docOd start-up`u - Dom Maklerski Time Asset Management SA
download 
Reklamacja Transkrypt
Od start-up`u - Dom Maklerski Time Asset Management SA
Dotacje na innowacje. Inwestujemy w waszą przyszłość. Od start-up’u do dojrzałego przedsiębiorstwa Czynniki determinujące sukces inwestycji w rozwój firmy. Od start-up’u do dojrzałego przedsiębiorstwa Czynniki determinujące sukces inwestycji w rozwój firmy. Przewodnik wydany na zlecenie Secus Wsparcie Biznesu Sp. z o.o. Redakcja merytoryczna: Secus Wsparcie Biznesu Sp. z o.o. Opracowanie: Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA Publikacja wydana w ramach projektu „Sieć Współpracy Inwestorów i Przedsiębiorców sektora MSP Łowcy Biznesu” finansowanego z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego. Publikacja dystrybuowana bezpłatnie Secus Wsparcie Biznesu Sp. z o.o. Katowice, 2012r. SPIS TREŚCI Kapitał, wiedza, doświadczenie, kontakty - czynniki determinujące sukces młodej firmy 9 Od pomysłu do biznesu. Przygotowanie, planowanie, prognozowanie 21 Wartość intelektualna i jej ochrona w małej firmie. Transfer wyników badań naukowych 31 Venture Capital jako efektywne narzędzie finansowania rozwoju młodej firmy 42 Venture Capital. Rozwój rynku w Polsce i zagranicą 53 Aniołowie Biznesu. Rozwój rynku w Polsce i zagranicą 59 Jak pozyskać inwestora Venture Capital? 67 Proces inwestycyjny krok po kroku. Od negocjacji po umowę inwestycyjną 74 Od start-up’u do globalnego gracza. Wyzwania, jakie stoją przed spółką i inwestorem Venture Capital 84 A może rynek NewConnect? Debiut krok po kroku 92 Inkubatory, parki technologiczne, centra transferu technologii i inne instytucje otoczenia biznesu 109 Postulaty zmian mechanizmów funkcjonowania rynku Venture Capital w Polsce w świetle rozwiązań zagranicznych 122 Przykłady innowacyjnych spółek o globalnym potencjale 135 Podsumowanie 142 5 WSTĘP Szanowni Państwo, Coraz więcej małych i średnich przedsiębiorstw zainteresowanych jest korzystaniem z zewnętrznych źródeł finansowania oraz szuka sposobów pozyskiwania środków pochodzących spoza instytucji finansowych. Tradycyjne instytucje finansowe z rozbudowanymi strukturami zazwyczaj nie są skłonne do podejmowania nadmiernego ryzyka na dynamicznie zmieniającym się rynku start-up’ów i przedsięwzięć w fazie zalążkowej. Dla wielu twórców innowacyjnych projektów jedynym i liczącym się źródłem finansowania biznesu na wczesnym etapie rozwoju pozostają Aniołowie Biznesu, rynek NewConnect i fundusze venture capital. Zaangażowanie we wspólny projekt wymaga specjalistycznej wiedzy, odpowiedniego kapitału, wytrwałości i odwagi – tego nie może zabraknąć w procesie budowy konkurencyjnego przedsiębiorstwa o silnym potencjale i perspektywach szybkiego wzrostu. Niniejsza publikacja jest efektem doświadczeń zdobytych w trakcie realizacji projektu Łowcy Biznesu. Opracowana i wdrożona przez Secus Wsparcie Biznesu idea polega na stworzeniu oraz rozwinięciu jednej z największych i najefektywniejszych polskich sieci kojarzących małe firmy poszukujące kapitału na rozwój i inwestorów venture capital. Pomysł okazał się strzałem w dziesiątkę. Sprawił, że inwestorzy dostrzegli potencjał tam, gdzie inni widzieli wyłącznie zagrożenie, a przedsiębiorcy dostrzegli sens swoich działań w urzeczywistnieniu odważnych pomysłów. To istotny krok na drodze ku nowoczesnej gospodarce opartej na wiedzy. W publikacji będziecie Państwo mogli zapoznać się z poradami ekspertów, przedsiębiorstwami, które osiągnęły sukces na globalnym rynku, a także z inwestorami venture capital, którzy z powodzeniem realizują swoje cele biznesowe. W ciągu niespełna trzech lat na skutek szeroko zakrojonych kampanii promocyjnych oraz intensywnych działań edukacyjnych do sieci Łowców Biznesu przystąpiło blisko 500 firm i projektów biznesowych zainteresowanych pozyskaniem zewnętrznego wsparcia kapitałowego. W gronie inwestorów znalazło się prawie 200 osób indywidualnych i instytucji zainteresowanych inwestycjami w innowacyjny sektor MSP. Ponad 20 przedsiębiorców pozyskało kapitał na realizację swoich planów inwestycyjnych. Około 70 najciekawszych przedsięwzięć mogło zaprezentować się w trakcie bezpośrednich spotkań z inwestorami. Misja Łowców Biznesu nieustannie trwa. Zdobywając własne doświadczenia i korzystając z osiągnięć zagranicznych liderów, zapraszamy Państwa do uczestnictwa w naszym projekcie. To sprawdzony sposób na podniesienie wartości własnego biznesu i rozwój przedsiębiorczości. Grzegorz Pędras Wiceprezes Secus Wsparcie Biznesu Sp. z o.o. 6 7 Kapitał, wiedza, doświadczenie, kontakty - czynniki determinujące sukces młodej firmy. Własna firma. Dla każdego przedsiębiorcy oznacza zupełnie coś innego. Dla jednych jest to środek do osiągnięcia wyższych celów, dla innych jest celem samym w sobie, jest pasją. Są też tacy, dla których jest alternatywną ścieżką kariery zawodowej wobec coraz trudniejszej sytuacji na rynku pracy. N iezależnie od motywów, coraz więcej Współczesne firmy funkcjonują w świecie bizosób decyduje się na własny biznes. nesu, który nie ma ustalonych stałych reguł, Dlaczego jednym się to udaje, a inni kończą nie istnieje jeden uniwersalny styl zarządzaswoje przedsięwzięcia niepowodzeniem? Co nia firmą, nie ma też recepty gwarantującej decyduje o sukcesie przedsięwzięcia bizneso- powodzenie. Firmy poszukują więc sposobów, wego? Na tak postawione pytania trudno o jed- metod i narzędzi, które umożliwiłyby im osiąnoznaczne odpowiedzi, nie ma bowiem uniwer- gnięcie sukcesu. Sukces to wynik, wygrana, salnej recepty na sukces w biznesie. pieniądze, zadowolenie i satysfakcja, pozycja 9 konkurencyjna, realizacja strategii, wygrany przetarg, spełnienie oczekiwań i wymagań klienta, pozyskanie nowych rynków, kontraktów, uporanie się ze zmianami, ryzykiem, umiejętność zarządzania organizacją, sobą, czasem, przyszłością, zrealizowanie swego posłannictwa, zdrowie fizyczne i psychiczne, umiejętność określenia i realizacji tego co najważniejsze1. Najczęściej występujące źródła pomysłów na biznes: posiadane wykształcenie, wyuczony zawód, zdobyte doświadczenie, pasje, hobby, potrzeba chwili (ujawniająca się luka rynkowa). Kreując pomysł biznesowy w oparciu o doświadczenie, wyuczony zawód czy hobby – przyszły W obliczu braku „złotego środka” warto pokusić przedsiębiorca posiada już wystarczającą się o analizę czynników, które nie gwarantują, wiedzę i know- how na temat rynku, produktu ale z całą pewnością ułatwiają osiągnięcie suk- czy usługi, co w dużej mierze może przyczynić cesu. Z drugiej strony należałoby wskazać te, się do powodzenia danego przedsięwzięcia. które owy sukces uniemożliwiają. Decyzja o rozpoczęciu własnej działalności może wynikać także z dostrzeżenia luki/niszy Pierwsza determinanta rynkowej. Wbrew popularnym stwierdzeniom, sukcesu: POMYSŁ działanie w niszy to nie tylko oferowanie czeAbsolutną podstawą jest dobry pomysł na biz- goś, czego dotąd nie było. Wejść w niszę można nes. W dzisiejszych czasach rozpoczęcie dzia- także poprzez zastosowanie wartości dodałalności gospodarczej nie jest – z formalnego nych, wzbogacających produkt, czy odkrywanie punktu widzenia – żadnym problemem. Ale nowego przeznaczenia dla istniejącej usługi lub utrzymanie się na rynku, nie wspominając już wyrobu. Wprowadzanie innowacji produktoo aspiracjach do osiągania dobrych wyników, wych, polegających na kreowaniu cech wyróżto już zupełnie inna kwestia. Przedsięwzięcia niających dany wyrób, również można potrakprzypadkowe i nieprzemyślane rzadko kończą tować jako niszę. się spektakularnym sukcesem. Ryzyko utraty zaangażowanego kapitału jest nieodłącznym Wyczucie rynku, znalezienie potrzeby, którą elementem każdej inicjatywy gospodarczej, nasz produkt czy usługa mogłyby zaspokoić, dlatego tak ważne jest, aby dobrze przemyśleć jest niezbędne do założenia i efektywnego propomysł, zastanawiając się nad jego przewagami wadzenia firmy, a zgłębianie wiedzy na temat i słabościami. oczekiwań ewentualnych klientów i dostosowanie się do nich jest podstawą sukcesu. W tym miejscu należałoby zaznaczyć, że jednym 1 E. Skrzypek: Kapitał intelektualny jako podstawa sukcesu organizacji w społeczeństwie wiedzy, III Konferencja z często popełnianych przez początkujących Naukowa Wiedza i Innowacje, Kraków 2011 przedsiębiorców błędów jest opieranie biznesu na własnych, niezaspokojonych potrzebach. Jeśli podobne potrzeby nie dotyczą dostatecznie dużej liczby potencjalnych klientów, warto zastanowić się nad zasadnością realizowania danego pomysłu. Druga determinanta sukcesu: PREDYSPOZYCJE Aby być przedsiębiorcą i osiągnąć sukces w biznesie trzeba przede wszystkim mieć ku temu predyspozycje. 10 W większości rozważań na temat determinant rozwoju firm, szczególną rolę przypisuje się czynnikom osobowym właściciela. W modelach korelacyjnych używanych do opisu współzależności pomiędzy osobą szefa a sukcesem firmy najczęściej brane są pod uwagę takie kwestie jak: wiek, płeć, wychowanie w rodzinie, zawód ojca, wykształcenie ogólne i biznesowe, poprzedni zawód i doświadczenia. Cechy te, o charakterze czysto biograficznym, kształtują bowiem osobowość przyszłego przedsiębiorcy i mają wpływ na jego postawę w biznesie, co z kolei ma niebagatelne znaczenie dla powodzenia podejmowanych przez niego przedsięwzięć. Bycie „przedsiębiorczym”, postrzegane jako złożony system zachowań, wymagający wiedzy, pasji, ciężkiej pracy i aktywnego uczenia się, popartych umiejętnościami podejmowania decyzji strategicznych, to bardzo istotna cecha wyróżniająca przedsiębiorców odnoszących sukcesy. Jakkolwiek od lat prowadzone są badania dotyczące źródeł przedsiębiorczości u jednostek, nie udało się dotąd jednoznacznie rozstrzygnąć sporów w tej kwestii. Do lat siedemdziesiątych powszechny był pogląd, że jest to cecha wrodzona. Propagatorzy nowszego podejścia stoją natomiast na stanowisku, że przedsiębiorczość można w człowieku wykształcić w wyniku odpowiedniego treningu. J. Stoner2 i B.Karlöf3 wskazują, że spośród szeregu cech ludzkich, na sukces powodzenia biznesowego największy wpływ mają: potrzeba osiągnięć, czyli motywacja do ciągłej poprawy, dążenie do odległych celów, skłonność do stosowania nowatorskich rozwiązań, uczenie się na błędach, traktowanie porażek jako nowych doświadczeń, z których można wyciągnąć konstruktywne wnioski pod kątem przyszłych działań; wewnętrzne umiejscowienie kontroli i ufność we własną intuicję i umiejętności, czyli założenie, że człowiek spostrzega przyczyny swoich sukcesów i porażek w samym sobie, we własnym działaniu, a nie w czynnikach zewnętrznych od siebie niezależnych; skłonność do ryzyka i tolerowanie niepewności, czyli umiejętność podejmowania decyzji i działań w warunkach niepełnej 2 Kierowanie, PWE 2001 3 Strategia biznesu. Koncepcje i modele – przewodnik, BMiB 1992 11 wiedzy, akceptowanie ryzyka jako immanentnej cechy przedsięwzięć gospodarczych; preferowanie zachowań typu A, czyli rywalizacyjnych, związanych z wysokim poziomem ambicji, akceptacją dla wyzwań. Decyzja o założeniu firmy powinna być zawsze poprzedzona oceną własnych umiejętności i predyspozycji – zarówno tych już ujawnionych, jak i tych, które dopiero możemy w sobie wykształcić. Predyspozycje definiowane są w literaturze przedmiotu jako wrodzona zdolność lub przynajmniej zadatek, który pod wpływem otoczenia, wychowania, aktywności i możliwości rozwojowych człowieka powiększa się i aktywizuje. W związku z tym, że nie każdy jest „urodzonym przedsiębiorcą”, istotna jest kwestia motywacji do podejmowania prób rozwijania w sobie owych zdolności i cech niezbędnych do osiągania sukcesów biznesowych. Zgodnie z przedstawionym powyżej „nowym” podejściem do źródeł przedsiębiorczości, im silniejsze są nasze motywacje, tym łatwiej jest wykształcić brakujące i rozwinąć istniejące umiejętności do efektywnego zarządzania własną firmą. Należy jednak zaznaczyć, że aby być przedsiębiorcą nie wystarczy tylko bardzo chcieć. Owszem, istnieją firmy, które powstały niejako „na siłę” i funkcjonują wyłącznie dlatego, że ich właściciele bardzo pragnęli „zaistnieć” mimo 12 kompletnego braku predyspozycji i umiejętności biznesowych. Są to jednak firmy, w których męczą się pracownicy, męczy się właściciel, męczą się klienci. W takich przypadkach nie może być mowy o rozwoju i sukcesie, a jedynie o przetrwaniu. Zachowania przedsiębiorców, a co za tym idzie szansa osiągnięcia sukcesu, w dużej mierze zależą od tzw. „mentalności przedsiębiorczej” – pewnych przekonań, przeświadczeń o tym jak prowadzić biznes. Na mentalność tą wpływa m.in. doświadczenie życiowe, tradycje własnego środowiska, wrodzone cechy charakteru. Od tych czynników zależy strategia działalności gospodarczej, bardziej lub mniej uświadamiana przez samych przedsiębiorców. Trzecia determinanta sukcesu: ZASOBY Podjęcie działalności gospodarczej zawsze wiąże się z ryzykiem utraty zainwestowanych pieniędzy lub co najmniej zainwestowanego w dane przedsięwzięcie czasu. Decyzja o uruchomieniu działalności gospodarczej zawsze powinna być poprzedzona analizą wykonalności danego przedsięwzięcia w oparciu o posiadany i możliwy do zgromadzenia kapitał. Według J. Rossa4 kapitał przedsiębiorstwa składa się z kapitału finansowego 4 Measuring your Company’s Intellectual (Performance). Long Range Planning, vol. 30 1997 Właściwa ocena potrzeb klienta i pokora w biznesie Istnieje wiele czynników determinujących sukces rynkowy młodej firmy począwszy od potencjału zespołu ludzkiego, właściwego wyboru produktu / usługi, kończąc na dostępie do kapitału i kontaktów biznesowych. Nie można zlekceważyć żadnego z nich. Cała lista tych czynników jest jednym tchem wymieniana przez ekspertów rynku venture capital, ze szczególnym położeniem nacisku na kompetencje ludzi, którzy mają firmę rozwijać. Ja chcę zwrócić szczególną uwagę na zrozumienie klienta i pokorę w biznesie. Bardzo ważny jest wybór przedmiotu działalności i właściwa ocena czy produkty/ usługi które firma chce oferować będą odpowiadały na potrzeby klientów. Sprzedaż, sprzedaż i jeszcze raz sprzedaż. Założyciele zanim podejmą decyzję o wydaniu dużej ilości pieniędzy na rozpoczęcie masowej produkcji i wejście na rynek muszą mieć pewność, że produkt, który oferują nie jest odzwierciedleniem tylko ich wyszukanych potrzeb, lecz zaspokaja realne potrzeby klientów. Muszą zdefiniować dla kogo chcą robić swoje produkty, komu oferować usługi, dokładnie wiedzieć kto ma być ich klientem. Powinni określić swoje przewagi rynkowe i wiedzieć czym chcą konkurować: ceną, jakością, nowymi cechami produktu itd. Na etapie przygotowywania strategii rozwoju muszą wyjść do klientów, rozmawiać z nimi, testować swoje rozwiązania i wsłuchiwać się w opinię swoich potencjalnych odbiorców. Rzadko się zdarza, aby pierwotna strategia rozwoju przeżyła pierwszy kontakt z klientem. Założyciele nie mogą mieć klapek na oczach i ślepo wierzyć w sukces przygotowanego rozwiązania. Po otrzymaniu pierwszych informacji od swoich klientów muszą być gotowi do zmodyfikowania swojego modelu biznesowego. Nie mogą zachwycać się pierwszymi sukcesami i nabierać przeświadczenia, że ojcem ich sukcesu jest nierzetelna analiza. Młode przedsiębiorstwa muszą 13 być świadome, że sukces może zabić i często ewolucja jest lepsza od rewolucji. Znam kilka przykładów firm, które po pierwszych sukcesach na realizacji małych kontraktów od razu chciały wskoczyć w inną ligę. Skoncentrowały się na dużych zamówieniach o długich terminach realizacji i płatności. Patrzyły przez pryzmat dużych wolumenów i perspektywy dużych przychodów. Nie dały rady – zginęły. Zapomniały o płynności. W biznesie trzeba być odważnym ale nie szalonym, nie można lekceważyć rynku i zawsze mierzyć siły na zamiary. Robert Bieleń Wiceprezes Zarządu Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o. i intelektualnego (niematerialnego). Aby zgromadzenie zapasów ustrzec się porażki należy dokładnie skon(surowców/towarów), frontować poziom zasobów potrzebnych do marketing, realizacji danego przedsięwzięcia z poziomem pozostałe wydatki bieżące (wynagrodzenia, zasobów możliwych do zgromadzenia. utrzymanie lokalu, ubezpieczenia, itp.). Kapitał finansowy Na etapie tworzenia i wczesnego rozwoju, Istotną rolę w realizacji każdego przedsię- podstawowym źródłem finansowania działalwzięcia gospodarczego odgrywa dostęp do ności jest tzw. 4F (founders, family, friends, źródeł finansowania. Jeżeli “kapitał na start” fools). Jeśli okaże się, że konieczne nakłady nie zostanie zebrany, z oczywistych przyczyn przewyższają posiadane z tych źródeł środki biznesowy pomysł nie zostanie zrealizowany. – niezbędnym okaże się poszukiwanie dodatPrzygotowanie rzetelnego bilansu pozwala kowych źródeł kapitału. Istnieje wiele możliwyliczyć wszystkie potencjalne koszty, a także wości pozyskania finansowania na realizację wskazać źródła ich finansowania. Na początku przedsięwzięć biznesowych. Te najczęściej funkcjonowania przedsiębiorca ponosi szereg wymieniane w literaturze przedmiotu przednakładów rzeczowych i finansowych, m.in. na: stawia tabela nr 1. budowę i przebudowę lub adaptację pomieszczeń, Kapitał intelektualny wyposażenie w niezbędne urządzenia W obecnych warunkach gospodarczych przei sprzęt, trwanie i sukces biznesowy w coraz większym 14 Zanim założymy własny biznes, warto się jeszcze zastanowić Z KIM go zrobić. Czy powinienem mieć wspólnika? Sukces młodej firmy jest w oczywisty sposób związany z jakością zespołu, który firmę tworzy. Wiele przykładów z historii przedsiębiorczości pokazuje, że sukces w innowacyjnych branżach osiągają nie jednostki ale zespoły. Przykłady takie jak: Steve Jobs i Steve Wozniak, czy Sergey Brin i Larry Page to tylko wybrane wzory z niedalekiej przeszłości. W zespołach stworzonych ze wspólników obserwujemy naturalną tendencje do dzielenie się kompetencjami w firmie. Zakres obowiązków i kompetencji każdego ze wspólników dąży do uzyskania komplementarności. Jedna osoba przyjmuje funkcje biznesowo-marketingowe a druga procesy produkcji i technologii. Umiejętny dobór wspólnika może być czynnikiem decydującym o sukcesie lub porażce firmy. Poza oczywistym współdzieleniem pasji i entuzjazmu do projektu, wspólnik wnosi swoje pieniądze, czas i kompetencje. Dzięki niemu lista potencjalnych partnerów biznesowych ulega powiększeniu a wraz z nią, firma zwiększa swój kapitał relacyjny. W przedsiębiorstwach z obszaru nowych technologii, w których często innowacja powstaje na skrzyżowaniu różnych dziedzin, odpowiednio dobrana grupa wspólników zwiększa kapitał intelektualny firmy. Innowacje powstające na skrzyżowaniu biologii z chemią, czy biologii z informatyką wymagają interdyscyplinarnych zespołów. Oczywiście posiadanie wspólnika niesie za sobą pewne ograniczenia, ale jasne zdefiniowanie wspólnych celów i kompetencji przed rozpoczęciem współpracy oraz rozmowa, na którą należy poświęcić dużo czasu, pozwalają uniknąć wielu niepotrzebnych problemów. Marek Borzestowski Partner Giza Polish Ventures 15 W ostatnich latach na znaczeniu zyskała koncepcja tzw. samoedukacji biznesu. Polega ona na przekonaniu, że nie istnieją schematy, które pozwalają na dokładne określenie przebiegu procesu założycielskiego, a niepowodzenia są ważnymi elementami zdobywania wiedzy i umiejętności. Niejednokrotnie porażka czy bankructwo – pozwalają rozwinąć w osobie przedsiębiorcy zdolność właściwej oceny rzeczywistości rynkowej. Ludzie zakładający firmę po raz kolejny, mają większe szanse powodzenia, niż ci, którzy podejmują to ryzyko po raz pierwszy. Koncepcja ta ma ułatwiać przełamywanie w początkujących przedsiębiorcach barier i psychologicznej obawy przed niepowodzeniem. stopniu zależą jednak od zasobów niematerialnych. Dostępność i zarządzanie kapitałem intelektualnym staje się istotą kierowania współczesnymi przedsiębiorstwami i niejednokrotnie to one decydują o powodzeniu lub porażce. Szczególnie w przypadku młodych firm, które często nie dysponują odpowiednio dużym kapitałem finansowym, sukces rynkowy determinowany jest zdolnością do innowacji, ucieleśnianą właśnie w kapitale ludzkim. Wyniki badań empirycznych wskazują, że aby osiągnąć sukces, młodsze i mniejsze firmy, którym trudniej nadążyć z utrzymaniem wysokiego poziomu zasobów finansowych i rzeczowych, powinny skupiać się przede wszystkim na czynnikach niematerialnych, ponieważ 5: umożliwiają tworzenie i utrzymanie dobrych stosunków z klientami, zapewniając lojalność obecnych i efektywną obsługę przyszłych odbiorców, wprowadzają innowacje produktowe, procesowe, organizacyjne, 5 R.S. Kaplan, D.P. Norton: Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie. Arthur Andersen, PWN 2001 Suma pomysłów, wiedzy, doświadczenia, zorganizowana w zespół zdolny do korzystania z tego kapitału, to absolutnie najważniejszy kapitał spółek nowych technologii. Nie inaczej jest w i3D. Gdybyśmy mieli teraz utracić nasze biura, hardware, software, archiwa czy nawet infrastrukturę teleinformatyczną, to jakoś byśmy sobie poradzili pod warunkiem, że pozostałby kapitał ludzki – nasz zespół. Bez niego z kolei, wszelki inny kapitał niewiele znaczy – może tyle co wartość odtworzeniowa majątku. Ale przecież dzisiejsze nowoczesne przedsiębiorstwa wyceniane są znacząco wyżej. Te najlepsze zupełnie oderwane są od wartości bilansowej, a czynnikiem który na to wpływa jest właśnie kapitał ludzki. Jeśli ma się kreatywnych, pozytywnie zmotywowanych ludzi w swoim zespole to brak kapitału, czy nawet nie najlepszy pomysł na biznes można obrócić w sukces. Dla mnie nie ulega wątpliwości, że to najważniejsza determinanta sukcesu w nowoczesnym biznesie. Tab. 1. Zewnętrzne źródła finansowania przedsiębiorstw Kapitał zewnętrzny Alternatywne źródła finansowania ŹRÓDŁA ZASILAJĄCE KAPITAŁY WŁASNE ŹRÓDŁA ZASILAJĄCE KAPITAŁY OBCE dopłaty akcjonariuszy kredyt faktoring emisja akcji pożyczka forfaiting sprzedaż majątku kredyt kupiecki franchising venture capital emisja obligacji firmy leasing private equity emisja bonów komercyjnych Arkadiusz Patryjas Wiceprezes Zarządu i3D SA dotacje i subwencje Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Zygmunt, Dostępność źródeł kapitału w warunkach funkcjonowania polskich przedsiębiorstw, w: Zarządzanie finansami firm – teoria i praktyka, red. W. Pluta, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 761-762; M. Sierpińska, T. Jachna, Ocena przedsiębiorstwa według standardów światowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 43-50. 16 17 pozwalają na szybsze i efektywniejsze wytwarzanie produktów i świadczenie usług – dostosowanych do potrzeb klientów i rynku, motywują pracowników do podnoszenia kwalifikacji, doskonalenia procesów. Zgodnie z koncepcjami zarządzania kapitałem intelektualnym, kluczowym czynnikiem sukcesu w biznesie może się okazać umiejętność zdobywania i „wychowywania” bardziej utalentowanych ludzi, niż potrafią to czynić konkurenci. Czwarta determinanta sukcesu: STRATEGIA Po czwarte – aby odnieść sukces, biznes musi być przemyślany. Jak wcześniej wspomniano, przedsiębiorca zaczyna od pomysłu, ale musi również umieć wprowadzić go w życie i modyfikować w miarę potrzeb, bowiem ryzyko popełnienia błędów towarzyszy każdemu działaniu w warunkach niepewności. Aby je zminimalizować, należy bardzo dokładnie przemyśleć planowane przedsięwzięcie. Decyzje i kroki, które podejmiemy na początku będą miały bowiem niebagatelny wpływ na powodzenie całego przedsięwzięcia. Sukcesem rzadko kończą się przedsięwzięcia nieprzemyślane czy będące efektem błędnych przesłanek. często uzależniony jest sposób prowadzenia biznesu, a więc też sukces lub porażka. Pozytywne motywacje (positive/pull factors) to te, które wynikają z chęci podjęcia nowych wyzwań, sprawdzenia się w nowej roli, wewnętrznej potrzeby aktywności przedsiębiorczej. Sprzyjają im wymienione wcześniej cechy osobowościowe przedsiębiorcy. Motywacje negatywne (negative/push factors) odznaczają się natomiast przymuszeniem do działania przez sytuację życiową, np. brakiem pracy, niezadowoleniem z aktualnie wykonywanego zajęcia, koniecznością utrzymania rodziny lub też naciskiem na kontynuowanie tradycji rodzinnych, ze strony ojca, założyciela firmy (Bławat, str 27). Wychodząc z założenia, że prowadząc własny biznes będziemy mieć więcej czasu dla siebie niż gdybyśmy podjęli pracę na etacie lub, że własny biznes natychmiast zagwarantuje nam życie na lepszym poziomie materialnym, możemy być niemal pewni porażki. Aby pomysł mógł mieć szansę na realizację w praktyce, niezależnie od źródła jego pochodzenia, musi być dokładnie przeanalizowany i szczegółowo opracowany. Weryfikacja pomysłu polega na zebraniu danych, zestawieniu ich oraz zinterpretowaniu tak, aby na podstawie tej analizy podjąć dalsze decyzje. Pogłębiona analiza przedsięwzięcia powinna uwzględMożna wskazać dwa rodzaje powodów do niać informacje o otoczeniu, czyli o potencjalpodejmowania działalności gospodarczej - nym rynku i konkurencji oraz różne aspekty negatywne i pozytywne – i to właśnie od nich samego funkcjonowania firmy: plan działania, 18 „Jedynym prawdziwym i niezastąpionym kapitałem firmy jest jej kapitał intelektualny, czyli wiedza pracowników. Produktywność tego kapitału zależy od efektywności z jaką posiadający wiedzę użyczą jej tym, którzy umieją ją zastosować” A. Carnegie lokalizację, źródła zasilania kapitałowego, zarządzania finansami. Osoba decydująca się na własny biznes musi być świadoma, że przedsiębiorcą jest się 24 godziny na dobę, siedem dni w tygodniu, 365 dni w roku Niezbędne jest stworzenie planu na biznes, określającego cele i założenia firmy, przewidywane koszty i dochody – będzie to przedmiotem rozważań w następnym rozdziale. Jest to jednak dopiero początek procesu planowania, analizowania, i decydowania. Działanie przedsiębiorcy wymaga bowiem ciągłej samokontroli, a także analizy przebiegu realizacji przedsięwzięcia na każdym jego etapie. Taka analiza nie wyeliminuje wprawdzie ryzyka porażki, ale umożliwi funkcjonowanie specyficznego „systemu wczesnego ostrzegania”, pozwalającego na identyfikację tzw. przełomowych momentów - nieoczekiwanego zagrożenia lub szansy. cechy, uwarunkowania i czynniki gwarantujące powodzenie w biznesie. Aby zminimalizować ryzyko porażki już na początku funkcjonowania firmy, warto przeanalizować i podjąć kroki wyszczególnione w schemacie – Rys. 1. Pozwoli to upewnić się, czy dokonywane przez przyszłego przedsiębiorcę wybory są trafne i czy dysponuje on lub ma szansę zdobyć odpowiednie środki do realizacji przedsięwzięcia, aby planowany przez niego biznes nie okazał się wyłącznie nierealnymi do wdrożenia mrzonkami. Sukcesy biznesowe firm są efektem połączenia wiedzy, doświadczenia, zasobów, umiejętności planowania, inteligencji i... szczęścia. Wymienione w niniejszym rozdziale czynniki nie zagwarantują oczywiście 100% sukcesu, natomiast z całą stanowczością można stwierdzić, że bez nich jego osiągnięcie może być utrudnione lub nawet niemożliwe. Podsumowanie Badacze tematu – skądinąd słusznie – wątpią, czy kiedykolwiek uda się określić profil „typowego przedsiębiorcy”, obejmujący wszystkie Agata Rynkiewicz Specjalista ds. Inicjatyw Gospodarczych Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA 19 Rys. 1. Proces założycielski firmy Od pomysłu do biznesu. Przygotowanie, planowanie, prognozowanie. Czy dobry pomysł to pomysł innowacyjny? Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Krzysztof B. Matusiak; Marzena Mażewska; PIERWSZA PRACA - PIERWSZY BIZNES - vademecum przedsiębiorczości. Warszawa 2005. 20 Na podstawie obserwacji można wnioskować, że występuje niebezpieczeństwo w sposobie Odpowiedź wydaje się prosta, bowiem w ostat- myślenia, który stosuje uproszczenia poleganim okresie bardzo dużo pisze i dyskutuje się jące na bezkrytycznym wnioskowaniu o atrako rozwoju innowacyjności w polskich i europej- cyjności innowacyjnego rozwiązania, zwłaszcza skich przedsiębiorstwach, korzyściach wynika- w sytuacji, gdy nie istniało / nie było stosojących z wdrażania innowacyjnych rozwiązań wane na rynku. W takim uproszczonym postęoraz o priorytetowym podejściu do tego rodzaju powaniu często występuje błąd, bowiem dobry przedsięwzięć. W przypadku przedsiębiorców pomysł, to pomysł, który można zrealizować, bo kreujących pomysły na biznes lub przygotowują- istnieje popyt na nową ofertę. A tylko potentaci cych się do rozwoju z pola widzenia mogą uciekać / liderzy o dużym potencjale mogą kreować praktyczne, bo wynikające z ostatnich doświad- nowy popyt, wpływając swoimi działaniami na czeń, aspekty tych tak pożądanych projektów. konsumentów lub potencjalnych klientów. 21 W ramach niedawno zrealizowanych nowych projektów zaobserwować można powszechne rozczarowanie, że świetne na etapie planowania (nowoczesne i innowacyjne) rozwiązania słabo się sprzedają. Dla przykładu, nowe internetowe portale po ich uruchomieniu generują przychody znacznie mniejsze niż planowane, sprzedaż e-usług jest mała w stosunku do oczekiwań, itp. Dodatkowo zaobserwować można, że im planowana usługa / produkt jest bardziej skomplikowana, tym mniejsza jest grupa nabywców, oraz tym trudniej jest osiągnąć planowaną sprzedaż i występują większe bariery do pokonania. Należy mieć ciągle na uwadze, że nowość lub innowacyjność nie jest wystarczającą przesłanką powodzenia przedsięwzięcia. Nie można stosować upraszczających ocen dotyczących strony komercyjnej przedsięwzięcia, które dokonywane są bez rzetelnego badania popytu. Jeżeli takie badanie się pominie, a oceny dokonywane będą subiektywnie, zakładając, że się jest ekspertem w danej dziedzinie, wtedy wchodzi się na drogę, na której rozczarowanie staje się prawdopodobnym wynikiem. Jak wskazują obserwacje, takie zagrożenie jest bardzo realne i należy nadać mu właściwą rangę. Lepiej bowiem uczyć się na doświadczeniach innych, niż samemu doznać rozczarowania, bo na etapie planowania nie został przyznany priorytet dla rzetelnej oceny popytu i możliwej sprzedaży, w stosunku do pozostałych elementów planu. 22 Częste obserwacje także wskazują, że przy planowaniu należy także uważać na upraszczanie toku postępowania w dokonywanych ocenach i wnioskowaniu, wykorzystujących podobieństwa do innych przedsięwzięć, innych krajów lub rynków. Uproszczenia w przenoszeniu podobieństw, które będą uzasadniały nasze przedsięwzięcie np. w kontekście rynkowym, mogą prowadzić do znacznych błędów. Np. dynamiczny wzrost użytkowników internetu w ostatnich latach, ewentualnie podobne przedsięwzięcia zrealizowane w takich krajach jak USA, można wykorzystywać tylko jako pewne tło dla naszego projektu. Jednakże bezkrytyczne przenoszenie podobieństw dla uzasadnienia tez o sukcesie przedsięwzięcia jest nieuprawnione. Dobry pomysł to taki który się sprzedaje. Wniosek prosty, ale obserwacje występujących problemów dowodzą, że w tych przypadkach ocena popytu i sprzedaży w ramach innowacyjnego rozwiązania nie została trafnie przeprowadzona, nie została jej nadana odpowiednio wysoka ranga / znaczenie. Jak wstępnie oceniać zidentyfikowane koncepcje przedsięwzięcia? Wskazywanym rozwiązaniem jest prowadzenie ocen najpierw uproszczonych, a w kolejnych krokach ocen coraz dokładniejszych. Jest to praktycznie stosowane postępowanie, np. najpierw sporządzane jest wstępne studium wykonalności projektu inwestycyjnego, a następnie studium zasadnicze. Takie podejście pozwala zaoszczędzić nakład pracy i odrzucać lub modyfikować wstępnie zidentyfikowane koncepcje przedsięwzięcia na etapie odpowiednio wczesnym. Pracę nad nową koncepcją należy zaczynać od rzeczy najważniejszych, które są decydujące dla wykonalności i wyników projektu. Planując wstępny zakres prac nad nowymi koncepcjami przedsięwzięcia należy nadać takim zagadnieniom priorytetowe znaczenie. W planowaniu należy konsekwentnie dążyć do rozwiązania zidentyfikowanych najważniejszych problemów, a brak zadowalających rozwiązań w tym zakresie powinien powodować odrzucenie koncepcji lub skoncentrowanie się na dążeniu do znalezienia rozwiązania. Można przytaczać przykłady planów, które się nie powiodły bowiem na etapie planowania właściwie nie zidentyfikowano problemów i rozwiązań, albo kontynuowano prace bez jego rozwiązania, zapominając o nim (lub przechodząc dalej) z różnych przyczyn. Następnie tak ukończony plan wdrożony do realizacji może skutkować negatywnie w różnych obszarach dla naszego przedsiębiorstwa. w obszarze realizowanego projektu, w tym dokonywać prawidłowych obserwacji i interpretacji pozyskiwanych informacji. Pracując w zespole należy prawidłowo przydzielać zadania, zwłaszcza jako problemy do rozwiązania. Należy kontrolować jakość i funkcjonalność rozwiązań. Bez takiej kontroli będzie występowało duże prawdopodobieństwo niezauważenia popełnionych błędów. Należy stosować zasadę ograniczonego zaufania do siebie i do innych członków zespołu, tj. zakładać występowanie błędów i nietrafnych rozwiązań. Często błędne oceny są wynikiem niedostatecznego zrozumienia przez autorów i członków zespołu uczestniczącego we wspólnej pracy nad projektem koncepcji, nawet podstawowych aspektów, których projekt dotyczy. Popełniane są także błędy logiczne, występuje rozproszenie uwagi na wiele zagadnień, które są wynikiem nadmiernie szczegółowego podejścia (np. ktoś się może pogubić pracując nad skomplikowanym zagadnieniem), albo pomijanie problemów w wyniku nadmiernych i nieuzasadnionych uproszczeń. Trafne, adekwatne i efektywne rozwiązania powinny być wypracowane i zastosowane Rozwój przedsiębiorstwa w ramach projektu w planowanej działalno– jak planować? ści operacyjnej, inwestycyjnej (technicznej Należy zwłaszcza dążyć do zrozumienia wszel- i technologicznej), jak i finansowej. Dobry plan kich aspektów, których projekt dotyczy, lub jest skoncentrowany na skutecznych działaktóre będą miały na niego wpływ. Powinno się niach, usuwane są nieuzasadnione komplidobrze rozumieć zachodzące procesy, funkcjo- kacje – w tym znaczeniu powinien być możlinujące mechanizmy, czy regulacje występujące wie prosty. Wszystko można skomplikować, 23 niektórzy autorzy koncepcji projektów mają nawet predyspozycje do nadmiernego komplikowania rozwiązań. Plany inwestycyjne a dostępne zasoby własne i inwestorów. Jeżeli projekt inwestycyjny jest realizowany w dłuższym okresie, należy przy planowaniu uwzględnić wzrost cen w przyszłości, nie tylko wynikający z inflacji, a także przy wykorzystaniu prognoz sytuacji rynkowej. Błędy i uproszczenia przyjęte przy opracowaniu planów inwestycyjnych często rodzą problemy w przyszłości, których można uniknąć. Dla ograniczenia ryzyka projektu inwestycyjnego należy wdrożyć jego właściwe i profesjonalne zarządzanie. Jeżeli jest to uzasadnione należy wykorzystać jedną ze standardowych metodyk, np.: PMI / PMBOK - najbardziej znany ze standardów zawierający zbiór wytycznych i najlepszych praktyk dotyczących zarządzania projektami. PMI (Project Management Institute) jest międzynarodową organizacja zrzeszającą kierowników projektów (ang. project manager, PM). TenStep - jest to metoda 10 kroków (ten step), która została stworzona na przykładzie Project Management Body of Knowledge przez Project Management Institute. Jej zaletami są skalowalność proponowanych rozwiązań i elastyczność. PRINCE2 – metodyka zarządzania projektami oparta na produktach. Zastosować ją można do 24 zarządzania i sterowania projektami wszelkiego rodzaju i wszelkiej wielkości. Nazwa jest skrótem słów: Projects In a Controlled Environment, tzn. Projekty w sterowanym środowisku. XPrince (Extreme Programming in Controlled Environments) – nazwa metodyki wytwarzania oprogramowania. Bazuje ona na trzech innych metodykach: XP, PRINCE2 oraz Rational Unified Process. Należy zwłaszcza zwracać szczególną uwagę na zarządzanie ryzykiem w ramach projektu. Trzeba uważnie analizować te zapisy zawieranych umów, które przenoszą ryzyko na nasze przedsiębiorstwo. W sytuacjach, gdy jest to możliwe, nie należy zgadzać się na takie proponowane rozwiązania. Finansowanie projektu musi być dopasowane do jego specyfiki. Zwłaszcza wykorzystanie zewnętrznych źródeł finansowania powinno być możliwie bezpieczne (i oczywiście tanie) dla przedsięwzięcia. Zarządzanie finansami i płynnością finansową przedsiębiorstwa w przyszłości może być trudne, jeżeli już na etapie planowania nie będzie odpowiednie. Studium wykonalności projektu inwestycyjnego jest dokumentem wykorzystywanym do pozyskiwania kapitału, w tym do rozmów z partnerami o zaangażowaniu się w finansowanie projektu inwestycyjnego. Dostarcza potencjalnym inwestorom lub instytucjom finansowym znacznego zasobu informacji o odpowiednio wysokiej (wypracowanej) jakości, pozwalających na stosunkowo szybką ocenę zamierzonego przedsięwzięcia, sprawdzenie i weryfikację poprawności planowanych wyników, w tym sprawdzenie rzetelności i wykonalności projekcji finansowych. Opracowanie zawiera także informacje o sposobie przeprowadzenia prac badawczych i analitycznych przez zespół (w tym przez autorów koncepcji nowego przedsięwzięcia). Pomysły innowacyjne są preferowane przez przedsiębiorców starających się osiągać przewagi konkurencyjne. Na realizacje takich projektów można pozyskiwać finansowanie na rynku kapitałowym. Można także starać się o dofinansowanie ze środków publicznych, bowiem w nowej perspektywie finansowej UE na rozwój innowacyjnych przedsiębiorstw będą przeznaczane znacznie większe środki. Dlatego przy pozyskiwaniu finansowania dla projektów rozwojowych konieczne będzie spełnienie wymagań w zakresie przygotowania odpowiednich dokumentów analitycznych oraz informacyjnych, będących podstawą oceny projektu i decyzji o udostępnieniu finansowania. Jakie mamy przygotowanie do profesjonalnego zarządzania projektem i ryzykiem? ukształtowanie odpowiedniej hierarchii i znaczenia dokonywanych ocen i skutków planowanych rozwiązań. Co jest ważniejsze i decydujące, a co ma mniejsze znaczenie? Gdzie należy skoncentrować wysiłek, a co może być rozwiązywane lub poruszane w dalszej kolejności? Zdobyte doświadczenia i ich wykorzystanie są nieocenione dla projektu, bowiem praktyka dostarcza istotnych zasobów informacji, które powinny być uwzględniane w trakcie realizacji projektu. Nowa i innowacyjna może być technologia, wykorzystany może być w projekcie nowy stan wiedzy naukowej i technicznej, jednak przy planowaniu i zarządzaniu ryzykiem w projekcie dobrze posiadać zwłaszcza doświadczenie praktyczne i mieć utrwaloną hierarchię oraz wagę problemów, z którymi trzeba sobie poradzić. Cechy charakteru takie jak wytrwałość, skuteczność działania, dążenie do celu, przygotowanie, komunikatywność, itd. podlegają ocenie przez partnerów pozyskiwanych do projektu (ocenie pozytywnej w odróżnieniu od słomianego zapału, rozpraszaniu na mało istotne szczegóły, nielogicznym sposobie myślenia, itp.). Sztuka prognozowania Aby trafnie prognozować przyszłe wyniki sprzedaży i wyniki finansowe działalności należy Przygotowanie teoretyczne uzyskane np. w postępowaniu analitycznym wykorzystywać w trakcie studiów jest potrzebne, ale równie informacje o odpowiedniej jakości. Źródłem tych ważne jest doświadczenie, które pozwala na informacji powinny być badania marketingowe 25 przeprowadzone w zakresie możliwym do wykonania przez danego przedsiębiorcę. Badania marketingowe powinny dostarczyć możliwie obiektywnych informacji, na podstawie których będą dokonywane oceny i wyciągane wnioski, które będą się charakteryzowały mniejszym błędem, a prognozy sprzedaży opracowane na ich podstawie z dużym prawdopodobieństwem będą mogły być wykonane. powinny zostać opracowane prognozy przyszłej sytuacji na rynku, które są jednym z elementów wykorzystywanych do wnioskowania o możliwej sprzedaży danego przedsiębiorstwa. Badania rynku powinny dostarczyć informacji o zjawiskach i procesach na rynku, działaniu konkurencji, a zwłaszcza o preferencjach i zachowaniach konsumentów. Na podstawie badań rynku Zwłaszcza w sytuacji wprowadzania nowego produktu na rynek konieczne jest przeprowadzenie badań jakościowych służących zrozumieniu zachowań nabywców, pozyskaniu informacji o ocenie nowego produktu, jego atrakcyjności i walorach dla konsumentów, w konsekwencji o skłonności do podjęcia pozytywnej decyzji o zakupie. O ocenę należy się zwracać do potencjalnych nabywców. Należy dokonać testów na Pomysł na biznes?? Trudno zaprzeczyć, że od pomysłu się wszystko zaczyna, ale sam w sobie pomysł wart jest przysłowiową złotówkę/dolara/ euro. Cóż z tego, że właśnie wpadłem na pomysł super smacznego, zdrowego, niskokalorycznego, zapewniającego długowieczność jedzenia… albo na pomysł latających samochodów… albo na pomysł wakacji na księżycu… Ktoś pewnie kiedyś zbije na tym majątek, ale czy mi się coś należy za “pomysł”?? W dzisiejszych czasach na ten sam pomysł wpada pewnie kilkanaście ludzi/zespołów w różnych częściach świata wiec to, co faktycznie jest coś warte to umiejętność szybkiego wdrożenia i rozwoju pomysłu w produkt/usługę. Im lepiej wiec przygotujemy się do szybkiego wdrożenia i rozwoju tym lepiej. Ale Uwaga! “Przygotowanie” nie polega na zapięciu naszej usługi/produktu na przysłowiowy ostatni guzik – to znowu jest nie wiele warte… bo może trwać zbyt długo i wyprzedzi nas któryś z innych zespołów o których wspomniałem powyżej. To, do czego my musimy się przygotować i tak jak musimy zbudować i przygotować nasz zespół – prawdziwy klucz do sukcesu – to bardzo szybkie uruchomienie prototypu naszej usługi/ produktu. Musimy być przygotowani na błyskawiczne pivoty, czyli zamiany naszego produkt/ usługi, na ciągłe działanie/tworzenie w/z chaosu i na szybkie wdrażanie sugestii, które zbierzemy od pierwszych użytkowników. Musimy być przygotowani do silnych działań public relations, bo wygrywa tylko pierwszy – tylko ten kto pierwszy zdobędzie serca/rozumy swoich przyszłych klientów. A jeśli produkt/usługa 26 możliwie szerokiej grupie, należy dążyć do uzyskania odpowiedzi na zasadnicze pytania: czy nowy produkt jest atrakcyjny dla wybranej grupy klientów, czy skłonni będą ponieść wydatek (zapłacić cenę) za tak specyficznie skonstruowany produkt, czy propozycja trafia w ich potrzeby i zaspokaja je w wysokim stopniu, czy produkt ma przewagę nad ofertą konkurencji, czy ciekawe są cechy estetyczne (wzornictwo) naszego produktu, itd. chwyci to musimy być przygotowani do kolejnych rund finansowania, żeby mieć paliwo na „podbój świata”. Zbudujmy, więc wcześniej wiedzę gdzie pójść po pieniądze mając w głowie fundamentalną zasadę, że strategia biznesowa musi być dopasowana do strategii kapitałowej – chcemy być najwięksi w Polce idźmy do najmocniejszego VC na polskim rynku, chcemy być najwięksi w Europie idźmy do najmocniejszego funduszu w Europie, chcemy być globalni wyprowadźmy się do USA itd… Bierzmy tylko smart money! A prognozowanie?? W dzisiejszym szybkim świecie, w którym to, co ma być za pięć lat jutro będzie za trzy a za tydzień będzie przeszłością tylko „wariaci” podejmują się prognoz. Róbmy to, w co wierzymy, z pasją i konsekwentnie nie przestając się uczyć i gromadzić doświadczeń. Im liczniejsza będzie grupa, która dostarczy obiektywnych informacji na nurtujące przedsiębiorcę wątpliwości, tym wnioskowanie o możliwej wielkości sprzedaży będzie trafniejsze. Pomijanie tego etapu i wnioskowanie na postawie subiektywnych ocen przedsiębiorcy o atrakcyjności nowego produktu może prowadzić do dużych błędów oceny. Jakościowe badania rynku nie w każdej sytuacji są pracochłonne, kosztowne, trudne. Mogą być samodzielnie przeprowadzone przez przedsiębiorcę nawet początkującego, ale trzeba je wcześniej przygotować, aby wynik badania był możliwie obiektywny i trafny. Do określonego celu Marcin Beme Prezes Zarządu Audioteka SA 27 badania rynku (np. badania testowego nowego produktu) trzeba wcześniej zaplanować metodę badawczą oraz organizację badania. Przedsiębiorcy dysponujący większymi zasobami mogą skorzystać z usługi specjalistycznych firm zajmujących się badaniami rynku. Oprócz badań jakościowych niezbędne są także badania ilościowe. Aby mieć podstawy do szacowania wielkości rynku i wnioskowania o wielkości sprzedaży nowego produktu, trzeba określić wskaźniki charakteryzujące powszechność zjawiska – zainteresowania produktem, dla szacowania wielkości popytu. Trafne określenie wskaźników ma zasadnicze znaczenie dla jakości prognoz sprzedaży. Wnioskowanie o przyszłej sprzedaży będzie obarczone mniejszym błędem, jeżeli jakość informacji wykorzystanych do wnioskowania będzie wysoka. Często wykorzystywane techniki badań marketingowych to wywiady (np. indywidualny wywiad pogłębiony oraz zogniskowany wywiad grupowy). Należą one do grupy badań jakościowych, ich celem nie jest bowiem określenie rozmiarów czy proporcji zjawisk rynkowych, lecz na ogół dostarczenie odpowiedzi na pytanie „dlaczego?”, a więc pytanie o motywy postępowania, opinie, sugestie, przeważnie konsumentów. W zależności od sposobu wykonania badania występuje różny poziom błędów – rozbieżność pomiędzy udzielaną informacją a rzeczywistym działaniem. Nowe rozwiązania techniczne 28 stosowane w badaniach starają się ograniczać błędy wyników badań. Początkujący przedsiębiorca powinien rozpocząć swoją pracę nad projektem od badań marketingowych, których zakres powinien odpowiadać jego możliwościom. Jest to konieczny i bardzo ważny etap prac nad projektem, niezależnie od jego wielkości. Powinien zostać opracowany plan marketingowy dla nowego przedsięwzięcia, który będzie częścią strategii marketingowej przedsiębiorstwa, w którym rozstrzygnięte i ustalone będą podstawy do planowania – założenia dotyczące otoczenia marketingowego przedsiębiorstwa (warunki do prowadzenia marketingu). Są to informacje o cechach produktu firmy i produktów konkurencyjnych, o cenach i elastyczności popytu wobec zmian cen, o skuteczności różnych środków promocji produktu, o funkcjonowaniu kanałów dystrybucji, o opiniach i motywach postępowania nabywców produktu. Na tej podstawie opracowany powinien zostać zespół elementów za pomocą których prowadzone będą działania na ryku (oddziaływanie na rynek), czyli tzw. marketing mix (kompozycja marketingowa: produkt, cena, strategia dystrybucji, promocja). Pomysłodawca zaczynający budowanie nowego biznesu w pierwszej kolejności dokonuje samodzielnej obserwacji otoczenia i na tej podstawie wnioskuje, czy „można coś zrobić lepiej”, tj. jak zaspokoić zaobserwowane potrzeby lub rozwiązać problemy. Jego intuicja szybko dopasowuje zaobserwowaną sytuację, problem, zagadnienie do znanych już szablonów i zależności. W myślach tworzone są rozwiązania problemów lub odpowiedzi na nurtujące pytania. Rozwiązania te mogą być istotną nowością w stosunku do rozwiązań obecnie wykorzystywanych. Następująca potem faza dokładniejszej identyfikacji koncepcji przedsięwzięcia, jest kolejnym etapem, który wymaga bardziej systematycznego podejścia analitycznego. Konstruktywna frustracja albo zainteresowanie jest inspiracją do działań polegających na dociekaniu przyczyn, drążeniu problemów, pozyskiwaniu kolejnych zasobów informacji, analizowaniu i wnioskowaniu, pogłębianiu specjalistycznej wiedzy. Powinno to doprowadzić do zrozumienia podstawowych aspektów zjawiska czy sytuacji, której nowy pomysł biznesowy będzie dotyczył. przyczynowo-skutkowego, czyli udzielenia trafnej i uzasadnionej odpowiedzi na pytanie, jaką sprzedaż można osiągnąć czy wykonać, wykonując proponowane w planie marketingowym działania rynkowe. Służące do tego, badania rynku są niezbędne, aby określić wskaźniki charakteryzujące zainteresowanie produktem, aby oszacować wielkość popytu. Prawidłowe postępowanie w tym zakresie ma zasadnicze znaczenie dla jakości i trafności prognoz sprzedaży. Wielkość popytu zidentyfikowana poprzez wskaźniki daje orientacyjną informację dla prognoz sprzedaży. Jednak nie można zakładać, że zidentyfikowany w badaniach marketingowych popyt będzie przyszłą sprzedażą konkretnego przedsiębiorstwa. Przewidywalny poziom sprzedaży zależy od strategii marketingowej. Uwzględniając to oszacowana powinna zostać wielkość zakupów poprzez określoną grupę nabywców, w określonym obszarze geograficznym, w danym czaZaczynając budowanie nowego biznesu sie, w określonym otoczeniu marketingowym trzeba wykonywać kolejne kroki w spo- oraz pod wpływem przyjętego planu markesób przemyślany. Pomocna w tym zakresie tingowego. Na tej podstawie można tworzyć jest wiedza przedsiębiorcy z różnych dzie- warianty sprzedaży i przychodów - zestawiedzin, zwłaszcza wiedza z dziedziny, któ- nia charakteryzujące ilościowo i wartościowo rej nowy produkt czy usługa ma dotyczyć. docelowe wielkości sprzedaży i kosztów. Sztuka prognozowania przyszłej sprzedaży Prognozowanie sprzedaży jest najtrudniejszą i wyników przedsięwzięcia wymaga jed- częścią całego procesu planowania stratenak znajomości mechanizmów rynkowych, gicznego. Przede wszystkim występuje brak umiejętności pozyskiwania szczegółowych możliwości przewidzenia wszystkich zdarzeń. i obiektywnych informacji o zjawiskach i pro- Uzyskiwane wyniki nigdy nie dają gwarancji cesach na rynku, umiejętnego wnioskowania pewności i poprawności. 29 W korelacji do prognozy przychodów należy sporządzać prognozę kosztów, w szczególności kosztów wynikających z planowanego marketingowego oddziaływania na rynek, np. koszty promocyjno-reklamowe, koszty dystrybucji. Pomocna jest także znajomość zachowania się kosztów w odniesieniu do skali planowanej działalności operacyjnej. Dopiero skorelowane prognozy przychodów i kosztów dają przyszły obraz sytuacji finansowej przedsiębiorstwa i są podstawą do analiz wykonalności i ocen atrakcyjności przedsięwzięcia dla inwestora. Oprócz dobrego planu równie ważny jest przedsiębiorca zaangażowany w jego realizację. W uproszczeniu można oceniać, że fundusze venture capital inwestują nie bezpośrednio w produkt, ale bardzo często w ludzi odpowiadających za projekt. Na etapie analizy zgłoszonego projektu, fundusz ocenia przedsięwzięcie na podstawie informacji zgromadzonych w biznes planie lub studium wykonalności oraz na podstawie informacji przedstawianych przez przedsiębiorcę w trakcie spotkań. Wdrażanie projektu Najczęściej popełniane wymaga ciągłego rozwiązywania licznych probłędy prognozowania. blemów, które będą się pojawiały w przyszłoCzęsto można zaobserwować, że projekcje efek- ści, a zwłaszcza podejmowania trafnych decyzji. tów działalności w przyszłości nie są uzasad- Fundusz VC nie przejmuje zarządzania operaniane w wystarczający sposób, a zwłaszcza nie cyjnego w projekcie, lecz wybiera ludzi, którzy są sporządzane w ramach analiz wykonalności. będą odpowiedzialni za możliwie najlepsze rozwiązania, a także będą zmotywowani do osiągaW szczególności z nowymi przedsięwzięciami nia sukcesów przedsiębiorstwa. Po zrealizowawiąże się bardzo wysokie ryzyko, które może niu inwestycji, biznes plan będzie instrumentem skutkować niekorzystnie w wielu obszarach do monitorowania postępów przedsięwzięcia. działalności, np. w zakresie technologii i rozwią- Będzie zbiorem informacji zarządczej ex ante, zań technicznych, związane zwłaszcza z działa- umożliwiającej controlling działalności gosponiami na rynku, a także w zakresie finansowa- darczej przedsiębiorstwa. Praca koncepcyjna nia, itd. Jeżeli projekcje sporządzane są bez przedsiębiorcy musi być kontynuowana, bowiem uwzględnienia możliwych elementów ryzyka, nie rynek będzie dostarczał kolejnych zasobów inforprzewidują analiz w ramach scenariuszy pesy- macji, zwłaszcza po uruchomieniu sprzedaży. mistycznego, realistycznego i optymistycznego, a jedynie jeden wariant, który pomija aspekty występowania ryzyka w projekcie, wtedy takie Bogusław Florkiewicz prognozy uznane zostaną jako mało wiarygodne. Pełnomocnik Zarządu ds. Analiz Ekonomicznych Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA 30 Wartość intelektualna i jej ochrona w małej firmie. Transfer wyników badań naukowych. W e współczesnym świecie zaobserwować możemy interesujące zjawisko, jakim jest powstawanie nowego typu gospodarki określanej mianem Gospodarki Opartej na Wiedzy (GOW). W wyniku swoistej transformacji, o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstw, regionów i całych gospodarek, w coraz większym stopniu decydują zasoby niematerialne, przejawiające się w wykorzystywaniu ludzkiego kapitału intelektualnego oraz wiedzy związanej z najnowszymi osiągnięciami naukowymi. Budowa nowej gospodarki, w której kluczową rolę odgrywają innowacje, wymusza stopniowe zacieranie się granicy pomiędzy nauką a przemysłem. Oba obszary coraz częściej i ściślej współpracują, stając się motorami napędowymi dla siebie nawzajem. Rozwój GOW zasadniczo wpłynął na wzrost znaczenia ochrony własności intelektualnej. Prawa do stosowania i czerpania korzyści z dorobku intelektualnego stały się jednym 31 z podstawowych narzędzi gry rynkowej, a także dogodnym przedmiotem transakcji, w ramach których realizowana jest współpraca pomiędzy nauką a przemysłem. Posiadanie chronionej własności intelektualnej, głównie przemysłowej, stanowi często istotne źródło dochodów będąc podstawą dla tworzenia różnego rodzaju powiązań między podmiotami, szczególnie poprzez zawieranie umów licencyjnych, udzielanie zezwoleń i koncesji, nawiązywanie stosunków franczyzy itp. mianem przedsiębiorczości intelektualnej, charakteryzującej się między innymi umiejętnością obserwacji, dostępem do informacji i jej przetwarzaniem, kreatywnością oraz innowacyjnością. Jak wykorzystać te „wytwory umysłu”/zasoby intelektualne? Istnieją trzy podstawowe sposoby „urynkowienia” wiedzy: Czym jest własność intelektualna? Zgodnie z definicją Światowej Organizacji Własności Intelektualnej (The World Intellectual Property Organization – WIPO), własność intelektualna (Intellectual Property - IP) odnosi się do wytworów umysłu, tzn.: wynalazków, utworów literackich i artystycznych oraz symboli, nazw, grafiki i wzorów stoso- Należy jednak pamiętać, że komercjalizacja wanych w szeroko rozumianej gospodarce. (urynkowienie) nie rozpoczyna się w momencie przeprowadzenia którejś z czynności wskazaObejmuje ona zarówno wytwory i oznaczenia nych powyżej. Krytyczne znaczenie dla procesu mające zastosowanie dla celów działalności komercjalizacji ma bowiem podjęcie szeregu gospodarczej (własność przemysłowa), jak rów- działań jeszcze na etapie je poprzedzającym. nież dzieła będące przedmiotem praw autor- Aby wynalazek czy nowatorska technologia skich, tj. utwory o charakterze naukowym, lite- stały się źródłem trwałej przewagi konkurenrackim i artystycznym. cyjnej i przynosiły duże zyski, muszą być odpowiednio ochronione przed kopiowaniem czy W literaturze przedmiotu szczególnie akcentuje wykorzystywaniem przez inne podmioty. się nurt przedsiębiorczości, który opiera się na wiedzy, zwłaszcza chronionej, na prawach Pierwszym – i najważniejszym - krokiem własności przemysłowej. Jest on określany na ścieżce zmierzającej do komercjalizacji 32 dorobku intelektualnego jest zatem jego zdefiniowanie i zapewnienie odpowiedniej ochrony. Z praktycznego punktu widzenia należy zaznaczyć, że o ile ochrona na gruncie prawa autorskiego powstaje z chwilą powstania utworu, o tyle ochrona właAby móc skomercjalizować wiedzę, należy sności przemysłowej jest konsekwencją w pierwszej kolejności zdefiniować zasoby, decyzji właściwego organu publicznego określić posiadane i wykorzystywane techno- (urzędu patentowego), podjętej na logie i rozwiązania. Następnie należy poddać wniosek zainteresowanego podmiotu je analizie pod kątem spełniania kryterium (firmy, jednostki badawczej). własności intelektualnej, a także podjąć decyzję, czy i jak owe zasoby chronić. Narzędzia W ramach własności przemysłowej ochroochrony prawnej są odmienne ze względu na nie na drodze rejestracji mogą podlegać m.in.: źródło pochodzenia czy charakter IP. Inaczej wynalazki (patenty) na okres do 20 lat, wzory chronione są utwory, a inaczej wynalazki czy przemysłowe na 25 lat, wzory użytkowe na 10 know-how. Zgodnie z wykładnią prawa, do lat, czy też znaki towarowe. kategorii kwalifikujących się do objęcia ochroną zaliczyć można: W myśl ustawy Prawo własności przemysło utwory, oprogramowanie komputerowe – na wej (dalej zwanej „Ustawą”), wynalazki mogą mocy prawa autorskiego i praw pokrewnych; podlegać ochronie patentowej, jeżeli są wynalazki, procesy - poprzez patenty i wzory nowe (nieznane i niestosowane wcześniej), o odpowiednim stopniu wynalazczości (czyli są przemysłowe; projekty, wzornictwo, układy scalone – nieoczywiste dla znawcy tematu) i nadają się poprzez prawa wzorów użytkowych, przemy- do zastosowania przemysłowego. Uprawniony z patentu uzyskuje prawo do wyłącznego korzysłowych i topografii układów scalonych; stania z wynalazku w sposób zarobkowy lub oznaczenia – głównie znaki towarowe; know-how, tajemnice przedsiębiorstwa – zawodowy na określonym terytorium. poprzez ochronę informacji niejawnych. Prawo daje różne narzędzia ochronne dla określonych wytworów umysłu ludzkiego. Niejednokrotnie dostępne narzędzia uzupełniają i nakładają się na siebie, a właściciel ma prawo wyboru najkorzystniejszej formy ochrony IP. Ochrona wobec wynalazku funkcjonuje 20 lat. Po tym czasie rozwiązanie staje się domeną publiczną i może być bez ograniczeń wykorzystywane ekonomicznie. Przykład: Koncern Lego po wygaśnięciu ostatnich patentów, nie otrzymał dalszej ochrony swoich produktów. Wyrokiem Trybunału Sprawiedliwości Unii Europejskiej 33 Rys. 2. Podstawowe rodzaje praw własności intelektualnej - prawa własności przemysłowej i prawa autorskie. WŁASNOŚĆ INTELEKTUALNA PRAWO WŁASNOŚCI PRZEMYSŁOWEJ PRAWO AUTORSKIE I PRAWA POKREWNE musi być spełniony warunek innowacyjności – co sprawia, że wzory użytkowe są dla firm często interesującą alternatywą ze względu na krótszy i łatwiejszy proces uzyskiwania ochrony. Z kolei wzorem przemysłowym jest nowa i posiadająca indywidualny charakter postać wytworu lub jego części, nadana mu w szczególności przez cechy linii, konturów, kształtów, kolorystykę, strukturę lub materiał wytworu oraz przez jego ornamentację. Stanowią one zatem pewnego rodzaju powiązanie pomiędzy stroną estetyczną i techniczną danego wytworu. Przykładami wykorzystania wzorów przemysłowych mogą być artykuły gospodarstwa domowego charakteryzujące się oryginalnym designem. Źródło: Opracowanie własne na podstawie: www.uprp.pl. z 14 września 2010 r. uznano, bowiem, że rejestracja kształtu klocka lego, jako wspólnotowego znaku towarowego była nieważna. ETS swoim wyrokiem dał wyraz, że intencją prawodawców jest zapobieżenie sytuacjom, w których prawo znaków towarowych prowadziłoby do przyznania potencjalnie nieograniczonego w czasie monopolu na rozwiązania techniczne lub cechy użytkowe towaru. W przeciwnym razie przedsiębiorcy mogliby np. uzyskać ochronę kształtu towaru poprzez rejestrację znaku towarowego po wygaśnięciu innych praw własności intelektualnej, na przykład takich jak ochrona patentowa. 34 Należy pamiętać, że skuteczne opatentowanie wynalazku na terenie RP wprawdzie uniemożliwia opatentowanie tego rozwiązania na innym terytorium, nie ogranicza jednak zewnętrznym podmiotom możliwości zarobkowego korzystania z wynalazku poza granicami Polski. Kolejną kategorią rozwiązań chronionych prawem są wzory użytkowe. Zgodnie z Ustawą, wzory użytkowe to nowe i użyteczne rozwiązanie o charakterze technicznym, dotyczące kształtu, budowy lub zestawienia przedmiotu o trwałej postaci. Od patentów różni je głównie to, że nie Ochrona patentowa nie wyklucza równoległej ochrony prawnej w innych formach. Na przykład produkt australijskiej spółki ITL Corporation, pod nazwą Donorcare®, jest chroniony nie tylko patentem, ale też jako wzór użytkowy i przemysłowy. Jest to urządzenie służące do pobierania krwi, którego wyjątkowość polega na zminimalizowaniu możliwości skaleczenia zużytą igłą, poprzez zastosowanie automatycznego jej zabezpieczenia bezpośrednio po wyjęciu z żyły. Donorcare® odniósł sukces zarówno na rynku australijskim, jak i na całym świecie, ponieważ jego zastosowanie zaspokajało istotną globalną potrzebę. Prawo reguluje także kwestie dotyczące znaków towarowych i oznaczeń geograficznych. Znakiem towarowym może być każde oznaczenie, które można przedstawić w sposób graficzny, jeżeli oznaczenie takie nadaje się do odróżnienia towarów jednego przedsiębiorstwa od towarów innego przedsiębiorstwa, w szczególności wyraz, rysunek, ornament, kompozycja kolorystyczna, forma przestrzenna, w tym Rys. 3. Kryteria warunkujące możliwość uzyskania praw z patentu WYNALAZEK? NOWY - NIEZNANY I NIESTOSOWANY WCZEŚNIEJ? ODKRYWCZY, NIEOCZYWISTY DLA ZNAWCY TEMATU? MOŻLIWY DO ZASTOSOWANIA W PRZEMYŚLE? PATENT! Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Ustawa z dnia 30 czerwca 2000r. Prawo własności przemysłowej (Dz. U. z 2003 r. Nr 119, poz. 1117, z późn. zm.). 35 forma towaru lub opakowania, a także melodia lub inny sygnał dźwiękowy. Przykład: Słowne oznaczenie „filiżanka” nie może być znakiem towarowym dla takich produktów i usług jak wyroby porcelanowe, serwisy kawowe, czy innych tego typu naczyń, ponieważ opisywałoby ono te produkty, a nie je identyfikowało na rynku. Oznaczenie „filiżanka” mogłoby natomiast być znakiem towarowym dla np. klubu czy czasopisma. Poza funkcją identyfikacyjno-odróżniającą, znaki towarowe mogą być źródłem dodatkowych dochodów dla ich właścicieli – poprzez udzielenie licencji na ich używanie przez innych przedsiębiorców w obrocie, np. w ramach franchisingu. Znak towarowy może być przedmiotem sprzedaży, zamiany, darowizny, zastawu a także stanowić zabezpieczenie zaciągniętego kredytu, oraz może być wniesiony jako aport do spółki. Ciekawą, choć wciąż niedostatecznie docenianą przez same przedsiębiorstwa, formą ochrony Tab. 2. Trendy w aplikowaniu o rejestrację IP na świecie w latach 2008-2010 ROK 2008 2009 2010 Wzrost (%) 2008-09 Wzrost (%) 2009-10 Znaki towarowe 5 473 000 5 185 000 5 588 000 -5,3 7,8 Patenty 1 915 000 1 846 000 1 979 000 -3,6 7,2 Wzory przemysłowe 557 000 587 000 669 000 5,4 14,0 Wzory użytkowe 313 000 399 000 496 000 27,5 24,3 Źródło: WIPO, Maj 2012. jest tajemnica przedsiębiorstwa. Stanowi ona interesującą alternatywę dla ochrony patentowej czy wzorów użytkowych, a jej zasadniczą zaletą jest to, że ochronie podlegają nieujawnione rozwiązania. Przewagą tej formy ochrony nad patentowaniem jest fakt, że można w ten sposób uniknąć błędu polegającego na zbyt wczesnym ujawnieniu rozwiązania, a tym samym umożliwieniu konkurentom pośredniego wykorzystania konceptu. musi powziąć pewne kroki. Przede wszystkim należy określić informacje stanowiące tajemnicę przedsiębiorstwa, a następnie dochować wszelkich starań, aby informacja o zakresie danych niejawnych została w sposób jednoznaczny przedstawiona pracownikom, kooperantom oraz wszelkim osobom mogącym mieć styczność z tymi danymi. Ponadto należy stworzyć czytelne zabezpieczenia, aby naruszający miał pełną świadomość wkraczania w zakres informacji zastrzeżonych. Najprostszymi metoNajbardziej znanym przykładem wynalazku dami są w tym przypadku oznaczenia na dokuchronionego nie patentem, ale jako tajemnica mentach, informacja na witrynie internetowej, przedsiębiorstwa jest receptura Coca-Coli, napis na drzwiach. która została opracowana w 1886 r. przez Johna Stitha Pembertona, aptekarza z Atlanty. Ponadto, z punktu widzenia praktyczGdyby receptura produkcji napoju została zgłonej ochrony know-how, szczególnie w szona do opatentowania niezwłocznie po opraprzypadku działalności innowacyjnej czy cowaniu, ochrona patentowa wygasłaby po badawczej, ważne jest, że tajemnicą dwudziestu latach od daty zgłoszenia i od tej przedsiębiorstwa można objąć np. wyniki pory każdy mógłby czerpać korzyści z produkprac badawczych, wynalazki na wczesnym cji napoju o identycznym składzie. Tymczasem etapie opracowywania – czyli nienadające receptura Coca-Coli już od ponad 120 lat stasię jeszcze do objęcia ochroną patentową, nowi tajemnicę produkcyjną przedsiębiorstwa koncepcje lub plany prowadzenia działalThe Coca-Cola Company. ności niepodlegające ochronie w ramach innych przepisów. Tab. 3. Trendy w aplikowaniu o rejestrację IP w Polsce w latach 2008-2010 ROK 2008 2009 2010 Wzrost (%) 2008-09 Wzrost (%) 2009-10 Znaki towarowe 14705 13229 14 080 -10 6,5 Patenty 2488 2899 3203 16,5 10,5 Wzory przemysłowe 1465 1849 1723 26,2 -6,8 Wzory użytkowe 667 734 879 10 19,8 Źródło: UP RP, Raport roczny 2012. 36 Przez tajemnicę przedsiębiorstwa rozumie się nieujawnione do wiadomości publicznej informacje techniczne, technologiczne, organizacyjne przedsiębiorstwa lub inne informacje posiadające wartość gospodarczą, co do których przedsiębiorca podjął niezbędne działania w celu zachowania ich poufności. Aby jednak ochrona była skuteczna, zainteresowany Po zapewnieniu odpowiedniej ochrony IP, jej właściciel staje przed wyborem właściwej strategii komercjalizacji. Najszybszym, najmniej ryzykownym i najprostszym sposobem jest sprzedaż praw do rozwiązania zainteresowanemu podmiotowi 37 gospodarczemu. Jest to droga najczęściej wybierana przez naukowców nie posiadających doświadczenia i wiedzy biznesowej, którzy nie są zainteresowani prowadzeniem działalności gospodarczej. Ta forma komercjalizacji jest najmniej wymagająca, ale w przypadku, gdy rozwiązanie okaże się przełomowe – zapewnia jedynie ułamek zysków możliwych do osiągnięcia przy wyborze alternatywnych ścieżek. W przypadku, kiedy rynek na rozwiązanie jest stosunkowo duży, warto rozważyć trzecią z możliwości, jaką jest realizacja przedsięwzięcia biznesowego opartego o daną innowację. Jest to najbardziej ambitna i absorbująca z opcji komercjalizacji, wymagająca zaangażowania czasu i kapitału, dająca jednak możliwość wygenerowania stosunkowo największych korzyści. Drugą opcją jest licencjonowanie. Jest to udzielenie prawa do korzystania z rozwiązania w zamian za część przychodów ze sprzedaży produktów czy usług dzięki niemu powstałych. Jest to interesująca forma komercjalizacji szczególnie dla innowacji, które mają szereg różnych zastosowań, w tym takich, które nie są jeszcze znane. W przypadku podjęcia decyzji o komercjalizacji w formie własnej działalności, konieczne okazuje się zgromadzenie odpowiednich zasobów finansowych. Realizacja innowacyjnych przedsięwzięć jest z reguły na tyle kosztochłonna, że przyszły przedsiębiorca zmuszony jest sięgać po zewnętrzne źródła kapitału. Rys. 4. Zależności pomiędzy poziomem ryzyka i niezbędnego zaangażowania a maksymalną możliwą korzyścią finansową w poszczególnych formach komercjalizacji wiedzy Ryzyko DZIAŁALNOŚĆ GOSPODARCZA M ko fin LICENCJA m sy ak a aln ść rzy a ow s an SPRZEDAŻ Zaangażowanie Źródło: Opracowanie własne. 38 Własność intelektualna jest niezwykle ważna dla małych firm, które posiadają w gruncie rzeczy dwie przewagi nad dużymi korporacjami: innowacyjność i elastyczność. Ważniejszym czynnikiem jest innowacyjność, która może dać trwałą przewagę tylko, jeśli IP jest skutecznie zarządzane. I nie chodzi tu jedynie o jego ochronę. Polityka tworzenia, gromadzenia, zabezpieczenia i komercjalizacji własności intelektualnej musi być sprzężona ze strategią biznesową firmy. Pierwsze pytanie zawsze brzmi: jak zamierzamy zarabiać na IP. Modeli jest wiele: sprzedaż IP, sprzedaż spółki posiadającej IP, wdrożenie (tj. wytwarzanie produktów na bazie IP), licencjonowanie, joint venture. To model biznesowy determinuje sposób ochrony IP. Patent nie zawsze pozwala uzyskać wyłączność, ale zawsze wiąże się z ujawnieniem części wiedzy, a także kosztami. Czasem jest on jednak konieczny do uzyskania dodatkowego finansowania lub budowy wizerunku innowacyjnej firmy. Ochrona IP, jako sekret przedsiębiorstwa może prowadzić do sytuacji, że ktoś inny uzyska patent i zablokuje naszą działalność. Dlatego, w praktyce, wiele innowacyjnych rozwiązań dzieli się na elementy chronione poprzez patent lub inne prawo własności przemysłowej oraz elementy zachowywane, jako know-how firmy. Tomasz Gondek Członek Zarządu Wrocławskie Centrum Badań EIT+ 39 Zamiar pozyskania takich środków niemal zawsze rodzi lęk, że nasz koncept, projekt czy poufna informacja dostanie się w niepowołane ręce. Autorzy nowatorskich rozwiązań często zgłaszają obawę, że potencjalny inwestor może okazać się nieuczciwy i sam spróbuje rozwinąć biznes oparty na przedstawionym mu pomyśle – wszakże dysponuje odpowiednim w tym celu kapitałem. Przekonania o złych zamiarach Venture Capital czy sieci Aniołów Biznesu niewątpliwie mogą rodzić niepotrzebną podejrzliwość, nadmierną ostrożność i w ostateczności uniemożliwić wdrożenie ciekawych i zyskownych przedsięwzięć. Na szczęście - dla pomysłodawców i inwestorów – rynek wypracował pewne sposoby na rozładowanie ww. zagrożeń: po pierwsze – projekty, które można łatwo wdrożyć bez udziału autora nie są dla VC/AB interesujące. Jeśli przedsięwzięcie jest nieskomplikowane i można je bez trudu skopiować – wartość dodana pomysłu jest na tyle niska, że inwestor nie będzie zainteresowany samodzielnym jego wdrożeniem, pomimo, iż jest to możliwe ze względów finansowych. po drugie – dla funduszy VC i sieci AB duże znaczenie ma ich reputacja wśród klientów. Profesjonalni inwestorzy nie będą zainteresowani nieuczciwą komercjalizacją pomysłu, jeśli mogłoby to doprowadzić do spadku zaufania ze strony przyszłych partnerów. po trzecie – z punktu widzenia prawa ochronę pomysłów i informacji biznesowych 40 zapewnia ustawa o zwalczaniu nieuczciwej konkurencji. po czwarte – powszechną praktyką w procesie nawiązywania współpracy z inwestorem jest stosowanie umowy o poufności. Jest to standardowy i najczęściej używany sposób ochrony informacji udostępnianych w procesie negocjowania i przygotowywania inwestycji. Oczywiście wyżej wymienione sposoby nie zagwarantują 100% bezpieczeństwa w kontaktach z potencjalnymi inwestorami. Zawsze należy zastosować ostrożne podejście. Warto w szczególności unikać ujawniania zbyt dużej ilości szczegółów technicznych dotyczących rozwiązań stanowiących przedmiot komercjalizacji. Dobrą praktyką jest stosowanie skróconych opisów przedsięwzięcia, które skupiają się głównie na rynkowych walorach komercjalizowanej technologii. Warto bowiem pamiętać, że głównym celem rozmów jest przekonanie potencjalnego inwestora o rynkowej atrakcyjności przedsięwzięcia. W tym celu nie ma potrzeby zaznajamiania go ze szczegółami technicznymi ujawniającymi istotę komercjalizowanej technologii. Już na etapie planowania projektu technologicznego czy innowacyjnego przedsięwzięcia, zawsze należy skupić się na kilku kluczowych aspektach, jakimi są: odpowiednia ochrona IP, oszacowanie możliwości komercjalizacji, szanse wdrożenia oraz utrzymania na rynku. Należy pamiętać, że rzetelna analiza korzyści i ryzyk związanych z posiadaniem zasobów intelektualnych, zaplanowanie strategii ich komercjalizacji, a także zapewnienie odpowiedniego poziomu ochrony tych dóbr, w znacznym stopniu mogą przyczynić się do zwiększenia stopnia konkurencyjności oraz umożliwić umocnienie pozycji na rynku. Posiadanie prawa wyłączności do korzystania z określonego dobra niematerialnego (np. wynalazku, wzoru przemysłowego, znaku towarowego) utrudnia bowiem sytuację konkurentów. Nie pozwala im na produkowanie określonych przedmiotów, wprowadzanie ich do obrotu, stosowanie opatentowanych technologii i oznaczanie wyrobów i usług chronionymi znakami, a tym samym stanowić może także wartość dodaną dla potencjalnego inwestora, czy kupca technologii. Przemyślana i odpowiednio realizowana strategia zarządzania IP niejednokrotnie jest kluczowa z punktu widzenia możliwości i korzyści z urynkowienia pomysłu – niezależnie od wybranej przez pomysłodawcę formy. Agata Rynkiewicz Specjalista ds. Inicjatyw Gospodarczych Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA 41 Venture Capital jako efektywne narzędzie finansowania rozwoju młodej firmy. Aktywność i dobra kondycja małych i średnich przedsiębiorstw odgrywają priorytetową rolę w rozwoju gospodarczym Polski. M ałe i średnie przedsiębiorstwa mają fundamentalny wpływ na proces zrównoważonego funkcjonowania gospodarki, gdyż stanowią 99,86% 6 wszystkich przedsiębiorstw w kraju. To dominująca siła naszej ekonomii oraz źródło wzrostu, innowacji, zagospodarowanie kapitału ludzkiego i integracji społecznej. Małe i średnie przedsiębiorstwa cechują się elastycznością i łatwością dostosowania do sytuacji rynkowej oraz reagowania na potrzeby rynku. Podstawową barierą na drodze ich rozwoju i umocnienia pozycji rynkowej są 6 Raport o stanie sektora małych i średnik przedsiębiorstw w Polsce, Warszawa 2011 r. ograniczenia kapitałowe. Szczególnie przedsiębiorstwa rozpoczynające biznesową przygodę mają ogromne problemy z pozyskaniem środków finansowych na realizację wcześniej obranej strategii rozwoju. Kapitał własny bądź ten pochodzący od rodziny i przyjaciół nie zawsze pozwala na przeprowadzenie bardziej ambitnych inwestycji, a instytucje finansowe przed udzieleniem kredytu mogą zażądać zabezpieczeń, którymi start-up’y nie dysponują. Choć przedsiębiorcy preferują własne źródła finansowania, to niejednokrotnie okazują się one niewystarczające do prowadzenia własnej firmy Rys. 5. Źródła kapitału na inwestycje typu start-up 74% Źródło: www.100ventusers.com. 42 5% 7% 5% 6% 3% pożądaną ścieżką rozwoju. Trzeba wówczas sięgnąć po obcy kapitał. Jednym ze źródeł pozyskania zewnętrznego finansowania stają się coraz liczniejsze i prężnie działające na polskim rynku kapitałowym fundusze private equity i venture capital. Mimo, że tego rodzaju forma finansowania jest powszechna w rozwiniętych gospodarkach to jednak nadal wymaga bliższego zaprezentowania krajowym przedsiębiorcom. wartości zainwestowanego kapitału, który jest realizowany przez sprzedaż udziałów.7 Działalność funduszy typu venture capital jest alternatywą wobec banków i szansą dla przedsięwzięć obarczonych wysokim ryzykiem, ale zarazem umożliwiających osiągnięcie wysokiej stopy zwrotu z zainwestowanego kapitału. European Private Equity & Venture Capital Association Specjalistyczne inwestycje kapitałowe dokonywane wspólnie z przedsiębiorcą w celu sfinansowania przedsiębiorstwa we wczesnym stadium jego rozwoju (tzw. „zasiewu” i startu) lub jego dalszej ekspansji. Akceptując wysokie ryzyko (charakterystyczne dla takich inwestycji), inwestor oczekuje w zamian stopy zwrotu z inwestycji, która jest wyższa niż przeciętnie uzyskiwana. W polskiej terminologii ekonomicznej brak jest określenia w pełni oddającego pojęcie venture capital. Alternatywnie stosuje się terminy: fundusze podwyższonego ryzyka, kapitał wysokiego ryzyka czy też kapitał spekulacyjny. VENTURE CAPITAL Kapitał własny wnoszony na ograniczony okres przez inwestorów zewnętrznych do małych i średnich przedsiębiorstw dysponujących innowacyjnym produktem, metodą produkcji, bądź usługą, które nie zostały jeszcze zweryfikowane przez rynek, a więc stwarzają wysokie ryzyko niepowodzenia inwestycji, ale jednocześnie w przypadku sukcesu przedsięwzięcia, wspomaganego w zarządzaniu przez inwestorów, zapewniają znaczący przyrost Polskie Stowarzyszenie Inwestorów Kapitałowych Venture capital jest jedną z odmian private equity. Są to inwestycje dokonywane we wczesnych stadiach rozwoju przedsiębiorstwa, służące uruchomieniu danej spółki lub jej ekspansji. Trudności znalezienia jednej właściwej definicji venture capital powodują, że łatwiej przedstawić zjawisko poprzez jego cechy, do których można zaliczyć8: venture capital jest formą finansowania małych i średnich przedsiębiorstw, które dysponują perspektywicznym produktem bądź 7 Węcławski J., Venture Capital nowy instrument finansowania przedsiębiorstw, Wyd. PWN, Warszawa 1997. 8 Por. K. Olender Venture Capital jako nowy instrument finansowania małych i średnich przedsiębiorstw; zasoby internetowe: www.uoo.univ.szczecin.pl/~knfiz/konf1/ index; P. Tamowicz Fundusze inwestycyjne typu venture capital, zasoby internetowe: www.ibngr.edu.pl 43 innowacyjnym pomysłem, a które mają trudności z uzyskaniem kredytu bankowego ze względu na wysokie ryzyko niepowodzenia przedsięwzięcia, wnoszenie kapitału do spółki poprzez nabycie udziałów lub akcji, nabywane akcje lub udziały nie mogą być przedmiotem publicznego obrotu na żadnym regulowanym rynku papierów wartościowych, poprzez wniesienie kapitału inwestor nabywa określone prawa majątkowe, zyskuje też możliwość udziału w zarządzaniu przedsiębiorstwem, które może przybierać różne formy począwszy od doradztwa do przejęcia pełnego kierownictwa, inwestycja ma charakter tymczasowy, średnio- i długookresowy, do czasu wprowadzenia przedsiębiorstwa na pożądaną ścieżkę rozwoju, koncentracja inwestora nie na bieżących zyskach ale na wzroście wartości firmy poprzez reinwestycję zysków i osiągnięcie w przyszłości zysków wynikających ze sprzedaży akcji bądź udziałów. powstającej lub już istniejącej spółki poprzez objęcie nowej emisji akcji lub udziałów. Tym samym kapitał do firmy wprowadzany jest nie w formie kredytu, czy mówiąc ogólniej „długu”, ale w formie właścicielskiej (kapitał akcyjny, udziałowy). Inwestor oferujący venture capital staje się tym samym współwłaścicielem spółki, którą finansuje. To finansowe wejście w biznes dokonywane jest na ściśle określony czas. Może to być jeden rok – przy finansowaniu bardzo specyficznych faz rozwoju (np. przygotowanie do wejścia na giełdę) – jak i kilka lat przy finansowaniu dynamicznego rozwoju. Po upływie tego okresu fundusz venture capital wycofuje zaangażowany kapitał sprzedając posiadane akcje lub udziały. Jeszcze jedną, niezwykle istotną, cechą venture capital jest to, iż finansowanie to dotyczy wyłącznie spółek nie znajdujących się na giełdzie papierów wartościowych. Z tego też względu venture capital uznaje się za element tzw. niepublicznego lub też prywatnego rynku kapitałowego. Fundusze venture capital mogą przyjmować różną formę organizacyjną w zależności od Podstawowymi grupami dawców kapitału, jakim takich czynników jak: cel statutowy, źródło dysponują fundusze venture capital są prywatni pochodzenia kapitału, zakres branżowy, zakres inwestorzy, duże przedsiębiorstwa, fundusze terytorialny i wiele innych. W odniesieniu do emerytalne, towarzystwa ubezpieczeniowe, przedmiotowego zakresu działalności fundusze banki, instytucje publiczne. venture capital dzielimy na fundusze uniwersalne oraz specjalistyczne. Fundusze uniZatem venture capital możemy określić jako wersalne dysponują wszystkimi możliwymi specyficzną formę finansowania rozwoju przed- formami inwestycji w kapitał natomiast funsiębiorstw polegającą na zasileniu kapitałowym dusze specjalistyczne mają ograniczony 44 wachlarz form wsparcia i bardzo często operują w obrębie jednej branży lub też kilku z sobą powiązanych. Pozostałe podziały uwzględniają takie czynniki jak: sposób gromadzenia kapitału (fundusze otwarte, zamknięte), zakres terytorialny (fundusze regionalne, ogólnokrajowe i międzynarodowe), cel jakim jest maksymalizacja przychodów lub działalność pomocowa (fundusze komercyjne oraz pomocowe), stopień zorganizowania działalności inwestorów (fundusze formalne i nieformalne) czy też sposób tworzenia funduszu (fundusze niezależne lub zależne). Venture capital jest instrumentem finansowym, który może być wykorzystany przez przedsiębiorców posiadających innowacyjny pomysł, ale nie dysponujących środkami finansowymi na jego komercjalizację. Celem venture capital jest pomoc rozwijającym się przedsiębiorstwom w okresie ich dojrzewania, zanim będą firmami gotowymi do wprowadzenia na giełdę. Fundusze VC zapewniają więc środki na rozpoczęcie lub rozwój działalności. Specjalizują się one w inwestowaniu w przedsięwzięcia biznesowe, które dzięki takiemu wsparciu mogą rozwinąć swoją działalność i w konsekwencji poprawić wyniki finansowe. Spektrum inwestycji realizowanych przez fundusze venture capital może być bardzo szerokie, obejmując finansowanie na różnych etapach działalności przedsiębiorstwa. W literaturze przedmiotu wyróżnia się formy finansowania: Seed Capital - finansowanie fazy „zasiewu” jest jedną z bardziej ryzykownych form inwestycji. Środki z funduszu trafiają głównie na zbudowanie prototypu, przeprowadzenie badań rynkowych, ochronę patentową itp. Niemniej jednak z uwagi na wysokie ryzyko tego typu inwestycji fundusze venture capital bardzo rzadko decydują się na inwestycje w tak wczesnym etapie rozwoju firmy. Start-up – finansowanie fazy rozruchu jest zdecydowanie częstszą praktyką, niemniej jednak z uwagi na ryzyko przedsięwzięcia tego typu to tylko ułamek wszystkich inwestycji realizowanych przez fundusze. W praktyce oznacza to inwestycje w prace wykończeniowe, uruchomienie spółki i wejście na rynek. Ekspansja / Wzrost – fundusze venture capital zdecydowanie preferują inwestycje w firmy już działające – będące w fazie wzrostu / ekspansji rynkowej. Kapitał przeznaczany jest w głównej mierze na sfinansowanie potrzeb inwestycyjnych związanych z rozwojem firmy (unowocześnienie produkcji, nowe kanały dystrybucji, akcje marketingowe itp.). Inwestycje realizowane są w formie dofinansowania lub dokapitalizowania (poprzez niepubliczna emisję akcji). Wykup menadżerski – ta forma finansowania realizowana jest w wariancie polegającym na sfinansowaniu zakupu akcji przez 45 kierownictwo firmy lub w wariancie, w którym to zewnętrzna grupa menadżerska zakupuje od właścicieli akcje firmy. Venture capital można pozyskać na każdym etapie rozwoju przedsiębiorstwa, jednakże to wczesna faza rozwoju jest ich podstawowym obiektem zainteresowania. Pożyczki / Gwarancje – Zdarzają się również sytuacje, w których fundusz udziela pożyczki lub gwarancji kredytowej firmie, w którą zainwestował swoje środki. Po zainwestowaniu środków przez fundusz venture capital oraz po upłynięciu ustalonego wcześniej okresu trwania inwestycji następuje dezinwestycja, która musi być starannie Inwestycje realizowane przez fundusze venture zaplanowana. Dezinwestycja (ang. exit, divecapital mogą przyjmować również formułę: pry- stment) oznacza działania podjęte przez inwewatyzacji, restrukturyzacji, joint venture, a także stora, mające doprowadzić do wycofania się finansowania pomostowego w zależności od sta- z inwestycji, czyli zbycia na rynku prywatnym dium rozwoju i potrzeb danego przedsięwzięcia. lub publicznym, jednemu lub więcej podmiotom, Rys. 6. Źródła finansowania działalności, a etap rozwoju przedsiębiorstwa Kapitał własny IPO Mezzanine / PRE IPO Private Equity Venture Capital NewConnect Business Angels Kapitał obcy (dług) Inkubator Oszczędności własne Zyski zatrzymane Obligacje Kredyty i pożyczki bankowe Leasing Kredyt kupiecki / Faktoring Rodzina i przyjaciele Linie Zasiew / Start up Rozwój/Wzrost Ekspansja Etap rozwoju przedsiębiorstwa Źródło: opracowanie na podstawie http://ceo.cxo.pl/artykuly/58465/Mezzanine.jako.zrodlo.finansowania.dla.przedsiebiorstwa.html. 46 Dojrzałość Wywiad z Grzegorzem Pędrasem, Prezesem Secus Asset Management SA Jak efektywnie finansować rozwój młodych innowacyjnych firm? Młode innowacyjne firmy cechują się dużym ryzykiem biznesowym. Te źródła kapitału, które są dostępne i sprawdzają się w finansowaniu dojrzałych przedsiębiorstw niekoniecznie są adekwatne do potrzeb małych i młodych przedsiębiorców. Spółki te rozpoczynają dopiero swoją działalność, stają przed szeregiem wyzwań: właściwym zdefiniowaniem potrzeb klientów, dotarciem do nich, budową kanałów dystrybucji, przyjęciem właściwiej polityki marketingowej, wejściem na rynek i rywalizacją z konkurencją etc. Im produkt bądź usługa są bardziej innowacyjne, wyzwania są jeszcze trudniejsze. Przedsiębiorcom tym nie wystarczą tylko pieniądze. Potrzebują inwestora, który wniesie z jednej strony kapitał a z drugiej swoją wiedzę, doświadczenie i kontakty biznesowe. Takimi inwestorami są inwestorzy venture capital – Aniołowie Biznesu i fundusze VC. Gdy w spółkę inwestuje kilku inwestorów VC, którzy potrafią ze sobą współpracować, wsparcie dla przedsiębiorcy będzie jeszcze mocniejsze. Muszą to jednak być inwestorzy venture capital „z krwi i kości” – doświadczeni w tego typu inwestycjach i świadomi konieczności swojego aktywnego zaangażowania i wspierania na co dzień spółki portfelowej. Jaka jest strategia inwestycyjna funduszy, którymi Państwo zarządzacie? W szczególności kryteria wyboru projektów, wysokość obejmowanych udziałów, okres inwestycji i ścieżki wyjścia? Analizując możliwość inwestycji patrzymy przede wszystkim na trzy kryteria: Po pierwsze PRODUKT – czy spółka jest wstanie oferować dobre produkty lub usługi i przede 47 wszystkim czy będzie na nie realny popyt - czy ludzie będą potrzebowali tych produktów i firma będzie miała klientów! Po drugie RYNEK - na jakim rynku działa firma, czy rynek rośnie czy się kurczy, jak wygląda konkurencja, czy przedstawiona przez firmę strategia rozwoju uwiarygodnia to, że firma będzie potrafiła wejść, utrzymać się, rywalizować i zdobywać przewagi konkurencyjne na rynku, na którym zamierza działać. Po trzecie – LUDZIE. Bardzo dużą uwagę przywiązujemy do osób, które mają kierować firmą – musimy uwierzyć, że będą wstanie rozwijać firmę. Zwracamy uwagę na to, żeby w firmie był zespół ludzi o uzupełniających się kompetencjach. Bardzo ważne, żeby cała działalność firmy nie opierała się na umiejętnościach tylko jednej osoby. Oczywiście zwracamy uwagę także i na inne aspekty, takie jak rentowność biznesu, kapitałochłonność, możliwość wyjścia z inwestycji itd. Nie mniej jednak spełnienie tych trzech podstawowych kryteriów jest warunkiem podjęcia rozmów z przedsiębiorcą. Z reguły szukamy inwestycji, których horyzont inwestycyjny nie przekracza 4-5 lat. W ciągu tego okresu chcemy odsprzedać nasze udziały bądź to w wyniku upublicznienia spółki czy poprzez sprzedaż inwestorowi branżowemu lub finansowemu. Udziały od nas mogą odkupić także dotychczasowi właściciele lub menedżerowie. Im więcej realnych ścieżek wyjścia z inwestycji tym chętniej się w nią zaangażujemy. Pamiętajmy, że fundusz zarobi dopiero w momencie wyjścia 48 z inwestycji. Co do wysokości obejmowanych udziałów – to zawsze wynika z wyceny – atrakcyjność firmy vs kwota inwestowanego kapitału. Dla nas warunkiem sine qua non nie jest posiadanie większości głosów w spółce. Co do zasady nasze fundusze obejmują co najmniej 20 % pakiety udziałów. Dbamy także, aby nasze interesy zostały zagwarantowane w umowie inwestycyjnej. Przyjęta przez nas strategia nie jest niczym nowym na rynku Venture Capital. Sukces będzie natomiast zależał od umiejętnego wcielania jej w życie. Co Pana zdaniem głównie decyduje o sukcesie bądź niepowodzeniu inwestycji? Najważniejsi są ludzie, czyli jakość kadry zarządzającej. Musi ona wierzyć w swój model biznesowy, oferowany produkt oraz być w stanie konsekwentnie realizować wyznaczoną strategię. W ostatecznym rozrachunku to właśnie sposób realizacji koncepcji biznesowej, decyduje o tym czy spółka osiągnie sukces. Kolejnym istotnym elementem dla powodzenia inwestycji jest odpowiednia struktura finansowania. Należy podejmować bardzo przemyślane decyzje inwestycyjne w kontekście ścieżki rozwoju oraz formy finansowania przedsiębiorstwa. Bardzo często ma miejsce sytuacja, w której dynamiczna zmiana warunków rynkowych powoduje, że spółka pomimo interesującego profilu działania popada w tarapaty finansowe i ostatecznie upada. Na bazie doświadczeń z projektu Łowcy Biznesu i zarządzania własnymi funduszami proszę powiedzieć jaka część zgłoszonych projektów przeradza się w zainteresowanie i negocjacje, a ile kończy się podpisaniem umowy inwestycyjnej? z inwestorem finansowym mówi o swoim dotychczasowym dorobku, obecnym statusie projektu, ale przede wszystkim zachęcą do nawiązania współpracy sprzedając wizję przyszłości. Oczywiście najlepszymi projektami są te, w których drzemie największy potencjał rozwoju oraz istnieją możliwości uzyskiwania ponadprzeciętnych wyników finansowych. Jeżeli jednak model Patrząc przez pryzmat Łowców Biznesu, do biznesowy projektu jest rentowny, spółka realiktórych zgłosiło się blisko 500 przedsiębior- zuje interesujący z punktu widzenia inwestora ców i pomysłodawców to na większe zainte- biznes to kluczem do sukcesu pozostaje dobra resowanie inwestorów mogło liczyć 60-70 firm prezentacja. Poszukujemy przedsiębiorców, a finalnie do tej pory w kilkunastu przypadkach którzy zrobią na Nas wrażenie osób kompetentdoszło do inwestycji. Patrząc, więc na statystki nych, znających się na przedmiocie działalnoto kilkanaście procent z firm, które zgłoszą się ści biznesu, ale również osób energetycznych do funduszu może liczyć na rozpoczęcie rozmów będących w stanie zarazić/zaszczepić w nas a tylko kilka, 2-3 %, ostatecznie pozyskuje inwe- swoją ideę. Kluczowe jest przekonanie inwestostora venture capital. Statystyki te potwierdzają rów do tego, że warto jest z tym przedsiębiorcą także nasi rynkowi partnerzy. Niestety prawdzi- podjąć ryzyko budowania czegoś większego. wych perełek na rynku jest bardzo mało. Jakich rad udzieliłby Pan przedsiębiorcom odnośnie sfer/aspektów na które powinni zwrócić szczególną uwagę przed przystąpieniem do negocjacji z funduszem? Przedsiębiorca powinien potraktować takie spotkanie bardzo poważnie. Musi sobie zdawać sprawę z tego, że każda informacja prezentowana na temat projektu będzie skrupulatnie analizowana w kontekście realności założeń projektu zaprezentowanego przed funduszem. Przedsiębiorca przygotowując się do spotkania Grzegorz Pędras Prezes Zarządu Secus Asset Management SA 49 posiadanych udziałów spółki portfelowej. Wyjście ze spółki może przybierać różne formy w zależności od wyników finansowych spółki, jej pozycji rynkowej, etapu rozwoju, stanu rozwoju rynku kapitałowego w danym kraju, uwarunkowań makroekonomicznych. Wyjście z danego przedsięwzięcia inwestycyjnego przez venture capital może nastąpić przez: sprzedaż akcji/udziałów dotychczasowym właścicielom, sprzedaż inwestorowi finansowemu, wprowadzenie spółki na giełdę, sprzedaż innemu funduszowi. Fundusze venture capital mają przewagę nad innymi sposobami finansowania w kilku ważnych punktach. Najpopularniejszy sposób – kredyt bankowy – wymaga posiadania wysokich zabezpieczeń i obciąża firmę koniecznością regularnych spłat, co z kolei wymaga systematycznej i wysokiej płynności. Trudno go uzyskać firmie młodej lub już obciążonej długiem. Z kolei inwestor branżowy z reguły przejmuje kontrolę nad nabywaną spółką, włącza ją w swoje struktury i wymaga dostosowania jej działalności do swoich celów. Korzyści ze współpracy z inwestorem private equity/venture capital? inwestor VC/PE staje się wspólnikiem - bierze na siebie ryzyko inwestycji wspólnie z kadrą menedżerską danego podmiotu; jego cel jest taki sam, jak cele innych właścicieli i kierownictwa przedsiębiorstwa - rozwój firmy i znaczący wzrost jej wartości w perspektywie kilku lat; inwestor VC/PE posiada wiedzę i doświadczenie w pomnażaniu wartości przedsiębiorstw; starannie kalkuluje ryzyko, ale gotów jest inwestować w takie przedsięwzięcia, które nie mają szans na uzyskanie kredytu; elastyczne podejście do ryzyka - inwestor nie obawia się poszukiwania rozwiązań niekonwencjonalnych oraz podejmowania decyzji wpływających na wzrost wartości przedsiębiorstwa w długim okresie; poprawa płynności finansowej przedsiębiorstwa - korzystanie z private equity nie jest obciążone spłatami odsetek; inwestor VC/PE to inwestor elastyczny i cierpliwy; oprócz finansowania zapewnia także doświadczenie i kontakty; monitorowanie działalności przedsiębiorstwa, w szczególności pod względem finansowym; fundusz VC/PE zarabia tylko wtedy, gdy zarabiają inni udziałowcy spółki – gdy wzrasta wartość jej udziałów (akcji). To zaś oznacza zwykle utratę niezależności firmy i jej zarządu. Także oferta publiczna nie jest dobrym rozwiązaniem dla większości firm. Zwłaszcza dla tych mniejszych jej procedura jest zbyt kosztowna i czasochłonna, a kryteria dopuszczeniowe trudne do spełnienia. Poza tym, szanse pozyskania kapitału tą drogą zależą w bardzo Inwestycje venture capital/private equity to dużym stopniu od giełdowej koniunktury. kapitał długoterminowy mający kilkuletnią 50 Do efektywnego sfinansowania rozwoju młodej firmy potrzebny jest szereg cech, które powinien posiadać przedsiębiorca oraz realizowane przez niego przedsięwzięcie. Przedsiębiorca, a właściwie zespół prowadzący młodą firmę, musi być zaangażowany i zmotywowany. W warunkach polskich jest to szczególnie trudne, ponieważ przedsiębiorca dopóki nie osiągnie sukcesu cieszy się niestety ciągle jeszcze niskim statusem społecznym. Zwłaszcza naukowcy rozpoczynający działalność biznesową spotykają się zwykle z dezaprobatą swojego środowiska. Dzisiaj każde przedsiębiorstwo w tym nowo powstałe typu start up czy spin off, powinno analizować swój potencjał sprzedaży oraz konkurencyjność nie tylko na rodzimym rynku lokalnym ale również i na rynku globalnym. Gdyby izraelskie Venture Capital oceniało zasadność finansowania projektu zainicjowanego w tym kraju zakładając, że jego docelowym rynkiem zbytu będzie tylko rynek tego kraju, większość udanych inwestycji w ogóle by nie została zrealizowana. Pomysłodawcom trudno jest dokonywać samemu takich analiz więc ocena firmy w zakresie technologicznej i komercyjnej wartości innowacji będzie ułatwiona jeżeli zostanie wsparta opinią międzynarodowych ekspertów, w tym także przedstawicieli zagranicznych funduszy Venture Capital. Równie ważne dla efektywnego finansowania spółek jest doświadczenie kadry zarządzającej funduszem i ocena na ile może ona wesprzeć swoją spółkę portfelową a także wzajemne zrozumienie przyszłej, już wspólnej strategii rozwoju przedsiębiorcy oraz inwestora. Zygmunt Grajkowski Partner Zarządzający Giza Polish Ventures 51 perspektywę tj. kapitał pozostaje w spółce zwykle od 3 do 7 lat. Fundusz VC/PE to inwestor elastyczny i cierpliwy. Gdy firma znajdzie się w kłopotach, jako jej współwłaściciel stara się jej pomóc. Inwestor VC myśli długoterminowo, bowiem wie, że efekty zwykle nie przychodzą od razu, a nawet perspektywiczne i dobrze zarządzane firmy miewają przejściowe problemy. VC posiada środki finansowe na dalsze inwestycje, gdy firma ich potrzebuje. Przy finansowaniu kredytem bankowym zadłużenie utrudnia lub uniemożliwia pozyskanie dalszych środków. Inwestycja venture capital wprost przeciwnie - poprawia stosunek zadłużenia do kapitałów własnych firmy i zwiększa jej zdolność kredytową. Zaletą finansowania za pomocą VC jest możliwość finansowania nawet bardzo ryzykownych przedsięwzięć biznesowych. Managerowie funduszu VC posiadają dużą wiedzę i doświadczenie z zakresu finansów, zarządzania i marketingu, czego zazwyczaj brakuje kadrze kierowniczej nowopowstających przedsiębiorstw a możliwość implementacji kapitału intelektualnego jest wartością dodaną posiadania inwestora zewnętrznego. Uczestnictwo venture capital w rozwoju działalności gospodarczej powoduje uwiarygodnienie firmy w kontaktach z kontrahentami, bankami czy innymi funduszami. Do wad należy zaliczyć przede wszystkim zdecydowanie niższą niż w ofercie publicznej wycenę oraz brak możliwości transferowania branżowego know-how, co ma miejsce w przypadku 52 inwestora działającego w tej samej branży. Często za wadę podaje się długookresowy charakter zaangażowania kapitału, jednak należy zwrócić uwagę, że wyjście z inwestycji jest problemem i pozostaje w gestii funduszu venture capital. Problem może pojawić się wtedy, gdy nabywca pakietu akcji/udziałów dotychczas należących do VC nie będzie zainteresowany kontynuowaniem dotychczas obranej strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Przedmiotem zainteresowania managerów inwestycyjnych funduszy venture capital są najczęściej spółki reprezentujące sektory nowoczesnych technologii. Przedsiębiorstwa te działające w takich branżach jak IT (technologie informacyjne), usługi internetowe, ochrona zdrowia, biotechnologia energetyka (zwłaszcza ochrona środowiska i wydobycie surowców energetycznych), budownictwo, czy alternatywne źródła energii. Mogą to być również spółki innych branż w przypadku, gdy dysponują innowacyjnym produktem bądź usługą, technologią produkcji czy sposobem dotarcia do klienta. Tego rodzaju atuty mogą zapewnić danemu przedsiębiorstwu przewagę konkurencyjną oraz przyczynić się do szybkiej ekspansji i internacjonalizacji. Venture Capital. Rozwój rynku w Polsce i zagranicą. Od początku lat dziewięćdziesiątych, wraz z pojawieniem się w Polsce funduszy venture, krajowy rynek inwestycji kapitału podwyższonego ryzyka (Private Equity/Venture Capital) rozwija się bardzo dynamicznie. Dzięki tendencji wzrostowej, Polska jest obecnie największym rynkiem kapitału podwyższonego ryzyka w regionie Europy Środkowo‑Wschodniej. M imo, iż inwestycjom rynku Private Equity/Venture Capital zawsze towarzyszyło duże zainteresowanie to prawdziwej dynamiki nabrały one w momencie przystąpienia Polski – oraz pozostałych państw Europy Środkowo-Wschodniej – do Unii Europejskiej. Tendencja wzrostowa utrzymuje się od początku lat dziewięćdziesiątych. Jednak rok 2011 zapisał się w historii inwestycji kapitału podwyższonego ryzyka jako rekordowy. Europejskie Stowarzyszenie Venture Capital/Private Equity zanotowało w Polsce rekordowe wyniki, zarówno pod względem wartości zrealizowanych inwestycji PE/VC, jak i wartości wyjść ze spółek (odsprzedaży udziałów lub akcji nabytych przez fundusz w fazie inwestycyjnej). Tomasz Ferenz Specjalista ds. Inicjatyw Gospodarczych Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA Jak wynika z najnowszych danych, inwestorzy PE/VC w 2011 zainwestowali przeszło 688 mln euro w 57 spółek. Wartość inwestycji PE/VC stawia nas daleko przed takimi państwami jak Izrael (5,5 mln euro), Kanada (17 mln euro), Dania (378 mln euro), Finlandia (420 mln euro), Belgia (583 mln euro) czy Szwajcaria (680 mln euro). Wartość wszystkich inwestycji zrealizowanych w roku 2011 w Polsce przewyższa wszystkie inwestycje realizowane łącznie w Czechach, Rumunii, Bułgarii, na Łotwie, Litwie, Estonii, Ukrainie oraz na Węgrzech. Co równie ważne - wartość wszystkich wyjść zrealizowanych w roku 2011, w porównaniu z rokiem ubiegłym, wzrosła o ponad 200% a wartość wszystkich sprzedanych udziałów dorównała tym sprzedanym w 2011 roku w stawianym za wzór Izraelu i wyniosła 180 mln euro. Dla porównania wartość wszystkich sprzedanych udziałów w Kanadzie wyniosła zaledwie 13,5 mln euro a Irlandii 91 mln euro. 53 Rys. 7. Wartość inwestycji kapitału podwyższonego ryzyka w wybranych krajach Europy Środkowej i Wschodniej w odniesieniu do całkowitej wartości inwestycji typu PE/VC realizowanych na świecie w 2011 (%) Źródło: Opracowanie własne. Cechy rynku private equity/ venture capital w polsce Dynamiczna struktura oznacza, iż rynek PE/VC nadal przechodzi poważne zmiany i to najbliższe lata zadecydują o tym, jakiego kształtu ostatecznie nabierze. Sytuacja ta z jednej strony ujawnia słabości polskiego rynku PE/VC z drugiej zaś strony pokazuje, iż rynek inwestycji kapitału podwyższonego ryzyka w Polsce ewoluuje wraz ze zmianami zachodzącymi nie tylko w naszej gospodarce, ale również na rynku globalnym. DYNAMICZNA STRUKTURA Analizując strukturę pozyskanego kapitału ze względu na charakter inwestorów, należy podkreślić, iż w odróżnieniu do państw Europy Zachodniej, w Polsce na przełomie ostatnich pięciu lat bardzo dynamicznie zmieniał się udział poszczególnych grup inwestorów w rynku. Dotyczy to głównie otwartych funduszy emerytalnych oraz banków. W zależności Warto również zaznaczyć, iż rynek inwestyod aktualnej koniunktury oraz regulacji praw- cji kapitału podwyższonego ryzyka w Polsce nych poszczególne grupy inwestorów zajmo- cechuje się znikomą rolą takich graczy jak wały dominującą pozycję na rynku lub niemal familly offices (Rodzinne domy inwestycyjne) czy całkowicie z niego znikały. całego środowiska akademickiego. W Europie 54 Zachodniej inwestorzy tego typu generują nawet do 10% wartości wszystkich inwestycji (2010 – 9,2 %, 2011 – 5,0 %). W Polsce inwestycje realizowane przez familly offices oraz środowisko akademickie spadły z poziomu 4,7% w roku 2008 do zera w latach 2009 – 2011. ALOKACJA W SEKTORY NOWYCH TECHNOLOGII Podobnie jak to ma miejsce niemal we wszystkich państwach Unii Europejskiej, również na krajowym rynku inwestycji kapitału podwyższonego ryzyka dominowały inwestycje w sektorach nowych technologii. W 2011 roku zrealizowano najwięcej inwestycji w firmy działające w branżach: konsumpcyjnej (usługi oraz dobra konsumpcyjne) – 32 % oraz telekomunikacyjnej – 31%. Liczba inwestycji w sektorze telekomunikacyjnym okazała się dwukrotnie wyższa niż średnia Unii Europejskiej. Polscy inwestorzy bardzo chętnie decydują się również na inwestycje w sektor biotechnologii i medycyny oraz usługi finansowe. Warto jednak zauważyć, iż w porównaniu do lat ubiegłych zainteresowanie sektorem biotechnologii i medycyny spadło z 30% w roku 2009 do 12% w roku 2011. Rok 2011 upłynął również pod znakiem sporego zainteresowania inwestycjami w sektor energetyczny. Niemniej jednak w odróżnieniu od USA oraz państw Europy Zachodniej w Polsce inwestycje w sektor energetyczny nadal należą do rzadkości. Na przełomie lat 2007-2010 zrealizowano jedynie 4 takie inwestycje, a tymczasem w USA i Europie Zachodniej są one bardzo poszukiwane przez inwestorów. BRAK OPTYMALNYCH FORM PRAWNYCH DLA FUNDUSZY VENTURE CAPITAL W europejskim rankingu państw o najbardziej przyjaznych regulacjach prawnych i podatkowych dla inwestycji, Polska zajmuje dopiero 21 miejsce („Benchmarking European Tax & Legal Environments”, EVCA Papers). Obowiązujące w Polsce rozwiązania prawne nie sprzyjają Rys. 8. Alokacja inwestycji (wartość inwestycji) kapitału podwyższonego ryzyka w polskich przedsiębiorstwach według sektorów gospodarki w 2011 (%) Źródło: Opracowanie własne. 55 rozwojowi rynku inwestycji kapitału podwyż- ZAGRANICZNE POCHODZENIE szonego ryzyka – polskie fundusze VC mają ŚRODKÓW takie same prawa i obowiązki jak pozostałe Cechą charakterystyczną rynku PE/VC w Polsce spółki funkcjonujące na rynku. jest również znikomy procent inwestycji realizowanych ze źródeł krajowych funduszy. W prawodawstwie wielu państw Unii Zdecydowana większość kapitału pozyskanego Europejskiej od wielu lat funkcjonują specjalne przez fundusze PE/VC nie pochodzi z Polski. formy prawne dla funduszy VC – są to specja- W 2011 roku ponad 90% kapitałów funduszy listyczne zamknięte fundusze inwestycyjne. pochodziło od zagranicznych inwestorów instyPrzykładowo w prawodawstwie brytyjskim tucjonalnych. Cecha ta wyróżnia nas na eurotaką formą jest Venture Capital Trust w usta- pejskim rynku PE/VC. W wielu krajach Europy wodawstwie francuskim natomiast Fonds Zachodniej krajowi inwestorzy instytucjonalni Commun de Placement a Risque (FCPR) oraz - rodzime fundusze emerytalne, banki, firmy Fonds Commun de Placement dans L’innovation ubezpieczeniowe i inne - stanowią podstawowe et Societe de Capital Risque. Brak jednolitych źródło finansowania inwestycji PE/VC. Dla europejskich rozwiązań prawnych powoduje, porównania instytucjonalni inwestorzy krajowi iż skala inwestycji VC/PE w Europie jest nie- w Niemczech stanowią aż 76% tamtejszego rynku porównywalnie mniejsza niż np. w Stanach PE/VC. Analizując rynek inwestycji kapitału podZjednoczonych Ameryki Północnej (średnia wyższonego ryzyka zaznaczyć należy natomiast, wartość amerykańskiego funduszu VC to 130 iż brak instytucjonalnych inwestorów krajowych mln euro, w Europie dla porównania średnia w funduszach PE/VC jest cechą wspólną wszystwartość funduszu VC to 60 mln euro). kich gospodarek Europy Środkowo-Wschodniej. Wynika to z jednej strony z faktu, iż potencjał gospodarek Europy Środkowo-Wschodniej jest o wiele mniejszy, a same fundusze kapitału podWięcej na temat optymalizacji warunków wyższonego ryzyka w tej części Europy mają funkcjonowania funduszy PE/VC w artyo wiele krótszą tradycję. Z drugiej zaś strony kule dr Ilony Fałat-Kiliańskiej: rynki te posiadają ogromy potencjał i wydaje się, „Postulaty zmian mechanizmów funkcjoiż wykreowanie dogodnych warunku do działalnowania rynku Venture Capital w Polsce ności funduszy PE/VC – stworzenie dogodnych w świetle rozwiązań zagranicznych.” regulacji prawnych i podatkowych, a także zasilenie krajowych funduszy PE/VC w nowe środki finansowe – znacząco zwiększy odsetek inwestycji realizowanych ze źródeł krajowych. 56 INWESTYCJE W PRZESIĘBIORSTWA W FAZIE WZROSTU Analizując inwestycje rynku PE/VC pod kątem stadium rozwoju spółek, w które najchętniej inwestują fundusze, zaznaczyć należy, iż coraz rzadziej inwestorzy decydują się na inwestycje w przedsięwzięcia będące we wczesnym etapie rozwoju: koncepcyjnym lub rozruchu (2011 - 4% środków). Specyfika rynku inwestycji kapitału podwyższonego ryzyka w Polsce oraz w całej Europie Środkowo-Wschodniej to inwestycje w spółki dojrzałe (2011 – 72% środków). Dla porównania średnia wartość inwestycji będących w fazie zasiewu w USA to 1,78 mln euro, w Europie 410 tys. euro w Polsce zaś zaledwie 160 tys. euro. Jeśli dodatkowo przeanalizujemy transakcje wykupów menedżerskich w polskich przedsiębiorstwach, okaże się, iż po roku 2009 ogromna część środków zainwestowana została w transakcje małe i średnie. Na rynku brak natomiast inwestycji w skali mega (tj. powyżej 300 mln euro). W Europie inwestycje w skali mega w latach 2007-2011 stanowiły 22,68 % wartości wszystkich inwestycji. ROSNĄCA ROLA GIEŁDY W państwach Europy Zachodniej wyjścia z inwestycji realizowane są przez szereg możliwości, do których należą m.in.: sprzedaż udziałów innemu funduszowi, wykup udziałów przez obecnych właścicieli, wykup przedsiębiorstwa przez obecny zespół zarządzający (MBO) i/lub nowy zespół zarządzający (MBI) a także przez LBO (przejęcie poprzez wprowadzenie długu na miejsce udziałów danego inwestora). W Polsce dominują wyjścia poprzez sprzedaż udziałów inwestorowi strategicznemu (w 2011 – 70% ogółu). Analizując rynek inwestycji kapitału podwyższonego ryzyka zaznaczyć należy, iż w ostatnich latach znacząco wzrasta rola wyjść z inwestycji poprzez giełdę. W stosunku do roku 2010 wyjścia z inwestycji realizowane właśnie poprzez giełdę wzrosły z 0,5 mln euro do poziomu 37 mln euro w roku 2011. Jak wynika z danych Europejskiego Stowa rzyszenia Venture Capital/Private Equity, rynek inwestycji kapitału podwyższonego ryzyka w Polsce nabiera rozpędu. Na doskonałe wyniki sektora wpływ mają m.in. stały wzrost gospodarczy, dobry klimat dla inwestycji, kampanie promujące przedsiębiorczość czy uruchomienie przez władze publiczne kilku instrumentów zasilających rynek w dodatkowy kapitał (m.in.: Krajowy Fundusz Kapitałowy oraz działanie 3.1 Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka). W efekcie tego w całym kraju powstały niewielkie fundusze wspierające rozwój przedsiębiorczości oraz budujące świadomość społeczną inwestycji typu VC/PE. Nie popadajmy jednak w zbytni optymizm. Pozycja lidera w regionie pozwala co prawda spojrzeć w przyszłość z optymizmem, ale wyniki gospodarek Europy Zachodniej świadczą o przepaści jaka nadal dzieli rynek inwestycji kapitału 57 Aniołowie Biznesu. Rozwój rynku w Polsce i zagranicą. Termin „angel investor” pochodzi z nowojorskiego Broadway’u, gdzie majętne osoby wspierające wiele dekad temu musicale zaczęto nazywać „aniołami”. William Wentzel, były dyrektor Centre for Venture Research na Uniwersytecie w New Hampshire, jako pierwszy użył określenia „anioł biznesu”. W podwyższonego ryzyka w Polsce i ten funkcjonujący w Europie Zachodniej. Przykładowo rynek inwestycji kapitału podwyższonego ryzyka w zaledwie 9 milionowej Szwecji to trzykrotność naszego rynku, natomiast niemieckie fundusze PE/VC zainwestowały w ubiegłym roku sześciokrotnie więcej środków niż fundusze PE/VC w Polsce. Pamiętać jednak należy, iż przyszłość rynku inwestycji podwyższonego ryzyka w Polsce uzależniona jest nie tylko od czynników koniunkturalnych w gospodarce, ale również od zmian w prawie umożliwiających inwestowanie na rynku podwyższonego ryzyka czy też od wsparcia i tworzenia sprzyjających warunków dla rozwoju mniejszych funduszy PE/VC, często o zasięgu regionalnym, których aktywność mogłaby się przyczynić do zwiększenia inwestycji w małe przedsiębiorstwa, znajdujące się we wczesnych fazach rozwoju. Tomasz Pająk Specjalista ds. Inicjatyw Gospodarczych Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA Źródła: - Central and Eastern Europe Statistics, An EVCA Special Paper, August 2012 - P.Tamowicz, P.Rot, Informator Fundusze venture capital w Polsce, Warszawa 2002 - Z.Drewniak, Inwestycje Private Equity/Venture Capital w Polsce w roku 2010 - www.polban.pl - www.psik.org.pl 58 spółczesny, klasyczny anioł biznesu to osoba, mająca za sobą doświadczenie w prowadzeniu działalności gospodarczej (raczej nie bankier inwestycyjny), która bierze na siebie ryzyko finansowania spółek w początkowych fazach rozwoju (ang. seed, start-up). Anioł inwestuje swoje własne oszczędności (w przeciwieństwie do firm venture capital) - zwykle małe kwoty (transze) - i działa najczęściej w skali lokalnej. Posiada zwykle zdywersyfikowany portfel i kieruje się długą perspektywą inwestycyjną. Anioł nie angażuje się w zarządzanie, ale zwykle jako członek rady nadzorczej wspiera, doradza i kontroluje. Może inwestować sam, ale coraz częściej inwestycje mają charakter zorganizowanej grupy aniołów. się badania Angel Capital Association (ACA) oraz Centre for Venture Research na Uniwersytecie w New Hampshire, natomiast do analizy rynku europejskiego przyjmuje się dane publikowane przez European Business Angels Network (EBAN). Anioły biznesu w Stanach Zjednoczonych Praktyką amerykańską stało się działanie aniołów biznesu w tworzonych oddolnie grupach (w Europie dominują sieci inicjowane ze środków unijnych lub/i rządowych). Pomysł grupy aniołów biznesu w Stanach rozwinął się dynamicznie w ostatnich kilkunastu latach. Obecnie prawie w każdym stanie Ameryki funkcjonują grupy inwestorów, chociaż jest Rynek aniołów biznesu nie jest łatwy do iden- ich najwięcej na wschodnim (w Bostonie, tyfikacji, ponieważ wiele tego typu transakcji w Nowym Jorku) i zachodnim wybrzeżu (w nie jest w ogóle ujawnianych do publicznej wia- Dolinie Krzemowej). Nie ma żadnych progradomości. Dlatego do analizy rynku Ameryki Pn. mów wsparcia ze środków publicznych grup (Stanów Zjednoczonych i Kanady) wykorzystuje aniołów na szczeblu narodowym, a jeśli się 59 Tab. 4. The Band of Angels - najstarsza grupa aniołów biznesu w Dolinie Krzemowej Data powstania: 1994 r. Lokalizacja: Menlo Park w Dolinie Krzemowej w Kalifornii Członkowie: 135 byłych i obecnych menedżerów z branży high-tech Profil inwestycyjny: Spółki we wczesnych fazach z branż wysokich technologii (life science/biotechnologia, oprogramowanie, telekomunikacja, Internet, energia, półprzewodniki) z silnym zespołem menedżerskim i działające na dużym rynku Inwestorzy spotykają się co miesiąc w celu rozważenia trzech przedsięwzięć inwestycyjnych spośród ok. 50 przeglądanych w procesie selekcji. Aniołowie wnoszą, oprócz kapitału, doradztwo i kontakty. Zaangażowanie w Model działania: jedno przedsięwzięcie waha się od 300 tys. USD do 750 tys. USD, a często występuje inwestycja z innymi grupami w przedziale 2 ÷ 3 mln USD. Grupa powołała także fundusz VC The Band of Angels Venture Fund L.P. z kapitałem w wysokości 50 mln USD, zebranym od trzech korporacji, dwóch uniwersytetów i dużego funduszu emerytalnego. Dotychczasowe osiągnięcia: Przykładowe spółki: grupa zainwestowała łącznie 218 mln USD w 241 przedsięwzięć. W 9 spółkach wyjście z inwestycji nastąpiło poprzez IPO na NASDAQ Symantec, Logitech, National Semiconductor i w przeszłości w Sun Microsystems, Hewlett Packard oraz Intuit Źródło: www.bandofangels.com. zdarzają to na poziomie stanowym (np. bodźce podatkowe). Inwestycje aniołów eksplodowały w ostatniej dekadzie XX w. w trakcie rewolucji dot.com i spadły po 2000 r. wraz z załamaniem się rynku venture capital. Odbudowa rynku trwała do 2007 r., po czym kryzys finansowy 2008-2009 spowodował zmniejszenie zaangażowania kapitałowego inwestorów venture capital, co trwa do dzisiaj. Dlatego też zaczęły się rozwijać grupy super aniołów, gotowych do finansowania spółek z kapitałem o podobnej wielkości jak firmy VC. Grupy super aniołów zaczęły tworzyć także swoje fundusze VC (np. The Band of Angels – por. tabela nr 4). Grupy aniołów mogą działać w różny sposób, ale charakteryzują je poniższe wspólne cechy tj. spotkania w celu analizy projektów biznesowych; wysłuchanie przez członków grupy prezentacji wyselekcjonowanych przedsiębiorców i ewentualne podjęcie decyzji o zaangażowaniu kapitałowym; wspólne przeprowadzenie 60 due diligence w celu weryfikacji planów biznesowych złożonych przez przedsiębiorców. Wg badania ACA wśród swoich członków mediana9 inwestycji grupy aniołów biznesu w jednej rundzie10 wyniosła w 2008 r. 277 tys. USD, natomiast badanie American Resource Institute wykazało, że ta kwota wzrosła do prawie 700 tys. USD w 2011r. Wiele grup aniołów inwestuje razem z innymi grupami, indywidualnymi aniołami lub firmami venture capital, które koncentrują się na wczesnych etapach rozwoju w przedziale 0,5 mln USD ÷ 2 mln USD na jedną rundę. Przedmiotem zainteresowania aniołów są innowacyjne biznesy z różnych branż, wśród których największą popularnością cieszą się: oprogramowanie, urządzenia medyczne, telekomunikacja i produkcja. Najlepszym momentem na szukanie aniołów biznesu jest sytuacja, gdy produkt W Europie jest około 25 milionów ludzi bezrobotnych. Potrzebujemy sprzyjać tworzeniu start-up’ów odpowiedzialnych za znaczącą porcję kreowanych nowych miejsc pracy. Problemem jest fakt, że ze względu na kryzys finansowy, w wielu krajach europejskich: banki nie udzielają pożyczek przedsiębiorcom, rządy nie mogą sobie pozwolić na utrzymywanie dotychczasowego poziomu wsparcia dla nowo tworzonych przedsiębiorstw, rynek venture capital uległ zmniejszeniu, ze względu na niedostateczne finansowanie. Wielu przedsiębiorców napotyka wiele ograniczeń w swoim środowisku biznesowym. Aniołowie Biznesu są dziś głównym źródłem zewnętrznego kapitału udziałowego w nowych start-up’ach. Wiele rządów (m.in. Wielkiej Brytanii, Irlandii, Portugalii, Holandii czy Finlandii) zauważając istotność tej klasy aktywów, tworzy nowe instrumenty wsparcia rozwoju środowiska Aniołów Biznesu. Na niektórych rynkach jesteśmy świadkami dużych wzrostów w zakresie środowiska BA (np. w Irlandii). Tworzenie pierwszych takich grup zauważamy też w nowych krajach (np. Bośnia i Hercegowina, Rumunia). Dostrzegamy również rozpoczęty 2 lata temu trend, ponieważ tak zwani Super Aniołowie (osoby bardzo zamożne) inwestują obecnie w start-up’y, bezpośrednio lub poprzez struktury „family office” [fundusze rodzinne zarządzane przez instytucję finansową – przyp.red.]. Wielkość europejskiego rynku inwestycji Aniołów Biznesów w start-up’y wynosi około 5 miliardów euro rocznie. Paulo Andrez Prezydent Europejskie Stowarzyszenie Aniołów Biznesu 9 Mediana = środek przedziału 10Zwykle kilka rund wchodzi w skład jednej transakcji 61 Ameryka wyróżnia się długą tradycją w zakresie stymulowania indywidualnej przedsiębiorczości, nagradzającej sukces, nie karzącej za nieudane próby i porażki. Posiada także największy na świecie wewnętrzny rynek dóbr i usług. Te cechy umożliwiły stworzenie najatrakcyjniejszego na świecie środowiska dla przedsiębiorców amerykańskich i imigrantów, ułatwiającego wprowadzanie innowacji i rozwój biznesu. Umiejętność przyciągania kapitału intelektualnego (w tym ludzkich talentów), skuteczna ochrona własności intelektualnej, rozwój kapitału wysokiego ryzyka (aniołów biznesu i firm venture capital) stanowią przesłanki rozwoju gospodarki amerykańskiej. Jednakże chcę zwrócić uwagę na największe rodzaje ryzyka dla amerykańskiego przywództwa w zakresie innowacji, które są w gestii samych Stanów Zjednoczonych. Są to: polityka restrykcji czy nawet zakazu dostępu obcokrajowców do amerykańskich wyższych uczelni i rynku pracy oraz wyższe (w porównaniu z wieloma krajami na świecie) stawki podatku dochodowego i od zysków kapitałowych. Gene Nesbeda partner w firmie private equity Cortec Group w Nowym Jorku jest rozwinięty lub bliski tego etapu, biznes posiada obecnych lub potencjalnych klientów, którzy potwierdzą swoje zainteresowanie; gdy przedsiębiorca zainwestuje swoje własne oszczędności i wyczerpie wszystkie inne możliwości finansowania (przyjaciele, rodzina); gdy przedsiębiorca zademonstruje, że biznes ma szanse dynamicznego wzrostu przynajmniej do poziomu 10 mln USD w okresie następnych 3 ÷ 7 lat. Wg Center for Venture Research11 łączna wartość inwestycji aniołów biznesu w 2011 r. wyniosła 22,5 mld USD (wzrost o ok. 12% w porównaniu z 2010r.). W 2011 r. odnotowano 11 Jeffrey Sohl, “The Angel Investor Market in 2011: The Recovery Continues”, Center for Venture Research, April 3, 2012. 62 318 480 aniołów biznesu (wzrost o 20% w porównaniu z 2010r.) Kapitał zainwestowano w 66 230 biznesów (wzrost o ok. 7% w porównaniu z rokiem poprzednim). Odnotowano 5% wzrost średniej wartości jednej transakcji. Oznacza to, że aktywność inwestycyjna aniołów istotnie wzrosła w 2011 r. Najważniejszymi odbiorcami inwestycji aniołów biznesu w 2011 r. byli przedsiębiorcy z następujących branż: oprogramowanie (23% wszystkich inwestycji), ochrona zdrowia / urządzenia medyczne (19%), przemysł / energia (13%), biotechnologia (13%), usługi IT (7%) media (5%). M&A (fuzje i przejęcia) stanowiły 54% dezinwestycji aniołów, bankructwa: 24% w 2011r. Nieco ponad połowa aniołów wyszła z transakcji z zyskiem i roczną stopą zwrotu w przedziale 18% ÷ 28%. W prawie 2/3 trans- (przeglądarka internetowa), Amazon (hanakcji w 2011 r. inwestycje miały więcej niż del online, producent Kindle), Cisco (produjedną grupę aniołów. cent sprzętu IT), Starbucks (sieć kawiarń), Facebook (portal społecznościowy), Costco Po okresie „posuchy” wzrosło zainteresowanie (sieć hurtowni) i PayPal (płatności online). aniołów inwestycjami w fazy seed i start-up (42% wszystkich inwestycji), przełamując spa- Rynek aniołów biznesu dek w latach 2009-2010. Wg American Resource w Europie Institute stan Kalifornia w 2011 r. przewodził Odpowiednikiem ASA w Stanach Zjednoczonych pod względem liczby transakcji (21% wszystkich jest EBAN w Europie, która stanowi pan-eurotransakcji) i wartości zainwestowanego kapi- pejską sieć, założoną w 1999 r. z siedzibą tału (30% łącznej kwoty) przez aniołów biznesu. w Brukseli i wspartą przez Komisję Europejską. Najaktywniejsze grupy aniołów to Tech Coast EBAN zrzesza ponad 300 europejskich sieci anioAngels (w San Diego w Kalifornii Pd.), Band łów biznesu, które docierają do ok. 20 000 anioof Angels (w Menlo Park w Dolinie Krzemowej łów biznesu i otrzymują rocznie średnio 40 000 w Kalifornii) – por. tabela nr 4, Golden Seeds biznesplanów. Od 2009 r. członkami EBAN mogą (w Nowym Jorku plus biura w San Francisco być też firmy venture capital, które koncentrują i Bostonie), Central Texas Angel Network się na inwestowaniu w spółki będące we wcze(w Austin w Teksasie) and Launchpad snych fazach rozwoju. Celem EBAN jest profeVenture Group (w Bostonie). Wymienione sjonalizacja rynku, a także ujednolicenie definiwyżej grupy aniołów wchodzą w skład Angel cji w obszarze początkowych etapów rozwoju Capital Association (ASA), które założono w 2004 spółek (ang. seed, early stage) oraz stworzenie r. jako profesjonalną organizację non-profit, sku- i wdrożenie systemu akredytacji dla sieci aniopiającą obecnie ponad 160 grup aniołów łów biznesu, funduszy zalążkowych. Europejskie i 20 afiliowanych organizacji w Ameryce sieci charakteryzują się szerszym zakresem Pn. Natomiast grupy aniołów liczące więcej członkowskim niż grupy aniołów Stanach niż 7000 akredytowanych inwestorów, Zjednoczonych (tu są tylko inwestorzy). Start finansują rocznie ok. 800 nowych biznesów wielu sieci w Europie został sfinansowany ze i zarządzają portfelem ponad 5000 spółek na środków unijnych i rządowych. Na początku sieci głównie koncentrowały się na łączeniu inwestoobszarze Stanów Zjednoczonych i Kanady. rów z przedsiębiorcami. Przykłady spółek amerykańskich współfinansowanych przez grupy aniołów biznesu to: Google (przeglądarka internetowa), Yahoo Aktywność aniołów różni się w poszczególnych krajach europejskich i tak samo różne 63 są polityki wsparcia tego rynku. Najsilniej rozwinięte rynki aniołów w Europie posiadają Wielka Brytania (szczególnie Szkocja) i Francja. Przykładowo brytyjski rynek aniołów biznesu zaczął rozwijać się z inicjatywy inwestorów prywatnych, następnie został wsparty przez instrumenty rządowe (bodźce podatkowe i powoływane fundusze zalążkowe). Niektóre kraje oferują granty na rozwój innowacji (np. we Francji, w Holandii, Wielkiej Brytanii), zachęty podatkowe (np. w Wielkiej Brytanii, Francji, Portugalii)12, a także fundusze zalążkowe ze środków publicznych (np. w Danii, Finlandii, Holandii, Portugalii, Wielkiej Brytanii). cieszyła się teleinformatyka, następnie oprogramowanie, media, biotechnologia, energia. Przykłady spółek europejskich współfinansowanych przez aniołów biznesu to: Body Shop (dystrybutor produktów higieny osobistej), Skype (komunikator internetowy), ML Laboratories (leczenie chorób nerek), Optos (producent sprzętu dla przemysłu optycznego). Anioły biznesu w Polsce Inwestowanie aniołów jest stosunkowo nowym zjawiskiem w większości krajów Europy Środkowo-Wschodniej, w tym w Polsce, ale zainteresowanie tą formą finansowania rośnie. Podobnie jak w innych krajach Europy, zaczęto Wg danych EBAN w 2010 r. funkcjonowało tworzyć sieci aniołów biznesu, których zadaw Europie ok. 75 000 inwestorów (w ramach niem jest doprowadzenie do transakcji między sieci i jako niezrzeszonych), co korespondo- przedsiębiorcą a inwestorem indywidualnym. wało z liczbą 259 000 aniołów amerykańskich w tym roku (w 2011 r. odnotowano wzrost W październiku 2012 r. funkcjonowały w Polsce liczby aniołów do 318 480).13 Wartość inwesty- następujące sieci – tabela nr 5, w dużym cji aniołów biznesu w 2009 r. w prawie 2800 stopniu uruchomione ze środków Programu spółkach oscylowała między 3 a 5 mld euro, Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka w porównaniu z finansowaniem prawie 62 Działanie 3.3. tysięcy spółek kwotą ok. 20,1 mld USD (ok. 14,9 mld euro) w Stanach Zjednoczonych (w 2011r.: Istnieje niestety duże prawdopodobieństwo, 66 230 spółek)14. Największym zainteresowa- że co najmniej kilka sieci przestanie funkcjoniem europejskich aniołów biznesu w 2010 r. nować, gdy wyczerpią się im środki pozyskane na funkcjonowanie, a nie zdywersyfikują swojej działalności, chyba że pozyskają jakiegoś 12 Financing High_Growth Firms: The Role of Angel Investors, OECD, 2011 zewnętrznego inwestora. Polscy aniołowie 13 EBAN (2010c). Statistics compendium 2010. Brussels. December 2010. biznesu najchętniej angażują się w firmy, któ14 Sohl, J. (2011). The angel investor market in 2010: a market on the rebound. Center for Venture Research. rych zapotrzebowanie kapitałowe mieści się University of New Hampshire. April 2011. 64 Działające w Polsce sieci aniołów biznesu takie jak: LBA, PolBAN i inne, nie spełniły, póki co, swojej roli. W dużej mierze większość inwestycji za ich pośrednictwem było fiaskiem. Skupiały wokół siebie kilkadziesiąt osób, natomiast model, który był przez nie proponowany, nie zachęcał aniołów biznesu do aktywności ani do efektywnego procesu budowania (tzw. pipeline), tak by aniołowie mogli aktywnie monitorować projekty inwestycyjne. Aniołowie w Polsce to po części oportuniści. Szukają możliwości angażowania (nie inwestowania) swoich środków by uzyskać zysk. W praktyce tylko niewielu z nich faktycznie angażuje swój czas, pomaga „otwierać drzwi u klientów”, dzieli się doświadczeniem, służy wiedzą. W ciągu ostatnich miesięcy przeanalizowałem kilkadziesiąt projektów biznesowych. Wiele z nich bardziej przypominało pomysły niż dobrze przemyślane i przygotowane do komercjalizacji projekty. Często przedsiębiorcy „nie odrobili pracy domowej”, badając pobieżnie środowisko rynkowe, konkurencyjne, a „cyfry” okazały się być niedoszacowane lub przeszacowane. Kapitał, który starali się pozyskać, okazał się być niewystarczający by osiągnąć punkt „satysfakcji”. Są jednak ciekawe przykłady udanych inwestycji. Np. Allegro wygrało z globalnym eBay, GoldenLine od wielu lat jest znacząco większy niż LinkedIn w Polsce, a ClickQuickNow w niespełna dwa lata, dwukrotnie przegonił skalą kilku największych międzynarodowych graczy istniejących w Polsce od lat, takich jak Planet 49 czy Egentic. Daniel Lewczuk Anioł biznesu w kilku znaczących projektach w Polsce (w tym m.in GoldenLine.pl). Udziałowiec ClickQuickNow Sp. z o.o. czy Sprzedajemy.pl Tab. 5. Sieci aniołów biznesu w Polsce w 2012 r. Nazwa sieci Nazwa instytucji prowadzącej Miasto Rok powstania sieci PolBAN Business Angels Club PolBAN Business Angels Club (stowarzyszenie) Warszawa Bydgoszcz 2003 Lewiatan Business Angels LBA Polska Konfederacja Pracodawców Prywatnych Lewiatan Warszawa 2005 Sieć Inwestorów Prywatnych SATUS Spółka Zarządzająca Funduszami Kapitału Zalążkowego SATUS Sp. z o.o. SK Kraków 2006 Śląska Sieć Aniołów Biznesu SILBAN Fundusz Górnośląski SA Katowice 2006 Wschodnia Sieć Aniołów Biznesu Lubelska Fundacja Rozwoju Lublin 2007 Sieć Aniołów Biznesu Amber Polska Fundacja Przedsiębiorczości Szczecin 2009 Gildia Aniołów Biznesu Łódzka Agencja Rozwoju Regionalnego Łódź 2010 Ponadregionalna Sieć Aniołów Biznesu - Innowacja Fundacja Instytut Nauk Ekonomicznych i Społecznych Katowice Warszawa Wrocław Zielona Góra Suwałki 2010 Łowcy Biznesu Secus Wsparcie Biznesu Sp. z o.o. Warszawa Wrocław Poznań Katowice Kraków 2010 Źródło: http://www.pi.gov.pl/PARP/chapter_96029.asp. 65 Jak pozyskać inwestora Venture Capital? Wybór inwestora venture capital jako potencjalnego źródła kapitału powinien być poprzedzony staranną analizą poszczególnych cech tego finansowania, a także jego wad i zalet. Dopiero tak przeprowadzona analiza pozwoli przedsiębiorcy na dokonanie świadomego wyboru odpowiedniego źródła kapitału. F w przedziale 150 tys. ÷ 3 mln zł, jednak zgodnie z deklaracjami zarządzających sieciami, inwestorzy indywidualni są zainteresowani również mniejszymi transakcjami (nawet od 50 tys.) oraz dużo większymi (do 10 mln zł)15. Największą siecią jest Lewiatan Business Angels, która doprowadziła do 10 transakcji takich jak: W Biegu Cafe (sieć kawiarni), Ozumi films (firma producencka w branży filmowej), Legic Kompania Importowa Dóbr Luksusowych, ANT Industrial Software Systems (oprogramowanie), Likwidator Pomoc Ubezpieczeniowa, Medicalgorythmics (urządzenia do monitoringu pracy akcji serca), Flashbook.pl (wydawnictwo), GoldenEgg (doradztwo finansowe), Apeiron Synthesis (produkcja chemiczna) oraz Polidea (oprogramowanie dla urządzeń mobilnych)16 oraz Secus Wsparcie Biznesu dzięki któremu takie firmy jak m.in.: I3D SA, Dynamax sp. z o.o., Desa Modern sp. z o.o., Esotiq&Henderson SA i Edustacja.pl sp. z o.o. znalazły inwestorów i rozwinęły skrzydła. Dr Marek Panfil Szkoła Główna Handlowa 15Bariery w rozwoju rynku aniołów biznesu w Polsce, ekspertyza dla Ministerstwa Gospodarki, autorzy: Paweł Wierzyński, Przemysław Jura, Adam Bijas, Ewa Dąbrowska, 2010 66 16www.lba.pl undusze venture capital oferują kapitał własny (jest to tzw. finansowanie właścicielskie, które nie obciąża bilansu spółki w postaci zadłużenia) i stają się współwłaścicielami spółki w takim udziale, w jakim zostanie to wynegocjowane z założycielami. Finansowanie venture capital dotyczy przede wszystkim przedsiębiorstw o wysokim poziomie ryzyka na wczesnym etapie rozwoju. W tym miejscu należałoby przywołać pojęcie private equity, które bardzo często pojawia się wspólnie z pojęciem venture capital lub alternatywnie (w zależności od kraju). Żeby uniknąć niejednoznaczności w rozumieniu pojęć w dużym uproszczeniu można stwierdzić, iż finansowanie typu private equity dotyczy również przedsięwzięć o wysokim poziomie ryzyka, ale na późniejszym etapie rozwoju niż venture capital (firmy posiadające stabilną pozycję Akceptując wyższy poziom ryzyka fundusze venture capital oczekują w zamian wyższej niż przeciętna stopy zwrotu, stąd też wyszukują i angażują się wyłącznie w przedsięwzięcia, gdzie osiągnięcie ponadprzeciętnej stopy zwrotu jest prawdopodobne. Fundusze venture capital oprócz dostarczenia finansowania wspierają rozwój przedsięwzięcia poprzez tzw. biznesowe know how, a więc wsparcie w budowaniu modelu biznesowego, strategii, kontakty biznesowe itd., a także systematyczny monitoring zarówno wyników finansowych, jak i założeń biznesowych. Zaangażowanie funduszy jest zawsze czasowe. Jest to zaangażowanie długoterminowe, ale z góry wiadomo, że fundusz z inwestycji po pewnym czasie wyjdzie – modelowo współpraca kapitałowa trwa od trzech do siedmiu lat. Przy wyjściu z inwestycji, które może odbyć się jednorazowo (wyjście na rynku, finansowanie ekspansji), a wartość całkowite) lub kilkukrotnie (wyjścia częściowe) pojedynczej inwestycji funduszy private equ- fundusz realizuje dochód z inwestycji w postaci ity jest wyższa niż funduszy venture capital. zysków kapitałowych. 67 Gdy przedsiębiorca przeanalizuje wszystkie cechy finansowania typu venture capital i podejmie wstępną decyzję, iż jest to źródło kapitału, które odpowiada jego potrzebom, wówczas powinien nastąpić moment zastanowienia się nad wadami i zaletami, które z tych cech finansowania wynikają. Dopiero ich akceptacja powinna skłonić do podejmowania kolejnych kroków. Wybrane wady i zalety według cech finansowania zostały przedstawione w tabeli nr 6. Przed ostateczną decyzją o rozpoczęciu rozmów z funduszem venture capital, każdy przedsiębiorca powinien zweryfikować, czy spełnia wszystkie poniższe kryteria: jeżeli jest to wczesny etap rozwoju przedsięwzięcia, przedsiębiorca zgłaszający się do funduszu musi mieć jasno sprecyzowaną strategię, jego pomysł, idea, sposób osiągnięcia zakładanych wyników finansowych i pozycji rynkowej powinien zostać opisany w biznes planie, przedsięwzięcie musi dawać realne perspektywy generowania ponadprzeciętnej stopy zwrotu oraz działać na wysokowzrostowym rynku, a doświadczenia menedżerskie zespołu zarządzającego powinny uprawdopodobnić realizację założonej strategii, przedsiębiorca musi mieć świadomość, że fundusz jako współwłaściciel będzie żądał praw korporacyjnych, a czasami również realnego wpływu na zarządzanie. Zakładając, że przedsiębiorca po analizie cech finansowania venture capital, jego wad i zalet oraz kryteriów jakie należy spełnić, by rozważać wejście takiego inwestora, jest nadal przekonany, iż jest to atrakcyjne dla niego źródło kapitału, które odpowiada jego potrzebom, wówczas należy rozpocząć gromadzenie informacji o funduszach venture capital dostępnych na rynku, które mogłyby być zainteresowane potencjalną inwestycją. W przypadku polskich przedsiębiorców, najłatwiej będzie rozpocząć poszukiwanie informacji od Polskiego Stowarzyszenia Inwestorów Kapitałowych, gdzie stowarzyszonych jest wiele funduszy venture capital działających aktywnie na polskim rynku (polskich i zagranicznych). Tab. 6. Zalety i wady finansowania typu venture capital ZALETY WADY Możliwość realizacji ryzykownych przedsięwzięć bez stosownych zabezpieczeń Bardzo drogie źródło kapitału Finansowanie kapitałem własnym poprawia płynność przedsiębiorstwa Brak możliwości transferu branżowego know how Stosunkowo niskie koszty procesu pozyskania kapitału Czasowe zaangażowanie kapitału wysokiego ryzyka (z góry planowana dezinwestycja) Pomoc doświadczonych pracowników funduszu w zarządzaniu (strategia, kontakty, know how, motywacja) Ryzyko przejęcia kontroli nad firmą przez podmiot nie zainteresowany realizacją dotychczasowej strategii Poprawa wizerunku firmy Konieczność podzielenia się „władzą” Dyskrecja odnośnie planów rozwoju firmy Restrykcyjne warunki inwestycyjne Kryteria wyboru funduszy VC są zawsze podobne: zespół, rynek, produkt. W zależności jednak od etapu, na którym dany fundusz inwestuje pojedyncze kryteria nabierają innej – szczególnej wagi. Myślę, że te – wymienione wyżej – indykatory są dość łatwe do precyzyjnego opisania. Zespół to kwalifikacje, twórców / zespołu założycieli. Doświadczenie, determinacja – wszystko zamykające się w zapytaniu czy są w stanie zrealizować swoje założenia biznesowe. Firma musi „walczyć” z całym otoczeniem, nie może sobie pozwolić na przegrywanie z „samą sobą”. Kryterium produktu jest najbardziej oczywiste. Firma musi oferować korzyści za które ludzie chcą płacić i robić to w modelu biznesowym zapewniającym trwała rentowność. Wracając do uwagi z początku tego tekstu: im wcześniejszy etap inwestycji (np. seed czy startup) tym większe znaczenie nabiera wartość i zdolności zespołu. Młoda firma to rollercoaster, niezwykle rzadko sprawy układają się jak to zakładasz w swoim biznesplanie. Dlatego umiejętność zespołu do dostosowywania się, znalezienia balansu pomiędzy wiarą w swój produkt a gotowością do zmiany, czyli mówiąc po prostu jakość managementu jest najważniejszym kryterium dla funduszy wczesnego etapu. Kryterium rynku jest niedoceniane. Jest wiele świetnych biznesów, które mogą być doskonale prowadzone przez bardzo dobrych menadżerów a mimo to nie nadają się na inwestowanie przez fundusz VC. Powód jest prosty, kiedy w biznesie Jest takie amerykańskie powiedzenie: że pojawia się wielu udziałowców, potencjalne pro- bardziej prawdopodobna jest inwestycja fity trzeba dzielić. Fundusze VC szukają bizne- w „a-class” team z „b-class idea” niż odwrotnie. sów, które można skalować do dużych rozmiarów. To może się zdarzyć kiedy firma działa na Bartłomiej Gola odpowiednio dużym rynku. Partner Zarządzający SpeedUp Group Źródło: Opracowanie własne. 68 69 Rys. 9. Kryteria weryfikacji strategii inwestycyjnej funduszu Źródło: Opracowanie własne. Mając informacje o funduszach warto zweryfikować ich aktualność, konfrontując z tym co można znaleźć na ich stronach internetowych. Większość funduszy dokładnie opisuje swoją strategię inwestycyjną, aby wskazać wyraźnie jakimi projektami są potencjalnie zainteresowane. Aby nie marnować własnego czasu, jak i czasu funduszu, warto porównać najważniejsze elementy strategii inwestycyjnej funduszu, aby sprawdzić jak nasze przedsięwzięcie się w nią wpisuje. Rysunek nr 9 przedstawia najważniejsze elementy, które należy poddać weryfikacji przed pierwszym kontaktem z danym funduszem. 70 Wartość kapitału, jaką przedsiębiorca chce pozyskać na realizację projektu, sektor, w którym działa lub rozpocznie działalność oraz etap rozwoju spółki to najważniejsze elementy, które muszą być zbieżne ze strategią inwestycyjną funduszu. Dopiero po analizie i mentalnej ich akceptacji, należy podjąć kolejne kroki, aby skontaktować się z funduszem i spróbować go zainteresować potencjalną transakcją. Jeżeli przedsiębiorca poszukuje funduszu venture capital działającego zagranicą lub międzynarodowo może rozpocząć poszukiwanie kontaktów z funduszami również przez strony internetowe stowarzyszeń venture capital i private equity w poszczególnych krajach, które go interesują. Następnie warto przejrzeć spotkanie. Wysyłając informacje do funduszu strony internetowe poszczególnych wybranych należy uszczegółowić te przekazane podczas funduszy, w poszukiwaniu szczegółów ich stra- pierwszej krótkiej rozmowy, na tyle na ile jest tegii inwestycyjnej i bezpośredniego kontaktu. to możliwe jeszcze bez podpisywania umowy Alternatywą dla poszukiwań kontaktów z fun- o poufności. Warto dołączyć krótkie notki bioduszami venture capital w internecie może być graficzne zawierające doświadczenie założyuczestnictwo w różnych konferencjach organi- cieli, bardziej szczegółowo przedstawić opis zowanych z udziałem funduszy venture capital. projektu i przede wszystkim model biznesowy – Niektóre z nich dają nawet możliwość prezentacji to niezwykle istotne by fundusz zrozumiał, jakie projektu i wzięcia udziału w konkursie na naj- są źródła przychodów i jak projekt będzie zaraciekawszy projekt. Samo wyszukanie funduszu biał. Pożądane jest również pokazanie miejsca venture capital i kontaktu nie jest trudne, biorąc nowego projektu na rynku oraz na tle konkupod uwagę, że praktycznie każdy z funduszy ma rencji, a na zakończenie należy przedstawić stronę internetową. Trudniejsza jest odpowiednia oczekiwaną kwotę inwestycji i jej przeznaczeselekcja uwzględniająca strategię inwestycyjną nie. Najlepiej dokonać tego w postaci krótkiej funduszu i potrzeby danego projektu – dopiero kilkuslajdowej prezentacji, bądź jednostronicodokonanie takiego wyboru zwiększa prawdopo- wego teasera – najważniejsze by było to zwiędobieństwo znalezienia odpowiedniego partnera. złe, rzeczowe, przejrzyste i ciekawe, ponieważ już w ciągu kilku pierwszych minut czytania Pierwszy kontakt z inwestorem venture capi- powinno przekonać przedstawicieli funduszu tal najczęściej odbywa się telefonicznie lub o istocie przewagi konkurencyjnej projektu. osobiście na przykład podczas konferencji czy Jeżeli fundusz po zapoznaniu się z dokumeninnego wydarzenia, gdzie obecni są zarówno tem będzie nadal zainteresowany projektem inwestorzy, jak i przedsiębiorcy. W obu przy- lub będzie miał pytania, na które chciałby uzypadkach jest to zazwyczaj krótka rozmowa, skać odpowiedź, umówi się na dedykowane podczas której należy zainteresować fundusz spotkanie. Trzeba ten czas wykorzystać, aby swoim pomysłem, przedstawiając najważniej- jak najlepiej zaprezentować siebie jako przedsze kwestie: na czym polega projekt i jego siębiorcę oraz projekt. Starać się odpowiedzieć przewaga konkurencyjna, w jakiej branży na wszystkie pytania ze strony przedstawicieli działa, na jakim jest etapie rozwoju i jakiej funduszu. Dużym atutem jest wykazanie się wartości finansowanie jest poszukiwane. Jeżeli znajomością otoczenia gospodarczego (znafundusz będzie zainteresowany projektem, jomość rynku, konkurencji, ryzyk związanych poprosi o przesłanie dokładniejszych informa- z projektem). Najważniejszym jednak celem cji e-mailem lub umówi się na dedykowane tego spotkania powinno być przekonanie 71 przedstawicieli funduszu, że projekt wart jest ich uwagi, tak by chcieli kontynuować rozmowy i zainwestować w projekt. To, co jest najważniejsze do zweryfikowania w projekcie z punktu widzenia funduszu venture capital zostanie odzwierciedlone w pytaniach jego przedstawicieli. Dlatego, jeśli przedsiębiorca sam wcześniej nie poruszy tych tematów, warto być dobrze przygotowanym. Wśród najczęściej zadawanych pytań pojawiają się: Zespół zarządzający Jakie mają państwo doświadczenie biznesowe? Czy współpracowali państwo wcześniej ze sobą? Jakie sukcesy, jakie porażki mają państwo za sobą? Tab. 7. Najczęściej popełniane błędy przez przedsiębiorców w kontaktach z funduszami venture capital. BŁĘDY MERYTORYCZNE BŁĘDY WIZERUNKOWE Bezkrytyczne podejście do projektu – według przedsiębiorcy projekt nie posiada słabych stron, z otoczenia nie płyną żadne zagrożenia; Brak świadomości istnienia konkurencji; Plany finansowe nie są przemyślane, są niespójne – przedsiębiorca nie potrafi ich obronić; Brak założeń do prognoz finansowych; Brak przedstawienia kwoty inwestycji wraz z dokładnym uzasadnieniem jej przeznaczenia. Przedsiębiorca używa zbyt technicznego języka, specyficznego dla branży projektu; Przedsiębiorca nie jest przygotowany do odpowiedzi na pytania funduszu; Przedsiębiorca nie pamięta informacji przedstawionych w biznes planie - co najczęściej oznacza, że biznes plan nie był przygotowywany przez przedsiębiorcę; Dokumenty są przygotowane niedbale: brak dbałości o estetykę, brak dbałości o poprawność tekstu; Brak precyzji; Naleganie na umowę o poufności zbyt szybko przed ujawnieniem podstawowych informacji. Źródło: Opracowanie własne. Tab. 8. Najczęściej popełniane błędy przez przedsiębiorców w kontaktach z funduszami venture capital. ZESPÓŁ ZARZĄDZAJĄCY RYNEK / MODEL BIZNESOWY OCZEKIWANA STOPA ZWROTU Właściwy zespół zarządzający jest kluczowym czynnikiem sukcesu inwestycji - powinien posiadać następujące cechy: doświadczenie branżowe, przedsiębiorczość, koncentracja na sukcesie przedsięwzięcia (jedyny lub dominujący projekt). Obszar działalności projektu powinien być wysokowzrostowy i/lub model biznesowy firmy na tyle unikalny i specyficzny, aby istniała możliwość uzyskania wysokiego poziomu wzrostu wartości spółki w perspektywie średnioterminowej 3-7 lat. Celem funduszu jest uzyskanie ponadprzeciętnej stopy zwrotu z zainwestowanych środków w perspektywie 3-7 lat. Jest to możliwe, kiedy cena wejścia do projektu jest atrakcyjna, spółka będzie posiadała przedsiębiorczy zespół zarządzający oraz unikalny model biznesowy, a rozwój spółki zostanie przeprowadzony w sposób optymalny. Model biznesowy Gdzie są pieniądze w tym projekcie? Przewagi konkurencyjne Dlaczego powinniśmy zainwestować w państwa projekt? Strategia rozwoju Gdzie chcieliby państwo być ze swoim projektem za 5 lat? Kwota i przeznaczenie inwestycji Jakiej kwoty inwestycji państwo oczekują? Na co zostaną przeznaczone pieniądze? Do spotkania z każdym potencjalnym inwestorem zawsze warto dobrze się przygotować. Warto poznać jego cechy, wady, zalety i oczekiwania, aby na pierwszym spotkaniu móc zrobić dobre wrażenie i mieć szansę na kontynuowanie rozmów. Niejednokrotnie, bowiem dla przedsiębiorcy jest to jedyna możliwość, by móc zaprezentować siebie i swój projekt. Warto odbyć co najmniej kilka takich spotkań. Z każdym kolejnym spotkaniem przedsiębiorca nabiera doświadczenia, ale także poznaje specyfikę kolejnych inwestorów. Wybór odpoNiestety, przedsiębiorcom nie udaje się uniknąć wiedniego inwestora venture capital nie jest błędów podczas kontaktów z funduszami venture prostym zadaniem. Przedsiębiorca wiąże się z capital. Niejednokrotnie są to drobne pomyłki nie nim na kilka kolejnych lat i w dużej mierze od wpływające na całokształt oceny, ale zdarzają sukcesu tej współpracy zależy sukces przedsięsię błędy, które przekreślają projekt w ocenie wzięcia. Dlatego tak duża wagę przypisuje się funduszu i zniechęcają do prowadzenia dalszych samemu wyborowi właściwego partnera. rozmów. Warto więc przeanalizować najczęściej popełniane błędy (Tab. 7.), aby skutecznie unikać ich w przyszłych kontaktach z funduszami. Magdalena Mała-Nackowska Oceniając potencjalną spółkę portfelową fundusz Manader M&A Grupa Allegro szczególną uwagę przykłada do osób zarządzających/liderów przedsięwzięcia. Niejednokrotnie jest to kluczowy element decydujący o przyjęciu lub odrzuceniu projektu. Pozostałe kryteria oceny zostały przedstawione w tabeli nr 8. Źródło: Opracowanie własne. 72 73 Proces inwestycyjny krok po kroku. Od negocjacji po umowę inwestycyjną. Pozyskanie finansowania na rozwój biznesu to etap, przed którym stanie większość start-up’ów. Pomijając nieliczną grupę niskokosztowych projektów, na pewnym etapie rozwoju firmy zastrzyk gotówki staje się nieodzowny, aby przyspieszyć jej wzrost i zwiększyć efektywność podejmowanych działań. Jak dokładnie przebiega proces inwestycyjny? Kiedy się zaczyna i kiedy kończy? O czym należy pamiętać na poszczególnych etapach? To pytania, na które odpowiedzi szuka większość pomysłodawców stających przed potrzebą pozyskania funduszy na dalszy rozwój. G łównym celem podejmowanych działań jest oczywiście zdobycie finansowania na określony etap rozwoju firmy. Skupimy się tutaj na procesie pozyskania inwestora na rynku prywatnym, a zatem nie będziemy omawiać etapów występujących podczas upublicznienia spółki na giełdzie czy też uzyskaniu kredytu bankowego. Inwestorem, do którego udajemy się po finansowanie, będzie w naszej sytuacji anioł biznesu lub fundusz kapitału wysokiego ryzyka. Pozyskując inwestora naszym podstawowym zadaniem jest przekonanie go o atrakcyjności naszego biznesu. Aby było to możliwe musimy się do tego w jak największym stopniu przygotować. Istotne jest tu przede wszystkim wszechstronne przygotowanie naszej koncepcji rozwoju biznesu. Zadaniem domowym każdego 74 pomysłodawcy jest w tym zakresie znalezienie odpowiedzi na podstawowe pytania: Kto jest moim klientem i jak chcę do niego dotrzeć? Jaki jest model biznesowy, tzn. jak będą generowane przychody? Jak chcę przekonać rynek do swojej oferty i pokonać konkurencję? Jakie zasoby są mi niezbędne do realizacji planów i jak mam zamiar je zdobyć? Jakie koszty będę ponosił i czy są one adekwatne do planowanych działań? Na jakie sytuacje muszę być przygotowany? Czy projekt jest spójny finansowo i daje możliwości zarobku? Kiedy już znamy odpowiedzi na te pytania możemy przystąpić do próby zbudowania komunikatu dla naszego potencjalnego inwestora. Pamiętając, że w komunikacji najważniejsze jest dostosowanie języka do odbiorcy musimy najpierw zidentyfikować potencjalnych inwestorów i określić ich kryteria decyzyjne, aby dostarczyć im dokładnie tych informacji, których potrzebują. Kolejnym krokiem jest, więc określenie konkretnych osób, podmiotów i instytucji, do których skierujemy się po finansowanie. Nie chodzi tu o zrobienie szczegółowej listy, ale z jednej strony musimy rozpoznać rynek, na którym chcemy zaistnieć, jak również potrzeby i kryteria podmiotów na nim działających, a z drugiej być otwartym na wszelkie możliwości. Może się wszakże zdarzyć, że osoba, z którą rozmawiamy na konferencji jest dokładnie tą, która może nam pomóc. Skoro już wiemy, kogo szukamy i w jakim języku do niego przemawiać, to zastanówmy się, co chcemy mu przekazać. Musimy pamiętać, że inwestorzy dysponujący nadwyżkami gotówkowymi są celem nie tylko naszym, ale dziesiątek innych start-up’owców, których projekty są równie innowacyjne i atrakcyjne jak nasz biznes. Jak zatem wyróżnić się spośród wysokiej klasy konkurencji? Co zrobić, aby to nam inwestor poświęcił najwięcej uwagi i dostrzegł unikalne możliwości rozwoju i potencjał dynamicznego wzrostu wartości swej inwestycji? Można wprawdzie wyjść z założenia, że „dobry pomysł/biznes obroni się sam”, jednak narażamy się tym samym na ryzyko, że błędy popełnione w komunikacji z otoczeniem spowodują niedostępność najkorzystniejszych Rys. 10.Co musimy wiedzieć przed pozyskaniem finansowania? Kto jest moim klientem? Jak do niego dotrzeć? Jak będą generowane przychody? Jak chcę przekonać rynek? Czym się wyróżniam z konkurencji? Jakich zasobów potrzebuję? Jakie koszty będę ponosił? Czy koszty wystarczą do realizacji planu? Na jakie sytuacje muszę być przygotowany? Czy projekt daje możliwości zarobku? Źródło: Opracowanie własne. 75 rozwiązań i w najlepszym przypadku pozyskamy finansowanie na mało korzystnych dla nas warunkach. Co zatem zrobić, aby dotrzeć z właściwym komunikatem do właściwych osób? pomysłodawców jest przeświadczonych o tym, że ich pomysł jest jedyny i unikalny, a wiele osób tylko czeka, aby go zrealizować. W związku z tym mają bardzo duże opory przed przekazaniem jakichkolwiek informacji zanim inwestor Przede wszystkim należy pamiętać o formule, nie zobowiąże się do trzymania wszystkich inforktórą inwestorzy stosują do pozyskiwania pro- macji w tajemnicy (najlepiej pod sowitą karą jektów. Może to być wypełnienie formularza na umowną). Działanie takie powoduje powstanie stronie funduszu, kontakt z siecią aniołów biznesu niepotrzebnego dystansu i nieufnej postawy. czy wysłanie maila z biznesplanem. Oczywiście nie Z drugiej strony mogą się pojawić podejrzenia należy wyłącznie biernie stosować się do wytycz- o próbę wyłudzenia pieniędzy w związku z karą nych, ale również szukać możliwości aktywnego umowną. Oczywiście zrozumiała jest chęć pokazania się inwestorowi, pamiętając przy tym, ochrony informacji natomiast inwestorzy muszą że nachalność nie jest pozytywnie oceniana. mieć możliwość zapoznania się z biznesem. Coraz Niemniej warto spróbować w niekonwencjonalny częściej odstępuje się od podpisania takiego sposób zaprezentować się gronu inwestorów, zobowiązania wychodząc z założenia, że prawzwłaszcza, jeśli na naszej kreatywności opieramy dziwym czynnikiem sukcesu start-up’u są ludzie. też przyszłe zdobywanie klientów. W końcu, jeśli To oni, bowiem tworzą nowy projekt, a sam nie uda nam się zainteresować produktem inwe- pomysł według wielu nie jest warty praktycznie stora, wydatnie utrudni to sprzedanie mu całego nic, dopóki nie jest podparty wiedzą jak przekuć biznesu. Wzbudzenie zainteresowania inwestorów go w sukces i determinacją, aby to osiągnąć. można osiągnąć również niestandardową formą prezentacji. Pozwoli to oczekiwać, że spośród kilku- Kiedy już zwrócimy uwagę inwestorów – zakłanastu możliwości inwestycyjnych to właśnie nasza dając optymistycznie, że kilka podmiotów wyrazapadnie inwestorom w pamięć. Pozwoli nam rów- ziło zainteresowanie naszym projektem – należy nież zaprezentować się, jako otwarte i kreatywne skoncentrować się na tych, którzy jednocześnie osoby szukające nowych sposobów dotarcia do rokują realne szanse na udzielenie finansowania, odbiorcy. To może się okazać istotną przewagą jak a z drugiej strony są w stanie zapewnić naszemu będziemy chcieli przekonać inwestora, że wiemy biznesowi dodatkowe korzyści. Na wczesnym etajak wyróżnić się spośród konkurencji. pie rozwoju często – poza środkami finansowymi – można uzyskać od inwestora wsparcie w zakreElementem procesu, który może się pojawić sie kontaktów, know-how czy doświadczenia, co na tym etapie jest podpisanie umowy o zacho- przełoży się na usprawnienie działalności naszej waniu poufności (NDA). Wielu początkujących firmy, a często da dodatkowe możliwości rozwoju. 76 Umowa NDA – czy i na którym etapie rozmów pomysłodawca powinien jej żądać? Umowę o zachowaniu poufności warto zawrzeć we wszystkich przypadkach, gdy może dojść do ujawnienia informacji stanowiących tajemnicę naszego przedsiębiorstwa lub mogących zaszkodzić naszej marce i pozycji rynkowej. W praktyce często już sam fakt prowadzenia negocjacji z określonym inwestorem powinien być zachowany w tajemnicy i podlegać ujawnieniu dopiero po podpisaniu wiążącej umowy inwestycyjnej. Z tej perspektywy umowa typu NDA powinna zostać zawarta na możliwie najwcześniejszym etapie transakcji. „Ostatnim dzwonkiem” na zawarcie takiej umowy jest rozpoczęcie tzw. badania due dilligence – w ramach, którego dochodzi do ujawnienia inwestorowi szeregu informacji dotyczącego firmy będącej przedmiotem transakcji. Z drugiej strony, umowa inwestycyjna to najczęściej złożony dokument, regulujący interesy stron na wielu płaszczyznach i tym samym stwarzający możliwości poszukiwania kreatywnych rozwiązań. W procesie negocjacji to propozycje, a nie argumenty na ich poparcie, są najważniejsze. Odrzucając stanowczo propozycję drugiej strony, powinniśmy przedstawić w zamian inną – która być może zaadresuje interesy naszego kontrahenta w akceptowalnej dla nas formie. W praktyce nieoceniona w zakresie znajdowania takich kreatywnych propozycji staje się rola dobrych doradców, w szczególności finansowych oraz prawnych. Co robić, gdy inwestor uzależnia zgodę na finansowanie, od zapisów umowy inwestycyjnej na które się nie zgadzamy? Jeszcze przed rozpoczęciem negocjacji umowy inwestycyjnej warto określić tzw. deal breakers – czyli punkty bez których transakcja traci dla nas sens biznesowy lub staje się zbyt ryzykowna. Będą one wskazywać kierunek naszych działań – wyznaczając granice, których nie powinniśmy przekroczyć. Jeżeli inwestor żąda zapisów będących dla nas takimi deal breakers, warto go o tym otwarcie poinformować oraz rozważyć odejście od negocjacyjnego stołu. Maciej Kożuchowski Managing Associate, Radca Prawny Kancelaria GESSEL 77 Umowa inwestycyjna – sakramentalne „tak” inwestora i przedsiębiorcy Rys. 11. Etapy pozyskania inwestora Źródło: Opracowanie własne. W przypadku bardziej zinstytucjonalizowanych inwestorów (np. funduszy) pierwszą osobą, z którą będziemy mieli kontakt będzie analityk. Jego zadaniem jest weryfikacja czy przedstawiane przez nas założenia biznesowe mają pokrycie w rzeczywistości. To on jest pierwszą osobą, której musimy sprzedać nasz produkt/usługę, oparty na nim model biznesowy i osoby, które ten projekt z sukcesem zrealizują – czyli nas. Na tym etapie istotne jest, aby przekazywane przez nas informacje były spójne i abyśmy potrafili udzielać dodatkowych informacji. Sytuacje, kiedy nie jesteśmy w stanie określić, kto będzie odbiorcą naszego produktu, bądź, co wchodzi w skład poszczególnych kategorii budżetowanych 78 kosztów – wskazują brak przygotowania i bardzo często dyskwalifikują nasz projekt. Należy też pamiętać, że nie jesteśmy „alfą i omegą”, więc przyznanie się, że do pewnych informacji nie udało się dotrzeć (choć należy podjąć starania) nie zostanie odebrane negatywnie. Oczywistym jest, że nie każdego początkującego pomysłodawcę stać na zakup raportów rynkowych, których ceny liczone są często w tysiącach dolarów. Jak już wspólnie z analitykiem zgodzimy się, że proponowany projekt jest atrakcyjny pod kątem biznesowym i istnieją wysokie szanse komercjalizacji produktu, kolejnym etapem jest wspólna praca nad biznesem. Na tym etapie dajemy już sobie wyłączność, to znaczy rozmawiamy tylko z jednym inwestorem, on zaś nie rekrutuje innych projektów z naszego obszaru tematycznego. Pamiętajmy, że naszym celem jest ustalenie takiej formy i modelu biznesu, abyśmy wspólnie z inwestorem mogli pracować W przypadku, gdy inwestorowi spodoba się przedsiębiorstwo (projekt), wyniki badania due diligence będą uzasadniały inwestycję a negocjacje pozwolą wypracować konsensus, przychodzi czas na dokonanie inwestycji. Podstawą prawną do dokonania inwestycji jest zawsze umowa inwestycyjna. Umowa ta w szczegółowy sposób opisuje tryb dokonania inwestycji, wartość wnoszonych środków i ich przeznaczenie, strukturę właścicielską, prawa i obowiązki inwestora i przedsiębiorcy, strategię rozwoju spółki i dopuszczalne sposoby wyjścia z inwestycji. W umowie jest odzwierciedlone to, co strony uzgodniły na etapie negocjacji. Jest ona fundamentem dla dalszej współpracy inwestora i przedsiębiorcy. Każda ze stron umowy powinna uważnie przyjrzeć się, czy chroni ona jej interesy i mieć na uwadze to, że w przypadku konfliktu zapisy umowy inwestycyjnej będą pierwszą rzeczą, do której odwołają się zarówno dotychczasowi wspólnicy, jak i inwestor. Nie ma aktu prawnego, który wprost odnosiłby się do sporządzania umów inwestycyjnych. Zgodnie z zasadą swobody umów strony mogą kształtować treść umowy inwestycyjnej dowolnie. Muszą jednak pamiętać, że kwestie poruszone w umowie odnoszą się przede wszystkim do funkcjonowania spółek i zapisy umowy nie mogą naruszać postanowień kodeksu spółek handlowych. Nie ma uniwersalnego wzoru umowy inwestycyjnej i w każdym przypadku powinna ona być „szyta na miarę” – dopasowana do poszczególnej inwestycji. Dobrze przygotowana umowa inwestycyjna nie powinna pozostawiać miejsca na niedomówienia, a w sytuacjach konfliktowych powinna wskazywać drogę ich najszybszego rozwiązania, tak, aby konflikty pomiędzy wspólnikami w najmniejszych stopniu odbiły się na funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. To leży w interesie wszystkich wspólników. Przygotowując umowę inwestycyjną warto zwrócić też szczególną uwagę na sposoby wyjścia inwestora i zapisy ograniczające rozporządzanie i obciążanie udziałów lub akcji czy też przyznające prawo pierwszeństwa nabycia udziałów dotychczasowym wspólnikom, gdyby któryś z nich chciał wyjść ze spółki i sprzedać swoje walory. Inwestycje venture capital opierają się w znacznej mierze na zaufaniu i kompetencjach. 79 Wspólnikom nie jest obojętne, z kim będą musieli współpracować. Bardzo często w umowach inwestycyjnych ustanawiane są na rzecz poszczególnych wspólników opcje sprzedaży akcji na wypadek dokonywania przez któregoś ze wspólników transakcji ze stroną trzecią np. sprzedaż akcji inwestorowi finansowemu lub branżowemu (jedne z najczęściej wybieranych dróg wyjścia z inwestycji). Są to opcje przyłączenia się do sprzedaży, gdy drugi wspólnik wychodzi z inwestycji (tag along) i opcja przymuszenia drugiego wspólnika do sprzedaży (drag along) stosowana w np. w sytuacji, gdy pierwszy wspólnik chce sprzedać swoje udziały, ale posiada sam ich zbyt mało by zadowolić inwestora branżowego, który chce mieć kontrolę nad spółką. Rys. 12. Najważniejsze elementy umowy inwestycyjnej Robert Bieleń Wiceprezes Zarządu Secus Wsparcie Biznesu nad tego rozwojem. Podczas prac do ustalenia są trzy podstawowe kwestie: Dokładny model biznesowy (często inwestor może nam zwrócić uwagę na dodatkowe możliwości rozwoju naszej firmy, np. niedostrzegana grupa klientów czy nawet nowy produkt zbudowany na bazie naszej technologii), Biznesplan (ponowna dokładna weryfikacja i korekty założeń, wyznaczenie celów i kamieni milowych), Zasady współpracy (na początku przyjmujące formę term sheet, zawierającego najważniejsze postanowienia i będącego zalążkiem późniejszej umowy inwestycyjnej). chcemy podążać. Jednocześnie biznesplan musi pozwalać nam na elastyczność i szybkie reagowanie na zmieniającą się sytuację rynkową i – w szczególności – na pojawiające się okazje. Nie chcielibyśmy przecież (zarówno my, jak i inwestor) rezygnować z szansy zdobycia istotnego klienta czy wykorzystania okazji na niedrogą reklamę tylko dlatego, że nie wpisaliśmy tego w biznesplan na trzy kwartały do przodu. Obszarem, który budzi najwięcej emocji jest oczywiście umowa inwestycyjna. Jest to przecież dokument, na mocy, którego inwestor zasili nasz projekt kapitałem, otrzymując w zamian część firmy. Oczywiście zasady (a więc też zapisy umowy) można zmieniać w trakcie rozwoju proWszystkie trzy elementy są bardzo istotne. jektu, jednak praktyka pokazuje, że nie jest to Pierwszy sprawia, że nasze pierwotne zało- element pożądany. Należy pamiętać, że umowa żenia i wizja biznesu zostają dopracowane, inwestycyjna określa nie tylko zasady, na jakich dzięki wiedzy i doświadczeniu inwestora. Może inwestor zaangażuje się w projekt (tzn. jaką to istotnie zwiększyć szanse na sukces ryn- część firmy otrzyma i ile musi za to zapłacić). kowy i powodzenie wspólnego projektu. Drugi Powinna ona w miarę konkretnie ustalać zasady powoduje, że wyznaczamy sobie ścieżkę, którą współpracy w następujących obszarach: 80 Źródło: Opracowanie własne. 81 Struktura własności i zasady jej zmiany (początkowy podział udziałów i wszelkie zapisy zakładające zmiany, np. opcje na objęcie udziałów dla pomysłodawców przy osiągnięciu kamieni milowych), Kontrola nad projektem (ze wskazaniem decyzyjności w obszarze strategicznych kierunków rozwoju, ale również finansowym, dotyczącym poszczególnych kosztów i przepływów gotówki), Rola inwestora w działaniach operacyjnych (stanowiska, zakres obowiązków), Kamienie milowe (kolejne etapy rozwoju projektu), Ścieżki wyjścia (zapisy ustalające możliwe formy i warunki dezinwestycji, organizacji kolejnych rund finansowania), Powiązanie pomysłodawcy z projektem (to pomysłodawca jest motorem napędowym projektu i inwestor chce być zapewniony o jego odpowiedniej motywacji). określoną liczbę osób w Radzie Nadzorczej i/ lub zarządzie spółki, możliwość wetowania określonych decyzji (np. zaciągania istotnych zobowiązań, sprzedaży istotnych aktywów, czy bardziej znaczących wydatków) czy bieżący nadzór finansowy. Kluczowe oczywiście są elementy dotyczące własności i kontroli nad projektem. Najczęściej spotykaną formą wejścia jest oczywiście zaangażowanie kapitałowe. Rzadziej spotykane są formy finansowania dłużnego (pożyczki) czy hybrydowego (np. pożyczki zamienne na udziały). Samo zaangażowanie kapitałowe jest często wypłacane w transzach, których uruchomienie warunkowane jest realizacją poszczególnych kamieni milowych. Należy pamiętać, że inwestor typu venture capital często uzyskuje dodatkowe uprawnienia, np. Niektórzy postrzegają proponowaną umowę inwestycyjną, jako ostateczne warunki inwestora, na których jest w stanie zainwestować swoje środki. Należy jednak pamiętać, że mamy istotny wpływ na poszczególne zapisy umowy. Podczas ich negocjacji trzeba trzymać się podstawowych zasad: Ważne jest, aby dokładnie rozumieć poszczególne zapisy umowy, jak również jej całościowe znaczenie, Dajmy sobie czas na zapoznanie się z jej zapisami – czytanie umowy w wieczór 82 Spory zakres umowy poświęcony jest również ustaleniu możliwych ścieżek i scenariuszy wyjścia z inwestycji. W zależności od charakterystyk projektu i oczekiwanej sytuacji w otoczeniu spółki, celowe może być szukanie inwestora branżowego, upublicznienie spółki lub wykup udziałów przez pomysłodawców albo samą spółkę. Jednoznaczne określenie ścieżki, która będzie realizowana w przyszłości jest działaniem nierozsądnym, ponieważ pozbawia nas elastyczności. Należy jednak pamiętać, że spółka – korporacyjnie i operacyjnie – powinna być przygotowana do zmiany struktury właścicielskiej w przyszłości. przed jej planowanym podpisaniem nie jest dobrym pomysłem, Nie udawajmy, że rozumiemy znaczenie skomplikowanych zapisów prawnych. Poprośmy o pomoc znajomego prawnika zamiast zdawać się na interpretację drugiej strony, Zidentyfikujmy kluczowe zapisy i spróbujmy wynegocjować lepsze warunki. Podpisywanie umowy, której warunków na pewno nie jesteśmy w stanie spełnić to prosta recepta na wycofanie się inwestora z projektu, a więc utratę szansy na przyspieszenie rozwoju firmy. Najważniejszym efektem podpisania umowy inwestycyjnej jest znalezienie się z inwestorem po jednej stronie barykady. Należy pamiętać, że inwestycja typu venture capital jest działaniem długoterminowym zarówno dla pomysłodawcy, jak i dla funduszu. Etap rozwoju firmy i zaangażowanie zarówno finansowe, jak i managersko-operacyjne sprawia, że inwestor nie liczy na szybki zarobek. Jego celem jest wysoka stopa zwrotu osiągnięta w dłuższym terminie (5-7 lat). Od tego momentu jesteśmy partnerami, którzy wspólnie pracują na biznesowy sukces. Nie należy podpisania umowy traktować, jako sukcesu samego w sobie. Jest to dopiero początek naszej drogi na szczyt. W kolejnym kroku, zamiast wygodnie rozsiąść się w fotelu prezesa spółki, powinniśmy zakasać rękawy i skupić się na realizacji wspólnych planów. Błędem byłoby też zamknięcie się w biurze i brak kontaktu z inwestorem. Zwłaszcza na wczesnym etapie rozwoju, oprócz powierzonej gotówki, spróbujmy skorzystać na tej współpracy jak najwięcej. Nie ma sensu wyważać otwartych drzwi czy odkrywać Ameryki. Inwestor, jako duży i doświadczony podmiot, niejednokrotnie poprzez krótką rozmowę czy przekazanie wizytówki może nam pomóc przeskakiwać przeszkody pojawiające się na naszej ścieżce do milionów. Ponadto systematycznie monitorując rozwój firmy może służyć dobrą radą i doświadczeniem, co pozwoli nam uniknąć typowych dla początkujących managerów błędów mogących spowolnić rozwój lub nawet pozbawić nasz projekt szansy na rynkowy i finansowy sukces. Pozyskanie finansowania to nie jest główny cel działalności firmy. Nie oznacza to jednak, że nie warto poświęcić mu czasu i energii, równolegle z organiczną pracą na rzecz rozwoju biznesu. Pozwoli to firmie pozyskać partnera, który może istotnie przyspieszyć jej rozwój. Zaniedbanie kwestii kontaktu z inwestorem i budowania relacji z nim, może spowodować ustalenie niekorzystnych dla projektodawcy zasad współpracy. W negatywnym scenariuszu utracimy motywację i nie będziemy się utożsamiać z – niegdyś naszym – biznesem. W długim terminie maleje prawdopodobieństwo odniesienia sukcesu rynkowego i biznesowego. Grzegorz Jajuga, CFA Partner Zarządzający Brante Partners 83 Od start-up’u do globalnego gracza. Wyzwania, jakie stoją przed spółką i inwestorem Venture Capital. Rys. 13.Krzywa finansowa dla spółek z różnych branż Zbudowanie pozycji globalnego gracza rozpoczynając od małego start‑up’u to niezwykle trudne zadanie i chyba przede wszystkim, dlatego warto próbować. Źródło: D. Berkery, Raising venture capital for the serious entrepreneur, McGraw Hill, Stany Zjednoczone 2008, s. 57. Obejmują one tak odmienne biznesowo branże jak np. biotechnologia i internet. Wystarczy samo spojrzenie na strukturę przykładowych przepływów pieniężnych przedsięwzięć, żeby dostrzec znaczenie różnic (Rys. 13.). P rzejście przez cały proces niejednokrotnie zajmuje twórcom start-up’ów większość ich życia. Jednak po latach ciężkiej pracy jest to niesamowite uczucie dokonania czegoś wielkiego, gdy można przeczytać, jak w przypadku Nokii, że nasza spółka miała 1,6% wkładu do PKB kraju. co determinuje powodzenie przedsięwzięcia. Pytania te stawiają sobie początkujący przedsiębiorcy, inwestorzy i zarządzający funduszami. Nierzadko spędzają większość swojego zawodowego życia na poszukiwaniu odpowiedzi. A możliwych jest wiele, jak na przykład: determinacja przedsiębiorcy, pomysł na biznes, wsparcie funduszu, inno- Recepta na globalnego lidera w trzech krokach wacyjność. Okazuje się, że nawet najbardziej doświadczeni uczestnicy rynku mają różne opinie na ten temat. Po części problem wynika z różnorodności inwestycji venture capital. Każdy, kto rozpoczyna swoją przygodę z niesamowitym światem venture zastanawia się, 84 Największe kłopoty, z reguły pojawiają się w momencie przechodzenia z jednego etapu do kolejnego. Okazuje się, że to, co stanowiło napęd na początku, staje się przeszkodą w dalszym rozwoju. Najczęstsze problemy wynikają z komunikacji. Przykładowo na samym początku większość sukcesu opiera się na założycielu firmy i jego uporze w dążeniu do celu. Wraz z rozwojem swojej firmy musi on się nauczyć polegać na innych osobach, delegować zadania i dużo słuchać innych. W procesie rozwoju spółki można wskazać trzy kluczowe etapy: wprowadzenie nowego produktu na rynek, stworzenie organizacji i globalizacja (Rys. 14.). Z tego powodu budowanie firmy od start-up’u do globalnego gracza wymaga w zasadzie zbudowania trzech osobnych przedsięwzięć. Każde z nich charak- Krok pierwszy – zacznij teryzuje się innymi czynnikami sukcesu, zagro- sprzedawać żeniami czy wymaganymi kompetencjami. Jeśli przyjrzymy się wypowiedziom czołowych Dotyczy to zarówno przedsiębiorcy jak i wspie- inwestorów VC na świecie to najważniejszą rającego go inwestora. Obaj będą musieli cechą pozwalającą przejść etap start-up jest stawić czoła wielu wyzwaniom, na które nie entuzjazm założycieli. Większość ludzi zabierając się za trudne i złożone przedsięwzięcie zawsze będą przygotowani. 85 Rys. 14. Etapy rozwoju przedsiębiorstwa globalnego Źródło: Opracowanie własne. zazwyczaj posiada ogromne pokłady motywacji wynikające z chęci dokonania czegoś wyjątkowego. Wraz z kolejnymi problemami, wyrzeczeniami, negatywnymi opiniami innych osób, koniecznością pójścia na kompromis, czy po prostu pojawieniem się ciekawszych alternatyw motywacja spada i początkowi wizjonerzy porzucają swoje dzieło. Opuszczony lub zaniedbany start-up albo szybko kończy swój byt albo nie wychodzi poza etap start-up’u. Najczęściej generuje wtedy dla właściciela zarobki podobne do wynagrodzenia z etatu albo zostaje sprzedany za relatywnie niewielkie pieniądze. Wyzwanie związane z ciągłym podtrzymywaniem entuzjazmu jest trudniejsze, niż się to wydaje na pierwszy rzut oka. Często osoby, które zakładają start-up, mają zacięcie techniczne. Interesuje ich produkt. Rozpoczynają biznes z przekonaniem, że dobry produkt sprzedaje się sam. Konfrontacja z rzeczywistością 86 niejednokrotnie wywołuje zawód i zniechęcenie. Inną barierę mentalną, jakiej muszą stawić czoła wraz z rozwojem spółki, stanowi zaprzestanie w pewnym momencie poprawiania i dopieszczania produktu i skupienie się na pozyskiwaniu klientów. Trudność polega na tym, że praca nad produktem i jego sprzedaż wymagają odmiennych predyspozycji i umiejętności. Gdy zapoznamy się z historiami nieudanych współpracy pomiędzy inwestorem a twórcą, wśród wylewanych żali często przewija się wątek ograniczania przez inwestora wydatków na rozwój produktu. Kolejne wyzwanie stojące przed twórcami spółek to godzenie entuzjazmu z komunikatywnością. Niejednokrotnie przedsiębiorców cechuje ślepy upór. Efektem może być niechęć do współpracy, zamknięcie na opinie innych osób, niezdolność do pozyskiwania pierwszych pracowników, którzy powinni stanowić fundament dynamicznie rozwijającej się spółki. Umiejętność podtrzymania entuzjazmu i pogodzenia go z komunikatywnością pozwala na przejście do kolejnego etapu, czyli tworzenia złożonej organizacji. Zbudowanie zaufania ma dwa wymiary: wewnętrzny i zewnętrzny. Wewnętrzny dotyczy relacji z przedsiębiorcą. Obie strony muszą zroInne wyzwania dotyczą inwestorów VC na zumieć, że po podpisaniu umowy inwestycyjnej, etapie start-up. Są to: dobór odpowiedniego często porównywanej do zawarcia małżeństwa, modelu biznesowego, zbudowanie zaufania grają do jednej bramki. Okazuje się w praktyce, oraz zapewnienie właściwego finansowania na że wiele energii wkładane jest w rozwiązywakolejną rundę. Start-up’y, które zostały global- nie niepotrzebnych sporów na linii inwestornymi graczami, często przejawiają pewną cechę -przedsiębiorca. Przykładem może być delewspólną. Mianowicie ich założyciele stworzyli je, gowanie przez inwestora swojego członka bo rozwiązania dostępne na rynku nie zaspoka- zarządu ds. finansowych. W przypadku dobrych jały ich potrzeb. Przykładowo Dropbox powstał, relacji spotka się to z pozytywnym przyjęciem, gdy dwóch studentów Massachusetts Institute jako zwiększenie zaangażowania się w spółkę of Technology, Drew Houston i Arash Ferdowsi, przez inwestora, odciążenie przedsiębiorcy zmęczyło się ciągłym noszeniem plików na pen- od problemów finansowo-administracyjnych. drive’ach i rozwiązywaniem konfliktów pomiędzy W przypadku złych relacji pogłębia brak wzawersjami plików. Omar Hamoui założył AdMob, jemnego zaufania. Nowy członek zarządu może ponieważ nie mógł sprzedawać reklamy w swoich być postrzegany jako szpieg, następca przedaplikacjach mobilnych. Jak najlepsze rozwiązanie siębiorcy w kierowaniu spółką itd. Każde zwiękproblemu stanowi zadanie dla przedsiębiorcy. szenie zaangażowania się przez inwestora Natomiast opakowanie go we właściwy model w spółkę może poprawiać lub pogarszać relabiznesowy to wyzwanie stojące przed inwesto- cje. Wszystko zależy od tego, na ile skutecznie rem VC. Doświadczone fundusze VC świadomie zbudował on zaufanie na etapie start-up. realizują strategię podążania za modą rynkową, która zazwyczaj jest wynikiem jakościowej W przypadku zaufania zewnętrznego chodzi zmiany dostępnych technologii. Strategia ta spra- głównie o możliwość pozyskiwania zasobów wia, że w samych Stanach Zjednoczonych, w jed- pozwalających na przejście do etapu tworzenia nym roku zostaje dofinansowanych kilkadziesiąt organizacji. Szczególnie ważne jest znalezienie podmiotów oferujących podobny produkt, pod- kluczowych pracowników. Start-up’u z reguły czas gdy na rynku miejsca starczy tylko dla kilku. nie stać na wypłacanie wysokich wynagrodzeń. Reszta zbankrutuje lub zostanie wykupiona już Alternatywę może stanowić pakiet udziałów na wczesnym etapie za relatywnie niewielkie pie- lub opcji. Takie rozwiązanie można wprowadzić niądze. Model biznesowy w dużej mierze zade- w życie tylko, gdy zatrudniany menadżer uwiecyduje, kto przejdzie przez tę naturalną selekcję. rzy w sukces przedsięwzięcia. Podobnie rzecz 87 ma się z innymi zasobami, jak np. uzyskanie licencji z progresywnymi opłatami, uzyskanie zniżek od dostawców. swobodą i niskim poziomem powtarzalności pracy, a inaczej w tworzącej się korporacji, gdzie większość działań podlega standaryzacji. Dlatego wielu założycieli na tym etapie Krok drugi – sprzedawaj lepiej rezygnuje z operacyjnego zarządzania, zajmuWraz z rozwojem przedsiębiorstwa pojawia jąc miejsce jedynie w organie nadzorczym lub się konieczność zbudowania organizacji, czyli komitecie doradczym. Najczęściej nie jest to stworzenia struktury do dalszego wzrostu. łatwa decyzja. Don Dodge, znany w świecie O ile w początkowym etapie wszystkie aspekty technologii informatycznych zarówno ze startspółki mogą być kontrolowane przez przedsię- -up’ów (AltaVista, Napster), jak i pracy dla biorcę, a rozwój opiera się przede wszystkim największych korporacji (Google, Microsoft), na jego działaniach, to kolejnym wyzwaniem opublikował w listopadzie 2010 na swoim blogu w budowaniu pozycji globalnego gracza jest porównanie dotyczące start-up’ów i korporaprzede wszystkim zrekrutowanie 10-15 klu- cji. Treść porównania brzmi: „Start-up’y grają czowych osób, którzy staną się DNA przyszłej w pokera, a korporacje w szachy”. Korporacja korporacji. Przedsiębiorca, który do tej pory gra, nie żeby wygrać, ale żeby nie przegrać. wszystko nadzorował samodzielnie, będzie Cechuje ją niechęć do ryzyka. Ramy, w jakich zmuszony do współpracy z kadrą menadżerską. się porusza, są znane. Dokładnie wie, jakie Niejednokrotnie to „przestawienie się” stanowi ruchy w danym momencie może wykonać przeduży problem. Przedsiębiorcy nie potrafią porzu- ciwnik. Musi myśleć na wiele ruchów do przodu. cić swoich dotychczasowych obowiązków. Na W grze w pokera panują zupełnie inne warunki. tym etapie powinni skupić się przede wszyst- Gracz posiada ograniczony dostęp do informacji. kim na działaniach strategicznych. W rezultacie W każdym momencie gry dostarczane są nowe rozwój spółki traci na impecie. Pojawienie się informacje i diametralnie zmienia się szansa na nowych, kluczowych pracowników posiadają- zwycięstwo. W pokerze, w przeciwieństwie do cych wysokie kompetencje i własne ambicje szachów, niejednokrotnie decyzję trzeba podjąć może prowadzić do konfliktów. Umiejętność szybko, nawet, gdy nie została ona do końca zarządzania konfliktami i godzenia interesów przemyślana, ponieważ czas jej podjęcia jest wielu stron będzie stanowić duże wyzwania dla ważniejszy. W szachach gracz ma ustalony czas założycieli firmy. na wykonanie ruchu. Drugim istotnym wyzwaniem jest zmiana charakteru pracy. Inaczej pracuje się w kilkuosobowym zespole, ciesząc się względnie dużą 88 Inwestor na etapie tworzenia organizacji powinien przede wszystkim odgrywać rolę mentora. Ma być podmiotem, który posiada Ile czasu zarządzający w funduszach VC poświęcają na wsparcie jednej spółki portfelowej? To zależy od etapu spółki oraz bieżących spraw. Spółki, które są dobrze prowadzone przez zespół zarządzający, potrzebują niewiele czasu pomiędzy posiedzeniami zarządu. Te, które mają kłopoty, zazwyczaj wymagają przynajmniej tygodnia interakcji. Inną kwestią jest nowa, wyłaniająca się klasa zwana Super Aniołami (grupa współpracujących inwestorów typu seed), która inwestuje małe środki (w Stanach Zjednoczonych zazwyczaj 50-200 tys. USD) w ponad 60 spółek na wczesnym etapie. Zatem poświęcenie znacznej ilości czasu jednej spółce jest po prostu niemożliwe. Im późniejszy etap tym mniej inwestycji przypada na jednego zarządzającego, więc mają oni więcej czasu na każdą ze spółek. W niektórych przypadkach, szczególnie przy transakcjach na późniejszym etapie, gdy zarządzający są bardziej zaangażowani w bieżącą działalność spółki, obejmują funkcję członka zarządu. W przypadku venture capital ma to miejsce raczej rzadko (w przeciwieństwie do private equity gdzie fundusz może dedykować 2-3 osoby do jednej inwestycji). Co jest ważniejsze dla skutecznego inwestowania VC: dobra selekcja, czy wsparcie udzielane spółkom portfelowym? Oba elementy są bardzo ważne. Oczywiście na początku funduszu trzeba najpierw poświęcić 100% czasu na nowe inwestycje, ale w mojej opinii mniej doświadczeni inwestorzy w trakcie życia funduszu za dużo czasu spędzają nad nowymi inwestycjami, a za mało nad dokonanymi. Przeprowadzanie badanie due diligence przed zainwestowaniem jest niezwykle ważne, aby upewnić się, że przedsięwzięcie ma charakter unikalny i konkurencyjny na dużym oraz szybko rosnącym rynku z potencjalnie wysokimi marżami. Jednak prawdziwa praca zaczyna się dopiero, gdy wysiłek związany z badaniem kończy się i inwestycja zostaje dokonana. W większości dużych funduszy VC, jedna z dziesięciu inwestycji jest „złotym strzałem”, 2-3 daje dwucyfrowe zwroty, 2-3 pozwala odzyskać zainwestowane środki, a reszta upada. Dobry inwestor wie, kiedy szybko ucinać straty poprzez likwidację tych spółek, które dają najmniejsze szanse na sukces, aby w ten sposób pozostałe środki mogły wesprzeć zwycięzców. Jednak z powodów emocjonalnych występuje w funduszach tendencja do finansowania „żywych trupów”, przez co fundusze tracą środki, które mogłyby zostać przeznaczone na przyspieszenie wzrostu spółek mających większe szanse powodzenia. Spółki, które prawdopodobnie zostaną największymi zwycięzcami to te, w których zarząd 89 robi świetną robotę. Dobrzy zarządzający funduszami pracują zatem ciężko, aby sprawić, by projekty które tracą środki przynamniej zwróciły zainwestowany kapitał. Także większość wysiłku dobrych funduszy po etapie inwestowania idzie na słabsze spółki. w odniesieniu do innych w danym sektorze. Makro dotyczy ogólnie analizy wskaźników dla całego sektora. Sytuacja makro zmienia się w czasie jak ma to teraz miejsce w przypadku spółek prowadzących portale społecznościowe, gdzie początkowy szum rynkowy (gdy wskaźniki rynkowe są prawdopodobnie wyższe niż Czy moment wyjścia odgrywa znaczącą powinny) przesuwa się w kierunku fazy rozczarolę w skutecznym inwestowaniu? rowania (z niższymi wskaźnikami) lub jak miało Oczywiście. Z punktu widzenia IRR (wewnętrz- to miejsce z sektorem „czystych technologii” nej stopy zwrotu) im wcześniejsze wyjście przy kilka lat temu. Wyzwanie stanowi tu rynek sam tym samym nominalnym zwrocie z inwestycji, w sobie, który tak często jest nieracjonalny, że tym wyższy IRR. Jednak wyzwanie zawsze wyczucie momentu na sprzedaż spółki bywa stanowi odpowiedź na pytanie, jak długo trzy- niezwykle trudne. mać spółkę w portfelu w odniesieniu do kosztu pieniądza w czasie związanego z utrzymywaniem jej w portfelu. Występują przy tym dwie Mark Iwanowski oceny: jedna mikro, a druga makro. Mikro Partner Core Bridge Capital polega na sprawdzeniu, jak spółka radzi sobie doświadczenie wyniesione z wielu spółek. Wsparcie dla przedsiębiorcy w tworzeniu struktur korporacyjnych jest niezmiernie ważne. O ile jednak większość zadań inwestora ma charakter skomplikowany, ale raczej zestandaryzowany, to prawdziwe wyzwanie będzie stanowić adaptacja modelu biznesowego do nowych warunków. Przeskalowanie działalności niesie ze sobą wiele niepewności. Często problem stanowi samo oderwanie się od pierwotnego modelu biznesowego, który okazał się skuteczny przy wprowadzaniu produktu na rynek. Bezrefleksyjne stosowanie metod, 90 które sprawdziły się w ograniczonej skali niejednokrotnie okazuje się fatalne w skutkach dla przedsiębiorstwa. Krok trzeci – przejście z ataku do obrony Gdy start-up staje się globalnym graczem musi sprostać zupełnie innym wyzwaniom. Traci impet młodej oraz dynamicznej spółki i staje się jednym z kolosów, których dominację jeszcze nie tak dawno próbował podważyć. Przyjmuje się, że cały proces zbudowania korporacji globalnej w przypadku spółek z sektora nowej ekonomii trwa około 10-15 lat. W ostatnim etapie największe wyzwania stojące przez przedsiębiorcą to utrzymanie efektywności i przewagi konkurencyjnej. Metrick oraz Yasuda w swojej książce “Venture capital & the finance of innovation” opisującej modelowanie przedsięwzięć venture capital sugerują, że dynamiczny wzrost nie trwa dłużej niż 7 lat i w tym samym czasie marże spadają do poziomu średniej rynkowej w danej branży. Fundusze VC angażują się w spółki portfelowe zazwyczaj na 3-7 lat. Po tym okresie następuje sprzedaż inwestorowi branżowemu albo upublicznienie spółki. Oznacza to, że ostatni etap budowania pozycji globalnego gracza przebiega zazwyczaj już bez uczestnictwa funduszy VC. Sukces w dużej mierze opiera się na skuteczności systemów zarządzania, które zostały wdrożone podczas tworzenia organizacji oraz kadry stanowiącej DNA korporacji. technologie, które jeszcze kilka lat temu wydawały się przełomowe (np. walkman, aparat polaroid) bardzo szybko okazały się przestarzałe ze względu na pojawienie się nowych. Problem z wprowadzeniem kolejnej generacji produktów szczególnie widoczny jest w branży farmaceutycznej, gdzie spółki, które zbudowały pozycję lidera na kilku odkryciach sprzed około 20 lat obecnie zaczynają ją tracić wskutek wygasania patentów i wprowadzania leków generycznych. W ostatnich latach tzw. big pharma’om nie udało się stworzyć produktów, które byłyby równie spektakularnym sukcesem. W żadnym zatem przypadku osiągnięcie celu w postaci pozycji globalnego gracza nie jest końcem podróży. Dalej przed spółką stoją równie fascynujące wyzwania. Pewnie zupełnie inne niż w przypadku start-up’u, jednak nie mniej ciekawe. Niewątpliwie jednak sposoby działania różnią się w przypadku małej firmy i dużej korporacji. Dlatego niektórzy z założyJednak chyba największym wyzwaniem stoją- cieli spółek podobnie jak inwestorzy VC koncym przed globalnym graczem, który powstał centrują się jedynie na pierwszym i częściowo z małego, zbudowanego na bazie innowacji drugim etapie. Po ich przejściu rozpoczynając start-up’u jest utrzymanie przewagi konkuren- kolejne przedsięwzięcie. Inni wolą pozostać cyjnej poprzez stworzenie produktów, które ze swoją firmą przez cały czas. Ta możliwość pozwolą mu zachować zdobytą pozycję w kolej- wyboru to chyba jeden z największych magnenych dekadach. Coraz szybciej pojawiają się sów, jaki przyciąga ludzi do świata start-up’ów naśladowcy, którzy wprowadzają drobne udo- i inwestorów VC. skonalenia do pierwotnego produktu lub po prostu sprzedają taniej nie ponosząc kosztów Stanisław Rogoziński kreowania marki czy prowadzenia prac badawPartner Zarządzający czo-rozwojowych. Z drugiej strony niektóre Brante Partners 91 A może rynek NewConnect? Debiut krok po kroku. Przedsiębiorstwa w pierwszych etapach swojego funkcjonowania poszukują szans, bodźców oraz kapitału umożliwiającego wpierw ich przetrwanie, a następnie rozwój. W tym procesie pomagają różnego rodzaju parki technologiczne, inkubatory czy akceleratory przedsiębiorczości. W późniejszym czasie pożądane stają się czynniki mogące uczynić wzrost przedsiębiorstwa jak najbardziej dynamicznym. Aby to, osiągnąć często niezbędne staje się dopuszczenie do spółki nowego partnera - inwestora, dysponującego nie tylko kapitałem, lecz także wiedzą i doświadczeniem biznesowym, którym jest 92 w stanie się podzielić. Takie walory oferują przede wszystkim Aniołowie Biznesu i fundusze venture capital lub private equity. Spółka giełdowa = spółka publiczna Kolejnym krokiem w rozwoju spółki po pozyskaniu tego typu inwestora lub też alternatywą dla tego kroku - jeśli pozyskując finansowania celem jest także to, aby kapitałodawca nie uzyskał zbyt dużego wpływu na zarządzanie może być upublicznienie spółki. Dopuszczenie, bowiem do spółki szeregu „małych”, rozproszonych inwestorów sprawi, że pomimo spadku udziału w spółce dotychczasowych właścicieli, faktyczny ich wpływ na zarządzanie nie powinien się zmniejszyć. Dodatkowo połączenie emisji akcji z wprowadzeniem ich do publicznego obrotu stanowi swego rodzaju zachętę dla potencjalnych inwestorów do objęcia akcji, ponieważ wówczas otrzymują oni możliwość sprzedaży akcji na zorganizowanym rynku wtórnym (nie muszą więc na własną rękę szukać chętnego do odkupienia od nich akcji). Oprócz tego mają większą gwarancję, że spółka będzie transparentna z uwagi na konieczność systematycznego raportowania przez zarząd o jej sytuacji. Dlatego też, obietnica upublicznienia spółki zwiększa szanse uplasowania wszystkich emitowanych akcji wśród inwestorów. Spółka we wczesnym etapie rozwoju jednak najczęściej nie jest jeszcze przygotowana, aby spełnić wszystkie wymogi dopuszczenia na Główny Rynek Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie (m.in. minimalna wartość przedsiębiorstwa - 15 mln euro, kilkuletnia historia działalności czy odpowiednio rozproszony akcjonariat). Dlatego też z myślą o spółkach dopiero dążących do osiągnięcia odpowiednio dużej skali działalności, utworzony został alternatywny rynek akcji GPW – NewConnect. NewConnect jest więc z założenia przewidziany dla spółek mniejszych niż te notowane na Głównym Rynku GPW, a zwłaszcza dla spółek młodych, reprezentujących innowacyjne sektory gospodarki, zainteresowanych pozyskaniem kapitału w formie publicznej lub prywatnej oferty akcji o wartości od kilkuset tysięcy do kilku, a nawet kilkudziesięciu milionów złotych. NewConnect w strukturze polskiego rynku kapitałowego umiejscowiony jest w segmencie nieregulowanym rynku17 – co może sugerować większe ryzyko zarówno dla spółki, jak i dla inwestorów. W praktyce Alternatywny System Obrotu NewConnect jest rynkiem zorganizowanym, prowadzonym i nadzorowanym przez Giełdę Papierów Wartościowych w Warszawie SA (GPW), czyli podmiot odpowiedzialny również za regulowany rynek giełdowy w Polsce. NewConnect posiada swój Regulamin, którego przestrzegać muszą wszyscy jego uczestnicy – co zapewnia odpowiednio wysokie bezpieczeństwo i przejrzystość tego rynku. Wymogi formalne Niezbędnym warunkiem upublicznienia przedsiębiorstwa jest prowadzenie działalności w formie spółki akcyjnej, która umożliwia pozyskanie kapitału poprzez emisję nowych akcji. Akcje wprowadzane do obrotu na rynku NewConnect 18 muszą mieć nieograniczoną 17Obszar rynku niepodlegający rygorystycznym przepisom określonym w ustawach, charakterystycznym dla rynku regulowanego. 18Pamiętajmy, że nie ma obowiązku wprowadzenia do obrotu wszystkich istniejących akcji przedsiębiorstwa. Może na przykład zaistnieć sytuacja (i tak też w praktyce często się dzieje), że do obrotu wprowadzone są jedynie nowe akcje (np. serii B) 93 Rys. 15. NewConnect w strukturze sektora publicznego polskiego rynku kapitałowego Newconnect – za czy przeciw? Wejście na „małą giełdę” przynosi spółce w większości tego samego rodzaju korzyści, co w przypadku obecności na Głównym Rynku giełŹródło: Opracowanie własne. dowym, jest jednak dużo prostsze – w związku ze znacznie łagodniejszymi warunkami wprowazbywalność oraz wartość nominalną nie mniej- dzenia do obrotu, tańsze i wiąże się z mniejszą szą niż 10 gorszy (przesłanka wyeliminowa- ilością obowiązków po debiucie. Jest to rozwiąnia z obrotu tzw. akcji groszowych, które są zanie niezwykle korzystne zwłaszcza dla spółek podatne na duże dzienne wahania kursu). we wczesnym etapie rozwoju. Wśród zalet zwiąPonadto, przyszły emitent zobowiązany jest zanych z wprowadzeniem instrumentów finansodo podjęcia współpracy z tzw. Autoryzowanym wych do publicznego systemu obrotu wymienić Doradcą19, który pomoże mu sprawnie przejść należy przede wszystkim: przez proces przygotowania do debiutu (m. in. zwiększoną możliwość pozyskiwania kapitału, sporządzenia tzw. Dokumentu Informacyjnego), wzrost prestiżu i wiarygodności spółki, a następnie będzie wspierał go w funkcjonowa- postrzeganie spółki jako podmiotu o mniejniu (minimum przez rok od momentu złożenia szym ryzyku, wniosku o wyznaczenie pierwszego dnia noto- transparentność, wzrost wiarygodnowań) już jako spółka notowana. ści w oczach kontrahentów oraz instytucji finansowych, silniejsza pozycja w walce o kontrakty, emitowane w związku z pozyskaniem finansowania na rozwój firmy, natomiast w przypadku akcji założycielskich (serii A) nie podejmuje wzrost zainteresowania produktami/usłusię takich kroków, ponieważ właściciele nie zamierzają sprzedać akcji na rynku wtórnym, więc po prostu nie ma takiej potrzeby. gami spółki, 19 Autoryzowani Doradcy to podmioty gospodarcze (najczęściej kancelarie prawne, kancelarie biegłych rewidentów, większe możliwości stworzenia grupy doradcy finansowi domy maklerskie), które muszą spełnić określone wymagania ustalone przez organizatora rynku, kapitałowej, czyli Giełdę Warszawską, stale przez nią nadzorowane. 94 bezpłatna promocja poprzez upowszechnianie informacji, ciągła, rynkowa wycena instrumentów finansowych spółki, przygotowania do debiutu są okazją do uporządkowania i usprawnienia działalności spółki. Wśród trudności związanych z wprowadzeniem spółki na NewConnect należy zwrócić uwagę na: podleganie wymogom związanym z publicznych charakterem spółki; podleganie obowiązkom informacyjnym; zmniejszenie lub utrata kontroli nad spółką przez dotychczasowych akcjonariuszy; ponoszenie kosztów związanych z obecnością na rynku; sprawozdawczość finansowa. Mimo, że proces ten wydaje się dość skomplikowany, to w praktyce nie wiąże się z bardzo dużymi trudnościami, a może przynieść wiele korzyści. Zanim jednak zapadnie decyzja o rozpoczęciu emisji nowych akcji oraz procesu ich wprowadzenia do obrotu na publicznym rynku obrotu wtórnego20, należy ocenić zasadność debiutu na rynku. Czy każda spółka jest gotowa do debiutu? Chociaż wymogi formalne dotyczące debiutu na NewConnect są niewielkie, nie znaczy to jednak, że każda firma „nadaje się”, aby być spółką publiczną. Żeby pozyskać kapitał, a później – by obrót walorami spółki był płynny – musi ona być po prostu atrakcyjna z punktu widzenia inwestorów. O tym zaś decyduje m.in. profil działalności, dynaPomimo wymienionych dodatkowych obowiązków, mika wzrostu, przyjęta strategia rozwoju wejście na NewConnect jest bardzo często szansą i potrzeby kapitałowe. Nie mniej ważna jest na znaczne przyspieszenie rozwoju spółki. Przez 5 kadra zarządzająca, posiadane przewagi lat od powstania NewConnect (30 sierpnia 2007 r.) konkurencyjne czy perspektywy branży, z szansy, jaką daje ten rynek, skorzystało ponad w której działa lub ma działać firma. 440 spółek – w tym 8 zagranicznych, dla 18 z nich (stan na październik 2012 r.) okazał się to tylko Zarząd każdego przedsiębiorstwa powiprzystanek w drodze na Rynek Główny. Łącznie nien rzetelnie ocenić zasadność emitenci pozyskali kwotę przekraczającą 2,7 mld zł. i gotowość spółki do uzyskania statusu podmiotu publicznego. Można to zrobić Proces pozyskania kapitału poprzez odpowiedź na zasadnicze pytanie, i upublicznienia spółki Jak zatem wygląda proces upublicznienia spółki na rynku NewConnect w związku z emisją nowych akcji? Prezentuje to rys. 16. 20 Warto podkreślić, że rynek NewConnect, to platforma obrotu akcjami na rynku wtórnym, gdzie inwestorzy odsprzedają sobie posiadane akcje danych spółek. Należy jednak pamiętać, że transakcje te pozostają bez wpływu na finanse emitenta – następuje jedynie zmiana właściciela akcji, a pieniądze trafiają „do kieszeni” sprzedającego. 95 obrotu nie można zapominać o wyborze właściwego momentu. Bieżąca sytuacja na rynku kapitałowym jest istotnym czynnikiem, który będzie decydować o powodzeniu oferty akcji. W warunkach niesprzyjającej koniunktury giełdowej (będącej odzwierciedleniem osłabienia gospodarczego) uplasoPodejmując decyzję należy pamiętać rów- wanie całej emisji (a tym samym pozyskanież, iż emisja nowych akcji wiąże się z przy- nie oczekiwanej kwoty kapitału) może być jęciem do spółki nowych udziałowców, którzy trudne. W takim wypadku być może lepiej będą mieli swoje uprawnienia, np. możliwość poczekać na „lepsze czasy”, które zapewnią udziału w walnych zgromadzeniach i prawo do korzystniejszą wycenę przedsiębiorstwa. dywidendy. Podejmując decyzję o emisji akcji połączonej z wprowadzeniem do publicznego a mianowicie: czy poziom rozwoju przedsiębiorstwa jest odpowiedni i czy będziemy w stanie wypełnić składane inwestorom obietnice? A dodatkowo: czy jesteśmy gotowi upubliczniać najważniejsze informacje dotyczące działalności przedsiębiorstwa? Rys. 16.Proces upublicznienia spółki na rynku NewConnect DECYZJA WŁAŚCICIELI O WEJŚCIU NA GIEŁDĘ PRZEKSZTAŁCENIE W SPÓŁKĘ AKCYJNĄ (JEŚLI FUNKCJONUJE W INNEJ FORMIE PRAWNEJ) UCHWAŁA WZ O ZAMIARZE WPROWADZENIA AKCJI DO OBROTU GIEŁDOWEGO I EWENTUALNEJ NOWEJ EMISJI AKCJI WYBÓR DOMU MAKLERSKIEGO I DORADCÓW SPORZĄDZENIE PROSPEKTU EMISYJNEGO/DOKUMENTU INFORMACYJNEGO REJESTRACJA AKCJI W KDPW DOPUSZCZENIE PAPIERÓW WARTOŚCIOWYCH DO NOTOWAŃ NA GPW DEBIUT GIEŁDOWY Źródło: GPW. 96 Misją rynku NewConnect było i jest umożliwienie rozwoju spółkom o różnej wielkości i na różnym etapie rozwoju, w szczególności poprzez wsparcie finansowe i reputacyjne dla ich działalności gospodarczej, a przez to wypełnianie tzw. luki kapitałowej, z którą stale zmagają się małe i średnie przedsiębiorstwa, niezależnie od branży, stopnia innowacyjności i koniunktury. Tworząc alternatywną platformę obrotu na GPW daliśmy im możliwość pozyskiwania kapitału na rynku publicznym w sposób skuteczny i transparentny. Niewątpliwym osiągnięciem NewConnect jest wysoka dynamika rozwoju pod względem liczby emitentów – obecnie jest to najdynamiczniej rozwijający się rynek alternatywny w Europie, dzięki któremu ponad 400 spółek pozyskało 2,5 mld złotych na dalszy rozwój i inwestycje. NewConnect okazał się także realnym źródłem zasilającym Główny Rynek w emitentów – już 18 spółek notowanych na tym rynku przeniosło się na główny parkiet. NewConnect jest atrakcyjny dla przedsiębiorstw, ponieważ ramy, które dla niego określiliśmy, ich dostosowanie do realiów rynkowych i możliwości mniejszych przedsiębiorstw są precyzyjnie skrojone. Nie uważamy jednak żadnego z rynków, które prowadzimy za dzieło skończone i dewizą naszego działania szczególnie adekwatną w przypadku NewConnect jest: „Nie ma odwrotu od rozwoju i modernizacji”. Nadal borykamy się z problemem płynności, który jest bolączką wszystkich rynków alternatywnych, szczególnie w czasach dekoniunktury. Kolejne pole, gdzie wciąż jest wiele do zrobienia, to odpowiedni poziom komunikacji spółek publicznych z inwestorami. Jako nadzorca i organizator NewConnect na pewno będziemy podnosić standardy w tym zakresie i nasze wymagania będą stale rosły. Systematycznie diagnozujemy też inne problemy, jakie pojawiają się na tym rynku i na bieżąco implementujemy rozwiązania. W ostatnim czasie znacząco je zintensyfikowaliśmy 97 wprowadzając istotne zmiany w Regulaminie ASO i stale podejmujemy kroki mające na celu ograniczenie ryzyka inwestorów poprzez zasilenie ich w możliwie wyczerpującą wiedzę na temat emitentów. Przykładem tego jest wprowadzenie przez nas nowych segmentów na NewConnect, które gromadzą spółki o podwyższonym ryzyku płynnościowym, czyli są bardzo użytecznym narzędziem dla inwestorów. Odpowiedzią na oczekiwania inwestorów instytucjonalnych są nowe zasady konsolidacji sprawozdań finansowych spółek notowanych na NewConnect, które wejdą w życie od stycznia 2013r. reprezentujemy pogląd, że rynek publiczny to nie jest coś, co się przedsiębiorcy „należy”, lecz, że na obecność na nim trzeba zasłużyć. Ten pogląd będziemy w coraz większym stopniu potwierdzać działaniami, nawet takimi jak delisting spółek. Będziemy też wprowadzać zmiany ilekroć uznamy, że są one niezbędne do utrzymania bezpieczeństwa obrotu w ramach NewConnect, wysokiej jakości tego rynku i dostosowania do jego koncepcji, celów GPW oraz oczekiwań inwestorów. Ludwik Sobolewski Nasze wymagania wobec emitentów będą stale rosły, bo od samego początku Właściwe przygotowanie do emisji akcji kluczem do sukcesu Świadome podjęcie decyzji o wprowadzeniu akcji na NewConnect oraz odpowiednie przygotowanie do emisji akcji to bezspornie pierwsze kroki, jakie należy podjąć w drodze na NewConnect. Jeśli debiut rynkowy rozpatrywany jest jako alternatywa wobec pozyskania inwestora branżowego lub finansowego, wiązał się on będzie na pewno ze znacznie większym wysiłkiem ze strony spółki, niż w tym drugim przypadku. Oprócz dobrze napisanego biznes planu i dobrze „sprzedanego” inwestorowi pomysłu na biznes, spółka 98 Prezes Zarządu Giełda Papierów Wartościowych w Warszawie musi również zostać fundamentalnie przygotowana do upublicznienia. Musi być „poukładana” pod względem organizacyjnym i prawnym, a także gotowa na kontrolę nie tylko ze strony jednego podmiotu (anioł biznesu, fundusz) lecz również szeregu instytucji związanych z rynkiem kapitałowym oraz całej grupy nowych akcjonariuszy, którzy będą pytali o zasadność podejmowanych przez zarząd spółki decyzji biznesowych. Aby odpowiednio przygotować spółkę do funkcjonowania na publicznym rynku kapitałowym niezbędne jest podjęcie szeregu działań dostosowawczych (zmiana formy prawnej, uporządkowanie struktury organizacyjnej, wdrożenie tzw. zasad ładu korporacyjnego), jak i przygotowawczych. Jeżeli przedsiębiorstwo prowadzi działalność gospodarczą w innej formie aniżeli spółka akcyjna, konieczne będzie przekształcenie spółki. Jest to procedura ściśle zdefiniowana w Kodeksie spółek handlowych i niekiedy czasochłonna – w niektórych przypadkach może potrwać do 6 miesięcy. Brak właściwego przygotowania spółki jeszcze przed upublicznieniem, skutkujący brakiem realizacji złożonych inwestorom obietnic i osiąganiem wyników znacznie gorszych od prognozowanych, może przynieść spółce większe szkody (m. in. brak zaufania do poczynań spółki) niż korzyści osiągane ze statusu spółki publicznej. Pozyskanie kapitału W trakcie procedowania w sprawie przekształcenia w spółkę akcyjną, firmę należy również przygotować pod kątem biznesowym do pozyskania finansowania. Co to oznacza? Przed rozpoczęciem emisji akcji należy opracować kompleksową (ewentualnie doprecyzować istniejącą) strategię rozwoju przedsiębiorstwa, plan operacyjny wdrożenia kluczowych zamierzeń (sposób budowy sieci dystrybucji produktów, stworzenie zespołu specjalistów, marketing itp.), a także plan finansowy, w tym precyzyjną kalkulację potrzeb kapitałowych. To pozwoli na dokładne określenie celów emisyjnych, które przecież należy przedstawić inwestorom (najpierw w memorandum informacyjnym przekazywanym w ramach prowadzonej oferty akcji, a później w publikowanym na stronie internetowej Giełdy, tzw. Dokumencie Informacyjnym), aby przekonać ich do zasadności powierzenia nam swoich środków pieniężnych. Nie wystarczą sztampowe hasła typu „budowa hali produkcyjnej” albo „zwiększenie kapitału obrotowego”. Na solidnym przygotowaniu biznesplanu zyska i firma, i przyszli akcjonariusze. Proces pozyskania kapitału można rozpocząć po przekształceniu formy prawnej. Rozpoczyna się od podjęcia przez walne zgromadzenie akcjonariuszy uchwały o podwyższeniu kapitału zakładowego. Przepisy prawne wymagają, aby uchwale tej towarzyszyły również uchwały o zgodzie dla zarządu na ubieganie się o wprowadzenie akcji do publicznego obrotu oraz o dematerializacji akcji. Spółka może pozyskać kapitał poprzez emisję nowych akcji na dwa sposoby: w drodze oferty prywatnej, skierowanej maksymalnie do 99 potencjalnych inwestorów albo też w trybie tzw. oferty publicznej, w przypadku której nie ma ograniczeń odnośnie docelowej grupy odbiorców (możliwa jest np. reklama informująca o trwaniu oferty w mediach ogólnopolskich). Zważywszy jednak na fakt, że ten drugi sposób dotarcia do inwestorów jest kosztowny oraz czasochłonny (konieczność zatwierdzenia przez Komisję Nadzoru Finansowego obszernego prospektu emisyjnego) zdecydowana większość debiutantów na NewConnect wybiera 99 ofertę prywatną. W trakcie jej trwania wybranym osobom/podmiotom udostępniane jest memorandum o spółce (najlepiej, aby od razu odpowiadało zakresem informacji sporządzanemu później Dokumentowi Informacyjnemu, co pozwoli zaoszczędzić czas). Tutaj pojawia się istotna rola doradcy spółki, który pomoże stworzyć stosowne memorandum, oraz co najważniejsze, uruchomi swoje kontakty z potencjalnymi kapitałodawcami. Z zainteresowanymi inwestorami podpisywane są umowy objęcia akcji. Po zamknięciu oferty zarząd składa do sądu rejestrowego odpowiednie wnioski celem rejestracji w KRS podwyższonego kapitału zakładowego (wszak objęte zostały nowe akcje w spółce). To może potrwać kilka tygodni w zależności od właściwego sądu. jest udostępniany publicznie inwestorom (na stronie internetowej GPW oraz emitenta). Dzięki temu dokonujący transakcji na rynku NewConnect mają komplet informacji na temat danego przedsiębiorstwa. Jak sygnalizowano, najlepiej, jeśli zakres informacji zawartych w memorandum informacyjnym, przygotowanym w związku z wcześniej prowadzoną ofertą akcji, odpowiada minimalnej zawartości Dokumentu Informacyjnego. W takim wypadku bowiem, pozostaje tylko ewentualnie uzupełnić i zaktualizować (jeśli upłynął dłuższy czas od oferty akcji) informacje przedstawione w memorandum. Dematerializacja akcji Zanim jeszcze do organizatora rynku, czyli GPW w Warszawie, zostaną złożone odpowiednie wnioski oraz sam Dokument Informacyjny, Dokument informacyjny spółka musi dokonać tzw. dematerializacji akcji Po zakończeniu oferty akcji można rozpocząć – czyli rejestracji akcji, które mają być przedproces wprowadzenia akcji do obrotu na rynku miotem obrotu na NewConnect. Niezbędne NewConnect. Rozpoczyna się on od opracowa- jest w tym celu zawarcie umowy z Krajowym nia Dokumentu Informacyjnego, który zawiera Depozytem Papierów Wartościowych (KDPW). szereg informacji nt. samego przedsiębiorstwa Jest to instytucja prowadząca rejestr akcji, (czynniki ryzyka, profil działalności, opis pro- które w publicznym obrocie nie mają formy duktów, dane finansowe), jak i rynku, na któ- dokumentu, a postać zapisu elektronicznego rym ono funkcjonuje, a także wyemitowanych (oznaczonego indywidualnym kodem) na spewcześniej i wprowadzanych do obrotu akcji. cjalnych kontach depozytowych. KDPW odpoZakres informacji, jakie powinny się znaleźć wiada za dokonywanie rozliczeń pomiędzy w tym dokumencie jest określony w regulaminie domami maklerskimi prowadzącymi rachunki przyjętym przez GPW. inwestycyjne inwestorów a emitentami. Przygotowany we współpracy z Autoryzowanym Doradcą i zatwierdzony Dokument Informacyjny 100 Złożenie do KDPW odpowiednich wniosków o dematerializację akcji jest możliwe dopiero Inwestorzy indywidualni odpowiadając za lwią część obrotu na rynku NewConnect, mają bardzo zróżnicowane podejście i ocenę polskiego rynku alternatywnego. O ile dostrzegają potrzebę funkcjonowania takiego segmentu rynku i widzą w nim możliwość dywersyfikacji własnych portfeli o małe, dynamiczne rozwijające się spółki to już ich własne doświadczenia z realizowanych na tym rynku inwestycji są różne. Zapewne trwający marazm na rynkach kapitałowych spowodował, że udzielając odpowiedzi na temat rynku Newconnect w Ogólnopolskim Badaniu Inwestorów (OBI 2012) po raz pierwszy większość z nich zadeklarowała, że w przyszłości nie planuje realizować inwestycji na rynku NewConnect. Jako główny powód swojej decyzji inwestorzy podają zbyt niską płynność rynku oraz niewystarczającą wiedzę i ilość informacji na temat spółek notowanych na NewConnect. Coraz więcej krytycznych uwag ze strony inwestorów koncentruje się na słabej jakości dużej części podmiotów, które sięgnęły po finansowanie na rynku NewConnect. W kontekście takich odczuć warto docenić reakcję warszawskiej giełdy, która w czerwcu tego roku zdecydowała się na wprowadzenie bardziej restrykcyjnych regulacji dla rynku alternatywnego. Pozostaje mieć nadzieję, że wraz z poprawą nastrojów na globalnych rynkach, sentyment rodzimych inwestorów indywidualnych zmieni się i z większym entuzjazmem będą podchodzili do inwestycji na NewConnect a sam rynek w kolejnych latach będzie stawał się rynkiem bardziej dojrzałym. Jarosław Dominiak Prezes Zarządu Stowarzyszenia Inwestorów Indywidualnych 101 po otrzymaniu z sądu informacji o zarejestrowaniu podwyższenia kapitału zakładowego. Konieczne jest również uprzednie zawarcie umowy z tzw. agentem emisji, który przeksięguje akcje zarejestrowane w KDPW na rachunki inwestycyjne domów maklerskich, prowadzących rachunki poszczególnych inwestorów obejmujących akcje spółki. Wyborowi agenta emisji na ogół towarzyszy jednocześnie wybór Animatora Rynku, z którym również współpraca jest obowiązkowa minimum przez dwa lata od momentu złożenia wniosku o wyznaczenie pierwszego dnia notowań (później GPW dokonuje cyklicznych ocen płynności i jeżeli są one pozytywne, zwalnia emitenta z tego obowiązku). Podmiot ten będzie odpowiedzialny za wspomaganie płynności obrotu akcjami spółki. Oczywiście działania Animatora Rynku nie mogą sztucznie wpływać na notowania akcji, dlatego obowiązują szczegółowe warunki animowania instrumentów finansowych. Czas i koszty Cały proces przeprowadzenia oferty prywatnej i wprowadzenia akcji do obrotu na rynku NewConnect zajmuje przeciętnie od 3 do 6 miesięcy. Czas trwania zależy m. in. od stopnia przygotowania do upublicznienia, jakości współpracy pomiędzy emitentem a jego doradcą/ doradcami (kancelaria prawna, biegły rewident, doradca finansowy, Autoryzowany Doradca, agencja PR itp.), wielkości emisji i zainteresowania ze strony inwestorów. Emitent na rynku NewConnect musi liczyć się z poniesieniem opłat przede wszystkim na rzecz instytucji rynku kapitałowego – GPW i KDPW (łącznie kilka tysięcy złotych), a także wybranych firm doradczych – tutaj koszt jest zróżnicowany w zależności od wyboru spektrum doradców. Przykładowo koszty te będą niższe w sytuacji, gdy spółka funkcjonuje już w formie akcyjnej i nie ma konieczności przekształcenia. Pewna część kosztów za usługi doradcze ma charakter ryczałtowy (za przygotowanie nieUchwała giełdy i debiut zbędnej dokumentacji), natomiast pozostała Po otrzymaniu decyzji o dematerializacji akcji to tzw. success fee od pozyskanego kapitału. emitent może ubiegać się o wprowadzenie ich Jak szacuje Giełda, średni koszt pozyskania do obrotu w alternatywnym systemie. Jeśli kapitału w trybie oferty prywatnej i debiutu spółka spełnia wszystkie regulaminowe wymogi na NewConnect wynosi nieco poniżej 5% kwoty oraz dostarczyła kompletne dokumenty, Zarząd pozyskanych środków. Giełdy w ciągu 7 dni roboczych podejmuje uchwałę w tym przedmiocie, a następnie, na Jeśli natomiast chodzi o opłaty związane wniosek emitenta wyznacza pierwszy dzień z uczestnictwem spółki na rynku, GPW za notonotowań. Jest to de facto termin debiutu wanie akcji pobiera minimum 3000 zł rocznie spółki w obrocie na NewConnect. (w pierwszym roku notowań 1500 zł), a KDPW 102 Małe przedsiębiorstwa od zawsze napotykały na barierę finansowania. Po zainwestowaniu w firmę środków własnych (i często najbliższej rodziny) pojawiał się problem tzw. luki kapitałowej, tj. sytuacji, kiedy dane przedsiębiorstwo nie generuje jeszcze wystarczająco dużych dochodów (a często wręcz ma ujemny wynik finansowy), a nie ma możliwości zasilenia finansowaniem zewnętrznym. Banki bowiem w takich sytuacjach są bardzo ostrożne. I słusznie – ich zadaniem jest oddanie depozytariuszom pożyczonych pieniędzy, powiększonych o niewielki procent, nie zaś inwestowanie w ryzykowne przedsięwzięcia. Problem luki kapitałowej rozwiązywany jest poprzez zaangażowanie funduszy venture capital i aniołów biznesu. Podmioty te wyspecjalizowane są w wyszukiwaniu okazji inwestycyjnych o podwyższonym ryzyku i odpowiednio wysokiej oczekiwanej stopie zwrotu. Niestety, nie dla każdego przedsięwzięcia taka forma finansowania jest właściwa z różnych względów – poziomu uczestnictwa nowych współwłaścicieli w zarządzaniu spółką, limitów (dolnych i górnych) dotyczących zaangażowania w dane branże czy przedsiębiorstwa, zagrożenia kanibalizacją projektów w ramach portfela inwestycyjnego lub przejęciem spółki, czy wreszcie możliwości dotarcia z pomysłem do właściwych osób podejmujących decyzje o zaangażowaniu kapitałowym. Dla takich spółek świetnym rozwiązaniem stał się rynek NewConnect, gdzie istnieje możliwość dotarcia do stosunkowo szerokiej rzeszy inwestorów, bez konieczności dzielenia się władzą w spółce. Notowanie na GPW podnosi prestiż spółki, pomaga budować wizerunek i relacje biznesowe, nie mówiąc już o stałym dostępie do kapitału poprzez możliwość nowych emisji akcji czy obligacji. Niestety, z tego dostępu do kapitału spółki korzystają w stosunkowo małym stopniu. Wynikać to może z potencjalnych problemów z uplasowaniem nowych emisji akcji, jeśli „stare” akcje wygenerowały stratę dla inwestorów. Z jednej strony wydaje się oczywiste, że w przypadku młodych, rozwijających się przedsiębiorstw inwestorzy kupują dość odległą 103 przyszłość i płacą za ewentualne zyski w perspektywie kilku lat, niemniej jednak fakt, iż mało który inwestor na NewConnect zarobił, kładzie pewien cień na ten segment rynku. Należy mieć nadzieję, że z czasem, kiedy część firm notowanych wcześniej „dojrzeje” i zacznie generować zyski dla akcjonariuszy, indeks NewConnect wyglądać będzie bardziej optymistycznie niż dziś, co przyczyni się do ułatwiania pozyskiwania kapitału przez spółki. - za prowadzenie depozytu akcji - 6000 zł rocznie. Obowiązkowa w pierwszym roku współpraca z Autoryzowanym Doradcą to koszt rzędu kilku tysięcy złotych miesięcznie, z kolei współpraca z Animatorem Rynku (minimum 2 lata) odpowiedzialnym za regulowanie płynności obrotu akcjami spółki – ok. 2000 zł/miesiąc. prawa związane ze statusem spółki publicznej. Tym pierwszym spółka zaczyna podlegać już z chwilą złożenia wniosku o wprowadzenie instrumentów finansowych do Alternatywnego Systemu Obrotu, natomiast tym drugim - od chwili dematerializacji akcji. dr Mirosław Kachniewski Prezes Zarządu Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych informacji mogących mieć istotny wpływ na sytuację spółki lub na ryzyko związane z podjęciem inwestycji w akcje tej spółki. Spółka notowana na NewConnect musi się nauczyć współpracować z instytucjami działającymi na rynku: organizatorem obrotu, czyli GPW w Warszawie, Krajowym Depozytem Papierów Co po debiucie? Wartościowych, podmiotami które wobec spółki Obowiązek związany z dzieleniem się przez będą pełniły rolę Autoryzowanego Doradcy oraz spółkę informacjami o stanie przedsiębior- Animatora Rynku. Najlepszym rozwiązaniem stwa nie kończy się wraz z zaakceptowaniem wydaje się oddelegowanie przez spółkę przynajDokumentu Informacyjnego i wprowadzeniem mniej jednego pracownika, który będzie odpoakcji do notowań na NewConnect. W związku wiedzialny za utrzymywanie kontaktów z tymi z nieprzerwanie zmieniającą się sytuacją finan- podmiotami i który będzie jednocześnie pilnował sowo-ekonomiczną spółek, polskie prawo oraz prawidłowego wypełniania obowiązków informaregulamin Alternatywnego Systemu Obrotu cyjnych. Obowiązki te można zasadniczo podzienakładają na emitentów akcji znajdujących się lić na dwie grupy, te wynikające z Regulaminu w publicznym obrocie szereg obowiązków oraz Alternatywnego Systemu Obrotu oraz te wyninakaz przekazywania do publicznej wiadomości kające z powszechnie obowiązujących przepisów 104 lub w ocenie emitenta mogłyby w sposób znaczący wpłynąć na cenę lub wartość notowanych instrumentów finansowych. Co istotne raport bieżący powinien zostać wystosowany niezwłocznie, jednak nie później niż w ciągu 24 godzin od zaistnienia okoliczności lub zdarzenia lub powzięcia o nim informacji Raportowanie i dobre praktyki przez emitenta. Ponadto emitenci przekazują Według regulaminu ASO emitent papierów raporty okresowe - kwartalne oraz roczne. wartościowych dopuszczonych do obrotu Najważniejszymi elementami tych raportów są w alternatywnym systemie obrotu zobowią- wyniki finansowe spółki. W przypadku raporzany jest do przekazywania informacji bieżą- tów kwartalnych obowiązkowe jest przekazacych i okresowych. Emitent przekazuje infor- nie jedynie wybranych danych finansowych, macje bieżące i okresowe w formie raportów. natomiast w raporcie rocznym powinno znaleźć się pełne dane finansowe. Co więcej, Raporty bieżące powinny informować o wszel- raport powinien również zawierać opinię biekich okolicznościach lub zdarzeniach, które głego rewidenta dotyczącą publikowanego mogą mieć istotny wpływ na sytuację gospo- sprawozdania. Emitenci będący jednostkami darczą, majątkową lub finansową emitenta dominującymi przekazują również raporty Rys. 17.Procentowy koszt pozyskania kapitału w relacji od jego wartości Procentowy koszt oferty (lewa oś wykresu) Średnia wartość oferty w mln zł (prawa oś wykresu) Liczba spółek (prawa oś wykresu) 14,99% 98 12,40% 103 8,63% 60 60 5,70% 5,46% 36 3,79% 5,32% 41 4,95% 3,88% 23 2,36% 2,08% 9 0,46% 2 3,29 8,51 3,50 Źródło: GPW. 105 okresowe w formie skonsolidowanych sprawozdań kwartalnych i rocznych. Regulamin ASO szczegółowo przewiduje zakres zawartości raportów okresowych, wymienia również szereg zdarzeń, których wystąpienie bezwzględnie powoduje obowiązek przekazania raportu bieżącego. GPW oczekuje od emitentów także przestrzegania zasad ładu korporacyjnego. W tym celu opracowane zostały „Dobre Praktyki Spółek Notowanych na NewConnect”. Spółki w momencie debiutu powinny zadeklarować w jakim zakresie będą tych praktyk przestrzegać a następnie zobowiązane są do informowania za pomocą raportów bieżących o przypadkach zdarzeń, w których konkretna zasada nie została zastosowana. Dodatkowo w raportach rocznych należy podsumować skuteczność przestrzegania Dobrych Praktyk na przestrzeni całego roku. te regulują sposób postępowania przez spółki z informacjami poufnymi, nakładają obowiązek informowania o zawartych transakcjach nabycia lub zbycia akcji spółki przez osoby pełniące określone funkcje w organach spółki i osoby z nimi powiązane (tzw. notyfikacje pierwotnych insiderów), definiują „okresy zamknięte”, czyli dni, w których te osoby nie mogą dokonywać transakcji oraz zobowiązują znaczących akcjonariuszy spółki publicznej, tj. wszystkich tych posiadających co najmniej 5% głosów w spółce, do informowania nie tylko spółki, ale także Komisji Nadzoru Finansowego (KNF), o przekroczeniu w górę lub w dół kolejnych określonych w treści ustawy progów związanych z liczbą posiadanych akcji a w związku z tym również głosów w Spółce. Spółka z kolei jest zobowiązana otrzymaną w ten sposób informację przekazywać dodatkowo organizatorowi obrotu i do KNF lub do publicznej wiadomości (w zależności której sytuacji raport dotyczy) przekazując raporty bieżące. Obowiązki ustawowe Powszechnie obowiązujące przepisy prawa w równym stopniu nakładają obowiązki nie tylko na spółki, ale też na osoby z nimi powiązane: akcjonariuszy oraz osoby pełniące funkcje w organach spółki. Wśród aktów prawnych regulujących ten obszar wymienić należy przede wszystkim Ustawę o obrocie instrumentami finansowymi oraz Ustawę o ofercie publicznej i warunkach wprowadzania instrumentów finansowych do zorganizowanego systemu obrotu oraz o spółkach publicznych. Ustawy 106 Znacząca kwestią jest również sposób zwoływania walnych zgromadzeń. Kodeks Spółek Handlowych określa w tej kwestii szczególne przepisy dotyczące spółek publicznych. Zgodnie z art. 4021, 4022 i 4023 KSH zwołanie walnego zgromadzenia w spółce publicznej odbywa się poprzez zamieszczenie ogłoszenia na stronie internetowej spółki oraz poprzez przekazanie raportu bieżącego o odpowiedniej zawartości. Ogłoszenie o walnym zgromadzeniu odbywa się na co najmniej 26 dni przed jego terminem, NewConnect ze swoją pięcioletnią historią jest jednak nadal bardzo młodym rynkiem. W zasadzie jeszcze uniemożliwia to pełną ocenę tego, w jakim stopniu spełnia on swoją rolę. GPW w dalszym ciągu stara się wypracować odpowiednie mechanizmy, które uczynią ten rynek jak najbardziej efektywnym. Zapewne w najbliższych latach NewConnect będzie nadal ewoluował. Na ukształtowanie się ostatecznego obrazu rynku potrzeba więcej niż kilku lat. Niewątpliwą zaletą NewConnect jest zwiększenie szans przedsiębiorców i przedsiębiorstw na pozyskanie kapitału właścicielskiego. Czy stanie się jednak normą, iż w przeważającej części przypadków kapitał ten zostanie przekuty w dynamiczny rozwój przedsiębiorstw? Na odpowiedź na to pytanie również musimy jeszcze poczekać. Zważywszy, że na NewConnect najczęściej trafiają spółki o krótkiej historii, to pięć lat i kilkanaście dotychczasowych transferów na rynek główny to wciąż za mało by wyciągnąć wiarygodne wnioski. Miejmy nadzieję, że wprowadzane na NewConnect start-up’y rozwiną się i zaczną odnosić sukcesy rynkowe. Optymistyczny jest fakt, że wiele spółek wybiera jednak drogę poprzez NewConnect. Dostrzegają szanse z tym związane i wierzą, że ponoszenie kosztu związanego z upublicznieniem spółki okaże się opłacalne. Więcej wątpliwości mogą mieć inwestorzy, którzy zainwestowali w spółki wprowadzone na NewConnect. Bardzo niska płynność i bieżące kursy wielu spółek znacznie niższe od tych z dnia debiutu, stworzyły atmosferę niepewności i dużego ryzyka. Na razie NewConnect okazał się rynkiem do inwestowania długoterminowego. Inwestorzy nastawieni krótkoterminowo muszą się liczyć ze szczególnie dużym ryzykiem. Inwestorzy preferujący analizę fundamentalną muszą być tu przygotowani co do zasady na inwestycję długoterminową. Ich cierpliwość z czasem może być jednak wynagrodzona. Biorąc pod uwagę kapitalizację spółek notowanych na NewConnect mimo wszystko powoduje to, że warto rozważyć taki segment portfela inwestycyjnego. Krzysztof Rytel Dyrektor Departamentu Bankowości Inwestycyjnej Secus Asset Management SA 107 Inkubatory, parki technologiczne, centra transferu technologii i inne instytucje otoczenia biznesu. Rodzaje Instytucji Otoczenia Biznesu natomiast rejestracja uczestnictwa następuje na 16 dni przed planowanym walnym. Najpóźniej 24 h przed walnym zgromadzeniem spółka przekazuje KNF listę akcjonariuszy uprawnionych do udziału w nim, a po jego zakończeniu do KNF i do publicznej wiadomości listę uczestników posiadających, co najmniej 5% głosów na tym walnym zgromadzeniu. Upublicznienie jest wydarzeniem powodującym znaczące zmiany dla przedsiębiorstwa i jego właścicieli. Niesie ono ze sobą wiele korzyści, ale również wiele obowiązków, dlatego niezwykle istotne jest odpowiednie przygotowanie oraz nawiązanie współpracy z doradcami świadczącymi usługi odpowiednio 108 wysokiej jakości. To pozwoli zmaksymalizować korzyści wynikające z obecności na publicznym rynku kapitałowym. Decyzja o debiucie na NewConnect może być sprzyjającym krokiem na drodze do osiągnięcia pozycji lidera rodzimego rynku, a w perspektywie być może nawet silnego, globalnego gracza. Autorzy: Bartosz Mazgaj Makler Papierów Wartościowych Piotr Słysz Analityk Finansowy Secus Asset Management SA W Polsce występuje wiele rodzajów ośrodków wspierania przedsiębiorczości. Różnią się one między sobą zakresem realizowanych zadań i formą organizacyjną, ale przede wszystkim można podzielić je na takie, które skupiają swą aktywność na wspieraniu szeroko rozumianej przedsiębiorczości i takie, które koncentrują się przede wszystkim na rozwoju innowacyjności. W skład tej drugiej grupy instytucji otoczenia biznesu wchodzą: inkubatory i parki technologiczne, centra transferu technologii, huby (klastry). poręczeniowe, czy fundusze kapitału zalążkowego i sieci aniołów biznesu. Niniejszy artykuł dotyczyć będzie jednak wymienionych wcześniej, proinnowacyjnych instytucji otoczenia biznesu. Praktyka wskazuje na dużą trudność w precyzyjnym sformułowaniu definicji poszczególnych rodzajów proinnowacyjnych instytucji otoczenia biznesu. Wynika to także z faktu, iż wiele spośród funkcjonujących podmiotów posiada cechy pozwalające na przyporządkowanie ich do różnych kategorii. Także forma organizacyjna wskazuje na przypadki funkcjonowania np. parku i klastra pod wspólnym szyldem agencji rozwoju regionalnego lub fundacji, bądź też realizowania przez podmiot nazwany parkiem także funkcji innego rodzaju, jak np. klastra. Zazwyczaj w nazwie instytucji otoczenia biznesu uwzględniona jest jej pierwotna funkcja podstawowa, która jednak nie zawsze pokrywa się z funkcją dominującą obecnie. Powyższe rodzaje ośrodków skupiają się przede wszystkim na animowaniu współpracy przedsiębiorców ze szczególnym uwzględnieniem realizacji przez nich innowacyjnego rozwoju technologicznego. Istnieje także wiele rodzajów instytucji otoczenia biznesu o profilu niezwiązanym bezpośrednio z innowacyjnością, takich jak Rozwój i rozmieszczenie punkty konsultacyjne, ośrodki doradcze i infor- terytorialne Instytucji macyjne, kluby przedsiębiorczości. Funkcjonują Otoczenia Biznesu w Polsce także ośrodki skupiające się na wsparciu stricte Polskie instytucje otoczenia biznesu są podfinansowym, takie jak fundusze pożyczkowe, miotami w przeważającej części dość młodymi, 109 Rys. 18.Liczba ośrodków innowacji w województwach Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Krzysztof B. Matusiak, Uwarunkowania rozwoju infrastruktury wsparcia w Polsce, [w:] Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce Raport 2010, pod red. Krzysztofa B. Matusiaka, Warszawa 2010, str. 26-27. choć zdarzają się wśród nich organizacje wszystkim parków naukowo-technologicznych. o stuletniej historii. Proinnowacyjne usługi Kolejny okres programowania w latach 2007o charakterze rynkowym zaczęły się w nich 2013 to ponownie źródło finansowania wielu pojawiać na początku lat dziewięćdziesiątych, nowych i rozwijających się instytucji, z których co było bezpośrednim rezultatem zachodzą- jednak znaczna część jest dziś jeszcze w fazie cych w tamtym okresie w Polsce zmian ustro- rozwoju. W tym okresie nastąpiło także jowych. Z tego też okresu wywodzi się duża pewne zróżnicowanie regionalne w podejściu grupa podmiotów regionalnych (głównie agen- do wspierania instytucji otoczenia biznesu cji rozwoju regionalnego lub lokalnego), które w poszczególnych województwach w ramach w późniejszym okresie położyły duży nacisk regionalnych programów operacyjnych. na przekształcenie swej oferty z tradycyjnego wspierania przedsiębiorczości na nowocze- Mniej niż jedna trzecia spośród ponad siedsne usługi technologiczne. Kolejnym okresem, miuset ośrodków wsparcia przedsiębiorczości w którym zanotowano znaczący wzrost liczby zidentyfikowanych w raporcie „Ośrodki innonowotworzonych instytucji o charakterze wacji i przedsiębiorczości w Polsce 2010”21 proinnowacyjnym to okres bezpośrednio po została określona jako ośrodki innowacji. wejściu Polski do Unii Europejskiej (lata 2004- W województwach małopolskim i mazowiec2006). Z tego okresu wywodzi się znaczna 21Krzysztof B. Matusiak, Uwarunkowania rozwoju infragrupa funkcjonujących już obiektów dysponustruktury wsparcia w Polsce, [w:] Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce Raport 2010, pod red. jących zasobami infrastrukturalnymi – przede Krzysztofa B. Matusiaka, Warszawa 2010, str. 26-27 110 Nie da się przecenić roli instytucji otoczenia biznesu w dziedzinie podnoszenia innowacyjności małych i średnich przedsiębiorstw działających w Polsce, zwłaszcza znaczenia działalności tych instytucji w zakresie umożliwienia biznesowego rozwoju innowacyjnym start-up’om. Szczególnie parki naukowo – technologiczne i centra transferu technologii działające w strukturach uczelni wyższych mają znaczące osiągnięcia na tym polu. Warto jednak zwrócić uwagę na działalność parków i inkubatorów technologicznych utworzonych w ośrodkach oddalonych od centrów akademickich. Ośrodki akademickie są oczywiście naturalną bazą aktywności parkowej, ale prawdziwą sztuką jest pobudzenie kreatywności i myślenia innowacyjnego tam, gdzie nie ma środowisk akademickich, gdzie brakuje tradycji pracy naukowej a najbliższe instytuty i laboratoria badawcze działają w odległych ośrodkach metropolitalnych. Działalność parków i inkubatorów w takich miejscach to często praca u podstaw obejmująca konieczność zapewnienia wsparcia najszerszego z możliwych – od popularyzowania idei podejmowania własnej działalności gospodarczej z wykorzystaniem nowatorskich pomysłów, poprzez stałe wsparcie doradcze (często eksperckie) aż do udostępnienia środków finansowych na rozwój nowo utworzonych firm. Ośrodki te wywierają ogromny wpływ na kształtowanie systemu wartości i aspiracji zawodowych w lokalnych społecznościach, szczególnie u przedstawicieli młodszej części tych społeczności. Szkoda jedynie, że ośrodki te częstokroć muszą ograniczać aktywność w swojej działalności podstawowej. Wynika to stąd, że zostały utworzone jako spółki, które podlegają normalnym regułom rynkowym, ponoszą koszty działalności operacyjnej, muszą utrzymać budynki i inne obiekty parkowe (inkubatorowe), płacą podatki, zaś żeby wypłacić pensję swoim pracownikom muszą walczyć o komercyjne przychody w twardych realiach rynkowych charakterystycznych dla małych ośrodków miejskich. Nikt bowiem - ani państwo ani samorząd terytorialny nie chce 111 wziąć na siebie choćby części kosztów funkcjonowania tych skądinąd bardzo potrzebnych instytucji otoczenia biznesu. Z jednej strony, zatem od parków technologicznych wymaga się efektywnego wsparcia start-up’ów, z drugiej jednak nie wspiera się ich działań, zaś kwestie pozyskiwania przychodów na poziomie pokrywającym koszty pozostawia się inwencji załóg parkowych i ich zarządów. Takie podejście niestety ogranicza podstawową aktywność parków technologicznych, które zapewne kim stanowią one ponad 40% wszystkich ośrodków, zaś w świętokrzyskim i podkarpackim nie więcej niż jedną czwartą. Ponad 20 ośrodków innowacji wystąpiło w województwach mazowieckim, śląskim, małopolskim, wielkopolskim i dolnośląskim, które stają się liderami wsparcia przedsiębiorczości w Polsce gromadząc na swoim terenie ich ponad połowę. Mniej niż 10 ośrodków funkcjonuje w województwach opolskim, świętokrzyskim, lubuskim i podkarpackim. Największe nasycenie ośrodkami innowacji występuje w zachodniopomorskim (100 tys. mieszkańców na jeden ośrodek przy średniej krajowej 160 tys.) i podlaskim (jeden ośrodek na 120 tys. mieszkańców). Najmniejsze nasycenie występuje w województwach podkarpackim (230 tys. mieszkańców na jeden ośrodek), świętokrzyskim i opolskim (210 tys.). Z Raportu wynika także, że w latach 112 mogłyby robić więcej w tej działalności, dla której zostały stworzone gdyby nie musiały koncentrować się na zdobywaniu środków pozwalających pokrywać podstawowe koszty. Sławomir Hunek Prezes Zarządu Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA 1990-2010 liczba ośrodków innowacji i przedsiębiorczości w Polsce wzrastała w imponującym tempie 18% rocznie, zaś liczba ośrodków innowacyjności wzrastała od 1995 w tempie ok. 25% rocznie. Proinnowacyjne instytucje otoczenia biznesu Inkubator technologiczny to miejsce, w którym inkubowane są pomysły biznesowe w powiązaniu z instytucjami naukowo-badawczymi. Wspierają one rozwój nowopowstających firm poprzez ułatwianie dostępu do transferu technologii, dzięki: kontaktom z ośrodkami naukowymi, usługom doradczo-informacyjnym dla biznesu (w szczególności technologicznym), udostępnianiu powierzchni niezbędnej do rozwijania przedsięwzięć technologicznych. Podmiotami korzystającymi z oferty inkubatorów technologicznych są przede wszystkim małe, nowopowstałe firmy technologiczne, wywodzące się z ośrodka, w którym mieści się inkubator. Dzięki stosunkowo niewielkiej skali możliwe jest łatwiejsze osiągnięcie efektu synergii między dobrze powiązanymi przedsiębiorcami przy wsparciu kadry inkubatora. Inkubator udostępnia powierzchnie zazwyczaj kilkunastu firmom, przy czym około połowa polskich inkubatorów technologicznych funkcjonuje jako część parku technologicznego. Zasadnicze elementy analizy parków technologicznych w Polsce dotyczą zatem jednocześnie inkubatorów technologicznych. Parki technologiczne są najbardziej organizacyjnie i koncepcyjnie rozwiniętym typem ośrodków innowacji i przedsiębiorczości, łączącym często w jednej strukturze funkcje wszystkich pozostałych jednostek22. Celem parków technologicznych jest pobudzanie i animowanie rozwoju innowacyjnych przedsięwzięć poprzez nie tylko udostępnianie powierzchni biurowych, laboratoryjnych i produkcyjnych oraz świadczenie pakietu zaawansowanych usług na ich rzecz, ale także ofertę terenów inwestycyjnych przygotowanych dla firm w fazie szybkiego rozwoju oraz inwestorów zewnętrznych. Dzięki powyższym cechom, parki technologiczne mogą oddziaływać na cały region, stając się ośrodkami rozwoju innowacyjnego. Włączenie w ofertę parków tech22Krzysztof B. Matusiak, Parki Technologiczne, [w:] Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce Raport 2010, pod red. Krzysztofa B. Matusiaka, Warszawa 2010, str. 33 Rudzki Inkubator Przedsiębiorczości w ramach Górnośląskiego Inkubatora Technologicznego od 2007 roku udostępnia laboratorium firmie Stanusch Technologies. Spółka zajmuje się tworzeniem oprogramowania wykorzystującego sztuczną inteligencję. Jest jednym ze światowych liderów pod względem liczby wdrożeń tzw. Wirtualnych Doradców, czyli programów, które wykorzystując sztuczną inteligencję umożliwiają rozmowę w języku naturalnym. Firma od czasu wejścia do inkubatora technologicznego pozyskała inwestora kapitałowego, a następnie w 2010 roku zadebiutowała na rynku NewConnect warszawskiej Giełdy Papierów Wartościowych. Jej obecna kapitalizacja to około 3 mln zł. nologicznych dostępu do funduszy kapitału zalążkowego, pozwala na wytworzenie środowiska sprzyjającego nie tylko powstawianiu i inkubacji wstępnych pomysłów innowacyjnych, ale także ich komercjalizacji w odpowiedniej skali. Możliwe jest to dzięki współpracy parków z sieciami inwestorów prywatnych lub aniołów biznesu. Ponadto niektóre parki rozpoczęły bezpośrednio oferowanie wsparcia kapitałowego korzystając z Działania 3.1 Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka. Mogą dzięki temu, po preinkubacji, obejmować mniejszościowe udziały w innowacyjnych spółkach, w zamian za wkład 113 W Parku Naukowo-Technologicznym TECHNOPARK GLIWICE rozwinęła się firma i3D oferująca jako jedyna w Polsce w pełni interaktywne, trójwymiarowe wizualizacje i prezentacje dowolnych modeli i obiektów takich jak: budynki, budowle, urządzenia, linie produkcyjne, środki transportu itp. Obecnie w skład Grupy i3D wchodzi siedem spółek: i3D SA, i3D Inc., i3D Home Sp. z o.o., LWR Sp. z o.o., i3D Science Sp. z o.o., i3D Network SA, i3D Med Sp. z o.o. Spółka i3D S.A jest od 2011 roku notowana na rynku NewConnect – jej obecna kapitalizacja wynosi prawie 20 mln zł. 26 października 2012r. ogłoszono wyniki rankingu 50 najszybciej rozwijających się firm branży technologicznej z Centralnej Europy, „Deloitte Technology Fast 50 in Central Europe”. Dzięki zanotowaniu pięcioletniej stopy wzrostu przychodów na poziomie 2254%, spółka zajęła w ww. rankingu trzecie miejsce. gotówkowy w wysokości do równowartości 200 000 euro. Do parków tych należą między innymi: Park Naukowo-Technologiczny Euro–Centrum, Bełchatowsko-Kleszczowski Park Przemysłowo Technologiczny, Bielski Park Technologiczny Lotnictwa, Przedsiębiorczości i Innowacji, Wrocławski Medyczny Park Naukowo-Technologiczny, 114 Nickel Technology Park Poznań, Lubelski Park Naukowo-Technologiczny, Dolnośląski Park Technologiczny T-Park, Park Naukowo-Technologiczny „Technopark Gliwice”. Dostęp do terenów inwestycyjnych pozwala natomiast na prowadzenie na jednym terenie innowacyjnych przedsięwzięć o różnym stopniu zaawansowania i rozwoju, co w dużej mierze sprzyja powstawaniu efektu synergii oraz efektu klastrowego. Dlatego też często rozwinięte parki technologiczne niemal automatycznie stają się ośrodkami klastrowymi łączącymi wiele przedsiębiorstw jednej branży. Dzięki takiemu podejściu, lokatorzy parków doświadczają jednocześnie silnej integracji globalnej (dostęp do sieci współpracy z nauką i biznesem, finansowania i doradztwa międzynarodowego) i adaptacji lokalnej (kontakty z miejscowymi firmami i podmiotem prowadzącym park), co często staje się podstawowym atutem istnienia i funkcjonowania parku w danym regionie23. Zakres usług oferowanych lokatorom przez polskie parki technologiczne jest wyraźnie zróżnicowany. Zgodnie z „Metodologią benchmarkingu parków technologicznych w Polsce”24, można wyróżnić 19 podstawowych typów usług - rys. 19. 23Bronisława Kowalak, Benchmarking Parków Technologicznych w Polsce - Raport 2010, Warszawa 2010, str. 5 24A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. Marona, A. Szwej, M. MusztygaDawidowska, A. Lech Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, opracowana dla PARP 10.06.2009 r., s. 14. Typowy polski park technologiczny oferuje jednak jednocześnie nie więcej niż połowę z wymienionej wyżej listy rodzajów usług. Ponadto, średnia liczba typów usług oferowanych przez parki maleje z roku na rok, w szczególności wśród parków w fazie dojrzałości, co wynika z ich postępującej specjalizacji branżowej – maleje liczba prostych usług informacyjnych na rzecz usług proinnowacyjnych25. 25Joanna Hołub-Iwan, Artur Bernard Olczak, Katarzyna Cheba, Benchmarking parków technologicznych W odniesieniu do parków w Europie i na świecie przyjęło się26 dzielić usługi na pomocnicze (dodatkowe) oraz strategiczne - tab. 9. Usługi dodatkowe są w przeważającej mierze skierowane do lokatorów parków. Można dostrzec duże znaczenie usług o charakterze w Polsce, edycja 2012, Warszawa 2012, str. 25-27 26Jacek Guliński, Oferta usług w parkach technologicznych, [w:] Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod red. Krzysztofa B. Matusiaka i Aleksandra Bąkowskiego, Warszawa 2008, str. 130-135 Rys. 19.Podstawowe typy usług w polskich parkach technologicznych Usługi administracyjno-infrastrukturalne Warsztaty i laboratoria Sala seminaryjna Usługi administracyjne(recepcja, centrala telefoniczna, faks) Usługi organizacyjne Doradztwo finansowe i podatkowe Księgowość i rachunkowość Doradztwo prawne Usługi informatyczne Doradztwo w zakresie funduszy unijnych Doradztwo w zakresie zarządzania biznesem Doradztwo w zakresie zarządzania jakością Usługi administracyjno-infrastrukturalne Opracowywanie biznesplanów Pośrednictwo kooperacyjne Analizy rynku i marketing Zarządzanie zasobami ludzkimi Handel zagraniczny Wdrażanie nowych usług i produktów Pośrednictwo kredytowe Usługi venture capital Doradztwo technologiczne i patentowe Źródło: A. Jabłoński, M. Jabłoński, T. Marona, A. Szwej, M. Musztyga-Dawidowska, A. Lech Metodologia benchmarkingu parków technologicznych w Polsce, opracowana dla PARP 10.06.2009 r., s. 14.c. 115 Tab. 9. Usługi dodatkowe w parkach na świecie % parków na świecie oferujących daną usługę 1. Sale do spotkań 87 2. Kafeteria 82 3. Sale konferencyjne 79 4. Catering 75 5. Ochrona całodobowa 71 6. Dostęp do transportu publicznego 62 7. Restauracja 56 8. Indywidualny system ochrony elektronicznej 55 9. Sale do wideokonferencji 52 10. System ochrony elektronicznej (wspólny) 48 11. Usługi sekretarskie 44 12. Planowanie imprez 43 13. Usługi PR 39 14. Urządzenia sportowe i rekreacyjne 38 15. Usługi bankowe 35 16. Usługi medyczne 35 17. Przedszkole dla dzieci pracowników 26 18. Pola golfowe 23 19. Agencja turystyczna 23 20. Hotel 21 21. Sklepy 18 22. Ochrona w godzinach pracy 6 Źródło: Jacek Guliński, Oferta usług w parkach technologicznych, [w:] Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod red. Krzysztofa B. Matusiaka i Aleksandra Bąkowskiego, Warszawa 2008, str. 130-135. infrastrukturalnym, które – głównie dzięki funduszom strukturalnym – są dobrze rozwinięte także w polskich parkach. Jednak w europejskich i światowych parkach widać wyraźnie istotną rolę usług dodatkowych o charakterze społecznym i socjalnym, których w polskich parkach często jeszcze brakuje, a są one istotnym atutem zarówno dla kadry instytucji zarządzających, jak i przede wszystkim dla lokatorów parków. Usługi o wartości dodanej to usługi o strategicznym znaczeniu dla innowacyjnych przedsiębiorstw. Można dostrzec nieco mniejszy niż 116 w Polsce popyt na usługi o charakterze analitycznym. Jednocześnie jedynie część zagranicznych parków oferujących dostęp do kapitału zalążkowego dysponuje własnym funduszem typu venture. Większość parków oferuje dostęp do zewnętrznych funduszy tego typu. Parki europejskie najczęściej nie stosują preferencyjnych stawek wynajmu powierzchni dla swoich lokatorów poza inkubatorami. Wsparcie tego typu jest tradycyjnie częściej oferowane bezpośrednio przez władze lokalne. W świecie nie występuje też jeden wzorzec polityki cenowej parków technologicznych, a znaczące różnice w tym zakresie występują nie tylko na poziomie międzynarodowym, ale także pomiędzy parkami technologicznymi jednego kraju. Centra transferu technologii to wyspecjalizowane jednostki funkcjonujące przy uczelniach wyższych, mające na celu wspieranie transferu wiedzy oraz komercjalizację technologii Tab. 10. Usługi o wartości dodanej w parkach na świecie 1. Wsparcie zarządzania 2. Dostęp do kapitału zalążkowego 3. Konsultacje dot. własności intelektualnej 4. Sieciowanie/kontakty wewnątrzparkowe 5. Szkolenia 6. Wsparcie/usługi prawne i księgowe 7. Dostęp do laboratoriów 8. Usługi marketingowe i promocyjne 9. Sieciowanie/kontakty zewnątrz parkowe 10. Rozwój lokatora 11. Wsparcie działań korporacyjnych 12. Własny kapitał zalążkowy % parków oferujących daną usługę 73 71 64 64 60 58 56 55 53 53 34 30 Źródło: Jacek Guliński, Oferta usług w parkach technologicznych, [w:] Wybrane aspekty funkcjonowania parków technologicznych w Polsce i na świecie, pod red. Krzysztofa B. Matusiaka i Aleksandra Bąkowskiego, Warszawa 2008, str. 130-135. powstających w ośrodkach akademickich do zastosowań w gospodarce. Centra transferu technologii są instytucjami mającymi potencjał do kreowania, wdrażania i rozwijania innowacji, których podstawowym źródłem są prace badawcze prowadzone na uczelniach wyższych. Aktywność pracowników naukowych uczelni wyższych w dziedzinach, które mogą podlegać komercjalizacji jest podstawą do tworzenia oferty poszczególnych centrów transferu technologii. Taki charakter podstawowych typów proinnowacyjnych instytucji otoczenia biznesu wskazuje jako oczywistą potencjalną współpracę między centrami transferu technologii a parkami technologicznymi, czy klastrami. Generują one rodzaje usług, na które w pozostałych typach instytucji powstaje naturalny popyt. Z jednej strony istnieje oferta uczelni wyższych, które dysponują rozwiązaniami technologicznymi będącymi odpowiedzią na praktyczne problemy innowacyjnych przedsiębiorstw. Z drugiej zaś przejawia się gotowość nowoczesnych przedsiębiorców do przyjmowania naukowców poszukujących miejsca do prowadzenia badań naukowych w funkcjonujących firmach – najczęściej produkcyjnych, choć nie tylko. Centrum transferu technologii powinno być zatem organem, którego kadra posiada zarówno informacje w zakresie wszelkiego rodzaju zespołów badawczych dysponujących wiedzą możliwą do przetransferowania do biznesu, jak i bazę firm wyjątkowo aktywnych pod względem wdrażania innowacji, aby tą wiedzę Wrocławskie Centrum Transferu Technologii (WCTT) oferuje usługi w pięciu podstawowych zakresach: Transferu technologii i wsparcia działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, Komercjalizacji wyników badań naukowych i przedsiębiorczości akademickiej, Wsparcia współpracy naukowej z zagranicą, Studiów podyplomowych z zarządzania jakością, Działalności eksperckiej. WCTT od momentu utworzenia w 1995 roku: przeszkoliło 35 000 osób, udzieliło 15 000 konsultacji, pomogło w złożeniu ok. 400 wniosków o dofinansowanie badań przez Komisję Europejską, przeprowadziło ponad 300 audytów technologicznych, uczestniczyło w podpisaniu 60 umów międzynarodowego transferu technologii, pomogło w założeniu 150 przedsiębiorstw innowacyjnych. wykorzystać w komercyjnym zastosowaniu. Nasuwa się oczywiście wniosek o konieczności rozpoznania przez centra transferu technologii wszelkiego rodzaju aspektów prawnych związanych z prawidłowością przeprowadzenia procesu transferu technologii, aby zabezpieczyć interes uczelni w odpowiednim stopniu. Huby technologiczne to miejsca charakteryzujące się dużym zagęszczeniem przedsiębiorstw innowacyjnych, których intensywność 117 wzajemnej współpracy znacząco wykracza poza poziom występujących w tradycyjnych obiektach biurowych. Huby technologiczne posiadają wiele cech klastrów innowacji. W odniesieniu do nich, istotność bliskiej lokalizacji firm wchodzących w skład powiązania kooperacyjnego jest większa, niż w przypadku klastrów, które mogą czasem grupować podmioty ulokowane w znacznej odległości od siebie, jednak silnie wzajemnie powiązane w ramach łańcucha tworzenia wartości dodanej. Ponadto klastry są formą integracji i współpracy przedsiębiorstw w znaczniej mierze rozwiniętych, o ugruntowanej pozycji rynkowej. Ich aktywność może być związana z działalnością badawczo-rozwojową, jednak dominują wśród nich powiązania w formie łańcucha wartości (podmioty w klastrach tworzą system wzajemnych relacji zogniskowany wokół wspólnych lub komplementarnych produktów, procesów technologicznych, kanałów dystrybucji czy dostawców27). Huby natomiast skupiają swą aktywność na integracji technologicznej nie zawsze związanej z powiązaniami produkcyjnymi, częściej zaś na związkach przedmiotu aktywności ich uczestników i ich zastosowań w wielu różnych branżach przemysłu, a przede wszystkim usług (głównie IT). Huby są najczęściej także w znacznie mniejszym stopniu zinstytucjonalizowane, między innymi ze względu na silne powiązania wynikające ze wspólnej lokalizacji, które często nie wymagają koordynacji zewnętrznej. W Polsce pojęcie hubu jest stosowane stosunkowo rzadko. Wynika to zarówno z faktu, iż występowanie powiązań o takim charakterze jest znacznie rzadsze, niż w krajach o bardziej rozwiniętej gospodarce opartej na wiedzy, jak i z faktu, że nawet istniejące powiązania o charakterze hubu technologicznego używają innych nazw na określenie takiej współpracy. Pojęcia klastra, inkubatora technologicznego, a także parku technologicznego i przemysłowego obejmują swym niezwykle szerokim i przenikającym się zakresem także cechy charakterystyczne dla hubów technologicznych. W raporcie Stowarzyszenia Organizatorów Ośrodków Innowacji i Przedsiębiorczości w Polsce obejmującym prawie tysiąc ośrodków innowacji i przedsiębiorczości w odniesieniu do żadnego z nich nie pada określenie „hubu”. Podobnie w katalogu instytucji wsparcia innowacyjnego biznesu „Ośrodki innowacji w Polsce”28 wydanym przez PARP, żadna z instytucji nie używa w swojej prezentacji tego określenia. Nie oznacza to jednak, że obiekty takie nie funkcjonują w Polsce. Nazwa ta jest jednak, jak wspomniano wcześniej, używana w odniesieniu do mniej zinstytucjonalizowanych ośrodków, w których współpraca technologiczna firm jest generowana w większym stopniu oddolnie, niż z odgórnej inicjatywy zewnętrznej. Z tego też 27Aleksandra Nowakowska, Zbigniew Przygodzki, Klastry, [w:] Ośrodki innowacji i przedsiębiorczości w Polsce Raport 2010, pod red. Krzysztofa B. Matusiaka, Warszawa 2010, str. 167-168 28Ośrodki innowacji w Polsce. Katalog instytucji wsparcia innowacyjnego biznesu. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011 118 Startupbootcamp - więcej niż akcelerator Startupbootcamp jest europejskim akceleratorem dla start-up’ów. Spośród setek aplikacji wybieramy dziesięć zespołów na wczesnym etapie rozwoju (od pomysłu do pierwszych przychodów). Zespoły przenoszą się do naszych miast (Amsterdam, Berlin, Kopenhaga, Dublin lub Hajfa) i pracują z nami i dziewięcioma kolejnymi zespołami, przez trzy miesiące intensywnego, bezpośredniego kontaktu z mentorami/przedsiębiorcami, którzy zgłosili się jako ochotnicy aby pomóc naszym zespołom. Zespoły otrzymują gotówkę, darmową przestrzeń biurową, zakwaterowanie (w Amsterdamie i Kopenhadze) oraz wsparcie naszych partnerów, w zamian oddając 8% udziałów. Program kończy Investor Demo Day, gdzie zespoły prezentują się ponad dwustu Aniołom Biznesu i przedstawicielom Venture Capital. spośród czołowych postaci rynku, jak również lokalnych i regionalnych inwestorów. Startupbootcamp jest nie tylko platformą dla start-upów, tworząc i wzmacniając start-up’owy ekosystem w pięciu miastach, ale również jest inspiracją dla przedsiębiorców opowiadając im historie start-up’ów. Co więcej, Startupbootcamp wzmacnia więzi pomiędzy inwestorami i start-up’ami. Na przykład, ośmiu z dziesięciu uczestników Startupbootcamp Amsterdam uzyskali finansowanie w przeciągu trzech miesięcy od udziału w programie. Patrick de Zeeuw Współzałożyciel Startupbootcamp Startupbootcamp miał europejskie ambicje od samego początku. Jesteśmy zwolennikiem tezy, że nie ma europejskiej stolicy start-up’ów – wbrew temu, co twierdzą przedstawiciele niektórych miast. Głęboką inspiracją jest dla nas model TechStars opierający się na silnych lokalnych ekosystemach. Jesteśmy przywiązani do miast, w których akcelerator Startupbootcamp się odbywa, zaś nasi mentorzy często wywodzą się z tych miast. To samo dotyczy inwestorów. Nasze eventy przyciągają wiele 119 Integracja z „inteligentną” specjalizacją regionalną. Polityka Komisji Europejskiej zachęca do poszukiwania swoich inteligentnych specjalizacji (smart specialisation), tzn. odkrywanie najbardziej obiecujących dziedzin, dzięki którym dany obszar może zdobyć przewagę konkurencyjną. Konieczne jest w takim przypadku ścisłe współdziałanie z pozostałymi elementami regionalnego systemu innowacji. powodu huby technologiczne mogą w przyszło- Wyzwania strategiczne ści być znaczącymi ośrodkami komercjalizacji instytucji otoczenia biznesu wiedzy i skutecznego transferu technologii i jej Instytucje otoczenia biznesu, a w szczególnowdrażania w biznesie. ści rozwinięte parki technologiczne stoją przed wyzwaniami związanymi ze swoją przyszłoCiekawym przedsięwzięciem stosującym ścią. Muszą one podejmować decyzje o strapojęcie „hubu” jest inicjatywa Polsko- tegicznych kierunkach rozwoju swoich funkcji Amerykańskiej Rady Współpracy pod nazwą w przyszłości. Tendencje globalne wskazują, „Polsko-Amerykański Hub Innowacyjności że ośrodki innowacji będą w przyszłości stały w Dolinie Krzemowej”. Ma ona na celu ułatwia- przed wyzwaniami związanymi z rosnącą konnie dostępu najbardziej innowacyjnym młodym kurencją, coraz wyższymi oczekiwaniami w stopolskim przedsiębiorcom do rynku amery- sunku do parków oraz potrzebą wspomagania kańskiego, a w szczególności do inwestorów lokatorów w funkcjonowaniu na globalnym kapitałowych głównie z Doliny Krzemowej. Ma rynku. Wobec tych wyzwań, parki mogą przyjjednocześnie ułatwiać amerykańskim przed- mować takie strategie, jak29: siębiorcom wchodzenie na rynek europejski 29Elżbieta Książek, Ewolucja i zmiana zakresu usług parpoprzez Polskę. ku na rzecz lokatorów i klientów, [w:] Strategiczne 120 Udział i kierowanie sieci współpracy Zwiększenie potencjału i budowa przewagi konkurencyjnej instytucji otoczenia biznesu są możliwe poprzez pełnienie funkcji brokera sieciowego. Polega ona na łączeniu partnerów w celu realizacji przedsięwzięcia na wielu płaszczyznach: wewnętrznych powiązań sieciowych, regionalnych sieci uczelni, inwestorów, przedsiębiorców, innych instytucji otoczenia biznesu, firm doradczych. Może to znacznie ułatwić realizację przez klientów instytucji bardziej skomplikowanych i szerszych projektów, w tym międzynarodowych. Specjalizacja parków Poprzez specjalizację, parki (ale także pozostałe ośrodki innowacji) mogą monopolizować usługi, w których ich oferta na to pozwala, takie jak komercjalizacja wiedzy uczelni, powiązania z klastrami branżowymi, wysoko specjalistyczne usługi biznesowe, doradcze i edukacyjne. Inne innowacje w działalności Nowości mogą dotyczyć podejmowania dodatkowych funkcji (np. edukacyjnych), uruchamiania wirtualnych usług, rozpraszania lokalizacji parku poprzez adaptację przestrzeni poprodukcyjnej w nietypowych lokalizacjach, uelastycznienia czasowego usług, tworzenia nietypowych infrastruktur typu „living labs”. Liczebność i mnogość rodzajów proinnowacyjnych instytucji otoczenia biznesu w Polsce wskazuje na mały stopień ich usystematyzowania. Dzięki temu jednak, ich funkcje i usługi przez nie oferowane w coraz lepszym stopniu odpowiadają bardzo zróżnicowanemu zapotrzebowaniu rynkowemu ze strony najistotniejszego klienta – innowacyjnych i potencjalnie innowacyjnych firm. Zadaniem na przyszłość jest nie tylko znacznie lepsze dotarcie do wskazanej grupy docelowej, ale także działania zmierzające do poszerzenia tej grupy do jak największego grona podmiotów mogących w sposób trwały poprawić innowacyjność polskiej gospodarki. Marek Urbański Kierownik Zespół Realizacji Zadań T-Parku Dolnośląska Agencja Rozwoju Regionalnego SA obszary rozwoju parków technologicznych, pod red. Krzysztofa B. Matusiak i Jacka Gulińskiego, Gdańsk– Kraków–Opole–Poznań–Warszawa 2011, str. 40-44 121 Postulaty zmian mechanizmów funkcjonowania rynku Venture Capital w Polsce w świetle rozwiązań zagranicznych. Rys. 20.Wartość inwestycji venture capital w Stanach Zjednoczonych, Europie i w Polsce w 2011r. ( w mld euro) Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji opublikowanych przez EVCA i NVCA. „Potrzebujemy więcej kapitału podwyższonego ryzyka w Europie. Przy pomocy kapitału podwyższonego ryzyka przedsiębiorstwa staną się bardziej innowacyjne i konkurencyjne, co stworzy z nich europejskie firmy przyszłości. Aby wspierać najbardziej obiecujące nowe przedsiębiorstwa, fundusze kapitału podwyższonego ryzyka muszą stać się większe i bardziej zróżnicowane pod względem dokonywanych przez nie inwestycji”. T o słowa wypowiedziane przez Michela Barnie, komisarza ds. rynku wewnętrznego Komisji Europejskiej, w listopadzie 2011 r.30 Spójrzmy jednak na rysunek nr 20 przestawiający zestawienie poziomu inwestycji VC w 2011 r.: w Stanach Zjednoczonych to prawie 22,5 mld euro, w Europie niecałe 4 mld euro, w tym w Polsce niespełna 22 mln. Dzięki odpowiednim działaniom większość amerykańskiego kapitału VC kierowana jest do branży IT (prym wiedzie tu software), biotechnologii, energetyki (a szczególnie w stronę źródeł odnawialnych), czy przedsiębiorstw związanych z produkcją narzędzi i wyposażenia medycznego. Trochę historii… Niekwestionowanym liderem, jak widać, są Stany Zjednoczone, gdzie od kilkudziesięciu już lat dużą wagę przykłada się do rozwoju przedsiębiorczości, do wspomagania działalności nowopowstających, czy małych i młodych, ale wysoko innowacyjnych firm. 30Komunikat prasowy Komisji Europejskiej z 07.12.2011 r., http://europa.eu/rapid 122 Co takiego zrobili Amerykanie? Odpowiedź jest prosta. Już w latach czterdziestych XX w., gdy coraz bardziej widoczne były objawy zastoju i stagnacji zauważono, że główną przyczyną takiej sytuacji jest brak nowych, prężnych przedsiębiorstw, a na drodze do ich dynamicznego rozwoju stoi przede wszystkim brak możliwości pozyskania dofinansowania działalności za strony funduszy inwestycyjnych. 31 Odpowiedzią było powstanie w 1946 r. funduszu American Research and Development (ARD). Jego założyciele - Doriot i Flanders, przekonani byli, że dzięki powstawaniu prywatnych, małych przedsiębiorstw, bez wykorzystywania środków publicznych można finansować badania naukowe, a dzięki nim nastąpi szybki rozwój technologiczny w gospodarce amerykańskiej oraz zwiększenie jej dynamizmu. Do ARD dołączyli znani prawnicy i finansiści i w ten sposób powstało silne lobby, zdolne wpływać na światopogląd środowiska biznesowego. Dyskusje nad zmianami organizacyjnymi firm zajmujących się inwestycjami VC doprowadziły do stworzenia nowych struktur działalności VC – przejrzystych podatkowo prywatnych spółek - partnership, które z powodzeniem funkcjonują i teraz. Kierując się opiniami Flandersa i Doriota, wskazującymi brak liberalizacji regulacji giełdowych oraz brak zmian w systemie podatkowym, jako główne bariery rozwoju rynku, 31Na podstawie Bygrave W.D., Timmons J.A. „Venture Capital At the Crossroads”, Mc Graw-Hill Professional, Boston 1992. w latach osiemdziesiątych XX w. opracowano pięć nowych przełomowych aktów prawnych, dzięki którym między innymi: zmniejszono wysokość stawki podatku od zysków kapitałowych (pierwotnie z 49,5% do 28%, a w 1981 r. do 20%) oraz co najważniejsze - zezwolono lokować kapitał w przedsięwzięcia typu VC funduszom emerytalnym (początkowo 1% ich aktywów). Na efekty tych regulacji nie trzeba było długo czekać. W ciągu kilku lat nastąpiło kilkukrotne zwiększenie wartości kapitału VC, miała miejsce ogromna dynamika wzrostu amerykańskiej przedsiębiorczości, powstało wiele nowych firm, umocniły się wcześniej już działające, wzrosła liczba przejęć i fuzji, a także pobudzono rynek ofert publicznych. Patrząc na rozwój europejskiego rynku VC, który nie był tak spektakularny jak w Stanach Zjednoczonych, widać, że stosunkowo niedawno Europa dostrzegła wagę tego typu inwestycji dla konkurencyjności gospodarki. Pierwsze inicjatywy pojawiły się dopiero pod koniec lat dziewięćdziesiątych (np. „Biała Księga” z 1995 i 2001 r., „Action Plan”, Strategia Lizbońska). 123 Czynniki mające wpływ na rynek inwestycji VC związek zarówno z poziomem przedsiębiorczości, np. regulacje dotyczące powstawania Podobnie jak i inne sektory gospodarki, rynek podmiotów gospodarczych i ich funkcjonowaVC uzależniony jest od otoczenia makro- i mikro- nia, jak i z dostępnością kapitału - rozwiązaekonomicznego. Najważniejsze jego elementy nia podatkowe (CIT, VAT, podatek od zysków zostały zaprezentowane na Rys. 21. kapitałowych), funkcjonowanie rynków finansowych, czy fundusze emerytalne jako potenPoziom przedsiębiorczości powiązany cjalny inwestor funduszu VC (w tym przypadku jest z innowacyjnością i konkurencyjnością historia pokazuje, że jest to jeden z ważniejdanej gospodarki, a przez to wyznacza ilość szych czynników). Polityka państwa również i jakość potencjalnych projektów inwestycyj- w istotny sposób może wpływać na podaż nych dla funduszy VC. Dostępność źródeł kapitału dla funduszy VC. Na rozwiniętych finansowania przekłada się w prosty sposób rynkach VC państwo występować może jako na źródła i wielkość podaży środków tworzą- inwestor aktywny (bezpośrednie zaangażocych rynek VC. Regulacje prawne zaś mają wanie kapitałowe) lub pasywny (pośrednie Rys. 21. Najważniejsze czynniki wpływające na rynek venture capital Źródło: Opracowanie własne. 124 zaangażowanie kapitałowe). W pierwszym przypadku uruchamiane są różnego rodzaju rządowe programy dofinansowania określonych dziedzin gospodarki (na przykład przedsiębiorstw innowacyjnych, centrów wynalazczych i badawczych) lub tworzone są instytucje wspierające rozwój innowacyjności (zakładanie parków technologicznych czy prowadzenie doradztwa innowacyjnego). Dawcami kapitału mogą być różne agendy rządowe, instytucje regionalne, władze gminne, ośrodki naukowe lub organizacje ponadnarodowe. Dzięki temu wzmacnia się wybrane (strategiczne) gałęzie gospodarki, tworzy się nowe miejsca pracy, czy pobudza się gospodarkę regionalną. W drugim przypadku państwo, jako pasywny inwestor może tworzyć szereg zachęt prawnych, kierujących kapitał prywatnych funduszy VC do określonych sektorów gospodarki lub we wczesne fazy życia firm czy do małych i średnich przedsiębiorstw. Przykładem aktywnego zaangażowania może być unijny program ETF Start-up (European Technology Facility – ETF) koordynowany przez Europejski Bank Inwestycyjny oraz Europejski Fundusz Inwestycyjny (EFI), dzięki któremu otrzymane z budżetu UE środki lokowane są w małe lub nowopowstałe wyspecjalizowane fundusze VC. Główny kierunek inwestycji to fundusze o profilu regionalnym lub branżowym, ewentualnie finansujące wykorzystanie prac badawczo-rozwojowych oraz wspieranie małych i średnich przedsiębiorstw wywodzących się z parków technologicznych. Rozwiązania systemowe w wybranych krajach europejskich Tab. 11. Kraje posiadające najbardziej przychylne regulacje prawne i podatkowe dla inwestycji VC (1 = bardzo przychylne, 3 = najmniej przychylne) Miejsce w rankingu Kraj Liczba punktów 1 Irlandia 1,27 2 Francja 1,36 3 Wielka Brytania 1,46 21 Polska 2,16 Średnia dla badanych krajów 1,84 Źródło: Opracowanie własne na podstawie „Benchmarking European Tax & Legal Environments”, EVCA Papers, Zaventem 2006, s. 9, www.evca.com. We wszystkich krajach z pierwszych trzech miejsc rankingu wykorzystywane są dla działalności VC przejrzyste podatkowo formy prawne funduszy. W Irlandii jest to spółka komandytowa (Limited Partnership), we Francji i Wielkiej Brytanii stworzono specjalne formy prawne: francuskie Fonds Commun de Placement a Risque (FCPR) i Fonds Commun de Placement dans L’innovation et Societe de Capital Risque, brytyjskie Venture Capital Trust (VCT). Przy czym VCT są notowanymi na londyńskiej giełdzie inwestycyjnymi funduszami zamkniętymi, a pozyskany kapitał inwestują w małe spółki niepubliczne lub w spółki kwotowane na AIM.32 Wszystkie też wprowadziły przyjazne rozwiązania podatkowe dla inwestycji VC. VCT i jego uczestnicy będący inwestorami 32 AIM – Alternative Market, brytyjski odpowiednik polskiego New Connect, czyli rynek dla małych, ale mocno wzrostowych spółek. 125 indywidualnymi zwolnieni są z podatku dochodowego od zysków kapitałowych i podatku od otrzymanych dywidend. Dodatkową zachętą do inwestowania w VCT jest 30% ulga podatkowa od maksymalnej kwoty 200 000 funtów rocznej inwestycji w VCT, pod warunkiem jej utrzymania przez 5 lat33. Prawo irlandzkie przewiduje wiele zachęt i ulg podatkowych dla wydatków na badania i rozwój oraz wydatków związanych z transferem najnowszych technologii. We francuskim prawie podatkowym również znaleźć można system ulg podatkowych w przypadku dokonania inwestycji typu VC oraz ulgi dla firm uznanych za innowacyjne i prowadzących działalność badawczo-rozwojową. Jak widać w tabeli nr 12 sama wysokość CIT, czy podatku od zysków kapitałowych nie ma bezpośredniego związku z wielkością rynku 33Aby uzyskać wymienione preferencje podatkowe, VCT musi zainwestować 70% swoich środków w spółki niepubliczne należące do grona małych i średnich przedsiębiorstw (których aktywa nie przekraczają 15 mln funtów). Pojedyncza roczna inwestycja funduszu nie może przekroczyć 1 mln funtów. VC. Europejscy liderzy – Wielka Brytania i Francja stawki obu podatków mają bowiem wysokie.34 A ostatnio coraz częściej zapowiadane są wręcz ich dodatkowe podwyżki.35 Dla rozwoju rynku ważniejszy zatem jest system ulg i zwolnień podatkowych oraz fakt pełnego przyzwolenia na dokonywanie tego typu inwestycji przez fundusze emerytalne. Przykładowo największym atutem brytyjskiej gospodarki są bardzo korzystne dla inwestycji VC specjalne programy dedykowane VC. Są to: Reinvestment Relief, dzięki któremu zwolniono z podatku zyski kapitałowe zainwestowane w firmy nienotowane na giełdzie (bez limitu ich wartości); The Enterprise Investment Scheme, w myśl którego inwestorzy indywidualni uzyskali dodatkową ulgę podatkową w wysokości 20% zainwestowanych środków w nienotowane na giełdzie firmy (roczna inwestycja nie może być większa niż 500 000 funtów i musi trwać przynajmniej 3 lata; ulga ta obejmuje również inwestycje w spółki 34Średnia stawka w krajach Unii Europejskiej wynosi 25,7%. 35Na podstawie http://www.unquote.com l z 12.08.2012. Tab. 12. Zestawienie najważniejszych czynników mających wpływ na działalność funduszy venture capital w wybranych krajach europejskich CIT Podatek od zysków kapitałowych Udział w inwestycjach VC funduszy emerytalnych System ulg podatkowych dla inwestycji VC Irlandia 12,5% 18,6% tak tak Francja 33,33% 33,3% tak tak Wielka Brytania 28% brak, ale tylko dla VCT tak tak Polska 19% 19% nie brak Kraj Źródło: Opracowanie własne na podstawie http://www.revenue.ie/en/tax/it/leaflets/it15.html (stan na dzień 24.03, 2011), http://www.idaireland.com/whyireland/tax/ (stan na dzień 23.03.2011), http://www.inwestycje.pl/swiat/aktualnosci/francja__system_podatkowy_sprzyja_zagranicznym_inwestorom;96454;0. htm, http://www.hmrc.gov.uk/manuals/vcmmanual/vcm10030.htm (stan na dzień 03.03.2011), http://www.fairinvestment.co.uk/taper_relief.aspx (stan na dzień 24.03.2011), http://www.worldwide-tax.com/italy/italy_tax.asp, http://www.expatax.nl/incometaxexpatax.htm (stan na dzień 20.03.2011). 126 Fundusze Venture Capital, pomimo intensywnych poszukiwań mają problemy z identyfikacją projektów, które dawałyby szansę na sukces komercjalizacji w wypadku udanego doprowadzenia technologii z fazy idei do fazy prototypu. A te projekty, które zostały wybrane do finansowania przez Venture Capital, zwykle nie korzystają z grantów na sfinansowanie swoich innowacyjnych produktów. Mała podaż atrakcyjnych spółek wynika z niewystarczającej ilości zainicjowanych i uruchomionych rynkowo nowych projektów technologicznych. Jednym z możliwych sposobów poprawy tej sytuacji jest stworzenie przyjaznego środowiska zachęcającego przedsiębiorców i ich współinwestorów do inwestycji w projekty innowacyjne znajdujące się jeszcze na wczesnej fazie rozwoju. Wymaga to obniżenia poziomu ryzyka takich inwestycji. Ryzyko to może być zmniejszone dzięki wprowadzeniu finansowych instrumentów wsparcia posiadających trzy istotne cechy: ocena potencjalnego sukcesu komercjalizacji jak i zarządzanie projektem należy do przedsiębiorcy, instrument jest podporządkowany w stosunku do prywatnych wkładów inwestycyjnych inwestorów kapitałowych oraz jest bezzwrotny (w wypadku negatywnego testu technologii) i zwrotny (w wypadku powodzenia rynkowego danej technologii). Przykładem takiego instrumentu może być mechanizm podobny do stosowanego przez KFK, który uwzględniałby ryzyko technologiczne oraz ryzyko związane z wczesnym etapem rozwoju projektu. Wielkość takiego funduszu mogłaby się wahać się od 10 mln do 20 mln zł i składać się w 20% - 40% wkładu kapitałowego grupy prywatnych inwestorów, najchętniej będącego jednocześnie zespołem zarządzającym, wspartych w ok 80% - 60% instrumentem finansowym o charakterze podporządkowanym i zwrotnym. Większy procentowo wkład kapitałowy instytucji wspierającej przysługiwałby tym funduszom, które deklarowałyby i realizowały inwestycje w dziedzinach badań charakteryzujących się większym ryzykiem lub projektami będącymi we wcześniejszych fazach rozwoju. Zygmunt Grajkowski Partner Zarządzający Giza Polish Ventures 127 notowane na rynku AIM), inwestorzy indywidualni mogą także na mocy innego aktu - Venture Capital Scheme36, odpisać od swojego podatku dochodowego w danym roku lub w roku następnym straty poniesione na inwestycjach w firmy nienotowane na giełdzie (bez limitu wartościowego). A dzięki programowi Business Assets Taper Relief inwestorzy VC lokujący w spółki nienotowane na giełdzie zyskali jeszcze jeden przywilej podatkowy - w zależności od długości trwania inwestycji mogą dokonywać zmniejszeń podstawy do opodatkowania podatkiem od zysków kapitałowych (np. efektywna stopa podatkowa dla inwestycji trwającej dwa lub więcej lat wynosi 10%)37. (co znacząco wpływa na sposoby finansowania przedsięwzięć inwestycyjnych). Rozwiązaniem może być przyjęta w listopadzie 2011 r. przez Komisję Europejską strategia, umożliwiająca lepszy dostęp do finansowania dla MŚP. Przewiduje między innymi zwiększenie wsparcia finansowego z budżetu UE i Europejskiego Banku Inwestycyjnego oraz zawiera wniosek w sprawie rozporządzenia ustanawiającego jednolite zasady wprowadzania na rynek funduszy kapitału podwyższonego ryzyka. Nowe rozporządzenie ma ułatwić inwestorom VC pozyskiwanie środków finansowych w całej Europie, z korzyścią dla przedsiębiorstw rozpoczynających działalność. Po spełnieniu szeregu wymagań wszyscy kwalifikujący się zarządzaPrzyczyną słabszego tempa rozwoju euro- jący funduszami mają możliwość pozyskiwania pejskiego VC jest brak jednolitych rozwiązań kapitału w ramach „Europejskiego funduszu prawno-podatkowych na terenie poszczegól- kapitału podwyższonego ryzyka” w całej UE. nych krajów oraz duża różnorodność kultur Nie będą musieli już spełniać skomplikowanych i tradycji inwestycyjnej w krajach europejskich wymogów, które różnią się w tej chwili w zależności od państwa członkowskiego. Poprzez 36http://www.hmrc.gov.uk/manuals/vcmmanual/ vcm10030.htm (stan na dzień 03.03.2011). wprowadzenie jednolitego zbioru przepisów 37http://www.fairinvestment.co.uk/taper_relief.aspx (stan na dzień 24.03.2011). fundusze kapitału podwyższonego ryzyka mają Rys. 22.Średnia wartość pojedynczej inwestycji funduszy we wczesne fazy w Stanach Zjednoczonych, Europie i w Polsce w 2011r. ( w mln euro) Źródło: Opracowanie własne na podstawie informacji opublikowanych przez EVCA i NVCA. 128 stać się bardziej atrakcyjne dla inwestorów, dzięki czemu będzie można zaangażować w nie więcej kapitału i będą one większe.38 Wartość europejskich funduszy, jak i inwestycji w fazy wczesne jest bowiem niska. Dla porównania, w 2011 r. średnia wartość amerykańskiego funduszu VC to 130 mln euro, a europejskiego 60 mln, a liczby te wprost przekładają się na możliwości inwestycyjne mierzone średnią wartością pojedynczej transakcji (rys.22). z przyjętą w statucie (ale nie rzadziej niż co 3 miesiące) oraz obowiązki informacyjne, dotyczące sporządzania i przekazywania sprawozdań finansowych. Mogą stanowić one zbyt duży koszt dla opłacalności całego przedsięwzięcia, a dla potencjalnych inwestorów funduszu VC mogą być sygnałem o zagrożeniu poufności ich inwestycji. Niewątpliwą korzystną cechą prowadzenia działalności w formie funduszu inwestycyjnego jest jego podmiotowe zwolnienie z podatku dochodowego od osób prawnych.39 Jak widać, poszczególne rynki dzieli przepaść: Problemem jest opodatkowanie podatkiem od średnia wartość inwestycji w fazę zasiewu towarów i usług opłat za zarządzanie fundu(zalążkową) w USA to 1,78 mln euro, w Europie szem przez firmę zarządzającą.40 Dla prowadzenia działalności VC, szczególnie przez fun– 410 tys., a w Polsce zaledwie 160 tys. euro! dusze rodem z KFK, wykorzystywane są dwie Polski rynek Venture Capital inne formy spółek osobowych – komandytowa na tle rynków rozwiniętych oraz komandytowo-akcyjna, które zapewniają Polska zgodnie z tabelą 12, znalazła się dopiero transparentność podatkową. Stawka podatku na 21 miejscu. Obowiązujące u nas rozwiązania od otrzymanych dywidend (19%) obowiązująca prawno-podatkowe wciąż nie są preferencyjnie w Polsce jest nieco wyższa od średniej stawki nastawione do inwestycji VC. W polskim prawo- w krajach „starej piętnastki” Unii Europejskiej dawstwie nie istnieją specjalne formy prawne (18,6%)41. dla tego typu działalności, czyli polskie fundusze VC mają takie same prawa i obowiązki jak Fundusze emerytalne jako wszystkie inne spółki. Najbardziej odpowiednią źródło kapitału VC w Polsce formą dla funduszu VC jest rodzaj specjalistycz- W krajach o rozwiniętych rynkach finansowych nego zamkniętego funduszu inwestycyjnego krajowi inwestorzy instytucjonalni stanowią – fundusz aktywów niepublicznych. Fundusz podstawowe źródło finansowania działalności aktywów niepublicznych ma dwa, ale zasadnicze 39Ustawa z 15 lutego 1992 r. o podatku dochodowym mankamenty prawne: obowiązek dokonywaod osób prawnych, Dz. U. z 2000 r. nr 54, poz. 654 z późn. zmianami, art. 6, ust. 1, pkt. 10. nia wyceny aktywów z częstotliwością zgodną 40Ustawa z 11 marca 2004 r. o podatku od towarów 38Na podstawie Komunikatu prasowego Komisji Europejskiej z 7.12.2011 r. i usług, Dz. U. 2004, nr 54, poz. 535 , art.43, pkt.2. 41Na podstawie “Taxation trends in the European Union”, Eurostat European Commission, 2011 edition, http://epp.eurostat.ec.europa. eu/cache/ITY_OFFPUB/KS-DU-11-001/EN/KS-DU-11-001-EN.PDF. 129 VC. W poszczególnych krajach rodzime fundusze emerytalne, banki oraz firmy ubezpieczeniowe dostarczają na ten rynek ponad połowę kapitałów, finansując w ten sposób rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Na polskim rynku zainteresowanie polskich podmiotów inwestycjami typu VC jest niestety niewielkie. W 2011 r. 7,8% całości kapitału funduszy obecnych w Polsce pochodziło od podmiotów krajowych. Nie jest to wciąż dobry wynik, aczkolwiek w 2008 r. udział krajowych źródeł finansowania inwestycji nie przekraczał 3%. Największym problemem jest brak zainteresowania tego rodzaju inwestycjami ze strony otwartych funduszy emerytalnych (OFE). Szereg ograniczeń inwestycyjnych, jakimi są obwarowane nasze fundusze emerytalne, praktycznie uniemożliwiają lokowanie kapitału w akcje lub udziały spółek nie notowanych na giełdzie. Najważniejszym ograniczeniem jest nałożenie wymogu półrocznego raportowania o uzyskanej przez nie 36 miesięcznej stopie zwrotu z inwestycji.42 Jest to zbyt krótki horyzont czasowy, aby potencjalna inwestycja w VC przyniosła odpowiedni dla OFE poziom zysku. Polskie fundusze emerytalne zmuszone są zatem do lokowania środków w instrumenty gwarantujące im stabilny zysk w krótkim czasie. Aby zachęcić OFE do lokowania w VC, należy: po pierwsze, wzorując się na regulacjach euro42Co pół roku wyliczana jest minimalna stopa zwrotu osiągnięta przez wszystkie OFE. Fundusz uzyskujący niższą stopę, jest zobowiązany dopłacić różnicę z kapitału własnego (Rozdz. 18 Ustawy o organizacji i funkcjonowaniu otwartych funduszy emerytalnych z dnia 28 sierpnia 1997 r, Dz. U. z 2010 r. , nr 34, poz.189). 130 pejskich, podwyższyć limity inwestycyjne, a po drugie (i najważniejsze) - odejść od krótkoterminowej oceny ich wyników. Warto jednocześnie zwrócić uwagę, że kapitały będące pod zarządem polskich otwartych funduszy emerytalnych rosną bardzo szybko (pomimo ustawowego zmniejszenia wielkości przekazywanej składki), gdyż wartość kapitału jakim dysponowały w 2005 r. OFE to ponad 80 mld zł, a w 2010 r. to prawie 221,5 mld zł. Kwota składek przekazanych przez ZUS w 2010 r. to blisko 27 mld zł. Pojawiło się jednak pewne rozwiązanie, które może dać polskim OFE bezpośredni dostęp do rynku VC. Jest nim fundusz funduszy, czyli podmiot, który inwestuje w wybrane fundusze w Polsce i innych krajach naszego regionu. Polityka inwestycyjna funduszu funduszy mogłaby obejmować fundusze regionalne, subregionalne, krajowe, branżowe i inne, przez co uzyskałby on odpowiednią dywersyfikację swojego portfela i stosunkowo niski poziom ryzyka. Inwestycja w fundusz funduszy umożliwiłaby OFE dostęp do najszybciej rozwijających się sektorów gospodarki, do przedsiębiorstw, które nie są notowane na rynku publicznym, przez co znacznie może wzrosnąć też i stopa zwrotu z aktywów OFE. Płynność takiej inwestycji zapewniłoby dopuszczenie certyfikatów inwestycyjnych funduszu funduszy do publicznego obrotu. Poza tym długoterminowy charakter inwestycji w fundusz funduszy zapewnia dopasowanie zapadalności inwestycji z wymagalnością przyszłych zobowiązań inwestorów. Niestety, dane za rok 2010 pokazują nikłe zainteresowanie polskich OFE certyfikatami inwestycyjnymi funduszy inwestycyjnych (0,17% w strukturze portfela OFE). Sumując wszystkie inwestycje OFE w instrumenty, którymi emitentami są firmy mające bezpośredni związek z inwestycjami VC, otrzymamy mniejszy niż 1% udział w strukturze ich portfela. Polskie próby aktywizacji inwestycji VC Mamy kilka polskich rozwiązań mających zaktywizować rynek VC oraz, co równie istotne, krajowy kapitał. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości w ramach programów pomocowych, w szczególności w ramach Sektorowego Programu Operacyjnego „Wzrost konkurencyjności przedsiębiorstw, lata 20042006”, wsparła 6 funduszy kapitału zalążkowego na łączną kwotę 65 mln złotych (BIB Seed Capital, Business Angel Seedfund, IIF Seed Fund, MCI Bio Ventures, SATUS oraz Silesia Fund). Ich środki przeznaczone są przede wszystkim dla innowacyjnych przedsiębiorstw, prowadzących działalność badawczo-rozwojową i o dużym potencjale wzrostu. Maksymalnie młoda spółka może liczyć na dofinansowanie w wysokości 1 mln euro. W marcu 2008 r. utworzono przy Akademickich Inkubatorach Przedsiębiorczości fundusz zalążkowy AIP Seed Capital. który inwestuje relatywnie małe kwoty (od 50 do 400 tys. złotych, w tej chwili 100 tys. zł na jeden projekt) w początkujące firmy, m.in. z branży informatycznej, internetowej, medialnej czy telekomunikacyjnej. Z inicjatywy rządowej powstał Krajowy Fundusz Kapitałowy (KFK), instytucja finansowa, której głównym celem jest zwiększanie dostępności do kapitału dla innowacyjnych polskich przedsiębiorstw poprzez wsparcie rozwoju rynku VC.43 Działa jako fundusz funduszy, czyli dokonuje inwestycji w wybrane fundusze VC, które z kolei zasilają kapitałowo przedsiębiorstwa. Udział KFK w każdym z funduszy nie może przekroczyć 50 proc., co oznacza, że co najmniej druga połowa środków funduszu pochodzić ma od inwestorów prywatnych. Pozyskanie KFK jako inwestora wymaga spełnienia kilku warunków: fundusze zainicjowane przez KFK mogą inwestować wyłącznie w mikro-, małe i średnie przedsiębiorstwa z siedzibą na terytorium Rzeczypospolitej Polskiej. Projekty, w które inwestują fundusze, nie mogą przekraczać wartości 1,5 mln euro. Fundusze powinny preferować spółki innowacyjne lub badawczo-rozwojowe oraz te znajdujące się na wczesnych etapach rozwoju. Program KFK zachęca więc do tworzenia funduszy inwestujących w przedsiębiorstwa znajdujące się na wczesnych etapach rozwoju, czyli w głównej mierze w przedsięwzięcia naj43Spółka Akcyjna Krajowy Fundusz Kapitałowy została utworzona w lipcu 2005 r, a 100-procentowym akcjonariuszem Spółki został Bank Gospodarstwa Krajowego. Program KFK jest zgodny z wytycznymi Komisji Europejskiej dotyczącymi kapitału podwyższonego ryzyka, opracowanymi na podstawie doświadczeń i najlepszych praktyk innych krajów europejskich wdrażających analogiczne programy do KFK (www.kfk.org.pl). 131 mniejsze i najbardziej ryzykowne, poprzez oferowanie zachęt dla inwestorów prywatnych. Oferta KFK zakłada udzielanie inwestorom prywatnym preferencji polegających na pierwszeństwie przy zwrocie zainwestowanych kapitałów, a w dalszej kolejności zysków, ograniczając tym samym ich ryzyko inwestycyjne. Dodatkowo w formie bezzwrotnych świadczeń KFK pokrywa część kosztów zarządzania funduszem. Źródłem finansowania KFK są głównie środki pochodzące z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej (alokacja 180 mln euro dla KFK w ramach PO IG 2007-13), rządu szwajcarskiego (53 mln franków szwajcarskich), uzupełnione o środki budżetowe. KFK do tej pory zainwestował w 13 funduszy VC, które mają w swoich portfelach 25 spółek44. Docelowo KFK ma zamiar zainwestować jeszcze w kilka funduszy zalążkowych. System administracyjny i polityka państwa Korzystny wpływ na rozmiary rynku VC może wywierać także sprawnie działający system administracji państwa. Często wskazuje się, że najwięcej trudności podczas działalności funduszy VC w Polsce, związanych jest z niesprawnym funkcjonowaniem administracji państwowej, samorządowej oraz sądownictwa. Przewlekłe procedury administracyjne, począwszy od rejestracji spółki kapitałowej, przez uzyskanie zezwoleń w związku z inwestycją zagraniczną, 44Stan na 20.09.2012 r. 132 na zezwoleniach lokalnych kończąc mogą skutecznie zniechęcić inwestorów do zaangażowania swoich środków. Na to nakłada się jeszcze opieszałość polskich sądów, która wpływa na poziom egzekwowalności prawa, zwłaszcza pod kątem egzekwowania tytułów własności lub wierzytelności. Polskie przepisy podatkowe nie zawierają uregulowań mogących stymulować wzrost inwestycji VC. Inwestycje tego typu traktowane są wciąż jak zwykłe inwestycje portfelowe, i w przeciwieństwie do wielu krajów (nawet europejskich), polskie prawodawstwo nie przewiduje zwolnienia z podatku dochodowego (czy nawet ulg podatkowych) dla podmiotów prowadzących działalność VC, czy dokonujących długoterminowych inwestycji. Co gorsza, pojawił się projekt nowelizacji Ustawy o podatku dochodowym, który zakłada objęcie spółki komandytowo-akcyjnej tymże podatkiem na równi ze spółkami kapitałowymi, a to oznacza, że stracą tak ważną cechę – transparentność. Byłby to spory krok w tył. Nie bez znaczenia jest także sposób rozumowania polityków. Od wielu lat zarówno w mediach, w programach partii politycznych, organizacji organów rządowych i samorządowych, jak i w budżecie Państwa, przywiązuje się wielką wagę do „przyciągania inwestorów zagranicznych” (głównie pod hasłem walki z bezrobociem), bardzo często za cenę liczonych w milionach złotych „pakietów stymulacyjnych” dla inwestorów – zwykle wielkich i bogatych korporacji (tab.13). Tab. 13. Zestawienie inwestorów, którzy otrzymali wsparcie na tworzenie miejsc pracy z budżetu Państwa w 2012. Beneficjent Kwota wsparcia w latach 20122014 (w tys. zł) Ogółem utworzone miejsca pracy Wsparcie na 1 etat (w zł) MC KINSEY 804 191 4 209,42 zł NORDEA BANK 1 382 250 5 528,00 zł FUNAI 3 564 330 10 800,00 zł IBM 31 500 2145 14 685,31 zł CITIBANK 1 426 350 4 074,29 zł ATOS ORIGIN 2 619 250 10 476,00 zł GOODRICH 12 570 250 50 280,00 zł FIAT 14 704 400 36 760,00 zł MTU 12 485 418 29 868,42 zł HP 9 975 1100 9 068,18 zł LG 67 000 1976 33 906,88 zł LG 11 161 600 18 601,67 zł FRANKLIN TEMPLETON INVESTMENTS 4 963 440 11 279,55 zł INDESIT 9 581 1103 8 686,31 zł NIDEC MOTORS 1 463 250 5 852,00 zł SAMSUNG 3 740 250 14 960,00 zł CARLSBERG 983 280 3 510,71 zł DELL 148 721 3000 49 573,67 zł CADBURY 14 180 621 22 834,14 zł ORION ELECTRIC 26 527 500 53 054,00 zł Razem 379 348 średnia kwota wsparcia na 1 etat 19 900,43 zł Źródło: Ustawa budżetowa na 2012 rok, zał. 11, „Zestawienie Programów Wieloletnich w Układzie Zadaniowym”, Program „Wieloletnie Wsparcie Finansowe Inwestycji „ Zadanie 6.1”Wzrost konkurencyjności gospodarki”, Podzadanie 6.1.4 „System wsparcia inwestorów”. Powstające w ten sposób miejsca pracy są bardzo kosztowne (inwestorzy otrzymują wsparcie publiczne liczone w dziesiątkach tysięcy złotych za jeden etat), zwykle nieinnowacyjne i nisko płatne dla pracowników. Najnowsze doświadczenia Hiszpanii i Portugalii z odpływem inwestorów pokazują także nietrwały charakter tych inwestycji. Tymczasem tworzenie i rozwój podmiotów wspierających rodzimą przedsiębiorczość i innowacyjność (a do tego reinwestujących powstające w ten sposób zyski) wciąż nie jest przedmiotem poważnego zainteresowania polityków ani mediów. Zakończenie Działalność wspomnianej na wstępie amerykańskiej ARD udowodniła, że istota VC polega na aktywnej pomocy nowopowstałym przedsiębiorstwom, które z kolei dzięki swojej innowacyjności przyczyniają się do dynamicznego rozwoju całej gospodarki. A my zastanawiamy się wciąż, 133 jak pobudzić innowacyjność naszych podmiotów kapitału, a zyski osiągane przez same fundusze gospodarczych. Nie dostrzegamy, że potrzebny nie będą transferowane za granicę, lecz reinwedo tego kapitał i praktycznie gotowe rozwiązania stowane na miejscu. są tuż koło nas. Zaangażowanie tylko 1% aktywów OFE w inwestycje VC to ponad 2 miliardy złotych! To ogromne środki na wsparcie naszych polskich przedsiębiorstw, ośrodków naukowych, dr Ilona Fałat - Kilijańska które zarówno poprzez funkcję dydaktyczną, jak Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu i badawczą wzmacniałyby młodą przedsiębiorczość. Warto zatem stworzyć w Polsce dobre warunki systemowe umożliwiające rozwój rynku VC, dzięki którym polepszeniu ulegnie dostępność Mechanizmy publiczne nakierowane na rozwój środowiska Aniołów Biznesu, podzielić można na 3 kategorie: Ulgi podatkowe (Wielka Brytania, Irlandia, Francja, Portugalia), Fundusze ko-inwestycyjne (Holandia, Wielka Brytania, Francja, Portugalia, Irlandia), Przykłady innowacyjnych spółek o globalnym potencjale. Autorzy słynnej książki The Venture Capital Cycle uważają, że działalności VC można się nauczyć tylko w systemie, jaki panuje w cechach rzemieślniczych. Mistrz przyucza czeladnika do fachu, by ten po wielu latach otworzył swój warsztat. Inną metodą poznawania jak inwestować w spółki wysokiego ryzyka jest śledzenie udanych przedsięwzięć i próbowanie odszukania wspólnych elementów. Wsparcie finansowe dla sieci Aniołów Biznesu i zwiększanie świadomości inwestycji Aniołów (Hiszpania, Holandia, Wielka Brytania, Francja, Irlandia). W EBAN oczekujemy znaczącego rozwoju tego typów mechanizmów w całej Europie (m.in. w Polsce) w najbliższych 2 latach. XtremIO , czyli lekcja z Izraela Paulo Andrez Prezydent Europejskie Stowarzyszenie Aniołów Biznesu 134 W maju 2012 roku została dokonana transakcja sprzedaży izraelskiej spółki XtremIO. Nabywcą była notowana na nowojorskiej giełdzie korporacja – EMC Corporation. Case XtremIO jest o tyle ciekawy, ponieważ może posłużyć za wzorcowy przykład, w jaki sposób należy inwestować na wczesnym etapie. Spółka została założona w 2009 roku i zajmuje się projektowaniem urządzeń pamięci masowej typu flash do zastosowań korporacyjnych. Ukończenie pierwszego produktu planowane jest pod koniec 2012 r. W grudniu 2009 w firmę zainwestowały dwa izraelskie fundusze VC (Jerusalem Venture 135 Partners, Giza Venture Capital). W czerwcu 2011 r. spółce udało się pozyskać kolejną rundę finansowania, gdzie wiodącym inwestorem był fundusz Battery Ventures. Inwestorzy z pierwszej rundy – Jerusalem Venture Partners i Giza Venture Capital – również wzięli udział w podwyższeniu kapitału. Pół roku później do inwestycji dołączył amerykański fundusz Lightspeed Venture Partners. Łącznie XtremIO pozyskało ponad 25 mln $. Już w maju 2012 doszło do sprzedaży spółki inwestorowi branżowemu. Kwota transakcji podana przez izraelską gazetę wyniosła 430 mln $ (www.globes-online.com – 10 maja 2012). Kolejnym ciekawym aspektem opisywanej inwestycji jest czas zaangażowania kapitałowego. Fundusze VC, które zainwestowały jako pierwsze, dokonały wyjścia po okresie niecałych 3 lat. W Polsce, w przypadku inwestycji w zaawansowane technologicznie przedsięwzięcia, ich liderzy tworzą harmonogramy o odległych horyzontach czasowych tłumacząc, że prace rozwojowe muszą trwać długo. Ten nawyk wynika z finansowania większości takich działań przez dotacje i granty naukowe, które nie muszą prowadzić do wyniku komercyjnego, a jedynie mają zapewnić ich autorowi dodatkowe wynagrodzenie. EMC Corporation kupiło za 430 mln $ spółkę, Inwestorzy w Polsce mogliby wyciągnąć wiele która nie generowała przychodów. Pojawia wniosków z przebiegu tej transakcji. Jednym się pytanie, z czego wynika tak wysoka warz najskuteczniejszych (obok transzowania) tość przedsięwzięcia. Odpowiedź chyba najlemechanizmów ograniczania ryzyka przez fun- piej streścił Itzik Parnafes, Partner w Battery dusze VC jest syndykacja, czyli dokonywanie Ventures: „XtremIO jest innowacyjna w najwspólnych inwestycji. Zarówno Jerusalem lepszym wydaniu. Unikalna architektura i algoVenture Partners, jak i Giza Venture Capital rytmy razem rozwiązują zagadnienia wydajto fundusze o ogromnym doświadczeniu, ności, efektywności i kosztów dla klientów pomimo tego żaden z nich nie zdecydował się w elegancki sposób. Nie mogę doczekać się na samodzielne wejście kapitałowe. Na dojrza- bliższej współpracy z zespołem XtremIO, który łych rynkach, w zależności od kraju i branży, reprezentuje to co najlepsze w przedsiębiorczookoło 40-70% transakcji VC podlega syndykacji. ści łącząc kreatywność, wytrwałość i doświadW Polsce jest to wciąż zjawisko marginalne. czenie w przekształcaniu innowacji w dochoWspólne inwestowanie nie tylko pomaga ogra- dowe biznesy” (http://www.businesswire.com, niczyć ryzyko, ale stanowi podstawowy sposób 6 czerwca 2011 r.). Podobne wartości dostrzerozwoju zespołu zarządzającego, który uczy się gło w spółce EMC Corporation podkreślając: poprzez współpracę z innymi. Dodatkowo syn- „niezwykłą technologię”, „fantastyczny zespół”, dykacja pozwala na zwiększenie kapitału rela- „wartość dodaną dla klientów”. W wielu inwecyjnego i dostęp do zasobów partnera. stycjach na wczesnym etapie wartość kapitału 136 intelektualnego jest niedoceniana. A często to ona decyduje o możliwości korzystnego wyjścia poprzez sprzedaż inwestorowi branżowemu. i3D SA – wirtualna rzeczywistość, realne zyski Spółka i3D SA, specjalizująca się w realizacji interaktywnych wizualizacji trójwymiarowych oraz technologii wirtualnej rzeczywistości (VR), rozpoczęła swoją działalność w 2007 roku. W tym czasie, oferowana i rozwijana dziś przez Spółkę technologia, była wykorzystywana przede wszystkim w rozrywce – głównie grach komputerowych. Założyciele i3D dostrzegli jej ogromny potencjał w zastosowaniach dla celów użytkowych. Zasadniczą ideą, jaka przyświecała im przy tworzeniu firmy, było wykorzystanie technologii VR w procesach biznesowych takich jak szkolenia, planowanie procedur, procesy decyzyjne, sprzedaż i marketing. Oferowane przez i3D rozwiązania technologiczne i aplikacyjne, pozwalające na pełne odwzorowanie i symulowanie świata realnego w wirtualnej rzeczywistości, umożliwiają m.in. znaczące przyśpieszenie procesu projektowania i weryfikacji konstrukcji, a także testowanie i sprawdzanie funkcjonalności modelowanych obiektów, co znacząco ułatwia klientom podejmowanie trafnych decyzji biznesowych. Podejmując działalność na tak dynamicznie rozwijającym się, ale jednocześnie trudnym rynku, założyciele i3D już na początku podjęli decyzję o stworzeniu przedsiębiorstwa aspirującego do działalności o charakterze międzynarodowym, globalnym. Pociągało to za sobą konieczność poniesienia znaczących nakładów inwestycyjnych na budowę firmy, m.in. wyposażenie jej w odpowiedni sprzęt i oprogramowanie, które byłyby w stanie sprostać wyzwaniom przy realizacji projektów dla dużych, międzynarodowych koncernów. Niosło to ze sobą ryzyko istotnego wydłużenia procesu sprzedaży, jednak i3D podjęła to wyzwanie uznając, iż jest to optymalny czas na wejście w ten segment działalności i należy wykorzystać szansę stworzenia unikalnego jeszcze biznesu. Tak, jak w przypadku większości nowych firm, i3D rozpoczęła działalność w oparciu o finansowanie ze środków własnych jej założycieli, jednak znaczne potrzeby kapitałowe dość szybko skłoniły właścicieli spółki do poszukiwania dodatkowych, zewnętrznych źródeł finansowania. Na mające powstać w siedzibie firmy centrum pokazowe (tzw. Concave, wraz z całym wyposażeniem w sprzęt oraz oprogramowanie), spółka pozyskała w 2008 roku finansowanie od inwestora venture capital, który był w stanie zaakceptować ryzyko związane z tworzeniem biznesu na tak dużą skalę, a jednocześnie na tak wczesnym etapie rozwoju. Dzięki wsparciu ze strony inwestora finansowego udało się zbudować odpowiednią infrastrukturę firmy, a spółka mogła podjąć się już nie tylko wykorzystywania istniejących technologii, ale także ich rozwijania. Rozpoczęto intensywne prace badawczo-rozwojowe, 137 budując jednocześnie grupę kapitałową, w której spółki-córki podjęły się realizacji autorskich projektów, finansowanych głównie z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej (m.in. z Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka oraz RPO dla woj. śląskiego). możliwa dzięki odpowiednim kontaktom założycieli spółki, w szczególności wsparciu ze strony Earl’a Dodd – mentora i głównego inicjatora powstania i3D, posiadającego już wówczas bogate doświadczenie i kontakty biznesowe w branży. Z jego pomocą spółka zdobyła pierwsze zlecenia, a dzięki ich udanej realizacji Pierwsze projekty dla dużych, zagranicznych kolejne pozyskiwała już samodzielnie, w oparklientów utwierdziły założycieli i3D w prze- ciu o posiadane referencje. Równie ważnym konaniu, iż pierwotnie obrana strategia two- czynnikiem w pozyskiwaniu dużych projektów, rzenia biznesu o charakterze globalnym, była jak wspomniany wyżej kapitał intelektualny, słuszna. W tym czasie na pierwszy plan wysu- dostarczony na starcie spółce przez jej duchonęły się kolejne cele biznesowe, jakimi były wego inspiratora, było również stworzenie silniejsza ekspansja na rynku amerykańskim przez założycieli i3D już na początku funkcjonooraz stworzenie własnego silnika graficznego, wania firmy odpowiednich standardów, umożliktóry stanowiłby podstawę do tworzenia uni- wiających zaoferowanie unikalnych, najwyższej kalnych projektów, a także stał się nowym jakości produktów i usług, spełniających oczeźródłem przychodów spółki. Te dwie potrzeby kiwania globalnych klientów. Spółka i3D pracostały się głównymi celami pozyskania kapi- wała już m.in. dla koncernu Saudi Aramco, BP, tału oraz debiutu i3D na rynku NewConnect ExxonMobil oraz Boeinga. w czerwcu 2011 roku. Dzięki tej decyzji spółka otrzymała nie tylko niezbędne środki finansowe Przyjęta przez założycieli i3D strategia od od inwestorów (4,8 mln zł), lecz uzyskała rów- początku zakładała rozwijanie kompetencji oraz nież pożądany efekt marketingowy – w wielu zdobywanie zleceń we współpracy z dużymi branżach i3D była wówczas bardziej rozpozna- ośrodkami naukowymi oraz partnerami bizwalna za granicą, niż w Polsce. Debiut na rynku nesowymi. Przy tak szybko rozwijającej się NewConnect miał więc umożliwić prezentację technologii, gdzie nasycenie rynku jest jednak spółki na rynku krajowym, a także uwiarygod- jeszcze bardzo niskie, właściwszym wydaje się nić ją w kontaktach z otoczeniem biznesowym, zjednoczenie wiedzy i pomysłów, wychodzem.in. instytucjami finansowymi oraz klientami nie ze wspólną, kompleksową ofertą i zdoby(np. uczelniami wyższymi). wanie dzięki temu znacznie większych zleceń, niż tylko konkurowanie o mniejsze projekty Realizacja pierwszych projektów dla dużych, wyłącznie za pomocą ceny. Dlatego też spółka globalnych koncernów, była w dużej mierze od początku swojej działalności podejmowała 138 i nadal podejmuje kroki w celu zawierania sojuszy z partnerami biznesowymi oraz naukowymi, wspólnie pracując nad projektami badawczo-rozwojowymi. Przykładem może być bliska współpraca z Politechniką Śląską, Śląskim Uniwersytetem Medycznym oraz Uniwersytetem Technicznym w Dallas, a wśród partnerów biznesowych z takimi firmami jak Holovis, czy Projection Design. Innowacyjna technologia, szybko rosnący rynek, doświadczony zespół (liczący obecnie 60 osób) oraz znakomite wykorzystanie otoczenia biznesowego sprawiły, iż od samego początku swojej działalności i3D może poszczycić się dwu- oraz trzycyfrową dynamiką wzrostu rocznych przychodów oraz systematycznie wzrastającymi zyskami. Projekty badawczo-rozwojowe, prowadzone od kilku lat przez i3D, wymagają jednak znaczących nakładów finansowych - znamienny pod tym względem jest rok 2012, w którym to duża część autorskich przedsięwzięć Grupy wchodzi w decydujący etap realizacji. Rozpoczęcie komercjalizacji tych projektów ma stanowić podstawę do dalszego, szybkiego wzrostu firmy oraz budowania silnych fundamentów rozwoju jej działalności w przyszłości. Z przedsiębiorstwa, które koncentrowało się przede wszystkim na świadczeniu usług na zamówienie klientów (w oparciu o „obce” technologie), i3D ewaluuje w kierunku oferowania własnych rozwiązań i na ich bazie własnych produktów. Doskonałym przykładem jest tu autorskie oprogramowanie Quazar3D, które służy i3D już nie tylko do tworzenia aplikacji na zamówienie klientów (wersja inżynierska), lecz zostało także wprowadzone do sprzedaży komercyjnej (wersja licencyjna, której premiera miała miejsce we wrześniu 2012 roku). Stworzenie i komercjalizację Quazar3D można określić mianem punktu zwrotnego w działalności spółki, który umożliwił jej wejście na rynek dostawców software’u. Strategia i3D zakłada dalszy rozwój w tym kierunku. Dynamax – wielki biznes z nanoproduktów Nanotechnologia, czyli coś, co do niedawna znane było raczej w filmów science fiction, obecnie znajduje coraz powszechniejsze zastosowanie. Wykorzystanie skali nano umożliwia nadawanie materiałom nowych, niesamowitych właściwości, a w rezultacie pozwala tworzyć kolejne generacje standardowych produktów takich jak np. kafelki, dywany, szyby, płyny do czyszczenia i inne. Dynamax, który uczynił z nanotechnologii swój produkt, jest niewątpliwie jedną z ciekawszych firm na polskim rynku i jednym z niewielu przykładów udanego połączenia kompetencji biznesowych i naukowych. Nanotechnologia to zestaw technik pozwalający na tworzenie struktur z dokładnością co do pojedynczych cząsteczek i atomów. Okazuje się, że wiele materiałów zaczyna wykazywać zaskakujące właściwości, gdy zostaną rozdrobnione do bardzo małych rozmiarów i uporządkowane w odpowiedni sposób. Jak można przypuszczać 139 takie zadanie nie należy do łatwych. Dzięki temu spółki posiadające odpowiedni kapitał intelektualny mogą szybko zdobywać nowych klientów bez obawy o konkurencję. O sile bariery wejścia na rynek najlepiej świadczy fakt, że zespół naukowy Dynamax rozpoczął pracę nad technologią w 2007, a dopiero w 2010 r. udało mu się dojść do produktów, które złożyły się na pierwszą ofertę handlową. Bazowanie na zaawansowanej technologii powoduje, że spółka posiada niewielu konkurentów. Ma to kolosalne znacznie, ponieważ wielkość rynków docelowych, na których działa, można liczyć w miliardach złotych45. Olbrzymi rynek i silne bariery wejścia to Eldorado, o którym marzy wiele firm. Każda przewaga technologiczna jednak szybko się kończy, jeśli nie będzie podtrzymywana poprzez ciągły proces badawczy, dlatego Dynamax cały czas wzmacnia swój dział badawczo-rozwojowy. Równie ważne jest zbudowanie silnej marki, która pomoże przy konkurencji z zagranicznymi podmiotami. Duży nacisk położony został na promocję marki zarówno w środowisku naukowym, jak i wśród klientów biznesowych. Kolejnym ważnym krokiem w tym zakresie ma być upublicznienie spółki. Nie tylko pozwala ono na pozyskanie dodatkowego kapitału, ale zwiększa wiarygodność firmy i daje dostęp do nowych kanałów marketingowych. Te czynniki są szczególnie ważne przy współpracy z dużymi podmiotami oraz przy ekspansji zagranicznej. 45Przykładowo rynek płytek ceramicznych w Polsce wyniósł w Polsce około 2 mld zł w 2010 r. Na podstawie http://wyborcza.biz/biznes/1,101562,9658473,Plytki_z_Polski_podbijaja_Europe.html i danych finansowych podmiotów giełdowych. 140 Dynamax działa przeważnie w modelu licencyjnym, który ma charakter niszowy w Polsce. Spółka produktom powszechnego zastosowania nadaje specyficzne właściwości jak np.: bakterio- i grzybobójczość, przewodnictwo elektryczne i termiczne, antyelektrostatyczność, hydrofobowość. Następnie opracowane rozwiązania komercjalizuje na dwa sposoby. Cześć technologii wykorzystuje do stworzenia i sprzedaży własnych produktów, a część licencjonuje do producentów przemysłowych. Takie podejście pozwala na dotarcie z ofertą do szerszej grupy klientów. Między tymi podejściami występuje efekt synergii. W przypadku modelu licencyjnego rozwiązanie często opracowywane jest na zlecenie konkretnej firmy i ma na celu rozwiązanie jej problemu. Kapitał intelektualny zdobyty podczas jego realizacji może w bezpośredni lub pośredni sposób zostać wykorzystany do opracowania własnych rozwiązań na inne rynki. Należy tu dodać, że ta sama technologia może, po różnych modyfikacjach, znaleźć wiele zastosowań. Przykładowo wykorzystanie nanosrebra w celu nadania materiałowi właściwości biobójczych może dotyczyć armatury sanitarnej, odzieży, materiałów wykończeniowych lub maści. na budowaniu sieci handlowych i usługowych, sektorze ICT (Internet and Communication Technologies) lub restrukturyzacjach. Być może sukces Dynamax skłoni je do poszukania ciekawych projektów poza technologiami komunikacyjnymi i wpłynie na poprawę innowacyjności polskiej gospodarki. Spółka Dynamax pokazuje, że również w warunkach polskich można zarabiać na zaawansowanych technologiach. Przez szereg lat fundusze VC w Polsce omijały ten obszar szerokim łukiem ze względu na dużą niepewność. W rezultacie większość ich inwestycji koncentrowała się Nasycenie rynku można określić jako poziom zaspokojenia potrzeb konsumentów. W przypadku rynków dojrzałych dynamiczny wzrost jest trudny, a czasem wręcz niemożliwy do osiągnięcia, ponieważ klienci nie odczuwają niezaspokojonej potrzeby. Produkty muszą Innowacja jako źródło sukcesu Wirtualną rzeczywistość i nanotechnologię łączy bardzo wczesny etap rozwoju rynku. Dzięki temu spółki takie jak: XtremIO, i3D, Dynamax mogą osiągać kilkucyfrowy wzrost wartości rocznie. Wynika to ze zjawiska nasycania rynku, które zazwyczaj przebiega w sposób pokazany na poniższym rysunku i stanowi jedną z przyczyn, dzięki której inwestycje VC potrafią w niektórych przypadkach osiągnąć tak wysokie stopy zwrotu: Rys. 23.Krzywa nasycenia rynku być „wpychane” na rynki poprzez intensywną reklamę. Firmy nie koncentrują się na zdobywaniu nowych nabywców, ale na walce z konkurencją. Kluczowy wskaźnik stanowi udział w rynku. Wielkość rynku ma charakter stały, więc zwiększenie posiadanych w nim udziałów przez jedną spółkę powoduje ich utratę przez inną. Takie branże nazywa się czerwonymi oceanami. W przypadku rynków młodych (nienasyconych) klientów nie trzeba odbierać konkurencji, a jedynie do nich dotrzeć. Cechuje je także dynamiczny wzrost, który pozwala działającym na nich firmom rosnąć razem z nim. Konkurencja jest niewielka. Takie branże nazywa się błękitnymi oceanami. Należy tu podkreślić, że w każdym przypadku mówimy o rynku globalnym. Obie opisane spółki od początku zakładane były z myślą o światowej ekspansji. Rosnący rynek, bez ciągłego myślenia o jego zdobyciu, nie pozwoli osiągnąć sukcesu. Znakomicie podsumowali to Collins i Porras pisząc, że aby organizacja stała się liderem musi stawiać sobie „Duże, Niebezpieczne, Zuchwałe Cele”46. Stanisław Rogoziński Partner Zarządzający Brante Partners 46J. C. Collins, J. Porras: Wizjonerskie organizacje, Jacek Santorski – Wydawnictwa Biznesowe, Warszawa 2003, s.31. 141 Podsumowanie Zadaniem projektu budowy Sieci Współpracy Inwestorów i Przedsiębiorców sektora MSP Łowcy Biznesu było stworzenie mechanizmu, który pozwoliłby perspektywicznym start-up’om a także małym i młodym przedsiębiorcom docierać do inwestorów venture capital, zarówno Aniołów Biznesu jak i funduszy, i skutecznie pozyskiwać kapitał na realizację strategii biznesowej a także dalszy rozwój. W ciągu niespełna trzech lat Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o. z powodzeniem zbudowało jedną z największych i najefektywniejszych sieci skupiających małe firmy szukające kapitału i inwestorów venture capital. Do projektu Łowcy Biznesu zgłosiło się blisko 500 firm i projektów biznesowych, a grono inwestorów skupiło prawie 200 osób indywidualnych i instytucji. Ponad 20 przedsiębiorców pozyskało już także z powodzeniem kapitał na realizację swoich planów inwestycyjnych, a w ciągu najbliższych dwóch lat liczba ta powinna się jeszcze podwoić. Realizacja projektu została rozpoczęta w 2010 roku, kiedy to Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o. otrzymała dofinansowania z Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka Działanie 3.3.1. Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o. tworząc biura w Katowicach (siedziba), Warszawie, Poznaniu, Wrocławiu i Krakowie dało możliwość przystępowania do projektu inwestorom i przedsiębiorcom praktycznie z całej Polski. Projekt jest przykładem efektywnego wykorzystywania dotacji unijnych. Sukces 142 był możliwy dzięki podjęciu wszechstronnych i kompleksowych działań, które skupiały się na czterech filarach: Szerokiej promocji w Polsce inwestycji venture capital, Edukacji przedsiębiorców i inwestorów, Współpracy z gronem partnerów biznesowych, Bezpośrednim kojarzeniu najlepszych firm i projektów z inwestorami. W ramach działań promocyjnych został stworzony portal lowcybiznesu.pl (umożliwia inwestorom dodatkowo przeglądanie projektów zgłoszonych do sieci), przygotowano i wyemitowano 18 programów telewizyjnych w telewizji Polsat News oraz TV Biznes oraz przeprowadzono kampanię prasową: 10 wkładek tematycznych w Dzienniku Gazecie Prawnej oraz Manager Magazine, a także szereg artykułów, które cyklicznie ukazywały się m.in. w Pulsie Biznesu, Gazecie Parkiet, Gazecie Finansowej i na portalach internetowych IPO. pl, Inwestycje.pl. Wyjątkową funkcję pełnił też Konferencja pt. „Po kapitał na NewConnect. Finansowanie małych i średnich firm”, Warszawa, 27 października 2011r. kwartalnik Investment Tribune, który popularyzował inwestycje VC wśród przedsiębiorców i inwestorów oraz dostarczał im fachowej wiedzy i przykładów z praktyki zarówno z Polski, jak i z zagranicy. Najlepsze przykłady z praktyki oraz mechanizmy pozyskiwania kapitału przez MSP i działalność funduszy venture capital były także szeroko dyskutowane podczas 7 ogólnopolskich konferencji, w których osobiście bądź za pośrednictwem transmisji internetowej wzięło udział ponad 2500 osób. Ostatnią zorganizowaną konferencją była międzynarodowa konferencja Financing High Growth Firms, która odbyła się w dniach 16 - 17 października 2012 roku w Warszawie, podczas której uczestnicy rozmawiali o źródłach finansowania innowacyjnych firm, strategiach wprowadzania produktów na rynek i możliwościach zdobywania rynków międzynarodowych przez młode polskie przedsiębiorstwa. Szczególny nacisk został położony na porównanie inwestycji venture capital z możliwościami finansowania za pośrednictwem rynku NewConnect. W organizację konferencji zaangażowały się poza Secus Wsparcie Biznesu m.in. fundusz Giza Polish Ventures oraz Stowarzyszenie Emitentów Giełdowych. Konferencja skierowana była przede wszystkim do właścicieli i menadżerów innowacyjnych firm korzystających z zaawansowanych technologii. W debatach wzięło udział blisko 30 ekspertów, 143 najlepsze projekty inwestycyjne. Eksperci tych instytucji podczas szkoleń i konferencji dzielili się z uczestnikami fachową wiedzą i bogatym doświadczeniem praktycznym. Dzięki współpracy z partnerami udało się stworzyć ekosystem finansowania kapitałem prywatnym perspektywicznych mikro i małych firm, które mimo swojego potencjału nie mogły liczyć na kredyty bankowe ani inne źródła finansowania dostępne dla dojrzałych przedsiębiorstw. Konferencja pt. „Finansowanie firm o wysokim potencjale wzrostu”, Warszawa, 16-17 października 2012r. w tym także eksperci z USA, Izraela, Niemiec i Wielkiej Brytanii. Konferencja spotkała się z bardzo dużym zainteresowaniem a zgromadzeni przedsiębiorcy w szczególności docenili możliwości wysłuchania praktycznych doświadczeń zarówno polskich, jak i zagranicznych firm i inwestorów venture capital. Drugim filarem działalności Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o. jest edukacja przedsiębiorców i inwestorów. Nie można realizować inwestycji VC bez odpowiedniego przygotowania. Przedsiębiorcy muszą potrafić właściwie oszacować potencjał swojego biznesu, skalkulować potrzebne nakłady inwestycyjne i możliwe do osiągnięcia przychody. Muszą nauczyć się jak zaprezentować swój projekt przed inwestorem, a także jak wygląda proces inwestycyjny i dalsza współpraca z kapitałodawcą. Inwestorzy natomiast muszą zrozumieć potrzeby młodego 144 i małego biznesu i zdać sobie sprawę, że inwestycja venture capital, aby zakończyła się sukcesem, nie może ograniczać się tylko do wniesienia do spółki pieniędzy. Specyfiki inwestycji venture capital przedsiębiorcy i inwestorzy mogli nauczyć się na 31 szkoleniach, które odbywały się na terenie całej Polski, m.in. w Katowicach, Wrocławiu, Poznaniu, Krakowie, Gdańsku, Gliwicach, Lublinie. W szkoleniach udział wzięło łącznie ponad 900 osób. Efektywna realizacja projektu nie byłaby możliwa bez wsparcia partnerów biznesowych: Giełdy Papierów Wartościowych w Warszawie SA, parków naukowo – technologicznych, centrów transferu technologii, wiodących kancelarii prawnych, lokalnych centrów biznesu i patronów medialnych projektu. To dzięki nim Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o. mogła skutecznie docierać do przedsiębiorców i pozyskiwać Najważniejszym filarem działalności Secus Wsparcie Biznesu były działania mające na celu bezpośrednie skojarzenie firm i pomysłodawców z inwestorami venture capital. Najlepsze spółki i projekty miały możliwość zaprezentowania się inwestorom na 24 spotkaniach typu road show, podczas których, z reguły po 6 spółek, mogło przedstawić swój pomysł na biznes i plany inwestycyjne zaproszonym Aniołom Biznesu i funduszom venture capital. Z możliwości zaprezentowania się na road show skorzystało łącznie blisko 80 przedsiębiorców. Ponadto, najlepsze firmy miały możliwość zaprezentowania się na indywidualnych spotkaniach z inwestorami. Ponad 20 przedsiębiorcom udało się pozyskać kapitał na rozwój pochodzący od Aniołów Biznesu, funduszy venture capital, funduszy inkubatorowych wspieranych z działania 3.1 POIG i inwestorów rynku NewConnect. Wśród firm, które znalazły inwestorów i rozwinęły skrzydła są m.in. I3D SA, Dynamax sp. z o.o., Desa Modern sp. z o.o., Esotiq&Henderson SA i Edustacja.pl sp. z o.o. Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o. zintegrowało też wokół siebie środowisko inwestorów venture capital. Dostrzegając korzyści płynące z koinwestycji inwestorzy powołali do życia w dniu 12 lipca 2012 roku Smart Capital Investors Club. Założycielami klubu są Aniołowie Biznesu działający w sieci zarządzanej przez Secus Wsparcie Biznesu oraz menedżerowie wyższego szczebla z dużych korporacji międzynarodowych i rodzimych przedsiębiorstw zrzeszeni przy stowarzyszeniu Finexa i Asset Telescopo. Smart Capital Investors Club jest unikalną instytucją w skali całego kraju, wykorzystującą najlepsze doświadczenia krajów Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych. Misją Smart Capital Investors Club jest wspieranie polskiej przedsiębiorczości poprzez dokonywanie inwestycji w młode, innowacyjne i perspektywiczne firmy oraz aktywne wsparcie ich rozwoju poprzez wykorzystanie wiedzy i doświadczenia Członków Klubu. Głównym zadaniem stawianym przed Klubem jest stworzenie efektywnego mechanizmu, który umożliwi zrzeszonym w nim inwestorom bezpośrednie wspólne dokonywanie inwestycji venture capital w starannie wyselekcjonowane spółki i osiąganie ponadprzeciętnych stóp zwrotu z zaangażowanego kapitału. Realizowane przez członków Klubu inwestycje opierają się na dwóch, niezbędnych dla młodych przedsiębiorstw filarach: kapitale finansowym oraz kapitale menedżerskim - wiedzy, doświadczeniu i kontaktach biznesowych Członków Klubu. Dzięki tym dwóm uzupełniającym się elementom, efektywniej budowana jest wartość 145 Konferencja pt. „Finansowanie firm o wysokim potencjale wzrostu”, Warszawa, 16-17 października 2012r. przedsiębiorstwa i zwiększa się prawdopodobieństwo zakończenia inwestycji z sukcesem. W ciągu niespełna 3 lat działalności Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o. stała się jedną z największych w Polsce i najefektywniejszą siecią skupiającą inwestorów venture capital i przedsiębiorców sektora MSP. Będąc świadomym także tego jak ważne dla małych firm, poza kapitałem, jest wsparcie menedżerskie i sieć kontaktów biznesowych, Secus nawiązał współpracę z wieloma instytucjami otoczenia biznesu i funduszami venture capital nie tylko z Polski, ale i z zagranicy. Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o. jest także członkiem Europejskiej Sieci Aniołów Biznesu EBAN. Przedsiębiorcy przystępujący do sieci Łowcy Biznesu uzyskują dostęp zarówno 146 do kapitału, jak i bezcennych dla nich sieci kontaktów biznesowych. Nieocenioną dla nich wartością może być także nawiązanie współpracy i rozwijanie projektów biznesowych z innymi przedsiębiorcami z sieci, a jest to blisko 500 firm. Wykorzystując już zdobyte doświadczenia, Secus Wsparcie Biznesu sp. z o.o. zamierza kontynuować swoją działalność i w dalszym ciągu wspierać młode polskie firmy w pozyskiwaniu kapitału i budowaniu swojej wartości. Zachęcamy przedsiębiorców do zgłaszania swoich projektów do sieci Łowcy Biznesu i wykorzystania naszego potencjału! Wejdź na www.lowcybiznesu.pl i dowiedz się więcej. Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego
