Dr inż. Alberto Lozano Dr Sylwia Sysko

Dr inż. Alberto Lozano
Dr Sylwia Sysko-Romańczuk 1
Grupa tematyczna: Konkurencyjność lub kooperacja – wyzwanie przyszłości
Słowa kluczowe: współpraca, transfer wiedzy, benchmarking, przedsiębiorczość, polityka
regionalna
INTEGRACJA –WSPÓLNA BUDOWA PRZEDSIĘBIORCZYCH REGIONÓW I
MIAST. WYZWANIE DLA KONKURENCYJNOŚCI.
Abstrakt
Trwały wzrost gospodarczy jest możliwy dzięki zdolności do tworzenia bogactwa ekonomicznego, czyli
rozwoju przedsiębiorczości. Proces ten rozpoczyna się w indywidualnym podmiocie gospodarczym,
co
przejawia się w osiąganiu wysokiego poziomu efektywności i jej stałym podwyższaniu w czasie. Dzięki wzrostowi
efektywności działalności podmiotów swoją efektywność zwiększać będą sektory, miasta, regiony, a w
konsekwencji i kraj. Świadomość wzajemnych relacji efektywności działań umożliwia uzyskanie korzyści efektu
synergicznego w postaci ogólnej efektywności gospodarczej i wzrostu konkurencyjności.
Wiedza i umiejętność jej innowacyjnego wykorzystania jest kluczowym źródłem przewagi
konkurencyjnej na współczesnym rynku. Ścisła współpraca środowisku naukowym oraz pomiędzy tym
środowiskiem a reprezentantami biznesu, opierająca się na efektywnym transferze wiedzy i doświadczeń może
przyczynić się do uaktywnienia, drzemiącego jeszcze w wielu miastach i regionach, potencjału
przedsiębiorczości.
Od listopada ubiegłego roku Zespół Badawczy, złożony z pracowników i studentów Uniwersytetu
Szczecińskiego, realizuje przedsięwzięcie pod nazwą „Ogólna diagnoza szczecińskich przedsiębiorstw”. Celami
projektu są ocena sprawności procesów zarządzania w szczecińskich podmiotach gospodarczych, opracowanie
wniosków dla racjonalizacji tych procesów oraz znalezienie skutecznych instrumentów polityki regionalnej
stymulujących konkurencyjność Regionu dzięki efektywnej współpracy pomiędzy Uniwersytetem a lokalnym
biznesem.
Opierając się na dotychczasowych osiągnięciach projektu w czerwcu br. Zespół Badawczy podjął decyzję o
zaproszeniu do współpracy inne ośrodki akademickie w kraju. Ideą wspólnego przedsięwzięcia jest
przeprowadzenie międzyregionalnych badań w poszukiwaniu źródeł trwałego rozwoju przedsiębiorczości w
regionach i miastach dzięki wykorzystaniu metody benchmarkingu, która umożliwi dokonanie analizy
porównawczej wyników badań przeprowadzonych na grupach przedsiębiorstw reprezentatywnych poszczególne
regiony i miasta.
1
Autorzy są pracownikami Katedry Organizacji i Zarządzania, Wydziału Nauk Ekonomicznych i Zarządzania
Uniwersytetu Szczecińskiego ul. Mickiewicza 64, 71-101 Szczecin; tel. 91 48760-31 wew. 455; e-mail:
[email protected]; [email protected]
1
Wyzwanie dla konkurencyjności - intensyfikacja prac badawczo-wdrożeniowych
Wiedza i umiejętność jej innowacyjnego wykorzystania jest kluczowym źródłem
przewagi konkurencyjnej na współczesnym rynku. W naukach ekonomicznych, w
odróżnieniu od nauk przyrodniczych, jest ona zazwyczaj kreowana ex post niż ex ante.
Budowane modele badawcze, twierdzenia, dyrektywy itp., dopasowane w danym momencie
do rzeczywistości, szybko uzupełniają bazę wiedzy o przeszłości. Przyszłość, z kolei, nie jest
prostym przedłużeniem przeszłości, a doświadczenie nie stanowi dziś kluczowego czynnika
sukcesu.
W dobie wzrostu znaczenia wiedzy w zarządzaniu, paradoksalnie, coraz bardziej
pogłębia się obszar niewiedzy pomiędzy teorią a praktyką zarządzania skutkujący
narastającym brakiem wzajemnego zaufania przedstawicieli obu stron. Ścisła współpraca
środowiska naukowego i środowiska biznesowego, opierająca się na efektywnym transferze
wiedzy i doświadczeń może zahamować tę tendencję i przyczynić się do uaktywnienia,
drzemiącego jeszcze w wielu miastach i regionach, potencjału przedsiębiorczości.
Inicjatorem i organizatorem tej współpracy powinien być ośrodek akademicki,
ponieważ jest instytucją, której cele są sformułowane w kontekście szeroko pojmowanego
rozwoju społeczno-gospodarczego danego regionu i kraju. W związku z tym realizowane w
nim prace badawcze nie powinny służyć jedynie zaspokojeniu potrzeby ciekawości badaczy,
lecz także identyfikacji, szukaniu i wdrażaniu rozwiązań bieżących problemów
przedsiębiorców.
Ośrodki akademickie posiadają bazę najnowszej wiedzy i dzięki zatrudnionej w nim
wysoko wykwalifikowanej kadrze, o różnych specjalnościach, są zdolne do jej efektywnego
przepływu z nauki do praktyki gospodarczej. W tym zakresie konieczne jest stałe
wzbogacanie wiedzy pracowników – nie tylko teoretycznej, wąsko pojmowanej specjalizacji,
ale w szczególności praktycznej, dzięki intensywnemu rozwojowi prac badawczowdrożeniowych. Wzajemne przenikanie się nauki i praktyki gospodarczej uaktywnia pętlę
generowania i transferu wiedzy, ciągłego uczenia się i doskonalenia (tworzenia nowej
jakości).
Rozwój działalności badawczo-wdrożeniowej może przynieść korzyści zarówno dla
środowiska nauki, jak i biznesu w zakresie:
1. nawiązania trwałej współpracy zapewniającej uczelniom ciągłość prac badawczych,
a podmiotom gospodarczym pozyskiwanie najnowszej wiedzy,
2
2. możliwości efektywnego wykorzystania potencjału pracowników i studentów – np.
prace doktorskie i habilitacyjne, dyplomowe oraz magisterskie jako projekty
rozwiązań konkretnych problemów makro i mikroekonomicznych,
3. podniesienie jakości procesu kształcenia, a w związku z tym także profilu
kwalifikacyjnego obecnej i przyszłej kadry kierowniczej,
4. możliwość opracowania skutecznego systemu identyfikacji trendów na rynku pracy w
celu tworzenia nowych, atrakcyjnych i pożądanych kierunków kształcenia,
5. wszechstronny rozwój kadry naukowej oraz wzrost skuteczności jej działań dzięki
tworzeniu zespołów interdyscyplinarnych (problemy praktyki gospodarczej są dziś na
tyle złożone, że wymagają współpracy specjalistów z wielu dziedzin).
Takie podejście do badań naukowych w rzeczywistości przyczyniać się będzie do
uaktywnienia potencjału przedsiębiorczości tkwiącego w miastach i regionach i stymulować
ich konkurencyjność.
Wyzwanie dla konkurencyjności - przedsiębiorczość jako kategoria badawcza i obiekt
badań
W dobie rozwoju procesów globalizacji, regionalizacji, odchodzenia od klasycznego
ujmowania roli polityki przemysłowej na rzecz polityki regionalnej oraz zbudowania
naukowych i empirycznych podstaw teorii gron (M.E. Porter, M. Abrams, A. Advanti, R.
Breault i inni) coraz większego znaczenia nabierają badania nad przedsiębiorczością
regionów i miast. Wśród polskich badaczy tą problematyką zajmują się, między innymi, A.
Kukliński, B. Wawrzyniak, B. Jałowiecki, G. Gorzelak, J. Targalski, K. Kuciński i inni. O
dużym zainteresowaniu problematyką regionalną świadczy mnogość zakładów, katedr i
instytutów powstających w ośrodkach akademickich (także poza nimi) i zajmujących się
rozwojem regionalnym. Prowadzone przez nie prace badawcze skupiają się przede wszystkim
na tych aspektach rozwoju przedsiębiorczości (zdolność do tworzenia, kumulacji i
pomnażania bogactwa ekonomicznego będącego przejawem rozwoju gospodarczego), które
stymulują odpowiednie uregulowania zakresie polityki regionalnej i polityki społecznogospodarczej kraju, np. polityka podatkowa, uregulowania w zakresie kodeksu pracy, itp.
Możliwości rozwoju przedsiębiorczości, a tym samym źródeł bogactwa ekonomicznego
kraju,
nie
szuka
się
dziś
jedynie
we
3
właściwie
kształtowanych
parametrach
makroekonomicznych (koszty siły roboczej, wysokość stóp procentowych, wartość krajowej
waluty itp.), ale także w uwarunkowaniach regionalnych (sprawne i efektywne wykorzystanie
lokalnie zróżnicowanych szans, predyspozycji rozwojowych oraz współpracy między
podmiotami) i mikroekonomicznych (różnice w sposobach zarządzania podmiotami).
Potencjał przedsiębiorczości tkwi w indywidualnym podmiocie gospodarczym. Jego
uaktywnienie warunkuje właściwy mechanizm kształtowania się wielkości przychodów i
wielkości kosztów (zob. rys.1).
Wariant
hamujący
OTOCZENIE
Wariant
stymulujący
FIRMA
Przychody
Koszty
Pętla hamowania
przedsiębiorczości
Zysk brutto
Pętla stymulacji
przedsiębiorczości
Podatki (wartościowo)
Zahamowanie rozwoju
infrastruktury
Zysk netto
Rozwój
infrastruktury
inwestycje dywidenda
konsumpcja
Ubożenie pozostałych
firm w łańcuchu
gospodarczym
Wzrost bogactwa
pozostałych firm
w łańcuchu gospodarczym
Rysunek 1. Mechanizm rozwoju i hamowania przedsiębiorczości
Źródło: Opracowanie własne.
Głównym przejawem efektywności działań są:
1. w skali mikro
a. część zysku podmiotu przeznaczana na inwestycje, czyli bezpośredni rozwój
własnej firmy i pośrednio innych podmiotów oraz
b. pozostała część zysku przeznaczana na dywidendę, czyli rozwój innych firm
dzięki zakupom ich produktów i usług, a pośrednio własnej firmy
2. w sali makro
4
a. kwota uzyskana z podatków i przeznaczana na rozwój infrastruktury
stymulującej przedsiębiorczość (np. promocja kraju na świecie, autostrady,
służba zdrowia, edukacja, system prawny, procedury tworzone przez władze
lokalne i krajowe, itp.).
Rzeczywisty strumień bogactwa stanowią zyski netto (podatki pełnią funkcję
instrumentu pobudzającego jego kreację) poszczególnych podmiotów gospodarczych. Z kolei
gdy ich brak to ubożenie jednej firmy w łańcuchu gospodarczym, na zasadzie domina, często
prowadzi do ubożenia kolejnych. Stąd, aby firma mogła się rozwijać w długim okresie, jej
dostawcy, kontrahenci, klienci i pozostali partnerzy, np. instytuty branżowe, również muszą
się rozwijać. Ponadto każda firma by rozwijać się potrzebuje, oprócz efektywnego otoczenia
konkurencyjnego, sprzyjającej przedsiębiorczości infrastruktury.
W przeciwnej sytuacji uaktywni się mechanizm pętli hamującej przedsiębiorczość, który
można opisać następująco: niskie przychody i wysokie koszty skutkują brakiem lub niskim
zyskiem brutto, a ten z kolei brakiem lub małą kwotą (wartościowo) uzyskiwaną z podatków.
Niskie przychody państwa uzyskiwane z podatków, wstrzymuje rozwój infrastruktury
wspierającej przedsiębiorczość w regionach i kraju (np. autostrady, służba zdrowia, edukacja,
system prawny, procedury tworzone przez władze lokalne i krajowe, promocja kraju na
świecie, itp.). Z kolei malejące zyski poszczególnych firm powodują ograniczenie ich
możliwości rozwojowych (brak środków na zakup nowej technologii, poszukiwanie nowych
kontrahentów, wydatki na badania i marketing, itp.), a w konsekwencji ubożenie kolejnych
firm w łańcuchu gospodarczym, na zasadzie domina, z powodu redukcji ilości transakcji i
dostarczania produktów/usług niższej jakości. Ponadto niskie wynagrodzenia pracowników
zmniejszają ich siłę nabywczą ograniczając wielkość popytu, co z kolei negatywnie odbija się
przychodach firm.
Warunkiem sine qua non rozwoju przedsiębiorczości podmiotów, regionów i kraju
jest efektywność działań na każdym z tych trzech współzależnych poziomów umożliwiająca
uzyskanie korzyści efektu synergicznego.
Wyzwanie (i zagrożenie) dla konkurencyjności - stan przedsiębiorczości regionów i
miast
Dające się, dość wyraźnie, odczuć pesymistyczne nastroje odzwierciedlają trudną
sytuację polskiej gospodarki w ostatnich latach. Po pierwsze, zgodnie z ogłoszonymi przez
5
GUS wielkościami podstawowych parametrów gospodarczych Polski w 2000 roku widać
wyraźnie, że wyniki naszej gospodarki nie mogą napawać optymizmem 2 . Po drugie
utrzymujący się od 4 lat niekorzystny związek pomiędzy podstawowymi parametrami
makroekonomicznymi - dynamiką PKB a stopą inflacji i wielkością deficytu na rachunku
obrotów bieżących, stawia pod znakiem zapytania dalszą konkurencyjność naszej gospodarki.
O potencjale danego kraju decyduje w dużej mierze rozwój przedsiębiorczości w
regionach, a zwłaszcza w ich kluczowych ośrodkach – miastach. Porównajmy zatem
charakterystyki finansowe przedsiębiorstw w wybranych miastach Polski (por. tabela 2).
Tabela 1
Charakterystyki finansowe przedsiębiorstw wybranych miast – porównanie
Przychody
przedsiębiorstw
ogółem
(w mln zł)
Wynik finansowy
przedsiębiorstw
ogółem brutto
(w mln zł)
Wskaźnik
rentowności
brutto
Wskaźnik
rentowności netto
Rok
Szczecin
Poznań
Gdańsk
Katowice
Kraków
Warszawa
1999
14 983
40 054
18 859
30 895
34 440
278601
2000
21 068
48 153
24 894
34 637
44 746
291 152
1999
-55,5
1 129
610,4
290,0
600,1
2 016,1
2000
2,8
1040,8
639,7
bd
330,3
10260,1
1999
-0,4 %
2,8%
3,0%
0,9%
1,7%
3,6%
2000
0,0%
2,2%
2,6%
- 1,7%
0,8%
3,7%
1999
-1,2 %
1,5%
1,6%
-0,4%
0,5%
1,6%
2000
- 0,5%
0,9%
1,4%
- 2,3%
0,0%
1,5%
Źródło: dane GUS.
Na polskiej mapie gospodarczej widać dziś duże dysproporcje w kumulacji bogactwa.
Szczecin z tej perspektywy nie jest miejscem, które przyciągałoby inwestorów. W 1999 r.
stan jego bogactwa, a właściwie deficyt mierzony wielkością wyniku finansowego brutto
szczecińskich podmiotów wyniósł –55 mln zł. Lepsze wyniki porównywanych miast nie
oznaczają wcale, ze są one w sytuacji, która nie zmusza do poprawy. Z obliczeń
2
Zakładany, w ustawie budżetowej, wzrost PKB na poziomie 5,2% uzyskał wartość 4,1%; zakładany 0,6%
wzrost zatrudnienia zaowocował spadkiem na poziomie -3,3%; zakładana stopa bezrobocia miała oscylować
wokół 11,5%, a została powiększona do poziomu 15,0%. Wreszcie prognozowany średnioroczny wzrost cen
towarów i usług konsumpcyjnych na poziomie 5,7% wyniósł w rzeczywistości 10,1%. Dane Ministerstwa
Gospodarki.
6
EUROSTAT-u dotyczących poziomu PKB na mieszkańca dla regionów NUTS II Unii
Europejskiej i krajów kandydujących w latach 1995-1997 wynika, że poziom rozwoju
najsilniejszego gospodarczo w Polsce województwa mazowieckiego (którego PKB na
mieszkańca wyniósł 49 proc. średniej UE) odpowiada w przybliżeniu poziomowi
najbiedniejszych zamorskich regionów krajów europejskich, takich jak: Azory (50 proc.),
Martynika (50 proc.). Regiony: Pragi, Bratysławy i Budapesztu były w latach 1995-1997
jedynymi obszarami krajów kandydujących, w których poziom PKB na mieszkańca
przekroczył poziom 75 proc 3 . Są zatem regiony mniej i bardziej zamożne (a tym samym
mniej i bardziej konkurencyjne), gdzie firmy mają gorsze lub lepsze warunki rozwoju.
Region Zachodniopomorski, podobnie jak kraj, zakorzenił się w pętli hamującej
rozwój przedsiębiorczości, na który złożyły się, miedzy innymi, takie niekorzystne zjawiska
jak brak zainteresowania ze strony kapitału krajowego i zagranicznego, bankructwa firm
(szczególnie w obszarze gospodarki morskiej) generujące coraz wyższe bezrobocie i spadek
popytu wewnętrznego, spadek wartości handlu przygranicznego na korzyść handlu
niemieckiego, inwestycjami w dziedzinach cechujących się tanimi miejscami pracy (handel i
naprawy), brak środków na rozwój działalności badawczo-rozwojowej, a w konsekwencji
brak podmiotów w dziedzinach napędzających rozwój gospodarki (np. spółki informatyczne,
telekomunikacyjne itp.).
W jaki sposób przyciągnąć inwestorów do miejsca, gdzie prawdopodobieństwo
wysokiej stopy zwrotu z zainwestowanych pieniędzy jest niewielkie? Dopóki inwestorzy nie
będą widzieli możliwości pomnażania swoich pieniędzy, dopóty będą unikać ponoszenia
nakładów inwestycyjnych w danym regionie czy kraju 4 .
Czy wizja miast przedsiębiorczych, w tym także i regionów, może stać się faktem?
Wyzwanie dla konkurencyjności - transfer wiedzy pomiędzy nauką a praktyką
gospodarczą
Od listopada ubiegłego roku Zespół Badawczy, złożony z pracowników i studentów
Uniwersytetu Szczecińskiego, realizuje przedsięwzięcie pod nazwą „Ogólna diagnoza
3
Przyjęty 28 grudnia 2000 roku przez rząd dokument pod nazwą Narodowa Strategia Rozwoju Regionalnego
2001-2006.
4
Według danych a 1999 rok liczba spółek z kapitałem zagranicznym inwestujących w tym roku w regionie
zachodniopomorskim była o około 20% mniejsza niż w innych województwach. Dodatkowo wydatki
inwestycyjne tych spółek były przeciętnie czterokrotnie niższe niż spółek inwestujących w innych częściach
naszego kraju. Działalność spółek z kapitałem zagranicznym w 1999 roku, Biuletyn GUS, Warszawa 2000.
7
szczecińskich przedsiębiorstw”. Celami projektu są ocena sprawności procesów zarządzania
w szczecińskich podmiotach gospodarczych, opracowanie wniosków dla racjonalizacji tych
procesów oraz znalezienie skutecznych instrumentów polityki regionalnej stymulujących
rozwój przedsiębiorczości w Regionie.
Pierwsze wyniki badań, obejmujące próbę pilotażową 265 przedsiębiorstw, pokazują
ogromny obszar niewiedzy przedsiębiorców o zarządzaniu i identyfikują kluczowe problemy
wymagające natychmiastowej poprawy.
1. Sprawozdawczość finansowa
Aż 80% przedsiębiorstw nie korzysta z ulg podatkowych, co uzasadnia, w głównej
mierze, ich ujemny wynik finansowy. Ponoszone straty nie motywują ich jednak do
wykonywania kompleksowych analiz ekonomicznych, bowiem koncentrują się jedynie
podstawowych analizach rentowności sprzedaży ogółem (67%), analizie kosztów ogółem
(73%) oraz analizie należności i zobowiązań (62%). Paleta rozwiązań z zakresu technik i
narzędzi rachunkowości zarządczej i controllingu jest bardzo szeroka, od rachunku kosztów
zmiennych, kosztów przyszłościowych (normatywnych, planowanych), docelowych, poprzez
rachunek kosztów jakości, budżetowanie kosztów w przekroju ośrodków odpowiedzialności,
analizy progu rentowności, aż po analizę wartości czy zbilansowaną kartę dokonań.
„W zarządzaniu są potrzebne różne koncepcje, metody i motywacje, wiedza
specjalistyczna, wyobraźnia, intuicja itp. Jednakże informacje są najważniejsze 5 ”, bowiem
współcześnie uważa się je za czwarty, obok ziemi, pracy i kapitału, czynnik produkcji
kształtujący wartość, koszty i dochody oraz za trzecią, obok energii i materii, fundamentalną
wielkość o decydującym wpływie na społeczeństwo 6 . Racjonalność decyzji podejmowanych
przez przedsiębiorców jest zdeterminowana rzetelnością i pełnością informacji uzyskiwanych
w toku prowadzonych analiz.
Większość nakładów inwestycyjnych ostatnich lat było przeznaczonych na zakup
sprzętu komputerowego (72% firm dokonuje zakupów składników majątku trwałego w
głównej mierze za gotówkę, co może świadczyć o braku wiedzy na temat alternatywnych
form nabycia, jak np. leasing i braku efektywniejszego gospodarowania posiadanymi
środkami finansowymi), jednakże system informatyczny w firmach respondentów
funkcjonuje najczęściej w oparciu o odizolowane stacje robocze (39%) oraz sieć lokalną
(43%), a tylko u 18% respondentów tworzy on zintegrowaną całość. Pomimo posiadania
5
6
J. Penc, Zarządzanie w praktyce, INFOR, Warszawa, 1998, s. 46.
Z. Cygan, Filozofia bezpieczeństwa współczesnych systemów, „Problemy” 1989, nr 11, s. 28.
8
dobrych narzędzi komputerowych, 75% ankietowanych przyznaje, że w ich firmach nie
korzysta się z programów wspomagających zarządzanie, a jedynie typowy pakiet do prac
biurowych (42%).
Zmiany w funkcjonalności wyposażenia informatycznego następują dzisiaj bardzo
szybko. Zmusza to użytkowników do jak najbardziej efektywnego ich wykorzystania w
danym
momencie.
Menedżerowie
nie
mogą
sobie
pozwolić
na
marnotrawienie
zainwestowanych środków nie wykorzystując ich możliwości wspomagania procesów
zarządzania dzięki aktualnym programom eksperckim.
2. Struktura organizacyjna
Prawidłowo zaprojektowana struktura organizacyjna powinna umożliwiać sprawne
zarządzanie organizacjami. W znacznej większości badanych podmiotów struktura organizacyjna
jest nadal traktowana jako narzędzie umożliwiające podział władzy (największy wpływ na decyzje
bieżące i strategiczne rezerwuje sobie, bez względu na wielkość czy profil działalności firmy,
prezes/dyrektor), a nie jako mechanizmem kontroli i koordynacji działań. Centralizacja większości
decyzji skutkuje bardzo często opóźnieniami w ich realizacji. Nierzadko sytuacja taka prowadzi do
utraty klientów (czyli obecnych i przyszłych strumieni finansowych) wynikającego ze
zniecierpliwienia w ich obsłudze przez pracowników nie posiadających odpowiednich uprawnień
decyzyjnych do rozwiązywania problemów pojawiających się w obrębie obowiązków
przypisanych do ich stanowiska pracy. Tylko 27% ankietowanych twierdzi, że dopuszcza
pracownika do partycypacji w całym procesie decyzyjnym.
Wymagając od pracowników ciągłego konsultowania podejmowanych przez nich decyzji
szef/prezes/dyrektor ma w ten sposób poczucie utrzymywania kontroli nad całą firmą. W
przypadku małych firm bezpośredni nadzór jest mechanizmem funkcjonującym efektywnie,
jednakże w średnich i dużych powoduje, że kadra naczelna koncentrując się na wielu bieżących
problemach traci kontrolę nie tylko nad teraźniejszością firmy, ale przede wszystkim nad jej
przyszłością. Ponadto tylko u 35% respondentów struktura organizacyjna umożliwia jednoznaczne
umiejscowienie informacji o poszczególnych działaniach i operacjach w firmie mających
znaczenie dla sprawności procesu procesów decyzyjnych. Zamiast struktur płaskich buduje się
struktury hierarchiczne, smukłe (75%), które wiążą się z koniecznością ponoszenia wysokich
kosztów ich funkcjonowania.
9
3. Marketing
W swoich działaniach marketingowych, w ciągu ostatnich 3 lat, firmy wydatkowały
środki przede wszystkim na poszerzanie oferty produktowej (74%), promocję i reklamę
(49%), opracowanie nowego logo (46%). Już tylko 38% wprowadziło monitoring kosztów, a
32% obniżyło koszty jednostkowe. Trudno w tym przypadku mówić o konkurencyjności nie
tylko cenowej, ale i jakościowej skoro jedynie 18% firm zainwestowało środki w badania i
rozwój, 9% zdobyło certyfikat systemu jakości serii ISO 9000, a 24% zawarło porozumienie z
dostawcami w zakresie jakości, parametrów technicznych dostarczanych materiałów,
surowców, komponentów oraz warunków dostaw.
Poszerzanie oferty produktowej w przypadku, gdy aż 60% firm nie widzi
konieczności dokonywania segmentacji rynku, wychodząc zatem z założenia, że to klient ma
się dostosować do produktu. Taka postawa świadczy o braku umiejętności kadr
kierowniczych patrzenia na te działania przez pryzmat możliwych do stracenia środków
finansowych. Tezę tę potwierdza również fakt, że w połowie ankietowanych firm nie
przeprowadza się procedury planowania i wprowadzania nowych produktów na rynek,
chociaż 77% respondentów uważa, że pełnią one istotną rolę w strategii firmy. Zaledwie 24%
firm planuje przebieg cyklu życia produktu, zatem trudno mówić o efektywnym
gospodarowaniu budżetem marketingowym. Ponadto głównym źródłem koncepcji nowych
produktów są przede wszystkim pomysły i zasoby własne firmy (62%), a tylko w przypadku
37% ankietowanych opinia nabywców o produkcie. Z kolei najczęstsze sposoby zbierania
informacji o otoczeniu marketingowym podmiotów to jedynie obserwacja rzeczywistości
gospodarczej (81%) i czytanie czasopism (71%). Trudno na podstawie tak zebranych danych
o rynku podejmować trafne decyzje. Tylko 35% respondentów przyznaje się do ciągłego
monitorowania zmian na rynku.
Nie dziwi zatem, że aż 40% respondentów przyznaje się do porażki przy próbie
wprowadzania nowego produktu.
4. Personel
Badani menadżerowie nie odbiegają od wizerunku polskiego kierownika lat 90-tych: są
indywidualistami; sami podejmują większość decyzji; doceniają zespoły, ale ich nie tworzą; nie
dopuszczają pracownika do partycypacji w całym procesie decyzyjnym; nie korzystają z usług
doradczych, bo sami wiedzą najlepiej jak rozwiązywać problemy. Ten paternalistyczny styl
zarządzania skutkuje takimi patologiami, jak przypadkowy dobór pracowników na określone
10
stanowiska pracy, bowiem aż 58% respondentów, zanim zdecyduje się na proces rekrutacji
nowych kandydatów do pracy, nie dokonuje analizy potrzeb stanowiskowych oraz nie określa
profili kwalifikacyjnych i osobowych kandydatów. Ponadto tylko 24% respondentów dokonuje
prognozowania personelu pod kątem przyszłego kierunku działania firmy.
Każda decyzja o zatrudnieniu nowego pracownika wiążą się z koniecznością ponoszenia
określonych nakładów finansowych przez pracodawcę związanych nie tylko z przeprowadzeniem
samego procesu rekrutacji, selekcji, ale także obejmujących wprowadzenie do pracy, szkolenie i
doskonalenie zawodowe. Błędy decyzyjne popełniane na każdym z tych etapów to z jednej strony
straty w kapitale ludzkim, ale z drugiej także w finansowym. Najczęściej stosowanymi sposobami
selekcji kandydatów na określone stanowiska są najprostsze techniki, takie jak analiza danych
osobowych (78%) i rozmowa kwalifikacyjna (89%). Do rzadkości należą testy wiedzy, testy
umiejętności, testy psychologiczne czy assessment center. Trafność doboru danego kandydata
powinna być potwierdzona kilkoma technikami.
Podmioty bardzo chętnie wysyłają swoich pracowników na specjalistyczne szkolenia
(75%). Zjawisko to można by było uznać za pozytywne, gdyby nie fakt, że tylko 49% firm określa
potrzeby szkoleniowe, ale już tylko 20% ocenia skuteczność tych szkoleń. Nakłady ponoszone na
szkolenia pracowników wynikają nie z przeanalizowanych wcześniej potrzeb szkoleniowych,
które determinuje strategia firmy, ale z ogólnego trendu wzmożonej edukacji w polskim biznesie
lat 90. Programy szkolenia i doskonalenia personelu powinny zawsze podlegać ocenie zgodnie z
wcześniej ustalonymi kryteriami. Mniej istotne jest czy szkolenie podobało się uczestnikom,
ważniejsze z kolei czy wyniki ich pracy poprawiły się na skutek szkolenia i czy zainwestowane
środki zwróciły się.
Kadra kierownicza popełnia błędy nie tylko w procesie pozyskiwania kandydatów do
pracy, ale także w procesie ich utrzymania w firmie. Tylko 35% badanych identyfikuje czynniki
motywujące pracowników do efektywnej pracy, a 23% wykorzystuje te informacje w budowaniu
systemów motywacyjnych, 13% na ich bazie projektuje systemy awansowania, a jedynie 8%
wdraża systemy planowania karier pracowniczych. Nie dziwi zatem fakt ogólnego spadku
motywacji pracowników do pracy skutkujący obniżeniem ich wydajności. Struktura
wynagrodzenia, w którym podstawą jest płaca zasadnicza, a tylko 12% zależy od osiągnięć
pracownika, nie motywuje do wychodzenia w sposób ilościowy i jakościowy poza powierzone
obowiązki. Im praca na danym stanowisku jest ważniejsza z punktu widzenia utrzymania
sprawności biznesowej firmy, tym większa część wynagrodzenia powinna zależeć od
efektywności indywidualnej.
11
5. Organizacja i zarządzanie
Menedżerowie, mimo, że ich firmy generują straty, to jednak nie potrzebują narzędzi
zarządzania, bowiem uważają, że to nowe zasoby finansowe rozwiążą ich problemy. Środki
finansowe traktują jako przyczynę, a nie skutek działań. W skali od 0 – nie ma braków do 5 –
bardzo dotkliwy brak danego zasobu średnie oceny braku określonych metod i technik
zarządzania przedstawiają się następująco: metody analizy, planowania i kontroli sprzedaży
(2,23), metody analizy, planowania i kontroli marketingu (2,30), metody analizy, planowania
i kontroli finansowej (2,04) oraz metody analizy, planowania i kontroli strategicznej (1,68).
Najczęściej podawanymi powodami, dla których firmy nie korzystają z planowania
strategicznego jest brak takiej potrzeby (41%), ograniczone możliwości finansowe (37%) oraz
przeładowanie działalnością bieżącą (35%). Przedsiębiorcy nie wiedzą, że właściwie
rozumiana strategia (zbiór kryteriów ważnych dla przyszłego rozwoju firmy, którymi
menedżerowie, jak drogowskazami, posługują się podejmując teraźniejsze decyzje) pozwala
uniknąć nawarstwiania się problemów bieżących. Jeśli tych kryteriów nie ma, łatwo o
niezauważenie nowych konkurentów, rozproszenie kierunków działania, nieuzasadnione
inwestycje, marnotrawstwo zasobów czy utratę kluczowych klientów.
U 60% szczecińskich respondentów strategia jest najczęściej definiowana w
kategoriach długofalowej perspektywy funkcjonowania i rozwoju firmy lub jako plany
finasowo-ekonomiczne na najbliższe 3-5 lat (43%). Ponadto w ciągu ostatnich 2-3 lat
charakter strategii nie uległ zmianie w ponad połowie ankietowanych firm (53%). Stąd
głównym celem w najbliższych 5 latach dla respondentów jest umocnienie dotychczasowej
pozycji rynkowej. Wyrażają jednak oni obawy co do konkurencji ze strony firm
zagranicznych (51%) oraz ograniczonych możliwości inwestycyjnych firm (44%).
Swoje obawy przedsiębiorcy lokują przede wszystkim w otoczeniu firm, konkurencja i
brak kapitału, a nie w ich wnętrzu – braku ciągłego ulepszania procesów zarządzania. Jedną z
najczęściej wykorzystywanych metod jest controlling. Aż 69% respondentów uważa, że spotkania
w firmie pozwalają na zebranie opinii, uzyskaniu informacji zwrotnej, ale tylko 38% starannie je
planuje. Natomiast 23% przyznaje się do rozsyłania informacji przygotowujących, a jedynie 16%
do kontrolowania czasu zebrań. Z kolei podpatrywanie konkurencji odbywa się zazwyczaj dzięki
benchmarkingowi produktów (powierzchownego naśladowanie rywali rynkowych), który
wykorzystuje 75% stosujących tą metodę; znacznie rzadziej (8%) wykorzystywany jest
benchmarking strategiczny i procesów produkcyjnych. Większość respondentów korzysta z
outsourcingu w celu możliwości uzyskania redukcji i kontroli kosztów działalności (53%).
12
Zdecydowanie rzadziej korzysta się z metod TQM, choć dla 80% respondentów istotne jest ciągłe
doskonalenie wyrobów i usług.
Blisko połowa respondentów przyznaje się do niepowodzeń w procesie wprowadzania
wyżej wymienionych metod, których przyczyn należy upatrywać w niewłaściwym
przygotowaniu kadry kierowniczej (36%) do proponowanych zmian oraz błędnym
rozpoznaniu sytuacji problemowej (32%).
Celem Zespołu Badawczego Uniwersytetu Szczecińskiego z jednej strony było
zidentyfikowanie przyczyn słabej kondycji finansowo-ekonomicznej podmiotów, a z drugiej
przygotowanie narzędzi do skutecznego rozwiązywania zaistniałych problemów. W związku
z tym podjęto decyzję o:
1. przygotowaniu i wysłaniu indywidualnych raportów ogólnej oceny sytuacji firmy dla
wszystkich podmiotów biorących udział w badaniach. Działania te mają na celu, z
jednej strony, dostarczenie przedsiębiorcom niezbędnych informacji umożliwiających
im dokonanie zmian w dotychczasowym sposobie zarządzania dzięki wykorzystaniu
koncepcji benchmarkingu (porównanie wyników własnej firmy ze zbiorczym
zestawieniem firm o podobnej wielkości i o podobnym profilu działalności). Z drugiej
ważne jest zdobycie zaufania u przedsiębiorców, zaprezentowanie profesjonalizmu
prac kadry naukowej US oraz wykreowanie potrzeby na posiadanie pełnej i
systematycznej informacji z rzetelnie prowadzonych badań,
2. przygotowaniu oferty standaryzowanych analiz specjalistycznych, np. finanse,
logistyka, metody zarządzania oraz ogólnych, np. analizy konkurencji, wpływu
czynników makroekonomicznych. Działania te zmierzają do uświadomienia firmom
korzyści z ciągłego uczestniczenia w badaniach, np. ankietowych, oraz pozyskanie
klientów dla pierwszych prac badawczo – wdrożeniowych przy wykorzystaniu idei
action research.
Idea projektu, jak i sposób jego realizacji, cieszą się bardzo dużym poparciem lokalnego
biznesu, bowiem podstawą koncepcji jest dążenie do integracji dorobku naukowego i
metodyki pracy środowiska nauki z doświadczeniem środowiska lokalnych przedsiębiorców.
13
Wyzwanie dla konkurencyjności – organizacja sieci transferu wiedzy, doświadczeń i
zasobów intelektualnych w kraju
Opierając się na dotychczasowych osiągnięciach projektu w czerwcu br. podjęliśmy
decyzję o zaproszeniu do współpracy inne ośrodki akademickie w kraju. Osiem uczelni
wyraziło pełną gotowość do szybkiego rozpoczęcia prac badawczych: Uniwersytet Łódzki,
Uniwersytet Gdański, Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Uniwersytet w Toruniu,
Akademia Ekonomiczna w Poznaniu, Akademia Ekonomiczna we Wrocławiu, Politechnika
Śląska, Uniwersytet w Toruniu i Akademia Górniczo-Hutnicza w Krakowie.
Ideą projektu, do którego akces swój zgłosiły uczelnie reprezentujące
zróżnicowane
pod
względem
potencjału
ekonomicznego
jest
regiony
przeprowadzenie
międzyregionalnych badań w poszukiwaniu źródeł trwałego rozwoju przedsiębiorczości w
regionach i miastach dzięki wykorzystaniu metody benchmarkingu, która umożliwi
dokonanie
analizy
porównawczej
wyników
badań
przeprowadzonych
na
grupach
przedsiębiorstw reprezentatywnych poszczególne regiony i miasta.
Autorzy projektu będą weryfikować następujące tezy badawcze.
1. Niska skuteczność i efektywność ekonomiczna podmiotów gospodarczych są
powodowane nie tylko przez niekorzystne uwarunkowania makroekonomiczne czy
regionalne, ale także przez brak merytorycznego przygotowania właścicieli i naczelnej
kadry kierowniczej do przeprowadzenia sprawnych działań organizacyjnych
zabezpieczających firmę przed utratą swojej pozycji rynkowej bądź umożliwiających
jej wzmocnienie.
2. Nadmiernemu
wzrostowi
gospodarczych
zróżnicowań
regionalnych
mogą
przeciwdziałać, z jednej strony, skuteczne w stymulowaniu przedsiębiorczości
instrumenty polityki regionalnej, a z drugiej sprawność i innowacyjność procesów
zarządzania podmiotami gospodarczymi.
3. U podstaw rozwoju przedsiębiorczości regionów i miast leży wysoka i rosnąca
efektywność procesów zarządzania przedsiębiorstwami, którą z jednej strony
determinuje jakość oferowanych produktów (usług) oraz sprawność z jaką się je
wytwarza, a z drugiej współpraca pomiędzy firmami, dostawcami, pokrewnymi
sektorami, wyspecjalizowanymi instytucjami (np. ośrodkami naukowo-badawczymi) a
reprezentantami władz lokalnych, regionalnych i krajowych.
Cele projektu zostały zdefiniowane następująco:
14
Cele naukowe :
•
identyfikacja wyznaczników efektywności działań podmiotów gospodarczych oraz
sposobów jej wzrostu analizowanych z uwzględnieniem wpływu charakterystyk
regionalnych
•
przedstawienie założeń spójnego, efektywnego systemu i struktur wspierania
przedsiębiorczości regionalnej przy wykorzystaniu współpracy pomiędzy ośrodkami
naukowo-badawczymi, przedsiębiorcami, instytucjami działającymi na rzecz rozwoju
regionalnego a reprezentantami władz lokalnych, regionalnych i krajowych
Cele poznawcze:
•
diagnoza sprawności procesów zarządzania w podmiotach gospodarczych poszczególnych
miast i regionów
•
porównanie (benchmarking) wyników badań oraz opracowanie wniosków dla
racjonalizacji procesów zarządzania w przyszłości
•
identyfikacja
i
analiza
kluczowych
ograniczeń
oraz
stymulatorów
rozwoju
przedsiębiorczości poszczególnych regionów i miast umożliwiających tworzenie
warunków dla równoważenia ich rozwoju
Cele praktyczne :
•
wspieranie kadry naukowej ośrodków akademickich w skutecznym rozwiązywaniu
problemów podmiotów gospodarczych, a także rozwoju ich pracy naukowej
•
aktywizacja potencjału rozwojowego firm przejawiająca się w poszukiwaniach źródeł
powiększania przychodów i obniżanie kosztów działalności dzięki doskonaleniu ich
systemów zarządzania (wykorzystanie metody benchmarkingu)
•
sformułowanie wniosków dla polityki i strategii regionalnych prezentujących kluczowe
czynniki i instrumenty wspierające działalność gospodarczą podmiotów, a tym samym
rozwój przedsiębiorczych regionów i miast (stworzenie podstaw i warunków do
współpracy pomiędzy krajowymi miastami i regionami)
Celem integracji jest:
budowa efektywnie funkcjonującej sieci transferu wiedzy, doświadczeń oraz zasobów
intelektualnych pomiędzy krajowymi ośrodkami akademickimi
15
Ocena
stopnia
zróżnicowań
międzyregionalnych
dokonywana
na
poziomie
województw jest podstawowym warunkiem wyznaczania realnych celów polityki regionalnej
państwa. Dotychczasowe badania na rozwojem przedsiębiorczości lokalnej i regionalnej
obejmowały zwykle ogólne analizy statystyczne całej zbiorowości podmiotów w regionie
i/lub dodatkowo małe próby badawcze (około 200-300 podmiotów). Fragmentaryczność
badań powoduje, że nie są porównywalne (często z powodu stosowania różnych narzędzi
badawczych).
Nasz
projekt
zostanie
zrealizowany
na
postawie
badań
ankietowych
przeprowadzonych na próbie 8000 (1000 w każdym ośrodku) polskich przedsiębiorstw.
Struktura próby badawczej pod względem profilu działalności odpowiadać będzie specyfice
danego regionu.
Zespół przygotował już narzędzie badawcze jakim jest ankieta wykorzystana we
wcześniejszych badaniach Uniwersytetu Szczecińskiego. Różni się ona od narzędzi
stosowanych do tej pory. Nie opisuje jedynie stanu zarządzania podmiotami gospodarczymi,
ale proces ten ujmuje w sposób dynamiczny, wskazując na jego przyczyny i skutki
(możliwość analizy efektywności działania).
W ogólnym zarysie etapy projektu przedstawiają się następująco:
Etap I – badanie i benchmarking
a. przeprowadzenie i opracowanie wyników badania ankietowego w poszczególnych
regionach i miastach; dzięki zastosowaniu tych samych ankiet we wszystkich regionach
możliwe będzie dokonywanie porównań całej próby badawczej
b. benchmarking - dysponowanie bogatą bazą danych umożliwiającą prowadzenie analiz
ogólnych całej grupy badanych przedsiębiorstw, jak i szczegółowych analiz na poziomie
poszczególnych regionów, sektorów oraz indywidualnych podmiotów, np. dokonanie
porównania procesów i metod zarządzania pojedynczych firm tego samego sektora i różnych
regionów
c. przygotowanie raportów oceny indywidualnej firm w celu poprawy ich systemów
zarządzania
Etap II - budowa sieci transferu wiedzy, doświadczeń i zasobów intelektualnych pomiędzy
ośrodkami
16
a. organizacja warsztatów metodologicznych (możliwość porównania i uczenia się od innych
ich doświadczeń w zakresie prowadzonych prac badawczych) i tematycznych (analiza
zagadnień wynikłych z przeprowadzonych badań) dla międzyuczelnianego zespołu kadry
naukowej
b. tworzenie podstaw organizacyjnych i merytorycznych dla współpracy pomiędzy krajowymi
ośrodkami w obszarze prac badawczo-wdrożeniowych
c.
przygotowanie
tematyki
międzyregionalnych,
bardziej
szczegółowych
analiz
porównawczych obszarów zarządzania, np. kultury organizacyjnej, marketingu, informatyki,
finansów itp.
Etap III - lobbing
a. przygotowanie propozycji zmian dla polityki regionalnej i wspólny lobbing na rzecz ich
przyjęcia
Realizacja powyższych zadań będzie skutkować działaniem na rzecz wszechstronnego
rozwoju przedsiębiorczości regionów i miast dzięki nasileniu konkurencji, wzrastającej
efektywności działań i innowacyjności, a w konsekwencji długofalowemu rozwojowi
gospodarczemu kraju.
Podsumowanie
Z powyższej prezentacji idei projektu wynika, że prace badawcze będące jego
przedmiotem wyróżnia inne podejście do problemu rozwoju przedsiębiorczości regionów i
miast – nie tylko od strony narzędzi polityki makroekonomicznej i regionalnej, ale także od
strony mikroekonomicznej - doskonalenia procesów zarządzania przedsiębiorstwami przy
wykorzystaniu idei benchmarkingu (porównanie procesów, procedur działania, a nie tylko
wskaźników działania, w celu poszukiwania
„najlepszych praktyk gospodarczych”; pod
uwagę będą brane takie rozwiązania, które przyczyniły się do istotnego wzrostu
przedsiębiorczości w danym mieście bądź regionie, np. w Poznaniu, Krakowie, Gdańsku, itd.;
zostaną one wykorzystane jako wzór do naśladowania lub opracowywania skuteczniejszych
propozycji) oraz koncepcji utworzenia zespołu międzyuczelnianego, dzięki któremu możliwy
będzie transfer wiedzy i doświadczeń różnych ośrodków w prowadzeniu prac badawczych,
zainicjowanie procesu ciągłego uczenia się i doskonalenia warsztatu naukowego. Prowadzone
17
badanie w przekroju regionalnym pozwolą na opracowanie z jednej strony uniwersalnych, a z
drugiej specyficznych narzędzi dla polityki regionalnej. Badania te będą także stanowić
krajowy i światowy dorobek w obszarze teorii przedsiębiorczości, teorii zarządzania, teorii
strategii i teorii gron 7 , bowiem będą wzbogacać twierdzenia w zakresie teorii
przedsiębiorczości oraz weryfikować założenia i instrumentarium klasycznych analiz
sektorowych, nowych koncepcji i metod zarządzania strategicznego w odniesieniu do
regionalnych uwarunkowań funkcjonowania przedsiębiorstw w Polsce.
7
Grono, według koncepcji M.E. Portera, to znajdująca się w geograficznej bliskości grupa przedsiębiorstw i
powiązanych z nimi instytucji zajmujących się określoną dziedziną, połączona podobieństwami i wzajemnie się
uzupełniająca. M. E. Porter, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa 2001, s. 248.
18