładu własnego. W celu zapewnienia płynnego finansowania projektów nawiązano współpracę z Bankiem Gospodarstwa Krajowego. Istotną rolę w jednostce odgrywa dokładne, długookresowe planowanie oraz kalkulacja kosztów z uwzględnieniem różnych wariantów (scenariuszy) rozwoju sytuacji. Zapewnienie środków na realizację przedsięwzięć Dobrym przykładem zwiększającym potencjał inwestycyjny jest emitowanie obligacji. Według respondentów znających i stosujących ten mechanizm emisja obligacji daje dużą elastyczność. JST uruchamiają obligacje kiedy występuje taka potrzeba i dopiero od tego momentu zaczynają ponosić koszty. Przykładem dobrych praktyk jest także JST, która planuje zwiększyć swój potencjał finansowy poprzez aktywną politykę inwestycyjną – część wolnych środków inwestycyjnych przeznacza na wsparcie realizowanych na jej terenie przedsięwzięć (m. in. siłownie wiatrowe), które w najbliższych latach wniosą dodatkowe środki do budżetów JST. Planując środki na realizację przedsięwzięć JST powinny uwzględniać odpowiednią rezerwę, która odgrywa szczególnie ważną rolę, gdy następuje zmiana cen, realizacja projektu odsuwała się w czasie lub pojawiała się konieczność sfinansowania dodatkowych działań. Utworzenie rezerwy finansowej umożliwia przygotowanie się na zmieniające się w sposób niezależny od beneficjenta warunki i okoliczności realizacji projektu. W celu szybkiego dostosowania się do zmiennych warunków rynkowych można wprowadzić procedurę systematycznej aktualizacji kosztorysów oraz dokumentacji finansowej – dokumenty te co pół roku powinny być dostosowywane do zmian występujących na rynku. Sprawny system gromadzenia oraz aktualizowania informacji na temat funduszy UE Wprowadzenie systemu gromadzenia oraz aktualizowania informacji na temat funduszy unijnych, który może mieć formę elektronicznej biblioteki lub bazy wiedzy dostępnej dla wszystkich pracowników mających związek z funduszami. Dobra praktyką jest również wprowadzenie prostych procedury aktualizacji 5 informacji – wybrany pracownik zobowiązany jest do okresowego przeglądania wybranych serwisów informacyjnych oraz dokumentów, pod kątem wprowadzanych zmian. Większe JST przygotowywały również wewnętrzne informatory. Poprawa komunikacji wewnątrz JST oraz dialog z mieszkańcami Dobra praktyką stosowaną przez JST były próby poprawy wzajemnego zrozumienia władz gminy, radnych oraz społeczności lokalnej - zorganizowano spotkania z mieszkańcami, na których przedstawiciele władz pokazali, na jakie projekty gmina może pozyskać środki i na czym polegają problemy w aplikowaniu o fundusze unijne, jak również przeprowadzono wewnętrzne szkolenia dla radnych, dotyczące zasad i uwarunkowań aplikowania o fundusze unijne. Tego rodzaju działania powinny odbywać się cyklicznie. Budowa sieci kontaktów nieformalnych, które ułatwiają sprawną wymianę informacji oraz szybkie reagowanie na problemy Dobrym rozwiązaniem była budowa sieci kontaktów nieformalnych, która umożliwia zdobycie aktualnych informacji oraz wymianę doświadczeń. Opracowanie bazy kontaktów ze wskazaniem specjalizacji poszczególnych osób, której elementem są inne JST, firmy doradcze, lokalne organizacje społeczne, przedsiębiorcy. Tego rodzaju struktury pozwalają szybko reagować na problemy pojawiające się na etapie aplikowania o środki oraz realizacji przedsięwzięć. Realizacja inicjatyw partnerskich W przypadku ograniczeń np. kadrowych lub finansowych dobrym rozwiązaniem są projekty partnerskie, dzięki którym JST może realizować projekty istotne dla rozwoju obszaru, bez nadmiernego obciążenia własnych pracowników, budżetu itp. W przypadku projektów należy mieć jednak świadomość, że tego rodzaju współpraca często napotyka na różne problemy, przede wszystkim komunikacyjne, przed którymi w dużym stopniu można się zabezpieczyć. Duże znaczenie ma sprawna koordynacja kontaktów oraz podporządkowanie się określonym wymogom zbiorowego działania. Przygotowanie przedsięwzięć JST, które chcą zmaksymalizować szanse na uzyskanie dofinansowania powinny: przygotowywać dokumentację wnioskową z odpowiednim wyprzedzeniem w stosunku do rozpoczęcia naboru wniosków; przykładać dużą uwagę do właściwej organizacji pracy w celu uniknięcia podstawowych błędów w dokumentacji aplikacyjnej; opracować procedury kontroli jakości dokumentacji aplikacyjnej przed jej złożeniem. Sposobem na rozwiązanie większości problemów występujących na etapie realizacji projektu jest prewencja, a więc szczegółowa kontrola zakresu oraz jakości przedkładanej dokumentacji aplikacyjnej. Przed złożeniem wniosku należy dokonać gruntownej oceny czy przyjęte w dokumentacji aplikacyjnej założenia będą mogły być zrealizowane. Przyjmując wskaźniki należy zweryfikować, jakie jest ryzyko nie osiągnięcia zaplanowanej wartości oraz, jakie dokumenty są niezbędne do potwierdzenia jego osiągnięcia. Należy przygotować również wytyczne dotyczące zakresu dokumentów, które potwierdzają ich osiągnięcie oraz informacji, które powinny znaleźć się w tych dokumentach. Najpoważniejsze błędy powstawały w dużych skomplikowanych projektach. Przygotowując duże, złożone projekty nie należy pomijać istotnych detali, takich jak szczegółowe wskaźniki produktu. Rzetelne podejście do procedury oceny oddziaływania na środowisko, w szczególności w przypadku przedsięwzięć kontrowersyjnych oraz realizowanych na obszarach Natura 2000 Błędy popełnione na etapie oceny oddziaływania na środowisko, w tym nienależyte przeprowadzenie analizy wariantowej oraz konsultacji społecznych może doprowadzić do znacznych opóźnień jego realizacji. W grupie ryzyka znajdują się przede wszystkim przedsięwzięcia konfliktowe oraz realizowane na obszarach Natura 2000. Procedura OOŚ nie służy blokowaniu przedsięwzięć – zgodnie z założeniem jest to narzędzie, które umożliwia ograniczenie lub wyeliminowanie konfliktów środowiskowych oraz społecznych na wczesnym etapie realizacji przedsięwzięcia. Dobrze przeprowadzona ocena pozwala uniknąć problemów na etapie realizacji projektu. 6 Realizacja przedsięwzięć Najlepszą formą zabezpieczenia przed brakiem wykonawców jest prewencja. Dobra praktyką było podejmowanie działań, które miały na celu minimalizację ryzyka braku wykonawców, np. prowadzono szczegółowe badanie rynku wykonawców przed złożeniem wniosku o dofinansowanie – dzięki czemu w znacznym stopniu ograniczano ryzyko braku wykonawców, jak również niedoszacowania kosztów, których skutkiem mogły być trudności w znalezieniu wykonawców. Źródłem sukcesu jest dyscyplina finansowa oraz ścisła kontrola terminowości prac. W przypadku realizacji kilku przedsięwzięć, które są znacznym obciążeniem dla budżetu jednostki, zdyscyplinowane podejście do realizacji przedsięwzięć pozwala uniknąć poważnych problemów finansowych. Duża rolę w powodzeniu działań odgrywają dynamiczni koordynatorzy projektów, którzy potrafią szybko reagować na pojawiające się problemy, jak również sprawna komunikacja, w szczególności w zakresie pojawiających się trudności. Przykładem dobrych praktyk jest też wprowadzenie regulaminów dotyczących zawierania umów, które są zwolnione przedmiotowo ze stosowania ustawy Prawo zamówień publicznych. Systematyczne dokumentowanie informacji o realizowanych projektach Jedna z badanych JST po problemach związanych z odejściem pracownika odpowiedzialnego za realizację projektu wprowadziła system dokumentowania informacji o realizowanych projektach. System obejmuje uporządkowany zbiór dokumentów oraz informacji dotyczących procesu aplikowania oraz realizacji przedsięwzięć m.in.: dokumentację aplikacyjną, korespondencję w sprawie projektu, wnioski o płatność, sprawozdania, jak również notatki dotyczące ustaleń ustnych z przedstawicielami urzędu. Dzięki temu rozwiązaniu, w sytuacji odejścia pracownika zajmującego się projektem możliwie jest szybkie i kompleksowe zapoznanie się nowej osoby z projektem. Długookresowe planowanie rozwoju JST powinny dążyć do zrównoważenia pakietu realizowanych przedsięwzięć. Koszyk inwestycji obok przedsięwzięć ukierunkowanych na bezpośrednią poprawę warunków życia mieszkańców, powinien zawierać również przedsięwzięcia zwiększające potencjał rozwojowy JST. Przedsięwzięcia tego rodzaju mają dużo większą szansę stać się kołem zamachowym dla obszaru. Zainwestowane w ten sposób środki, nie są wyłącznie jednorazowym zastrzykiem gotówki. Generując nowe działania w dłuższej perspektywie mogą przyczynić się do zwielokrotnienia korzyści. Okresowa ocena działań Dobrą praktyką jest przeprowadzenie rzeczowej analizy niepowodzeń z okresu 2004-2006, w której należy skupić się na głównych barierach i utrudnieniach, a następnie wypracować niezbędne zmiany. Inspiracją do wprowadzenia zmian powinny być doświadczenia i rozwiązania zastosowane w innych jednostkach – przede wszystkim skutecznie pozyskujących środki. Bierna postawa może doprowadzić do bezpowrotnej utraty szans na otrzymanie dodatkowych środków wspomagających rozwój obszarów. Jeden z respondentów, reprezentujący jednostkę, która odnotowała liczne sukcesy w pozyskaniu środków następująco skomentował roszczeniową postawę niektórych JST: „Często popełnianym błędem jest bierna postawa wyczekiwania, myślenie, że ktoś przyniesie pieniądze w worku. Na inwestycje trzeba mieć pomysł i plan, a prawidłowo prowadzona gmina, która dobrze radzi sobie z pozyskiwaniem funduszy, wygląda jak prawidłowo prowadzone przedsiębiorstwo. Nie szuka problemów, ale rozwiązań”. Strategia pozyskiwania środków Rozpoczęcie przygotowań do aplikowania o środki powinna zostać poprzedzona opracowaniem strategii pozyskania środków. W przypadku jednej z badanych JST przeprowadzona analiza wykazała, że aplikowanie w ramach RPO WD, podobnie jak w ZPORR, daje bardzo małe szanse na uzyskanie dofinansowania. Ustalone kryteria wyboru projektów, charakter przedsięwzięć oraz uwarunkowania społeczno-gospodarcze sprawiają, że jednostka nie może skutecznie konkurować z innymi JST. Z tego względu jednostka większość sił skierowała na przygotowanie przedsięwzięć do EWT. W ramach tego programu ocena szans wypadła dużo lepiej. Nie powoduje to jednak rezygnacji z procesu aplikowania do RPO WD jedynie przesunięcie środka ciężkości. 7 Przedstawiciele jednostek, które aktywnie aplikowały o środki podkreślali, że dokumenty strategiczne są realnym i ważnym narzędziem kształtowania polityki rozwoju jednostki, stwierdzając, że wszystkie kroki jednostki są z nimi zgodne. Konsekwentne wdrażanie założeń dokumentów strategicznych pozwala uniknąć upolitycznienia kierunków rozwoju JST – co zwykle stanowi duże zagrożenie. Dzięki istotnej roli dokumentów strategicznych, która została ugruntowana w jednostce, kolejni radni siłą rzeczy podporządkowują się pod ogólny trend i ścieżki rozwoju wypracowanych w dokumentach strategicznych. „Raz stworzone dokumenty powinny stawać się drogowskazem dla gmin. Takie podejście warunkuje odpowiednią determinację a co za tym idzie sukces. Gminy, które co pół roku wprowadzają zmiany do swoich dokumentów strategicznych tak naprawdę nie wiedzą dokąd zmierzają”. cytat respondenta z gminy sukcesu. REKOMENDACJE Zakres rekomendacji dla IZ RPO WD objął następujące zagadnienia; Działania informacyjno-promocyjne Dostosowanie zakresu oraz wartości wsparcia do potrzeb Stymulowanie projektów partnerskich w obszarach, w których dzięki realizacji powiązanych działań następuje wzmocnienie efektów. Wydłużenie czasu na dostarczenie pełnej dokumentacji. Dostosowanie zakresu studium wykonalności do specyfiki przedsięwzięć. Organizacja konkursów Zdyscyplinowane podejście do realizacji projektów indywidualnych Większa przejrzystość procesu oceny projektów Uproszczenie procedur dotyczących aplikowania Aktywne przeciwdziałanie marginalizacji obszarów Pełna treść rekomendacji i szczegółowe wnioski ich dotyczące zostały zawarte w raporcie z badania ewaluacyjnego. Od autorów: „Przedstawione w niniejszej broszurze informacje są w większości złożone z fragmentów obszernych informacji zawartych w raporcie z badania. Przeprowadzone badania dały ogromną ilość danych znacznie większą niż spodziewali się autorzy badania. W raporcie znalazły się szczegółowe analizy, a zapoznanie się z całością raportu pozwoli spojrzeć na całość problematyki aplikowania i zarządzania funduszami unijnymi w nowym świetle. Autorzy badania mają nadzieję, ze wyniki badań zawarte w raporcie staną się ważnym i użytecznym narzędziem zarówno dla beneficjentów jak i osób odpowiedzialnych za kształt RPO WD po stronie Instytucji Zarządzającej”. 8