4.2. miękkiE narzędzia motywowania

120
Zdzisław Nieckarz • Psychologia motywacji w organizacji
dane stanowisko przyczynia się do osiągnięcia ostatecznego wyniku finansowego całego przedsiębiorstwa. Jak widać, nacisk został tutaj położony nie na
intensywność działań pracownika, ale na ostateczny efekt pracy na danym stanowisku. Takie ujęcie strategii wartościowania pozwala na obiektywną ocenę
wagi danego stanowiska w całej strukturze firmy. Obecnie metoda ta przybrała
formę punktowych tabel, zawierających opis i wartości czynników mających
wpływ na efektywność działań podejmowanych na danym stanowisku, a co
za tym idzie, na jego wartość dla całej organizacji. Należą do nich: wiedza,
rozwiązywanie problemów, odpowiedzialność oraz dla stanowisk niekierowniczych: wysiłek fizyczny i warunki pracy.
Wynikiem procesu wartościowania jest hierarchia stanowisk z uwzględnieniem ich wagi dla osiągnięcia ostatecznego celu stawianego przed całą organizacją. Hierarchia taka bardzo często pokrywa się w znacznym stopniu z zaprojektowaną wcześniej hierarchią odzwierciedlającą strukturę organizacji.
Przeprowadzenie wyceny stanowisk pozwala przede wszystkim na stworzenie
systemu zarządzania wynagrodzeniami według jasnych i czytelnych kryteriów,
a nie na podstawie dowolnego podziału środków. Jest też podstawą dla wzrostu
znaczenia systemu wynagradzania jako narzędzia motywacji i spełnieniem postulatu konstrukcji sprawiedliwego systemu wynagradzania. Przeprowadzenie
procesu wyceny stanowisk pracy zwiększa również prawdopodobieństwo uzyskania szerokiej akceptacji pracowników dla funkcjonującego systemu wynagrodzeń.
4.2. Miękkie narzędzia motywowania
4.2.1. Kultura organizacyjna
Na podstawie przeglądu definicji35 pojęcia „kultura organizacyjna” można
przyjąć, że jest to zbiór wspólnych wartości, norm, przekonań i zasad, które mają wpływ na kształt postaw i zachowań jednostki w organizacji. Wielość definicji powoduje, że pojęcie kultury jest trudne do sprecyzowania, co
powoduje również problemy w określeniu jej (lub poszczególnych jej elementów) wpływu na procesy motywowania w organizacji. Podstawą każdej
kultury są z całą pewnością wartości, które decydują, co jest dla danej zbiorowości (np. pracowników danej firmy) szczególnie ważne. Oczywiste jest, że
35 Bjerke
B. (2004). Kultura a style przywództwa. Kraków: Oficyna Ekonomiczna;
Armstrong M. (2002). Zarządzanie…, op. cit.
Systemowe narzędzia motywowania pracowników
121
w dużych organizacjach wartości te nie są całkowicie spójne, lecz część z nich
tworzy trzon, wokół którego skupiają się wszyscy ich członkowie. Generalnie można powiedzieć, że kultura organizacyjna tworzy się jednocześnie na
wszystkich szczeblach organizacji w wyniku skomplikowanych procesów
o charakterze społecznym. W dużej części przypadków proces tworzenia
kultury zostaje zapoczątkowany przez:
•• liderów organizacji,
•• wydarzenia krytyczne, które ukierunkowują zachowania i postawy członków danej społeczności,
•• potrzebę tworzenia i utrzymania efektywnych relacji pomiędzy jej członkami oraz
•• otoczenie, w którym funkcjonuje konkretna organizacja36.
W obrębie każdej kultury organizacyjnej można wyodrębnić pewne stałe elementy, takie jak: wartości, normy i konwencje37. Pojęcie wartości jest
rozumiane jako przekonanie o tym, co jest dobre dla organizacji, co powinno się stać dla jej dobra, czego wymaga jej pomyślność. Wartości mogą być
powiązane z organizacją jako całością, albo z poszczególnymi aspektami jej
funkcjonowania. Normy oznaczają niepisane zasady postępowania, które
określają, w jaki sposób należy postępować w różnych sytuacjach związanych
z życiem organizacyjnym. Normy pozwalają ludziom czuć się bezpieczniej
w sytuacjach niepewności. Dzięki nim pracownicy wiedzą, jak się zachować
lub co powiedzieć. Normy mogą regulować różne aspekty zachowania, od
relacji prywatnych w pracy, do zachowań zawodowych, a ostateczna ocena
tego samego zachowania zależy od norm definiujących kulturę organizacji.
Konwencje są najbardziej widocznym przejawem kultury organizacyjnej.
Przejawiają się one między innymi w sposobie odnoszenia się do siebie członków danej organizacji, stylu i formie komunikacji wewnętrznej, standardzie
spotkań. Opisanie konwencji panujących w organizacji pozwala na lepsze
zrozumienie zasad decydujących o akceptowaniu pewnych zachowań lub ich
odrzucaniu. Wartości, normy i konwencje mogą być istotnym filtrem, przez
który jest oceniana zasadność indywidualnych zachowań pracowników. Nietrudno wyobrazić sobie sytuację, gdy w organizacji funkcjonuje system motywowania niezgodny z istniejącą kulturą. Próba wyznaczania celów i oczekiwanie zachowań opartych na elementach niezgodnych z kulturą spotka
się najprawdopodobniej z niepowodzeniem. Kultura organizacyjna wpływa
bowiem na wszystkie obszary funkcjonowania organizacji. Pracownik raczej
36 Armstrong M. (2002). Zarządzanie…, op. cit.
37 Ibidem.
122
Zdzisław Nieckarz • Psychologia motywacji w organizacji
nie będzie przejawiał skłonności do działań narażających go na ostracyzm
wynikający z kultury, a więc obowiązujących wartości, norm i konwencji.
Większość działań jest bowiem modyfikowana przez kulturę organizacji.
Z tego też względu kultura może w znaczącym stopniu przyczynić się do
wzmocnienia lub osłabienia motywacji pracowników. Warto więc wiedzieć,
jaki rodzaj kultury dominuje w organizacji i uwzględnić jej elementy w procesie zarządzania.
By ułatwić proces definiowania pojęcia kultura organizacji, wielu autorów podejmowało próby klasyfikacji jej wymiarów i tak można wyróżnić na
przykład:
•• kulturę władzy, roli, osiągnięć, wsparcia38,
•• kulturę klanu, adhokracji, hierarchii, rynku39.
Każda z nich opiera się na swoistych wartościach, współdeterminuje procesy odpowiedzialne za efektywne funkcjonowanie organizacji, na przykład
poziom motywacji. W kulturze władzy proces motywowania opiera się na
surowym egzekwowaniu określonych wymagań, w większym stopniu wykorzystywane są kary niż nagrody, motywacja ma charakter uznaniowy,
a pracownicy traktowani są raczej jak zasoby, które są łatwe do zastąpienia. W kulturze roli podstawą motywowania jest prawidłowe wykonywanie
obowiązków, czyli efektywne wypełnianie powierzonej roli organizacyjnej.
W kulturze osiągnięć liczy się wykonywanie konkretnych zadań, które są
etapem w realizacji ogólnych celów organizacyjnych. Podstawą motywowania jest nagradzanie za osiąganie sukcesów i pokonywanie kolejnych etapów
w pracy zawodowej. W kulturze wsparcia motywowanie ma służyć rozwojowi pracownika, zaspokajaniu jego potrzeb, jest ono wyrazem troski organizacji o swoich członków. Kultura organizacji stanowi więc punkt odniesienia dla poszczególnych działań wszystkich członków organizacji, pomaga
w kształtowaniu wspólnych wzorów zachowania, opartych na podobnych
wartościach oraz warunkuje sposób podejścia do różnych zjawisk związanych z wewnętrznym (np. stosunek do motywowania) oraz zewnętrznym
funkcjonowaniem organizacji (np. stosunek do zmian).
38 Ibidem.
39 Cameron
K.S., Quinn R.S. (2003). Kultura organizacyjna – diagnoza i zmiana.
Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Systemowe narzędzia motywowania pracowników
123
4.2.2. Klimat organizacyjny
Klimat organizacyjny jest pojęciem równie skomplikowanym, co kultura
organizacji, ponieważ oba dotyczą sposobu interpretacji otaczającej pracownika rzeczywistości organizacyjnej. O ile kultura jest odzwierciedleniem głęboko zakorzenionych, często nieuświadomionych wartości, klimat
dotyczy tych aspektów, które są postrzegane w sposób świadomy40. O ile
kultura jest względnie nierozerwalną, wspólną dla wszystkich pracowników
strukturą, klimat jest pojęciem o zabarwieniu subiektywnym, ponieważ jest
efektem oceny różnych cech organizacji, szczególnie istotnych dla konkretnego pracownika. Na indywidualne zróżnicowanie postrzegania klimatu
mają wpływ cechy demograficzne, struktura osobowości, płeć, motywacja
osiągnięć41.
Oczywiście klimat psychologiczny nie jest zjawiskiem jednorodnym,
może się bowiem składać z kilku wymiarów. Na przykład, Koys i DeCotiis42 wyróżnili takie wymiary, jak autonomia, spójność, zaufanie, uznanie,
bezstronność, wsparcie. Ich postrzeganie przez pracownika wpływa na jego
ocenę klimatu organizacyjnego. Warto podkreślić, że ocena klimatu może
ulec dość szybkiej zmianie, natomiast kultura jest zjawiskiem stosunkowo
trwałym i niezmiennym. Dzięki temu klimat może stać się doskonałym narzędziem motywowania pracowników. Koncepcja klimatu organizacyjnego
jest bliska teorii oczekiwań Vrooma. Oczekiwania bowiem wiążą się z oceną
atrakcyjności celu, podobnie jak postrzeganie i ocena poszczególnych wymiarów klimatu. Klimat organizacyjny, oceniany jako pozytywny lub negatywny jest nośnikiem pewnych oczekiwań pracownika. Może mieć więc
charakter motywujący lub demotywujący. Ponadto, badania43 wskazują, że
klimat organizacyjny może mieć znaczący wpływ na poziom stresu, absencję, zaangażowanie i partycypację wśród pracowników, a także na związek
40 Armstrong M. (2002). Zarządzanie…, op. cit.
E. (1998). Klimat psychospołeczny zmian jako wymiar kultury organizacyjnej, [w:] Kultura organizacyjna – duch organizacji, pod redakcją B. Nogalskiego.
Bydgoszcz: TNOiK/OPO.
42 Koys D.J., DeCotiis T.A. (1991). Inductive measures of psychological climate. Human Relations, 44(3), s. 265– 285.
43 Griffin M.A., Hart P.M., Wilson-Evered E. (2000). Using employee opinion surveys
to improve organizational health, [w:] Health and productive work: An international perspective, pod redakcją L.R. Murphy’ego i C.L. Coopera. London: Taylor&Francis; Hunter
S.T., Bedell K.E., Mumford M.D. (2007). Climate for creativity: A quantitative review. Creativity Research Journal, 19(1), s. 69– 90.
41 Wajszczak
124
Zdzisław Nieckarz • Psychologia motywacji w organizacji
z innymi czynnikami, takimi jak zachowanie pracownika, jego zadowolenie
z pracy, gotowość do inwencji twórczej, innowacji i zmiany.
4.2.3. System komunikacji
Zarządzanie informacją może być niezwykle skutecznym narzędziem zarządzania motywacją i efektywnością pracowników. Istnienie wiarygodnych
źródeł informacji niweluje wśród pracowników poziom niepewności i poczucia zagrożenia. Obieg informacji jest zależny od istniejących w organizacji
sieci powiązań komunikacyjnych i to zarówno tych formalnych, które można
stosunkowo łatwo kontrolować, jak i tych nieformalnych, które są w znacznie mniejszym stopniu zależne od oficjalnych wpływów. Pisząc o komunikacji w organizacji, trzeba pamiętać, że to właśnie forma i jakość komunikacji
może wywierać decydujący wpływ na percepcję narzędzi motywacyjnych
będących częścią składową systemu motywacyjnego. Tak duże znaczenie
komunikacji dla skuteczności systemów zarządzania wynika z co najmniej
trzech przesłanek przedstawonych poniżej.
•• Proces komunikowania się jest sekwencją przekazywania informacji od
nadawcy do odbiorcy przy wykorzystaniu określonych narzędzi i kanałów
jej dystrybucji. Bez komunikowania się nie jest możliwy proces zarządzania, a więc sprawne funkcjonowanie takich jego obszarów, jak planowanie
(np. konsultacje w procesie podejmowania decyzji dotyczących wyznaczania celów), organizowanie (np. wyznaczanie zadań poszczególnym pracownikom), kierowanie (np. przekazywanie dodatkowych wskazówek modyfikujących proces realizacji zadań), kontrolowanie (np. przekazywanie
informacji o ocenie efektów wykonywanej pracy).
•• Komunikacja niweluje poziom niepewności, również w relacjach zawodowych. Im większy bowiem poziom niepewności, tym z mniejszym prawdopodobieństwem można przewidzieć zachowania ludzi44. Niepewność
może być przyczyną stresu i niepokoju, co może wpływać nawet na obniżenie kompetencji danej osoby. Poza tym, niepewność w znacznym stopniu
hamuje rozwój relacji między ludźmi, co w sytuacjach zawodowych może
przyczynić się do zaniku idei współpracy45.
44 Heath
R.L., Bryant J. (2000). Human communication theory and research. Lawrence Erlbaum Associates: Hillsdale.
45 West R., Turner L. (2000). Introducing communication theory. Mayfield Publishing Company: Mountain View.
Systemowe narzędzia motywowania pracowników
125
•• Komunikacja jest narzędziem, dzięki któremu ludzie mogą ocenić jakość
relacji interpersonalnej. Na podstawie badań empirycznych stwierdzono,
że ludzie preferują układy zrównoważone. Oznacza to, że w przypadku
ewaluacji relacji interpersonalnej (np. przełożony–podwładny, pracownik–pracownik), strony oceniają podobieństwo wzajemnych postaw. Jeśli
są one podobne, wzajemne relacje uważane są za pozytywne, jeśli są różne, relacje takie uważane są za negatywne46. Końcowa ocena relacji staje
się bodźcem do interpretowania konkretnych działań drugiej strony, co
może mieć odzwierciedlenie w zachowaniu się pracownika.
Wspierająca rola komunikowania się w procesie oddziaływania motywacyjnego jest związana oczywiście z celowym i skutecznym komunikowaniem
wyznaczanych jednostkom zadań i oczekiwaniem określonych efektów ich
działalności. Jednym z podstawowych sposobów motywowania jest motywowanie finansowe, ale jego skuteczność zależy od tego, jak bardzo pracownicy
czują się odpowiedzialni za osiągane przez organizacje wyniki, i jak bardzo
kompatybilne są ich oczekiwania z tym, co otrzymują w zamian za swoją pracę. To, jak będzie postrzegany system wynagradzania w organizacji, w dużym
stopniu zależy od tego, jak efektywny będzie przepływ informacji pomiędzy
kierownictwem organizacji a jej członkami. Mówiąc o systemie komunikacji w organizacji, należy skoncentrować się na potencjalnych rozbieżnościach
między dwoma źródłami informacji: tym, co menedżerowie przekazują swoim
pracownikom, a tym, czego pracownicy chcą się dowiedzieć od swoich przełożonych. Niezgodność informacji pochodzących z obu tych źródeł jest najczęściej przyczyną konfliktów, które stają się powodem złego funkcjonowania systemu komunikacyjnego w organizacji, co w krótkim czasie niweczy większość
pozytywnych efektów działań związanych z zarządzaniem pracownikami.
W idealnej organizacji proces komunikacji powinien być tak skonstruowany,
aby nie faworyzował poszczególnych jednostek (pracowników, zespołów) oraz
nie blokował przepływu informacji na żadnym szczeblu organizacji. Najczęściej jednak proces komunikacji napotyka na niebagatelne problemy, które są
związane ze zjawiskiem sieci komunikacyjnych. Jeśli chodzi o związki pomiędzy osobami przekazującymi sobie informację, to można je opisać w postaci
kilku podstawowych modeli47.
Rozważając wpływ sieci komunikacyjnych na efektywność narzędzi systemu motywowania funkcjonujących w organizacji, należy uwzględnić jeszcze jeden element. Elementem tym jest stopień złożoności wykonywanego
46 47 Heider F. (1958). The psychology of interpersonal relationships. New York: Willey.
Griffin R.W. (2000). Podstawy…, op. cit.
126
Zdzisław Nieckarz • Psychologia motywacji w organizacji
zadania. Zadania proste, powtarzalne są wykonywane znacznie lepiej przy
scentralizowanej sieci komunikacyjnej, natomiast zadania bardziej skomplikowane, o nietypowej strukturze są realizowane znacznie skuteczniej,
w przypadku sieci zdecentralizowanych. Wynika to zapewne z faktu, iż zadania złożone wymagają większej ilości oraz jakościowo lepszej informacji
niż zadania proste. W sytuacji realizacji nietypowych działań zwiększa się
zapotrzebowanie na informacje, ponieważ większa ilość informacji zwiększa
prawdopodobieństwo osiągnięcia sukcesu. Poza tym, szeroka gama informacji redukuje niepewność, która w nadmiarze może wywołać lęk przed niepowodzeniem, a tym samym zahamować działania lub obniżyć ich jakość.
W sytuacji zadań prostych, rutynowych pracownik korzysta z najbardziej
dostępnego źródła informacji. Poza tym, ich nadmiar może opóźnić wykonanie zadania.
A
A
B
E
B
C
C
A
B
D
A
E
C
D
D
C
E
B
D
E
Rysunek 8. Typy sieci komunikacyjnych
Źródło: Griffin R.W. (2000). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN,
s. 563.
Rozważając wpływ powiązań komunikacyjnych funkcjonujących w organizacji na efektywność systemu motywacyjnego, trzeba zwrócić jeszcze uwagę
na dwa dodatkowe elementy, które wprawdzie w sporej mierze pozostają poza
formalną kontrolą organizacji, ale mają szczególny wpływ na działanie i zachowanie pracownika. Elementami te wymieniono poniżej48.
•• Nieformalne sieci komunikacyjne będące sposobem przekazywania informacji pomiędzy członkami organizacji poza oficjalnymi kanałami. Ich
rola polega na zaspokojeniu zapotrzebowania na informacje, które to zapotrzebowanie nie jest zaspokajane oficjalnymi kanałami. W nieformalnych
sieciach komunikacyjnych znacznie większe znaczenie ma ładunek emocjonalny informacji, a nie jej racjonalne podstawy. Sieci nieformalne potencjalnie są bardzo niebezpieczne dla systemu zarządzania, należy dostrzec
48 Griffin R.W. (2000). Podstawy…, op. cit.
Systemowe narzędzia motywowania pracowników
127
jednak również ich zalety. Można z nich czerpać wartościowe informacje,
przydatne w procesie kierowania pracownikami oraz w procesie podejmowania decyzji.
•• Indywidualne uwarunkowania związane z percepcją sygnałów płynących
z otoczenia. Każdy pracownik interpretuje obserwowane sytuacje zawodowe. Proces ten może doprowadzić do zniekształcenia niesionych przez nie
treści, co jest związane z indywidualnymi cechami danej osoby oraz z co
najmniej dwoma czynnikami zewnętrznymi. Pierwszym z nich jest stopień precyzji przekazywanej informacji. Informacje bardziej złożone mogą
powodować trudności w interpretacji z uwagi na ich niejednoznaczność.
W sytuacji niejednoznaczności dostępnych danych jednostki mają większą skłonność do uwzględniania w swoich sądach i działaniach sygnałów
płynących z najbliższego otoczenia. Mechanizm ten może doprowadzić
do wzmożonej inercji całego systemu zarządzania i do braku aktywności
lub aktywności niezgodnej z intencjami organizacji. Drugim elementem
mającym wpływ na interpretacje napływających sygnałów jest stopień ich
emocjonalności. Informacje składające się w mniejszym stopniu z faktów,
a zawierające więcej emocji sprawiają, że do głosu dochodzi filtr doświadczeń emocjonalnych jednostki.
4.2.4. Zaangażowanie organizacyjne
Zaangażowanie organizacyjne jest jednym z bardziej interesujących czynników
związanych z problematyką motywowania w organizacji. W literaturze istnieją
co najmniej dwa modele, próbujące wyjaśnić znaczenie procesu zaangażowania dla organizacji49. Pierwszy model przeciwstawiał zaangażowanie tradycyjnej metodzie zarządzania opartej głównie na kontroli. Zakładał on, że rezygnacja z pełnej kontroli pozwala pracownikom na osiąganie znacznie większego
stopnia satysfakcji zawodowej, co przekłada się również na wzrost motywacji.
Niestety, praktyka zarządzania nie pozwalała na jednoznaczne stwierdzenie,
że zaangażowanie może mieć wyraźny wpływ na efektywność przedsiębiorstwa. Drugi model zakładał, że zaangażowanie jest wynikiem efektywnego
przywództwa i aktywnego włączania pracowników w życie organizacji. Aby
jednak zaangażowanie było autentyczne, nie zaś narzucone przez kierownictwo i menedżerów, wartości, będące jego podstawą muszą być konsultowane
z pracownikami.
49 Armstrong M. (2002). Zarządzanie…, op. cit.
128
Zdzisław Nieckarz • Psychologia motywacji w organizacji
Jedna z najpopularniejszych teorii zaangażowania, której autorem jest
Mowday50 pozwala na wyodrębnienie trzech elementów składowych tego pojęcia, a mianowicie:
•• akceptacji i identyfikacji z celami oraz wartościami organizacji,
•• potrzeby przynależności do organizacji a także
•• podejmowania wysiłku na rzecz organizacji.
Analizując tę koncepcję, można dostrzec wyraźnie, że koncepcja zaangażowania jest teorią szerszą niż teorie motywacji. Ujęcie to zostało bowiem
wzbogacone o identyfikację z celami i potrzebę przynależności organizacyjnej. Oba elementy nie są niezbędne w procesie motywowania, potrafią jednak
wpłynąć na wzrost jego skuteczności. Zaangażowanie organizacyjne pozwala
pracownikowi na podejmowanie działań na rzecz organizacji, nie tylko ze
względu na atrakcyjność celu i prawdopodobieństwo jego realizacji. Pracownik będzie silniej angażował się w realizację celu, jeśli podejmowane przez
niego działania będą zgodne z wyznawanymi przez niego wartościami i zasadami. Jeśli pracownik i organizacja kierują się tymi samymi standardami,
z całą pewnością zaangażowanie pracownika w działania zawodowe będzie
silniejsze niż w przypadku, gdy wartości obu podmiotów nie są zbieżne. Niestety, podejście to nie tłumaczyło negatywnych zachowań pracowników (np.
absencji, fluktuacji) w firmach, które podejmowały wysiłki na rzecz wzmocnienia zaangażowania.
Próbę wytłumaczenia tego rodzaju zachowań podjęli Meyer i Allen51, którzy stworzyli narzędzie do badania trzech niezależnych składników zaangażowania:
•• zaangażowania afektywnego, czyli emocjonalnego przywiązania pracownika do organizacji;
•• zaangażowania trwania, czyli potrzeby bycia w organizacji w obliczu ponoszonych przez pracownika kosztów;
•• zaangażowania normatywnego, czyli poczucia obowiązku ukształtowanego poprzez normy społeczne.
Zaangażowanie afektywne jest uzależnione od wpływu takich czynników,
jak cechy osobowości, doświadczenie zawodowe, poczucie komfortu czy rodzaj
i poziom kompetencji. Wyższy poziom zaangażowania afektywnego u pracowników można uzyskać dzięki otwartemu komunikowaniu się oraz więk50 Ibidem.
51 Meyer J.P., Allen N.J. (1991). A Tree-Component Conceptualization On Organizational Commitment. Human Resource Management Review, 1(1), s. 61– 89.
Systemowe narzędzia motywowania pracowników
129
szemu zainteresowaniu przełożonych sprawami swoich podwładnych, a także
traktując pracowników w sposób sprawiedliwy, uczciwy i rzetelny52. Zaangażowanie trwania może być zależne od ponoszonych przez pracownika strat
w organizacji, jak również od możliwości alternatywnego zatrudnienia, a więc
wielkości rynku pracy. Na zaangażowanie normatywne może wpływać ocena atrakcyjności inwestycji, które poczyniła organizacja na rzecz pracownika,
a także proces socjalizacji, czyli skłonność jednostki do akceptowania norm
społecznych, organizacyjnych związanych z lojalnością, poczuciem obowiązku. Niezależność występowania wyżej wymienionych elementów zaangażowania organizacyjnego pozwala wytłumaczyć niektóre niepożądane zachowania
w organizacji.
Tworząc strategię zaangażowania, należy pamiętać o kilku ważnych przesłankach53:
•• interesy kierownictwa i pracowników na ogół nie są zbieżne, dlatego należy niwelować wszelkie źródła nieporozumień, co do celowości i znaczenia
zadań organizacyjnych;
•• wartości organizacyjne budujące zaangażowanie powinny przede wszystkim promować elastyczność, innowacje i pracę zespołową;
•• tempo i głębokość wprowadzanych zmian powinno być dostosowane do
danej organizacji i jej pracowników.
Najważniejsze wydaje się jednak wspólne wypracowanie katalogu wartości i celów. Pozwoli to na lepsze zrozumienie, a co za tym idzie, stosowanie
tych wartości przez pracowników, będą oni chętniej uczestniczyli w działaniach, o których wiedzą, i – co ważniejsze – które rozumieją. Bardzo przydatne w budowaniu zaangażowania pracowniczego jest budowanie poczucia
tożsamości organizacyjnej i związanego z nim poczucia identyfikacji z firmą, na przykład poprzez proces współdecydowania, poszerzanie odpowiedzialności i związanych z nią uprawnień czy wreszcie poprzez udział pracowników w programach właścicielskich. W kształtowaniu zaangażowania
pracowniczego pomocne są szczególnie systemy okresowych ocen pracowniczych i zarządzania przez cele.
52 Greenberg
J. (1994). Using Socially Fair Treatment To Promote Acceptance Of
Worksite Smoking Ban. Journal of Applied Psychology, 79(2), s. 288– 297; McFarlin D.B.,
Sweeney P.D. (1992). Distributive And Procedural Justice As Predictors Of Satisfaction
With Personal And Organizational Outcomes. Academy of Management Journal, 35(3),
s. 626– 637.
53 Armstrong M. (2002). Zarządzanie…, op. cit.
130
Zdzisław Nieckarz • Psychologia motywacji w organizacji
Analizując mechanizm zaangażowania organizacyjnego i jego znaczenie
dla problematyki motywacji w organizacji, warto zwrócić uwagę na możliwość
występowania pewnych trudności. Wskazano między innymi na niebezpieczeństwo pojawienia się zjawiska konformizmu, na skutek dążenia do wytworzenia wspólnej, jednolitej postawy wobec wartości. Zjawisko konformizmu
związane z uleganiem pewnym normom i zasadom wynikającym z zaangażowania we wspólną sprawę, może doprowadzić do nadmiernie schematycznego
postępowania. Jest to szczególnie niebezpieczne w sytuacji, w której firma ma
do czynienia ze zdarzeniami niejednoznacznymi, w których trzeba poszukiwać nowych sposobów działania. W przypadku wystąpienia takich niejednoznacznych zdarzeń, pracownik nadmiernie zaangażowany, posługujący się organizacyjnymi schematami może być mniej skuteczny. Warto więc pamiętać,
że zaangażowanie i motywacja to nie to samo, a zaangażowanie może stanowić
jedynie element wspierający proces motywowania, nie jest natomiast lekarstwem na wszystkie problemy organizacyjne.
4.3. Podsumowanie
Przegląd systemowych narzędzi motywowania pokazuje, jak bardzo skomplikowanym procesem jest zarządzanie pracownikami. Ponieważ każda pojedyncza osoba może kierować się innymi motywami działania, celem organizacji
jest stworzenie najbardziej optymalnych warunków dla zaspokajania jak największej ilości zróżnicowanych potrzeb. Może to zrobić poprzez wykorzystanie szeregu opisanych procesów i metod. Aby jednak proces ten był efektywny,
potrzebna jest wiedza, nie tylko o tym, w jaki sposób można na pracowników
oddziaływać, ale również jak pracownicy postrzegają swoją pracę i co chcieliby za nią uzyskać. Utrzymanie optymalnego poziomu motywowania wymaga również okresowego badania preferencji pracowników, ponieważ potrzeby
i oczekiwania nie są czymś trwałym, decydują jednak o rodzaju, poziomie
i kierunku motywacji.
Bibliografia
Armstrong M. (2002). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Bjerke B. (2004). Kultura a style przywództwa. Kraków: Oficyna Ekonomiczna.