docWYŻSZA SZKOŁA BIZNESU - Informacja w świecie cyfrowym
download 
Reklamacja Transkrypt
WYŻSZA SZKOŁA BIZNESU - Informacja w świecie cyfrowym
WYŻSZA SZKOŁA BIZNESU w DĄBROWIE GÓRNICZEJ ZARZĄDZANIE PROCESAMI Rozszerzone tezy wykładów autorskich Opracował jako rękopis: Prof. zw. dr inż. Władysław Sabela Współpraca: Dr inż. Jacek Pieprzyca Dąbrowa Górnicza 2010 r. 2 Spis treści Spis treści________________________________________________________________3 Słowo wstępne____________________________________________________________4 1. WPROWADZENIE______________________________________________________5 2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH_________________6 3. ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTW____________________________________12 4. ZARZĄDZANIE PROCESAMI – POWODY I DEFINICJE____________________21 5. UKIERUNKOWANIE DZIAŁANIA NA WSPÓŁPRACĘ Z KLIENTEM__________30 6. UWAGI DOTYCZĄCE REALIZACJI ZARZĄDZANIA PROCESAMI, MAPA PROCESÓW__________________________________________________________31 7. JAKOŚĆ I NORMY (STANDARDY) ORAZ ICH ROLA W ZARZĄDZANIU PROCESAMI_________________________________________________________35 8. ZARYS PROBLEMÓW TOWARZYSZĄCYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE NA ORGANIZACJĘ PROCESÓW W ZARZĄDZANIU___________________________39 8.1. Urządzenia produkcyjne – ich utrzymanie w ruchu........................................................39 8.2. Organizacja rozwoju przedsiębiorstwa............................................................................52 8.3. Ochrona środowiska (ekologia).........................................................................................60 8.4. Bezpieczeństwo i higiena pracy [29, 30]............................................................................75 Literatura._______________________________________________________________79 3 Słowo wstępne Jesteście Państwo studentami wyższej uczelni a więc osobami studiującymi a nie wkuwającymi poszczególne przedmioty. Wykład jest jedynie przewodnikiem po przedmiocie. Chcąc korzystać następnie z książek, czasopism i szczególnie internetu musicie wiedzieć o co się pytać by uzyskać rozwinięcie tematu podanego w wykładzie. Pozwoli to na rozwiązywanie problemów, z którymi będziecie się stykać w praktyce zawodowej. Człowiek chcący mieć powodzenie w życiu zawodowym powinien czytając książkę lub słuchając wykładu stawiać sobie pytania: dlaczego tak ma być, czy zawsze tak będzie, kiedy tak będzie itd. Życie zawodowe nie polega na bezmyślnym recytowaniu wykutych wiadomości ale na stosowaniu w praktyce tych i innych wiadomości oraz ich kojarzeniu. Ponieważ słuchaczy w grupie jest za dużo by z każdym oddzielnie rozmawiać, będę w trakcie mojego wykładu stawiał Państwu pytania do niego nawiązujące, wymagające prędkiego myślenia a może i przypomnienia sobie wcześniej słyszanych wiadomości. Wykład „Zarządzanie procesami” zastępuje dawniejszy wykład „Zarządzanie produkcją”. Różnica polega przede wszystkim na nowym podejściu do zarządzania, zastępującym myślenie cząstkowe (działów) – myśleniem całościowym (całego cyklu tworzenia wartości). System ten ogranicza pionowy system zarządzania zastępując go systemem poziomym. Procesy omówione w niniejszym wykładzie występują w przedsiębiorstwach produkcyjnych a także innych przedsiębiorstwach świadczących usługi transportowe, remontowe, handlowe itp. Procesy te występują więc także w działalnościach pozornie dalekich od produkcji a nawet np. w administracji terenowej korzystającej z usług własnych i/lub obcych. Konieczna jest i tam znajomość podejścia procesowego, co pozwala na efektywne działanie. Wykład „Zarządzanie procesami” jest oparty o odpowiednie rozdziały w podręcznikach nowoczesnego zarządzania, o różne przykłady działania w praktyce. Konieczne jest więc uczestniczenie w wykładach. Dla ułatwienia przygotowania studentów do egzaminu przygotowałem moje „Tezy do wykładów autorskich”. Tezy te są osiągalne w formie elektronicznej w Bibliotece WSB. W. Sabela 4 1. WPROWADZENIE Wykład p.t. „Zarządzanie procesami” zazwyczaj obejmuje następujące zagadnienia: • nowoczesne koncepcje zarządzania, • istota zarządzania procesami, • strategia i jej miejsce w zarządzaniu procesami, • zespołowość i interdyscyplinarność, • klient zewnętrzny i wewnętrzny, • aspekty procesowe jakości, • mapowanie procesów i ich modelowanie oraz usprawnianie (optymalizacja). Wykład tych zagadnień będzie zrozumiały, jeżeli studenci będą znali „teren” na którym mają wprowadzać i stosować organizację zarządzania procesami. Część wymienionych zagadnień jest znana z innych wykładów w WSB – a część mniej znana. Dlatego wykorzystując moje wieloletnie doświadczenie w kierowaniu produkcją w hutach żelaza i w kierowaniu przemysłowym instytutem badawczym, chcę zużyć część moich wykładów na omówienie niektórych zagadnień w praktycznym procesie produkcyjnym np.: jak przebiega planowanie produkcji, przykłady przebiegu zaopatrzenia w surowce, wybrane problemy dotyczące jakości produkcji i wyrobów, realizacja innowacyjności, organizacja konserwacji i remontów urządzeń (nie tylko maszyn produkcyjnych, środków transportu, pomieszczeń produkcyjnych ale także nieruchomości i ruchomości umożliwiających zarządzanie i inną działalność niematerialną), sprawy ochrony środowiska i BHP związane z zarządzaniem. O ile naukowe podejście do zarządzania produkcją rozwinęło się w XIX wieku to podejście do zarządzania procesami powstało i rozwinęło się w niektórych krajach w ostatnich dziesięcioleciach, w Polsce dopiero obecnie. Podejście procesowe wymaga od osób zarządzających w przedsiębiorstwie szerszych niż dotychczas wiadomości, także poza swoją wąską specjalnością. Pozwala to na zrozumienie działania kolegów z sąsiednich działów, a przez to na uniknięcie konfliktów międzywydziałowych. Ślepe promowanie racji „mojego” działu, dające według tego działu korzyści może doprowadzić do strat w działalności sąsiedniego działu. 5 Ponieważ zarządzanie procesami rozwija się już od pewnego czasu zagranicą, dlatego polskie przedsiębiorstwa stające się własnością lub współpracujące z firmami zagranicznymi muszą dostosować się do tego nowego sposobu kierowania, zarządzania. Dlatego także polskie wyższe uczelnie dążąc do uznania na „arenie” zagranicznej dostosowują swoje programy nauczania m.in. do tego nowoczesnego sposobu. W wykładzie będę niekiedy przytaczał różne rzeczywiste zdarzenia jako przykłady rozwiązań konkretnych sytuacji praktycznych. Powinno to naprowadzić przyszłych zarządzających na koncepcje rozwiązania podobnych sytuacji. Niekiedy studenci proszą o podanie sposobu rozwiązania wszystkich możliwych sytuacji jakie wystąpią w ich przyszłej pracy – po to by w razie potrzeby znaleźć jak w książce kucharskiej właściwe rozwiązanie. Opracowanie rozwiązań na każdy przypadek byłoby trudne, bowiem życie przynosi zarówno zdarzenia powtarzające się jak i niespodzianki. Od zasobu wiadomości kierownika i jego zdolności kojarzenia tych wiadomości zależy lepsze lub gorsze rozwiązanie sytuacji – stąd mamy lepszych lub gorszych kierowników. Dla niektórych wąskich zakresów działań np. specjalistyczna diagnostyka lekarska lub kierowanie pracą wielkiego pieca, tworzy się, na podstawie doświadczenia wybitnych specjalistów, skomplikowane banki informacji, dające odpowiedź na wiele (ale nie wszystkie) pytań po podaniu danych opisujących stan chorego czy stan wielkiego pieca. Ale i tutaj konieczna jest „umiejętność myślenia” korzystającego z porady. Przedmiot zarządzany (przedsiębiorstwo) jest jeden i proces choćby najbardziej złożony – również jest jeden. Koncepcji zarządzania jest wiele i to różnorodnych. Współczesne koncepcje, metody zarządzania są nieustannie sprawdzane, aktualizowane i bądź potwierdzane bądź poddawane w wątpliwość i o tym trzeba pamiętać, a więc nie kopiować ich bezmyślnie. 2. RÓŻNORODNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRODUKCYJNYCH Celem tego rozdziału jest zwrócenie uwagi studentów na to, że przedsiębiorstwa produkcyjne są bardzo różnorodne. Najmniejszym przedsiębiorstwem produkcyjnym jest samodzielny rzemieślnik np. szewc. Poczynając od nawiązania kontaktu z klientem, ustala z nim krój butów, mierzy jego stopy, wstępnie określa i uzgadnia cenę zamówionych butów, ustala termin ich 6 wykonania, kupuje odpowiednie rodzaje skóry i innych surowców, szyje cholewki, wykrawa skóry na zelówki itd., „montuje” części butów, przymierza buty klientowi, dokonuje ewentualnych poprawek i sprzedaje buty klientowi. Jest to produkcja jednostkowa. Mniej indywidualny jest kontakt z klientem piekarza piekącego i sprzedającego różnym klientom jednakowe bułki czy chleby. Ale i on musi przygotować surowce i urządzenia do produkcji, upiec te bułki i je sprzedać. Piekarz musi przy tym przewidzieć ile bułek sprzeda w następnym dniu i do tych przewidywań dopasować wielkość produkcji. W opisanych przedsiębiorstwach ich kierownik skupia wszystkie sprawy od działania marketingowego i inwestycyjnego poprzez zaopatrzenie w surowce, produkcję – do sprzedaży. Działa więc kompleksowo. W takiej koncentracji koncepcji i działania nie występuje ryzyko sprzecznych decyzji. Problem decyzji zaczyna się ze wzrostem przedsiębiorstwa. Greiner [1] opisuje poszczególne etapy rozwoju przedsiębiorstwa. Jeżeli kierownik nie jest już w stanie ogarnąć wszystkich problemów, musi posiłkować się innymi osobami delegując (powierzając) im określone obszary działalności. Jest to powodem różnych koncepcji kierowania przedsiębiorstwem i ścierania się tych koncepcji. Greiner proponuje jak tym kryzysom zaradzić. W rozwoju przedsiębiorstw produkcyjnych duże znaczenie miało zorganizowanie produkcji samochodów przez Forda na początku XX wieku. W swej organizacji Ford podzielił proces produkcyjny na proste czynności dokonywane przez pracowników na elementach samochodów przesuwających się na taśmie. W ten sposób Ford wykorzystał także mało inteligentnych pracowników ucząc ich jedynie prostych czynności. System produkcji samochodów zastosowany przez Forda spowodował, że w latach dwudziestych produkowano dziennie około 7 tysięcy samochodów „Ford T”. System ten, w porównaniu z dotychczasową produkcją jednostkową lub w gniazdach, stanowił przewrót w produkcji samochodów. Z produkcji seryjnej powstała produkcja masowa. Z „montażowym” systemem produkcji były związane badania usprawniające czynności składowe – np. badania ruchów roboczych oraz poszukiwanie bardziej wydajnych i mniej męczących narzędzi (małżeństwo Gilbreth). Dzisiaj te, dawniej proste, czynności wykonują automaty, do których obsługi potrzebni są (mniej liczni) wysoko wykwalifikowani pracownicy. Wprowadzenie następnie montażu całych zespołów elementów samochodu spowodowało skrócenie długości taśmy montażowej – rys.1. 7 Rys.1. Postęp w produkcji taśmowej W fabryce samochodów nie produkuje się opon a nawet obręczy („felg”), pochodzą one z przedsiębiorstw specjalistycznych. Również wyspecjalizowane przedsiębiorstwa wykonują całe zespoły zasilające silniki w paliwo np. pompy i wtryskiwacze sterowane elektronicznie, a nawet kompletne silniki, które często produkuje się w oddzielnych fabrykach. Obok dostaw części i podzespołów są przypadki wprowadzania do fabryki, w linię produkcyjną, obcych przedsiębiorstw specjalistycznych np. dla zabezpieczenia przed korozją i lakierowania karoserii. Tak więc ze wzrostem złożoności i nowoczesności samochodu rośnie zakres kooperacji na różnych zasadach. Posługiwanie się obcymi elementami i usługami nazywa się outsourcingiem (Outside Resource Using czyli wykorzystanie zasobów zewnętrznych). Dzielenie czynności na prostsze (jakkolwiek nie tak proste jak fordowskie przykręcanie jednej śrubki) obowiązuje w mniej masowej (często tylko jednostkowej) produkcji takiej jak budowa turbin wodnych, kotłów parowych, generatorów prądu elektrycznego, a nawet rakiet kosmicznych itp. Wyroby te również składają się z elementów ale ich produkcja dotyczy jednego lub niewielu egzemplarzy. Tutaj trzeba opracować indywidualnie każdy etap produkcji – nie tylko rzeczowo ale w czasie. Przygotowanie produkcji zarówno masowej jak i pojedynczych egzemplarzy zawiera opracowanie różnych harmonogramów w postaci wykresów Gantta, wykresów sieciowych itp. Poza przedsiębiorstwami, w których następuje opisany montaż elementów, dzielenie produkcji na etapy, tym razem na etapy olbrzymy, występuje w innej grupie 8 przedsiębiorstw np. w hutach żelaza. W hucie żelaza produkcja dzieli się na: przygotowanie rud i ewentualnie koksu, redukcję tlenków żelaza z rud do żelaza metalicznego (np. w wielkim piecu), rafinację surówki i złomu stalowego dla produkcji stali, odlewanie ciekłej stali we wlewki lub na maszynie do ciągłego odlewania stali oraz walcowanie lub kucie dla nadania kształtu wyrobu (blachy, szyn, rur, odkuwek). W tej produkcji trzeba dostosować się do wymagań klientów. Huta produkująca tzw. wyroby długie, a więc szyny kolejowe różnych gatunków lub różne „dźwigary” (dwuteowniki, ceowniki różnych wielkości) wykonuje w tej samej walcowni różne kształty. Takie dzielenie produkcji na etapy zanika w niektórych przedsiębiorstwach produkcyjnych na przykład w kamieniołomie lub niektórych kopalniach. W tych przedsiębiorstwach produkował górnik, który swym kilofem i łopatą wydobywał w ciągu doby określoną ilość produktu. Chcąc uzyskać więcej produktu należało zatrudnić więcej podobnych górników. Można było także mobilizować górnika do szybszej pracy albo usprawniać narzędzia jego prac – przykładem może być działanie F.W.Taylora, który obserwował wydajność górnika w zależności od wielkości łopaty, którą pracował: większa łopata nabierała więcej materiału ale ruchy górnika były wolniejsze – istniało więc optimum wielkości łopaty, inne dla każdego górnika. Istotny wzrost produkcji kamieniołomu czy kopalni uzyskano przez zastosowanie maszyn wydobywczych (ładowarki, kombajny, koparki). Taka modernizacja kopalń nie tylko umożliwiła wzrost produkcji, ale także pozwoliła na zmniejszenie liczebności górników. Ma to duże znaczenie, bowiem w przyszłości trudno będzie znaleźć ludzi pracujących w trudnych warunkach kopalni. Innym przykładem może być wielki piec. Tutaj wzrost produkcji jest związany z powiększaniem urządzenia produkcyjnego. Jeszcze w XVIII wieku produkcja ówczesnych wielkich pieców wzrastała z kilkuset kilogramów do kilku ton surówki żelaza dziennie. Dzisiaj każdy z wielkich pieców Huty Katowice produkuje około 6 tysięcy ton surówki. Ten wzrost wydajności wymagał znacznej zmiany obsługi pieców. W r. 1953 do załadunku wsadu do wielkiego pieca o dobowej produkcji 200-500 ton surówki zatrudniano podczas zmiany kilkudziesięciu robotników, którzy ładowali rudę i koks łopatami do wagoników, pełne wagoniki popychali do windy wielkiego pieca a na górze pieca (na „gardzieli”) wypychali wagoniki z windy i wsypywali zawartość do pieca. Dzisiaj ta praca jest zmechanizowana. Trudno sobie wyobrazić załadunek wsadu do pieca produkującego dziennie 6 tysięcy ton surówki sposobem ręcznym – trzeba by do tego w ciągu zmiany zatrudnić około 400-600 robotników i jeden przeszkadzałby drugiemu! 9 Wielkość urządzeń produkcyjnych, jako sposób na wzrost produkcji, występuje w wielu przedsiębiorstwach produkcyjnych: duże generatory prądotwórcze w elektrowniach zamiast wielu małych, duże statki morskie umożliwiają tańszy transport towarów niż wiele statków małych, olbrzymie koparki w kopalniach węgla brunatnego, olbrzymie urządzenia wytapiające stal, miedź i inne metale itd. W takich przedsiębiorstwach coraz większą rolę odgrywa organizacja dostawy surowców i odbioru produktów. T.Durlik [2] dzieli przedsiębiorstwa produkcyjne według stosowanych technologii na: • wydobywcze, • przetwórcze, • obróbkowe, • montażowe i demontażowe, • naturalne i biotechnologiczne. To skrótowe przedstawienie różnorodności przedsiębiorstw produkcyjnych wskazuje, że w każdym z tych przedsiębiorstw inaczej organizuje się pracę. Naturalnie pewne mechanizmy występują w każdym z tych przedsiębiorstw – dotyczą one podstawowych zasad kierowania przedsiębiorstwem jak i zasad kierowania ludźmi. Przedsiębiorstwa trudnią się nie tylko produkowaniem dóbr materialnych. Istnieją także przedsiębiorstwa usługowe, handlowe – każde o swojej specyfice działania ale wszystkie prowadzą operacje gospodarcze, których produktem są opracowania projektów, metod produkcyjnych, opracowania logistyczne, wyniki analiz i badań, transakcje itp. W przedsiębiorstwach wyróżnia się różne czynności od opracowań strategii organizacyjnej, projektowania produkcji i serwisu poprzez łańcuchy zaopatrzenia, operacje wytwórcze, operacje serwisowe, koordynacje funkcjonalne do praktycznych badań (typu benchmarking) itd. Każdą z tych czynności w przedsiębiorstwach, poza przedsiębiorstwami małymi kierowanymi przez jedną osobę, kieruje specjalista lub dział specjalistyczny. Komórki te działają zgodnie ze swą specjalnością, myśląc często cząstkowo, nie uwzględniając potrzeb lub zadań innych komórek. Tak więc decyzje nie zawsze zmierzają do ostatecznego celu jakim jest zadowolenie klienta a więc: • spełnienie jego życzenia „przedmiotowego”, • we właściwym czasie, • po założonym koszcie. 10 Według J. Wierzbińskiego [3] przykładem funkcji w przedsiębiorstwie są: • zlecenia docierające do firmy przez dział sprzedaży (współpracujący z marketingiem), • zakupy surowców i materiałów dokonywane przez dział zaopatrzenia, • zapewnienie kapitału koniecznego do zakupu realizowane przez dział finansowy, • zapewnienie siły roboczej dokonywane przez dział pracowniczy (kadrowy). Funkcje realizowane w przedsiębiorstwie powinny uwzględniać czynniki zewnętrzne np. działalność działu sprzedaży oczywiście musi nawiązywać, komunikować z klientem, który dostarcza informacji dotyczących sprzedawanego wyrobu (cechy techniczne, forma przekazu itp.). Współpraca działów firmy z organizacjami zewnętrznymi jest w niektórych przypadkach ścisła. Organizacje (jednostki) zewnętrzne przejmują nawet funkcje dyspozycyjne – tak jest w firmach serwisowych. Przedsiębiorstwa produkcyjne mają wspólny cel: przyrost wartości produktu w ciągu produkcyjnym. W hucie żelaza produkcja zaczyna się od zakupu surowców (rudy, koks itd.). Jak już wspomniano wcześniej pierwszym etapem produkcji jest surówka żelaza, a więc metal produkowany w wielkim piecu. Produkt ten można sprzedać do odlewni albo zużyć w następnym etapie pracy huty tzn. wykonać z niej stal. Sprzedając surówkę otrzymujemy przyrost wartości w porównaniu z wartością zużytych surowców. Stal odlaną we wlewki można sprzedać – i tutaj występuje następny wzrost wartości w porównaniu z poprzednio wykonaną surówką żelaza. Wyprodukowaną stal można sprzedać innemu przedsiębiorstwu lub przerobić na blachę. Wywalcowaną blachę znowu można sprzedać bądź dalej przerobić w hucie powlekając ją cynkiem lub innymi powłokami. Na tej operacji zazwyczaj kończyła się działalność huty. W ostatnich latach wiele hut na świecie, dążąc do wzrostu wartości swego wyrobu, poszukuje sposobów dalszego przerobu własnego produktu. Są to: wykonane z własnych blach prefabrykowane domy (np. w Hucie Florian w Świętochłowicach), elementy samochodów (np. w austriackiej firmie VAI), elementy mostów i hal fabrycznych (np. w Częstochowie). Ta tendencja wkładania w własny wyrób pracy podwyższającej jego wartość jest powszechna nie tylko w hutnictwie. Oczywiście nie cały przyrost wartości wyrobu inkasuje jako zysk firma to prowadząca, bo nowy lub rozwinięty wyrób składa się nie tylko z wykonanego poprzednio surowca (poprzedniego wyrobu) ale i pracy włożonej w to 11 uszlachetnienie wyrobu oraz innych kosztów: urządzeń produkcyjnych, energii, środków pomocniczych, obsługi kapitału itd. 3. ORGANIZACJA PRZEDSIĘBIORSTW Ta część wykładu jest skrótowym przypomnieniem problemów omawianych w innych wykładach w WSB oraz podczas ćwiczeń [2, 4]. Gdziekolwiek ludzie podejmują zespołową, zorganizowaną pracę dla wspólnego celu, konieczne jest zarządzanie. Potrzebna do tego jest wiedza zmierzająca do zrozumienia dlaczego i jak należy działać dla osiągnięcia określonego celu oraz sztuka praktyczna jak to robić – kierowanie jest bowiem sztuką pracowania innymi ludźmi. Kierownik ma określone prawa ale także obowiązki. Poza formalnymi podstawami kierowania, kierownik powinien być przywódcą, co ułatwia wykonywanie funkcji kierowania. Podstawą zarządzania przez kierownika powinny być sprawdzone informacje. Podejmując decyzję kierownik powinien przewidzieć jakie skutki (pozytywne ale także negatywne) może pociągnąć za sobą decyzja i jak będzie reagował na te skutki. Cechami dobrze zorganizowanej pracy w dużych zespołach jest staranne przygotowanie czynności cząstkowych i ich skoordynowanie. Zwiększając produkcję (skalę produkcji) uzyskuje się wzrost wydajności polegający m.in. na ograniczeniu udziału prac przygotowawczych przypadających na jednostkę produkcji, na stosowaniu bardziej wydajnych, często zautomatyzowanych urządzeń produkcyjnych itd. – jest to efekt skali produkcji rys.2. Przykładem może być produkcja 1 pary butów przez szewca w porównaniu z „fabryczną” produkcją serii kilkudziesięciu par. Zorganizowanie nabycia materiałów (surowców) do wyprodukowania 1 pary jest podobne jak dla 10 par, a więc czas ten rozliczony na 10 par jest prawie dziesięciokrotnie krótszy (także kosztowo) niż dla 1 pary. Podobnie długo trwa przygotowanie maszyn czy narzędzi a następnie ich porządkowanie po wykonanej pracy dla 1 pary jak dla 10 par. Greckie słowo synergeia oznacza współdziałanie: np. w fizjologii kilka grup mięśniowych wspólnie powoduje pożądany ruch. Innym przykładem jest współdziałanie kilku leków właściwie dobranych, co wzajemnie wzmaga ich działanie leczące, natomiast źle dobrane leki mogą wzajemnie likwidować ich pozytywne oddziaływanie. Współdziałanie (synergia) wywołuje także pozytywne skutki w produkcji. W przedsiębiorstwie prowadzonym przez jedną osobę, działanie przedsiębiorstwa zależy 12 od umiejętności tego prowadzącego: jeśli ma on nawet bardzo duże uzdolnienia techniczne, to wyrób będzie znakomity technicznie, co nie znaczy, że łatwo się go sprzeda. Rys.2. Efekty skali produkcji. W przedsiębiorstwie, w którym koncepcyjnie pracuje kilka osób zainteresowanych powodzeniem przedsiębiorstwa, organizacja pracy będzie dotyczyła nie tylko techniki. 13 Każdy z pracowników, według swych umiejętności i uzdolnień pomoże kierownikowi w dopracowaniu organizacji pod względem handlowym, finansowym, koordynacji produkcji itd. Ta wielostronna działalność koncepcyjna umożliwi uwzględnienie różnych elementów w organizacji, czego skutkiem będzie np. wzrost popytu (który pociągnie za sobą wzrost produkcji) ułatwienie pracy, ograniczenie negatywnego wpływu na środowisko itd. Dlatego skutek pracy wzrośnie powyżej „sumy” skutków prac składowych – będzie to efekt synergiczny. Na poprawę warunków pracy przedsiębiorstwa wpływa także doświadczenie pracowników – efekt doświadczenia. Organizacja pracy rozwinęła się na przełomie XIX i XX wieku. Był to okres kształtowania się wielkich potęg przemysłowych np. przemysł naftowy (Standard Oil – Rockefellera), przemysł stalowy (w USA: United States Steel Corporation – Morgana; w Niemczech: Krupp, Thyssen) itp. Zaczęła rozwijać się produkcja masowa – przykładem może być fabryka samochodów Forda. Konkurencja nie tylko miejscowa ale także międzynarodowa, zmuszała do usprawniania organizacji produkcji, harmonizacji czynności produkcyjnych, a jednym z głównych celów było i nadal jest obniżanie kosztów produkcji. Co światlejsi kierownicy produkcji – najczęściej technicy – analizowali przebieg produkcji i usprawniali poszczególne czynności. Usprawnienia te uogólniano – powstała „naukowa organizacja pracy”. Problemy te były szczegółowo omawiane w przedmiotach: „Organizacja i funkcjonowanie przedsiębiorstw” oraz „Podstawy zarządzania”. Klasycy tych działań (np. Taylor, Emerson, Gilbreth, Ford, Adamiecki) koncentrowali się na swojej działalności produkcyjnej, w swoim środowisku. Dlatego ich wniosków nie można bezmyślnie stosować we wszystkich obecnie występujących działalnościach produkcyjnych. Ford miał do dyspozycji duże rzesze raczej prymitywnych robotników amerykańskich i tylko niewielką grupę inteligentnych współpracowników. Ci inteligentni pracownicy, znający cały proces produkcji samochodu, uczyli robotników prostych czynności. Nauka trwała krótko, po czym żądano bezwzględnego w precyzji wykonywania nauczonych czynności. Umożliwiało to wykonywanie samochodów jednakowych jakościowo. Samochody te nie powinny się psuć, bo na początku XX wieku brakowało w USA rzemieślników, którzy mogliby naprawiać psujące się samochody. Produkcja rzadko psujących się i tanich samochodów spowodowała zmotoryzowanie Stanów Zjednoczonych. Twórcy tej „organizacji pracy” będąc technikami usprawniali sprawy techniczne produkcji. Z biegiem czasu zaczęły się uwydatniać wady tych technicznych usprawnień. 14 Metody te zmuszały do precyzyjnego spełniania wyuczonych zadań i skłaniały do eliminacji twórczego myślenia robotników. Wadą systemu była jednostajność pracy przy taśmie produkcyjnej, a także stosowanie często bezwzględnych zachęt i kar. Te i podobne czynniki spowodowały, że do rozwoju organizacji pracy włączyli się nie-technicy, których celem była „humanizacja” pracy. Próby tej humanizacji prowadzili także marksiści, będący przeciwnikami „wyzysku” robotników – sprzeciwiali się zasadom Taylora i innych klasyków naukowej organizacji pracy. Wobec często negatywnych dla gospodarki skutków marksistowskiej humanizacji, poszukuje się sposobów skłaniania pracowników do twórczego podejścia do wykonywanej pracy. Jeżeli człowieka zmusza się do wykonania czynności to go bardziej stresuje niż wykonanie tej czynności z własnej woli. Dla zilustrowania tego zjawiska naukowcy [5] włożyli do klatki dwa szczury – umieszczono je na kołowrotkach. Pierwszy szczur mógł biegać kiedy tylko miał na to ochotę. Drugi został sprzężony z pierwszym i musiał biegać wtedy, kiedy robił to ten pierwszy. U pierwszego szczura mózg działał wyśmienicie, powstawały u niego nowe komórki nerwowe. Natomiast u drugiego nastąpił zanik komórek mózgu – robił bowiem coś, co powinno być dla niego dobre ale brakowało chęci i wpływu na wydarzenie. Nie traktował więc biegania jako przyjemności – było więc stresujące. Tę tendencję reprezentował czeski producent butów Tomasz Bat’a w okresie między I a II wojną światową. Bat’a angażował ludzi w wieku 20-30 lat, których poddawał badaniom lekarskim i psychotechnicznym. Wyselekcjonowani kandydaci byli szkoleni w warsztacie szkolnym. Uczono ich tam techniki pracy w raczej szerokich specjalnościach a także wdrażano w nich ducha inicjatywy dla osiągnięcia najlepszego wyniku przy najmniejszym wysiłku. Chodziło bowiem o to, by zmienić zachowania pracownika najemnego w zachowania przedsiębiorcy. Powszechną tendencją jest obecnie nadbudowywanie technicznych zasad organizacji produkcji czynnikami „ludzkimi”. Czynniki te pomnażają wyniki „technicznej organizacji”; odpowiednie warunki „międzyludzkie” sprzyjają bowiem rozwojowi inicjatyw pracowników. Problem poprawy stosunków międzyludzkich (human relations) stanowi obecnie istotną sferę badań usprawniających pracę przedsiębiorstwa – ale jest to tematyka „Zarządzania zasobami ludzkimi” – przedmiotu w zasadzie już przez Państwo poznanego i zdanego. Trzeba pamiętać, że nie wszyscy ludzie jednakowo reagują na poszczególne bodźce. Dyr. J.Niewidok, mój przełożony w r. 1953 w Hucie Pokój uważał, że ludzi, 15 z którymi się współpracuje, trzeba poznać po to, by ich zaliczyć do 3 podstawowych grup: tych których skłania się do dobrej pracy łagodnymi poleceniami i pochwałami, tych którym trzeba dodatkowo zapłacić lub inaczej zachęcić materialnie i wreszcie tych, na których trzeba krzyczeć. Dyr. Niewidok zwracał jednak uwagę, że na pracowników motywowanych pochwałą nie wolno krzyczeć bo się „zamkną” w sobie i stracą zaufanie do przełożonego, natomiast korzystne jest wsparcie pochwały nagrodą materialną. O ile od pierwszych dwu grup można wymagać twórczego myślenia, to trzecia grupa nie nadaje się na stanowiska kierownicze. Mentalność pracowników różni się nie tylko w różnych krajach świata ale nawet wewnątrz poszczególnych krajów. Dlatego metoda pracy zastosowana w Japonii i dająca tam dobre wyniki nie musi dać takich samych wyników w Polsce. Nie znaczy to, że powinniśmy odrzucać metody japońskie ale powinniśmy je twórczo adaptować. Po II wojnie światowej nastąpiły dalsze usprawnienia w zarządzaniu produkcją m.in. zarządzanie przez cele oraz rozwijanie praktycznych umiejętności kierowniczych (management skills). Podkreśla się umiejętność podejmowania ryzyka, umiejętność tworzenia dynamicznego zespołu, umiejętność jasnego przekazywania informacji (komunikacja w przedsiębiorstwie), umiejętność uchwycenia związku między swoją produkcją a branżą, widzenia biznesu w całości (nie wycinkowo) itd. Nowością jest „widzenie” jakości nie tylko w produkcie lecz w całym procesie produkcyjnym – Total Quality Management (TQM). Związane z tym są międzynarodowe normy ISO grup: 9000, 14000 i 18000. Normy te dotyczą więc nie tylko oddzielnych operacji ale ich zespolenia stanowiącego podejście procesowe w zarządzaniu. Literatura z ostatnich lat, dotycząca zarządzania produkcją zajmuje się głównie wytwarzaniem elementów maszyn i urządzeń oraz ich składaniem (montażem). Najczęściej pomijane są inne rodzaje produkcji jak na przykład wydobycie minerałów (górnictwo),produkcja niektórych materiałów (cement, metale, mąka zbożowa itp.), gdzie nie ma składania elementów. Zajmowanie się szczegółami organizacji produkcji we wszystkich przedsiębiorstwach produkcyjnych (por. rozdz.2) w niniejszym wykładzie jest niemożliwe. W moim wykładzie tylko więc zasygnalizuję niektóre sprawy. Jeżeli pogłębienie tych wiadomości będzie potrzebne absolwentowi w przedsiębiorstwie, znajdzie je w literaturze na przykład [6, 7, 8] lub w internecie. Wybór wyposażenia produkcyjnego zależy od motywów jego nabywania tzn. konieczności uruchomienia produkcji nowych wyrobów lub świadczenia nowych usług, 16 konieczności zwiększenia produkcji, zmiany technologii produkcji lub zużycie dotychczasowego wyposażenia. Wybór ten często wiąże się z zagadnieniami utrzymania ruchu (por. rozdz. 8.1.). Istotne jest więc prawidłowe przygotowanie, a więc faza inwestycyjna. W tej fazie trzeba opracować przebieg produkcji (logistykę), sprawy BHP, ekologii itd.. Przepływ produkcji zależy od skali produkcji: • produkcja stacjonarna zazwyczaj nie stwarza istotnych problemów przepływu, bowiem całe zadanie jest wykonywane na miejscu przez robotnika lub grupę robotników, • wzrost produkcji powoduje bardziej złożone sposoby przepływu: produkcja niepotokowa – produkcja potokowa – produkcja gniazdowa. Ponieważ przewodnim celem działania przedsiębiorstwa jest zysk, warto zastanowić się nad wpływem przepływów czynności w produkcji na zysk. Zysk przynosi tylko część ruchów i operacji, natomiast część jest zbyteczna. Konieczne jest wykrycie tych zbytecznych operacji i ich likwidacja. Istotne znaczenie ma rozmieszczenie punktów dostawy surowców, miejsca prac przygotowawczych i produkcyjnych – chodzi o to by wszystko było „pod ręką”, nie wymagało chodzenia, jeżdżenia. Sprawy te są przedmiotem także modnego obecnie systemu „Lean production”. W dużych przedsiębiorstwach, w produkcji seryjnej i masowej, niewielkie straty jakie powodują poszczególne zbędne czynności, pomnożone przez liczbę sztuk (ton) produktu rosną do znacznych wartości. Opłaca się więc zaangażować specjalistów do wykrywania i likwidowania nieproduktywnych operacji. Stosują oni różne metody działania – od doraźnych obserwacji węzłów produkcyjnych do obserwacji połączonych z analizą matematyczną. Już w fazie projektu niektórych fabryk dokonuje się optymalizacji alokacji przestrzennej komórek produkcyjnych. W literaturze szczegółowej odpowiednie metody znane są pod różnymi nazwami: metoda trójkątów Schmigalli, technika alokacji modułowej MAT, technika względnego rozmieszczenia obiektów CRAFT i inne. Techniki badań rozmieszczenia urządzeń produkcyjnych są powiązane z konkretnym typem produkcji. Największe znaczenie badania te mają w produkcji seryjnej lub masowej części samochodów i ich montażu (kompletacji). W hucie żelaza wzajemne ustawienie produkcji spieku rudnego, wielkich pieców, stalowni, walcowni wynika z wieloletniego doświadczenia, a szczegóły są związane z konfiguracją terenu i wielkością huty. W chwili uruchamiania huty w Krakowie w 1954r. wydawało się ówczesnej załodze, że odległość wielkiego pieca od stalowni (był wówczas tylko piec nr 1) 17 jest co najmniej o kilkaset metrów zbyt duża. Dopiero po latach, w miarę budowy nowych wielkich pieców, wydział wielkich pieców zbliżył się do stalowni. Tak więc już na początku lat pięćdziesiątych zastosowano w Krakowie modną obecnie zasadę: „sustainable development” (przewidywanie skutków dalszego rozwoju, albo przewidywanie skutków dzisiejszych decyzji w przyszłości) przewidując budowę dalszych wielkich pieców. Niektóre techniki rozmieszczenia urządzeń rozpatrywane w literaturze mają ograniczone znaczenie w projektowaniu huty, chociaż mogą być przydatne na niższym szczeblu zarządzania np. w kuźni, w walcowni. Zarządzanie produkcją zależy od celów i komórek w przedsiębiorstwie, zgodnych z celami przedsiębiorstwa jako całości. Zarządzanie to może się koncentrować na sprawach operacyjnych (planowanie – sterowanie – kontrola), sprawach strategicznych (strategie produktowe, technologiczne, lokalizacji, rynkowe), sprawach organizacyjnych (np. cykle produkcyjne, struktura stanowisk produkcyjnych). Szerokie ujęcie tego zagadnienia stanowi „Kaizen” będący według autorów japońskich „kluczem do sukcesu Japonii” po II wojnie światowej. Kaizen nie jest konkretną metodą usprawniania organizacji pracy w przedsiębiorstwie – jest raczej systemem, filozofią tego usprawnienia. Ta filozofia doprowadza do różnych metod, którymi się realizuje: „Lean management”, „Total quality management”, „Total productive maintenance”, „Just in time” i inne. W tworzeniu tych metod, dostosowanych do danego przedsiębiorstwa uczestniczą wszyscy jego pracownicy od kierownictwa do najniższych szczebli. Filozofia ta omija kosztowną na ogół innowacyjność wymagającą np. inwestycji, pozostawiając ją specjalistom od unowocześniania wyrobów i metod wytwarzania. Kaizen zajmuje się więc tanimi sposobami poprawy efektywności pracy. Jakkolwiek Kaizen (KAI znaczy zmiana, a ZEN – dobrze, polepszenie) powstał w Japonii dla usprawnienia produkcji różnych dóbr, głównie samochodów, to obecnie służy do usprawniania również innych działalności w sektorze biznesu. Pochodną systemu Kaizen jest „ Kaizen Gemba” (po japońsku rzeczywiste miejsce) a więc wszędzie tam gdzie zostaje dodana wartość. Właśnie tego „miejsca” dotyczą konkretne metody dla właściwego utrzymania stanowiska pracy, eliminacji zbędnych czynności – marnotrawstwa (po japońsku: muda) i standaryzacji [9]. Współczesne zarządzanie korzysta w coraz większym stopniu z możliwości jakie sprawiają informatyczne systemy wspomagania. Coraz trudniej podejmuje się decyzje bez rzetelnej informacji o tym co dzieje się w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Systemy 18 informatyczne jak na przykład system ERP (Enterprise Resource Planning) obejmują istotne funkcje w firmie m.in. finanse, zaopatrzenie, gospodarkę materiałową, produkcję, dystrybucję wyrobów, kadry, płace. System ERP jest kontynuacją rozwoju planowania potrzeb materiałowych MRP (Materiał Requirement Planning) i planowania zasobów produkcyjnych MRP II (Manufacturing Resource Planning). O ile program MRP pozwalał na obliczanie ilości potrzebnych materiałów i terminów ich dostaw (zamówienia na wyroby → plan produkcji → zamówienia na materiały wsadowe) to program MRP II uwzględnia elementy związane z procesem sprzedaży i produkcji (zamówienia → produkty → materiały i podzespoły → procesy → wyroby gotowe). Jak wspomniano wcześniej dotychczasowe zarządzanie opiera się o działanie różnych specjalistów (lub działów specjalistycznych) np. zaopatrzeniowców, planistów, informatyków itd., którzy posiadają specjalistyczne spojrzenie na swe zadania, co prowadzi do zatargów między poszczególnymi specjalistami. Sprawa konfliktów między działami i wydziałami była powodem różnych poprawek schematu organizacyjnego. Po uruchomieniu Huty Katowice (1975r.), wydziały: składowisk rud, spiekalni rud i wielkich pieców stanowiły jeden Zakład Wielkopiecowy. Z biegiem czasu te wydziały się usamodzielniły i podległy bezpośrednio dyrekcji huty. Do zadań dyrekcji należało więc godzenie wydziałów w przypadkach konfliktów, a powodów konfliktów było dużo. Jednym z nich był fakt, że tani wsad (co było dążeniem spiekalni rud) powoduje, że jego jakość hamuje produkcję surówki żelaza w wielkich piecach i powiększa koszt produkcji surówki (a podstawowym celem dobrej pracy wielkich pieców jest niski koszt wytwarzania). Wspólna ocena strat i zysków jest nieodzowna a na to nie było stać kierownictw obydwu współpracujących wydziałów – konieczne było wkroczenie dyrekcji w konflikt. Skutkiem tych dodatkowych obciążeń dyrekcji było ponowne utworzenie Zakładu Wielkopiecowego. Dalszą ewolucją organizacji w Hucie Katowice było zespolenie Zakładu Wielkopiecowego i Stalowni pod wspólnym kierownictwem. Uzyskano przez to zespolenie procesów od zakupu wsadu (rud, topników, koksu) do produkcji stali odlanej we wlewki (ciągłe), co dało korzystne wyniki produkcyjne i ekonomiczne. W 2009 r. dokonano w firmie Arcelor Mittal Poland reorganizacji kierowania całą firmą. Zrezygnowano z samodzielności hut w Krakowie, Dąbrowie Górniczej, Sosnowcu, Świętochłowicach, Chorzowie. Zamiast oddziałów „terenowych” stworzono 3 oddziały 19 „branżowe”: Oddział surowcowy, Oddział wyrobów płaskich, Oddział wyrobów długich. W tym układzie dyrektorom oddziałów podlegają części terenowych hut np. dyrektorowi Oddziału surowcowego podlega koksownia, spiekalnia rud, wielki piec i stalownia w Krakowie oraz spiekalnia rud, wielki piec i stalownia w Dąbrowie Górniczej. Podobnie walcownie Krakowa, Dąbrowy Górniczej, Sosnowca, Świętochłowic i Chorzowa podlegają dyrektorom odpowiednich oddziałów branżowych. Innym przykładem – dzisiaj dyskusyjnym – był schemat organizacyjny (stan z około 1990r.) huty Saarstahl w Dillingen (Niemcy). W tej hucie wydziały produkcyjne zajmowały się wyłącznie procesami produkcyjnymi. Na przykład wydział wielkopiecowy organizował pracę w porcie rzecznym przyjmując dostawy rud, w spiekalniach rud, i wielkich piecach. Wszystkie działalności wspomagające pracę wydziałów produkcyjnych a więc zaopatrzenie w surowce, zbyt wyrobów, planowanie, inwestycje, utrzymanie ruchu urządzeń, badania, prowadzono centralnie w dyrekcji huty – rys.3. Zaopatrzenie Zbyt Wydział produkcyjny I Produkcja (planowanie, technologia) Inwestycje Wydział produkcyjny II Utrzymanie ruchu Badania Wydział produkcyjny III Rys.3. Struktura organizacyjna Huty Saarstahl w Dillingen Wydział wielkopiecowy w Dillingen prowadził inżynier przy pomocy 4 inżynierów (łącznie 5 inżynierów). Inżynierowie ci organizowali codziennie od rana do godziny 11:00 pracę: 1. portu, składowisk, spiekalni rud, 2. dwu mniejszych wielkich pieców (nr 1 i 2), 3. dwu większych wielkich pieców (nr 3 i 4), 4. największego wielkiego pieca (nr 5). 20 Po godzinie 11:00 ci inżynierowie współpracowali z specjalistycznymi działami zarządu huty, każdy według swojej „dodatkowej specjalności”. Wpływali w ten sposób na działanie tych działów w interesie wydziału wielkopiecowego. W hucie w Dunkierce (Francja) stworzono dwa zakłady (stan około 1990r.): • hutniczy, składający się z koksowni, spiekalni rud. wielkich pieców i stalowni oraz • zakład przeróbczy, składający się z ciągłego odlewania stali, walcowni blach i wytwórni rur spawanych. Zadaniem zakładu hutniczego jest produkcja stali o żądanej jakości, ale bezpośredni kontakt z klientami ma zakład przeróbczy. Z tego też powodu granica między zakładami przebiega między metalurgią stalowni łącznie z obróbką ciekłego metalu, a ciągłym odlewaniem stali stanowiącym już pierwszy etap kształtowania metalu. W przypadku dużych, nietypowych zamówień na produkty huty, w Dunkierce do rozmów zasiadają przedstawiciele zakładu przetwórczego (specjalista COS i walcownik) oraz przedstawiciele zarządu huty: planista, ekonomista, pracownik działu zbytu i technolog produktu („product manager”) a także przedstawiciel klienta. Z zakładu hutniczego zaprasza się przedstawiciela stalowni, który akceptuje (lub nie) żądania klienta oraz przyjmuje do produkcji jakość i ilość stali w potrzebnym czasie. Po dokonaniu ustaleń spisuje się (i wprowadza do komputera) nazwiska osób uczestniczących w rozmowie wraz z ich zakresami odpowiedzialności w realizacji zamówienia, W razie zakłóceń w realizacji zamówienia bardzo łatwo znajduje się winnego tego zakłócenia. Fakt ten podnosi poczucie odpowiedzialności wszystkich uczestników ustalenia. Następnie komputer rejestruje postęp realizacji zamówienia i osoby zainteresowane mogą w każdej chwili dowiedzieć się w jakiej fazie realizacji jest zamówienie(np. gdzie leży stos odwalcowanych blach). Informację taką może uzyskać każdy uprawniony pracownik huty z telefonu domowego także po pracy. Przytoczone przykłady wskazują, że już przed laty zauważono, że pozostawienie samodzielności każdego pionu zarządzania jest niekorzystne. Dążono więc (w każdym przedsiębiorstwie inaczej) do likwidowania sprzeczności interesów na granicach jednostek organizacyjnych, głównie przez łączenie tych jednostek. 4. ZARZĄDZANIE PROCESAMI – POWODY I DEFINICJE 21 Jak wspomniano w poprzednim rozdziale myślenie cząstkowe wyodrębnionych komórek nie zawsze spełnia cele całej firmy. Dla zobrazowania o jakie niebezpieczeństwa chodzi przytoczę przykład jaki wystąpił przed kilku laty w Dąbrowie Górniczej. Chodzi o wielkość zapasów rud na składowisku huty. Ogólnie panuje zasada minimalizacji zapasów w magazynach. Z tego punktu widzenia zapas rud wynoszący 20 tys. ton wydaje się duży. Jeżeli jednak dzienne zużycie rud wynosi właśnie 20 tys. ton, to w praktyce wielkie piece otrzymają rudę nie uśrednioną (nie wymieszaną) prawie wprost z transportów kolejowych. Ruda w transportach pochodzi z różnych miejsc kopalni lub z różnych kopalń; nie jest więc jednorodna. Zużywając w wielkich piecach rudy o własnościach trudno kontrolowanych trzeba „na wszelki wypadek” zużywać więcej koksu niż w warunkach optymalnych, by nie doprowadzić do ochłodzenia wnętrza pieców. Tak więc zamiast na przykład 500 kg koksu na tonę produkowanej surówki zużywa się 510 kg/t. Zakładając cenę koksu 0,50 zł za kilogram (wg cen w 2006 r.) czyni to dodatkowy koszt 5 zł na tonę surówki. Ponieważ wydział wielkopiecowy w tej hucie produkuje rocznie 3 mln ton surówki, strata wyniesie 3000000 x 5 = 15 mln złotych rocznie. Straty tej można by uniknąć gdyby na składowisku huty istniały warunki prawidłowego przygotowania rud (uśredniania). Warunki takie stworzyłoby powiększenie zapasu o 100 tys. ton. Przy cenie rudy 200 zł/t wartość dodatkowej rudy na składowisku wyniesie 20 mln zł. Oprocentowanie tej kwoty w banku wyniesie przy stopie 15% - rocznie 3 mln złotych, a więc kilkakrotnie mniej niż strata ponoszona na zapłacenie dodatkowego koksu. Ten przykład nie zaistniałby gdyby działy odpowiedzialne za stan zapasów magazynowych i za dostawy rud do huty zechciały wysłuchać argumentów techników prowadzących produkcję w wielkich piecach. W nowym ujęciu procesowym nastąpiło połączenie działania obydwu zainteresowanych stron. Obecnie w firmie ArcelorMittal w Dąbrowie Górniczej zapas rud wynosi nie jak dawniej 20 tyś. ton lecz 200 tyś. ton bo to się firmie jako całości opłaca. Opisany przypadek nie podważa wspomnianej wcześniej zasady minimalizacji zapasów w magazynach. W większości przypadków wielkość zapasów jest związana prawie wyłącznie z logistyką procesów w przedsiębiorstwie. Tak więc w fabryce samochodów, części i podzespoły są dostarczane w odpowiednim czasie (w odpowiednich chwilach) do montażu w poszczególnych samochodach znajdujących się na taśmie montażowej. Ponieważ te samochody według zamówień odbiorców mają mieć różne silniki, różne kolory, różne wyposażenie – w systemie zaopatrzenia taśmy produkcyjnej istotna jest wielkość zapasów magazynowych. Opisany przypadek zapasu rudy 22 w Dąbrowie Górniczej podlega także procesom logistycznym ale dodatkowo zapas rud na składowisku jest wykorzystany do usprawnienia technologii metalurgicznej. Tak więc logistycy mają rację ale wyłączność ich racji nie stanowi o efektywności całego procesu. Inny przykład to remont kapitalny wielkiego pieca przeprowadzony przed kilku laty w jednej z polskich hut. Remont pieca obejmuje wymianę stalowej obudowy pieca, wymianę metalowych elementów (np. chłodnic, przewodów rurowych), a następnie wymianę starej wykładziny z ceramicznych materiałów ogniotrwałych na nową. Koszt takiego remontu wynosi kilkaset milionów złotych. Zgodnie z planem remontu miano zakończyć prace i uruchomić piec w listopadzie. Istotnie remont zakończono zgodnie z planem ale pieca nie uruchomiono wobec braku zamówień na surówkę żelaza stanowiącą produkt pieca. O tym, że zapotrzebowanie na surówkę będzie dopiero na wiosnę (w kwietniu lub maju) wiedziały służby marketingowe i zbytu. Ponieważ piec był gotowy w końcu listopada, a więc przed zimą, pozostawienie pieca nieczynnego w okresie zimy czyli pod wpływem mrozu, powodowałoby rozsadzenie wilgotnych i zamarzających cegieł i całej wymurówki pieca. Dla uniknięcia niszczenia tej wymurówki musiano piec ogrzewać przez całą zimę do temperatury powyżej 100oC. Była to operacja droga wobec dużej objętości wnętrza pieca. Tej operacji ogrzewania można było uniknąć gdyby przerwano remont po wymianie urządzeń metalowych, pozostawiając wymurowanie wnętrza (trwające tylko kilka tygodni) na wiosnę, tuż przed rozpoczęciem eksploatacji pieca. Wystąpił tutaj brak współpracy specjalistów znających zapotrzebowanie na surówkę, z wykonawcami remontu wielkiego pieca. Podobnych przykładów złych kontaktów poszczególnych pionów zarządczych w przedsiębiorstwie znajduje się wiele (w literaturze) od dziesiątków lat. Błędy stwierdzano przede wszystkim w przedsiębiorstwach produkcyjnych. Po II wojnie światowej przyswaja się w „cywilnej” gospodarce wypróbowane rozwiązania gospodarki „wojennej” – dotyczą one badań i analizy procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Badania i wnioski te (Operations research) rozpowszechniały się i przerodziły w zarządzanie operacjami. Działania te włączono w rozwój metod zarządzania produkcją. Wykorzystując te doświadczenia w działalności produkcyjnej rozszerzono je na handel i usługi. Obecnie panuje więc szerokie podejście POM (Production and Operational Management – Zarządzanie Produkcją i Operacjami) nazwane zarządzaniem procesami, bo dotyczy wszystkich operacji gospodarczych w przedsiębiorstwie a więc strategii operacyjnej, projektowania produkcji i serwisu, operacji wytwórczych, operacji serwisowych, łańcuchów zaopatrzenia, koordynacji 23 funkcjonalnej, praktycznych badań (typu benchmarking). Zarządzanie procesami można także określić jako zarządzanie zasobami przedsiębiorstwa niezbędnymi do wytworzenia dóbr i usług stanowiących cel działalności przedsiębiorstwa. Definicji „zarządzania procesami” jest wiele – poszczególni autorzy dostosowują je do badanych przez nich obszarów zarządzania lub/i badanych przedsiębiorstw. Dlatego w literaturze znajdują się także różne definicje określenia „proces”. Przykładami są: • Proces to uporządkowany i połączony zbiór działań wytwórczych lub usługowych, wykonywanych w określonym czasie, przynoszących w efekcie określone korzyści klientom zewnętrznym i wewnętrznym (I. Durlik). • Proces – zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejście w wyjście (norma ISO 9000). Definicje procesu mówią więc o szczególnej ciągłości postępowania, a więc odejściu od podejść specjalistycznych obowiązujących w dotychczasowej organizacji przedsiębiorstw. Ilustruje to uproszczony schemat na rys.4 [10]. Rys.4. Schemat jednostek funkcjonalnych w przedsiębiorstwie i umiejscowienie na nim organizacji procesowej [10]. Na tym schemacie znajdują się jednostki specjalistyczne: „badania i rozwój”, „produkcja”, „marketing i zbyt”, które stanowią bazę do działania procesowego, a jest nim „proces realizacji zlecenia”, który przechodzi („poziomo”) przez („pionowe”) jednostki specjalistyczne. 24 Podstawowymi procesami są te które obejmują dużą część organizacji przedsiębiorstwa i pracujących w niej ludzi a szczególnie te które mają aktualnie krytyczne znaczenie dla jego sukcesów. Dobre ich zidentyfikowanie/zbadanie może pomóc przy ustaleniu strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Procesy można podzielić na dwie grupy: • procesy operacyjne obejmujące główną działalność przedsiębiorstwa (core business), • procesy wspomagające, pomocnicze tworzące warunki do realizacji procesów operacyjnych. Procesy podstawowe dzielą się na podprocesy (zbiory zadań, operacji). Do procesów operacyjnych zalicza się m. in.: współpracę z klientami na rynku, opracowanie strategii działania przedsiębiorstwa, wytwarzanie produktów, marketing, sprzedaż produktów, obsługę klientów. Do procesów wspomagających należą: zarządzanie zasobami ludzkimi i rozwój pracowników, zarządzanie systemem operacyjnym, zarządzanie zasobami finansowymi i aktywami, ochrona środowiska, relacje zewnętrzne, innowacyjność. Każdy proces powinien mieć klientów zewnętrznych lub wewnętrznych oraz zbywalne produkty – więc każdy proces musi produkować (nie tylko dobra materialne, mogą to być także usługi) i mieć na te produkty zbyt – klienta. Do tej produkcji są zaangażowane różne piony funkcjonalne i specjalności – to powoduje wspomniany już wcześniej poziomy przepływ działań procesów. Procesy są kierowane przez „właścicieli procesów”. Na początku przekształcania zarządzania nakłada się lub opiera strukturę procesową o strukturę pionów funkcjonalnych. W tej sytuacji może nastąpić podwojenie funkcji: kierownik funkcjonalny i kierownik – właściciel procesu – jeden z nich musi dominować. Celowy jest więc następny krok: stopniowa likwidacja struktury funkcjonalnej i wzrost znaczenia (wpływu) struktury procesowej przez jej zinstytucjonalizowanie (wejście do struktury przedsiębiorstwa). Kierownicy dawnych pionów funkcjonalnych muszą zamienić się z bezpośrednio zarządzających w ekspertów, szkoleniowców śledzących rozwój osób prowadzących procesy. Sposób tej przemiany nie polega na ustalonej recepcie lecz wymaga inicjatywy współdziałających, stosowania różnych wzorów, doświadczeń, dokonywania systematycznej oceny efektów. Właściciel procesu powinien stworzyć jasny sposób 25 postępowania [11] poczynając od koncepcji działania, zorientowania na klienta, partnerskich stosunków z dostawcami itd. do opracowania mapy procesów. W działalności procesowej istotna jest elastyczność, zdolność do szybkiego dostosowania się do zmieniających się warunków zewnętrznych (por. przykład braku decyzji o zahamowaniu remontu wielkiego pieca opisany w niniejszym rozdziale). Według M. Szelągowskiego [12] w wielu przedsiębiorstwach posiadających bardzo rozbudowany system zarządzania i certyfikaty, latami funkcjonują procesy nieaktualne, często błędne. Sformalizowane (ślepe) przestrzeganie takich procesów nie zapewnia przepływu rzetelnej wiedzy o aktualnej sytuacji. Uniemożliwia to działania procesowe. Nie można tworzyć na stałe szablonowego procesu dla realizacji inwestycji, bo proces jest częściowo inny dla każdej inwestycji w zależności od rodzaju projektu, wymagań konkretnego inwestora itd. Konieczna jest więc dynamiczna adaptacja procesu. Celem niektórych procesów jest minimalizacja kosztów wytwarzania. Jak wynika z przykładu opisanego w niniejszym rozdziale a dotyczącego wielkości zapasu rudy na składowisku, konieczne jest podejście całościowe bowiem niektóre części procesu mogą przynosić zyski a inne straty – konieczny jest kompleksowy bilans strat i zysków. Warto jednak opracowując procedury postępowania ująć w nich jak najwięcej postępowań niezależnych od zmieniających się sytuacji. Pozwala to na rozsądne uporządkowanie działania. We wcieleniu opisanych zasad i zaleceń pomagają różne metody i narzędzia [9] nie są one uniwersalne, trzeba je więc dobierać według aktualnych potrzeb konkretnego przedsiębiorstwa. J. Brilman [11] określa 3 zakresy – cele działania właściciela procesu: 1. opracowanie koncepcji procesu takiej, która przynosi więcej wartości dla klienta niż mogą to zrobić konkurenci, 2. koordynacja i szkolenie (coaching) by różne elementy procesu współpracowały w realizacji celów i planów i aby personel był motywowany do pracy nad poprawieniem rezultatów, 3. reprezentowanie procesu na forum zarządu wobec przedstawicieli różnych procesów i funkcji oraz obrona swojego procesu. W literaturze na temat schematu organizacyjnego działalności procesowej znajdują się głównie schematy „ideowe” takie jak na rys.4 oraz tradycyjne schematy funkcjonalne. Ponieważ poszczególni autorzy zalecają utworzenie nowego schematu zarządzania procesowego według własnych potrzeb przedsiębiorstwa, dlatego pozwolę sobie na przytoczenie przykładów z mojej praktyki zarządzania jako przyczynek do rozważań. 26 Instytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach posiadał strukturę branżową. W jego schemacie organizacyjnym były: • zakłady badawcze: zakład metalurgii surówki żelaza, zakład stalowniczy, zakład metaloznawczy, zakład analiz chemicznych itp., • działy funkcjonalne: dział finansowy, dział planowania, dział personalny, działy techniczne itp. Około 1970 r. Instytut Metalurgii Żelaza w Gliwicach miał zająć się opracowaniem i wdrożeniem w Polsce nowych grup stali w ramach problemów węzłowych: • stale spawalne o podwyższonej wytrzymałości (SSPW), • nowe stale odporne na korozję (SONK). Celem tych wdrożeń było obniżenie ciężaru konstrukcji stalowych – a więc statków, mostów, budowli stalowych. Zastosowanie np. blach bardziej wytrzymałych niż dotychczas pozwala na zmniejszenie grubości blach z których buduje się kadłuby statków a także pocienienie elementów innych konstrukcji bez ich osłabienia. Grupa stali o powiększonej odporności na korozję umożliwia przedłużenie żywotności urządzeń w przemyśle chemicznym, spożywczym i gdzie indziej (np. słupy linii elektrycznych, rurociągi energetyczne itp.). Na początku tej działalności mianowano kierowników tych dwu problemów. Byli nimi doświadczeni profesorowie, bardzo szanowani w instytucie (jeden z nich był współzałożycielem i pierwszym dyrektorem instytutu). Ci kierownicy opracowali plany działania, które następnie realizowali. Dla problemu SSPW plan obejmował: • rozeznanie literaturowe – kto pracuje (bada, rozwija) w świecie nad tymi stalami i jakie są dotychczasowe wyniki światowe (wykonawcy: działy informacji i metaloznawstwa IMŻ), • badania półtechniczne zaproponowanych nowych gatunków stali (wykonawcy: działy metaloznawstwa, analizy chemicznej, przeróbki plastycznej metali IMŻ), • badania możliwości spawania elementów z nowych stali (wykonawcy: instytuty spawalnictwa w Gliwicach i Gdańsku), 27 • próby wykonania stali a z niej blach, rur i innych wyrobów hutniczych w skali produkcyjnej (stalownicy z IMŻ, huty), • próby stosowania nowych stali u użytkowników (wykonawcy: biura projektowe, stocznie i fabryki stosujące nowe stale), • opracowanie dokumentacji dla dopuszczenia tych stali do stosowania (wykonawcy: kierownictwa prowadzące te problemy w IMŻ, instytuty spawalnicze), • prace dopuszczeniowe (wykonawcy: Instytut Techniki Budowlanej dla stali stosowanej w konstrukcjach budowlanych, towarzystwa asekurujące statki np. Lloyd Register i in.), • zawieranie umów między hutami a użytkownikami i prace nad optymalizacją kształtów wyrobów hutniczych. Podobny zestaw prac realizowano w problemie SONK. Grupę kierującą problemem stanowił kierownik oraz 2 – 3 inżynierów i sekretariat. Wówczas zrodziła się koncepcja przekształcenia schematu organizacyjnego IMŻ, polegająca na likwidacji zakładów badawczych i kilku działów funkcjonalnych i utworzenie z nich schematu zawierającego: „problem SSPW”, „problem SONK” z perspektywą organizowania dalszych jednostek typu „problem …”. Koncepcja ta upadła ponieważ stwierdzono, że instytut potrzebuje do różnych działalności, także krótkoterminowych, specjalistów o wąskich zainteresowaniach. Specjaliści ci muszą się stale doskonalić. Likwidacja specjalistycznych jednostek organizacyjnych pozbawiłaby IMŻ kadr stale rozwijających swe umiejętności nie tylko naukowo-techniczne ale także finansowe (nowe systemy księgowości, nowe akty prawne), ekologiczne (rozwiązujące problemy ekologiczne hut), dokumentacyjne (aktualizacja i dystrybucja zbiorów wiadomości literaturowych i innych) itd. Każda z istniejących komórek funkcjonalnych rozwija się przecież wg swoich zasad. Postanowiono więc pozostawić istniejący schemat organizacyjny natomiast kierownicy problemów mieli prawo korzystania z istniejących zakładów, bowiem byli bezpośrednio zależni od dyrektora IMŻ. Pozycji tej pomagał fakt, że kierownikami problemów były osoby o wyjątkowym autorytecie. Poza wymienionymi dwoma problemami IMŻ podjął się opracowania trzeciego problemu dotyczącego zagospodarowania złoża rudy polimetalicznej w rejonie Suwałk. W tym przypadku sprawa była prostsza ponieważ dotyczyła rud, na których znali się przede wszystkim pracownicy zakładu metalurgii surówki żelaza. Kierownikiem tego 28 problemu został kierownik tego zakładu – pełnił więc podwójną funkcję. Również i w tym problemie zatrudniono różne zakłady i działy IMŻ a ponadto różne instytucje przemysłu wydobywczego (biura projektów, fabryki maszyn i urządzeń górniczych) i geologii. Wynikiem działania tego problemu było rozeznanie geologiczne złoża, opracowanie sposobu eksploatacji (złoże na głębokości 1000 – 2000 m), opracowanie technologii rozdzielania składników rudy zawierającej żelazo, tytan, wanad, siarczki metali szlachetnych, opracowanie projektu kopalni pilotowej o wydobyciu 8 mln ton rocznie. Do budowy nie przystąpiono wobec zmian ustrojowych w Polsce. Przykładem rozwiązania procesowego może być sposób organizacji realizacji specjalnych zamówień w hucie w Dunkierce, opisany w 3 rozdziale niniejszych notatek, w którego realizacji uczestniczyli przedstawiciele różnych działów organizacyjnych huty. Na posiedzeniu organizacyjnym oceniali możliwości wykonania prac w swoich jednostkach organizacyjnych i po wzajemnych uzgodnieniach podejmowali się odpowiedzialnego realizowania przydzielonych zadań. Jeszcze innym przykładem może być sposób stosowany w światowym koncernie Thomson produkującym aparaturę gospodarstwa domowego (telewizory, radia, chłodziarki itp.). W siedzibie koncernu w Paryżu (moja informacja pochodzi z końca lat 90 minionego wieku) organizowano zespoły do opracowania istotnych dla firmy spraw – procesów. Działalność ta podlegała zastępcy dyrektora koncernu a więc był on właścicielem procesu. Zespoły te opracowywały zadane procesy w sposób „interdyscyplinarny” a więc przy współuczestnictwie osób reprezentujących różne działy zarządzania koncernem. Podstawowymi schematami procesowej organizacji zarządzania są więc: • mapa procesów w przedsiębiorstwie przedstawiająca jakie procesy tam stosowane i jaka jest ich współzależność; mapa składa się z mapy procesów głównych i mapy procesów wspomagających, • schematy poszczególnych procesów – są to wewnętrzne schematy postępowania w każdym procesie. Włączenie schematu procesowego przedsiębiorstwa do schematu struktury zarządzania funkcjonalnego lub zastąpienie schematu funkcjonalnego schematem procesowym jest pożądane ale w praktyce trudne. W poszczególnych przedsiębiorstwach czyni się w tej sprawie próby. 29 5. UKIERUNKOWANIE DZIAŁANIA NA WSPÓŁPRACĘ Z KLIENTEM Realizacja hasła: satysfakcja klienta nie jest prosta. Różni ludzie w świecie a także w kraju posiadają różne cele życia i działania – stąd także różne upodobania. Coś co wywołuje zachwyt jednego człowieka może wywoływać u innego niezadowolenie. Dlatego konieczne jest poznanie klientów i ich upodobań oraz indywidualizacja tego poznania. Osoby odpowiedzialne za jakość produkcji czy usług powinny wsłuchiwać się w opinie klientów (opinie ustne, ankietowe itp.). W opiniach klientów jakość jest pojmowana bardzo szeroko. Znaczenie mają nie tylko własności, wygląd wyrobu ale jego trwałość a więc jakość w dłuższym stosowaniu i cena, lecz także sposób obsługi i zachowanie sprzedawców, zachowanie pracowników serwisu po sprzedaży. Nie małe znaczenie może mieć punktualność dostawy i inne sprawy o których można się dowiedzieć w toku prowadzonej ankietyzacji. Są to sprawy pozornie błahe, które mogą być uznawane przez klientów jako istotne, przyjemne lub denerwujące. Klient potrzebuje satysfakcji z wyrobu czy usługi ale może ograniczyć swą satysfakcję uwzględniając np. niską cenę. Wymagania klienta ulegają zmianom – przeważnie rosną w miarę pojawiania się na rynku nowych wyrobów a także wskutek innych czynników np. wzrostu swojej siły nabywczej. Jakość w szerokim ujęciu jest porównywana z jakością u konkurentów. Przedmiotem porównań są także ceny lub stosunki cen do jakości. Oczywiste jest dążenie producenta do dania klientowi wyrobu, usługi lepszej niż u konkurentów. Coraz lepsze zaspokojenie satysfakcji klienta powinno być celem działania a szczególnie rozwoju działania przedsiębiorstwa. O ile klientowi odbierającemu końcowy wyrób lub usługę firmy, a więc „klientowi zewnętrznemu” poświęca się dużo uwagi, badań i usprawnień wpływających na jego zadowolenie [11] to mniej badań dotyczy „klienta wewnętrznego” a więc odbiorcy produktów i usług między poszczególnymi działami lub komórkami organizacyjnymi wewnątrz przedsiębiorstwa. Przykładem może być współpraca, przed laty, między wydziałem produkującym podzespoły do montażu kineskopów telewizorów a wydziałem kompletującym kineskopy w fabryce telewizorów w Piasecznie. Wydział podzespołów przekazywał do sąsiadów części dobre a czasem niezupełnie dobre. W czasie montażu niekiedy udawało się pracownikom składającym kineskop usunąć wadę ale częściej zużywali dostarczone części bez selekcji. Skutkiem były wybrakowane kineskopy nie zawinione przez pracowników 30 kompletujących lecz przez tych, którzy oddawali części do montażu. Powodowało to spięcia między pracownikami obydwu wydziałów. Dopiero kary jakimi zaczęto obciążać wydział podzespołów za zły produkt uzdrowił sytuację – na wyjściu z wydziału podzespołów wprowadzono selekcję i nie wypuszczano z wydziału złych podzespołów. Innym przykładem były skutki niedokładnego ważenia wsadu podawanego do wielkiego pieca w hucie w Krakowie na początku jego pracy (1954 r.). Wsad do wielkiego pieca pobierano z zasobników do specjalnego wagonu ważącego wsad. Urządzeniem tym kierował operator, który odpowiadał za ilości pobranego materiału i jego ważenie. Operatorami byli ludzie prymitywni pochodzący z różnych okolic Polski, bez tradycji pracy zespołowej. Na zastrzeżenia kierownictwa o niedokładności ważenia odpowiadali: no to co? Niedokładności ważenia powodowały, że wsad podawany do pieca czasem zawierał za dużo rudy a mało koksu. Powodowało to deficyt ciepła w wielkim piecu a przez to złą jakość produktu i jego gęstopłynność. Ta gęstopłynność spowodowała trudności w wypuszczaniu produktu (surówki żelaza) z wielkiego pieca i zalanie (zatkanie) dysz. Trzeba było usuwać „zamarznięte” produkty z dysz i rynien. Po 8 godzinnej pracy w upale przy usuwaniu skutków zaburzenia, robotnicy ci dowiedzieli się, że ich duży wysiłek był skutkiem bagatelizowania zasad pracy przez operatora urządzenia ważącego wsad. „Rozprawili” się więc z operatorem. To dopiero wpłynęło na respektowanie przez tego operatora i pozostałych operatorów zasad prawidłowej pracy. 6. UWAGI DOTYCZĄCE REALIZACJI ZARZĄDZANIA PROCESAMI, MAPA PROCESÓW Jak już powiedziano w rozdziale 4 ułatwieniem a właściwiej warunkiem pracy dobrego właściciela procesu jest przejrzysty obraz procesu, w którym jednoznacznie określono funkcje i odpowiedzialności. Służy temu opracowanie mapy procesów. Podstawowym elementem tego zarządzania jest systematyczna ocena uzyskiwanych efektów i wprowadzanie ewentualnych korekt przy czym istotne jest aby procesy wnosiły wartości dla klientów w szerokim ich pojęciu. W przedsiębiorstwach stosuje się do usprawniania procesów specyficzne dla danego rodzaju przedsiębiorstwa, opisane w literaturze, zadania i metody np. dążenie jakościowe do stanu „zero defektów”, ograniczanie w produkcji czynności i ruchów nieproduktywnych (lean management), wyciąganie wniosków z rozwijającego się doświadczenia i informacji napływających od 31 klientów, wczesne wykrywanie rozbieżności w odniesieniu do założeń procesu i organizowanie działań korygujących i inne znane z „organizacji przedsiębiorstw”. Obok procesów w działalności podstawowej ciągłemu nadzorowi i korektom podlegają także procesy wspierające, a w tej grupie procesów działalność usprawnieniowa jest mniejsza! Dlatego warto zapoznać się z zagadnieniami, o których będę mówił w drugiej części moich wykładów. W zarządzaniu procesami najważniejszą rolę odgrywają ci, którzy bezpośrednio tworzą wartość dla klienta. Organizatorzy zarządzania procesami widzą więc także okazję do analizy efektywności poszczególnych stanowisk kierowniczych, niepotrzebnych koordynacji międzywydziałowych, sporządzania niepotrzebnych raportów dla różnych kierowników, obszerności tych raportów, rozwlekłości w podejmowaniu decyzji, rozbudowanej a mało efektywnej kontroli. Skutkiem tego jest redukcja stanowisk. I znowu do prawidłowego działania nowego sposobu zarządzania konieczne jest przygotowanie (szkolenie) współpracujących osób. Wprowadzając zarządzanie procesami dokonuje się także analizy wszystkich działów, komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Analiza ta może powodować wzmocnienie niektórych działów albo zmiany w zakresie ich działania, czasem połączone z przeniesieniem kilku pracowników z jednego działu do innego np. z księgowości do działu handlowego jeżeli takie zmiany spowodują tam, że ich wkład w tworzenie wartości wzrośnie. Te i inne usprawnienia prowadzi się łatwiej jeżeli działanie przedsiębiorstwa ulega zasadniczej reorganizacji, bowiem zmiany w ustabilizowanej sytuacji często spotykają się z zastrzeżeniem „po co?”. Jak już wspomniałem całość procesów dzieli się na podstawowe i wspierające. Procesy podstawowe umożliwiają dynamiczne postrzeganie przedsiębiorstwa i odpowiednie przeprojektowania. Jest to jedno z kryteriów umieszczenia procesu w grupie podstawowych. Do skierowania procesu do grupy podstawowych służy jego rola w łańcuchu wartości oraz kryterium „czas-koszty-jakość”. Ponieważ opracowanie zestawienia procesów i wzajemnego ich oddziaływania w postaci mapy procesów zależy od rodzaju przedsiębiorstwa dlatego podanie „standardowej” mapy dla wszystkich przypadków jest niemożliwe. Dlatego ograniczę się do podania przykładów. 32 Firma konsultacyjna CovSec Limited podaje w swych materiałach szkoleniowych dotyczących systemu zarządzania mapy procesów dla przedsiębiorstwa instalującego systemy alarmowe rys.5. PROCESY GŁÓWNE – MAPA PROCESÓW Sprzedaż Projektowanie i rozwój Planowanie produkcji Planowanie produkcji Wytwarzanie Zakupy Wzorcowanie Kontrola i badania Monitorowanie Alarmów Instalacje Odpowiadanie na alarmy Magazyn Konserwacja prewencyjna Kontrola Budżetu Fakturowanie PROCESY WSPOMAGAJĄCE – MAPA PROCESÓW Planowanie Działania Planowanie Zarządzanie zasobami Kontrola budżetu Rozwój produktu Nowe produkty Istniejące produkty Rekrutacja Szkolenia IT Procesy główne Szczegóły wyżej Administracja Nadzór nad dokumentacją Raportowanie kierownictwa Doskonalenie produktu i działania Rekrutacja klientów Audity wewnętrzne Przegląd kierownictwa Wewnętrzne Problemy Działania korygujące i doskonalenie Nadzór nad zapisami Wymagania prawne, regulacje Rys.5. Mapa procesów (w materiałach szkoleniowych firmy CovSec Limited) Innym przykładem może być mapa procesów Kompanii Węglowej S.A. W tej mapie: • w grupie procesów podstawowych jest: zarządzanie i doskonalenie zarządzania, nadzorowanie dokumentacji, zarządzanie finansami, zarządzanie zasobami ludzkimi i zarządzanie bezpieczeństwem wewnętrznym, których klientem jest produkcja; procesy produkcji są inicjowane przez „pozyskanie klienta” i „planowanie realizacji sprzedaży” a kończą się „obsługą klienta”; 33 wśród procesów produkcji jest „planowanie i realizacja zakupów”, „planowanie i projektowanie produkcji”, „produkcja węgla surowego”, „produkcja węgla handlowego” a ponadto współpracujące: „projektowanie produkcji, modernizacji remontów maszyn i urządzeń” i ich realizacja oraz „projektowanie usług górniczych i szybowych” i ich realizacja; • w grupie procesów wsparcia produkcji jest: miernictwo i geologia, zarządzanie infrastrukturą, nadzorowanie środowiska pracy, monitorowanie i badania, zarządzanie środowiskiem, nadzorowanie IT. Poszczególne procesy ujęte w mapach wymagają dalszego rozpracowania w postaci procedur. Przykładem niekwalifikowanego, w procedury procesie jest sporządzanie „zatwierdzania zamówień dostawców” u dostawcy kierowanym przez kierownika zakupów w przedsiębiorstwie (według materiałów szkoleniowych dotyczących systemów zarządzania jakością, firmy konsultacyjnej BF and I Assemblies Ltd) rys.6. Zatwierdzenie dostawców Wybór dostawcy zdolnego do dostawy Kontakt z dostawcą w celu określenia zatwierdzeń systemu jakości lub metod (w zal. od potrzeb) dot.: • kontroli w toku produkcji, • kontroli końcowej, • wyposażenia do badań, • certyfikatu zgodności. Potencjalny dostawca PO09 Założenie zamówienia Złożenie zamówienia Prac. Działu Zak. Nie Tak PO09 Złożenie zamówienia Określenie specjalnych instrukcji dot. kontroli Zamówienie Kierownik Jakości i Kierownik Zakupów Zapis specjalnych instrukcji dot. kontroli Kierownik Zakupów i „DOSTAWCA NIEZATWIERDZONY” na zamówieniu Rys.6. Procedura zatwierdzania dostawców w sporządzaniu zamówień u dostawcy niekwalifikowanego (według materiałów szkoleniowych firmy BF and I Assemblies Ltd. 34 7. JAKOŚĆ I NORMY (STANDARDY) ORAZ ICH ROLA W ZARZĄDZANIU PROCESAMI Pojęcie „jakość” jest bardzo stare. W kulturze starożytnej służyło do rozróżniania przedmiotów. Z biegiem czasu kryteria określania głównie cech fizycznych materiałów były coraz bardziej precyzyjne. W 1925 r. powstał w Polsce Komitet Normalizacyjny (PKN), który zaczął wydawać normy podobnie jak inne narodowe komitety normalizacyjne. Pierwotnie normy stanowiły opisy fizycznych własności stali, materiałów budowlanych itp. oraz przedmiotów np. wymiary gwintów śrub. Miało to uprościć i ujednolicić kontakt między wytwórcą a użytkownikiem. Z czasem te ujednolicenia znalazły nowe zastosowania. Na przykład ujednolicenie wymiarów arkusza papieru dzisiaj jest koniecznością ponieważ m.in. rozwój powielaczy zmusza do stosowania kartek papieru o ściśle określonych wymiarach bo do nich dostosowano cechy drukarek. Innym przykładem są śruby. Jeżeli konstruktor zaprojektuje w samochodzie śrubę o średnicy 6 mm to wiadomo, że zgodnie z normą jej gwint będzie taki sam we wszystkich śrubach o średnicy 6 mm i do nich będą pasowały nakrętki „o średnicy 6 mm”. Jeżeli projektant przewidzi w budowie mostu cement o określonej, znormalizowanej wytrzymałości, to zastosowanie cementu innej jakości, albo nie dotrzymanie przez wytwórcę cementu zadanych w normie własności, może spowodować zawalenie mostu. Współpraca narodowych Komitetów Normalizacyjnych spowodowała powołanie w 1946 r. w Genewie organizacji „International Organization for Standardization” – ISO dla koordynacji i ujednolicenia norm narodowych. Przystąpienie Polski do Unii Europejskiej spowodowało, że Polska przyjęła w 2000 r. ustawy ramowe Unii Europejskiej dla wprowadzenia porównywalnych przepisów technicznych. Dotyczą one m.in. normalizacji i certyfikacji produktów, zasad wprowadzania ich na rynek oraz wymagań w zakresie bezpieczeństwa wyrobów. Przepisy dotyczą zarówno eksportu wyrobów na obszar Unii Europejskiej, ale także wprowadzania wyrobów na polski rynek jako jeden z krajów Unii Europejskiej. Przepisy dotyczą nie tylko dóbr wytworzonych w Unii Europejskiej ale także importowanych i wprowadzanych na unijny rynek. Administrowanie wspólnotowymi procedurami standardyzującymi powierzono trzem instytucjom: • Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji (CEN), • Europejskiemu Komitetowi Standardyzacji Elektronicznej (CENELEC), 35 • Europejskiemu Instytutowi Norm Telekomunikacyjnych (ETSI). Komisja Europejska może wskazać opracowanie normy także innym instytucjom, ale te normy muszą uzyskać aprobatę którejś z powyższych trzech instytucji administracyjnych według przedmiotu sprawy. Nie wszystkie towary są objęte dyrektywami. Towary, które objęto dyrektywami muszą nosić znak „CE”, potwierdzający ich zgodność z wymaganiami „nowego podejścia”. „Nowe podejście” obejmuje zasady sformułowane w 1985r.. Zasady te określają obowiązywanie różnych krajowych i międzynarodowych podstaw i warunków bezpieczeństwa produktów [13]. W pojęciu „jakość” nastąpiła po II wojnie światowej istotna zmiana. Dotychczas jakość wyrobu oceniano na końcu produkcji według wymagań odbiorcy lub/i norm jakościowych. Powodowało to, że były rozbudowane działy kontroli jakości (DKT) w przedsiębiorstwie, które oceniały jakość i „zwalniały” wyrób do sprzedaży. Po II wojnie światowej stwierdzono w wyrobach (uzbrojeniu) dla armii Stanów Zjednoczonych A.P. utajone błędy, trudne do wykrycia w odbiorze gotowego produktu. Armia zażądała więc poprawności spełnienia ściśle określonych czynności już podczas wykonywania wyrobu. Uniknięto w ten sposób wielu przykrych „niespodzianek” jakościowych. Żądanie spełnienia określonych czynności przejęły następnie fabryki samochodów wobec dostarczanych z zewnątrz (outsourcing) części i podzespołów. Za przemysłem samochodowym podobne żądania zaczęli stosować inni odbiorcy. Sprawą zajęły się organizacje normalizacyjne, które stworzyły nowe normy określające ramy organizowania całego przebiegu produkcji od wsadu pochodzącego od zatwierdzonego dostawcy przez zatwierdzony przebieg wytwarzania do kontroli jakości gotowego wyrobu. Za jakość produktu odpowiada obecnie, nie dział kontroli jakości lecz producent, a więc każdy pracownik przedsiębiorstwa w zakresie swej specjalności i zadania produkcyjnego. Tak więc za jakość przedmiotu szklanego nie odpowiada pracownik DKT lecz robotnik, który ten przedmiot odlewa. Powoduje to ograniczenie zadań działów DKT do wykonywania pomiarów i analiz kontrolnych, sprawdzających np. skład chemiczny materiału, surowca dostarczanego do produkcji, półwyrobu i wyrobu końcowego. Cała procedura produkcji musi być opracowana i spisana w odpowiedniej księdze jakości, a następnie oceniona i sprawdzona przez uprawnioną instytucję (wykonanie auditu). 36 Taką instytucją może być Zakład Badań i Atestacji „Zetom”. Zetom posiada uprawnienia: Polskiego Centrum Badań i Certyfikacji, Urzędu Dozoru Technicznego, Bureau Veritas, Polskiego Komitetu Normalizacyjnego, Głównego Urzędu Miar. Zetom szkoli osoby zajmujące się jakością a w tym auditorów wewnętrznych w przedsiębiorstwach oraz pełnomocników dyrektora przedsiębiorstwa dla spraw systemu jakości. Instytucja ta kontroluje nie tylko przepisy, ale także ich praktyczną realizację m.in. sprawdza rzeczywiste wyniki szkolenia pracowników. Dopiero po takiej kontroli wydaje przedsiębiorstwu odpowiedni certyfikat ważny na określony czas, zastrzegając się, że prawidłowość realizacji zatwierdzonej procedury będzie w międzyczasie sprawdzana (okresowe audity). Cały ten proces określają normy ISO-PN grupy 9000 dotyczące zarządzania jakością. W skład tej grupy norm wchodziły poza normą wprowadzającą ISO 9000 : ISO 9001 − norma dotycząca zapobiegania występowaniu wad wyrobu we wszystkich etapach od projektowania aż po zużycie wyrobu, ISO 9002 − dotyczy jakości w fazie produkcji i instalowania wyrobu, ISO 9003 − dotyczy zapobiegania występowaniu wad i ich ujawniania podczas kontroli i badań ostatecznych wyrobu, ISO 9004 − zawiera elementy opracowania systemu jakości w przedsiębiorstwie. W 2000 r. (a w Polsce w 2001 r.) przeredagowano normy grupy (serii) ISO 9000 i połączono normy ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. Połączoną normą jest PN-EN ISO 9001:2000 „Systemy zarządzania jakością. Wymagania”. W tej normie zachęca się do podejścia procesowego podczas opracowywania, wdrażania i doskonalenia skuteczności systemu zarządzania jakością w celu zadowolenia klienta przez spełnienie jego wymagań. Organizacja powinna zidentyfikować liczne powiązane ze sobą działania i nimi zarządzać. To zarządzanie powinno umożliwić przekształcenie „wejścia” w „wyjście” – jest więc zgodne z ogólną zasadą zarządzania procesami. W 2008 r. wydano następną wersję ISO 9001:2008. Często wyjście jednego procesu stanowi bezpośrednio wejście procesu następnego. Zaletą podejścia procesowego jest umożliwienie nadzoru nad powiązaniem między poszczególnymi procesami jak i nad ich kombinacją oraz wzajemnym oddziaływaniem – model takiego systemu przedstawia rys. 7 [14]. 37 Do wszystkich procesów stosuje metodę: Planuj – Wykonaj – Sprawdź – Działaj (angielska nazwa: Plan – Do – Check – Act, „PDCA”). • Planuj: ustal cele i procesy niezbędne do dostarczenia wyników zgodnych z wymaganiami klienta i polityką organizacji • Wykonaj: wdróż procesy, • Sprawdź: monitoruj i mierz procesy i wyrób w odniesieniu do polityki, celów dotyczących wyrobu i przedstawiaj wyniki, • Działaj: podejmij działania dotyczące ciągłego doskonalenia funkcjonowania procesu. Objaśnienia: - Działania dające wartość dodaną - Przepływ informacji Rys.7. Model systemu zarządzania jakością, którego podstawą jest proces według normy PN-EN ISO 9001:2000 [14] W normie (9001:2000) określono: wymagania dokumentacyjne (m.in. księga jakości, nadzór nad dokumentami), odpowiedzialność kierownictwa ( m.in. zaangażowanie kierownictwa, orientację na klienta), planowanie, komunikację wewnętrzną, zarządzanie zasobami (zasoby ludzkie, infrastruktura, środowisko pracy), realizację wyrobu (planowanie realizacji wyrobu, związane z klientem określenie wymagań dotyczących wyrobu, komunikacja z klientem, projektowanie i rozwój, pomiary, analiza i doskonalenie). Większość tych działalności odpowiada łańcuchowi procesowemu między „wejściem” a „wyjściem”. 38 8. ZARYS PROBLEMÓW TOWARZYSZĄCYCH W PRZEDSIĘBIORSTWIE NA ORGANIZACJĘ PROCESÓW W ZARZĄDZANIU Warunkiem dobrego zarządzania jest wiedza o „zawartości” procesów. Osoby organizujące to zarządzanie mają tę wiedzę opanowaną w różnym stopniu: ekonomiści w obrębie ekonomii, technicy w obszarze techniki itd. Pożądane jest jednak by osoby kierujące procesami wiedziały nie tylko na czym polega to zarządzanie w ujęciu organizacyjnym ale posiadały przynajmniej pogląd na wszystkie sprawy występujące w ich procesach. W szkole biznesu studenci otrzymują wiedzę w sprawach finansowych, zasad organizacji przedsiębiorstw, zasad komunikacji w przedsiębiorstwie i kierowania zasobami ludzkimi, marketingu, logistyki, niekiedy zarządzania jakością. Często brakuje im wiedzy na tematy ochrony środowiska (ekologii), bezpieczeństwa i higieny pracy, praktyki wprowadzania innowacji, konserwacji i remontów urządzeń, maszyn produkcyjnych, budynków, a brak tej wiedzy może być powodem różnych niepowodzeń i strat z powodu pominięcia ich w mapie procesów i/lub niedocenienia ich w realizacji procesów. 8.1. Urządzenia produkcyjne – ich utrzymanie w ruchu Sprawna działalność produkcyjna wymaga: • posiadania odpowiednich urządzeń i narzędzi a także budynków, sieci energetycznej • zapewnienia właściwego ich działania. Dobór urządzeń i narzędzi produkcyjnych zależy od celu działania przedsiębiorstwa, skali zamierzonej produkcji i posiadanych środków finansowych na budowę i zakup tych urządzeń. O doborze tych urządzeń decydują różne kryteria, które można streścić: • jak najlepsze urządzenia (trwałe, precyzyjne, łatwe w obsłudze, działające oszczędnie pod względem zużycia energii, surowców i części zamiennych), • za jak najniższą cenę, • przy jak najkorzystniejszej formie nabycia (inwestycja, leasing). Po zainstalowaniu w przedsiębiorstwie nabytych urządzeń następuje ich eksploatacja. Skutkiem eksploatacji urządzeń jest ich zużywanie. 39 Objawem zużycia jest: • mniejsza sprawność urządzenia (przykład: tępienie narzędzi, które trzeba wymienić, nieszczelność urządzeń odpylających spaliny itp.), • pogorszenie dokładności działania, • wzrost strat ciepła w urządzeniach cieplnych (np. częściowe wypalenie obmurza pieca powoduje, że więcej ciepła uchodzi do otoczenia), • zużycie elementów urządzenia mogące doprowadzić do jego zniszczenia (np. stopniowe zrywanie drucików liny windy osobowej powoduje, że lina jest coraz słabsza i może się urwać) itd. To wyliczanie jest jedynie skąpą ilustracją możliwych skutków zużycia urządzeń. Ale już te przykłady wskazują, że zużywanie urządzeń produkcyjnych grozi pogorszeniem jakości wytwarzanych dóbr (por. także normy ISO grupy 9000), stwarza zagrożenia dla obsługi tych urządzeń, a także zagrożenia dla środowiska – może więc być w skutkach bardzo różnorodne i istotne. W przedsiębiorstwach produkcyjnych, urządzeniami opiekują się budowniczowie, mechanicy, elektrycy, automatycy i elektronicy. Ci specjaliści mogą być zgrupowani: • w centralnej jednostce organizacyjnej dla całego przedsiębiorstwa (np. w dziale głównego mechanika, elektryka itd.), bądź • w poszczególnych działach produkcyjnych. Działalność tych osób lub zespołów organizacyjnych nazywa się „utrzymaniem ruchu” (ang. maintenance). Skoro służby utrzymania ruchu mają się opiekować urządzeniami produkcyjnymi podczas ich eksploatacji, powinny uczestniczyć przy ich nabywaniu, a więc przy wyborze przed nabyciem, podczas ich dostawy do przedsiębiorstwa, montażu i ich uruchamianiu. Podczas eksploatacji urządzeń następuje ich zużywanie – hamowanie tego zużywania wymaga różnych sposobów konserwacji. Konstrukcje budowlane, suwnice i inne dźwigi, transportery taśmowe trzeba czyścić i zabezpieczać przeciw korozji (np. przez okresowe malowanie). Maszyny trzeba smarować, regulować dokładność ich działania. Opieki i regulacji wymagają także urządzenia elektryczne, aparatura sterująca i pomiarowa. Te różne działania pozwalają na: 40 • przedłużenie gotowości do pracy między naprawami (remontami) lub wymianami zużytych maszyn, bądź ich części, zespołów, czyli przedłużanie tzw. „kampanii międzyremontowych” urządzenia („kampania międzyremontowa” jest okresem czasu między kolejnymi remontami), • zapewnienie prawidłowego działania urządzenia bez nieprzewidzianych postojów, co pozwala na punktualne i jakościowo dobre wywiązywanie się z zamówień. Rys.8. Przykłady mechanizmów niszczenia urządzeń. 41 Koszty urządzeń (amortyzacja) i ich utrzymania w ruchu mają istotny wpływ na kształtowanie kosztu wytwarzania. Koszty utrzymania w ruchu urządzeń składają się z kosztów konserwacji i kosztów remontów. Staranniejsza konserwacja przedłuża okresy międzyremontowe. Niestety coraz staranniejsza konserwacja jest coraz droższa, a równocześnie mniej efektywna. Od pewnego stopnia konserwacji nie uzyskuje się wyraźnego przedłużenia używalności urządzenia. Dlatego, w poszczególnych urządzeniach lub grupach urządzeń trzeba badać wpływ kosztów konserwacji na rentowność przedsiębiorstwa. Pozwala to na osiągnięcie optymalnych (minimalnych) kosztów utrzymania w ruchu urządzeń – rys.9. Rys.9. Wpływ smarowania na przebieg procesu produkcji. 42 Technicznym warunkiem prawidłowej analizy kosztów utrzymania w ruchu urządzenia jest dokładna ocena stanu zużycia urządzenia. Dlatego ta ocena jest obecnie w świecie przedmiotem rozległych badań. Dawniej urządzenia produkcyjne stosowano do chwili ich zniszczenia. Jeszcze dzisiaj niektórzy rzemieślnicy czy majsterkowicze wyrzucają narzędzia po ich zużyciu (chyba, że chcą nabyć nowsze narzędzia np. dla ułatwienia pracy, lepszej jakości efektu pracy itd.). Zasada pracy narzędzia czy urządzenia „do chwili zniszczenia” jest w nowoczesnych fabrykach niedopuszczalna z powodu: • zagrożenia bezpieczeństwa pracy, • niemożności dotrzymania ustalonej dokładności wykonania wyrobu, • nieoczekiwanych (niezaplanowanych) przerw w produkcji, powodujących nie wywiązanie się z ustalonych terminów sprzedaży lub powodujących zaburzenia kooperacyjne w fabryce. W miarę rozwoju organizacji przedsiębiorstw nastąpił także rozwój sposobów unikania „stanu zniszczenia” urządzeń produkcyjnych, a więc umożliwiania napraw „w przeddzień zniszczenia”. Metody oceny stanu zużycia urządzeń można podzielić na 2 grupy: • metody statystyczne, • pomiarowe metody kontroli. Metody statystyczne znajdują swój początek w doświadczeniu mistrzów. Mistrzowie – rzemieślnicy, a w większych przedsiębiorstwach mistrzowie odpowiedzialni za „ruch” urządzeń wiedzieli jak długo urządzenie może pracować do chwili jego zużycia czy zniszczenia. Wyprzedzali więc tę chwilę i dokonywali naprawy lub wymiany nieco wcześniej. I dlatego o to „nieco wcześniej” chodzi. Mistrz często się asekurował i żądał wykonania naprawy z dużym wyprzedzeniem czasowym. Powoduje to wzrost kosztów napraw. Kierownictwa przedsiębiorstw powołują więc pełnomocników weryfikujących żądania mistrzów i często wydłużają kampanie międzyremontowe. Ta działalność doprowadza do tworzenia statystycznych systemów śledzenia trwałości maszyn, urządzeń 43 i ich elementów. Po zgrupowaniu poszczególnych elementów (np. takich samych silników elektrycznych pracujących w różnych miejscach fabryki) śledzi się ich czasy pracy od chwili zainstalowania do chwili wycofania z eksploatacji, ewentualnego ich uszkodzenia lub zniszczenia – rys.10. Rys.10. Przykład rejestracji urządzenia lub części dla badań statystycznych. Taka statystyka pozwala nie tylko na określenie dopuszczalnego (a więc bezpiecznego) okresu pracy, ale także na analizę powodów zużycia. Ta analiza prowadzi do zaproponowania sposobu powiększenia trwałości części lub całej maszyny (urządzenia) np. przez poprawę konserwacji, poprawę konstrukcji, poprawę lub zmianę tworzywa z którego wykonano daną część maszyny, usprawnienie sposobu wykonania części lub wreszcie zmianę warunków eksploatacji maszyny. W analizie statystycznej pomocne mogą być paszporty urządzeń oraz atlasy uszkodzeń, jak na przykład opracowany w Instytucie Metalurgii Żelaza w Gliwicach [15]. W tym atlasie, po opisie każdego uszkodzenia określono jego przyczyny np. niedostateczne smarowanie, źle dobrany materiał z którego wykonano element, złe wykonanie elementu. Pomiarowe metody – (rys.11) kontroli stanu zużycia urządzeń mogą być stosowane „co jakiś” czas (np. okresowe badanie stanu lin wind lub kolejek linowych, stanu zużycia okładzin hamulców samochodowych) bądź w sposób ciągły (np. przez wbudowanie do klocków hamulcowych samochodu czujników sygnalizujących starcie klocka do grubości ostrzegawczej). Metody oceny zużycia części maszyn są stale rozwijane. Dla przykładu można wymienić pomiary temperatur obmurza pieca, informujące o ubytkach grubości obmurza – służą do tego termoelementy wbudowane w obmurze, albo pomiary „rozmieszczenia” temperatur na całych powierzchniach pieca metodą zdalnego pomiaru promieniowania podczerwonego (metodą termowizji). Zużycie kół zębatych w przekładniach (np. skrzyniach biegów można badać przez pomiar 44 częstotliwości składowych hałasu wydzielanego przez poruszające się części (badania akustyczne). Rys.11. Przykłady pomiaru zużycia urządzeń. Znajomość zaawansowania zużycia urządzeń produkcyjnych jest podstawą planowania napraw i remontów, a także związanych z nimi postojów (przerw w pracy), ich kosztów i gospodarki częściami zamiennymi rys.12. Z tego rysunku wynika, że nadmierne wyprzedzenie terminu remontu w stosunku do czasu bezpiecznej pracy jest niepotrzebnym powiększeniem kosztów (w skrajnym przypadku zamiast jednego remontu w okresie bezpiecznym wykonujemy dwa albo i więcej remontów co niepotrzebnie kosztuje). Najtańsze w skutkach byłoby wykonanie remontu tuż przed upływem czasu bezpiecznej pracy. Oczywiście niedopuszczalne jest planowanie i wykonanie remontu po upływie czasu bezpiecznej pracy. 45 Rys.12. Termin remontu, a czas bezpiecznej pracy. W magazynach fabryki gromadzi się zapasowe części pracujących tam maszyn, często zgodnie z zasadą „na wszelki wypadek”. Posiadanie takiego zapasu przyspiesza wymianę zużytych części, ale podobnie jak zawartość każdego magazynu – kosztuje. Konieczna jest optymalizacja zapasu części zamiennych na podstawie oceny częstotliwości wymian danej części oraz oceny skutków ekonomicznych przedłużenia postoju maszyny w razie braku części zapasowej w magazynie. Jeżeli część jest tania i często trzeba ją wymieniać to warto ją posiadać w magazynie; jeżeli natomiast jest droga i psuje się rzadko, to celowość utrzymywania jej w magazynie jest wątpliwa. Instalując różne maszyny i urządzenia w fabryce warto dążyć do tego, by posiadały one jak najwięcej jednakowych części zamiennych – na przykład silników elektrycznych, bo wtedy wystarczy mały zapas silników elektrycznych. Zakres działania służb utrzymania ruchu. Od lat siedemdziesiątych [16] rozpowszechnia się system TPM (Total Productive Maintenance) polegający na poprawianiu efektywności utrzymania ruchu we współdziałaniu na wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa to jest: planowania produkcji, realizacji procesów produkcyjnych i zapewnienia jakości produktu. Przykładem niedoskonałej współpracy pionu utrzymania ruchu z innymi służbami w przedsiębiorstwie może być remont wielkiego pieca w Hucie Katowice i straty opisane w rozdziale 4. Postęp w utrzymaniu ruchu jest wynikiem skomputeryzowania gospodarki finansowej i materiałowej, przygotowania produkcji, przebiegu produkcji i wykorzystania urządzeń. Można wychwycić słabe punkty urządzeń i lepiej je skonstruować. Jednak dostępne na rynku oprogramowania nie zawsze spełniają konkretne potrzeby „naszego” zakładu – wymagają więc doskonalenia istniejących oprogramowań lub wykonania nowych. 46 System TPM zawiera podsystemy TQM (Total Quality Management) [16] w sprawach dotyczących powiązań utrzymania ruchu z jakością produkcji oraz TFO (Trouble Free Operation) w sprawach „eksploatacji bez przeszkód”. Oczywiste jest także powiązanie utrzymania ruchu z oddziaływaniem fabryki na środowisko [17]. W systemie TPM duże znaczenie ma zespolenie rejestracji wskaźników eksploatacyjnych, produkcji i utrzymania ruchu – wspólne prowadzenie jest tańsze i eliminuje ewentualne nieporozumienia („separatyzm” pokutuje w wielu, także polskich fabrykach). Wspólna dokumentacja ułatwia także odejście od występującego często „piekielnego cyklu działania”. Cykl ten oznacza, że przez złą pracę ogniw produkcji brniemy w coraz gorsze wyniki przedsiębiorstwa. Konieczne jest w pewnej chwili zastanowienie się czy takie, w pewnym sensie bezmyślne kontynuowanie złego działania nie może być przerwane? To przerwanie polega na radykalnej zmianie dotychczasowego sposobu działania, co często wymaga zmiany mentalności realizatorów. Wywołana w ten sposób korekta organizacji pracy umożliwia przejście do „pozytywnego cyklu działania” – rysunek 13 (analogia do koła Deminga) [18]. Produkcja wybraków Naprawa wybraków CYKL POZYTYWNY Wzrost rozrzutu jakości wyrobów Wzrost zużycia maszyn produkcyjnych Dokumentacja pokontrolna Kontrola przyczyn rozrzutu i złej jakości CYKL PIEKIELNY Analiza dokumentacji Przedsięwzięcia dla poprawy Rys.13. Alternatywne cykle działania. Przykładem może być usprawnienie produkcji kineskopów w fabryce Polkolor w Piasecznie po objęciu tego zakładu przez firmę Thomson opisane w rozdziale 5. Dotychczas złe kineskopy były naprawiane (por. „cykl piekielny”) i roczna produkcja nigdy nie przekroczyła 500 tys. kineskopów. Dzięki usprawnieniu operacji oraz innym przedsięwzięciom mechanizacji i automatyzacji, przy stałej liczebności załogi (kilkaset gorszych pracowników „wymieniono” na lepszych) produkcja fabryki wzrosła po 2 latach do około 2,5 mln sztuk kineskopów. 47 Do uchybień działania utrzymania ruchu w sprawach ekologii należą na przykład nieszczelności zbiorników cieczy mogącej zatruć ekosystem, nieszczelności systemów hydraulicznych, nieszczelności przewodów gazowych, urządzeń odpylających spaliny itd. Służby utrzymania ruchu powinny nie tylko odpowiednio dbać o prawidłowe działanie urządzeń, ale także szkolić pracowników obsługi urządzeń („pracowników produkcyjnych”) we właściwej obsłudze tych urządzeń, a nawet w dokonywaniu niewielkich napraw. To szkolenie pracowników produkcyjnych jest jednym ze składników stosowanego obecnie „odchudzania organizacji zakładu” znanego jako „Lean Management” porównaj z rozdziałem 3. Akcja ta ma zmniejszyć koszty wytwarzania przez zmniejszenie liczebności załogi, ale nie może pogorszyć jakości wyrobu lub wpłynąć negatywnie na ekologię. Jak już wspomniano koszt utrzymania ruchu ma istotny wpływ na kształtowanie kosztu wytwarzania, ale stosowanie analizy pracy i trwałości urządzeń produkcyjnych, jakkolwiek istotne, jest niewystarczające. System TPM zmusza do szerszego spojrzenia na działanie urządzeń produkcyjnych. Przykładem może być sporządzenie wykresów biegunowych oceniających równoczesne oddziaływanie wielu istotnych czynników [19]. Ogólne ujęcie takiego wykresu dla urządzeń zasilających w wsad węglowy baterii pieców koksowniczych w projekcie nowej koksowni w Schwelgern w Niemczech, przedstawiono na rys.14. Rys.14.Zestawienie wykresów biegunowych w ocenie kosztów utrzymania ruchu. Poszczególne promienie-skale wykresu przedstawiają: I. koszt nabycia 1 urządzenia zasilającego, II. liczbę urządzeń zasilających (jedną) baterię pieców koksowniczych, III. koszt personelu obsługującego urządzenia zasilające, IV. koszt konserwacji, V. koszty ekologiczne. 48 Koszt nabycia 1 urządzenia wynika z założeń inwestycji, bowiem określa jakość tego urządzenia i wynikające z niej parametry pracy (ujęte w następnych punktach wykresu). Liczbę urządzeń zasilających określa się według rozumowania obowiązującego przy określeniu liczby współpracujących urządzeń również w innych zespołach urządzeń produkcyjnych. Wyobraźmy sobie sytuację – w której dla obsługi urządzenia podstawowego równocześnie muszą pracować 2 urządzenia współpracujące. Jeżeli każde z tych urządzeń będzie wymagało konserwacji, napraw i innej obsługi przez 30 % czasu kalendarzowego, to w tym czasie urządzenie podstawowe nie będzie obsłużone i trzeba je będzie zatrzymać. Gdybyśmy dobudowali trzecie urządzenie obsługi pracujące również 100 – 30 = 70 % czasu kalendarzowego, to trzecie urządzenie pracowałoby w okresach postojów któregoś z dwu pierwszych. Umożliwiłoby to ciągłą pracę urządzenia podstawowego. Gdyby natomiast urządzenia pomocnicze były sprawniejsze i wystarczyłoby im na postoje tylko 2 % czasu kalendarzowego, instalowanie trzeciego urządzenia pomocniczego nie miałoby ekonomicznego sensu. Porównanie to sugeruje jeden z celów innowacyjności w konstrukcji urządzeń. W tej drugiej sytuacji wykres biegunowy „a” zostanie zastąpiony wykresem „b”. Wykres biegunowy pozwala na porównanie wzajemnego wpływu różnych parametrów wyrażanych niekiedy różnymi jednostkami – daje więc pogląd „porównawczy”. Większe pole wewnątrz linii łączących te różne wielkości oznacza mniej korzystną sytuację – np. wykres „b” jest korzystniejszy od wykresu „a”. To pole reprezentuje „Life Cycle Cost” a więc koszt (cyklu) pracy urządzenia. Oprócz ujętych na wykresach 5 parametrów można sporządzać wykresy ujmujące większą liczbę analizowanych parametrów np. wzrost produkcji w porównaniu z urządzeniem przed usprawnieniem, wzrost wydajności, częstotliwość remontów, częstotliwość urządzeń (awarii) urządzenia i in.. Można także porównywać wykresy biegunowe sporządzone na podstawie danych z innych przedsiębiorstw. Kierunki rozwoju organizacji utrzymania ruchu. Najczęstszy stan wyjściowy: Służby wydziałowe są angażowane do stałych, codziennych prac konserwacyjnonaprawczych i ewentualnie do likwidacji niewielkich uszkodzeń. Służby centralne, poza działalnością koordynacyjną, mogą prowadzić naprawy lub większe remonty okresowe zgodne z planem remontów, gdyż posiadają duże grupy specjalistów, które można zatrudnić w skoncentrowanych czasowo akcjach. 49 W przedsiębiorstwach często pozostawia się podstawową działalność („core business”) i wydziela służby remontowe („eksternalizacja”), tworząc samodzielne przedsiębiorstwa. W tej sytuacji w wydziałach produkcyjnych ewentualnie pozostają wykonawcy codziennych konserwacji, natomiast na większość zarówno małych napraw, jak i większych remontów zawiera się umowy z przedsiębiorstwami zewnętrznymi (dawnymi „własnymi” lub obcymi), a więc stosuje się outsourcing. Usamodzielnione przedsiębiorstwa są często lepsze niż własne służby utrzymania ruchu, pracujące nieraz wygodnie pod osłoną macierzystego przedsiębiorstwa produkcyjnego. Zaletą własnego utrzymania ruchu jest natomiast szybsza interwencja specjalistów znających „swoje” urządzenia. Wobec zalet i wad własnego i obcego utrzymania ruchu można stosować równolegle obydwie formy pracy: własny personel i stosowanie outsourcingu – z tym, że proporcje usług będą różne w poszczególnych zakładach. Wpływają na to zarówno czynniki wewnętrzne (np. strategia firmy, potencjał intelektualny, rezerwy kadrowe) jak i zewnętrzne (np. rynek usług, ich jakość, ceny, perspektywy rozwoju w regionie). W wielu zakładach produkcyjnych w Polsce wydzielono służby utrzymania ruchu głównie dla zmniejszenia liczebności załogi w przedsiębiorstwie „matce”. Wyeksternalizowane przedsiębiorstwa („córki”) świadczyły na początku usługi prawie wyłącznie dla przedsiębiorstwa „matki”. Takie postępowanie prowadziło przede wszystkim do przeniesienia „kosztów osobowych” utrzymania ruchu do pozycji „usługi obce” – jest to więc skutek pozorny. Przecież celem restrukturyzacji nie jest zmiana grupy kosztów w księgowości ale ich zmniejszenie. W trakcie takiej restrukturyzacji ponosi się nawet dodatkowe wydatki jakimi są np. „odprawy” dla pracowników. Jeżeli ta restrukturyzacja ma przynieść korzyści dla przedsiębiorstw, powinna spowodować zmniejszenie kosztów osobowych przez ograniczenie liczebności załogi przy nie zmniejszonej rzeczowej produkcji, bądź, co jest przykrzejsze, przez obniżenie pensji pracowników. Po początkowym okresie istnienia przedsiębiorstwa „córki” powinna bowiem nastąpić ekspansja działalności poza przedsiębiorstwo „matkę” ale i „matka” zacznie rozglądać się za lepszymi, tańszymi usługami na rynku. Wymienione sprawy wymagają zmiany filozofii myślenia wszystkich pracowników od dyrekcji do najniższego szczebla. Zmianę tę uzyskuje się przez odpowiednie, często długotrwałe (nawet powyżej 1 roku) szkolenie. Zmianę zatrudnienia hamują związki zawodowe oraz władze terenowe odpowiedzialne za poziom bezrobocia i poszukujące przychodów dla swych celów. To hamowanie jest szczególnie dotkliwe w przedsiębiorstwach dużych, państwowych, które nie mogą 50 samodzielnie kreować własnej polityki kosztowej. J.Bernhard, prezes przedsiębiorstwa Stalprofil S.A. (Nowy Przemysł, 2003, nr 9, s.15) zwrócił uwagę, że ktoś musi jednak firmą zarządzać nie ulegając naciskom, ale często zdarza się, że zarządzający stwierdza: „ustąpię bo inaczej mnie wyrzucą; trzeba dyskutować, dopóki można, a jeśli już nie można, należy pomyśleć o zmianie pracy, ale wtedy niech związki zawodowe wezmą odpowiedzialność za przedsiębiorstwo. Łatwo żądać bez ponoszenia odpowiedzialności”. Przykładem eksternalizacji w małej skali, zmierzającej do zwiększenia wydajności pracy jest jedna z zachodnioniemieckich hut żelaza. W tej hucie, podobnie jak w innych hutach posiadających wielkie piece, co kilka tygodni sporządza się nową wykładzinę ogniotrwałą każdego z kilku działających tam koryt, którymi wypływa surówka żelaza z wielkiego pieca. Wymiana taka trwała tam około 10 godzin, co zmuszało hutę do utrzymywania 2 kilkuosobowych „brygad”, z których każda pracowała zgodnie z obowiązującymi aktami prawnymi – nie dłużej jak 8 godzin. Po wykonaniu tej pracy robotnicy próżnowali bądź byli wykorzystywani do dorywczych prac. W latach siedemdziesiątych minionego stulecia, jeden z robotników wykonujących pracę w korycie zaproponował hucie, że zorganizuje swoje przedsiębiorstwo i będzie taniej niż dotychczas naprawiał koryta a także wymurowywał kadzie na ciekły metal. Ta „taniość” pochodziła stąd, że jego zespół pracowników był cały czas wykorzystany. Decyzje o zwolnieniach nie mogą być podejmowane pod „wpływem chwili” – należy je przemyśleć kompleksowo. Pracowników trzeba zwalniać selektywnie, chroniąc pracowników o dużych umiejętnościach i przydatności dla przedsiębiorstwa, nawet bliskich wieku emerytalnego. Jeżeli eksternalizowane w przedsiębiorstwie „matce” przedsiębiorstwa to warto mają wprowadzić być do wykorzystywane statutu warunek „pierwszoplanowego, elastycznego spełniania powinności wobec przedsiębiorstwa matki”. Szczególnie uzasadnione jest eksternalizowanie remontów wymagających: dużych zespołów ludzkich, „unikalnych” specjalistów i specjalistycznego wyposażenia. Na koniec wyprowadza się z fabryk codzienne prace konserwacyjne, do których wykorzystuje się w sposób ciągły niewielką liczbę pracowników. Z przytoczonego, krótkiego omówienia znaczenia gospodarki urządzeniami produkcyjnymi oraz tendencji rozwoju jej realizacji wynika złożoność tego problemu w przedsiębiorstwie. Pozostawiając szczegóły techniczne konserwacji urządzeń i ich (niewielkich) napraw czy (dużych) remontów odpowiednim specjalistom-technikom, kierownictwo przedsiębiorstwa musi być świadome wpływu tej działalności na koszty 51 produkcji, jakość wyrobów i punktualność realizacji zamówień. Wobec coraz większego znaczenia utrzymywania biologicznej równowagi w otaczającym nas środowisku, odpowiedni dobór urządzeń produkcyjnych i ich sprawne działanie mogą być warunkiem pracy naszego przedsiębiorstwa bez konfliktu z obowiązującymi aktami prawnymi i społeczeństwem. 8.2. Organizacja rozwoju przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa produkcyjne, a także usługowe poszukują sposobów które ułatwią im walkę z konkurencją na rynku. Dlatego opracowują nowe wyroby, poprawiają dotychczasowe, wprowadzają nowe technologie pozwalające na polepszenie jakości wyrobów lub/i obniżenie kosztu ich wytwarzania, usprawniają organizację pracy pozwalającą na lepsze spełnianie oczekiwań klientów, lepszą wydajność pracy itd. Działalność ta nosiła dawniej nazwę postępu naukowo-technicznego, później dodano: ekonomicznego i ekologicznego. Dzisiaj popularną nazwą tej działalności jest innowacyjność. Każde przedsiębiorstwo ma określone cele działania. Cele te dotyczą obszaru w jakim działa przedsiębiorstwo (rodzaj wyrobów, rodzaj działalności), a także terenu w jakim chce rozwijać tę działalność. Posiadane środki pozwalają na określenie sposobu (polityki) działania. Z biegiem czasu te pierwotne cele mogą ulegać zmianom np. rezygnacja z budowy samochodów ciężarowych i specjalizacja w budowie samochodów osobowych, a w hucie: koncentrowanie się na produkcji blach i rezygnacja z produkcji wyrobów „długich” (np. szyn kolejowych). Zmiany te mogą być bardziej szczegółowe np. koncentrowanie się na produkcji blach cienkich powlekanych cynkiem czy tworzywami organicznymi. Badania marketingowe mogą wnioskować, a nawet żądać zmiany wymagań dotyczących jakości wyrobów, ich ilości, sposobu sprzedaży w przyszłości, często z dokładnym określeniem koniecznego terminu wdrożenia nowości [20]. Zmian jakości czy nowych wyrobów mogą domagać się klienci – wiadomości te powinny być rejestrowane przez pracowników działu sprzedaży. Pracownicy ci często także sygnalizują kierownictwu przedsiębiorstwa konieczność zmiany ceny wyrobu – niekoniecznie obniżenia, ale czasem i wzrostu, albo zaniechania produkcji niektórych wyrobów z powodów konkurencji na rynku. Postulaty zmian ilości lub jakości produkcji 52 mogą pochodzić również od pracowników działów produkcyjnych – dotyczą one zmian warunków produkcji (technologii i urządzeń produkcyjnych, zmian organizacji produkcji), zmian czynników wpływających na koszt wyrobu, warunków pracy itd. Bardzo istotną cechą produktu jest jego niezawodność. Produkt powinien być dobry nie tylko w chwili wyprodukowania ale także po dłuższym jego użytkowaniu – jest to „jakość w czasie”. Przed laty maszyny do szycie firmy Singer psuły się bardzo rzadko mimo wieloletniej eksploatacji. Klient był skłonny zapłacić za taką maszynę więcej niż na maszynę do szycia innej marki. Maszyny niezawodne znajdowały więcej klientów niż maszyny nawet tańsze ale częściej się psujące. Producent, po uzyskaniu dobrej opinii o swych wyrobach powinien dążyć do podtrzymywania tej dobrej opinii również w następnych latach. Obecnie wielu producentów dąży do niezawodności swych wyrobów –nawet produkty uznawane dawniej za często psujące się są obecnie coraz trwalsze. Jest to widoczne szczególnie w branży samochodowej, gdzie wyraźnie przedłużono trwałość silników, zahamowano rdzewienie karoserii itd. Ocena trwałości poszczególnych marek i typów samochodów jest publikowana w prasie motoryzacyjnej przez firmy okresowo badające stan samochodów. Na przyszłe zmiany pracy przedsiębiorstwa wpływają również nowe (już obowiązujące lub przewidywane) akty prawne np. dotyczące ekologii. Wszystkie te sygnały mogą decydować o przyszłości przedsiębiorstwa i powinny być zbierane w jednym miejscu. W dużych przedsiębiorstwach produkcyjnych miejscem tym jest najczęściej dział głównego technologa lub głównego specjalisty dla rozwoju przedsiębiorstwa. W zależności od charakteru przedsiębiorstwa „zbieraczem” może być inny dział np. dział organizacji. Zbieranie sygnałów zmierzających do usprawnienia pracy przedsiębiorstwa odbywa się przez cały rok. Sprawy pilne, nie wymagające dużego wkładu finansowego (np. nowych urządzeń produkcyjnych) czy rozległych badań, można realizować natychmiast. Pozostałe gromadzi się i analizuje pod względem technicznym, ekonomicznym i ekologicznym na tle celów przedsiębiorstwa i dzieli na sprawy: 1. konieczne dla przedsiębiorstwa i pilne w realizacji, 2. konieczne dla przedsiębiorstwa, ale mniej pilne, 3. mniej istotne dla przedsiębiorstwa. 53 Problemy grupy 1. stają się podstawą tworzenia planu innowacji lub planu postępu naukowo-techniczno-ekonomiczno-ekologicznego, a więc planu realizacji celowych przedsięwzięć – rys.15 w ramach posiadanych środków (budżetu) na ten cel w najbliższym roku. Jeżeli w budżecie znajdzie się wolne miejsce, to do planu wchodzą niektóre pozycje grupy 2. Pozostałe z grupy 2 i z grupy 3. są dyskwalifikowane [21]. ŹRÓDŁA WNIOSKÓW WYNIKI BADAŃ MARKETINGOWYCH KOORDYNACJA PRAC – SELEKCJA WNIOSKÓW – PRZYGOTOWANIE PLANU OPINIE KONSUMENTÓW AKTUALNE LUB/I PRZYGOTOWYWANE AKTY PRAWNE (ekologia, budownictwo) WNIOSKI WAŻNE I PILNE WNIOSKI WAŻNE ALE MNIEJ PILNE WNIOSKI NIE WAŻNE PLAN INNOWACJI (POSTĘPU NAUKOWOTECHNICZNOEKONOMICZNOEKOLOGICZNEGO) KOSZ itp.) WNIOSKI TECHNOLOGÓW KONSTRUKTORÓW: NOWE PRODUKTY, ZMIANY SPOSOBU PRODUKCJI, WYKORZYSTANIE ODPADÓW itp. WNIOSKI PRACOWNIKÓW ZAOPATRZENIA I ZBYTU: CENY – JAKOŚĆ, PREZENTACJA, NIEZAWODNOŚĆ, OPAKOWANIE itp. WNIOSKI PRACOWNIKÓW PRODUKCJI: UŁATWIENIE PRACY, BEZPIECZEŃSTWO PRACY INNE np. EWOLUCJA ORGANIZACJI I KIEROWANIA REALIZACJA we własnym zakresie wywiad konsultanci zewnętrzni nabycie licencji lub know-how instytuty i uczelnie WERYFIKACJA WNIOSKU PRZEZ REALIZATORA OKRESOWA KONTROLA REALIZACJI np. ODCHYŁKI OD PLANU ZAKOŃCZENIE REALIZACJI WDROŻENIE Rys.15. Schemat tworzenia planu innowacji w przedsiębiorstwie produkcyjnym. 54 Jakie czynniki decydują o priorytetach realizacji wniosków? Zaczynamy od oceny czy wniosek mieści się w celach przedsiębiorstwa. Następnie konieczna jest ocena kosztów realizacji wniosku i jego efektów – a więc określenie efektu ekonomicznego. W przypadkach efektów niematerialnych (np. poprawy „image”) trzeba przedyskutować wniosek z osobą (zespołem) odpowiedzialną za prowadzenie przedsiębiorstwa. Dalej, konieczna jest ocena: zakupu inwestycji, naboru lub szkolenia specjalistów itd. Jeżeli przedsięwzięcie będzie wykonalne przez istniejący w przedsiębiorstwie personel na istniejących urządzeniach, to takie przedsięwzięcie będzie miało wyższość nad przedsięwzięciem wymagającym dużych inwestycji czy naboru nowych specjalistów – wszystko to trzeba oceniać równocześnie z korzyściami i kosztami przedsięwzięcia. W ocenie priorytetów możliwe są takie kryteria jak np. poprawa warunków ekologicznych, a także wzrost wydajności pracy (ograniczenie liczebności zatrudnionych itd.). Skłonni do „mechanizacji” rozważań Amerykanie tworzą tabele warunków (kryteriów) oceny i każdemu z tych warunków przypisują punktową wartość –ułatwia to ocenę wniosku oraz porównywanie poszczególnych wniosków – rys.16. Jak w każdym systemie punktowym, występuje jakaś tendencja lub ograniczenie wszechstronności kryteriów. Dlatego system punktowy prowadzi do oceny wstępnej, wymagającej ostatecznej weryfikacji merytorycznej. MOŻLIWA OCENA W PUNKTACH np. OCENA ZŁA = 0 PUNKTÓW OCENA DOBRA = 5 PUNKTÓW ETAP REALIZACJI PLANU INWESTYCJE AMORTYZACJA OBSŁUGA EKOLOGIA UCIĄŻLIWOŚĆ PRACY SZKOLENIE PUNKTY SUMA PUNKTÓW OCENA duży zakres (0 pkt.) długotrwała (0 pkt.) potrzeba naboru specjalistów (0 pkt.) duże zagrożenie (0 pkt.) duża (0 pkt.) długie (0 pkt.) MAŁO mały zakres (5pkt.) prędka (5pkt.) obsługa własna (5pkt.) brak zagrożenia (5pkt.) mała (5pkt.) krótkie (5pkt.) DUŻO Rys.16. Przykładowe czynniki oceny wstępnej wniosku postępu naukowo – ekonomiczno –ekologicznego. 55 Po zebraniu wniosków w grupie „koniecznych i pilnych” przystępuje się do określenia sposobów ich realizacji oraz uściślenia kosztów, efektów i terminów. Najłatwiej realizuje się wnioski, które mogą rozwiązać pojedyncze osoby lub służby naszego przedsiębiorstwa. Do tej grupy należą poprawki w wyrobie np. małe zmiany w jakości wyrobu, co mogą wykonać pracownicy wydziału produkcyjnego bez pomocy z zewnątrz, albo korekty jakości surowców do czego wystarczą uzgodnienia przedstawicieli działu zakupu surowców z dostawcami. Trudniejsze w realizacji są wnioski wymagające współpracy różnych służb przedsiębiorstwa. Wtedy konieczne jest wyznaczenie osoby odpowiedzialnej za koordynację realizacji wniosku. Wyższy stopień utrudnienia realizacji występuje wtedy, kiedy konieczne jest zaangażowanie kogoś z poza przedsiębiorstwa. Wchodzą w grę: • konsultanci – ludzie z doświadczeniem w realizacji podobnych przedsięwzięć – często byli pracownicy innych przedsiębiorstw, • instytuty (w tym także wyższe uczelnie) znane z tego, że już rozwiązywały podobne przedsięwzięcia, • zakup licencji lub know-how, • wywiad. Te dwa ostatnie źródła realizacji wymagają krótkiego omówienia. Licencje – są pochodną patentów. Patent jest uznaną i udokumentowaną przez Państwo nowością i jest przedmiotem ochrony przez Państwo. Właściciel patentu ma prawo do pobierania opłaty licencyjnej za stosowanie patentu. Kiedy wynalazca stara się o uzyskanie patentu? Posiadanie patentu, co prawda, pozwala na pobieranie opłaty licencyjnej od użytkownika, ale użytkownik może zataić korzystanie z patentu. Takie zatajenie jest łatwiejsze jeżeli stosowanie patentu prowadzi do wyrobu znajdującego się na rynku, ale metodą tańszą, wygodniejszą. Przykładem rezygnacji z patentowania była w latach siedemdziesiątych, opracowana w Instytucie Metalurgii Żelaza metoda „hydrodynamiczna” ciągnienia drutu. Zmniejszenie średnicy drutu polega na przeciąganiu grubszego drutu lub pręta przez ciągadło, a więc narzędzie w kształcie lejka. Pręt wkłada się do tego „lejka” od strony „szerszej” i wciąga do części „węższej”. Podczas tego 56 procesu – ciągnienia trzeba smarować powierzchnię lejka, po której ślizga się obrabiany drut. Metoda IMŻ polega na odpowiednim, prostym ukształtowaniu obudowy ciągadła pozwalającym na samoczynne wciąganie smaru, co zmniejsza siły potrzebne do procesu. Metodę sprzedawano jako know-how bowiem uważano, że rozwiązanie jest na tyle proste, że opis patentowy, gdyby taki powstał, umożliwiłby stosowanie metody bez konsultacji z pomysłodawcą. W celu uzyskania patentu trzeba wykazać w opisie jego „wyjątkowość i oryginalność”. Przekazując Urzędowi Patentowemu ten opis zgadzamy się na jego opublikowanie w wydawnictwie Urzędu. To może wystarczyć „złodziejowi” do podrobienia technologii. Jeżeli więc stosowanie tej technologii łatwo ukryć, to po co ją patentować! Skoro wnioskowany do Urzędu Patentowego pomysł musi być oryginalny, nie może wcześniej być opisany w ogólnie dostępnej literaturze (książkach, czasopismach itp.). Fakt ten może stać się podstawą blokowania procesu patentowania. Jeżeli bowiem osoba (fizyczna lub prawna) A prowadząca badania nad nową technologią dowiedziała się, że podobne badania prowadzone są również u osoby B, może się zdarzyć że osoba B prędzej opracuje i opatentuje tę technologię. Wtedy osoba A nie będzie mogła wykorzystać swych badań. Dla uniknięcia tej sytuacji osoba A publikuje swoje dotychczasowe wyniki robiąc na Urzędzie Patentowym „wrażenie”, że ma nową technologię i nie zamierza jej patentować. W razie wpłynięcia do Urzędu Patentowego wniosku od osoby B, Urząd Patentowy stwierdza, że wniosek nie jest oryginalny i go odrzuca (w tej sytuacji bardzo istotna jest redakcja informacji blokującej sporządzonej przez osobę A). Nowe technologie, nie opatentowane, sprzedaje się jako know-how (wiem jak). Umowa o stosowanie know-how jest także licencją ale jest tajemnicą znaną tylko kontrahentom i w przypadku korzystania z takiej samej technologii przez stronę z poza umawiających się brakuje podstaw do odszkodowania dla właściciela know-how. Kiedy właściciel patentu lub know-how sprzedaje swą technologię? W zasadzie w trzech przypadkach: • kiedy właściciel jest tylko twórcą i nie ma możliwości stosowania swego pomysłu, • jeżeli własne przedsiębiorstwo nie jest w stanie pokryć zapotrzebowania rynku i szuka wspólnika na rynku, • właściciel patentu lub know-how już wykorzystał swą technologię i ma już nową – wtedy sprzedaje starą (przykład: sprzedaż Polsce technologii produkcji Fiata 125). 57 Wywiad może być prowadzony oficjalnie lub konspiracyjnie (szpiegostwo). Oficjalnym wywiadem może być zbieranie danych o osobach na stanowiskach kierowniczych (w niektórych krajach jest to prawnie ograniczone), danych o organizacji produkcji u konkurentów, danych o planach produkcyjnych w przyszłości, o stanie rynku i jego perspektywach – pracami tymi zajmują się specjalistyczne biura konsultingowe, wywiadownie. Wywiad dotyczący konkretnych technologii (między innymi tych, które mogłyby być przedmiotem sprzedaży know-how) odbywa się nieoficjalnie i jest szpiegostwem. Dlatego szczególnie te informacje są strzeżone w przedsiębiorstwach. Ten typ wywiadu jest prowadzony w sposób często bardzo pomysłowy, oryginalny. Dlatego systematyzowanie stosowanych metod jest niemożliwe – możliwe jest jedynie podanie konkretnych przykładów – czasem w postaci „historyjek” o kradzieży dokumentacji statków w stoczniach brytyjskich przez Japończyków przed II wojną światową, o pozyskiwaniu receptury proszku do prania przez Amerykanów po II wojnie światowej, o nieostrożnych wypowiedziach naukowców w rozmowach z innymi naukowcami lub przedstawicielami przemysłu. Zadanie postępu wprowadzone do planu już z określonym wykonawcą (sposobem wykonania) wymaga śledzenia realizacji. W toku realizacji mogą uwydatnić się błędy planowania np. założone koszty realizacji, realność terminów wykonania, założone efekty. Dlatego przystępując do realizacji prosimy wykonawcę o potwierdzenie naszych założeń; przy bardziej złożonych zadaniach konieczne jest opracowanie planu sieciowego. Co pewien czas trzeba sprawdzać czy nie następują odchyłki od założeń. Nieetyczne i naganne jest prowadzenie przez wykonawcę pracy, w której stwierdzono odchyłki, bez zgłoszenia tych odchyłek zleceniodawcy, a po upływie zadanego czasu i wydaniu pieniędzy stwierdzenie, że realizacja tematu nie jest możliwa. Po pozytywnym zakończeniu badań i przygotowań do wdrożenia może okazać się, że praca nie zostanie wdrożona, nie z powodów merytorycznych lecz: • wobec „lęku przed nowością” wdrażających, • wobec zazdrości wśród wdrażających lub innych decydentów. Kierownik musi umieć opanować „lęk przed nowością” pod wpływem racjonalnych przemyśleń perspektywicznych. Problem zazdrości należy uwzględnić na początku realizacji przedsięwzięcia np. przez wciągnięcie do realizacji wszystkich, którzy mogą przeszkadzać we wdrożeniu (przykład udanego wdrożenia przez dr Sendzimira 58 koncepcji ciągłej walcowni blach w zakładach United States Steel wobec przyjęcia inicjatywy osobiście przez prezesa USS). Nowością w działalności innowacyjnej są propozycje szczegółowych postępowań w poszukiwaniu zadań innowacyjnych a więc nie tylko działalność marketingowa ale także inne jak np. controlling, benchmarking. Również samo organizowanie innowacyjności w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest prowadzone różnymi sposobami i w różnych obszarach jak np. restrukturyzacja przedsiębiorstwa czy reenginering. O ile dawnej innowacyjność koncentrowała się głównie na nowych wyrobach i nowych technologiach produkcji to nowe formy w dużym stopniu dotyczą usprawnień organizacyjnych w przedsiębiorstwie. Przytoczone postępowanie dotyczące przygotowania zadań postępu i ich realizacji należy traktować jako przykład systemowy. W konkretnych przypadkach działanie może być uproszczone np. w małych przedsiębiorstwach o jednoosobowym kierownictwie – właścicielu, albo bardzo rozwinięte np. w przypadku złożonych i kosztownych przedsięwzięć. W tym drugim, krańcowym przypadku, już w fazie przygotowania stosuje się szeroko, różne metody znane np. z marketingu (opinie fachowców, burze mózgów m.in.), przygotowuje plany gałęziowe i określa drogę krytyczną, bada oddziaływania „uboczne” m.in. socjalne. Przy precyzowaniu zadań postępu warto także wziąć pod uwagę zwyczaje osób prowadzących przedsiębiorstwo i zachowania załogi – różne m.in. w zależności od pochodzenia poszczególnych osób (inaczej zachowują się Polacy z różnych regionów Polski, inaczej Niemcy, Francuzi, czy Amerykanie) ich wiedzy i poziomu intelektualnego. Od tych zwyczajów może zależeć na przykład szczegółowość opracowanego postępowania, bowiem niektórym „nacjom” wystarczy zarys postępowania i pracownicy sami wypełnią ten zarys szczegółami – innym potrzebne jest dokładne opisanie i egzekwowanie szczegółów. Istotnym składnikiem rozwoju przedsiębiorstwa jest ewolucja systemu zarządzania – por. model Greinera [1] w rozdziale 2 niniejszych tez. Przebieg procesu innowacji w przedsiębiorstwie hutniczym na przykładzie firmy ArcelorMittal opisano w miesięczniku Hutnik W.H. 2009, nr 3, s. 210 – B. Gajdzik: Proces innowacji produktowych w przedsiębiorstwie hutniczym. Przebieg ten odpowiada ogólnemu schematowi przedstawionemu na rys. 15 i obejmuje sposób pozyskiwania pomysłów, ich selekcję, zatwierdzanie do realizacji, sposób realizacji do wdrożenia 59 włącznie. Wśród zastosowanych przedsięwzięć dominują nowe gatunki stali. Działalność tę w firmie koordynuje globalne centrum B+R (badań i rozwoju) w Luksemburgu. Nowe wyroby jako przedmiot innowacji, nie tylko w hutnictwie mają szczególną cechę jaką jest łatwość wdrożeń opracowań z centralnej jednostki badawczej w różnych zakładach produkcyjnych firmy globalnej. Dzieje się to podobnie jak gdyby instytut opracował przepis do „książki kucharskiej” a jednostka produkcyjna ten przepis realizowała. Bardziej złożone jest wdrażanie nowych a szczególnie usprawnianych technologii. Ta grupa innowacji często jest związana z konkretną instalacją produkcyjną. Wykorzystuje się szczególne cechy instalacji oraz szczególne umiejętności osób je obsługujących. Dlatego na przykład w hucie w Dąbrowie Górniczej osiąga się mniejsze jednostkowe zużycie paliw w wielkich piecach niż w hucie w Krakowie. Jakkolwiek znane są wskaźniki pracy wielkich pieców w obydwu hutach ale ich zrównanie od lat się nie udaje. 8.3. Ochrona środowiska (ekologia) Na środowisko składają się 3 podstawowe czynniki: woda, powietrze i ziemia. Każdy z tych czynników nie jest „czysty”. Z biegiem czasu wytwarzają się wzajemne oddziaływania tych czynników takie, że wzrostowi ich zanieczyszczeń towarzyszy wzrost likwidacji zanieczyszczeń. W takim systemie, ograniczonym terenowo tworzy się równowaga, dopóki intensywność zanieczyszczenia nie przekroczy zdolności oczyszczania takiego „ekosystemu” [22]. Jedną z głównych przyczyn tego zakłócenia może być przyrost ilościowy np. przyrost ilościowy osady. Jedno gospodarstwo na stoku z 2 krowami wydziela tyle ścieków, że ścieki te zostają unieszkodliwione zanim dopłyną do doliny – do strumyka – rys.17. Jeżeli na stoku powstanie 6 gospodarstw, albo w gospodarstwie będzie 6 krów, to system samoczynnego oczyszczania ścieków nie podoła ich oczyszczaniu i ściek nie rozłożony dopłynie do strumyka i go zanieczyści. Niżej leżące gospodarstwa nie będą mogły korzystać ze strumyka jako źródła czystej wody. Trzeba więc pomóc przyrodzie w oczyszczaniu ścieków stosując komorę fermentacyjną tak, by stan ścieków dopływających do strumyka był podobny do tego jaki występował (samoczynnie) przy jednym gospodarstwie. Podobne znaczenie ma zastąpienie „otwartego” obiegu wody w zakładzie produkcyjnym obiegiem „zamkniętym” jak na rys. 18. 60 ścieki ścieki komora fermentacyjna ścieki Rys.17. Liczebność krów w oborze na stoku, a zanieczyszczenie podnóża stoku. OBIEG OTWARTY WODA "CZYSTA" ŚCIEK RZEKA OBIEG ZAMKNIĘTY ŚCIEK WODA "CZYSTA" WODA OCZYSZCZONA RZEKA Z RZEKI POBIERA SIĘ TYLKO MAŁE ILOŚCI WODY UZUPEŁNIAJĄCE STRATY np. WYPAROWANEJ WODY DO ATMOSFERY Rys.18. Obiegi wody w fabryce. 61 Bardzo istotną przyczyną zakłócenia równowagi w ekosystemie jest rozwijająca się produkcja dóbr, które są nam dzisiaj potrzebne do życia, wygodniejszego niż dawniej. Produkujemy obecnie pojazdy, sprzęt domowy, budujemy obszerne domy; jeszcze w połowie XIX wieku na 1 izbę góralską przypadało 10 osób, a ludzie poruszali się nawet na dalekich szlakach piechotą. Czy chcielibyśmy do tego prymitywu wrócić? Trzeba analizować czynniki zaburzające równowagę ekosystemu i podejmować rozsądne decyzje zmierzające do ograniczenia emisji szkodliwych i do konkretnych sposobów pomocy przyrodzie. Z góry trzeba założyć, że ograniczenie szkodliwych emisji do zera jest niemożliwe. Tramwaj tylko pozornie nie zanieczyszcza atmosfery, bo przecież dla wytworzenia potrzebnego prądu elektrycznego potrzebna jest elektrownia (jeśli nie wodna lub wiatrowa to) zanieczyszczająca atmosferę. Nasze działanie powinno doprowadzić do takiego ograniczenia szkodliwych emisji, by przyroda potrafiła dokończyć jej likwidację – jest to wyidealizowane postawienie problemu, nie zawsze realne! Człowiek, podobnie jak i cały „świat żywy” z biegiem lat dostosowuje się do zmieniających się warunków życia na ziemi. Między innymi dostosowuje się do wzrostu zanieczyszczeń środowiska, co pozwala mu dalej istnieć. Te możliwości adaptacyjne są jednak ograniczone. Pewne oddziaływania uznawane za szkodliwe są nam potrzebne do życia. Między innymi promieniowanie jonowe, w małych ilościach jest niezbędne do życia. Jest to więc tak jak z lekarstwami: małe ilości leczą, a duże szkodzą. Powstaje pytanie: ile zaczyna szkodzić? Jedna i ta sama substancja może być szkodliwa w pewnych warunkach albo nieszkodliwa w obecności czynników „łagodzących” jej działanie. Trudność sprawdzenia stopnia szkodliwości, powoduje rozbieżności w normach dopuszczalnych zawartości w poszczególnych krajach. Umiejętność wykrywania coraz nowych substancji powoduje nowe uczulenia prawodawcy na nowe szkodliwości, a techników mobilizuje do poszukiwań źródeł tych substancji i sposobów ich unikania. W ostatnich latach takimi są furany i dioksyny. Dioksyny powstają m.in. podczas spalania śmieci zawierających tworzywa organiczne z chlorem (np. PCV). Wiadomo, że śmiertelna dawka dioksyn jest około 10 tysięcy razy mniejsza niż znanej trucizny cyjanku potasu. Tak więc niszcząc jeden odpad możemy stać się producentem innej szkodliwej substancji, a tego powinniśmy unikać! Odpady powstałe podczas produkcji zamierzonych wyrobów nie znajdują (natychmiastowego) zastosowania i trzeba je gromadzić na zwałach (np. lotne popioły z elektrowni, śmieci komunalne itd.). Podobnymi odpadami są zużyte wyroby (maszyny, 62 sprzęt domowy, złom samochodowy itd.). Odpady mogą „awansować”, co niekiedy wymaga odpowiedniej przeróbki, stając się „odpadami użytecznymi” lub surowcami albo tworzywami „wtórnymi” np. makulatura zastosowana do produkcji papieru, złom stalowy zużywany do produkcji stali, granulowany żużel wielkopiecowy zastosowany do produkcji cementu itd. [23] – a więc mogą zastępować surowce podstawowe – rys.19. WIELKI PIEC GAZ – DLA CELÓW GRZEWCZYCH PYŁ – NA ZWAŁY, JAKO SUROWIEC WTÓRNY ZAWIERAJĄCY ŻELAZO ŻUŻEL – NA ZWAŁY, JAKO SUROWIEC WTÓRNY DO PRODUKCJI CEMENTU, KRUSZYWO BUDOWLANE, DO PRODUKCJI WEŁNY ŻUŻLOWEJ SURÓWKA ŻELAZA – DO PRODUKCJI STALI, NA ODLEWY ŻELIWNE ODPADY KOMUNALNE METALE TWORZYWA ORGANICZNE ODPADY ŻYWNOŚCI ODPADY ROŚLINNE MIESZANINA RÓŻNYCH ODPADÓW PAPIER MAKULATURA SUROWIEC WTÓRNY WYDZIELONE METALE PO SORTOWANIU DO HUT NA ZWAŁY I CZĘŚCIOWO RECYKLING GAZ PALNY (BIOGAZ), NAWÓZ Rys.19. Odpady (produkty) i ich wykorzystanie. Zgodnie ze stwierdzeniem Klubu Rzymskiego z 1972 r., grozi światu wyczerpanie surowców znajdujących się w skorupie ziemskiej i to dla większości surowców już za kilkadziesiąt lat. Grozi nam powszechne zatrucie powietrza, wody i ziemi, a także zasypanie odpadami terenów na których żyjemy. Zamiast denerwować się tymi pesymistycznymi zapowiedziami, konieczne jest intensywne działanie polegające 63 na oszczędzaniu surowców (np. ograniczenie zużycia paliw) oraz na wytwarzaniu nowych potrzebnych ilości tworzyw (stali, metali nieżelaznych, szkła, materiałów budowlanych i in.) przede wszystkim z odpadów czyli surowców wtórnych. Opóźnienie wyczerpania zasobów surowców kopalnych jest możliwe także przez oszczędne zużywanie tworzyw. Na przykład w budowie karoserii samochodów osobowych konieczny jest nie tylko estetyczny wygląd samochodu i jego wygoda, ale takie zaprojektowanie karoserii, by przy wycinaniu z arkusza blachy poszczególnych jej elementów powstało jak najmniej obcinków. Innym przykładem może być sposób obróbki metalu – taką samą część maszyny można wykonać na tokarce czy strugarce z prostego kawałka wyrobu hutniczego tworząc dużo wiórów, albo z odkuwki czy odlewu o końcowym kształcie wykonywanej części maszyny – bez wiórów lub z małą ich ilością. Przytoczone przykłady wskazują, że zmniejszenie zużycia tworzyw, a także energii jest możliwe w różnych okolicznościach. Można przypuszczać, że niewykorzystana blacha czy kawałki kęsa metalu trafią z powrotem do pieca metalurgicznego i zostaną tam przetopione, a więc odzyskane. Tak, to prawda, ale na ten odzysk trzeba zużyć nowe ilości energii, ponieść koszty amortyzacji pieca, ponieść koszt eksploatacji walcowni itd. Naturalnie jest to sytuacja lepsza niż w przypadku bezużyteczności powstającego odpadu. Omówienie wszystkich przypadków zastępowania surowców kopalnych odpadami jest niemożliwe. Dlatego posłużymy się dwoma różnymi przykładami. W kopalniach, szczególnie tych, które wydobywają węgiel pod miastami śląskimi, konieczne jest wypełnienie pustych przestrzeni po wydobyciu węgla. Wypełnieniem, tzw. podsadzką może być piasek wprowadzony do pustych wyrobisk w postaci zawiesiny wodnej. Po II wojnie światowej zbudowano „kolej piaskową” z kopalni piasku między Mysłowicami a Szczakową i wożono piasek do kopalń węgla. Wieloletnie wydobywanie piasku i pogłębianie jego kopalni spowodowało pojawienie się na powierzchni złoża wody, którą trzeba wypompowywać - skutek: zaburzenie stosunków wodnych w okolicy. Ekologicznie poprawniejsze byłoby wykorzystanie do podsadzki różnych odpadów – co się obecnie rozwija. Po II wojnie światowej produkowano w Polsce, podobnie jak w innych krajach świata, kwas siarkowy z siarki uzyskiwanej z prażenia rud siarczkowych (w Polsce rud cynkowych i ołowiowych) oraz pirytu (FeS2). Po odkryciu złoża rodzimej siarki w rejonie Tarnobrzega, w oparciu o przeprowadzone wówczas analizy ekonomiczne przystąpiono do budowy kopalni. Proces wydobywania siarki jest w swej zasadzie prosty. Poza pokryciem zapotrzebowania na siarkę np. do produkcji gumy, zaczęto z niej 64 produkować także kwas siarkowy. W tej sytuacji prażenie pirytu stało się nieopłacalne. Sprawa zaczęła się w następnych latach komplikować: • w dawnej analizie ekonomicznej w sposób niedostateczny uwzględniono ekologiczne skutki wydobywania siarki tarnobrzeskiej dla okolicznego rolnictwa i gospodarki wodnej – po uwzględnieniu tych czynników koszt uzyskania siarki jest wyższy od pierwotnych założeń, • chcąc wykorzystać węgiel z niektórych kopalń, szczególnie w zagłębiu jaworznickim, gdzie węgiel zawiera nawet powyżej 3 % S, konieczne jest przynajmniej częściowe jego odsiarczenie, polegające na oddzieleniu pirytu; powstają więc nowe, znaczne ilości pirytu, które trafiają na zwały (deponie), • rozwijające się w świecie odsiarczanie spalin z elektrowni spowodowało zmniejszenie popytu na siarkę, a więc ceny siarki tarnobrzeskiej musiały spaść, czego prawdopodobnie dawniej nie przewidziano. Niektóre stare zakłady produkcyjne pozostawiły po sobie zdewastowany i zatruty teren. W województwie śląskim takimi „bombami ekologicznymi” są m.in.: • osadniki szlamów cynkowych Huty Metali Nieżelaznych Szopienice w Katowicach zawierające groźne dla środowiska metale ciężkie, • odpady na składowiskach pofabrycznych w Tarnowskich Górach stanowiące niebezpieczeństwo skażenia wód pitnych dla około 600 tyś. mieszkańców okolicznych miejscowości, • odpady na centralnym składowisku odpadów „Rudna Góra” w Jaworznie zagrażają zatruciem wód potoku Wąwolnica – dopływu Przemszy, • zawartość dołów kwasowych rafinerii nafty w Czechowicach-Dziedzicach. Te i inne „bomby ekologiczne” są obecnie monitorowane, a ich lokalizacja jest przedmiotem działania Wojewódzkiego Inspektoratu Ochrony Środowiska. W likwidacji uczestniczą przede wszystkim właściciele tych terenów. Stanowi to ostrzeżenie dla ewentualnych nabywców często tanich terenów, których później „odtruwanie” kosztuje ich olbrzymie kwoty. Skutki te świadczą o nieuwzględnieniu zasady rozwoju zrównoważonego. Termin ten stworzył Hans Carl von Carlowitz w XIX w, który stwierdził, że dla zachowania równowagi ilościowej w gospodarce leśnej można wyciąć tylko tyle drzew ile będzie 65 mogło wyrosnąć – zasadę tę nazwano „Sustained Yield Forestry” (słowo sustainable znaczy zrównoważony). W 1987 roku powstał raport WECD (World Commission for Environment and Development) Brundtlanda (nazwisko przewodniczącego tej komisji) wprowadzający powszechne stosowanie zasady rozwoju zrównoważonego nie tylko w leśnictwie [24]. Na początku lat siedemdziesiątych, opublikowane wnioski Klubu Rzymskiego doprowadziły w zachodniej Europie do intensywnego działania, poprawiającego sprawność wykorzystania energii. Tę działalność wymuszał także znaczny wzrost cen paliw – szczególnie ropy naftowej. W późniejszych latach, do oszczędzania energii skłaniały także przepisy dotyczące zanieczyszczenia atmosfery. Oszczędność paliw objęła wszystkie dziedziny gospodarki, w których paliwa grają istotną rolę, a więc gospodarkę komunalną, energetykę, hutnictwo itd. Zamiast zużywać dużo energii do ogrzewania pomieszczeń wprowadzono na przykład do budowy mieszkań, budynków handlowych itd. lepszą izolację cieplną ścian, szczelniejsze okna, większą liczbę szyb w oknach. Ten postęp wyraźnie kontrastuje z ówczesnymi wypaczonymi oknami, pojedynczymi szybami w oknach sklepowych, cienkimi nie izolowanymi ścianami w Polsce. Do dzisiaj zużywamy znacznie więcej ciepła niż w innych krajach. Energię cieplną i elektryczną wytwarza się z 2 grup surowców (źródeł): źródeł odtwarzalnych i nie odtwarzalnych. Przykładami źródeł nie odtwarzalnych są paliwa: węgiel, nafta, gaz ziemny a nawet „paliwa” elektrowni atomowych. Po wyczerpaniu tych źródeł pozostanie „pustka” – do jej radykalnego zastąpienia nie jesteśmy na razie przygotowani. Znaczenie perspektywiczne mają źródła odtwarzalne np. energia wiatru (elektrownie wiatrakowe), wody (hydroelektrownie), energia słoneczna, geotermalna, a także energia z odpadów np. biogaz z odpadów komunalnych. Odtwarzalnymi źródłami energii są także paliwa płynne z roślin np. olej z rzepaku, alkohol z ziemniaków itp. Warto podkreślić, że część procesów wytwarzania energii ze źródeł odtwarzalnych nie oddziałuje na środowisko np. elektrownie wiatrakowe. Do czynników szkodliwych, poza zanieczyszczeniami wody, ziemi i powietrza coraz częściej zalicza się hałas, a ostatnio przystąpiono do kodyfikacji emisji przykrych zapachów emitowanych przez zakłady produkcyjne, składowiska itp. Ekologia została w większości krajów powiązana z opłatami na rzecz skarbu państwa za użytkowanie wody, powietrza i ziemi, jeżeli to użytkowanie mieści się w określonych przepisami normach dopuszczalnego zanieczyszczenia oraz karami za przekroczenie tych norm. 66 Od 1996r. jest wdrażana w przemyśle Unii Europejskiej nowa strategia ochrony środowiska: Zintegrowane zapobieganie i ograniczanie zanieczyszczeń – Integrated Pollution Prevention and Control – IPPC. Dyrektywa w tej sprawie nakłada na operatorów instalacji obowiązek: • uzyskania „zintegrowanego” pozwolenia na podejmowanie i prowadzenie wybranych działalności przemysłowych, • dostosowania się do wymagań „najlepszej dostępnej techniki” – Best Available Techniques – BAT, co jest warunkiem uzyskania zintegrowanego pozwolenia, • optymalizacji działań dla zapewnienia wysokiego stopnia ochrony środowiska jako całości, • unikania ochrony jednego składnika środowiska kosztem wzrostu zanieczyszczenia innego. Artykuł 3. Dyrektywy IPPC wymaga by operatorzy procesów produkcyjnych nie powodowali istotnych zanieczyszczeń, unikali wytwarzania odpadów, a jeśli takie powstają powinni ograniczać ich szkodliwość (np. zagospodarowywać wytworzone odpady, zapobiegać zanieczyszczaniu nimi środowiska), efektywnie wykorzystywali energię, unikali awarii urządzeń produkcyjnych i ich skutków itd. Polski system prawny zaadoptował koncepcję IPPC. Pozwolenie zintegrowane jest w Polsce rodzajem licencji na prowadzenie pewnych rodzajów działalności (Rozporządzenie Ministra Środowiska z 26. lipca 2002r.). Pozwolenie to zwalnia z obowiązku uzyskania dla danej instalacji tzw. pozwoleń sektorowych (np. wyprowadzanie pyłów i gazów do powietrza, wytwarzanie odpadów, wprowadzanie ścieków do rzek, jezior itd., emisja hałasu). To rozporządzenie Ministra Środowiska określa instalacje wymagające pozwolenia zintegrowanego – nie dotyczy ono m.in. instalacji do badań lub/i testujących nowe procesy technologiczne lub wyroby. Pozwolenie zintegrowane wydaje Wojewoda (dla instalacji o znaczącym oddziaływaniu na środowisko) względnie Starosta, a kontrolują Wojewódzkie Inspektoraty Ochrony Środowiska. W początkowym okresie stosowania IPPC powstają różne rozbieżności podejścia np. te same zagadnienia regulowane kilkoma decyzjami administracyjnymi, znaczenie BAT: czy jako warunek konieczny czy wzorzec, mania monitorowania wszystkiego i wszędzie, formalizm dokumentacyjny itp.[25,26]. 67 W grudniu 2006 r. Rada Unii Europejskiej przyjęła pakiet – system REACH = Registration, Evaluation, Authorisation of Chemicals czyli Rejestracja, Ocena, Udzielanie Zezwoleń w zakresie Chemikaliów. Pakiet ten obowiązujący w UE od czerwca 2007 r. dotyczy łącznie 30 tys. substancji chemicznych stosowanych lub wytwarzanych w przedsiębiorstwach produkcyjnych. W 2007 r. pakiet ograniczył się do substancji rakotwórczych, mutagennych, toksyn hamujących rozród oraz substancji bardzo toksycznych dla organizmów wodnych, produkowanych w ilościach wielotonowych rocznie. W następnych latach (przewidziano 11 lat) liczba kontrolowanych substancji będzie się zwiększała osiągając w końcu założoną w pakiecie wielkość. Obecnie Państwo pobiera opłaty np.: • za zanieczyszczanie powietrza, wody i ziemi za usuwanie drzew i krzewów (na przykład akty prawne z r. 1980 i 1997), za pobieranie wody, • za składowanie odpadów (na przykład akty prawne z r. 1997), za wypuszczanie ścieków. Dla przykładu wywiezienie żużla z huty żelaza na zwały kosztowało według tych przepisów 10 zł za tonę, ale wywiezienie żużla z huty ołowiu już aż 32 zł za tonę. Do opłat za wywiezienie trzeba dopłacać roczny „czynsz” za pozostawienie tego odpadu na zwałach. Skłania to do wykorzystania zdeponowanych odpadów. Szczegółowe przepisy ulegają zmianom. Dlatego konieczne jest śledzenie tych zmian i w razie potrzeby uwzględnianie aktualnego stanu klasyfikacji odpadów i zanieczyszczeń oraz obowiązujących opłat i kar. Kary są nakładane za różne „przewinienia” np. za pobieranie wody w ilościach większych od ustalonych, za jakość ścieków, za emisję nadmiernych ilości składników szkodliwych. Handel zanieczyszczeniami polega na odsprzedaży „uprawnień” do zanieczyszczania środowiska. Jeżeli nasze przedsiębiorstwo usprawniło swoje urządzenia tak, że emituje mniej CO2 lub innych zanieczyszczeń niż dopuszcza norma, to sąsiednie przedsiębiorstwo emitujące więcej, może skorzystać z naszej „zaoszczędzonej emisji”. Jeżeli więc mamy prawo do emitowania na przykład 10 kg/godz. konkretnej trucizny do atmosfery, a w rzeczywistości emitujemy 3 kg/godz. to sąsiad może na „nasze konto” wyemitować 10 – 3 = 7 kg/godz. Oczywiście za to korzystanie z naszych praw musi nam zapłacić. Podobny handel odbywa się między poszczególnymi krajami świata. 68 Koncepcja „handlu zanieczyszczeniami” rozwija się obecnie szczególnie w związku z egzekwowaniem przez urzędników Unii Europejskiej w Brukseli postanowień tzw. „protokołu z Kioto”. Protokół ten nakłada na kraje, które ten protokół podpisały, obowiązek zmniejszania emisji „gazów cieplarnianych”, w których największy udział ma emisja dwutlenku węgla (CO2). Wiadomo, że CO2 powstaje w wyniku spalania węgla i innych paliw zawierających związki węgla, co objęto rygorami. Warto jednak wspomnieć, że olbrzymie ilości gazów cieplarnianych wydzielają także ludzie, zwierzęta, procesy gnilne itd. Według, jak się okazuje wątpliwych wniosków naukowych, gazy cieplarniane ułatwiają przenikanie do powierzchni kuli ziemskiej słonecznej energii cieplnej i powodują wzrost temperatury tej powierzchni. Pomimo trwających poszukiwań technologii przemysłowych o zmniejszonej emisji CO2, trudno sobie obecnie wyobrazić rozwój krajowych gospodarek bez wzrostu sumarycznych emisji CO2. W tej sytuacji handel uprawnieniami do zanieczyszczania środowiska jest operacją o znaczeniu chwilowym. W 2007 roku „cena” uprawnień dla 1 tony CO2 wynosiła ok. 25 Euro i ma tendencję wzrostową ! Jednym z rozwiązań, o charakterze raczej chwilowym, jest wydzielanie ze spalin dwutlenku węgla, jego sprężanie i wtłaczanie do pustych przestrzeni w skorupie ziemskiej na głębokości co najmniej 1000 m. Szereg krajów, dużych emitorów CO2 dzisiaj lub w najbliższej przyszłości, jak Stany Zjednoczone A.P., Australia, Chiny, Indie, Japonia – podpisały „Partnerstwo dla czystego rozwoju i klimatu Azji i Pacyfiku”, będące alternatywą dla nierealnych ustaleń z Kioto [27]. W różnych krajach, także w Polsce – pobiera się opłaty towarowe (produktowe), które mają w przyszłości pokryć koszty zagospodarowania konkretnych produktów po ich wykorzystaniu (np. opony samochodowe, akumulatory samochodowe). W Polsce jest opracowywana propozycja pobierania opłaty za przyszłą likwidację zużytych samochodów. Część pobranych pieniędzy wspomaga inwestycje proekologiczne [22]. Omawiając sprawy ekologii w przedsiębiorstwie warto wspomnieć o różnych praktycznych powiązaniach tego zagadnienia. Uczestniczący w produkcji mają różny stosunek do spraw ekologii. Właściciele przedsiębiorstw chcą powiększać wielkość produkcji, ale są zmuszeni do poprawy jakości, nowoczesności swych produktów ze względów konkurencyjnych. Poprawa jakości 69 oznacza jednak, także wzrost trwałości tych produktów, a to w dłuższym okresie czasu zmierza do hamowania produkcji – rezultat jest negatywny dla ekonomiki przedsiębiorstwa, natomiast korzystny dla ekologii. Wydatki na ekologię powiększają koszty wytwarzania, co utrudnia sprzedaż wyrobów. Robotnicy popierają poprawę warunków pracy, jej bezpieczeństwo, higienę – do chwili kiedy czynniki ekologiczne (automatyzacja produkcji np.) nie spowodują zmniejszenia liczebności załogi. Przeciwna zachowaniom proekologicznym jest mentalność ludzi zasobnych: „stać mnie” nie na rower lecz na samochód i to nie oszczędny, mały lecz duży, zużywający dużo paliwa, w którym jeżdżę sam! Konieczne jest tworzenie hamulców w bezmyślnym korzystaniu z środowiska. Wpływa na to częściowo rynek powodujący wzrost cen surowców, materiałów, wyrobów w miarę ograniczania ich podaży np. wskutek wyczerpywania zasobów geologicznych. Ale ten wzrost cen jest spóźniony bo występuje po zaistnieniu przyczyn tego wzrostu. Wzrost wydatków, a więc cen, opłat ekologicznych, kar regulowany przez państwo powinien działać wyprzedzająco ale jest to skutek zróżnicowania poglądów: ekologów, działaczy gospodarczych a nawet polityków (obawa utraty poparcia wyborców). Są także wpływy Unii Europejskiej, która kieruje się powodami ponadnarodowymi. Ta krótka ilustracja powodów różnych poglądów uczestników produkcji niech będzie wytłumaczeniem nie zawsze korzystnych dla ekologii rozwiązań konkretnych problemów. W minionym pięćdziesięcioleciu nie trzeba było respektować prawa własności terenów w tej mierze jak dzisiaj. Powodowało to decyzje, w których nie uwzględniano prawa własności; obniżało to koszt inwestycji. Ponadto w kalkulacji inwestycji bądź nie przewidywano skutków ekologicznych, bądź uwzględniano je w zbyt małych kwotach. Niektóre inwestycje z tych czasów okazują się dzisiaj nierentowne. Brak rozeznania przyszłych skutków ekologicznych dotyczy niektórych starszych inwestycji – któż przed stu laty przewidywał, że odpady porafinacyjne z wówczas zbudowanej rafinerii nafty będą kiedyś stanowiły zagrożenie dla środowiska. Usuwanie tych zagrożeń jest obowiązkiem aktualnego właściciela, a więc także ewentualnego nabywcy takiego przedsiębiorstwa. Kupując więc przedsiębiorstwo trzeba być ostrożnym! Wartość odpadów w czasie może się zmienić wobec wahań ich podaży. Po wprowadzeniu w krajach zachodniej Europy odsiarczania spalin z elektrowni, znalazły się na rynku ilości gipsu, które bez kłopotu mógł wchłonąć przemysł budowlany, bowiem ten 70 gips jako odpad wyceniono taniej niż gips naturalny. W miarę wzrostu liczby urządzeń odsiarczających spaliny mlekiem wapiennym, stopniowo zrównywał się popyt z podażą i cena odpadowego gipsu spadła do zera. Dalszy rozwój odsiarczalni tego typu spowodował, że niektórzy odbiorcy zażądali opłat za odbierany gips. Skutkiem tego jest rozwój nowych sposobów zagospodarowania gipsu oraz poszukiwania metod odsiarczania spalin innymi metodami. Możliwości wykorzystania odpadu jako surowca wtórnego zależą np. od koncentracji pożądanego składnika. Ponieważ odpad ma zastąpić naturalny surowiec (np. rudę) zawartość pożądanego składnika w odpadzie musi być podobna jak w surowcu naturalnym. Obecnie opłacalne jest stosowanie rud żelaza zawierających około 60 % żelaza, a rud miedzi około 1-2 % miedzi. Jeżeli będziemy dysponowali odpadem (np. pył z odpylania spalin) zawierającym tylko 30 % Fe to pomimo niskiej jego ceny lub nawet ceny zerowej, nie opłaca się z niego wytapiać żelazo. Konieczne jest więc poszukiwanie ekonomicznego sposobu wzbogacania tego odpadu w żelazo. Dobrze prosperujący zakład przekształcający odpad w tworzywo wtórne, często daje znaczne zyski. Może to dotyczyć wspomnianego przerobu żużla wielkopiecowego. Jak w każdym przedsiębiorstwie dąży się do dalszego wzrostu zysku. Można go osiągnąć płacąc mniej hucie za żużel lub uzyskując więcej od odbiorcy. W tym celu trzeba „zarzucić” hucie, że dostarczany żużel nie jest taki jaki „powinien być”. W jednej z zagranicznych hut odbiorca żużla granulowanego zażądał by żużel zawierał więcej Al2O3 twierdząc, że wzrost tej zawartości zostanie zrekompensowany w hucie przez poprawę pracy wielkich pieców. Sprawę musiał rozstrzygnąć instytut, który określił ile musiałby zapłacić odbiorca za tę operację – odbiorca zrezygnował z żądania. W innej hucie nastąpiła zmiana składu żużla granulowanego, co spowodowało wstrzymanie odbioru tego żużla, prawdopodobnie w celu wymuszenia bonifikaty. Pomimo tej zmiany skład żużla dalej mieścił się w obowiązującej normie państwowej jak i w warunkach kontraktu. Zajście to zwraca uwagę na konieczność starannego redagowania warunków przekazywania odpadu odbiorcy. Warunki te powinny uwzględniać to, że odpad może się trochę zmieniać wobec konieczności utrzymania jakości wyrobu podstawowego, z drugiej jednak strony pracownicy odpowiadający za produkcję (a więc nie tylko kierownicy, ale także robotnicy) powinni wiedzieć, że odpad jest surowcem wtórnym i nie wolno im dowolnie go psuć (np. wsypywać śmieci do żużla). 71 W Unii Europejskiej obowiązują dyrektywy. Dyrektywa ramowa stwierdza, że gospodarka odpadami oznacza zbieranie, transportowanie, odzysk i usuwanie odpadów oraz nadzór nad poszczególnymi odpadami, a także monitoring składowisk odpadów po zakończeniu ich eksploatacji. W bardziej szczegółowym ujęciu gospodarowanie odpadami w Unii Europejskiej obejmuje: • zapobieganie ich powstawaniu przez stosowanie właściwych technologii i produktów, • recykling tj. powtórne wykorzystanie odpadów jako surowców wtórnych oraz źródeł energii, • ostateczne optymalne usuwanie, • zabezpieczenie przed zagrożeniem w transporcie, • działania naprawcze w środowisku. Istotną zasadą jest ponoszenie kosztów utylizacji odpadów głównie przez ich wytwórcę. Producent odpadu potrafi w niektórych przypadkach poprawić jakość odpadów. Warto sięgnąć do sposobów znanych w górnictwie pod ogólną nazwą „przeróbka mechaniczna kopalin”. Surowce kopalne między innymi rudy, często zawierają zbyt małe ilości pożądanego składnika, umożliwiające opłacalne ich zużywanie. Przeróbka takich „biednych” rud sposobami mechanicznymi pozwala na, przeważnie tanie, wydobycie z nich pożądanego składnika na przykład tlenków żelaza. Po takiej przeróbce otrzymujemy część rudy bogatą w żelazo (koncentrat) i część w której zawartość żelaza jest bardzo mała (odpad przeróbki). Metodami przeróbki mechanicznej stosunkowo tanio można oddzielić węgiel od zmieszanych z nim kamieni, wydzielić złoto z piasku złotonośnego, oczyścić ziarna zbóż od łusek roślinnych itd. Przeróbka mechaniczna była dawniej praktyczną umiejętnością, sztuką, a obecnie została wsparta badaniami naukowymi – jest przedmiotem specjalizacji górników i ekologów (w zagospodarowaniu odpadów) [28]. Główne sposoby przeróbki mechanicznej (rys. 20 A): Zanim przystąpimy do wspomnianego już oddzielania różnych składników, przerabiany materiał trzeba przygotować: rozdrobnić a uzyskane kawałki posortować (sklasyfikować ziarnowo). 72 Duże bryły skalne uzyskane w kamieniołomie rozdrabnia się na mniejsze. Przez sortowanie uzyskanych kawałków otrzymujemy sortymenty kawałków o różnej wielkości, potrzebnych do różnych celów na przykład w budowie dróg czy innych budowli. A B C Rys.20. Przeróbka mechaniczna. Rozdrabnianie może polegać na rozsadzaniu dużych brył materiałami wybuchowymi, albo na ręcznym rozdrabnianiu młotkami, kruszeniu w maszynachkruszarkach rozgniatających duże bryły na mniejsze lub działających uderzeniami (kruszarki młotkowe itp.). Nieco inne są metody rozdrabniania małych kawałków na jeszcze mniejsze (proszki). Ten stopień rozdrabniania nazywa się mieleniem (np. mielenie kawy w młynku do kawy, mielenie ziarn zboża na mąkę w młynie). 73 Klasyfikacja ziarnowa polega najczęściej na sianiu na sitach. Na sicie pozostają ziarna większe od oczek sita – jest to tzw. odsiew, a przez sito spadają ziarna mniejsze czyli tzw. przesiew. Klasyfikować ziarna można także w strumieniu wody lub powietrza. Im większa jest prędkość strumienia tym większe unosi on ziarna (kawałki). Podczas wytapiania żelaza w hucie powstaje oprócz metalu (ciekły) żużel. W żużlu pozostają resztki metalu w postaci rozproszonych kropel. Krople te pozostają w żużlu także po jego zastygnięciu. Ze względu na wartość tego metalu powinniśmy te krople wydobyć. Jeżeli rozdrobnimy zestalony żużel, to podczas rozdrabniania wykruszą się te (również zestalone) krople metalu. Rozdrobniony materiał będzie więc składał się z oddzielnych kawałków (ziaren) metalu i oddzielnych – żużla. Mając taką mieszaninę musimy znaleźć sposób wydobycia oddzielnie ziaren metalu i pozostawienia ziaren żużla. Podobne postępowanie jest konieczne w przypadku innych niejednorodnych materiałów (minerałów, węgla, odpadów itd.) w których cenny dla nas składnik występuje w postaci „zrośniętych” skupisk (ziaren). Jednym ze sposobów rozdzielania ziarn jest wykorzystanie prawa Archimedesa. Jeżeli cenne ziarna mają inny ciężar właściwy niż pozostałe ziarna, to rozdzielenie następuje w wodzie lub innej cieczy. W ten sposób można oddzielić piasek od trocin drewnianych – po wsypaniu tej mieszaniny do wody, piasek opadnie na dno naczynia a trociny pozostaną na powierzchni. Podobnie postępuje się jeżeli chcemy oddzielić (lekki) węgiel od (ciężkich) kamieni – rys.20 B. Zastosowana metoda oddzielania czyli „wzbogacania” zależy od własności rozdzielanych materiałów a właściwiej od różnic ich własności. Mogą to być opisane różnice ciężaru właściwego, albo różnice własności magnetycznych, różnice zwilżalności ziarn (flotacja). Jak już wspomniano do oddzielenia ziaren żelaza od żużla wykorzystuje się różnicę własności magnetycznych: żelazo jest przyciągane przez magnes a żużel nie – rys.20 C. Jednym z najstarszych sposobów oddzielania „wartościowych” składników śmieci, dzisiaj zwanych odpadami komunalnymi, od mniej wartościowych jest ręczne wybieranie. Sposób ten stosuje się i dzisiaj na miejskich składowiskach (wysypiskach). „Śmieciarze” wyszukują i gromadzą kawałki różnych metali, butelki szklane, papier. Te wyselekcjonowane odpadki stanowią surowce wtórne, z których wytapia się „nowe” metale, szkło, produkuje papier. Przeróbka mechaniczna jest dzisiaj zorganizowaną, często masową formą uszlachetniania tworzyw naturalnych a także odpadów. 74 8.4. Bezpieczeństwo i higiena pracy [29, 30] „Bezpieczeństwo i higiena pracy” w przedsiębiorstwie produkcyjnym jest zbiorem działań podejmowanych przez kierownictwo przedsiębiorstwa, których celem jest redukcja ryzyka utraty życia lub zdrowia pracowników. Działania te obejmują: • ocenę stanu warunków pracy, • poprawienie tych warunków, • kontrolowanie realizacji tych działań. Stanowi to jeden z elementów systemu zarządzania przedsiębiorstwem. Dziedzina bezpieczeństwa i higieny pracy jest częścią prawa pracy. Sprawy te w ostatnich latach wiążą się w Polsce z ustaleniami Europejskiego Prawa Pracy wynikającymi z Traktatu Rzymskiego z 1957r. Prawo to obejmuje także umowy zawierane między Unią Europejską a jej państwami członkowskimi i zawiera normy prawne odnoszące się do świadczenia pracy na podstawie stosunku pracy lub umowy o pracę. W celu zapewnienia skutecznego wykonywania działalności w zakresie bhp postanowiono (ratyfikacja przez Polskę w 1997r.): • wydawać przepisy dotyczące bhp, • zapewniać środki kontroli stosowania tych przepisów, • konsultować się, gdy zachodzi potrzeba, z organizacjami pracodawców i pracowników w sprawach środków zmierzających do poprawy bezpieczeństwa i higieny pracy. Problem bhp jest od wielu lat kodyfikowany – przepisy prawne są bardzo obszerne i ich cytowanie w ramach krótkiego wykładu jest niemożliwe; warto jednak wiedzieć czego w ogólnym zarysie dotyczą, bowiem nakładają wiele obowiązków szczególnie na pracodawcę. Respektowanie tych obowiązków jest poparte różnymi sankcjami. Pracodawca jest zobowiązany do zapewnienia pracownikom bezpiecznych i higienicznych warunków pracy a także do szkolenia pracowników w bezpiecznych sposobach pracy na zajmowanym stanowisku zgodnie z ich wiedzą i uzdolnieniami. Szkolenie to dzieli się na: • szkolenie wstępne-ogólne, zwane instruktażem ogólnym (zapoznanie pracowników z podstawowymi przepisami bhp w kodeksie pracy), 75 • szkolenie wstępne na stanowisku pracy (dotyczy nie tylko robotników ale także uczniów i studentów odbywających praktykę zawodową), • szkolenie wstępne podstawowe zarówno kierowników jak i wykonawców; dotyczy czynników zagrażających zdrowiu (np. czynniki chemiczne), zagrożeń wypadkowych (pracodawca może zwolnić z tego szkolenia osoby nie zagrożone np. pracowników biurowych), • szkolenie okresowe – dla aktualizacji i ugruntowania wiadomości i umiejętności. Pracodawca ma prawo karać pracowników nie stosujących się do ustaleń bezpiecznej pracy (upomnienia, nagany, kary pieniężne). Nadzór nad warunkami pracy sprawują organy: • państwowe: Państwowa Inspekcja Pracy, Inspekcja Sanitarna, Państwowa Inspekcja Ochrony Środowiska, Urząd Dozoru Technicznego, Urzędy Górnicze, Państwowy Dozór Bezpieczeństwa Jądrowego i Ochrony Radiologicznej, Prokuratura, Rada Ochrony Pracy, państwowe i samorządowe organy sprawujące nadzór nad przedsiębiorstwami, służba medycyny pracy, • związkowe: Społeczna Inspekcja Pracy, zakładowe organizacje związkowe, komisje ochrony pracy. Ponadto pracodawca może powołać: służbę bezpieczeństwa i ochrony pracy, komisję bezpieczeństwa i higieny pracy a w niej przedstawicieli wybranych przez załogę. Organy te mogą nakazać: likwidację uchybień (w określonym terminie), wstrzymanie pracy przez określonych pracowników (np. konkretne zagrożenie zdrowia lub brak kwalifikacji), ewentualne przeniesienie ich na inne stanowiska, całkowite wstrzymanie pracy. Organy te mogą także karać winnych za zaniedbania dotyczące aktualnych ustaleń ale także za brak inicjatywy pozwalającej na zmniejszenie ryzyka zagrożeń. Prawo przewiduje sankcje zarówno dla pracodawców jak i pracowników – odpowiednio do ustalonych odpowiedzialności (także odpowiedzialność karna, materialna, cywilna). Akty dotyczące bhp zawierają m.in. szczegółowe zalecenia i nakazy dotyczące warunków zatrudnienia pracowników np. kobiet w ciąży, pracowników młodocianych (między 15 a 18 rokiem życia). Oddzielna grupa aktów dotyczy szkodliwości pracy na 76 określonych stanowiskach pracy – sposobów analizy tej szkodliwości i zabezpieczenia pracowników oraz następstw tych szkodliwości: choroby zawodowe ich definicje, profilaktyka, skutki prawne. Akty prawne określają także wymagania dotyczące budynków i pomieszczeń pracy oraz urządzeń sanitarnych. Poszczególne przedsiębiorstwa produkcyjne opracowują swój System Zarządzania Bezpieczeństwem Pracy zgodnie z wymaganiami normy PN-N-18001. Systemy te są certyfikowane przez Centralny Instytut Ochrony Pracy. Przytoczone przepisy prawne dotyczące bhp trzeba dostosować do bieżącej działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego. Pożądane jest także przekonanie załogi i udowodnienie jej, że kierownictwo dba nie tylko o ekonomiczne skutki działania przedsiębiorstwem ale angażuje siebie i załogę w tworzenie i stosowanie warunków pracy umożliwiających „zero wypadków przy pracy, zero chorób zawodowych”. Z drugiej strony konieczne jest przyzwyczajenie pracowników do prawidłowego działania, co gwarantuje ich bezpieczeństwo. Sprawy bhp bywają czasem nadmiernie sformalizowane, co może powodować nieprzewidziane skutki – trzeba więc działać z umiarem i wszechstronnym przewidywaniem skutków. Niech ilustracją tego będą dwa przykłady z praktyki: W latach siedemdziesiątych minionego stulecia w czasie pobytu w koksowni w Heluan w Egipcie obserwowałem robotnika, który wybierał na zrzutni baterii koksowniczej duże kawałki koksu dla odlewni i wrzucał je do taczki. Taczkę tę następnie przewoził na składowisko odlewni. Na drodze tego przewozu znajdował się betonowy rów o szerokości około 4 m i głębokości około 7 metrów. Na dnie rowu działał transporter taśmowy. Przez rów przerzucano grubą deskę drewnianą o szerokości nieco ponad 0,5 m. Robotnik jadąc taczką po tej desce nie miał żadnych zabezpieczeń bocznych. Zapytałem kierownika koksowni, czy taki transport dopuszczają miejscowe przepisy bhp? Kierownik odpowiedział, że w ten sposób przewozi się gruby koks od 8 lat i dotychczas nie było wypadku; dodał: ci robotnicy wiedzą, że muszą uważać, bo w razie upadku albo się zabiją albo zostaną kalekami. Tak czy owak ich rodziny będą przymierały głodem! Inny przypadek zdarzył się nieco wcześniej w wydziale wielkopiecowym Huty Kościuszko w Chorzowie. Koło podestu zakończonego poręczą (balustradą) o wysokości około 1,2 m znajdował się prawie pionowy tor po którym jeździł wagonik („skip”) wywożący z piwnicy („jamy skipowej” wielkiego pieca) drobny koksik do zbiornika znajdującego się kilka metrów nad podestem. Inspektor bhp uważał, że balustrada na podeście jest zbyt niska i gdyby ktoś przechylił się nad balustradą mógłby go uderzyć przejeżdżający wagonik. Nakazał więc podwyższyć balustradę do wysokości około 2 m. 77 Poszkodowany robotnik, chcąc stwierdzić gdzie znajduje się wagonik, wspiął się po balustradzie, wychylił głowę poza nią i w tej chwili głowa została zgilotynowana przez wagonik przejeżdżający w dół. Zastosowanie podwyższonej balustrady sprawiło wrażenie pełnego bezpieczeństwa – nie przewidziano, że nie myślący pracownik będzie wspinał się po niej! Podwyższenie balustrady „załatwiło” sprawę tylko formalnie, co znalazło uznanie sędziego rozpatrującego wypadek. Skuteczniejsze byłoby przesunięcie balustrady z końca podestu o 0,5 m przed jego końcem, nawet pozostawiając jej wysokość 1,2 m. Praktykę BHP cechuje nie tylko w Polsce często pewna przesada myślenia wynikająca z przestrachu przed odpowiedzialnością. Jako przykład może służyć artykuł felietonisty angielskiego miesięcznika samochodowego The Gear – Jamesa May`a [31]. Po przytoczeniu w swym felietonie przykładów różnych dziwnych żądań urzędników udzielających zgody na organizację imprez w miastach brytyjskich np.: • zgoda na start balonu z placu miejskiego, w której żądają odpowiedniego rozmieszczenia widzów i ich liczbę, • zgoda na zbiorową wycieczkę rowerową, w której określają kiedy uczestnicy będą pili wodę i jakie powinny być cechy obuwia aby było wygodne. kończy felieton z angielskim sarkazmem: „Wszyscy poznajemy, że to obłęd! To po co to ciągniemy? Większość ludzi daje się wodzić za nos paru prawnikom i urzędnikom ubezpieczeniowym, którzy w istocie rządzą naszą pracą zawodową i czasem wolnym. W ten sposób marnują nam życie.” Tekst felietonu zawiera dużo prawdy i stanowi ostrzeżenie dla wszystkich działających w obszarze BHP, a więc również w przedsiębiorstwach produkcyjnych. 78 Literatura. 1. Greiner L.E.: Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, 1972, nr 4, s. 37-46. 2. Durlik I.: Inżynieria zarządzania. Strategie organizacji produkcji. Nowe koncepcje zarządzania. Cz.I. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2004. 3. Wierzbiński J.: Zarządzanie procesami. Ekonomia i organizacja przedsiębiorstw, 2000, nr 11, s.3. 4. Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem – tom I: pojęcia, funkcje, zasady, zasoby. Praca zbiorowa. Wyd. Akademia Ekonomiczna, Katowice 1999. 5. Carmichel M.: Stres nie jest taki zły. Newsweek Polska, 2009, nr 10, s.13 6. Mühlemenn A.P., Oakland J.S., Locker K.G.: Zarządzanie produkcją i usługi. Wyd. PWN, Warszawa 2001. 7. Praca zbiorowa – red. M.Brzeziński: Organizacja i sterowanie produkcją. Projektowanie systemów produkcji. Wydawnictwo PLACET, Warszawa 2002. 8. Nowosielski S.: Zarządzanie produkcją. Ujęcie controllingowe. Wyd. Akademia Ekonomiczna – Wrocław 2001. 9. Massaki I.: Gemba Kaizen, Wydawnictwo MT Biznes, Warszawa 2006 r. 10. Perechuda K.: Metody zarządzania przedsiębiorstwem., Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, 1998. 11. Brilman J.: Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania., PWE Warszawa 2002. 12. Szelągowski M.: Dynamiczne zarządzanie procesami., Biuro informatyki – Budimex S.A. 13. Kuczurba J.: http://www.exporter.pl – Unia Europejska, normalizacja, znak CE. 14. Polska Norma PN-EN ISO 9001:2000 – Polski Komitet Normalizacyjny 2001. 15. Pogórecki K.: Atlas uszkodzeń elementów urządzeń hutniczych. Instytut Metalurgii Żelaza, Gliwice 1975. 16. Wapler H.K. – Stahl und Eisen 1992, nr 9, s.65, por. także Sabela W. Rozwój utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1992, nr 12, s.403. 17. Geiling R., Grieser F., Schlich M.: Der Beitrag der Instandhaltung zum Umweltschutz. Stahl und Eisen 1994, nr 9, s.57. 18. Wapler H.K.: Stahl und Eisen 1993, nr 7, s.65, por. także Sabela W. Tendencje rozwojowe utrzymania ruchu. Hutnik W.H. 1993, nr 12, s.405. 79 19. Hartl J.: Stahl und Eisen, 2005, nr 5, s.23. 20. Kotler P.: Analiza, wdrożenie i kontrola. Wyd. Gebethner i Ska, Warszawa 1994. 21. Seiler R.E.: Badania naukowe i prace rozwojowe – metody zarządzania i ocena efektywności. Wyd. WNT, Warszawa 1966. 22. Sabela W., Walica H., Walica D.: Prowadzenie działalności gospodarczej w zakresie ochrony środowiska i zagospodarowania odpadami. Zeszyty Naukowe, Wyższa Szkoła Biznesu, Dąbrowa Górnicza 2001, nr 1, s.101. 23. Konstanciak A., Sabela W.: Odpady w hutnictwie żelaza i ich wykorzystanie. Hutnik W.H. 1999, nr 12, s.572. 24. Brundtland G.: Our Common Future. Report of the World Commission on Environment and Development. Oxford University Press, Oxford 1987. 25. Niesler M.: Najlepsze dostępne techniki (BAT). Hutnik W.H. 2002, nr 11, s.430. 26. Niesler M.: Pozwolenia zintegrowane i programy dostosowawcze. Hutnik W.H. 2002, nr 12, s.499. 27. Teluk T.: Nowy Przemysł, 2005, nr 12, s.18. 28. Poradnik górnika, tom 5, Wydawnictwo Śląsk, Katowice, 1976. 29. Pawłowska Z., Pietrzak L., Studeński R., Wroński L.: Zarządzanie bezpieczeństwem pracy i ryzykiem. Wyd. Centralny Instytut Ochrony Pracy, Warszawa 1998. 30. Olesiński J.: BHP – Praktyczny przewodnik menedżera. Wyd. Centrum Informacji Menedżera, Warszawa 1999. 31. May J.: Aby świat znowu był piękny. Top Gear – Edycja Polska, 2010, nr1, s. 26 80
