PRZEDMIOT: NEGOCJACJE W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI LUDZKIMI

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK W ŁODZI
KIERUNEK STUDIÓW: ZARZĄDZANIE
PRZEDMIOT:
NEGOCJACJE W ZARZĄDZANIU ZASOBAMI
LUDZKIMI
(MATERIAŁ POMOCNICZY – PRZEDMIOT SPECJALNOŚCIOWY)
Łódź
1
Moduł 1
CHARAKTERYSTYKA KONFLIKTU
1.1. Różne sposoby definiowania konfliktu…..………………………….………………..3
1.2. Koncepcje konfliktu w naukach społecznych………………………………..………5
1.3. Koncepcje konfliktu w zarządzaniu zasobami ludzkimi…………….……….……...8
1.4. Rodzaje konfliktów w organizacji oraz ich źródła…………………………...……...9
1.5. Źródła konfliktów……….……………………………………………………...…..13
1.6. Przebieg konfliktu (fazy konfliktu)……………………………………....................15
Moduł 2
METODY ZARZĄDZANIA KONFLIKTEM W ORGANIZACJI
2.1. Menedżer i jego rola w konflikcie…………………………………….........................18
2.2. Metody zarządzania konfliktem………………..……………………………………..23
2.3. Funkcjonalność i dysfunkcjonalność konfliktów w organizacji……………………...28
Moduł 3
NEGOCJACJE JAKO NAJLEPSZA METODA ROZWIĄZYWANIA KONFLIKTÓW
3.1. Definicja, etapy oraz style negocjacji..………………………………………………..32
3.2. Cechy dobrego negocjatora…………………………………………………………...35
3.3. Błędy w negocjacjach…………………………………………………………………37
3.5. Taktyki manipulacyjne stosowane w negocjacjach……………………………….......40
Moduł 4
STYLE I STRATEGIE NEGOCJACYJNE
4.1. Style negocjacji………………..……………………………………………………...47
4.2. Etapy negocjacji..……………………………………………………………………..61
4.3. Wybrane techniki negocjacyjne……………………..………………………………..64
4.4. Wskazówki dla negocjatorów………………………………………………………...72
4.5. Indywidualny styl rozwiązywania konfliktów………………………………………..79
2
Moduł 1
CHARAKTERYSTYKA KONFLIKTU
1.1. Różne sposoby definiowania konfliktu
Wydaje się niemożliwe, a przynajmniej dalece niewłaściwe, mówienie o konflikcie
bez uprzedniego, gruntownego zdefiniowania znaczenia tego terminu. Zacząć należy bez
wątpienia od wspomnienia, że wywodzi się on z łacińskiego słowa conflictus oznaczającego
zderzenie. Być może to właśnie dzięki takiej etymologii większość definicji konfliktu
podkreśla sprzeczność interesów stron biorących w nim udział.
Według Małego Słownika Języka Polskiego „konfliktem jest wszelkie zetknięcie się
sprzecznych
dążeń,
niezgodność
interesów,
poglądów”1.
Podobne,
choć
bardziej
rozbudowane, podkreślające niejako negatywny wymiar terminu, spojrzenie przedstawia
Uniszewski, zdaniem którego „konflikt to sprzeczność interesów, niezgodność poglądów na tę
samą sprawę, prowadząca do zatargu, spór o wartość lub sposób działania w obszarze
istotnego interesu różniących się stron”2.
Przytoczone wyżej sposoby definiowania konfliktu, głównie przez wzgląd na swoją
prostotę, wydają się uniwersalne i stosunkowo łatwe w praktycznym zastosowaniu. Trudno
jednak oprzeć się wrażeniu, że nie tylko nie są one pełne i wyczerpujące, ale pomijają wręcz
jeden z najważniejszych, z punktu widzenia omawianej w niniejszej pracy problematyki,
aspektów konfliktu – jego szeroko rozumiane społeczne zakorzenienie. Zakładanie, że
konflikt przebiega wyłącznie na styku dwóch bezpośrednio zaangażowanych w niego stron, a
sytuacja konfliktowa zachodzi w warunkach izolacji od bezpośredniego społecznego
otoczenia, wydaje się co najmniej nieuprawnione. W literaturze przedmiotu znajdujemy
jednak i taką perspektywę, w której konflikt przedstawia się jako sytuację społeczną, w której
zachodzi sprzeczność interesów, poglądów, postaw jednostek lub grup społecznych
współistniejących i współdziałających w określonym miejscu i czasie3.
1
Mały Słownik Języka Polskiego, pod red. Elżbiety Sobol, PWN, Warszawa 1993, s. 334
Uniszewski Z., Konflikty i negocjacje, Prószyński i S-ka, Warszawa 2000, s. 121
3
Balawajder K., Konflikty interpersonalne: analiza psychologiczna, Uniwersytet Śląski, Katowice 1992, s. 12
2
3
Nieuniknione jest zatem rozszerzenie sposobu patrzenia na konflikt o jegospołeczny
aspekt. Doskonałe odzwierciedlenie znajduje on w definicji zaproponowanej przez Długosza
oraz Garbacika. Według nich „konflikt społeczny to sytuacja, gdy dwie lub więcej grup
ludzkich spostrzegają niemożliwe do pogodzenia różnice swoich interesów, niemożność
zdobycia ważnych zasobów, niemożność realizacji przez siebie istotnych celów i/lub wartości
i podejmują działania, aby sytuację zmienić z korzyścią dla siebie”4.
Powyższa definicja jest istotna nie tylko ze względu na to, że podkreśla społeczny
charakter konfliktu. Warto zwrócić uwagę, że jako pierwsza dość szczegółowo wymienia
podstawowedeterminantykonfliktu, w tym: sprzeczność interesów grup, nierówny dostęp
do istotnych dla grup zasobów oraz trudności w realizacji ich celów i wartości.
Ponadto podkreślony został w niej świadomościowy (rozumiany tu jako
autodefinicyjny i subiektywny zarazem) charakterkonfliktu. Trudno bowiem oprzeć się
wrażeniu, że dla autorów rozpoczyna się on w momencie uświadomienia sobie przez grupy
znajdowania się w sytuacji konfliktowej, a zatem w sytuacji sprzeczności interesów, celów
czy wartości. Podkreślając konieczność spostrzeżenia przez członków grupy będącej
początkiem konfliktu sprzeczności podkreślają oni również ich swoiście aktywną rolę. Grupy
biorące w nim udział nie są bowiem traktowane jako bierni uczestnicy zdarzeń, mimowolni
aktorzy, których sam akt znajdowania się w relacji sprzeczności interesów czyni stronami
konfliktu.
Jeden z czołowych polskich socjologów, Jan Szczepański, pisze o konflikcie, że jest
on „starciem wywołanym rozbieżnościami postaw, celów, sposobów działania wobec
konkretnego przedmiotu czy sytuacji […]. W konflikcie jedna strona dąży do
podporządkowania sobie czy narzucenia drugiej stronie własnych postaw, sposobu działania
[…], można tego dokonać albo poprzez wyeliminowanie partnera albo podporządkowanie
jego dążeń5.”Warto zwrócić jednak uwagę na fakt, że w naukach społecznych o konflikcie,
choć oczywiście może być on rozpatrywany jako zjawisko negatywne, czy wręcz
patologiczne, mówi się często w kontekście jego funkcjonalnego wpływu na grupę – czy
szerzej – społeczeństwo. Podkreśla się przy tym często, że może, ale nie musi, być
zjawiskiem patologicznym, może mieć pozytywny wpływ na zmiany społeczeństwa, jak i
grupy. W socjologii podkreśla się również, że konflikt między grupami może pełnić funkcję
stabilizującą, jak również może zwiększać spójność grupy. Takie stanowisko przyjmują
przedstawiciele współczesnych teorii konfliktu jak na przykład Coser czy Dahrendorf. Żeby
4
5
Długosz D., Garbacik A., Podstawy zarządzania konfliktami społecznymi, Ars Nova, Poznań 2000, s. 15
Szczepański J., Elementarne pojęcia socjologii, PWN, Warszawa 1972, s. 124
4
jednak lepiej zrozumieć tę dychotomię zacząć należy bez wątpienia od, choćby pobieżnego,
prześledzenia historycznego rozwoju różnych koncepcji konfliktu w myśli społecznej.
1.2. Koncepcje konfliktu w naukach społecznych
Twórcą teorii konfliktu był Karol Marks, stworzył on bazę, którą w połowie XX
wieku rozwinął między innymi Max Weber i Georg Simmel.
Karol Marks i Max Weber są przedstawicielami tak zwanej klasycznej teorii konfliktu.
Warto zauważyć, że Weber stworzył swoją koncepcję poprzez rozwinięcie i krytykę
koncepcji Marksa.
Karol Marks był zwolennikiem dychotomicznego podziału społeczeństwa na klasą
wyzyskującą i wyzyskiwaną. Uważał, że podstawową przyczyną konfliktów jest właśnie,
wynikająca z nierównej dystrybucji dóbr, stała sprzeczność interesów między tymi klasami.
Świadomość tego antagonizmu – powodując jednoczenie się grup podporządkowanych –
doprowadza do zakwestionowania istniejącego systemu legitymizacji władzy i powstania
zbiorowej opozycji. Wykształcenie się społeczeństwa bardzo wyraźnie wewnętrznie
podzielonego zmniejsza, zdaniem Marksa, szanse na kompromis i prowadzi nieuchronnie do
gwałtownej konfrontacji. Wynikiem takiej konfrontacji jest zmiana społeczna. Zmiana jest, co
istotne, zawsze rewolucyjna i nieunikniona.
Weber w przeciwieństwie do Marksa twierdził, że konflikt nie jest nieuchronny i nie
musi prowadzić do rewolucyjnych zmian. Ponadto w koncepcji Webera konflikt i jego
przebieg są bardzo silnie związane z pojawieniem się tak zwanego charyzmatycznego
przywódcy, przejęcie władzy przez którego znacząco zwiększa szanse wystąpienia konfliktu
choć nie jest wcale konieczne do jego zaistnienia. Konflikt u Webera może się odnowić, czyli
jego zakończenie nie zawsze jest ostateczne.
Podsumowując klasyczne teorie konfliktu można by powiedzieć, że ujmują go one w
następujący sposób:
− należy unikać konfliktów, ponieważ zaburzają stabilność społeczeństwa;
− szczególną uwagę należy zwracać na przyczyny konfliktów;
− należy korygować wszelkie nieprawidłowości mogące doprowadzić do powstania
konfliktu;
− osiągnięcie optymalnej efektywności wymaga unikania wszelkich konfliktów.
5
Przełomem w socjologicznych teoriach konfliktu było dostrzeżenie jego funkcjonalnej
istotności dla społeczeństwa. Takie stanowisko zajmował Simmel. Według niego konflikt,
choć jest wszechobecny, w odróżnieniu od dwóch poprzednich stanowisk, pociąga za sobą
głównie pozytywne konsekwencje. To on cementuje społeczność i podtrzymuje istnienie
społeczeństwa jako całość. Zdaniem Georga Simmel’a konflikty sprzyjają solidarności,
integracji i systematycznej zmianie. Konflikty, które mają jasno sprecyzowane cele są mniej
gwałtowne. Częstotliwość konfliktów również ma dla niego znaczenie, częste konflikty o
niewielkiej intensywności zmniejszają napięcia, poddają się regulacji normatywnej a w
konsekwencji stabilizują system społeczny.
Paradygmat ten rozwijali współcześni socjologowie – Ralph Dahrendorf i Lewis Coser
– twórcy tak zwanych współczesnych koncepcji konfliktu, w których jest on postrzegany nie
tylko funkcjonalnie, ale również interakcyjnie.
Ralph Dahrendorf był zwolennikiem tak zwanej koercyjnej koncepcji społeczeństwa.
Zakłada ona, że w każdym społeczeństwie oraz w każdym momencie zmiana jest
wszechobecna (i jest głównie wynikiem zachodzących wewnątrz społeczeństwa konfliktów).
Obok wszechobecnej zmiany
wszechobecny jest również konflikt (ponieważ zawsze
występuje jakiś rodzaj niezgody). Każdy pojedynczy element występujący w społeczeństwie
prowadzi do
dezintegracji tego społeczeństwa (a w efekcie zmiany). Konflikt według
Dahrendorfa opiera się na pewnym przymusie, który jest stosowany przez jedne grupy
względem innych.
W świetle tak widzianego społeczeństwa Dahrendorf stworzył dialektyczą teorię
konfliktu, w której konflikt, jako immanentna cecha społeczeństwa, jest wszechobecny i
nieunikniony. Jest to konflikt interesów, gdzie jedna ze stron dąży do utrzymania status quo, a
druga do jego zmiany. Rozwój społeczny i zmiana społeczna dokonują się właśnie poprzez
konflikt, przy jednoczesnym zachowaniu spójności społeczeństwa w wyniku legitymizacji
nowego stosunku zwierzchności i nadrzędności grup. Zmiana może się, zdaniem
Dahrendorfa, dokonać na 3 różne sposoby, poprzez:
- całkowita wymianę przedstawicieli władzy / grupy panującej;
- częściową wymianę tych przedstawicieli;
- zmianą kierunku działań grupy panującej zgodna z oczekiwaniami grupy podległej.
W swojej koncepcji Dahrendorf zwrócił uwagę na specyficzny sposób rekrutowania
się członków grup interesu z tak zwanych quasi-grupy (wielkich zbiorowościach
konsolidowanych
obiektywną,
nieuświadamianą
wspólnotą
interesów)
w
procesie
krystalizacji i artykulacji swoich interesów. Jest to o tyle istotne, że zwraca uwagę na fakt, że
6
każdy członek społeczeństwa, każda grupa czy organizacja, są stale w sytuacji potencjalnie
konfliktowej, która, jeśli tylko dojdzie do uświadomienia sobie sprzecznych interesów, celów,
czy wartości, łatwo może stać się sytuacją konfliktową.
W swojej koncepcji Lewis Coser, który nawiązywał głównie do Simmela, krytykował
Dahrendorfa za niedocenienie pozytywnych aspektów konfliktów społecznych. U Cosera
źródłem konfliktu jest cofnięcie zgody przez jedną ze stron co do istniejących zasad,
stosunków obowiązujących w społeczeństwie. Podkreśla on jednak, że wiele, nawet
gwałtownie przebiegających i uznawanych przez jego poprzedników za procesy o charakterze
negatywnym, zmian może mieć pozytywne dla systemu konsekwencje przejawiające się w
zwiększeniu jego integracji i poziomu adaptowalności.
Bardzo istotne w koncepcji Cosera jest podkreślenie emocjonalnego charakteru
podłoża konfliktów. Mówić możemy bowiem o konflikcie wybuchającym zarówno w sytuacji
deprywacji bezwzględnej, jak i względnej, w której to przyczyną konfliktu jest negatywna
ocena własnej pozycji członków grupy w odniesieniu do pozycji członków innych grup. Sam
przebieg konfliktu jest natomiast zależny od poziomu integracji grupy i rodzaju relacji miedzy
grupami o sprzecznych interesach.
Chcąc podsumować powyższe rozważania można by powiedzieć, że główne założenia
współczesnych teorii konfliktu, które należy mieć na uwadze skupiając się również na
sposobach postrzegania konfliktu w zarządzaniu zasobami ludzkimi, są następujące:
− konflikt jest nieunikniony;
− jest wiele przyczyn powstawania konfliktu, może to być na przykład nieodpowiednia
struktura organizacji, różnice w postrzeganiu rzeczywistości, czy różnice celów;
− konflikt może przyczynić się do zwiększenia efektywności organizacji;
− głównym zadaniem kierownictwa powinno być zarządzanie konfliktem tak, aby
prowadził on do wzrostu efektywności organizacji;
− osiągnięcie optymalnej efektywności w organizacji jest możliwe tylko przy
występowaniu konfliktu na umiarkowanym poziomie.
Wszystkie powyższe socjologiczne teorie konfliktu poddane są krytyce w trzech
kwestiach. Po pierwsze w żadnej nie ma jasno sprecyzowanego i wyjaśnionego pojęcia
konflikt społeczny, po drugie typologie konfliktów i po trzecie przyczyn i konsekwencji
konfliktów. Choć nikłe skonkretyzowanie problematyki i bardzo duży stopień teoretycznej
ogólności nie ulegają w ich przypadku wątpliwości, przybliżenie tematyki koncepcji konfliktu
7
w socjologii stanowiło niezwykle istotny wstęp do rozważań na temat konfliktów w
zarządzaniu.
1.3. Koncepcje konfliktu w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Z punktu widzenia tematu niniejszych analiz istotny jest pogląd na konflikt
prezentowany jest przez Stonera oraz Wankela. Według nich konflikt w organizacji oznacza
spór dwóch lub więcej członków albo grup wynikający z konieczności dzielenia się
ograniczonymi zasobami albo pracami lub zajmowania odmiennego stanowiska, różnych
celów lub spostrzeżeń. Członkowie czy działy organizacji w trakcie sporu dążą do tego, by
ich sprawa lub punkt widzenia przeważyły nad sprawą lub punktem widzenia innych.
Nie można jednak zapomnieć, że podejście do konfliktu w organizacji ewoluowało na
przestrzeni lat podobnie jak wyżej opisane socjologiczne teorie konfliktu. Początki, jeszcze w
latach 30/40 – tych XX wieku, wiążą się nierozerwalnie z tradycyjnym podejściem do
konfliktu. Koniec lat 40-tych to stopniowe przechodzenia do szkoły stosunków
międzyludzkich, która funkcjonowała jako mainstreamowa aż do lat 70-tych ubiegłego
stulecia, kiedy to została wyparta przez szkołę interakcyjnego podejścia do konfliktu, która
funkcjonuje do dziś.
Zgodnie z podejściem tradycyjnym, konflikt świadczy o nieprawidłowym działaniu
grupy, czy organizacji. Zaburza on organizację i przeszkadza w optymalnym funkcjonowaniu.
Zgodnie z tym podejściem konfliktów można i należy unikać. Za powstawanie konfliktów
odpowiedzialne są błędy kierownictwa w projektowaniu i kierowaniu przedsiębiorstwem, w
związku z czym zadaniem kierownictwa jest takie zarządzanie, które eliminuje konflikty, lub
ogranicza ich liczbę do minimum.
Koniec lat 40-tych przyniósł stwierdzenie, że konflikty są nierozerwalną częścią
współpracy międzyludzkiej we wszystkich organizacjach i przedsiębiorstwach. Taka zmiana
podejścia do konieczności powstawania konfliktu zaowocowała zmianą stanowiska na temat
jego szkodliwości dla przedsiębiorstwa. Według szkoły stosunków międzyludzkich konflikt
jest zjawiskiem naturalnym i nieuniknionym, a jego obecność nie musi być destrukcyjna
i może stanowić czynnik podnoszący efektywność działania organizacji.
Współcześnie twierdzi się nawet, że w organizacji należy stale podtrzymywać pewien
niewielki poziom konfliktu, ponieważ umożliwia to osiągnięcie i utrzymanie optymalnej
efektywności działania organizacji.
8
Jak widać w ciągu minionych lat podejście do obecności konfliktu zdecydowanie
ewoluowało. Różnice miedzy tradycyjnym i współczesnym podejściem do konfliktu w
zarządzaniu zasobami ludzkimi w organizacjach i przedsiębiorstwach najlepiej widać na
poniższych wykresie:
Rysunek 1. Tradycyjny i współczesny pogląd na konflikt
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: A. Adamus - Matuszyńska, Współczesne teorie konfliktu
społecznego, Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego, Katowice 1998, s. 15 - 21.
1.4. Rodzaje konfliktów w organizacji oraz ich źródła
Jak w wielu podobnych przypadkach w literaturze przedmiotu można spotkać wiele
różnorodnych kryteriów podziału i rodzajów typologii konfliktów, które po zsumowaniu
często zachodzą wzajemnie na siebie, albo też pozostają niewyczerpujące. W niniejszej pracy
rodzaje konfliktów (a także znaczenie, w zarządzaniu konfliktami w organizacji.
poszczególnych z wyróżnionych kryteriów) omówiono, na bazie zgromadzonej literatury, w
sposób autorski w siedmiu grupach tematycznych według następujących kryteriów:
1. sposobu ujawniania symptomów konfliktu;
2. konsekwencji powstania konfliktu;
3. ze względu na podmiot konfliktu;
4. przedmiot konfliktu;
5. podłoża konfliktu;
6. formy konfliktu;
9
7. miejsce powstawania.
Ze względu na sposób ujawnienia symptomówkonfliktu można wyróżnić trzy
rodzaje konfliktów:
- konflikt utajony (ukryty);
- konflikt odczuwany;
- konflikt otwarty (jawny).
Pierwszy
z
nich
(konflikt
utajony)
objawia
się
najczęściej
drobnymi
nieporozumieniami między jednostkami lub grupami, może prowadzić do zakłóceń
w komunikacji, co w konsekwencji może skutkować obniżeniem efektywności działania
organizacji, choć nie dochodzi do wykrystalizowania się sytuacji konfliktowej. Często
konflikt utajony jest traktowany jako pierwotne źródło wywołujące dalsze zachowania
konfliktogenne.
Konflikt odczuwany z kolei objawia się odczuwaniem stresu, napięcia, dyskomfortem
emocjonalnym lub postrzeganiem zagrożenia ze strony innych. Jest on dostrzegalny na
poziomie autodefinicji biorących z nim udział jednostek i grup, choć może nie przebiegać w
sposób jawny i pozostać niezauważony przez zewnętrznych obserwatorów.
Ostatni rodzaj konfliktu w tej grupie to konflikt otwarty. Charakteryzuje się on
agresją, poważnymi zaburzeniami lub całkowitym zerwaniem komunikacji między
skonfliktowanymi jednostkami lub grupami. Dodatkowo osoby zaangażowane w konflikt
otwarty często kierują się emocjami, a nie obiektywnymi kalkulacjami.
W podziale drugim – ze względu na konsekwencje powstania konfliktu – wyróżnia
się dwa ich rodzaje, są to:
- konflikty o sumie zerowej;
- konflikty motywów mieszanych.
W konflikcie pierwszego rodzaju wygrać może wyłącznie jedna z biorących w nim
udział stron, a jej wygrana oznaczać musi przegraną drugiego uczestnika konfliktu.
Przykładem takiego konfliktu w organizacji mogą być wybory prezesa.
Konflikt motywów mieszanych zakłada natomiast możliwość dwojakiego zachowania
uczestników konfliktu, mogą oni współpracować, dzięki czemu obydwie strony mogą zyskać
tyle samo, lub mogą ze sobą konkurować, co oznaczać będzie wyższe zyski dla jednej ze
stron i zysk (jednak mniejszy niż w przypadku współpracy) lub stratę dla drugiej strony.
10
Trzeci podział konfliktów to podział ze względu na podmiotkonfliktu. T. Sieczyński
oraz R. Kowalczuk w tej kategorii wyróżniają następujące rodzaje konfliktów6:
- konflikty między jednostkami;
- konflikty między jednostką a grupą;
- konflikty między dwoma grupami;
- konflikty między kategoriami społecznymi;
- konflikty między podwładnymi a przełożonym;
- konflikty między komórkami organizacyjnymi.
Konflikty między jednostkami są z punktu widzenia organizacji najmniej groźne,
gdyż są to konflikty między niewielką liczbą osób (najczęściej dwoma osobami) dotyczące
sprzeczności osobistych interesów. Niemniej jednak nie powinno się umniejszać ich istotności
dla funkcjonowania organizacji, gdyż długotrwałe konflikty między jednostkami mogą
przekształcić się w bardziej groźne, dla struktury organizacyjnej, konflikty międzygrupowe.
Konflikt między jednostką a grupą jest najczęściej konsekwencją działań jednostki,
która nie przestrzega ogólnie akceptowanych norm i wzorców zachowania. Konflikty takie
mogą mieć pozytywny wpływ integrujący na grupę, zgodnie zasadą "Twój wróg jest moim
wrogiem".
Konflikt między dwoma grupami ma najczęściej negatywne konsekwencje dla
efektywności organizacji, ponieważ zaangażowanych jest w niego zazwyczaj większa liczba
pracowników, którzy zamiast zajmować się pracą, angażują się w walkę z przeciwstawnym
obozem.
Konflikty między kategoriami społecznymi związane są z uprzedzeniami, jakie
pracownicy utrzymują w podświadomości. W organizacjach często przyjmuje formę
dyskryminacji (na przykład płacowa dyskryminacja kobiet). Spór taki może prowadzić do
integracji dyskryminowanych kategorii społecznych w celu walki z występującymi
uprzedzeniami. Przykładem takiej integracji może być walka kobiet o wyrównanie płac kobiet
i mężczyzn wykonujących takie same zadania.
Konflikt między podwładnymi a przełożonymi może mieć największe, negatywne
konsekwencje dla organizacji, gdyż może zaburzyć cały proces decyzyjno-wykonawczy
w organizacji. Przyczyny takiego konfliktu mogą leżeć zarówno po stronie podwładnych (na
przykład niezdyscyplinowanie) oraz po stronie przełożonego (na przykład subiektywność
dokonywanych ocen).
6
Sieczyński T., Kowalczuk R., Psychologia i socjologia pracy, Szkolne i Pedagogiczne, Warszawa 1982, s. 215220
11
Ostatnim rodzajem konfliktu, wyodrębnionego ze względu na podmiot konfliktu, jest
konflikt między komórkami organizacyjnymi. Wynika on zazwyczaj z niejasnego określenia
kompetencji poszczególnych działów organizacji lub konfliktu jednostkowego między
szefami poszczególnych działów, którzy popierani są przez swoich podwładnych. Jego
konsekwencje dla organizacji mogą być bardzo poważne, dlatego szczególnie ważne jest, aby
wszelkie wady organizacyjne były eliminowane jak najszybciej po ich ujawnieniu.
Czwartego podziału rodzajów konfliktu można dokonać na podstawie kryterium
przedmiotukonfliktu. Zgodnie z tym kryterium wyróżnia się:
- konflikty ekonomiczne - najczęściej są skutkiem niesprawiedliwego podziału pracy,
nierówności płacowych lub niejasnych stosunków własnościowych organizacji;
- konflikty socjalne - dotyczą warunków pracy w organizacji;
- konflikty organizacyjne - wynikają z zależności służbowych, walki o stanowiska, czy też
zależności między poszczególnymi komórkami w organizacji;
- konflikty kompetencyjne - wynikają z nieprecyzyjnego określenia zakresu obowiązków i
uprawnień poszczególnych pracowników, czy złego zakresu władzy.
Kolejnym kryterium podziału rodzajów konfliktu jest podłożekonfliktu. Na tej
podstawie wyróżnia się:
- konflikty racjonalne;
- konflikty irracjonalne.
Konflikty racjonalne są efektem rzeczywiście istniejących przesłanek, które stają się
konfliktem w wyniku subiektywnego przeżywania ich przez jednostki. Co ważne, nie każda
przesłanka musi przemienić się w konflikt. To, czy dana przesłanka doprowadzi do powstania
konfliktu, czy też nie, zależy od świadomości ludzi doświadczających jej, ponieważ to ich
reakcje doprowadzają do konfliktu. Rodzaj reakcji zależy na przykład od morale,
umiejętności współżycia czy też doświadczenia życiowego i zawodowego.
Przyczyną konfliktów irracjonalnych jest zdarzenie fikcyjne, pozorne lub urojone.
Powstaje ono wskutek zazdrości, zawiści, plotek, podejrzliwości itp. W związku z fikcyjnym
charakterem źródła konfliktu są one niezwykle trudne do rozpoznania i rozwiązania, gdyż
w tym przypadku nie można wyeliminować źródła konfliktu – nie istnieje ona realnie.
Konflikty irracjonalne często stawiają sobie za cel, nie przekonanie innej osoby do własnych
racji, ale poniżenie osoby uznanej za obiekt agresji. Za obiekty agresji często wybiera się
jednostki słabe (nie potrafiące odwzajemnić agresji) lub jednostki znacząco odróżniające się
od pozostałych w danym otoczeniu.
12
Szóstym podziałem konfliktów jest podział ze względu na formę konfliktu. Zgodnie z
tym kryterium wyróżnia się:
- konflikty zorganizowane (prowadzone według dokładnie ustalonych reguł i zasad,
uzgodnione niejako między pracownikami, a pracodawcą, zazwyczaj na mocy wcześniej
przyjętych ustaleń, np. strajki);
- konflikty niezorganizowane (przeprowadzone bez planu, w żywiołowy, spontaniczny
sposób).
Ostatni podział konfliktów rozróżnia je ze względu na miejsce powstawania:
- konflikty egzogenne to takie, których przyczyny tkwią poza danym systemem, czy
organizacją;
- konflikty endogenne, to konflikt których przyczyny są częścią danego systemu, czy
organizacji.
1.5. Źródła konfliktów
Konflikty, jak wszystkie zjawiska społeczne, mają swoje określone, choć nie zawsze
łatwe do poznania i zbadania, uwarunkowania. Już przy okazji powyższych rozważań na
temat typologii konfliktów kilkakrotnie poruszano tematykę związaną z ich powstawaniem,
niemniej ze względu na tematykę niniejszej pracy, na szczególna uwagę zasługują przyczyny
powstawania konfliktów w organizacjach. Za główne źródła konfliktów w organizacjach
uznaje się:
•
konieczność dzielenia się ograniczonymi zasobami;
•
różnice celów i interesów poszczególnych komórek;
•
współzależność pracy w organizacji;
•
różnice wartości lub poglądów;
•
indywidualne style i niezgodność organizacyjna.
Ze względu na ograniczony charakter zasobów oraz nieograniczoność potrzeb, w
organizacji musi dochodzić do sporów na tle podziału zasobów. Nieuniknioną konsekwencją
ograniczoności zasobów jest ich nierówna dystrybucja - niektóre komórki organizacji
otrzymują mniej, a niektóre więcej z nich. Czasami podział ten może zostać uznany przez
niektórych (mniej uprzywilejowanych) członków organizacji za niesprawiedliwy. To z kolei
prowadzi najczęściej do powstania różnorodnych konfliktów w organizacji. Takimi
konfliktogennymi zasobami mogą być na przykład pieniądze (nierówny podział zasobów
13
ekonomicznych), władza
(jej zakres) czy też
decyzyjność (możliwość podejmowania
autonomicznych decyzji lub też ograniczona decyzyjność).
Niektóre cele stawiane przed poszczególnymi komórkami organizacji mogą stać
w sprzeczności ze sobą, co może prowadzić do konfliktu między tymi komórkami. Z
sytuacjami takimi, choć wydaja się one nieprawdopodobne, możemy mieć do czynienia nie
tylko w przypadku bardzo dużych instytucji o rozbudowanej strukturze, ale również tych
małych, jednak z zaburzona komunikacją. Przykładem takiego konfliktu może być konflikt
między działem finansowym przedsiębiorstwa, którego celem jest ograniczania kosztów
przedsiębiorstwa, a działem badań i rozwoju (R&D), który to do poprawnego funkcjonowania
potrzebuje dużych nakładów finansowych.
Współzależność pracy, rozumiana jako skorelowane ze sobą wykonywanie jednego
zadania przez przedstawicieli więcej niż jednego działu, również może być przyczyną
konfliktu. Zazwyczaj spór taki ma miejsce, gdy co najmniej dwa działy zaangażowane są w to
samo zadanie, lub gdy jeden dział nie może rozpocząć pracy, aż do momentu zakończenia jej
przez drugi. Różne sposoby myślenia pracowników tych działów, różne priorytety, czy cele
mogą doprowadzić do powstania konfliktu między nie samymi jednostkami, a strukturami
organizacyjnymi w skład których wchodzą (działami).
Kolejną przyczyną konfliktu mogą być różnice wartości lub poglądów.
Każda
jednostka ma swoją własną hierarchię wartości jakimi kieruje się w życiu i z reguły, choć
mieszczą się one we wspólnym dla danej społeczności polu aksjo-normatywnym, różnią się
od wartości wyznawanych przez innych. W tym wypadku konflikt ma zazwyczaj mniejszy
zasięg, gdyż jego stronami są raczej pojedyncze osoby, a nie jak w poprzednich przypadkach
całe grupy.
Ostatnią
z
najczęściej
wymienianych
przyczyn
konfliktu
w
organizacji
są indywidualne style i niezgodności organizacyjne. Konflikty mogą być czasami specjalnie
wywoływane przez członków organizacji, gdyż lubią oni pracować w takim otoczeniu (są to
na przykład osoby wysoce autorytarne). Jeżeli chodzi o niezgodności organizacyjne to mogą
one stać się przyczyną konfliktu, jeżeli w organizacji brak jasno sformułowanych
obowiązków i celów, czy to krótkoterminowych czy długoterminowych, w efekcie czego
pracownicy nie wiedzą co mają robić, ani do czego dążą.
Niezależnie od przyczyny konfliktu, w każdym z nich można wyróżnić fazę
początkową, środkowa i końcową, składające się na jego przebieg, któremu poświęcony
został kolejny rozdział.
14
1.6. Przebieg konfliktu (fazy konfliktu)
Niezwykle istotne za zrozumienia istoty konfliktu, a co za tym idzie dla efektywnego
ich zarządzania, jest poznanie jego przebiegu. Mimo niezwykłej różnorodności rodzajów
konfliktów i czynników je determinujących w każdym z nich można wyróżnić moment
zaistnienia bezpośrednich przyczyn konfliktu, wykrystalizowania się sytuacji konfliktowej i
jej przebiegu, a także moment zakończenia konfliktu. Mówi się zatem, że typowy konflikt
składa się zazwyczaj z trzech faz, którymi są:
1. faza początkowa;
2. faza środkowa;
3. faza końcowa, czyli zakończenie konfliktu.
Pierwsza jest faza początkowa, to w niej powstają zdarzenia, czy sytuacje, które stają
się bezpośrednią przyczyną konfliktu. Zdarzeniem takim może być powstanie sprzeczności
między pojedynczymi osobami lub całymi grupami, na przykład na tle złej oceny danej
sytuacji. Zła ocena sytuacji może być związana ze złą interpretacją powstałych faktów,
nieprawidłowym odczytem intencji, którymi kieruje się druga strona. Na tym etapie konflikt
może przybrać formę konfliktu rzeczywistego (z wyartykułowanymi przez obie strony
różnicami interesów, i eskalacją sytuacji konfliktowej) lub potencjalnego (który
charakteryzuje się tym, że choć między stronami występują sprzeczności, nie są one
uświadamiane lub są ignorowane przez każdą z nich).
Przykładowe sytuacje mogące doprowadzić do powstania konfliktu są następujące:
− wyrażenie krytyki, jeżeli jedna ze stron rozpocznie jawne krytykowanie innej lub
rozpocznie działania, mogące być odebrane przez drugą jako niesprawiedliwe lub
krzywdzące, to najprawdopodobniej będzie to zalążek konfliktu.
− stawianie wygórowanych żądań, wymaganie od jednej ze stron więcej niż jest w stanie
dać lub zmuszanie do wykonywania czynności nieprzyjemnych, czy uciążliwych może
stać się przyczyną konfliktu.
− odmowa spełnienia żądań, nie spełnienie oczekiwań jednej ze stron przez drugą, może
doprowadzić do powstania konfliktu, szczególnie jeżeli odmowy te powtarzają się dość
często.
− kumulacja przykrości, sytuacja w której występuje wiele, początkowo stosunkowo
niewielkiego znaczenia, sytuacji konfliktowych, jednak następuje moment w którym
15
nagromadzenie tych sytuacji jest tak duże, że jednostka nie wytrzymuje i rozpoczyna się
konflikt.
W momencie wykrystalizowania się sytuacji konfliktowej, następuje tak zwana faza
środkowa konfliktu. Mogą wystąpić w niej dwa różne scenariusze. Strony mogą rozpocząć
negocjacje lub może nastąpić eskalacja konfliktu.
Negocjacje występują, wtedy gdy zaangażowane w konflikt strony podejmują kroki
mające na celu zaprzestanie negatywnych działań, co ma doprowadzić do wypracowania
kompromisu lub strukturalnej poprawy relacji między stronami. Kompromis oraz strukturalna
poprawa relacji zostaną omówione przy okazji trzeciej fazy konfliktu. Negocjacje jako
metoda rozwiązywania konfliktu będą natomiast przedmiotem trzeciego rozdziału.
Drugim scenariuszem jest eskalacja konfliktu. W takiej sytuacji, każdy uczestnik
konfliktu dąży do osiągnięcia przewagi nad drugą stroną konfliktu. Sytuacja taka prowadzi
zazwyczaj do uwypuklenia się istniejących między stronami sprzeczności i dalszego
zaostrzania trwającego sporu.
Ostatnią fazą konfliktu jest jego zakończenie. Konflikt może zakończyć się na różne
sposoby, w zależności miedzy innymi od:
- istotności sprawy, której konflikt dotyczy (w ocenie wszystkich zaangażowanych w niego
stron);
- chęci stron do osiągnięcia ugody;
- zastosowanych technik rozwiązywania konfliktów.
Poszczególne sposoby zakończenia różnią się w zależności od satysfakcji osiąganej
przez obydwie ze stron. Najmniej korzystną metodą rozwiązania konfliktu jest tak zwana
separacja. Polega ona na tym, że jedna lub obydwie strony konfliktu całkowicie wycofują się
z dalszych kontaktów, zazwyczaj stosując tak zwaną technikę "spalonych mostów". Separacji
często towarzyszy intensywna eskalacja żądań, którejś ze stron. Mimo krótkotrwałego
załamania relacji między stronami, w dłuższej perspektywie metoda ta może mieć pozytywne
skutki. Dzieje się tak szczególnie, gdy strony stosują ją celowo dając sobie czas na analizę
konfliktu i wypracowanie możliwego rozwiązania. Przerwa w ciągłości konfliktu może
doprowadzić do uspokojenia emocji i podejścia do konfliktu z "chłodną głową", bez takich
emocji, jak przed separacją.
Drugą metodą rozwiązania konfliktu jest uległość i dominacja. W rozwiązaniu tym
jedna ze stron zyskuje przewagę nad drugą, najczęściej wykorzystując jej słabość.
Rozwiązanie takie umożliwia realizację swojego punktu widzenia stronie dominującej. Mimo
niewątpliwych korzyści dla strony dominującej, rozwiązanie to może okazać się pułapką.
16
Ciągła uległość jednej ze stron może doprowadzić do silnej frustracji, spowodowanej
koniecznością poddawania się woli strony dominującej. Frustracja ta może bardzo łatwo i
szybko przerodzić się w konflikt o dużej skali, lub nawet doprowadzić do zerwania relacji
między stronami dominującą oraz uległą.
Trzecia możliwa metoda zakończenia konfliktu to kompromis. W tym przypadku
rzadko zdarza się, aby któraś ze stron osiągnęła pełną satysfakcję, gdyż aby doprowadzić do
kompromisu obydwie muszą uczynić pewne ustępstwa. Dlatego też kompromis jest często
nazywana strategią postępujących ustępstw. Strony redukują swoje żądania do momentu
uzyskania częściowo zadowalającego rozwiązania. Zazwyczaj największą satysfakcją z
kompromisu, jest przekonanie, że skoro my nie osiągnęliśmy zadowalającego rozwiązania, to
druga strona też nie zrealizowała swoich zamiarów w pełni.
Całkowita zgoda to czwarta sposób w jaki może zakończyć się konflikt. Aby
osiągnąć takie rozwiązania konieczna jest współpraca obu stron oraz chęć do wspólnego
rozwiązania konfliktu, maksymalizującego satysfakcję obu stron. W przypadku tym stron nie
rezygnują z założonych przez siebie wcześniej celów do osiągnięcia, jedyne co robią to
uelastyczniają metody osiągnięcia tych celów, tak aby były one możliwe do zaakceptowania
przez drugą stronę.
Najbardziej satysfakcjonującym sposobem rozwiązania konfliktu jest osiągnięcie
strukturalnej poprawy. Rozwiązaniu takiemu, oprócz osiągnięcia akceptowalnego przez
obie strony rozwiązania, towarzysz poprawa relacji między stronami. Aby możliwe było takie
rozwiązanie strony muszą wykazać chęć do wzajemnego poznania swoich potrzeb, stojących
za prezentowanym stanowiskiem. Taki sposób rozwiązania konfliktu daje poczucie
satysfakcji, wzmacnia poczucie własnej wartości, zwiększa szacunek dla siebie oraz przede
wszystkim dla partnera. Strukturalna poprawa daje dodatkowo nadzieję, że w przyszłości nie
będzie dochodziło do konfliktów między stronami, gdyż dzięki lepszemu poznaniu partnera,
możliwa jest lepsza identyfikacja jego potrzeb i stanowisk.
Literatura
Uniszewski Z., Konflikty i negocjacje, Prószyński i S-ka, Warszawa 2000,
Balawajder K., Konflikty interpersonalne: analiza psychologiczna, Uniwersytet Śląski,
Katowice 1992,
Długosz D., Garbacik A., Podstawy zarządzania konfliktami społecznymi, Ars Nova, Poznań
2000,
17
Moduł 2
METODY ZARZĄDZANIA KONFLIKTEM W ORGANIZACJI
2.1. Menedżer i jego rola w konflikcie
Zanim opisana zostanie rola menedżera w obliczu konfliktu w organizacji najpierw
konieczne jest scharakteryzowanie samej osoby menedżera. Jest ona bez wątpienia niezbędna
w każdej organizacji niezależnie od jej wielkości. Obecnie mianem menedżera określa się
pracownika kompetentnego, który posiadane umiejętności oraz wiedze potrafi wykorzystać w
sposób właściwy w zarządzaniu organizacją, w której jest zatrudniony.
W książce „Konflikty w pracy” R.Edelmann wymienne stosuje określania kierownik i
menedżer. Takie utożsamienie obu tych funkcji wydaje się nieuprawnione, gdyż kierownik
jest raczej prawą ręką menedżera, do którego należy wykonywanie zadań technicznych,
operacyjnych. Menedżer natomiast skupia się głównie na zadaniach strategicznych dla firmy.
Kierownik w odróżnieniu od menedżera nie bierze udziału w radach nadzorczych, jest raczej
czymś w rodzaju „prawej ręki” menedżera.
W. Gonciarski uznaje za menedżerów „pracowników organizacji którzy z racji
zajmowanego stanowiska określają ramy funkcjonowania zespołów i organizacji, a poprzez
to
posiadają istotny
udział w dysponowaniu zasobami oraz kierowaniu ludźmi są
odpowiedzialni za kreowanie i realizację celów stojących przed organizacją lub zespołem”7.
Definicja podkreśla rolę menedżera jako najważniejszego ogniwa, który poprzez kierowanie
zespołem dąży do realizacji celów jakie stawia sobie dana organizacja.
Każda organizacja potrzebuje w swych szeregach osobę lub osoby, które pomogą jej w
wypełnieniu założonych celów, jednocześnie ponosząc odpowiedzialność za wszystkie
podjęte ku temu działania8. „Podstawowym celem menedżera jest utrzymanie rozwoju
przedsiębiorstwa, dzięki któremu osiąga zadowolenie, sukces zawodowy i prestiż społeczny”9.
Menedżerowie nie są homogeniczną grupą, są oni wewnętrznie zróżnicowani, zajmują
różne pozycje, stanowiska, posiadają inny zakres obowiązków, dlatego też można ich
podzielić na trzy grupy: wyższego, średniego oraz pierwszego szczebla.
7
Gonciarski W., Funkcje i umiejętności menedżerskie, WAT, Warszawa 2003, s.31
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 20
9
Januszek H., Przeobrażenia w gospodarce i funkcjonowaniu przedsiębiorstw w Polsce, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, s. 120
8
18
Menedżerowie wyższego szczebla to osoby, do których należą strategiczne dla
organizacji decyzje, np. o fuzji firmy lub zakupie innej, inwestycjach itp. do nich należy
również wyznaczanie celów dla całej organizacji. Stanowią niewielką liczebnie grupę i
zwykle piastują funkcję prezesa, wice prezesa albo głównego dyrektora.
Menedżerowie średniego szczebla reprezentują najliczniejszą grupę menedżerów,
których często nazywa się menedżerami taktycznymi. Do ich zadań należy wykonanie
planowanych działań i zadań, które opracowane są na szczeblu strategicznym. Największą
część ich pracy stanowi kontrola i nadzór nad menedżerami pierwszego szczebla. Należą do
nich głównie kierownicy poszczególnych działów w organizacji.
Menadżerowie pierwszego szczebla natomiast czuwają nad realizacją działań
bezpośrednich wykonawców prac.
Osoby
pełniące
funkcje
menedżerów
muszą
odznaczać
się
specyficznymi
umiejętnościami, aby należycie wypełnić swoje obowiązki i założone cele. J. Penc dzieli
umiejętności na kilka kategorii: umiejętności interpersonalne, techniczne, koncepcyjne,
diagnostyczne i analityczne.
Umiejętności interpersonalne są szczególne, gdyż możliwe jest osiąganie założonych
celów bez nich, niemniej ich posiadanie jest bardzo pomocne i zwiększa szanse na osiągnięcie
sukcesu. Praca menedżera to praca z ludźmi, tak ważne jest więc opanowanie komunikacji
interpersonalnej by w sposób swobodny nawiązywać kontakty z innymi osobami zarówno
wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji.
Do
umiejętności
technicznych
zaliczyć
trzeba
umiejętności
wymagane
do
prawidłowego wykonywania i rozumienia pracy jaką się wykonuje, nałożonych obowiązków.
Dzięki tym umiejętnościom menedżer zna sposoby i procedury wykonywania pracy jakie
obowiązują w danej organizacji. Umiejętności techniczne zdobywa się dzięki kształceniu,
studiom, kursom, szkoleniom, doświadczeniu.
Umiejętności koncepcyjne. Żeby sprostać wymaganiom stawianym przed sobą,
menedżerowie muszą posiadać pewien potencjał, kapitał intelektualny, który pozwoli im
myśleć w sposób kreatywny, abstrakcyjny oraz holistyczny. Menedżer zatem musi myśleć o
organizacji jako całości i podejmować decyzje na szeroką skalę, nie może skupiać się na
jednej części przedsiębiorstwa i podejmować działania korzystne tylko tej jednej części.
Menedżer zawsze powinien kierować się dobrem organizacji jako całości.
Menedżer powinien posiadać również umiejętności diagnostyczne i analityczne, które
pozwolą mu odpowiednio zareagować na sytuację, w jakiej znajdzie się jego organizacja.
19
Menedżer diagnozuje i analizuje problemy, z którymi zmaga się firma i na podstawie swoich
analiz przygotowuje optymalne dla organizacji rozwiązania.
Obok wyżej wymienionych umiejętności jakie musi posiadać dobry menedżer J. Penc
wyróżnia również m.in. takie cechy jak: wysokie kwalifikacje – bycie wybitnym specjalistą;
komunikatywność i zdolność wczuwania się w sytuacje innych, zrozumienie i uznanie
okazywane innym; odwaga – w podejmowaniu ryzykownych decyzji i ponoszenia za nie
odpowiedzialności; kooperatywność – umiejętność pracy zespołowej; wytrzymałość –
odporność na sytuacje stresowe, praca pod presją; zdecydowanie; zorganizowanie; pewność
siebie itp.
Menedżer pełni w organizacji trzy podstawowe funkcje:
1. Interpersonalna.
a. Reprezentant
b. Przywódca
c. Łącznik
2. Informacyjna.
a. Kontroler
b. Propagator
c. Mówca
3. Decyzyjna.
a. Innowator
b. Dysponent zasobów
c. Mediator
d. Negocjator
Jeżeli chodzi o rolę interpersonalną to menedżer może w jej ramach pełnić takie role
jak rola reprezentanta, przywódcy oraz łącznika.
W sytuacji kiedy jest on reprezentantem całej organizacji lub jej części najczęściej do
jego obowiązków należy udział w imprezach, bankietach albo uroczystościach promujących
firmę albo świętujących otwarcie nowych filii zakładów organizacji.
Kiedy staje się on przywódcą do jego zadań należy głównie zwalnianie i zatrudnianie
personelu, wyznaczanie celów, obowiązków i zadań oraz kierowanie organizacją.
Menedżer w roli łącznika dąży do zachowania dobrych relacji pomiędzy personelem
oraz personelem a zewnętrznym otoczeniem. W tej roli należy do niego motywowanie
pracowników do lepszej pracy i aktywności – co prowadzi do zwiększenia wydajności.
20
Drugą grupą funkcji jakie menedżer może sprawować w przedsiębiorstwie to funkcja
informacyjna, w której wyróżnia się rolę kontrolera, propagatora i mówcy.
Rola kontrolera polega na tym, ze wszystko jest pod jego kontrolą, wie co się dzieje
zarówno w organizacji jak i na zewnątrz. Musi kontrolować zarówno wewnętrzne środowisko
organizacji jak i zewnętrzne.
Menedżer jako propagator, jest osobą, która tworzy kanały wewnątrz organizacji,
poprzez które dystrybuowane są ważne informacje.
Natomiast menedżer w roli mówcy rozpowszechnia informacje dotyczące organizacji
oraz jej działań na zewnątrz przedsiębiorstwa.
Ostatnią grupą, spośród wyżej wymienionych, jest funkcja decyzyjna menedżera,
wewnątrz, której istnieją role innowatora, dysponenta zasobów, mediatora oraz negocjatora.
Rola innowatora, w którą wciela się menedżer proponuje innowacyjne rozwiązania dla
organizacji, które poprawią jej stan i warunki wewnątrz niej bądź ją restrukturyzuje.
Sprawowanie funkcji dysponenta zasobów polega na podejmowaniu decyzji o
budżecie, wydatkach i innych środkach jakimi dysponuje firma.
Menedżer jako mediator powinien przeciwdziałać nieporozumieniom i zakłóceniom
jakie mogą się pojawić w organizacji. Do jego zadań należy również wypracowywanie
różnych sposobów rozwiązywania konfliktów, jednocześnie wybierając te optymalne dla
organizacji.
Funkcja negocjatora polega na tym, że menedżer staje się osobą dbającą o interesy
swoich pracowników oraz organizacji, rozwiązuje konflikty między podwładnymi i negocjuje
warunki umów i porozumień z innymi organizacjami czy dostawcami itp.
Dwie ostatnie spośród roli decyzyjnej, czyli rola mediatora oraz negocjatora, świadczy
o tym, że menedżer uczestniczy w konfliktach wewnątrz organizacji. Może to robić na różne
sposoby: może być źródłem konfliktu, być poza konfliktem, jak również może być włączony
do tego konfliktu.
W sytuacji, w której menedżer jest poza konfliktem staje się on często mediatorem
pomiędzy stronami konfliktu, gdyż nie jest on w niego uwikłany, co daje mu świeże,
zdystansowane i bezstronne spojrzenie na konfliktową sytuację, która zaistniała w
organizacji.
W przypadku uwikłania w konflikt, najczęściej poprzez jedną ze stron sporu,
menedżer powinien wycofać się z tej konfliktowej sytuacji i zwrócić się o pomoc w
rozwiązaniu konfliktu do osoby trzeciej.
21
Inaczej sytuacja wygląda w momencie, w którym menedżer jest źródłem konfliktu.
Wtedy konieczne jest wypracowanie porozumienia z drugą stroną konfliktu przy pomocy
osób trzecich.
Nie ma wątpliwości co do tego, że obecność konfliktu w organizacji jest nieunikniona,
ale nie zawsze musi oznaczać to coś negatywnego, o pozytywnych i negatywnych aspektach
konfliktu w organizacji będzie jednak mowa nieco później. W dalszej części pracy uwaga
zostanie skupiona na roli menedżera w zarządzaniu konfliktem.
Konflikt wcale nie musi oznaczać destrukcji, rozpadu więzi czy relacji w zespole. Z
uwagi na to, że konflikt jest zjawiskiem naturalnym każdy menedżer powinien potrafić
funkcjonować w warunkach konfliktowych. Jego zadaniem jest takie sterowanie i zarządzanie
konfliktem aby jego rozwiązanie było optymalne dla całej organizacji.
Inteligentne i racjonalne zarządzanie konfliktem może bez wątpienia przysporzyć
wiele korzyści, ale czy zawsze konflikty rozwiązywane są racjonalne? Czy są one w ogóle
rozwiązywane?
Największym problemem i najgorszym z możliwych scenariuszy dla organizacji jest
udawanie, że konflikt nie istnieje, niedostrzeganie go i tłumienie. Może to mieć katastrofalne
skutki dla działalności firmy, gdyż z czasem frustracje, pretensje, nieporozumienia czy
niezadowolenia pracowników wybuchną z kilkakrotnie większą siłą, taki spór jest o wiele
trudniejszy do rozwiązania. Rolą menedżera powinno więc być rozwiązywanie sporów już na
samym początku, w momencie pojawienia się, nim dojdzie do eskalacji konfliktu, a nie jego
natychmiastowe tłumienie.
Ważne jest by menedżer w chwili pojawienia się sporu bądź jego symptomów
wyraźnie zaznaczył, że konflikt zauważył oraz, że zajmie się tym nieporozumieniem.
Zainteresowanie menedżera sporem nie może mieć jedynie charakteru pustej deklaracji.
Powinien wysłuchać obie strony konfliktu, zasięgać opinii ekspertów w sytuacji problemowej
i dokładnie przeanalizować spór, a następnie przygotować najlepszą strategię jego
rozwiązania. Staje się on w tym wypadku mediatorem więc z założenia nie może
faworyzować jednej ze stron, musi być bezstronny i zdystansowany do sprawy. Największym
błędem jaki może popełnić menedżer jest zadeklarowanie otwartości nie potwierdzonej
żadnymi działaniami oraz krytyka opinii jaką dzieli się z menedżerami strona sporu.
Dobry menedżer nie powinien dopuścić do sytuacji, w której jedna ze stron będzie się
czuła całkowicie przegrana i potraktowana niesprawiedliwie, mogłoby to prowadzić do
dalszych utajonych konfliktów. Zadaniem menedżera jest znalezienie takiego rozwiązania
konfliktowej sytuacji, które będzie najlepsze dla wszystkich stron. Ważne jest również by
22
wszystko zostało powiedziane, wyjaśnione i zrozumiane, uniknie się w ten sposób nawrotu
sporu.
2.2. Metody zarządzania konfliktem
Zarządzać konfliktem można na różne sposoby, jak opisane właśnie ograniczanie
konfliktu, tłumienie go, szukanie i konstruowanie racjonalnych i najlepszych dla dobra
organizacji rozwiązań i strategii radzenia sobie z nim. Jednak do metod zarządzania
konfliktem należy nie tylko walka z już zaistniałym konfliktem bądź nie dopuszczenie do jego
powstania, ale również celowe jego rozbudzanie i stymulowanie.
W pracy przeanalizowane zostaną trzy metody zarządzania konfliktem.
Jako pierwsza analizie poddana będzie metoda ograniczania konfliktu. Sposób ten
stosowany jest głównie w momencie samoistnego powstania konfliktu, menedżerowie i
kierownictwo
nie
mieli
wcześniej
świadomości
istnienia
żadnych
przesłanek
zapowiadających powstanie sporu. Najczęściej menedżerowie dążą do stłumienia konfliktu,
nie chcą go podtrzymywać i wykorzystywać do poprawy sytuacji w firmie ani też ich celem
nie jest dotarcie do przyczyn powstania sporu. Ograniczenie konfliktu prowadzi raczej do
jego uspokojenia, niwelacji albo chociaż zmniejszenia spowodowanych przez niego
negatywnych napięć i sprzeczności. Stosowanie tej metody może być spowodowane: presją,
jaką wywiera jednostka dominująca, na szybkie zakończenie lub rozwiązanie sporu;
odwołaniem się do osób trzecich jak np. ekspert, arbiter albo do wyższych idei lub prawa;
nadzieją, że konflikt sam zostanie rozwiązany; zmęczeniem ciągłego sporu i braku
rozwiązania (co może objawić się rezygnacją jednej ze stron z dalszej walki). Konflikt może
również zwyczajnie się przedawnić, kwestie sporne przestaną być aktualne lub też osoby
zaangażowane w konflikt przestaną pracować w organizacji.
Kolejną metodą w zarządzaniu konfliktem jest jego konstruktywne rozwiązanie.
Metoda ta różni się od poprzedniej przede wszystkim tym, że jej celem jest rozwiązanie
konfliktu a nie jego zminimalizowanie czy stłumienie. Ważne jest porozumienie się stron
sporu w taki sposób, który będzie satysfakcjonował obie strony. Nie możliwe jest w tej
metodzie takie rozwiązanie konfliktu, w którym jedna ze stron zrealizuje wszystkie swoje
dążenia a druga strona odchodzi z niczym. Cechą charakterystyczną jest to, że obydwie strony
muszą na nowo sformułować swoje żądania w taki sposób, aby były one w większym stopniu
akceptowalne przez stronę przeciwną. Najczęściej efektem tej metody jest kompromis
wypracowany na drodze negocjacji.
23
Trzecią i najciekawszą metodą zarządzania konfliktem jest jego stymulacja,
pobudzanie konfliktu. Jest to technika stosowana świadomie przez menedżera. Polega na
doprowadzeniu, przez menedżera, do sytuacji konfliktowej wewnątrz zespołu. Rozbudzanie
konfliktów w zespole może mieć bardzo pozytywne jak i negatywne skutki. Bez wątpienia
może ona zwiększyć po pierwsze współzawodnictwo między pracownikami po drugie
motywację do bardziej efektywnej pracy.
Sztucznie wytworzony konflikt może urozmaicić pracę, zlikwidować stagnację i
znudzenie w wykonywaniu rutynowych zadań, a także może podnieść satysfakcję i
przyjemność czerpaną z pracy. Niestety taka metoda niesie za sobą spore ryzyko utraty
kontroli nad konfliktem, który się wytworzyło, istnieje pewne niebezpieczeństwo
niekontrolowanego rozwoju konfliktu, który będzie trudny, albo wręcz niemożliwy do
opanowania. Ponieważ owszem konflikt taki może zmotywować do lepszej pracy, ale
niezdrowe współzawodnictwo między pracownikami może wytworzyć toksyczną atmosferę
w zespole oraz zepsuć relacje między jednostkami.
Istnieje wiele sposobów stymulowania konfliktów m.in.: wprowadzenie do zespołu
lub organizacji osób „z zewnątrz”, osoby takie zwykle różnią się od całego zespoły, mają
odmienne doświadczenia, wyznają inne wartości i normy, inaczej się zachowują – już sama
obecność innych osób pobudza jednostki do działania i pracy na wyższym poziomie;
rozbudowanie kanału informacyjnego, informacje zwykle docierające do wybranej grupy czy
zespołu nagle są dostępne osobom wcześniej nieuprzywilejowanym; obok rozbudowania
kanału informacyjnego możliwe jest pozbawienie grup lub jednostek informacji do których
wcześniej mieli dostęp – te dwa ostatnie sposoby mogą spowodować pewne podziały albo
nawet zmienić podział władzy w organizacji lub samym zespole; pomocne w wytworzeniu
konfliktu może być również zmiana w strukturze organizacji, mam tu na myśli różnego
rodzaju rotacje i migracje pracowników między zespołami albo rozbicie starych i budowa
nowych zespołów – może to wywołać u pracowników chęć pokazania i wykazania się w
nowym środowisku; stymulująca może być również obietnica premii, nagród za wybitne
zasługi, osiągnięcia czy też pomysły – taka konkurencja może stworzyć bardzo twórcze
konflikty, zespoły bądź jednostki będą bardziej kreatywne i zmobilizowane do lepszej pracy.
Trzeba jednak podkreślić, że menedżer nie powinien występować w roli mediatora czy
arbitra, ponieważ od takich osób wymaga się bezstronności, nie mniej często sami sobie
przypisują takie role.
24
C. Sikorski wyróżnia natomiast takie metody manipulacji jak: infiltracja, kooptacja
oraz reorientacja10.
Kiedy mówimy o infiltracji chodzi o wprowadzenie do zespołu bądź zespołów
nowych pracowników, którzy będą wpływać na zachowania tej grupy w sposób narzucony i
oczekiwany przez menedżera czyli jest to dokładnie to samo co opisane wyżej
„wprowadzenie osób z zewnątrz”.
Kiedy menedżer pozyskuje osoby będące zwolennikami jego decyzji albo popierające
jego punk widzenia na konkretną sprawę mówimy o kooptacji. Menedżer zwykle poszukuje
takich osób ze względu na niepopularność swoich poglądów lub decyzji, oferując i
przedstawiając swoim potencjalnym zwolennikom szereg korzyści jakie odniosą w chwili
jego poparcia. Osoby takie są marionetkami w rękach menedżera, który poprzez swoje
manipulacje zrzuca na nich całą pracę nakłaniania innych, a sam tymczasem może uchodzić
za osobę bezstronną, zdystansowaną czy też niezainteresowaną.
Trzecim sposobem manipulacji konfliktem jest jego reorientacja, której celem jest
odwrócenie uwagi członków zespołu od istniejącego obecnie konfliktu czy też problemu i
skierowanie jej na nowy, najczęściej sztucznie wytworzony lub nawet nieprawdziwy,
problem. Poprzez zogniskowanie pracowników na nowej kwestii problemowej dotyczącej
całego zespołu, stare nieporozumienia i zatargi przestają być istotne, grupa integruje się w
obliczu nowej sytuacji, którą muszą rozwiązać wspólnie.
Metody stymulowania i manipulowania konfliktem są wątpliwe pod względem
etycznym, wprowadzanie w błąd, manipulowanie pracownikami jest niemoralne, ale jak
twierdził Niccolo Machiavelli „cel uświęca środki”. Techniki tego typu są więc powszechnie
stosowane i aprobowane w środowisku menedżerów.
W literaturze istnieje pięć stylów rozwiązywania konfliktów. W. Thomas i R Klimann
wyodrębniają pięć takich stylów, zalicza się do nich: rywalizację, współpracę, unikanie,
łagodzenie oraz kompromis.
W przypadku rywalizacji mamy do czynienia z sytuacją, w której strony sporu dzielą
się na przegranych i wygranych. Jest to styl zdecydowany lecz nie polega na współpracy,
wręcz przeciwnie jest to walka między stronami, w której w celu zrealizowania swoich dążeń
i potrzeb nie zwraca się uwagi na drugą stronę sporu. Wygrany bierze wszystko, przegrany
zostaje z niczym. Często stosowanym środkiem jest siła i manipulacja, za pomocą której
podporządkowujemy sobie przeciwnika11.
10
11
Sikorski C., Język konfliktu, C.H.Beck, Warszawa, 2005, s. 64 – 65.
Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J. W., Zasady negocjacji, REBIS, 2005, s. 40 - 42
25
Współpraca jest najprawdopodobniej najefektywniejszym stylem rozwiązywania
konfliktów, ponieważ strony konfliktu dążą do rozwiązania problemu. Chcą aby zaspokojenie
potrzeb, celów czy dążeń było obustronne, żeby obie strony były usatysfakcjonowane
ustalonym rozwiązaniem. Styl ten stosowany jest, gdy chce się zrozumieć istotę problemu
oraz zrozumieć różne punkty widzenia. Ważne jest to, że obie strony mają coś zyskać, nie
tracąc przy tym niczego.
Unikanie to styl niezdecydowany, ale także nie polega na współpracy. Na ten styl
powinno się decydować, kiedy zainteresowanie konfliktem i spornymi kwestiami jest słabe.
Stosowany jest w momencie, gdy koszty konfliktu przewyższają ewentualne zyski. Konflikt
jest dostrzegany, ale albo nie wzbudza większych emocji albo decydujemy się na unikanie
tego konfliktu.
Dostosowanie się lub też łagodzenie. W tym przypadku zrealizowanie własnych dążeń
przesuwa się na drugi plan, a na pierwszy wysuwają się interesy strony drugiej. Jedna ze stron
może świadomie zrezygnować z własnych dążeń aby pozostać w dobrej komitywie z drugą
stroną. Unikanie otwartego konfliktu i jego demonstracji powoduje wycofanie się jednej
strony sporu. Jest to styl niezdecydowany oraz niekooperatywny.
Kompromis polega na zachowaniu pewnej równowagi sił w konflikcie. W sytuacji
kompromisu każda strona musi z czegoś zrezygnować, coś stracić, ale w zamian zyskuje coś
w zamian. W kompromisie nigdy nie wygrywa się całkowicie, interesy stron zaspokojone są
niestety tylko częściowo. Styl ten powinien być zastosowany w chwili, gdy rozwiązanie
konfliktu musi być stosunkowo szybkie.
Zarządzać konfliktami można na różne sposoby, wykorzystując odmienne style,
techniki oraz procedury. Wybór odpowiednich procedur powinien wiązać się z typem sporu,
sytuacji konfliktowej, stron konfliktu, szansami na wygraną. Istotne są również koszty jakie
niosą za sobą poszczególne procedury.
W pracy zostaną scharakteryzowane procedury takie jak: facylitacja, arbitraż, sąd,
mediacje oraz negocjacje, którym będzie poświęcony ostatni rozdział tej pracy.
Z facylitacją mamy do czynienia w momencie, gdy w sporze uczestniczy wiele stron,
negocjacjom podlegają złożone i trudne do rozwiązania kwestie, a uczestnicy konfliktu nie
panują nad procedurami i metodami jakimi rozwiązywane są problemy. Kiedy taka sytuacja
ma miejsce istnieje duże ryzyko powstania niekontrolowanego chaosu uniemożliwiającego
dalsze działania, albo całkowicie skłóci wszystkie strony. Tu sprawdzi się facylitacja, która
polega na koordynacji działań, kontroli nad procesem rozstrzygania sporu oraz wsparciu
grupowych procesów przy podejmowaniu decyzji o ostatecznym rozwiązaniu konfliktu przez
26
grupę. Najczęściej facylitatorem jest osoba bezstronna, znająca procedurę, nie ma ona
wpływu na ostateczne decyzje, jedynie czuwa nad przebiegiem działań.
Metoda arbitrażu dotyczy sytuacji, w której strony nie są w stanie wypracować
wspólnego rozwiązania. Obie strony muszą zdecydować o oddaniu sprawy w ręce arbitra –
osoby bezstronnej i kompetentnej – który rozstrzygnie konflikt. Strony nie mają wpływu na
finalne rozwiązanie sporu i muszą uznać decyzję arbitra jako ostateczne. Ważne jest, że osoba
w postaci arbitra całkowicie panuje i kontroluje procedury rozwiązywania konfliktu oraz
posiada prawo do wydawania postanowień z mocą prawa.
Mediacje odróżniają się od arbitrażu przede wszystkim tym, że strony sporu nie tylko
mają wpływ na ostateczne rozstrzygnięcie konfliktu, ale również opracowanie postanowień
końcowych należy do samych uczestników. Co oczywiste konieczna jest obustronna zgoda na
zawarcie porozumienia. Do mediacji dochodzi wtedy, gdy czy to negocjacje, wzajemne
stosunki
czy też eskalacja konfliktu nie prowadzą do zawarcia porozumienia. Osoba
mediatora podobnie jak w innych metodach jest osobą bezstronną, która pomaga znaleźć
satysfakcjonujące dla obu stron rozwiązanie oraz analizuje różne rozwiązania pod kątem ich
konsekwencji dla stron. Czasami mediator wchodzi w rolę pośrednika między stronami,
jeżeli nie są w stanie lub nie chcą (częściej) spotkać się osobiście. Dzięki mediacjom w
środowisku spornym obniża się poziom napięcia, zmianie ulega wzajemne postrzeganie siebie
nawzajem przez strony konfliktu, a także wszystkie albo większość kwestii spornych zostają
odpowiednio uporządkowane.
Rozwiązanie konfliktu na drodze sądowej
wydaje się najbardziej uregulowane i
ostateczne. W odróżnieniu arbitrażu rozpoczęcie procedury sądowej nie wymaga zgody
drugiej strony. Kiedy wejdzie się na drogę sądową najczęściej korzysta się z przedstawicieli
w postaci adwokatów, którzy zdefiniują kwestie sporne w taki sposób aby sytuacja
konfliktowa w jakiej znalazł się klient była dla niego korzystną w świetle obowiązujących
przepisów prawa. Sędzia w takiej sytuacji musi rozstrzygnąć sporne kwestie pod kątem
prawnym. W tej metodzie mamy możliwość ukarania drugiej strony zgodnie z regułami
prawa, Niestety rozstrzygnięcie sporu zależy od osób trzecich jak adwokat czy sędzia oraz
kodeksów, strony konfliktu nie mają wpływu na rozstrzygnięcie sporu, ich wpływ ogranicza
się jedynie do wyboru swojego przedstawiciela w sądzie.
Negocjacje przybierają formę bezpośrednich rozmów, podjętych dobrowolnie przez
strony, prowadzących do porozumienia, które zostanie zawarte w momencie zaakceptowania
go przez wszystkie strony konfliktu. Negocjacje będą tematem ostatniego rozdziału pracy,
stąd w tej części przedstawiona została bardzo okrojona charakterystyka tej metody.
27
2.3. Funkcjonalność i dysfunkcjonalność konfliktów w organizacji
Konflikty najczęściej mają konotacje pejoratywne, pojawienie się konfliktu kojarzy się
bowiem z czymś złym, czymś co wymaga naprawienia, rozwiązania, jest oznaką tego, że
dzieje się coś niedobrego. Konflikty również, w rozumieniu większości ludzi, niosą za sobą
poważne negatywne konsekwencje. To że większość społeczeństwa właśnie tak postrzega
konflikty nie oznacza, że konflikt nie może być funkcjonalny i pozytywny.
Zdarza się, że konflikty pomagają zwiększać efektywność zespołu lub całej
organizacji oraz sprzyjają osiąganiu, niektórych, celów jakie ma spełniać grupa – takie
konflikty można nazwać konfliktami konstruktywnymi czy też funkcjonalnymi. Skoro istnieją
konflikty funkcjonalne, konstruktywne
to istnieć muszą również takie, które są
dysfunkcjonalne a nawet destrukcyjne – takie przyczyniają się raczej do ograniczenia
efektywności pracy grup i utrudniają osiąganie założonych przez menedżerów celów.
Trudno stosować jednoznaczne kryteria podziału na konflikt funkcjonalny i
dysfunkcjonalny, bowiem
każdy spór może ulec deformacji
albo przekształceniu. Z
początku pozytywny i kontrolowany przez menedżerów konflikt, który przynosi zakładane
przez kierownictwo skutki może się zmienić na całkowicie destrukcyjny dla pracy zespołu
zjawiskiem. Czy konflikt jest konstruktywny bądź nie głownie zależy od zespołu w jakim
doszło do konfliktu – w jednym zespole będzie sprzyjał efektywności i zdrowej konkurencji a
w innej przerodzi się w irracjonalny wyścig szczurów niszczący relacje między
współpracownikami. Konstruktywność lub destruktywność sporu zależy również od
kontekstu, okoliczności, warunków zarówno jego postawania, przebiegu jak i zakończenia.
To czy konflikt jest pozytywny czy negatywny
rozpatruje się przez pryzmat
efektywności jaką grupa osiąga i czy wypełnia cele jakie powinna. Nie bierze się zwykle pod
uwagę jednostkowej opinii na ten temat, analizuje się zachowania i opinie całej grupy. Można
to w prosty sposób uzasadnić. To, że jednostka uznaje coś za negatywne i dysfunkcjonalne
dla niej osobiście, niekoniecznie oznacza, że jest tak samo niekorzystne dla grupy jako
całości.
Dysfunkcjonalny, niekontrolowany konflikt, może prowadzić do wybuchów niechęci,
niezadowolenia i rozczarowania pracowników organizacji, co w konsekwencji zaburza jej
działanie, gdyż dezorganizuje grupę albo może prowadzić do rozpadu tej grupy.
Istnieje wiele negatywnych i niepożądanych konsekwencji konfliktów jakie mogą
zaistnieć w organizacji. Poniżej zostaną przedstawione te najpopularniejsze według mnie.
28
Negatywne konsekwencje jakie pociągają za sobą destrukcyjne konflikty można
podzielić na dwie kategorie: konsekwencje indywidualne jakie ponoszą jednostki
oraz
konsekwencje zespołowe jakie ponosi organizacja. Do pierwszej kategorii można zaliczyć:
• spadek samooceny pracowników
• pogorszenie samopoczucia pracowników
• utrata pewności siebie; może to wpłynąć na decyzyjność pracownika, który nie
będzie chciał brać na siebie odpowiedzialności za ewentualne porażki.
• obniżenie
efektywności
oraz
wydajności
pracowników;
konflikty
są
wyniszczające, a zrezygnowana i zmęczona jednostka nie ma motywacji i siły
do efektywnej i kreatywnej pracy, wykonuje tylko minimum tego co mogłaby.
• poczucie pokonania i poniżenia przez jednostki, które przegrały spór, albo
ucierpiały na jego skutek.
• wywołuje negatywne, niszczące emocje i stany jak cierpienie, stres, frustracja
czy irytacja
• symptomy fizycznej jak nerwobóle, bóle głowy, problemy z koncentracją,
snem
• wycofanie się jednostki z życia organizacji, ucieczka w nałogi i używki:
papierosy, alkohol, narkotyki, leki.
Ta kategoria skutków jest bardzo ważna, gdyż organizację tworzą liczne zespoły, a zespoły
składają się z jednostek, których praca bezpośrednio wpływa na działanie całej organizacji.
Negatywne skutki konfliktów w drugiej kategorii to między innymi:
• zakłócenie komunikacji oraz relacji interpersonalnych w organizacji
• osłabienie poziomu integracji i spójności grupy, konflikt może uniemożliwić
funkcjonowanie danego zespołu albo nawet doprowadzić do jej rozpadu
• prowadzi do tego, że stworzone do współpracy
grupy, zespoły nie są w stanie
kooperować, gdyż najważniejsze staje się tylko zaspokojenie jednostkowych
interesów
• wprowadzają atmosferę wzajemnych podejrzeń i braku zaufania, co powoduje
powiększenie się dystansów między pracownikami
• są powodem do rezygnacji ludzi z pracy
• konflikty wewnątrz organizacji wywołują w konsekwencji negatywne skojarzenia lub
negatywny obraz danej grupy lub nawet całej organizacji.
29
Niekorzystne dla organizacji konsekwencje konfliktów mają miejsce zwykle w sytuacji
wystąpienia konfliktu długotrwałego czy też wyniszczającego obie strony sporu. Położenie
uczestników w takiej sytuacji jest dość trudne, ponieważ stale towarzyszy im poczucie
niestabilności swojej pozycji i/lub zagrożenia swoich interesów.
Niemniej jednak odpowiednio rozwiązywane, zarządzane czy prowokowane konflikty
mogą przynieść organizacji wiele korzyści. Pozytywnymi efektami konfliktów w organizacji
mogą być na przykład:
• przeciwdziałanie stagnacji firmy
• sprzyjanie innowacyjności organizacji i wspomaganie jej rozwoju za pomocą
stymulowanie pracowników do wymyślania i szukania nowych, nietypowych
metod osiągania wyznaczonego celu albo też do stawiania sobie zupełnie
nowych celów
• zwiększenie wiedzy uczestników sporu, którzy poprzez konflikt zdobywają
nową wiedzę, pogłębioną i konieczną, ponieważ muszą przedstawić swoje
punkty widzenia, a te z kolei trzeba poprzeć racjonalnymi i sensownymi
argumentami. Wiedza taka pozwala lepiej poznać i zrozumieć przeciwną
stronę sporu, jej oczekiwania i cele.
• takie spory powodują wzrost kreatywności, twórczości poprzez odpowiednie
motywowanie pracowników. Konflikt może rozbudzić potencjał, niekiedy
ukryty, pracowników i zwiększyć zaangażowanie w pracę.
• dzięki
konstruktywnym
rozwiązaniu
sporu,
podnosi
się
samoocena
pracownika, która automatycznie przekłada się na wzrost motywacji do pracy,
energii wkładanej w wykonywanie zadań oraz satysfakcji z niej czerpanej.
• zwiększenie zaufania między pracownikami, a zarazem „przeciwnikami”, w
momencie racjonalnego rozwiązania konfliktu. W sytuacji ponownego
znalezienia się w sytuacji konfliktowej z tym samym przeciwnikiem,
wytwarza się świadomość, że możliwe będzie ponowne „dogadanie się”.
• konflikty mogą przyczynić się do konsolidacji grupy, a to za sprawą toczenia
różnych dyskusji i wymiany poglądów w ramach sporu, które pozwalają lepiej
się wzajemnie poznać oraz zrozumieć. Takie rozmowy i konfrontacje opinii
przeciwnych stron daje możliwość wypracowania nowego, lepszego i bardziej
twórczego rozwiązania problemów organizacji.
30
• pozytywne rozwiązanie konfliktu zaspokaja również pragnienie poczucia
sprawiedliwości, przekonania, że organizacja kieruje się uczciwymi regułami
działania przez jej pracowników.
• kiedy konflikt zostanie w odpowiednim czasie zauważony również może
przynieść wiele korzyści, stanowiąc sygnał alarmowy, który ogłasza
konieczność przeprowadzenie natychmiastowych zmian w organizacji lub w
konkretnej sprawie.
Im bardziej konflikt jest kontrolowany oraz im większe są możliwości ingerencji w
sposoby rozwiązania konfliktu tym większe przyniesie korzyści dla organizacji.
Facylitacje, mediacje, arbitraż
oraz negocjacje dają duże szanse na to, że konflikt w
organizacji zostanie rozwiązany pomyśle. Zaangażowanie w konflikt, uczestnictwo w nim
oraz szukanie (i znalezienie) rozwiązań buduje wzajemne relacje, pomaga w zrozumieniu
współpracowników (przełożonych albo podwładnych), a także uczy jak konstruktywnie
konflikt rozwiązać, który może zaistnieć, może w nieco zmodyfikowanej formie, również w
przyszłości .
Literatura
Gonciarski W., Funkcje i umiejętności menedżerskie, WAT, Warszawa 2003,
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001,
Sikorski C., Język konfliktu, C.H.Beck, Warszawa, 2005,
31
Moduł 3
NEGOCJACJE JAKO NAJLEPSZA METODA ROZWIĄZYWANIA
KONFLIKTÓW
3.1. Definicja, etapy oraz style negocjacji
Wg Z. Uniszewskiego „negocjacje to zespół czynności praktycznych polegających na
przedstawieniu poglądów, intencji i oczekiwań, które zmierzają do zawarcia układu (umowy)
przez przedstawicieli negocjujących stron”. Z kolei R. Fisher i W. Ury mówią o negocjacjach
jako procesie bezpośredniego komunikowania się, którego efektem końcowym jest
porozumienie jakie zostanie osiągnięte pomiędzy dwiema stronami konfliktu, które to z kolei
połączone są interesami, wspólnymi oraz konfliktowymi.12
Technika negocjacji to proces, podczas którego strony sporne dążą do wypracowania
jednego, wspólnego rozwiązanie i w konsekwencji „dobicia targu”. To proces, w którym
jedna strona pragnie zdobyć coś co jest w posiadaniu drugiej. Przystąpienie do negocjacji
wymagają jednak, chociaż częściowo, dobrowolnej zgody obu stron konfliktu.
Negocjacje mogą przybrać charakter bezpośredni, czyli formę rozmowy, lub też
pośredni, mogą być przeprowadzone za pomocą wymiany dokumentów.
Ze względu na fakt, iż negocjacje są procesem, można je podzielić na pewne fazy,
etapy. Najczęściej w literaturze występuje podział na cztery etapy negocjacji jakimi są:
przygotowanie, debata, propozycje oraz rozwiązanie.
Pierwszy z wymienionych etapów to raczej faza przed negocjacyjna. Polega ona
bowiem na odpowiednim przygotowaniu się od strony merytorycznej, technicznej oraz
formalnej do dalszego negocjowania. Ważne jest by poznać partnera negocjacyjnego przed
rozpoczęciem negocjacji. Nie możemy przystąpić do negocjacji bez niezbędnej wiedzy, która
pozwoli nam zrozumieć cele, motywacje i aspiracje przeciwnika, co w konsekwencji ułatwi
nam przewidzenie strategii jaką może zrealizować. Ważne jest by ustalić kto z zespołu
negocjacyjnego przeciwnika jest najważniejszy, czy te osoby mają moc decyzyjną.
Przygotowanie ze strony technicznej polega na ustaleniu czasu trwania rozmów, liczby
osób jaka weźmie udział w negocjacjach oraz wyboru miejsca gdzie zostaną one
12
Fisher R., Ury W., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa 1990, s. 21
32
przeprowadzone. Można wyróżnić trzy możliwości, a mianowicie wybór własnego
terytorium, obcego oraz neutralnego.
Przygotowanie formalne opiera się na skonstruowaniu planu, listy spraw, problemów,
które wymagają rozstrzygnięcia i ustalenia przed przystąpieniem do negocjacji. Są to sprawy
czysto formalne mogą dotyczyć sprawdzenia czy miejscu, w którym będą się odbywać
negocjacje jest dostęp do komputera, Internetu, telefonu ksero czy faxu oraz ustaleniu czy
będzie można z nich korzystać podczas negocjacji; czy jest jakiś pokój, sala, w której
możliwe będą konsultacje zespołów negocjacyjnych; czy możliwa będzie obecność
protokólanta i kto nim będzie.
W tej fazie dokonuje się ewaluacji swoich celów, oszacowanie, który z problemów i
celów jest najważniejszy, a z których można będzie ewentualnie zrezygnować.
R. Edelmann jako pierwszą uznaje fazę rozpoznania problemu,
przyjęcia do
wiadomości, że problem taki istnieje. W tej fazie następuje proces planowania działań jakie
najprawdopodobniej zostaną podjęte w celu rozwiązania problemu podczas negocjacji, w tej
fazie druga strona zostaje poinformowana o naszych uczuciach. Faza ta jest jednak
niekompletna, bowiem uznanie, ze problem istnieje oraz zaplanowanie działań jakie się
podejmie nie jest wystarczające do rozpoczęcia negocjacji, dlatego uważam, że fazę tę należy
potraktować jako uzupełnienie etapu opisanego przez G. Kennedy’ego.
Drugim etapem procesu negocjacji jest debata.
Dyskusja z oponentami zajmuje
większość czasu, bo ponad 80% całego procesu. W fazie tej obie strony stoją w obliczu
otwartej konfrontacji, podczas której przedstawiają swoje stanowiska, poglądy i dokonują
kontrargumentacji argumentów przedstawianych przez drugą stronę konfliktu. W tej fazie
każda ze stron prezentuje to co chce uzyskać, osiągnąć. W tym momencie dochodzi do
ujawniania różnic w dążeniach obu stron a także wspólnych obszarów interesów jakie
prezentują. Na tym etapie ważne są cechy i umiejętności jakie powinien posiadać dobry
negocjator. Swoje stanowisko i oczekiwania powinno się jasno i dokładnie sprecyzować, żeby
nie było nieporozumień i niedomówień.
Kluczowe jest umiejętne zadawanie pytań stronie przeciwnej oraz reagowanie za
sygnały płynące z drugiej strony stołu, które należy odczytywać uwzględniając kontekst w
jakim postały. Najefektywniejsze jest zadawanie pytań o charakterze otwartym, które
zmuszają (lub też zachęcają) do rozwinięcia odpowiedzi i uszczegółowienia jej.
Negocjator nie może być agresywny, szyderczy, sarkastyczny, ani też wyśmiewać
partnerów negocjacyjnych, grozić im, atakować czy przerywać im wypowiedź.
33
Trzecią fazą jest faza propozycji. Jest to okres wypracowywania kompromisów,
dokonywania ustępstw. Propozycja wyraża to, czego chciałaby jedna ze stron, jeśli miałaby
uwzględnić pragnienia drugiej strony. Kiedy przedstawione zostaną konkretne propozycje
uruchamiają one mechanizm zadawania pytań i odpowiedzi na nie przez przeciwników –
powoduje to w pewnym stopniu powrót do fazy poprzedniej, czyli fazy debaty. Strony
poszukują takich możliwości rozwiązania sporu, które przyniosą im wzajemne korzyści.
Wypracowanie wspólnego rozwiązania będzie prostsze jeżeli strony ustalą wspólne interesy
lub chociaż pewne wspólne obszary. Na tym etapie wymianie ulegają również pierwsze
oferty, propozycje i padają kontroferty stron biorących udział w negocjacjach. Rodzi się tu
gotowość do zawarcia końcowych porozumień, dzięki obustronnym ustępstwom.
Czwartym i ostatnim etapem procesu negocjacji jest rozwiązanie przetargowe. Strony
konstruują oferty, które w sposób jasny i konkretny sposób definiują swoje oczekiwania, a
także co oferuje w zamian za przyjęcie swoich warunków. Strony poszukują optymalnego dla
nich rozwiązania poprzez rezygnację z dążeń mniej ważnych i znajdują je. Analizując
następnie wszystkie za i przeciw
oraz badanie konsekwencji przyjętego wspólnie
rozwiązania. Kiedy strony zdecydują się przyjąć i wprowadzić w życie wspólnie
wypracowane postanowienia, podpisuje się zwykle spisaną umowę, w której zawarte są
postanowienia oraz wzajemne zobowiązania stron.
Podane wyżej etapy negocjacji to sytuacja modelowa, może to przebiegać na różne
sposoby można np. rozpocząć od postawienia konkretnych warunków czy złożenia
propozycji, które dopiero później zostaną poddane dyskusji.
Niekorzystna dla negocjacji jest sytuacja, w której oczekiwania jednej strony z
zawarcia umowy końcowej są bardzo wysokie. Wiadomo, że im wyższe są wymagania i
oczekiwania co do korzyści, tym trudniej jest to osiągnąć. Negocjacje polegają na
porozumieniu się dwóch stron, a zbyt wysokie oczekiwania powodują dodatkowe konflikty i
niezadowolenia, dlatego taka nierówność oczekiwań (jedna strona ma bardzo wysokie
wymagania, a druga niskie) jest trudna do pogodzenia i wypracowania zadowalającego dla
obu stron rozwiązania. łatwiej jest gdy obie strony wykazują albo wysokie albo niskie
oczekiwania co do negocjacji.
Przebieg negocjacji jest zawsze różny, zależy bowiem od stron jakie w nich
uczestniczą oraz celów jakie chcą osiągnąć. Negocjacje różnią się również stylami w jakich
się je prowadzi.
Podczas negocjacji konieczne jest oddzielenie ludzi od problemu, ludzi traktować delikatnie,
miękko, natomiast do problemu należy mieć jednak podejście twarde.
34
Oddzielić od siebie należy również zaufanie do partnerów negocjacyjnych
podejmowanych działań. Unikać
od
należy dolnej granicy ugody (która była obecna w
poprzednim stylu). Negocjator stylu rzeczowego powinien zawsze przygotować sobie wiele
alternatyw i możliwości, które podczas negocjacji można będzie weryfikować i dokonywać
wyborów.
Ostateczne rozwiązania powinny być korzystne dla obu stron. Przy formowaniu tego
rozwiązania, koniecznie trzeba skupić się obiektywnych kryteriach, a nie subiektywnych
pragnieniach stron. Negocjator musi przestrzegać narzuconych z góry reguł, a nie ulegać
presji otoczenia czy partnera.
3.2. Cechy dobrego negocjatora
Żeby negocjacje były udane, konieczne jest posiadanie odpowiednio wyszkolonego
negocjatora. Osoba taka powinna odznaczać się takimi predyspozycjami i cechami, które
pozwolą jej tak prowadzić, kierować i zakończyć negocjacje by osiągnąć sukces.
Idealny
negocjator
powinien
posiadać
umiejętności,
które
umożliwią
mu
oddziaływanie na ludzi i pomogą wywrzeć na nich dobre wrażenie. Powinien sam siebie
kontrolować, posiadać swoją wewnętrzną kontrolę, negocjator jest samowystarczalny nie
potrzebuje pomocy innych, buduje przez to swój wizerunek, wizerunek osoby zorganizowanej
i solidnej. W swoich działaniach powinien być asertywny, stanowczy w swoich zamiarach,
założeniach i działaniach. Oprócz tych cech sprawiających, że negocjator jawi się jako osoba
kompetentna i odpowiednia, bardzo pomocna jest również umiejętność zachowań
empatycznych, czyli zdolność wczuwania się w sytuację innych, rozumienie ich punktów
widzenia. Takie cechy negocjatora wyróżnił L. Zbiegień - Maciąg13.
R. Dawson natomiast wskazuje raczej na cechy charakteru takiej osoby niż na jej
umiejętności. Wyróżnia pięć cech charakteru oraz grupę trzech predyspozycji14.
Do wymaganych cech charakteru zalicza śmiałość, odwagę, cierpliwość, umiejętność
słuchania oraz uczciwość.
Negocjator musi być osobą śmiałą i odważną, by bez kłopotu i skrępowania mógł
prosić o znacznie więcej niż wie, że może dostać oraz zdobywać więcej wartościowych
informacji o drugiej stronie (i umiejętnie je wykorzystać). Nie obawia się o wyśmianie czy też
niezrozumienie, ma cel i potrafi dążyć do jego realizacji. Ze swobodą, dystansem i odwagą
13
14
Zbiegień – Maciąg L., Taktyka i techniki negocjacyjne, AGH, Kraków 1993, s. 46
Dawson R., Sekrety udanych negocjacji, Zysk i Ska, Poznań 1999, s. 210 – 212
35
potrafi nadać swojej ofercie znacznie większą wartość niż w rzeczywistości posiada, bez
zbędnego tłumaczenia się z tego.
Dobrego negocjatora pozna się po cierpliwości jaką okazuje. Pozwala ona na
wytrwanie w negocjacjach dłużej niż inni. Uzbrojony w cierpliwość negocjator nie pozwoli
na pośpieszne zakończenie negocjacji niekorzystnym dla stron układem, ulegając np. presji
czasu.
Ważne jest by negocjator był uczciwy. Nie stosuje on w negocjacjach żadnych
nieetycznych zagrywek, jego celem jest dążenie do takiego rozwiązania konfliktu, które
będzie „zwycięstwem” dla obu stron. Sam proces negocjacji zaś prowadzi w sposób jak
najbardziej jasny, jawny, klarowny i bezpośredni.
Jedna umiejętność jaką wymienia R. Dawson jako umiejętność dobrego negocjatora to
umiejętność słuchania. Bez wątpienia jest to ważna i trudna sztuka, jednak jej opanowanie w
znacznym stopniu ułatwia zrozumienie, odkrycie potrzeb strony przeciwnej. Negocjator jest
skoncentrowany, rozumie to co się dzieje i to co się mówi podczas negocjacji, potrafi
oddzielić fakty od opinii, interpretacji. Pomocna jest tu dobra pamięć negocjatora, który
będzie mógł w dalszej części procesu negocjacyjnego wykorzystać zdobyte informacje.
Autor wyróżnia również, jak już było wspomniane, trzy predyspozycje jakie powinien
posiadać dobry negocjator.
Po pierwsze skłonność do życia w niepewności – nigdy nie można przewidzieć
końcowego rezultatu negocjacji, zawsze towarzyszy uczucie niepewności, dlatego dobry
negocjator powinien przyzwyczaić się i zaakceptować niepewność i brak całkowitej kontroli
w życiu.
Po drugie, brak silnej potrzeby bycia lubianym – nie ważne czy ludzie lubią tę osobę,
ważne jest by była skuteczna i dobra w tym co robi. By tak długo rozpatrywała dany problem,
jego wszystkie aspekty aby znaleźć optymalne jego rozwiązanie.
Po trzecie, duch współzawodnictwa – negocjacje są dla tych osób pewną grą, w której
stają się coraz lepsi i dodatkowo sprawdzają zdobyte już umiejętności. Negocjacje traktują
jako swego rodzaju pojedynek.
Podsumowując, doskonały negocjator odznacza się niezawodną intuicją, dobrą
reputacją, dbałością o szczegóły, urokiem osobistym, stawianiem odważnych celów,
cierpliwością, doświadczeniem przy jednoczesnym czerpaniu satysfakcji z towarzyszącej
negocjacjom rywalizacji15.
15
Rządca R.A., Wujec P., Negocjacje, PWE, Warszawa 1998, s. 160
36
Oczywiście nie jest konieczne posiadanie wszystkich wyżej wymienionych cech,
umiejętności i predyspozycji by być dobrym negocjatorem, wystarczy kilka z nich by
negocjacje mogły zakończyć się pomyślnie.
Niestety negocjacje nie zawsze kończą się sukcesem, w kolejnym podrozdziale
zostaną opisane przyczyny porażek i błędów jakie mogą wystąpić podczas prowadzenia
negocjacji.
3.3. Błędy w negocjacjach
Nikt nie jest w stanie całkowicie przewidzieć rezultatów swoich działań. Tak samo
negocjator nie ma pewności co do tego jak zakończą się prowadzone przez niego negocjacje.
Nawet najlepszemu negocjatorowi może się zdarzyć popełnić błędy, które zaważą na
końcowym efekcie prowadzonych rozmów.
Najpoważniejszym błędem negocjacji jest ich rozpoczęcie w momencie, w którym nie
są one konieczne, kiedy strony są w stanie rozwiązać problem w inny sposób lub któraś ze
stron nie chce w nich uczestniczyć. Negocjacji nie warto podejmować również w sytuacji,
gdy jedna ze stron zajmuje gorsza pozycję, czyli nie ma do zaoferowania nic, co byłoby
interesujące dla drugiej strony.
Pozbawione sensu jest również prowadzenie negocjacji w gronie osób, które są zbyt
nerwowe i emocjonalnie związane z problemem. Utrudnia to bowiem wypracowanie
optymalnego rozwiązania sporu.
Przyczyn nieudanych negocjacji może być wiele, poniżej zostaną przedstawione te
najbardziej typowe.
W swojej książce M.H. Bazerman i M.A. Neale do błędów w prowadzeniu negocjacji
zaliczają
nieracjonalną
eskalację
zaangażowania,
mityczność
ograniczonego
tortu,
przyjmowanie perspektywy, nadmierną pewność siebie negocjatora, dostępność informacji,
przekleństwo zwycięzcy oraz zakotwiczenie i dostosowanie16.
W pierwszym przypadku mamy do czynienia z sytuacją, w której negocjator nie
zmieni wybranego przez siebie planu działania, nawet w momencie, gdy okaże się on
niekorzystny. Ten błąd generuje różnego rodzaju zachowania i działania zmierzające do
potwierdzenia, uzasadnienia swoich działań. Negocjator będzie szukał takich informacji,
które utwierdzą go w jego przekonaniach i usprawiedliwią już wcześniej podjęte decyzje.
16
Bazerman M.H., Neale M..A., Negocjując racjonalnie, Libra, Olsztyn 1997, s. 25 - 65
37
Będzie on brnął w wybranym przez siebie scenariuszu choćby dla zachowania twarzy,
uniknięciu wstydu. Przyznanie się do błędu może odczuwać jako osobista porażkę, przegraną
w oczach drugiej strony korzystniejsze więc dla niego odpowiednie kierowanie wrażeniami
by zamaskować swoje niedociągnięcia.
Błąd
określany jako
„mityczność
ograniczonego
tortu”
rozumie się jako
przeświadczenie negocjatora, że strony prezentują przeciwne interesy. Jedna strona wygrywa
kosztem drugiej.
Można powiedzieć, że „mityczność ograniczonego tortu” to swoista gra o sumie zerowej. Jest
to teoria, w której zysk jednego z graczy utożsamiony jest ze stratą poniesioną przez gracza
drugiego. Przekładając to na negocjacje: sukces jednej strony osiągany jest kosztem drugiej,
która ponowi wtedy straty. Jest to oczywiście błąd, ponieważ negocjacje to porozumienie
stron, wspólne rozwiązanie problemu.
Przyjmowanie perspektywy, to w pełni świadome manipulowanie przyjętą przez siebie
perspektywą, dostosowywanie do niej swoich działań i zachowań. Jeżeli wnioskujemy o tym,
że prawdopodobnie osiągniemy zyski z negocjacji, nie będziemy ryzykować tego co mamy
walcząc o więcej, gdyż istnieje możliwość straty. I odwrotnie, gdy mamy w perspektywie
stratę, „przegraną” jesteśmy w stanie dużo zaryzykować.
Mimo że „przyjmowanie perspektywy” traktowane jest przez M.H. Bazermana i M.A.
Neale jako błąd, może być też działaniem bardzo racjonalnym. Przecież w każdej sytuacji
życiowej, codziennej dokonujemy bilansu zysków i strat, tego co nam się bardziej opłaca a co
mniej. Bilans ten pomaga nam funkcjonować.
Kolejną przeszkodą jest nadmierna pewność siebie negocjatora. Staje się on
nieustępliwy i zaborczy, przez co utrudnia zawarcie porozumienia , nawet w momencie
pojawienia się takiej możliwości. Liczy na to, że partnerzy negocjacji ustąpią pod naszym
naciskiem.
Dostępność informacji – prawidłowo prowadzone i przygotowane negocjacje polegają
na zdobyciu takich informacji spośród wielu dostępnych, które są sprawdzone i rzetelne.
Sztuką jest znaleźć takie informacje. Ważne w tym przypadku jest to, że łatwiej zapamiętać
te informacje, które są wyraziste. Trzeba mieć również na uwadze to, że informacje dostępne
są częściej pamiętane, a na takich łatwych do przypomnienia informacjach najczęściej skupia
się uwagę. Konieczne jest oddzielenie tego co jest rzetelne i sprawdzone od tego co jest
emocjonalnie bliskie. Jest to zadanie trudne, ale w zasadniczy sposób podnosi jakość
prowadzonych negocjacji.
38
Przekleństwo zwycięzcy opiera się na składaniu takiej oferty, która mimo iż zostanie
przyjęta przez oponenta nie daje satysfakcji stronie przeciwnej. Dzieje się tak dla tego, iż
składający ofertę, świadomy jej zaniżenia, z reguły chce od tego rozpocząć swoje negocjacje.
W momencie, w którym oferta jest od razu przyjęta, oferto dawcy towarzyszy dziwne uczucie
i przeświadczenie, że dana sprawa/rzecz nie jest wiele warta.
Zakotwiczenie i dostosowanie. Polega na tym, że początkowa, pierwsza oferta jest
swego rodzaju kotwicą, która pozwala w pewnym stopniu przewidzieć wynik i reakcję strony
przeciwnej. Strony dostosowują swoje poglądy, stanowiska i argumenty do złożonej na
samym początku przez siebie oferty.
Inną klasyfikację błędów wyróżniają Rządca i Wujec. Wymieniają oni takie błędy jak:
podejście boksera, krótkowzroczność, brak przygotowania, egocentryzm i ignorowanie
drugiej strony, niesłuchanie drugiej strony, awanturowanie się, pokerowa twarz,
jednostronność taktyk” w negocjacjach.
Kiedy popełniamy błąd zwany podejściem boksera, traktujemy same negocjacje jako
walkę. Jest tu zwycięzca i przegrany. Takie zachowanie niesie poważne konsekwencje, bo nie
chodzi o to żeby druga strona została zniszczona i pokonana, ale o to by zrealizować swoje
interesy. „Podejście boksera” powoduje, że dojście do rozwiązanie problemu, akceptowalne
przez drugą stronę jest trudnie, a nawet niemożliwe. Podejście to można porównać do
„mityczności ograniczonego tortu”, gdzie nasza wygrana konotowana jest z przegraną
oponenta.
Krótkowzroczność negocjacji to zważanie tylko na to by wygrać bieżące negocjacje,
osiągnąć jak najlepszy wynik. Nie bierze się przy tym pod uwagę przyszłych relacji jakie
będą łączyły obie strony, ani na negocjacje z innymi partnerami w przyszłości. Taka sytuacja
jest rzadka, gdyż wszelkie przekręty i oszustwa jakie mogą zostać ujawnione, zdecydowanie
wpłyną na wizerunek i reputację negocjatora.
Brak przygotowania to błąd bardzo powszechny. Mało kto chce tracić czas na głębokie
przygotowanie, szukanie rzetelnych informacji czy rozpoznanie
potrzeb drugiej strony.
Raczej jest to robione (jeżeli w ogóle) w sposób pobieżny, powierzchowny. Jednak dobry
negocjator to przygotowany negocjator, który zdobył cenną wiedzę przed przystąpieniem do
rozmów.
Egocentryzm, ignorowanie drugiej strony – koncentracja wyłącznie na analizie
własnych interesów i stopnia ich realizacji, zapominając że druga strona też ma jakieś cele
które chce za pomocą negocjacji osiągnąć. Jeśli nie uwzględni się interesów drugiej strony w
stopniu zadowalającym to ona nie zawrze porozumienie i się wycofa
39
Głuchota - nie słuchanie drugiej strony. To błąd bardzo podobny do egocentryzmu w
negocjacjach. W czasie rozmów uwaga zostaje skupiona na własnych argumentach i
interesach. Nawet gdy strona przeciwna chce lub wygłasza kontrargumenty albo swoje oferty
nie zostaje ona wysłuchana i brana pod uwagę.
Awanturowanie się to innymi słowy takie prowadzenie rozmów, które pobudza
skrajne emocje uczestników. Obowiązuje tu zasada kto będzie krzyczał głośniej ten wygra.
Pokerowa twarz to z kolei nie wykazywanie żadnych emocji. Jest to uznane za błąd
prawdopodobnie dlatego, że negocjujemy z ludźmi, którzy odczytując okazywane emocje, są
w stanie lepiej zrozumieć oponenta i wziąć jego stanowiska pod uwagę. Jeśli zatem nie
towarzyszą nam żadne emocje, stajemy się zamknięci, skrycie a druga strona nie wie czego
oczekiwać.
Ostatni błąd, czyli jednostronność taktyk dotyczy wykorzystywanych podczas
negocjacji strategii i taktyk właśnie. Wykorzystywanie tylko jednej spośród dostępnych
bardzo nas ogranicza, zwiększa prawdopodobieństwo nieudanych dla nas rozmów oraz może
zostać wykorzystane przeciwko nam. Np. jeżeli jesteśmy zbyt ulegli, życzliwi, ugodowi, czyli
jednym słowem stosujemy w stopniu zaawansowanym i jednostronnym styl miękki, druga
strona może nami w łatwy sposób manipulować.
W kolejnym podrozdziale zostaną przedstawione wybrane, uznane za najciekawsze i
warte poświęcenia uwagi taktyki, które są stosowane podczas negocjacji.
3.4. Taktyki manipulacyjne stosowane podczas negocjacji
Wiadomo, żepodczas negocjacji obydwie strony dążą do zaspokojenia własnych celów
i interesów. Nie mniej jednak muszą mieć na uwadze dodatkowo interesy wspólne. Jest to
trudne. Obecna jest również tendencja do maksymalnego poszerzenia obszaru własnych
korzyści kosztem swojego oponenta. Chcąc „ugrać” dla siebie jak najwięcej uczestnicy
negocjacji mogą stosować wielorakie taktyki manipulacyjne, dzięki którym będą w stanie
osiągnąć więcej niż przeciwnik. W tym podrozdziale zostaną przedstawione wybrane –
uznane przeze mnie za najciekawsze - taktyki manipulacyjne stosowane podczas całego
procesu.
Z. Nęcki utożsamia strategie manipulacyjne z dwiema wojnami- pierwsza to wojna
psychologiczna, druga pozycyjna.
40
Do tej pierwszej zalicza takie taktyki jak wytworzenie sytuacji stresującej, ataki
personalne, taktyki cykliczne oraz stosowanie gróźb.
Wytworzenie
sytuacji
stresującej
dotyczy
stworzenia
takich
warunków
środowiskowych, które będą dla partnera niekorzystne i które będą w stanie zepsuć mu
samopoczucie. Chodzi tu o czynniki zewnętrzne jak nadmierny hałas w sali negocjacyjnej,
wprowadzanie osób trzecich, których obecność nie była uzgodniona wcześniej, niewygodne
krzesła czy stworzenie nieprzyjemnej i napiętej atmosfery.
Ataki personalne to działania mające na celu wywołanie u drugiej strony poczucia
niższości, niepewności. Jest to uderzanie wycelowane w konkretną osobę a nie jego racje,
opinie czy argumenty. Wytykanie i podkreślanie jej słabości, wad, popełnianych błędów.
Takie zabiegi wymierzone w godność przeciwnika mogą skutecznie go zdezorientować i
wybić z rytmu prowadzonych rozmów. Ponadto mogą być odebrane bardzo osobiście i
sprawić tej osobie przykrość.
Taktyka cykliczna to zwykle zaangażowanie dwóch osób (w jednym zespole
negocjacyjnym), z których jedna jest uszczypliwa, ostra, szorstka, nieugięta, a druga
serdeczna, miła, sympatyczna. Można porównać tę taktykę do przesłuchania policyjnego w
stylu „dobry i zły policjant”.
Stosowanie gróźb jest częste, zbyt częste. Negocjator chcąc złamać oponenta grozi
mu. Wywołuje w ten sposób pożądane zachowania i decyzje oponenta. Taktyka ta ma
zarówno swoje wady jak i zalety. Zaletą jest to, że czasami zdarza się, że ludzie są w
większym stopniu zmotywowani groźbą aniżeli perspektywą nagrody. Dzieje się tak, dlatego
że ludzie wolą unikać kary,
negatywnych sankcji nawet za cenę osiągnięcia
prawdopodobnych profitów. Nikt bowiem nie lubi być karany.
Stosowanie gróźb jest związane z poczuciem sprawiedliwości. Towarzyszące nam
przekonanie o tym, ze racja jest po naszej stronie, a więc wszelkie ustępstwa z naszej strony
nie wchodzą w grę,np. wykonujący ciężką pracę pracownicy chcą wyższych płac,
adekwatnych do ich wysiłku i zaangażowania. Racja jest po stronie pracowników, bo skoro
ciężko pracują powinni otrzymywać odpowiednie za to wynagrodzenie. Nie ma miejsca tu na
ustępstwa z ich strony. Żeby skłonić pracodawcę do zrealizowania ich warunków grożą
strajkiem.
Jednak stosowanie gróźb to nie tylko zalety, to także wady. Kiedy uciekamy się do tej
metody stawiamy drugą stronę w sytuacji niekorzystnej, sprawiając wrażenie ignorowania jej
stanowiska. Np. Pracodawca negocjując z pracownikiem wykonanie jakiegoś zadania, które
41
kłóci się z jego zasadami moralnymi (np. kreatywna księgowość) mówi mu zrób to co ci każę
albo cię zwolnię (dodatkowo może wspomnieć o zwolnieniu dyscyplinarnym).
W momencie kierowania w naszym kierunku gróźb możemy zamiast podporządkować
się nakazowi i sprzeciwić się jemu, znaleźć wyjście trzecie. Unikniemy w ten sposób kary
oraz nie ustąpimy naszemu oponentowi. „Trzecie wyjście” jest jednak ryzykowne najczęściej
wiąże się z zatajeniami, kłamstwem, mijaniem się z prawdą. Np. kiedy pracownik popełni w
pracy błąd i przyzna się do tego a w zamian za to dostanie naganę od pracodawcy, to
następnym razem zatai taki fakt w obawie przed negatywnymi konsekwencjami.
Groźby mogą również doprowadzić do eskalacji konfliktu. Zwykle na groźby reaguje
się kontr groźbą. Np. pracodawca stawia pracownikom ultimatum: albo poprawi się jakość i
wydajność pracy albo w tym roku nie będzie żadnych podwyżek i nagród. Pracownicy
wsparci związkami zawodowymi wysuwają kontr groźbę: w takiej sytuacji albo podwyżki i
narody będą albo rozpoczniemy strajk. Pracodawca również odpowiada kolejną groźbą –
groźbą zwolnień. Taki bieg wydarzeń powoduje zaostrzenie konfliktowej sytuacji.
Druga strategia, strategia wojny pozycyjnej obejmuje takie taktyki jak: odmowa
negocjacji, polaryzacja żądań, eskalacja żądań, sztywny partner, tak albo nie. Polega
natomiast na jednostronnych ustępstwach.
Odmowa negocjacji jest taktyka bardzo ostrą. Najlepiej wytłumaczyć ją na
przykładzie. Weźmy pod uwagę dość częsty konflikt między pracodawca a pracownikami,
którzy dodatkowo reprezentowani są prze związek zawodowy. Odmowa negocjacji polega na
tym, że związki przedstawiając żądania/warunki pracowników dyrekcji, zarządowi czy
bezpośredniemu szefowi, nie dają im możliwości wypowiedzi, kontrargumentacji,
uzasadnienia swoich poczynań czy tez podjętych decyzji. W momencie odcięcia pracodawcy
od możliwości włączenia się w rozmowy, strajki pracowników nadaj trwają, gdyż postulaty w
dalszym ciągu nie zostają wypełnione.
Polaryzacja żądań dotyczy składania takich ofert, które znacząco odbiegają od
założonych końcowych rezultatów. Często zaniża się wartość oferty i rozpoczyna się
negocjacje od niskiego poziomu. Np. firma chcąc wykupić akcje innej firmy składa jej ofertę
w wysokości 10 zł za akcję, w momencie w którym wartość tej akcji na rynku to minimum 50
zł. Drugi przykład: firma chce zatrudnić cenionego specjalistę, którzy chce negocjować
warunki swojego zatrudnienia i wysokość zarobków. Potencjalny pracodawca rozpoczyna
negocjacje wynagrodzenia od 3 tysięcy zł. Kwota ta jak na wykwalifikowanego specjalistę
jest bardzo zaniżona, dlatego dochodzi do negocjacji tej kwoty.
42
Może dojść do sytuacji, w której takie rozmowy zostaną natychmiast
przerwane, gdyż
naszych negocjacyjnych partnerów może urazić tak zaniżona wartość oferty. Rozpoczęcie od
niskiej oferty powinno być jednak uargumentowane i dobrze uzasadnione, np. nawiązując do
poprzednich przykładów: 10 zł za akcję to cena rozsądna, gdyż państwa firma stoi na progu
bankructwa, a państwa długi są ogromne. W drugiej sytuacji: rozumiem, że 3 tysiące złotych
to dość niska oferta jak dla Pana, jednakże mamy możliwość zatrudnienia równie dobrze
wykwalifikowanego specjalistę za wynagrodzenie 2,5 tysiąca złotych.
Eskalacja żądań, czyli w miarę dokonywania przez oponentów ustępstw rosną nasze
żądania. Np. kiedy negocjujemy warunki współpracy z inną formą: im bardziej ulegli
jesteśmy i na więcej żądań się zgodzimy tym partnerzy negocjacyjni będą stawiali nowe
wymagania. Dzieje się tak dlatego, gdyż nabierają przekonania o tym, że mogą sobie
pozwolić na więcej. Firma żąda niższych stawek, upustów, wyższych profitów – kiedy my
się na to wszystko zgodzimy możemy usłyszeć: nasze warunki obejmują również możliwość
zerwania umowy przed czasem lub dofinansowanie do wczasów swoich pracowników.
Sztywny partner to taktyka odwołująca się do osób nieobecnych podczas negocjacji.
Podkreśla się wtedy własną nie decyzyjność. To jednoczesne potwierdzenie wątpliwości
partnera i mało korzystnej oferty jaką złożyliśmy i podkreślenie, że nie zależy to od nas.
Np.
pracownicy strajkują, gdyż nie dostają podwyżek.
W odpowiedzi zastępca
prezesa proponuje im podwyżkę w wysokości 1,5% dotychczasowego wynagrodzenia. Lider
strajku (wyznaczony do negocjacji przez pracowników) nie chce się na to zgodzić, bo jest to
bardzo niewielka kwota. Zastępca prezesa tłumaczy się: ja wiem, że jest to niewiele,
naprawdę rozumiem, ale niestety to nie zależy ode mnie, to bezpośrednie polecenie prezesa.
Ostatnia spośród strategii wojny pozycyjnej jest taktyka „tak albo nie”. Jest to jasno
postawiona sprawa, która może wywierać na partnerze presję. To narzucenie innym swojego
stanowiska i przyjęcia naszych warunków. Albo ktoś się zgodzi albo nic z tego nie będzie.
Znaczenie korzystniejsze było by postawienie sprawy „tak, ale pod jednym warunkiem”, „nie,
ale jeżeli zmieni pan trzeci warunek możemy jeszcze raz to przemyśleć”.
Inne taktyki zawarte są w książce G. Nierenberga, są to między innymi taktyki gra
czasem, wyczekiwania, zaskoczenia, faitaccompli, salami17.
W przypadku gry czasem, operujemy strategią „kiedy”. Jest to wyczucie czasu
podczas negocjacji, poproszenie o przerwę w odpowiednim momencie, przemilczenie a także
dodanie pewnego dynamizmu negocjacjom.
17
Nierenberg G.I., Sztuka negocjacji, studio EMKA, warszawa 1998, s. 203 – 230
43
W strategię tę możemy podzielić na taktykę wyczekiwania i zaskoczenia. Ta pierwsza
może być określona również jako „cierpliwość popłaca”. Polega na odkładaniu odpowiedzi,
zwlekania z podjęciem decyzji, pewne zawieszenie przy udzielaniu. Wyczekiwanie to czas
jaki sobie dajemy żeby się namyślić oraz przeanalizować to co zostało właśnie powiedziane,
żeby ochłonąć i nie podejmować nieprzemyślanych decyzji.
Taktyka zaskoczenia polega na nagłej zmianie metody, argumentacji lub podejścia do
rozmów. Zmiana ta jest zazwyczaj drastyczna i dramatyczna. Zmiana taka może również
polegać
na zmianie tonu głosu, wprowadzeniu jakiejś nowej informacji, wiadomości.
Zaskoczeniem może być także modyfikacja prezentowanego przez nas stanowiska albo też
zmiana samego negocjatora.
Proszenie o przerwy w negocjacjach może wydawać się pomyłką, gdyż zwyczajnie nie
ma na to czasu podczas rozmów. Jednak jest to bardzo racjonalne w momencie kiedy musimy
coś przemyśleć, kiedy ktoś z zespołu wie coś czego nie wiedzą inni i konieczne są
wewnętrzne konsultacje w zespole- takie konsultacje powinny mieć również miejsce kiedy
członek zespołu zachowuje się nie zgodnie z regułami czy też rozważamy wprowadzenie
nowych informacji, które zmienią bieg negocjacji.
Decydując się na taktykę failaccompli, pragniemy osiągnąć swój cel nawet wbrew
opozycji, a następnie obserwując jak nasi partnerzy na to zareagują. To postawienie drugiej
strony przed faktem. Np. kiedy pracodawca przedstawi nam do podpisania nową umowę o
pracę i albo możemy ją przyjąć albo odrzucić i nie dostać pracy – zostajemy postawieni przed
failaccompli.
Ostatnią taktyką G. Nierenberga, która została wybrana jest taktyka „salami”. Polega
na osiąganiu czegoś kawałek po kawałku tak długo, aż zdobędzie się całość.
Najczęściej stosuje się ją wtedy, gdy nasze żądania są bardzo duże i złożone. Przyjęcie
wszystkiego czego żądamy od razu przez naszą opozycję jest nie możliwe albo mało
prawdopodobne. Dlatego też dzielimy zbiór naszych oczekiwań na mniejsze, które w formie
małych podzbiorów są przystępne
i prawdopodobne do przyjęcia. Pod koniec procesu
negocjacyjnego może się okazać, że nasze dążenia zostały zrealizowane w 100% lub w
większości. Taktyka ta zakłada więc zrezygnowanie z niewielu dużych wymagań na rzecz
kilku/ kilkunastu małych, przystępniejszych dla partnerów negocjacyjnych.
Oprócz wyżej wymienionych strategii i taktyk można wyróżnić jeszcze między
innymi taktykę blefu, stopy w drzwiach, twarzą w drzwi, niskiej piłki
Blef może być traktowany zarówno jako taktyka jak i błąd. Błędem jest gdy wyjdzie
na jaw i ujawni nasze oszustwo. Nie mniej jako taktyka może zdziałać bardzo wiele. Może
44
nam pomóc w momencie, kiedy nie bardzo mamy co zaoferować. Tworzymy wtedy coś z
niczego. Nasze działania i rzeczy, o których mówimy nie koniecznie muszą mieć pokrycie w
rzeczywistości. Podobnie jest z groźbami, nie grozimy po to żeby je zrealizować ale po to by
za ich pomocą osiągnąć swoje cele. Więc zarówno blef jak i groźby traktujemy
instrumentalnie.
Wracając do blefu. Istnieją jego dwa rodzaje: blef pokerowy i groźba bez intencji jej
wykonania.
W blefie pokerowym naszym celem jest przekonanie drugiej strony o tym, ze
posiadamy więcej atutów niż może się to wydawać w rzeczywistości. To zdecydowane i
pewne negocjowanie w oparciu o atuty, których nie mamy. Np. forma nie musi podjąć
współpracy z nami, bo jesteśmy zbyt drodzy i wymagający, gdyż wpłynęły jeszcze 3 inne
oferty. W rzeczywistości żadne inne oferty nie istnieją, ale tak postawiona sprawa motywuje
do zgody na nasze warunki.
Drugi typ blefu przyjmuje formę groźby, której w ogóle nie zamierzamy spełnić. To
manipulowanie strachem partnera. Np. jeżeli nie dostaniemy w tym roku podwyżek,
będziemy strajkować, a taśmy produkcyjne będą stały. Drugi przykład jeżeli nie podpisze
pani tego zakresu nowych obowiązków zwolnię panią.
Taktyka
drzwiami w twarz jest taktyką bardzo interesującą. Polega na tym, że
najpierw kierujemy prośbę bardzo absorbującą, wygórowaną, nie do przyjęcia (zderzenie z
drzwiami na wieść o tak dużej prośbie nie chcemy już z oferto dawcą rozmawiać), tylko po to
aby zaraz prosić o coś małego, bardziej rozsądnego i możliwego do zaakceptowania w
porównaniu do prośby poprzedniej. Skuteczność tej techniki opiera się na odwzajemnieniu
się. Skoro bowiem osoba tak bardzo zmniejszyła swoje „żądania” to ja odrzucając poprzednią
mogę zaakceptować tą. Np. zastępujemy od dłuższego czasu innego pracownika, zajmującego
wyższe stanowisko od naszego, jednocześnie wypełniając wszystkie swoje etatowe
obowiązki. Idziemy do szefa z zamiarem proszenia go o znacznie wyższe wynagrodzenie i
etat osoby którą zastępujemy. Pracodawca zdecydowanie odmawia przyjęcie takich
warunków. Formułujemy inną prośbę: rozumiem, że nie ma wystarczających środków
finansowych i musi trzymać pan etat dla tej osoby, może więc byłoby możliwe otrzymywanie
chociaż kilku procentowego dodatku do pensji. Rezygnacja z wyolbrzymionych żądań
pracownika na rzecz małego dodatku jest o wiele przystępniejsza dla pracodawcy.
Z kolei technika „stopą w drzwi” jest odwrotnością poprzedniej. Dużą prośbę
realizujemy poprzez spełnianie małych. Jest to technika bardzo podobna do taktyki „salami”
45
Taktyka niskiej piłki – to taktyka dla ludzi bez skrupułów. Polega na oferowaniu
czegoś po bardzo niskiej cenie, która przekona potencjalnego klienta, a następnie podniesienie
tej kwoty, tłumacząc się pomyłką lub błędem osób trzecich. Mimo wyższej ceny klient często
decyduje się dokonać zakupu. Np. kiedy wynegocjowaliśmy bardzo korzystne dla nas
warunki współpracy z firmą i już praktycznie przystępujemy do spisania umowy, druga strona
wprowadza jeden mało korzystny dla nas a bardzo korzystny dla partnera negocjacyjnego
warunek. Najczęściej zgodzimy się na to, bo nie jest to żądanie dla nas kompletnie nie
korzystne (tylko mało), bo mając w perspektywie wiele bardzo dogodnych ofert, które już
mamy zapewnione, nie chcemy od nowa wszystkiego negocjować i możliwe że już nie
osiągnęlibyśmy takich korzyści.
Literatura
Dawson R., Sekrety udanych negocjacji, Zysk i Ska, Poznań 1999,
Fisher R., Ury W., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa
1990
Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J. W., Zasady negocjacji, REBIS,
Nierenberg G.I., Sztuka negocjacji, studio EMKA, warszawa 1998,
Zbiegień – Maciąg L., Taktyka i techniki negocjacyjne, AGH, Kraków 1993,
46
Moduł 4
STYLE I STRATEGIE NEGOCJACYJNE
4.1. Style negocjacji
Gdyby chcieć poznać najważniejsze wymiary negocjacji – rozumiane jako sposób
opisu , to warto zapoznać się z typologią, zaproponowaną przez Jolantę Szaban (1986), opartą
na poszukiwaniu najważniejszych wymiarów każdej negocjacji. Zdaniem autorki, takimi
wymiarami są:
• „współpraca lub walka”
• „aktywność lub bierność”.
Łącząc te dwa wymiary otrzymujemy cztery możliwe style negocjowania:
• Styl I: aktywno-kooperacyjny - oznacza się aktywnym i drobiazgowym
analizowaniem szczegółów, dążeniem do logicznego i rzeczowego rozważenia
argumentów, unikaniem i odpornością na argumenty emocjonalne i ochota na
podejmowanie rozmowy, a czasem też agresywnością.
• Styl II: pasywno-współpracujący – wyraźne są w nim konwencjonalne
postępowania, odwoływania się do powszechnie uznawanych wartości, postawą
skierowana na współpracę i uleganie.
• Styl III: aktywno-walczący - charakteryzuje się dużą aktywnością, przejmowaniem
inicjatywy, tendencją do impulsywności, spontanicznością przechodzącą w narzucanie
innym swych potrzeb i zamiarów, okazywaniem uczuć negatywnych, takich jak:
irytacja i niezadowolenie.
• Styl IV: pasywno-walczący - charakteryzuje się umiejętnością utrzymania dobrych
układów między uczestnikami konfliktu dzięki zręczności dyplomatycznej; cechuje go
otwartość, empatia i delikatność w stosunku do innych, niechęć do przejmowania
inicjatywy.
Podana charakterystyka jest bardzo ogólnikowa i służy jedynie jako ogólne tło, zarys opisu
wymagającego znacznego dookreślenia. Tak naprawdę sam podział na te style w zasadzie
47
służy jedynie opisowi – a nie ma odniesienia do praktyki. Warto jednak zapamiętać przytoczone wymiary, które w różnych formach pojawiają się właściwie w każdej koncepcji
negocjacji.
Gdyby chcieć spojrzeć na negocjację z punktu widzenia ich efektów, to można wyróżnić trzy
typy nastawienia, orientacji wobec sytuacji negocjacyjnej:
• „przegrana - przegrana”
• „przegrana - wygrana”
• „wygrana - wygrana”.
Zostaną one pokrótce omówione, jako przykład pewnego podejścia do problemu negocjacji,
podejścia koncentrującego się na opisie i ocenie nastawień i działań negocjatorów.
PRZEGRANA - PRZEGRANA
Jest to najmniej konstruktywny rodzaj nastawienia, przynosi często wiele szkód
(„zimna wojna” jest jego praktycznym przykładem) i mało kiedy się zdarza, by którakolwiek
strona miała z niego pożytek. Jedyną korzyścią jest poczucie pognębienia przeciwnika – ale
jest to jedynie korzyść psychologiczna.. Tak właśnie dzieje się w ostrych sporach rodzinnych,
w których już nikomu nie chodzi o korzyści, a jedynym celem jest dokuczenie drugiej
„partii”. W sporach sąsiedzkich bywa, że wzajemna wymiana szkód, dążenie do zadania
ciosu, a w tym i cierpienia zupełnie przesłania inne możliwości. W podobny sposób często
interpretowane są walki mafijne, których jedyną korzyścią jest poczucie dopełnionej zemsty,
a kosztem – zabijanie
i zadawanie cierpienia. Wzajemne wyniszczanie stanowi bywa
skutkiem silnego pobudzenia emocjonalnego, które osłabia władzę rozumu nad działaniami
człowieka. Racje emocjonalne pełnią ważne role w życiu - zarówno zawodowym, jak i
osobistym - ale w negocjacjach znacznie obniżają swobodę myślenia i skłaniają do błędnych
decyzji.
Bardziej standardowy, typowy przykład sytuacji „przegrana -
przegrana” to
negocjacje , w których żadna strona nic nie zyskała i każda poniosła straty w postaci czasu i
kosztów prowadzenia rozmów. Równocześnie mogło się też zdarzyć, że obie strony znalazły
się w gorszej sytuacji niż przed podjęciem negocjacji. Po co więc prowadzi się takie
negocjacje –często jedynie dla zdobycia czasu na umocnienie swej obiektywnej oferty,
poprawienie istniejącej sytuacji, zebranie siły. Chwilowa strata łączy się wtedy z
przygotowaniem sytuacji do uzyskiwania większych korzyści w przyszłości. W negocjacjach
pracowniczych zdarza się, że nierealistyczne warunki stawiane przez stronę związkową, lub
sztywny upór pracodawców powodują takie straty, iż zakład pracy bankrutuje, przy czym
48
straty te uderzają we wszystkich: pracownicy tracą miejsca pracy, właściciele ponoszą koszty
bankructwa, klienci tej firmy tracą oferowane przez nią towary.
Dużą rolę w podejściu „przegrana - przegrana” ma nastawienie do rozmówcy - kiedy
dostrzega się w nim jedynie zło i nieżyczliwość, łatwo ulec uprzedzeniu i prowokować
rzeczywiste zachowania negatywne.
WYGRANA - PRZEGRANA
Ten rodzaj podejścia do negocjacji przypomina typowe sytuacje z teorii gier lub po
prostu z gry w pokera - wygrana jednej strony oznacza przegraną drugiej. Czasem porównać
je można do sporów dotyczących podzielenia tortu - komu należy się porcja i jakiej
wielkości? Każdy chciałby oczywiście dostać jak największy kawałek – ale
tort jest
wielkością stałą - przecież go nie przybędzie. Więc w tym podejściu sztuka polega jedynie na
przyjęciu pewnych zasad podziału określonej ilości jakiegoś dobra - stąd nazwa: „podejście
dystrybucyjne” (łac. distribuere - rozdzielać). Z konieczności przyznanie większej jednym
spowoduje zmniejszenie części przyznawanych innym. Kto ma większy wpływ na sposób
podziału, ten rzecz jasna uzyska najwięcej. Taki styl prowadzenia negocjacji służy tym,
którzy mają obiektywnie dużą przewagę nad innymi.
Negatywna orientacja w strategii rywalizacyjnej rozpoczyna się od sposobu widzenia
drugiej strony – bo to on (sposób widzenia), a nie jej rzeczywiste cechy, determinuje
zachowania stron. Kiedy w drugiej stronie widzi się wroga – to przecież naturalnym jest, że
nie tylko można, ale i trzeba go zwalczać; można mu szkodzić i nie trzeba się przejmować
jego punktem widzenia sytuacji. Wobec wroga obowiązuje zawsze nieufność, podejrzliwość
co do jego zamiarów, a podejrzliwość prowadzi do agresji (ofensywnej lub obronnej), a ta
wywołuje kontragresję i usztywnienie stanowisk. Nastawienie rywalizacyjne można zatem
opisać jako walkę, w której druga strona jest odbierana jako wróg. Twarda taktyka
prowadzenia tego rodzaju negocjacji pozwala na odwoływanie się do gróźb jako elementu
wymuszania jednostronnych ustępstw drugiej strony, a także do stosowania nieczystych
chwytów i manipulacji, pozwalających na ukrycie swych prawdziwych intencji i poglądów i
przyszłych działań. Jednostronne zwycięstwo jako rezultat tego typu negocjacji może zostać
osiągnięte także poprzez budowanie silnego napięcia i stawianie wygórowanych żądań.
Wobec takiego podejścia negocjacyjnego skutecznym może okazać się sprawdzanie,
czy przeciwnik ma rzeczywiście tak silną pozycję, czy jedynie robi takie wrażenie, blefuje.
Następnie trzeba się starać zbudować równie silne stanowisko, przyjąć wariant zdecydowanej
obrony - z silna komponentą kontroli swych emocji, niedopuszczenia do „rozpalenia się”,
pobudzenia. Kolejnym krokiem jest doprowadzenie do wyjaśnienia poglądów w sposób
49
otwarty oraz (najczęściej jest to w jakimś stopniu możliwe) sprawdzenie motywów drugiej
strony. Potem tylko rzeczowe przedstawienie konsekwencji zerwania rozmów (edukowania
przeciwnika), czyli niepowodzenia negocjacji. Intencją tych działań jest odbudowa
wzajemnego szacunku i wyraźne określenie strat obu stron w wypadku nie osiągnięcia
porozumienia.
WYGRANA - WYGRANA
To podejście – nazywane negocjacjami kooperacyjnymi polega na dostrzeganiu
różnych aspektów prowadzonych rozmów i doprowadzeniu do ostatecznej umowy w takim
kształcie, by przynosiła korzyść wszystkim. Negocjacje rywalizacyjne da się porównać do
łodzi, w której każdy z wioślarzy wiosłuje w preferowanym przez siebie kierunku. Negocjacje
kooperacyjne są podobne do łódki, w której wioślarze koordynują dokładnie ruchy wioseł, dla
utrzymywania jednego kierunku – przez co zyskają największe szanse na osiągnięcie celu.
Poszukiwanie wspólnego kierunku zakłada, że drugą stronę nie traktuje się jak wroga, ale
wspólnika, z którym można i trzeba żyć w harmonii. Każda ze stron dba oczywiście o swoje
interesy, ale nie kosztem innych, lecz z ich uwzględnieniem. Zamiast walki preferuje się
wspólne rozwiązywanie problemu, dzięki czemu więcej czasu poświęca się na analizę
najróżniejszych aspektów sytuacji - problemu, będącego przedmiotem negocjacji, a mniej na
przygotowanie ataku. W trakcie rozmów strona kooperująca czyni nieznaczne ustępstwa w
celu utrzymania przyjaznej atmosfery, nie okazuje lekceważenia czy przewagi; preferuje
zaufanie i stara się nie wprowadzać napięcia, nerwowej atmosfery i wzajemnych pułapek i
podchodów.
Jednak otwartość i szczerość w negocjacjach są nieco ryzykowne, można je stosować
tylko tam, gdzie partnerzy znają się dość dobrze, a ponadto planują dłuższe formy współdziałania. Uprzejmość i współdziałanie oraz ugodowość sprzyjają łagodnemu stylowi
negocjacji, w którym obie strony starają się być dla siebie przyjazne, a do ugody dochodzi
znacznie łatwiej niż przy wyborze innych sposobów negocjacji. Najczęściej styl ten jest
spotykany w negocjacjach rodzinnych i przyjacielskich, gdzie czasem obie strony prześcigają
się w czynieniu ustępstw i korzystnych ofert dla drugich.
Trzeba jednak zawsze pamiętać o tym, iż łagodność stylu kooperacyjnego może też
być jego słabością. W konfrontacji ze stylem rywalizacyjnym, ostrym i konsekwentnie
prowadzonym, styl przyjazny może nie prowadzić do sukcesu. Otwarty i przyjacielski
negocjator rozmawiając z upartym „agresorem” niewiele zyska – ten będzie to poczytywał za
oznakę słabości i starał się wykorzystać dla realizacji jedynie swoich celów. Działania
przetargowe łagodnego stylu skłaniają do czynienia ustępstw, które ostry gracz rywalizacyjny
50
może dość łatwo wykorzystać. Jeżeli negocjator będzie utrzymywał swą kooperacyjną wobec
twardego gracza - może stracić bardzo dużo, a czasem nawet wszystko. Dlatego rozsądek
wymaga rezygnowania z nastawienia drugiego policzka w starciu z agresywnym przestępcą –
bo może się skończyć jedynie poważnym pobiciem.
STYL RZECZOWY – NEGOCJACJE HARWARDZKIE
W negocjacjach najczęściej stosowanym stylem jest styl twardy – rywalizacyjny albo
miękki - kooperacyjny. Zdarza się również, że stosowane są różnego rodzaju kombinacje
stylów i zachowań służące osiągnięciu zamierzonych rezultatów.
Jednak istnieje możliwość uniknięcia wyboru pomiędzy stylem łagodnym,
kooperacyjnym, a stylem twardym, rywalizacyjnym, którą umożliwia trzeci sposób
postępowania, który można nazwać „stylem rzeczowym”. Jest to już od dłuższego czasu
coraz
powszechniej
jednostkowych
stosowany
zwycięstw
lub
styl
negocjowania
poddawania
się,
bez
konieczności
nazywany
stylem
odnoszenia
opartym
na
zasadach.Odwołuje się on do konsekwentnego traktowania negocjacji jako działania na
zarówno:
•
na poziomie interesów, rzeczowych wartości, o jakie chodzi (finanse, usługi, towary
itd.); jak i:
•
na poziomie stosunków międzyludzkich, towarzyszących każdemu spotkaniu się ludzi
- negocjatorów.
Ów poziom stosunków międzyludzkich,
czasem mniej lub bardziej istotny dla
przebiegu rozmów towarzyszy wszystkim rozmowom i poważnie wpływa na podejmowane w
ich trakcie decyzje rzeczowe. Przecież zdarza się niejednokrotnie, że przez antypatię do
przedstawiciela drugiej strony rezygnujemy z dobrych interesów lub odwrotnie - sympatia
skłania nas do przyjęcia złych warunków.
Dobrą bazą do stosowania tego stylu w negocjacjach jest traktowanie drugiej strony
jako partnera zasługującego na szacunek i zrozumienie oraz respektowanie jego potrzeb i
praw. Taka postawa bywa często zaraźliwa i zachęca partnera do stosowania tych samych
reguł w stosunku do drugiej strony, następuje wtedy pozytywne sprzężenie zwrotne i obie
strony mogą czuć się wygrane. Konsekwentne zajmowanie się meritum sporu z jednej strony
utrudnia manipulacje i zaczepki osobiste drogiej stronie, i zmusza ją do koncentrowania się na
problemie, który chcemy negocjować. Polega to na oddzielaniu ludzi od problemu właśnie
51
w tym sensie, że osoby traktowane winny być z szacunkiem, łagodnie, ale problem twardo i
stanowczo, stosując obiektywne kryteria, a nie ulegając emocjom.
Negocjując w ten sposób strony są twarde w stosunku do problemu, a nie drugiej
strony, która traktują jak partnera i razem szukają wspólnych korzyści, a gdy powstaje
konflikt interesów, stosują obiektywne kryteria, niezależne od woli stron.
Termin i praktykę negocjacji opartych na zasadach opracowali Roger Fisher i Wiliam
Ury i zaprezentowali po raz pierwszy w pracy pt. Getting to yes („Dochodząc do tak”).
Poniżej przedstawiono porównanie trzech głównych stylów negocjacyjnych a stylowi
rzeczowemu poświęcono nieco więcej miejsca. Usprawiedliwia to jego wyższość w stosunku
do pozostałych stylów.
Opierając się na pracy Rogera Fishera i Wiliama Ury'ego pt. Getting to yes
(„Dochodząc
do
tak”) można
przedstawić
porównanie
trzech
głównych
stylów
negocjacyjnych oraz nieco dokładniej cechy stylu rzeczowego. Jego wyższość w stosunku do
pozostałych stylów usprawiedliwia poświęcenie mu większej miejsca.
TRZY GŁÓWNE STYLE NEGOCJOWANIA – PORÓWNANIE
Styl kooperacyjny
Styl rywalizacyjny
Styl rzeczowy
(miękki)
(twardy)
(zasadniczy)
Uczestnicy są przyjaciółmi
Uczestnicy są przeciwnikami
Uczestnicy
rozwiązują
wspólny problem
Celem jest rozsądny wynik
Celem jest ugoda
Celem jest zwycięstwo
uzyskany sprawnie i w dobrej
atmosferze
Ustępuj
dla
podtrzymania Żądaj ustępstw jako warunku
kontaktów
Traktuj
problem
podtrzymania kontaktów
i
ludzi Bądź twardy wobec ludzi i Bądź delikatny wobec ludzi i
delikatnie
problemu
Ufaj innym
Nie ufaj innym
Łatwo zmieniaj stanowisko
Składaj oferty
Oddzielaj ludzi od problemu
Okopuj
twardy wobec problemu
się
Postępuj
niezależnie
od
zaufania
na
swym Koncentruj się na zadaniu, a
stanowisku
nie na stanowiskach
Stosuj groźby
Badaj stan interesów
52
Ujawnij dolną granicę tego, Maskuj,
co możesz zaaprobować
Przyjmuj jednostronne straty
dla dobra porozumienia
Szukaj jednego rozwiązania,
aprobowanego przez drugą
stronę
Nalegaj na zawarcie ugody
ukrywaj
dolną Unikaj formowania dolnej
granicę akceptacji
granicy
jednostronnych
Żądaj
ustępstw
jako
warunku
prowadzenia rozmów
Forsuj
jedno
Stwarzaj
korzystne dla obu stron
rozwiązanie, Szukaj
korzystne tylko dla ciebie
możliwości
wielu
wybierzesz jedną później
Nalegaj na przyjęcie twego Nalegaj
stanowiska
możliwości,
na
przyjęcie
obiektywnych kryteriów
Staraj się osiągnąć rezultaty
Staraj się unikać „koncertu Staraj
życzeń”*
się
zwyciężyć
„koncercie życzeń”
w oparte
na
kryteriach
niezależnych
od
subiektywnych życzeń
Przekonuj i bądź otwarty na
Poddawaj się presji
Wywieraj presję
przekonywanie,
ulegaj
zasadnym argumentom, a nie
presji
Źródło – opracowanie własne na podstawie: Fisher, Ury, Dochodząc do Tak
*) Przez „koncert życzeń” autorzy rozumieją stawianie ofert, wynikających z subiektywnego
„widzimisię”, a nie z obiektywnych układów.
Jeżeli w organizacji ma miejsce konflikt między pracownikami, to negocjator, w mojej
opinii, powinien wykorzystać rzeczowy styl negocjacji. Negocjator powinien w tym
przypadku odłożyć na bok subiektywne pragnienia i odczucia pracowników, skupiając się na
problemie i jego rozwiązaniu uwzględniając obiektywne kryteria. Ważne jest rozwiązanie
problemu w taki sposób by organizacja, w której toczy się taki konflikt jak najmniej
ucierpiała, a pracownicy byli zadowoleni z przyjętego rozwiązania. Stronom konfliktowym
należy wyjaśnić jakie rozwiązanie byłoby najlepsze zarówno dla nich jak i firmy, której są
częścią. Pracownikom pozostającym w konflikcie powinno przedstawić się kilka możliwych
rozwiązać, następnie wyborze takiego, które będzie najkorzystniejsze dla wszystkich.
Konieczne jest delikatne traktowanie stron konfliktowych, gdyż istotne jest zachowanie
dobrych relacji w dalszej pracy w firmie.
53
W sytuacji, w której firma jest w konflikcie np. ze swoimi dostawcami możemy
wybrać styl twardy oraz miękki. W przypadku, gdy firma może wybierać spośród ofert wielu
dostawców, najlepszy będzie styl twardy. Możemy wtedy wynegocjować najkorzystniejsze
dla nas warunki, dyktować je drugiej stronie - ma ona świadomość, że firma może skorzystać
z oferty jej konkurencji- a ta najprawdopodobniej się do tego dostosuje. Dążymy do
zwycięstwa i nie zadowoli nas kompromis.
W sytuacji, gdy naszym dostawcą jest firma posiadająca monopol na rynku musimy
zastosować styl miękki, gdyż zależy nam na dobrych relacjach i pozytywnym kontakcie z tym
dostawcą, musimy akceptować ich warunki, bo nie mamy innego wyjścia. Ważne są
wzajemne relacje, zaufanie oraz sympatia.
Zasady, na których opierają się te negocjacje (później nazywane negocjacjami
harwardzkimi) R. Fisher i W. Ury ujmują w następujący sposób:
• Nie mieszaj swego stosunku do problemu (przedmiotu sporu) ze swym stosunkiem do
ludzi, z którymi rozmawiasz. Oddzielaj ludzi od problemów.
• Nie walcz – współpracuj - traktuj druga stronę jak partnera a nie jako przeciwnika
• Koncentruj się na interesach – nie zajmuj się stanowiskami
• Nalegaj na ustalenie obiektywnych kryteriów oceny osiągniętego porozumienia, a
unikaj kryteriów subiektywnych, takich jak dobra wola czy kaprys drugiej strony.
• Opracuj możliwości korzystne dla obu stron, pamiętaj o alternatywach
Najważniejsze z nich zostaną pokrótce omówione poniżej.
NIE WALCZ – WSPÓLPRACUJ
Kiedy widzimy w drugiej stronie przeciwnika, a powodem tego nie muszą być tylko przyjęte
wcześniej założenia, ale i zachowania drugiej strony – to nasze zachowanie nacechowane
będzie nieufnością, czasem lękiem, a czasem „wstępną” agresją. Czasem, aby uprzedzić atak,
atakujemy pierwsi. Nie musimy jednak atakować pierwsi – kiedy drugą stronę traktować
będziemy jako przeciwnika – ona to natychmiast zauważy i zazwyczaj dostosuje się do
naszych nastawień –„ jeśli traktują mnie jako wroga – to z pewnością są wrogami”. Druga
strona musi otrzymać jasny przekaz – nie jestem Twoim wrogiem, nie chcę z Tobą walczyć –
rozwiążmy problem wspólnie. Jest rzeczą oczywistą, że nie zawsze spotka się to z pożądaną
reakcją, i że nie zawsze można i trzeba ponawiać pokojowe oferty – czasem trzeba edukować
54
druga stronę – przedstawiając koszty walki i zalety współpracy. Nie zawsze też to się musi
skończyć sukcesem.
ODDZIEL LUDZI OD PROBLEMÓW
To ludzie negocjują i wnoszą w ten proces całą złożoność swojej osobowości, emocje,
nastroje, różny sposób spostrzegania, różny poziom umiejętności komunikowania się i różne
indywidualne style podejścia do konfliktu. Uczucia i emocje mogą mieszać się z problemem i
nie wiadomo wtedy, czy zmierzamy do rozwiązania konkretnej sprawy czy koncentrujemy się
na wzajemnych urazach i pretensjach. Odchodzimy wtedy od identyfikacji potrzeb drugiej
strony, nie widzimy, jaki problem jest do rozwiązania, a bardziej koncentrujemy się na tym,
kim i jaki jest nasz partner (często widziany jako przeciwnik) . Partnerzy powinni
koncentrować swoją uwagę na problemie i współpracować przy jego rozwiązaniu, a nie
koncentrować się na sobie wzajemnie. Pomocne będą tu poniższe wskazówki18
•
Oddziel znajomość partnera od treści problemu,
•
postaw się na miejscu partnera, „wejdź w jego skórę”,
•
nie wyciągaj wniosków dotyczących jego intencji na podstawie własnych obaw,
•
nie wiń go za swoje problemy,
•
dyskutuj na temat wzajemnego postrzegania, rozmawiaj o tym jak widzisz partnera,
pytaj jak on spostrzega Ciebie i sytuację,
•
znajdź możliwości działania niezgodnego z postrzeganiem problemu przez drugą
stronę,
•
daj partnerowi szansę na uczestniczenie w rezultacie, dopuszczając go do
uczestniczenia w całym procesie,
•
zachowaj twarz - Twoja propozycja musi być zgodna z systemem wartości partnera,
•
rozpoznaj i zrozum emocje Twoje i partnera,
•
nie ukrywaj emocji i oznajmij ich istnienie jako uzasadnione,
•
pozwól drugiej stronie „wypuścić parę”,
•
nie reaguj na wybuchy emocjonalne partnera, bądź opanowany,
•
używaj symbolicznych gestów
18
M. Znajmiecka Sikora, M. Krawiec , Negocjacje i techniki wywierania wpływu. Materiały szkoleniowe. Ego
Centrum
55
•
aktywnie słuchaj i potwierdź co zostało powiedziane - parafraza
•
mów, aby być zrozumianym,
•
mów o sobie, nie o innych, stosuj komunikację typu „JA”, a nie komunikaty
zaczepne typu „TY”,
•
mów, aby osiągnąć jakiś cel,
• buduj stosunki umożliwiające współpracę,
• mierz się z problemem, a nie z człowiekiem.
KONCENTRUJ SIĘ NA INTERESACH, A NIE NA STANOWISKACH
Celem negocjacji jest zaspokojenie leżących u podłoża stanowisk interesów obu stron.
Dopiero po odkryciu najważniejszych interesów, motywów i potrzeb obu stron można będzie
znaleźć dobre dla nich zaspokojenie. Doświadczeni negocjatorzy twierdzą, że upieranie się
przy swoich stanowiskach nic daje mądrych i efektywnych rozwiązań i często prowadzi do
przetargu pozycyjnego. Negocjacje oparte na zasadach wymagają wprowadzenia dwu
podstawowych pojęć w teorii konfliktu jakimi są stanowiska i interesy. Stanowisko – jest
najczęściej wyjściową propozycją lub oczekiwaniem, swego rodzaju wistem – w
podstawowych negocjacjach handlowych może to być żądana lub proponowana cena. Kiedy
chcemy uzyskać odpowiedź na pytanie dlaczego zajmujesz takie stanowisko – to tak
naprawdę oczekujemy sformułowania
interesu. Aby móc negocjować zaspokajanie
interesów, trzeba je najpierw dobrze poznać. Najważniejsze interesy, czyli to, co ludzi
motywuje, skrywają
podstawowe potrzeby ludzkie. Tak, za interesami stoją zawsze
podstawowe potrzeby ludzkie. Dobry negocjator powinien być świadomy zarówno interesów
drugiej strony – negocjacje są także procesem odkrywania tych interesów – jak i interesów
własnych.
•
W celu osiągnięcia mądrego rozwiązania należy pogodzić interesy, a nie stanowiska –
więc należy pytać partnera, dlaczego to jest tak ważne, dlaczego właśnie na tym mu
zależy,
•
Interesy mogą być bardzo złożone i nieuświadomione, dobrze jest pomóc partnerowi
je odkryć,
•
Za przeciwstawnym stanowiskiem kryją się zarówno wspólne i możliwe do
pogodzenia interesy, jak i te które są sprzeczne z Twoimi,
•
Każda ze stron ma inne interesy,
56
•
Najważniejsze interesy są motywowane przez potrzeby ludzkie, warto więc sporządzić
listę potrzeb klienta,
•
Identyfikuj też swoje interesy i potrzeby,
•
Działaj tak, aby Twoje interesy były jasne dla klienta, najpierw prezentuj interesy, a
potem propozycje rozwiązań,
•
Uznaj interesy partnera za część problemu, część tak samo ważna dla ciebie, jak i
twoje własne intersy
•
Patrz przed siebie, nie za siebie,
•
Bądź konkretny, ale elastyczny,
•
Bądź twardy w stosunku do problemu, ale miękki dla ludzi,
•
Szukaj wspólnego obszaru waszych interesów, bo jest on warunkiem udanych
negocjacji.
OPRACUJ MOŻLIWOŚCI KORZYSTNE DLA OBU STRON
W negocjacjach ważnym jest poszukiwanie i opracowywanie wielu alternatywnych
rozwiązań przed podjęciem ostatecznej decyzji. W sytuacji dużej presji i stresu, jaki
towarzyszy negocjacjom częstym jest dążenie do zbyt szybkich, przedwczesnych decyzji
i uleganie złudzeniu, że istnieje tylko to jedno rozwiązanie.
Prostym przykładem tej zasady jest znana historyjka o pomarańczy. Dwie osoby
spierały się o podział pomarańczy, bardzo chciały się dogadać, więc wpadły na pomysł, by
podzielić, ją po połowie. Wydawały się zadowolone, ale gdy jedna zjadła miąższ i wyrzuciła
skórkę, a druga wyrzuciła miąższ zostawiając tylko skórkę do ciasta, byty rozczarowane i
zaskoczone, bo każda żałowała tej straconej polowy pomarańczy, która wylądowała w koszu.
Gdyby poznały swoje potrzeby, czyli zapytały o interesy, wtedy rozwiązanie mogłoby
zadowolić je w większym stopniu niż kompromis oparty na stanowiskach. W tej prostej
historyjce wystarczyło pytanie: dlaczego? lub, do czego? potrzebujesz pomarańczy, żeby
znaleźć rozwiązanie najlepsze dla obu stron i dużo korzystniejsze niż kompromis.
Dość często negocjatorzy zadowalają się przysłowiową połową pomarańczy zamiast
szukać lepszego dla obu stron rozwiązania, jakim byłby cały miąższ dla jednaj strony i cała
skórka dla drogiej strony. Warto, aby obie strony w negocjacjach wspólnie poszukiwały
rozwiązania korzystnego i do przyjęcia dla obu stron. Poważną barierą psychologiczną jest tu
często ludzka skłonność do rywalizacji, chęć wygrania kosztem partnera, a także mylne
traktowanie negocjacji jako gry o sumie zerowej, czyli takiej, w której wygrana jednej strony
57
jest na pewno przegraną drugiej strony. Negocjacje są grą o sumie niezerowej, czyli że
wygrana jednej strony może być też wygraną drugiej lub przegraną, w takiej grze wynik
zależy od współpracy i decyzji obu stron. W negocjacjach obie strony są od siebie w pewien
sposób zależne, a w ich wspólnym interesie powinno być szukanie rozwiązań wygranywygrany. Ważne są tu poniższe wskazówki:
•
Unikaj przedwczesnych osądów,
•
unikaj szukania prostych odpowiedzi,
•
unikaj myślenia typu „rozwiązanie problemu to jego problem”,
•
oddziel szukanie rozwiązania od decydowania, stosuj twórcze myślenie,
•
zastanów się nad przeprowadzeniem „burzy mózgów” u drugiej strony,
•
mnóż alternatywy przesuwając się od szczegółów do rzeczy ogólnych.
STOSUJ KRYTERIA OBIEKTYWNE
Niestety czasem nawet nastawienie na wygraną obu stron i rozumienie interesów
drugiej strony nie wyeliminuje wielu sprzecznych interesów. W takim wypadku lepiej jest,
aby nie stosować walki woli, lecz odwołać się do niezależnych obiektywnych kryteriów,
kierować się zasadami, a nie ulegać presji czy ambicji którejś ze stron. Stosując kryteria
obiektywne, negocjatorzy nastawiają się na :
•
Uczciwe standardy;
•
Uczciwe procedury;
•
Używanie rozsądku i otwartość na czyjś rozsądek;
•
Nieuleganie naciskowi;
•
Odwoływanie się do zasad, prawa, przepisów. 19
Negocjowanie z przeciwnikiem występującym z pozycji siły
Ale jak się zachować, jaka strategie przyjąć, kiedy druga strona nie chce współpracować, bo
wyraźnie widać, ze chce traktować negocjacje w kategoriach walki i występuje po prostu z
pozycji siły. Na początek należy pamiętać, że przeciwnik, występujący z pozycji siły
niekoniecznie musi być silniejszy, ale przede wszystkim chce sprawiać wrażenie silniejszego.
Jego siła polega między innymi na tym, że udaje mu się przekonać o tym druga stronę. To
druga strona wtedy zwiększa jego siłę, przynajmniej we własnych oczach. To stwierdzenie
19
Opcit
58
powinno być podstawą rozważań prowadzących do poszukiwań optymalnych strategii
zachowań w podobnych sytuacjach.
Strona, pragnąca negocjować z pozycji siły zazwyczaj pierwsza przedstawia swoje
warunki, zazwyczaj też nazywając je nienegocjowanymi i aby zniechęcić nas do
podejmowania prób negocjowania niekorzystnych warunków, twierdzi, że nie jest autorem
tych warunków i że nie ma kompetencji do rozważania ustępstw.
Prezentuje przy tym skrajne postawy - od bardzo przyjacielskich do wrogich, gdzie
kontaktuje się z nami ostro, zdecydowanie i niechętnie daje się sprowokować do okazywania
nam jakichkolwiek oznak sympatii. Nie chce pójść na żadne ustępstwa, wydaje się być głucha
na argumenty, grozi zerwaniem rozmów, najczęściej przerzucając odpowiedzialność za to na
druga stronę - „ jak chcecie, możecie nie przyjmować naszych warunków”.
Jak sobie z tym radzić?
Po pierwsze zaczynamy od bardzo precyzyjnie określonego własnego interesu. Trzeba
znać nie tyle granice własnych ustępstw, co wiedzieć, co tak naprawdę stoi za naszym
stanowiskiem, na czym nam zależy. W tym miejscu czas na wprowadzenie jeszcze innych
bardzo pomocnych reguł:
• poznajemy interesy drugiej strony poprzez analizę stosowanych przez nią umów,
• identyfikujemy obszary zagrożenia swych interesów,
• informujemy drugą stronę o swych interesach wskazując na zapisy, które tym
interesom zagrażają poprzez np. list intencyjny,
• identyfikujemy osobę odpowiedzialną za kontakty z nami i sprawdzamy (określamy)
jej kompetencje,
• opracowujemy i zapoznajemy przedstawiciela drugiej strony z korzyściami, jakie
można osiągnąć, zaspakajając interesy obu stron.
Po drugie, pamiętajmy, że świat należy do odważnych, że jedną z najważniejszych
zasad negocjacji handlowych jest bardzo opłacalna zasada „mierz wysoko”.
Po trzecie, pamiętajmy, że nasz przeciwnik z pewnością zna te zasadę.
Po czwarte, że on również wie, że nie należy pierwszemu ustępować, że wolno mu to
zrobić dopiero w następstwie naszych ustępstw. Róbmy to samo. Być może impas, który
powinien niewątpliwie nastąpić, sprawi, że obie strony widząc „twardość” przeciwnika, dojdą
do wniosku, że to droga donikąd.
59
Po piąte on może wcale nie ma ochoty na negocjowanie twarde, być może to nasze
zachowania prowokują go do tego. To dość istotna sprawa w negocjacjach – odkrywanie
interesów drugiej strony. Czym możemy go prowokować?
Na początek stosowaniem barier komunikacyjnych. Pouczając, oceniając, krytykując,
moralizując „to nie jest uczciwe” „to nie po kupiecku” „nie wolno, nie powinno się”, „źle Pan
robi”, „to nieprofesjonalne” powodujemy, że nasz przeciwnik, nawet jakby nim nie chciał
być, to nim zostaje. Zaczyna się bronić, co bardzo często przenosi ciężar dyskusji na
personalia, oddalając nas od istoty sprawy.
Po szóste, w kontaktach z drugą stroną realizujemy zasady skutecznej komunikacji,
unikając przede wszystkim barier komunikacyjnych i starając się unikać komunikatów typu
„TY”, a w zamian stosować komunikaty typu „JA”. Ograniczajmy używanie pytań
zamkniętych na rzecz pytań otwartych oraz nie bojmy się nadużywać parafrazy. Nie jest
naszym zadaniem wypaść na błyskotliwego erudytę, taki budzi albo nieufność albo obawy
przed manipulacjami.
A oto niektóre (wybrane) z najważniejszych zasad skutecznej komunikacji,
szczególnie przydatne w negocjacjach:
1.
W rozmowie z klientem należy wystrzegać się stosowania barier komunikacyjnych, a
w szczególności poza powszechnie znanymi:
•
nic rozmówcy nie narzucać, ani nie sprawiać takiego wrażenia,
•
oceniać, uznając jego skargi i postulaty za bezsensowne,
•
dyskutować z nim, sugerując, że nie ma racji,
•
używać fachowego, niezrozumiałego języka,
•
sprawiać wrażenie, że nie mamy zbyt wiele czasu dla rozmówcy,
•
nie zwracać się do rozmówcy protekcjonalnie po nazwisku,
•
nie przerywać rozmówcy,
•
nie uprzedzać argumentów rozmówcy : „wiem, że jest Pan niezadowolony,
ale..”,
•
nie zarzucać rozmówcy mijania się z prawdą,
•
ostro, niedelikatnie zaprzeczać i negować,
•
sygnalizować pozycją ciała czy lekceważącym uśmiechem protekcjonalny
stosunek do rozmówcy,
•
okazywać irytację.
60
2. Stosować się do poniższych zasad:
•
bycia zawsze uprzejmym – bo reprezentuje się firmę, kolegów, siebie,
•
własne uprzejme i życzliwie zachowania sprawią, że druga strona
prawdopodobnie będzie naśladowała Twoje zachowanie,
•
uważnego słuchania; nie wolno wpadać nagle w słowo ani w żaden inny
sposób nie przerywać rozmówcy, gdyż grozi to nieporozumieniem lub błędną
interpretacją wiadomości,
•
posiadania stale przy sobie długopisu oraz kartki na zapiski – lepiej jest
notować w trakcie rozmowy, niż odkładać to na później – zapomina się bardzo
łatwo,
•
proszenia rozmówcy o wyjaśnienie wszystkich wątpliwości, zwłaszcza nie
znanych terminów, powtórzenie obcych nazw, informacji które umknęły,
nazwisk itp.,
•
parafrazowania – czyli powtarzania usłyszanej informacji, rozmówca będzie
miał okazję do sprostowania ewentualnych nieporozumień,
•
dawania rozmówcy sygnałów utrzymywania kontaktu poprzez dźwięki typu
„aha”, „tak”, „rozumiem”, itp.,
•
stałego sprawdzania, czy rozmówca utrzymuje nadal kontakt,
•
pamiętanie o ważnej zasadzie: informacje z początku i końca komunikatu są
najczęściej zapamiętywane.
4.2. ETAPY NEGOCJACJI
1.
przygotowanie do negocjacji
Na tym etapie należy odpowiedzieć sobie na wiele pytań. Podstawowe to:
•
Kto będzie drugą stroną konfliktu, jaki przyjmie styl?
•
Czy można załatwić sprawę bez odwołania się do negocjacji?
•
Kiedy będzie najlepszy, kiedy najgorszy moment na rozpoczęcie negocjacji?
•
Jakie oferty wyjściowe trzeba będzie przedstawić; gdzie będzie granica ustępstw
(interes!!)?
•
Czy zamierzamy zaprosić do udziału pośredników, czy zamierzmy utworzyć zespół,
czy też prowadzimy rozmowy sami; jeśli tworzymy zespół, to kto ma do niego wejść?
61
•
Gdzie będziemy prowadzić negocjacje, w jakim miejscu, czy korzystniej będzie
rozmawiać na naszym terytorium, czy na terytorium strony przeciwnej, a może na
terenie neutralnym?
•
Jak długo zamierzamy prowadzić rozmowy, ile czasu możemy im poświęcić?
•
Jak sprawdzić trafność spostrzegania sytuacji, istniejące możliwości, uboczne
zagadnienia i ewentualne ograniczenia zawarte w naszym stanowisku?
Aby odpowiedzieć trafnie na powyższe pytania należy wykorzystać umiejętność
twórczego myślenia, dzięki temu nasze pomysły mogą stać się nowatorskie i przydatne w
konkretnej sytuacji. Przykładowe techniki twórczego myślenia to 20 pomysłów, burza
mózgów czy analiza sił pola.
Dobór reprezentantów
Dobierając reprezentantów (członków zespołu negocjacyjnego) należy wziąć pod
uwagę ilość negocjatorów: powinno być ich tylu, ile potrzeba do zabezpieczenia każdego
aspektu negocjacji. Dobrze jest, jeśli po przeciwnych stronach siedzi tyle samo osób - daje to
poczucie równości (kwestia ta może być przedmiotem rozmów wstępnych),
Dobór powinien uwzględniać:
•
zdolności negocjacyjne i przymioty osobowości uczestników;
•
znajomość specjalistycznych zagadnień związanych z przedmiotem;
•
zdolność współdziałania z zespołem, ograniczony indywidualizm;
•
przewidywane role do spełnienia w trakcie negocjowania (lider, protokolant, słuchacz,
krytyk, kontroler).
Przygotowanie miejsca rozmów
Wybrane miejsce do prowadzenia negocjacji powinno sugerować nastawienie
życzliwe i partnerskie, a nie konfrontacyjny chłód. Wybierając je należy zwrócić uwagę na:
wygodną lokację - wskazany jest stół okrągły lub siedzenie po tej samej stronie, a
naprzeciwko zbioru danych, tabel, towarów, wykresów, tablicy. Zalecane jest właściwe
oświetlenie i estetyczna dekoracja. Oczywiście bardzo często miejsce jest wybierane tak, aby
służyło tylko jednej stronie, więc jeśli spotkanie nie toczy się w miejscu neutralnym, to
starajmy się o to, byśmy to my je wybierali i aranżowali.
2.
otwarcie rozmów
Przed rozpoczęciem negocjacji należy zadbać o to, aby nastrój negocjatorów był
pozytywny. Ważne jest zbudowanie zaufania do siebie i do swoich ofert.
a. Przygotowaniem do prezentacji ofert powinna być rozmowa wstępna.
62
b. Drugim punktem jest ustalenie: sposobu prowadzenia negocjacji, ich zakresu, czasu
trwania, obowiązujących procedur.
c. eksploracja, czyli przeprowadzenie wywiadu na temat głównych elementów sytuacji:
•
Czy przedstawiciele drugiej strony mają wystarczająco dużo władzy, by podejmować
końcowe decyzje? Jeśli tak, który z nich jest osobą najważniejszą?
•
Czy przygotowana została właściwa strategia negocjacyjna?
•
Czy trafnie zostały przewidziane aspiracje i intencje drugiej strony? Jakich oczekuje
ona korzyści? Co chce załatwić (jaką ma listę zakupów)?
By uniknąć zaskoczenia w następnych etapach, od razu należy dążyć do ustalenia
kompletnego obrazu oczekiwań drugiej strony.
3.
przedstawienie propozycji
a. Odrzucając jakąś propozycje, trzeba postawić inną, w przeciwnym wypadku jest to
działanie „kastracyjne”, niszczące. Propozycje dobrze jest stawiać w formie warunkowej:
„Jeżeli wy..., to my możemy...”, pamiętając o tym, że propozycje składne przez drugą
stronę powinny zawierać konkretne koncesje, np. obniżka ceny o 10% (czyli trzeba się
tego domagać), podczas gdy własne deklaracje dobrze jest przedstawić w sposób nie
koniecznie równie konkretny. Daje to pewną przewagę negocjacyjną.
b. W okresie stawiania propozycji ofert należy zachować maksymalnie szerokie spojrzenie
na zagadnienia -
bo negocjator, który przyjmuje jeden jedyny wariant kontraktu
końcowego, nie może być przykładem twórczego działania i lepiej, żeby w ogóle nie
zasiadał przy stole negocjacyjnym.
c. Czasem ogólne określenie interesu nie wystarcza – trzeba je ukonkretnić w ten sposób,
aby zawierało minimum dwa stanowiska, które chcemy obronić. Jedno - najbardziej
preferowane, drugie - możliwe do zaaprobowania. Prowadząc rozmowy stwarzamy
kolejne możliwości, co znacznie zwiększa plastyczność i skuteczność negocjacji. Należy
pamiętać o tym, że musi być brana pod uwagę inna niż najlepsza możliwość.
d. Dobrze jest pamiętać, że nie zawsze dochodzi do porozumienia stron.
Ustępstwa i oferty.
Pierwsza oferta - określa zwykle górny, ambitny kraniec oczekiwań. Jest zazwyczaj
nie do przyjęcia (pamiętać należy, że jest to po prostu stanowisko). Aby negocjacje mogły się
toczyć, konieczne mogą być ustępstwa (aby sprawdzić wartość ustępstwa należy domagać
się jasnego przedstawienia korzyści, jakie otrzymamy za nasze ustępstwo). Ustępować bez
63
wzajemności można jedynie w krańcowych sytuacjach. W normalnych układach obowiązuje
żelazna zasada „ustępstwo za ustępstwo”. Zaczynając negocjacje podajemy oferty lepsze niż
te, które nas zadowolą, zakładając z góry pewne ustępstwa. Różnicę między pierwszą ofertą, a
oczekiwanym kontraktem nazwiemy „marginesem negocjacyjnym” - musi on być dość
spory, by mieć z czego ustępować, ale nie powinien być zbyt duży, gdyż łatwo wyjść na
szaleńca.
Ustępstwa powinny być dokonywane drobnymi kroczkami- jeżeli udaje się nam
wykonywać mniejsze niż drugiej stronie, to uzyskujemy realnie większe korzyści. Zasada
„obszaru środkowego”, stosowana symetrycznie przez obie strony, pozwala określić ofertę.
Żądając ustępstw należy stosować „strategię minimalizacji”- nie ujawniamy wagi
uzyskiwanych ustępstw, ani nie okazujemy entuzjazmu, gdy zostaną przedstawione. Lepiej
jest obniżać oferty częściej, ale o mniejsze wartości, niż rzadziej, o większe
Liczne badania wykazały, iż uzyskać można więcej, jeżeli ma się wyczucie częstości zbyt szybkie i zbyt wolne podawanie nowych wariantów nie jest wskazane. Zbyt szybkie
zmniejszanie żądań prowadzi do powstania atmosfery nadmiernego oczekiwania, zbyt wolne
tworzy atmosferę napięcia pozycyjnego i odrzucenia (Nęcki, 1992).
kontrakt końcowy
4.
Gdy strony wyrażają zgodę na zawarcie kontraktu nadchodzi czas na staranne
sprawdzenie , co zostało osiągnięte. Kontrakt końcowy powinien być opracowany na piśmie
i zawierać wszystkie ustalenia i warunki ich realizacji.
Kontrakt końcowy o charakterze handlowym powinien zawierać:
•
Preambułę.
•
Określenie zakresu kontraktu.
•
Sposób dostarczenia towaru.
•
Cenę.
•
Okres płatności.
•
Dokumentację techniczną.
•
Gwarancje.
•
Zasady arbitrażu w warunkach nieporozumień.
•
Warunki zerwania umowy na skutek nieprzewidzianych okoliczności.
4.3. Wybrane techniki negocjacyjne
64
Techniki negocjacyjne - to sposoby stawiania żądań, czynienia ustępstw, stosowania
presji psychologicznej oraz wiele innych zabiegów i chwytów.
a. Sztuka ustępowania
Jest ona jedną z najważniejszych umiejętności, jakie powinien posiadać negocjator.
Czynienie ustępstw jest sztuką trudną i stosowanie jej wymaga znajomości kilku istotnych
zasad. Ustępstwo wobec partnera buduje w nim przekonanie, że jest on sprawnym i
umiejętnym negocjatorem, a ponadto cenionym i szanowanym rozmówcą. Sprawia to, że
darzy on stronę ustępującą większą sympatią i jest dzięki temu bardziej skłonny do rewanżu i
współpracy podczas negocjacji. Ale żle realizowane ustępstwa przynoszą wręcz odwrotne
skutki – prowokują druga stronę do eskalacji żądań, traci ona do nas szacunek. Należy
pamiętać, że ważne jest nie tylko samo ustępstwo.
• Ustępstwa powinny być niewielkie
Jest tak, że ludzie zauważają przede wszystkim fakt ustępstwa i przywiązują przy tym
mniejszą wagę do jego wielkości. W praktyce oznacza to, że czasami niewielkie ustępstwo
wobec drugiej strony może ją usatysfakcjonować mniej więcej w tym samym stopniu, co
ustępstwo o większych rozmiarach. Korzystniejsze jest zatem czynić niewielkie ustępstwa,
pamiętając zarazem,, że jeśli będą one jednak zbyt małe, to partner potraktuje je jednak, jako
„rzucenie mu ochłapu” i zirytuje się. Za niewielkimi ustępstwami przemawia również fakt, że
ustępstwo zbyt duże może wzbudzić u partnera przekonanie, że jeśli będzie wystarczająco
twardy, to osiągnie znacznie więcej. „Małe ustępstwa zachęcają do wzajemności, duże
wzbudzają zachłanność”
• Ustępstwa powinny być stopniowo malejące
Postępowanie według tej zasady wzbudza u negocjatora przeświadczenie, że nie powinien
zwlekać z podpisaniem porozumienia, gdyż strona ustępująca zbliża się do limitu swoich
możliwości i dalsze naleganie na czynienie przez nią ustępstw może doprowadzić do
zerwania rozmów.
• Ustępować należy powoli i niełatwo
Partner najprawdopodobniej nie będzie zadowolony, jeżeli poczynione wobec niego
ustępstwo będzie łatwe i szybkie, ponieważ ludzie zazwyczaj cenią bowiem mniej to, co
przychodzi łatwo, niż to, o co musieli długo i wytrwale walczyć. Łatwe i szybkie ustępstwo
wobec partnera spowoduje iż będzie on sądził, że walczyć należy dalej, gdyż możliwości
drugiej strony nie są jeszcze wyczerpane. Strona, która decyduje się na ustępstwo powinna
zatem czynić to niełatwo i powoli, pokazując rozmówcy, że wywołuje to zatroskanie i naraża
ją na nieprzewidziane wcześniej koszty.
65
• Nie każde ustępstwo partnera musi być odwzajemnione
Negocjator postępuje niewłaściwie, zakładając, że poczynione wobec niego ustępstwo
musi odwzajemnić analogicznym posunięciem ze swojej strony.
• Ustępstwa odwzajemnione nie zawsze są konieczne, a równe, nie zawsze
sprawiedliwe.
Decydując się na ustępstwa, warto pamiętać, że zależą one od bardzo wielu czynników,
zwłaszcza od żądań początkowych. Zależność tę wyjaśnia poniższy przykład: Jeżeli jeden z
negocjatorów znacznie zawyży cenę oferowanego przez siebie towaru, a drugi z nich
zaproponuje, aby była ona oparta na obiektywnych kryteriach i zbliżona do ceny rynkowej
podobnych produktów, to ewentualną rezygnację sprzedającego z jego przesadnego żądania
kupujący ma prawo zrównoważyć ustępstwem o niewielkich rozmiarach bądź może ją nawet
pozostawić bez odpowiedzi i nie zmniejszać swych uzasadnionych wymagań. Każde
ustępstwo powinno być poprzedzone wyceną jego wartości i porównane z sumą ustępstw
drugiej strony.
Unikaj zasady „dzielenia różnicy na pół”.
Zasada ta wiąże się z poprzednią. Z pozoru wydaje się sprawiedliwa, lecz zazwyczaj jest
niekorzystna dla jednego z partnerów. Jeżeli na przykład jedna strona chce sprzedać swój
towar za 10 tysięcy złoty, a druga pragnie go nabyć za 5 tysięcy to cena produktu obliczona
według zasady „podzielenia różnic na pół” wyniesie 7,5 tysiąca złotych. Zawarcie transakcji
na tym poziomie będzie niekorzystne dla kupującego przy założeniu, że uczciwa, rynkowa
cena towaru oferowanego przez sprzedającego wynosi 6 tysięcy złotych.
• Należy ostrożnie traktować „absurdalną propozycję” drugiej strony.
Podczas prowadzonych rozmów zdarza się niekiedy, że jeden z negocjatorów składa
ofertę, którą jego partner ma prawo uznać za wprost absurdalną. Zerwanie negocjacji w takiej
sytuacji, a zwłaszcza uczynienie tego w sposób emocjonalny, wykluczający jakiekolwiek
dalsze rozmowy, byłoby jednak błędem. Niewykluczone
jest przecież, że negocjator
wysuwający absurdalną ofertę może jedynie chcieć dowiedzieć się , jak dalece jego partner
będzie skłonny zaakceptować zaproponowane mu warunki. Otrzymując taką ofertę warto
zatem pohamować swoje emocje i stosując zalecenie „oddziel człowieka od problemu”
spróbować wyjaśnić, czemu ona służy. Jest to istotne w szczególności wtedy, gdy ewentualne
porozumienie między stronami byłoby dla nich bardzo korzystne.
66
• Nie idź na ustępstwa w ważnych sprawach.
Negocjator, który jako pierwszy ustępuje w sprawach istotnych, zazwyczaj bardzo osłabia
swoją pozycję. Dzieje się tak dlatego, że sprawia on wrażenie zbyt łatwo poddającego się w
kwestiach zasadniczych. Druga strona często odbiera to jako bądź jako zbyt konsekwentne, a
przez to podejrzane dążenie do zawarcia z nią porozumienia. Warto dodać, że z niektórych
badań wynika, iż w negocjacjach tracą ci, którzy w ogóle ustępują jako pierwsi, nie tylko w
sprawach ważnych. Z innych obserwacji wynika z kolei, że korzystne jest uprzedzenie drugiej
strony w ustąpieniu w sprawach drobnych. Pozwala to wiele zaoszczędzić i zarazem jest
przejawem dobrej woli i chęci negocjowania. Ponadto poddanie się w sprawach drobnych
może spowodować ustępstwo drugiej strony nawet w kwestiach zasadniczych. Możliwość
taka może się pojawić w związku z faktem, że druga strona, wobec której już ustąpiono,
najprawdopodobniej nie będzie dzięki temu bać się utraty twarzy i uczyni to samo co jej
partner, ale być może w większym zakresie.
• Należy wystrzegać się eskalacji ustępstw pod koniec negocjacji.
Stwierdzono, że negocjatorzy transakcji handlowych przejawiają skłonność do eskalacji
ustępstw pod koniec negocjacji. Zauważono również, że znacznie większe ustępstwa pod
koniec rozmów niż na ich początku charakterystyczne są nie tylko dla niedoświadczonych,
lecz
także dla wprawnych negocjatorów. Skłonność do eskalacji ustępstw pod koniec
negocjacji w sposób szczególny może ujawnić się w zetknięciu z eskalacją żądań. Polega ona
na zwiększeniu wymagań przez jednego z negocjatorów za każdym razem, gdy uczyni on
ustępstwo w innej sprawie. Wysuwane żądania mogą przy tym dotyczyć tych kwestii, które
obie strony wcześniej uznały za rozstrzygnięte. „Korzyści, ze stosowania takiej taktyki
polegają na zmniejszeniu ogólnej sumy ustępstw oraz na psychologicznym oddziaływaniu na
Ciebie. „Będziesz chciał szybko się zgodzić zanim on zażąda jeszcze więcej”
Pamiętaj:
Nie należy okazywać zadowolenia z pierwszego ustępstwa uczynionego przez
oponenta.
Należy upewnić się, że druga strona rozumie i właściwie ocenia wartość
uzyskanego ustępstwa.
Należy pamiętać o udzielonych ustępstwach i od czasu do czasu przypominać o
nich oponentowi.
Należy dobrze zrozumieć wszystkie wymagania drugiej strony, zanim zacznie się
czynić jakiekolwiek ustępstwa.
Nie należy zakładać, że oponent zrozumie korzyści uzyskanych ustępstw.
67
b. Mierz wysoko
Z przeprowadzonych obserwacji niemalże jednoznacznie wynika, że wysokie żądania
negocjatora bardzo korzystnie wpływają na osiągane przez niego rezultaty. Warto więc
postępować w myśl zasady „żądaj wiele, a otrzymasz wiele”. Wydaje się, że nieodzownym
warunkiem skutecznego stosowania tej zasady jest uwierzenie w atrakcyjność i rzetelność
swojej oferty. Zazwyczaj dodaje to negocjatorowi siły i pewności siebie, czyni go bardziej
odpornym na próby zdyskredytowania jego oferty, a także często sprawia, że w oczach
drugiej strony staje się on w znacznie większym stopniu przekonywający. Podczas negocjacji
warto zatem pamiętać, że „wiara tworzy fakty” - jak twierdził słynny psycholog i filozof
amerykański, William James.
Wysokie żądania umożliwiają ponadto, a może przede wszystkim ewentualne
ustępstwa. Należy jednak nadmienić, że zbyt wysoki, niczym nie uzasadnione żądania mogą
zirytować partnera, a przez to utrudniać prowadzone z nim rozmowy.
Wysokie żądania muszą wskutek tego uwzględniać sytuację rynkową, a także
powinny być oparte na mocnych, przekonywających, a nawet trafiających do wyobraźni
argumentach.
Ogólnie rzecz biorąc, opierając się na powyższych przesłankach można przyjąć, że
„najprawdopodobniej najlepszą strategią jest wysuwanie takich żądań, które partner uzna za
spore (budzi to bowiem respekt - i po prostu jest korzystne), ale nie przesadne (co mogłoby
powodować irytację i stanowić przyczynę poszukiwania innego partnera negocjacji)”.
c. Nie zgadzaj się na pierwszą propozycję
Wskazówkę tę należy traktować jedynie jako poradę praktyczną. Podobnie jak
większość technik negocjacyjnych nie ma ona charakteru uniwersalnego i dlatego powinna
być stosowana tylko wtedy, gdy wymaga tego konkretna sytuacja.
Odrzucenie pierwszej propozycji może być uzasadnione z dwóch powodów:
1. Przystępując do rozmów trzeba zakładać, że druga strona najprawdopodobniej
rozpocznie je od wygórowanych żądań, w których przewidziany jest margines na
ewentualne ustępstwa. Stąd też zaakceptowanie pierwszej wysuniętej przez nią oferty
będzie w tej sytuacji równoznaczne z oddaniem tego „kawałka tortu”, który
przypuszczalnie łatwo można było wynegocjować.
2. Negocjator może potraktować akceptację jego pierwszej propozycji jako zbyt łatwe i
szybkie ustąpienie drugiej strony. W rzeczy samej często tak właśnie jest.
Prawdopodobnie wywoła to analogiczne konsekwencje, a więc sprawi, że nie poczuje
się on w pełni usatysfakcjonowany, ponieważ będzie sądził, że mógł uzyskać więcej.
68
d. Technika „dobry - zły facet”
Jest to dość dobrze opisana w literaturze przedmiotu i zarazem stosunkowo mało
znana w warunkach polskich technika wywierania presji psychologicznej. Sprowadza się ona
do upozorowania sporu między dwojgiem ludzi po tej samej stronie. Jeden z nich odgrywa
rolę „złego”, a drugi „dobrego faceta”. Pierwszy, który rozpoczyna negocjacje, stawia
wygórowane żądania, deklaruje, że nie pójdzie na żadne ustępstwa, a ponadto czasami
stwarza sytuacje stresujące, zachowuje się agresywnie, a niekiedy nawet obraża
przedstawiciela drugiej strony. Drugi natomiast, kiedy przejmuje inicjatywę, zachowuje się
grzecznie, spokojnie, sprawia miłe wrażenie, a także często nieznacznie zmniejsza żądania
swojego poprzednika, choć utrzymuje je na poziomie korzystnym jedynie dla tej strony, którą
sam reprezentuje.
Negocjator poddany takim zabiegom może być skłonny do zaakceptowania propozycji
„dobrego faceta”. Technika ta na właśnie taki efekt jest obliczona , gdyż „zły facet” jest tylko
po to, aby reprezentant drugiej strony uległ „dobremu”. Manipulacja psychologiczna „dobry zły facet” opiera się więc na założeniu, że agresywna postawa „złego” negocjatora zredukuje
oczekiwania kontrahenta i życzliwie usposobi go do „dobrego” negocjatora. Skutkiem takiej
manipulacji może być zaakceptowanie przez kontrahenta oferty „dobrego faceta” nie dlatego,
że jest korzystna, lecz dlatego, że została złożona przez sympatycznego człowieka.
e. Technika sytuacji Hipotetycznej „co by było, gdyby...”
Jest ona często stosowana w celu rozpoznania prawdziwych intencji partnera i
uzyskania od niego informacji istotnych z punktu widzenia prowadzonych rozmów. Polega
ona na zadawaniu partnerowi pytań, rozpoczynających się od słów: „co by było, gdyby...”, po
których następuje przedstawienie ewentualnych propozycji.
Odpowiedzi na zadawane w ten sposób pytania mogą ujawniać na przykład ogólną
kondycję finansową firmy reprezentowanej przez indagowanego rozmówcę, koszty
produkowanych przez nią towarów czy też oferowanych usług, zyski, np.:
Co by było, gdybyśmy złożyli zamówienie w sezonie najmniejszej aktywności
zakładu?
Co by było, gdybyśmy podpisali umowę roczną?
Co by było, gdybyśmy zakupili całą produkcję?
Co by było, gdybyśmy dali wam własny materiał?
Co by było, gdybyśmy zrezygnowali z gwarancji?
69
Bardzo istotną rolę podczas stosowania techniki sytuacji hipotetycznej odgrywa
reakcja niewerbalna indagowanego rozmówcy. Trzeba koniecznie wiedzieć, że jeśli nawet
świadomie będzie on chciał ukryć swoje intencje czy też informacje o firmie, którą
reprezentuje, to już samo postawienie mu pytania opartego na konstrukcji „co by było,
gdyby...”, najprawdopodobniej sprawi, że wyobrazi sobie na nie odpowiedź. Wyobrażenie to
z całą pewnością znajdzie swój wyraz w mowie ciała - a ta z kolei jest dla wprawnego
obserwatora bardzo wiarygodnym źródłem informacji. Tak więc jeśli pytanie: „co by było,
gdyby” pozostanie nawet bez słownie odpowiedzi bądź odpowiedź na nie będzie
nieprawdziwa, to zachowania niewerbalne rozmówcy, któremu zostało ono postawione, mogą
wiele ujawnić z tego, co chciał on ukryć.
f. Technika ograniczonych kompetencji
Negocjator może zdobyć przewagę nad partnerem, jeśli będzie odmawiał
zaakceptowania wysuwanych przez niego propozycji powołując się na swoje ograniczone
pełnomocnictwa. Technika ta opiera się na założeniu, że podczas negocjacji miedzy stronami,
z których jedna ma pełne kompetencje, a druga - ograniczone, ustępstwa przypuszczalnie
czynione będą przede wszystkim przez tę pierwszą. Dążąc do osiągnięcia porozumienia,
najprawdopodobniej w ten właśnie sposób będzie ona dostosowywać swoją ofertę do
ograniczonych możliwości decyzyjnych drugiej strony.
„Jeśli tylko Ty masz mandat do ustępstw, tylko ty będziesz ustępował” (R Fisher i W
Ury)
Tak więc sprzedający może być skłonny znacznie obniżyć cenę oferowanego towaru,
osłabiając przy tym swoją pozycję negocjacyjną, jeśli kupujący powoła się na ograniczone
pełnomocnictwa i stwierdzi, że nie może zapłacić sumy większej niż ta, na którą otrzymał
zgodę od swoich przełożonych. W rezultacie strona, która ma pełne kompetencje do
prowadzenia rozmów, często ustępuje łatwiej i szybciej, czyniąc to w przekonaniu, że jej
działania zostaną zrównoważone.
Taki sposób negocjowania może ją jednak narazić na straty, gdyż poczynione przez
nią ustępstwa prawdopodobnie będą wykorzystane, ale złożone jej obietnice mogą nie zostać
zatwierdzone.
g. Techniki związane z wykorzystaniem czasu
Czas to nieodłączny element układania się stron. Stosunkowo często jest on
wykorzystywany w tej sferze jako środek wywierania presji. Istnieje kilka technik
związanych z wykorzystaniem czasu w negocjacjach. Najbardziej powszechna z nich polega
70
na celowym przedłużaniu rozmów w sytuacji, gdy partnerowi zależy na tym, aby jak
najszybciej dobiegły one końca.
Postępowanie takie wywodzi się z przekonania, że negocjator, który dąży do
osiągnięcia porozumienia i znajduje się przy tym pod presją upływającego czasu, znacznie
łatwiej i szybciej zdecyduje się na ustępstwa. Stąd też błędem jest informowanie partnera o
braku czasu i pragnieniu, bądź tym bardziej konieczności zakończenia rozmów o określonej
porze.
Podobną techniką jest unikanie podjęcia decyzji. Strona stosująca ten chwyt, dąży do
przedłużenia negocjacji do momentu, w którym prawdopodobnie nastąpi korzystna dla niej
zmiana układu sił.
Technikę tę wykorzystują niekiedy negocjatorzy związkowi. Czasami przedłużają oni
rozmowy do ostatniej chwili przed nieprzekraczalnym terminem strajku, chcą wywrzeć w ten
sposób presję na kierownictwo firmy i zmusić je do znacznych ustępstw.
Negocjatorzy grający na zwłokę mogą stosować następujące metody:
szczegółowe analizowanie drobiazgów
oczekiwanie na dalsze instrukcje
„choroby dyplomatyczne”
prowokowanie rozbieżności i utarczek słownych
zmiana składu delegacji
podnoszenie starych problemów, długo załatwianych reklamacji,
naleganie na pełne tłumaczenie tekstów, co np. w negocjacjach dotyczących
inwestycji znacznie wydłuża czas
żądanie zmiany miejsca prowadzenia negocjacji
późniejsze rozpoczynanie
wcześniejsze kończenie
odwoływanie spotkań.
W negocjacjach stosowana jest również technika tzw. „terminów ostatecznych lub
nieprzekraczalnych”. Polega ona na tym, że jedna ze stron, posługując się argumentem czasu,
pragnie skłonić drugą do podjęcia określonych działań.
h. Technika wskazania ewentualnych konsekwencji
W negocjacjach druga strona dążąc do przeforsowania swojego stanowiska, nie
zawsze uświadamia sobie, z jakimi konsekwencjami może się ono wiązać. Konsekwencje te
mogą być niepożądane dla jednej bądź drugiej strony czy też dla każdej z nich. Z praktyki
71
wynika, że skuteczną metodą postępowania w takich przypadkach bywa czasami jedynie
uświadomienie drugiej stronie skutków, jaki spowodowałoby przyjęcie jej stanowiska. Może
to być wystarczające do tego, aby wycofała się ona z niego.
i. Technika wskazania przeciwnego przykładu
Stwierdzono, że człowiek nierzadko przejawia tendencje do ignorowania bądź
bagatelizowania informacji zaprzeczających powziętym przez niego przekonaniom. Z drugiej
strony ma on skłonności do gromadzenia dowodów potwierdzających te przekonania. Często
powstają w ten sposób błędnie uogólnienia, które zawężają myślenie człowieka i ograniczają
podejmowane przez niego działania.
W negocjacjach stanowisko drugiej strony zazwyczaj oparte jest na jej przekonaniach.
Ważne jest zatem, aby umieć je podważyć, jeśli są one nie uzasadnione. Skuteczną metodą
może być w takich sytuacjach wskazanie drugiej stronie przykładu niezgodnego z jej
przekonaniami.
Technika ta choć nie zawsze prowadzi do całkowitej zmiany przekonań, to
przynajmniej w niewielkim stopniu może je osłabić. W negocjacjach ma to istotne znaczenie,
ponieważ może skłonić drugą stronę nawet do zmiany stanowiska.20
Oczywiście skrypt ten w żaden sposób nie wyczerpuje listy stosowanych technik
negocjacyjnych, bardzo często opartych na psychomanipulacjach lub wykorzystujących
indywidualne właściwości jednostki, takie choćby jak system reprezentacji sensorycznej,
prawidłowości poznania społecznego, psychologicznych reguł wywierania wpływu lub języka
komunikatu perswazyjnego używanego do zmiany postaw.
Na koniec .
Wydaje się, że ta prezentacja może znacznie zyskać poprzez wprowadzenie do niej jeszcze
dwóch elementów. Po pierwsze uznano, iż Czytelnik powinien zapoznać się z kwintesencją
pod postacią Wskazówek dla negocjatorów zapomnianej już dziś klasycznej pozycji
Garry`egoKarrasa po tytułem „Dobić targu”. Drugim elementem skryptu będzie propozycja
autodiagnozy własnego indywidualnego stylu rozwiązywania konfliktów
4.4. Wskazówki dla negocjatorów
(GarryKarras)
Przedstawiamy najważniejsze elementy, które warto zapamiętać na wypadek konieczności
prowadzenia negocjacji, nie tylko handlowych.
20
M. Znajmiecka Sikora. Negocjacje. Materiały szkoleniowe. Centrum Ego
72
Mierz wysoko. Zawsze mierz wysoko, a dobrze na tym wyjdziesz. Zasady tej dowiodły
liczne doświadczenia. Pamiętaj, że ze wszystkich stron oddziałują na ciebie bodźce
negatywne: słyszysz, że cena twojego towaru jest zbyt wysoka, że sam towar nie spełnia
wymagań klienta, itp. Bądź głuchy na tego typu uwagi. Przypominaj sam sobie, że to tylko
taktyka, sztuczki obliczone na osiągnięcie twojej zgody na obniżenie ceny. Dlatego zawsze
startuj z wysokiej pozycji- w razie potrzeby będzie dokąd schodzić.
Znaj swoje atuty. Siłę ma ten, kto w nią wierzy. Siła to wiara. Przed przystąpieniem do
negocjacji, sporządź zestaw wszystkich atutów, którymi dysponujesz. Nie zastanawiaj się nad
czynnikami, które cię ograniczają- za to myśl o tych, które ograniczają twojego kontrahenta.
Pamiętaj o „paradoksie siły”. Ktoś, kto dysponuje siłą, ale jej sobie nie uświadamia,
przystępuje do negocjacji z pozycji słabszego. I odwrotnie: osoba, która nie dysponuje
żadnymi atutami, ale jest święcie przekonana o swojej sile, będzie negocjować z pozycji
silniejszego. Dlaczego? Ponieważ cała twoja siła to przekonanie o sile.
Pamiętaj o uwodzeniu klienta. Uwodzenie klienta to twój obowiązek, bez względu na to, jak
świetnie działa interes, który reprezentujesz. Im więcej chcesz zawierać transakcji, tym lepiej
musisz rozwiązać sztukę uwodzenia klienta. Dawaj mu do zrozumienia, jak bardzo ci zależy
na współpracy: niech wie, że to z twojej strony autentyczna potrzeba, a nie konieczność.
Pamiętaj też, że twoja własna solidarność i pracowitość są elementami uwodzenia klienta:
przygotuj się starannie do każdego spotkania i popisuj dodatkowymi pracami na rzecz klienta.
Nie bój się ryzyka. Skłonność do podejmowania ryzyka jest twoim atutem w negocjacjach.
Ustalenie granic ryzyka zależy od ciebie. Pamiętaj, że istnieje wiele rodzajów ryzyka, na
które klient nie pójdzie. Im większa jest jego firma, tym więcej tego typu sytuacji.
Wykorzystaj swoją szansę.
Stosuj argument legalizacji. Druki zawierające listy cen, zasady udzielania kredytów,
metody działania twojego przedsiębiorstwa- to twoje bilety wizytowe. Budzą zaufanie. Jeśli
klient zobaczy wydrukowanie czarno na białym, że firma, którą reprezentujesz nie udziela
kredytu powyżej 30 dni, przyjmie to do wiadomości łatwiej niż twoje słowo. Co więcej: ty
osobiście nie stajesz się jego przeciwnikiem. Przeciwnikiem jest dokument.
73
Korzystaj z istnienia konkurencji. Zamiast się zamartwiać istnieniem konkurencji,
skoncentruj swoją uwagę na jej wadach, które zmuszają klienta do korzystania właśnie z
twoich usług. Może klient miał złe doświadczenia z twoim kontrahentem. Może firma
konkurencyjna nie jest w stanie sprostać terminom wyznaczonym przez klienta, może ma złą
opinię na rynku, może nie gwarantuje serwisu. Spróbuj ustalić jak najwięcej elementów, które
uniemożliwiają twojemu klientowi współpracę z konkurencją.
Angażuj się w dobro twojej firmy i korzystaj z przychylności klienta. Osobiste
zaangażowanej niezmiernie sprzyja twojej pracy. Bądź wierny własnym celom działania i
zasadom. Staraj się doprowadzić do tego, aby i klient podzielał twoje zaangażowanie. Z
chwilą gdy ktoś z firmy klienta wyrazi się pozytywnie o produktach twojej firmy, nie zechce
zbyt szybko zaprzeczać własnym opiniom i będzie bronił twoich interesów.
Zbieraj informacje. Im więcej wiesz na temat produktu, który sprzedajesz, firmy, którą
reprezentujesz, gałęzi przemysłu, której ta firma jest udziałowcem- tym lepsza twoja pozycja
w negocjacjach. Pozycja ta poprawi się jeszcze bardziej, jeśli zgromadzisz wiele informacji
na temat twojego klienta. A także na temat konkurencji dla twojej firmy. Trzeba umieć
słuchać. Trzeba umieć skłonić rozmówcę do wynurzeń, kontrolując jednocześnie swój język,
aby nie wymknęły się zbyt cenne dla klienta informacje. Im mniej klient wie o wewnętrznych
sprawach twojego przedsiębiorstwa, tym lepiej dla ciebie.
Graj na czas. Czas to pieniądz. Im lepiej grasz na czas, tym więcej zarobisz. Nie ma
pośpiechu. Spokojnie wyszukuj swoje atuty. Spokojnie odkrywaj
realne potrzeby i
upodobania klienta. Spokojnie rozważaj metody, którymi klient się posługuje. Spokojnie
obmyślaj kontrtaktykę. Zapamiętaj to hasło: „Czas to twój przyjaciel”.
Wiedz, kiedy milczeć. Czy chcesz, aby klient dowiedział się, że magazyny twojej firmy
pękają w szwach? Naturalnie, że nie chcesz. Mimo to, każdemu z was wymknie się od czasu
do czasu niepotrzebna uwaga. Uważaj więc na to, co mówisz. To samo doradzaj kolegom z
firmy. Odwrotną stroną tego medalu jest zdolność wychwytywania nieostrożnych uwag
rozmówcy. Klient może się zdradzić tym, jak bardzo zależy mu na twoim towarze. Może cię
poinformować, że twój towar jest najlepszy na rynku. Może ci nawet powiedzieć, jakie oferty
złożyli mu inni sprzedawcy.
74
Strzeż się krytycznych uwag i śmiecia informacyjnego. Jeśli nastawiasz się na wysłuchanie
słów krytyki- z pewnością je usłyszysz. Jeśli oczekujesz komplementów pod adresem
konkurencji- z pewnością się ich doczekasz. Klient niewątpliwie zadba o to, żeby naruszyć
twoją pewność siebie, skoro tylko zauważy, że bierzesz pod uwagę jego negatywną ocenę.
Dlatego zawsze przystępuj do negocjacji z nastawienie pozytywnym. Nie wsłuchuj się w
śmieci informacyjne. Rejestruj pochwały pod adresem twojej firmy i jej produktów, a na
resztę zamknij uszy.
Identyfikuj taktykę klienta. Jeśli słyszysz, że firma klienta „nie ma na ten cel ani centa
więcej”, albo że „jest to ostatnie słowo na ten temat”, albo też, że „na pewno mógłbyś
postarać się lepiej”- pamiętaj, że to wybiegi taktyczne. Musisz je tylko zidentyfikować i
traktować jako grę. Nie irytuj się, nie daj się zbić z pantałyku, tylko przyjmij odpowiednią
kontrtaktykę i z jej pomocą spróbuj nakłonić klienta, aby przyjął twój punkt widzenia.
Pamiętaj, że „warunki ostateczne” to rzadkość. Kiedy rozmówca mówi ci: „Dziesięć
dolarów za sztukę to mój ostateczny limit, więcej dać nie możemy”- jest rzeczą absolutnie
możliwą, że tak mu się w danej chwili wydaje. Nie oznacza to jednak, że jest to prawda
ostateczna i niepodważalna. Negocjacje to proces ciągłych zmian. „Ostateczne warunki”
mogą zmienić się z minuty na minutę. Zanim powiesz „tak”, zawsze jeszcze raz powiedz
„nie”.
Cokolwiek jest wynikiem negocjacji, może być poddane powtórnym negocjacjom. Jeśli
słyszysz od klienta o możliwości przekroczenia limitów budżetowych, to może być prawda,
lub nie. Limit budżetowy powstaje w wyniku negocjacji wewnątrz przedsiębiorstwa- a
cokolwiek jest wynikiem negocjacji, może być ponownie negocjowane. Negocjacjom
podlegają nie tylko ceny- również takie elementy jak: warunki płatności, specyfikacje, rodzaje
opakowania, serwis, szkolenie.
Dbaj o satysfakcję klienta. Klient będzie mówił z tobą tylko i wyłącznie o cenie, chociaż w
istocie ma wiele innych potrzeb i upodobań, które możesz zaspokoić. Im lepiej je zaspokoisz,
tym szybciej skłonisz klienta do zapłacenia ceny, jaką żąda twoja firma, a nawet wyższej.
Klient pragnie uniknąć ryzyka w związku z funkcjonowaniem produktu i serwisem
gwarancyjnym. Chce imponować swoją znajomością rzeczy i dobrym smakiem. Chce się
podobać własnej firmie i zaskarbić sobie przychylność szefów. Chce wzbogacić swoją wiedzę
75
fachową. Chce zakończyć transakcję z tobą i zająć się następnymi zadaniami. Im więcej czsu
poświęcisz na ustalenie dodatkowych potrzeb i upodobań klienta, tym więcej zyskasz na
ostatecznej cenie swojego produktu.
Sztuka ustępstw. Nieważne, jak bardzo ustępujesz: ważne, w jakim stylu ustępujesz
żądaniom klienta. Klient, któremu przyszło się napracować nad uzyskaniem od ciebie
niewielkiego rabatu będzie bardziej usatysfakcjonowany niż ten, któremu udzieliłeś znacznie
większego rabatu bez żadnych starań z jego strony. Ustępuj pomału, po troszeczku, i-jeśli to
możliwe- zmniejszając skalę kompromisu. Nigdy nie proponuj ustępstw w kwestiach
zasadniczych. Wystrzegaj się zbyt daleko idących kompromisów przed samym zamknięciem
transakcji. Zawsze żądaj czegoś w zamian za własne ustępstwa. Ustępuj tak, aby twój klient
czuł się usatysfakcjonowany.
Daj klientowi odczuć, że zrobił świetny interes. Drogą do tego nie musi być cena.
Naturalnie, że jeśli klient zapłaci mniej niż wynosi cena rynkowa towaru, lub cena
wydrukowana na jego etykiecie, to będzie miał pewność, że zrobił dobry interes. Tą samą
pewność uzyska jednak i wówczas, gdy się dowie, że kupił ostatni egzemplarz, na którym w
dodatku zależało jeszcze komuś innemu, albo też wówczas, gdy dowie się, że zakupiony
przez niego towar cieszy się wyjątkowo dobrą renomą wśród użytkowników. Klient uzna, że
zrobił dobry interes, jeśli po transakcji zostanie pochwalony za swój dobry gust.
Nie zaniedbuj stałych klientów. Nigdy nie należy lekceważyć więzów długoletniej
współpracy. Zasada ta dotyczy zarówno stron takiej współpracy, jak i osób usiłujących ją
dopiero nawiązać. Stary klient zasługuje na więcej- a nie mniej- uwagi niż nowy. Możliwe, że
zaopatruje się u ciebie od lat i przez cały ten czas jest równie zadowolony ze współpracy. Ale
może być i tak, że po latach trzyma się ciebie tylko z przyzwyczajenia, chociaż wcale nie jest
zachwycony jakością twoich towarów, czy usług. W takich sytuacjach wytrwały
przedstawiciel firmy skłonny do nawiązania trwałej współpracy może z łatwością rozbić starą
więź. Na początek warto się zgodzić na małe zamówienie ze strony klienta uwikłanego w
długoletnią współpracę z twoją konkurencją. To małe zamówienie może stać się zalążkiem
wielkich interesów.
Uwaga na problemy wynikające z ostatniej chwili. Już po spisaniu umowy, pojawia się
malkontent, który zaczyna na nią kręcić nosem. Może to być prawnik klienta, jego księgowy,
76
albo zwierzchnik. Bądź zawsze przygotowany na atak malkontentów w ostatniej chwili
zawierania transakcji. Nie daj się zbić z tropu i zdenerwować. Poprzyj decyzję swojego
negocjatora, przedstaw raz jeszcze zalety oferowanego przez ciebie towaru. Pomóż mu
negocjować z malkontentami w jego macierzystej firmie przez dostarczenie mu stosownych
argumentów.
Bądź autorem mowy. O ile to możliwe, bież na siebie spisywanie tekstu umowy.
Oszczędzisz nie łatwej pracy kontrahentowi, a sam znajdziesz się w korzystnej sytuacji
formułującej warunki, które razem ustaliliście. Podkreślisz to, co jest ważne dla ciebie.
Dopracujesz istotne szczegóły. Im bardziej szczegółowa będzie umowa, tym mniejsza szansa
na późniejsze nieporozumienia.
Bądź ostrożny gdy informujesz klienta o nagłej podwyżce ceny. Dokładnie dowiedz się w
swojej firmie, jakie były motywy decyzji o podwyżce cen. Zakomunikuj to klientowi
osobiście, w rozmowie bezpośredniej lub telefonicznej. Zrób to jak najwcześniej, z podaniem
konkretnych powodów. Bądź gotowy odpowiedzieć na wszystkie pytania klienta. Przedstaw
sprawę jako fakt dokonany, nie podlegający negocjacją. Daj klientowi do zrozumienia, że
tobie też się
to nie podoba. Okaż mu zrozumienie i współczucie. Zadawaj pytania
pomocnicze: czy może zmienić specyfikację na waszą korzyść, w zamian za co uzyskałby
rabat?
Wystrzegaj się niektórych taktyk. Bądź czujny, jeśli klient, który w rzeczywistości chce
kupić od ciebie 100 sztuk towaru, wypytuje o cenę tysiąca, czy dziesięciu tysięcy sztuk:
zapewne będzie chciał kupić te 100 sztuk po cenie jaką mu podasz za 10 tysięcy. Nie zważaj
na ustne obietnice wielkich zamówień. Nie daj się złapać na straszenie konkurencją: możliwe,
że twój klient straszy konkurencję właśnie tobą. Uważaj na taktykę „czarny charakterb0ohater pozytywny”: „czarny charakter” występuje tylko po to, żeby „pozytywny” mógł z
tobą zrobić, co chce.
Pamiętaj o swoich prawach. Masz prawo się pomylić- pilnuj tylko, żeby zawsze przyznać
się do błędu. Masz prawo być niezdecydowany i prosić o czas do namysłu. Masz prawo
molestować klienta i zachowywać się jak popsuta płyta. Masz prawo do sprawdzania
wiarygodności limitów przedstawionych ci przez klienta. Możesz próbować je zmienić na
77
swoją korzyść. Masz prawo, w razie potrzeby, udawać Greka. Znając swoje prawa, nie daj się
wmanewrować w poczucie winy i niekompetencji. Pamiętaj, że twoja wiara w siebie służy
obu stronom udanej transakcji.
4.5. Indywidualny styl rozwiązywania konfliktów
78
Kwestionariusz rozwiązywania sytuacji konfliktowych
(Źródło: Sobczyk – Matysiak J. (1998), Psychologia kontaktu z klientem, Poznań, Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Bankowej).
Instrukcja
Kwestionariusz ten przeznaczony jest do identyfikacji Twojego stylu rozwiązywania konfliktów.
Zamieszczono w nim 30 par stwierdzeń, które pomogą scharakteryzować Twoje zachowanie się w
sytuacjach konfliktowych. Z każdej pary wybierz to stwierdzenie, które w porównaniu z drugim
lepiej opisuje Twoje zachowanie. Następnie nanieś swoje odpowiedzi na klucz i zsumuj liczbę
punktów w poszczególnych kategoriach.
1.
a. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
b. Próbuję z każdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
2.
a. Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego samego.
b. Gdy powstaje konflikt zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
3.
a. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
b. Wolę nie używać perswazji, lecz wprost wskazywać na najlepsze rozwiązanie problemu.
4.
a. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby
b. Czuję, że przyczyny różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
5.
a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.
6.
a. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.
b. Czuję, że większość wypowiadanych myśli, także moich, niewiele jest warta jako argumentu.
7.
a. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.
b. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
8.
a. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
b. Proponuję neutralny grunt podczas rozstrzygania konfliktów.
9.
a. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.
b. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
10.
a. Czuję, że przyczyny różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
b. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.
11.
a. Proponuję neutralny grunt podczas rozstrzygania konfliktów.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.
12.
a. Czuję, że większość wypowiadanych myśli, także moich, jest niewiele warta jako argumenty.
b. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.
13.
a. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
b. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.
14.
a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię.
b. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
79
15.
a. Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
b. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.
16.
a. Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.
b. Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.
17.
a. Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię.
b. Proponuję neutralny grunt przy rozstrzyganiu konfliktów.
18.
a. Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.
b. Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.
19.
a. Czuję, że przyczyny różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
b. Jestem zazwyczaj stanowczy w realizacji własnych celów.
20.
a. Gdy powstaje konflikt, zawsze próbuję wygrywać swoje interesy.
b. Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.
21.
a.
b.
22.
a.
b.
23.
a.
b.
24.
a.
b.
25.
a.
b.
26.
a.
b.
27.
a.
b.
28.
a.
b.
29.
a.
b.
30.
a.
b.
Czuję, że większość wypowiadanych myśli także moich, jest niewiele warta jako argumenty.
Raz zajętej pozycji bronię bardzo silnie.
Próbuję z każdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
Czuję, że przyczyny różnic zdań nie zawsze są tego warte, by się o nie spierać.
Unikam ludzi ze zdecydowanymi poglądami.
Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do uczynienia tego samego.
Wolę nie używać perswazji, lecz wprost wskazywać na najlepsze rozwiązanie problemu.
Czuję, że większość wypowiadanych myśli, także moich, jest niewiele warta jako argumenty.
Próbuję z każdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
Proponuję neutralny grunt przy rozstrzyganiu konfliktów.
Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drogą osobę do zrobienia tego samego.
Próbuję szukać kompromisu w sytuacji trudnej.
Wolę nie używać perswazji, lecz wskazywać wprost na najlepsze rozwiązanie problemu.
Lubię wychodzić naprzeciw drugiej osobie.
Niekiedy poświęcam własne interesy na rzecz interesów drugiej osoby.
Próbuję z każdą sprawą wychodzić na zewnątrz i stawiać sprawy otwarcie.
Wykładam zawsze swoje karty na stół i zachęcam drugą osobę do zrobienia tego samego.
Wolę akceptować cudzy punkt widzenia niż narażać się na kłótnię.
Lubię współpracować z innymi i wspólnie rozpatrywać ich racje.
Wolę nie używać perswazji, lecz wskazywać wprost na najlepsze rozwiązanie problemu.
80
Interpretacja testu:
A teraz przenieś swoje odpowiedzi do poniższej tabeli, np. jeżeli w pytaniu pierwszym
odpowiedź, którą wybrałeś oznaczona była literą b – to pod 1b zaznacz swój wynik (E). Jeżeli
w pytaniu drugim wybrałeś opcję a, to 2a oznacza E.
Twoja odpowiedź:
a
b
1 D
E
2 E
D
3 D
E
4 B
A
5 B
A
6 B
A
7 C
D
8 D
C
9 C
D
10 A
C
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
a
C
A
D
B
D
C
B
C
A
D
b
A
C
B
D
B
B
C
B
D
A
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
a
A
E
A
E
E
E
E
B
E
BE
b
D
A
E
A
C
C
C
E
B
Następnie zsumuj swoje odpowiedzi w poszczególnych kategoriach:
E
D
B
A
C
współpraca: ...........
rywalizacja: ...........
akomodacja: ............
unikanie:
...........
kompromis: ............
Najwyższy uzyskany wynik w danej kategorii, świadczy o Twoich tendencjach do
rozwiązywanie sytuacji konfliktowych. I tak jeżeli najwyższy wynik osiągnąłeś w kategorii E,
to oznacza, że preferowaną przez Ciebie strategią radzenia sobie w sytuacjach konfliktowych
jest współpraca, jeżeli w kategorii D – to rywalizacja. I tak dalej. Spójrz teraz , co oznaczają
poszczególne kategorie.
Współpraca (E) – Osoba o takich cechach podejmuje współpracę z partnerem aby
zrealizować swoje cele i cele partnera, zakłada, że można znaleźć rozwiązanie korzystne dla
obu stron i jest gotowa cierpliwie go szukać. Ludzie stosujący ten styl rozwiązywania
konfliktów umacniają i rozwijają swoje stosunki z ludźmi. Można zatem powiedzieć, że
81
wykorzystują oni pozytywnie sytuację konfliktową, ponieważ nie odrzucają drugiej osoby, ale
współdziałają z nią w imię własnych interesów.
Rywalizacja (D) - Osoba stosująca ten styl traktuje konflikt jak grę do wygrania dla siebie,
nastawiona jest na sukces i wynik nawet kosztem dobrych relacji z partnerem. Decyduje się
na stosowanie wymuszania i siły. Człowiek o takich cechach dąży do rozstrzygania konfliktu
na swoją korzyść, w tym, głównie sensie, że pragnie wykazać wyższość własnych racji nad
racjami drugiej osoby
Akomodacja (B) - Celem osoby reagującej w ten sposób jest zapewnienie sobie aprobaty
partnera i szybkie zlikwidowanie konfliktu, który traktuje jako coś negatywnego. Może ona
pomniejszać różnice między stronami w konflikcie i eksponować podobieństwa, by utrzymać
zgodę.
Człowiek o takich cechach dąży do rekonstrukcji własnych poglądów, lecz czyni to nie z
powodu bezwzględnej akceptacji poglądów drugiej osoby, lecz raczej ze względu na
pożądaną, jego zdaniem, współpracę.
Unikanie (A) - Styl ten stosują osoby, dla których konflikt jest sam w sobie destrukcyjny, źle
znoszą napięcie nim wywołane i wolą zrezygnować z ewentualnych korzyści na rzecz tzw.
świętego spokoju i zachowania neutralności. Człowiek o takich cechach wycofuje się z
konfliktu, nie zależy mu ani na udowadnianiu własnych racji, ani na rozpatrywaniu poglądów
partnera.
Kompromis (C) - Świadczy o tendencjach kompromisowego rozwiązywania sporów według
zasady „coś zyskuję, coś tracę”. Osoby stosujące ten styl są często przekonane, że pełne
porozumienie nie jest możliwe, ale że obie strony mogą koegzystować stosując
proporcjonalne ustępstwa.
Człowiek o takich cechach stara się odnieść pewne korzyści, przyznając także partnerowi
prawo do ich części. Musi i może z części swoich interesów zrezygnować na rzecz drugiej
osoby.
Literatura
Dawson R., Sekrety udanych negocjacji, Zysk i Ska, Poznań 1999,
82
Fisher R., Ury W., Dochodząc do TAK. Negocjowanie bez poddawania się, PWE, Warszawa
1990
Lewicki R.J., Saunders D.M., Barry B., Minton J. W., Zasady negocjacji, REBIS,
Nierenberg G.I., Sztuka negocjacji, studio EMKA, warszawa 1998,
Zbiegień – Maciąg L., Taktyka i techniki negocjacyjne, AGH, Kraków 1993,
83