Zastosowanie Web 2.0 w projektach zmian

Zarządzanie zmianą
Zastosowanie Web 2.0 w
projektach zmian
Wspieranie partycypacji i komunikacji w projektach zmian
Michael Reiß, Frank Ehrenmann i Dirk Steffens
Nieustanne procesy zmian charakteryzują codzienność w przedsiębiorstwach przemysłowych. Często
z powodu niewiedzy, zbyt dużych wymagań, braku motywacji, jak również z powodu
niewystarczającego zaangażowania pracownicy nie są w stanie zaakceptować koniecznych zmian.
Aktualna ankieta online pokazuje, że zastosowanie Web 2.0 poprawia komunikację w projektach
zmian, wspiera partycypację pracowników, a tym samym również akceptację zmian. Zastosowanie
„interaktywnych serwisów” oczywiście nie skutkuje utratą władzy menedżerów nad pracownikami.
Komunikacja i partycypacja w projektach zmian
Obszerna lista badań potwierdza, że dzięki licznym badaniom terminy komunikacja i partycypacja w projektach zmian mogą
zostać zdefiniowane jako główne czynniki określające pomyślną zmianę ([3], [5], [6], [9], [10]).
Oba te czynniki przyczyniają się do tworzenia wśród pracowników wymaganej zdolności oraz gotowości do zmian, a tym
samym koniecznej akceptacji zmian. Mechanizm, który w ogóle umożliwia partycypację, czyli profesjonalne zarządzanie
projektami, jest kolejnym czynnikiem sukcesu znajdującym empiryczne potwierdzenie w wielu badaniach (m.in. [5], [6],
[11], [14], [19], [20], [21], [23]).
Komunikacja w zarządzaniu zmianą służy bezpośredniemu zwalczaniu nieznajomości treści, celów i wyników projektu
zmian (poinformowanie). Z drugiej strony komunikacja jest pośrednio również koniecznym warunkiem niezbędnych
kwalifikacji, jest więc wsparciem podczas nauki w procesie zmiany (kwalifikacje). Ponadto interaktywna komunikacja służy
niwelowaniu strachu i niepewności w zespole projektowym jak również podczas pracy projektowej oraz zwiększaniu
motywacji pracowników ([13], rysunek 1). Właśnie w kontekście projektów zmian, którym często towarzyszy znaczna
niepewność, wątpliwości i strach, społeczno-emocjonalna strona komunikacji staje się bardzo istotna [22].
Partycypacja w projektach zmian powinna bezpośrednio umożliwić pracownikom zaangażowanie się w projekt zmian [7].
Kto staje się „uczestnikiem”, po pierwsze wspiera pośrednio kwalifikacje i zdolność do nauki [4]. Po drugie aktywny udział
w procesach zmian prowadzi do przezwyciężania barier motywacyjnych związanych z projektem zmian (rysunek 1).
W szczególności narzędzia Web 2.0, a więc serwisy społecznościowe, wiki, blogi itp. (rysunek 2), ze względu na swoje
koncepcje stają się różnorodnymi potencjalnymi źródłami komunikacji. I tak np. twierdzi się, że umożliwiają wymianę wielu
użytkownikom, pracę podzieloną przestrzennie, czasowo i instytucjonalnie (m.in. [18], [14]) oraz prywatną, nieformalną i
nieskomplikowaną komunikację ([14], [8], [12], [15]) i nadają się do przekazywania wiedzy ([14], [8], [2]). Nadal jednak
brakuje empirycznego dowodu na to, że Web 2.0 może również polepszać jakość komunikacji w projektach zmian.
Serwisy społecznościowe ponadto jawią się jako duży potencjał w związku z zaangażowaniem się pracowników w projekty
zmian („interaktywne serwisy”). Bazując na potencjałach narzędzi Web 2.0 udowodnionych empirycznie w innych działach
zarządzania ([14], [17], [16]) oraz na rozważaniach koncepcyjnych na temat Web 2.0 (m.in. [1]) należy sprawdzić, czy
zastosowanie Web 2.0 w projektach zmian wpływa na zwiększenie partycypacji pracowników.
W pracy projektowej obok partycypacji pracowników istnieje napięcie między wpływem odgórnym (top-down) a oddolnym
(bottom-up). W tym miejscu pojawia się pytanie, czy wzbudzony przez Web 2.0 empowerment użytkowników (np. przez
„user-generated content” i polepszony stan poinformowania pracowników) poprzez partycypację może doprowadzić do
utraty władzy menedżerów. Bazując na powszechnym (ale nadal nie potwierdzonym empirycznie) uzgodnieniu, że
zastosowanie interaktywnych serwisów prowadzi do utraty wpływu menedżerów, należy sprawdzić, czy i jak w
rzeczywistości zmienia się układ sił między menedżerami projektów (menedżer średniego stopnia) a pracownikami podczas
projektu zmian.
Wpływ narzędzi Web 2.0 na komunikację, partycypację i podział władzy podczas pracy nad projektami zmian sprawdzono
bazując na ankiecie ekspertów umieszczonej online, którą przeprowadziła katedra Organizacji Instytutu Ekonomicznego na
Uniwersytecie Stuttgart razem z Know How! AG oraz centre-stage GmbH w dniach od 20.04. do 07.05.2010.
Badanie skierowano do menedżerów biorących udział w projektach zmian oraz innych ekspertów i oparto na ankiecie z 2008
roku. W ankiecie wzięło udział w sumie 409 ekspertów, z których 68% już miało doświadczenia w pracy nad projektami
zmian. Różnych uczestników badania można zatem przyporządkować do następujących grup: firmy konsultingowe (39%),
Industrial Engineering 4/2010
www.refa.de
Zarządzanie zmianą
przedsiębiorstwa przemysłowe lub usługowe (31%), instytuty naukowe / badawcze (25%) i dostawcy mediów (4%).
Zastosowanie konwencjonalnych narzędzi i narzędzi Web 2.0 w projektach zmian
Jak wynika z przeprowadzonych badań, w praktyce zarządzania zmianą wciąż dominuje stosowanie konwencjonalnych
narzędzi:
• Workshop (85%),
• Rozmowa w cztery oczy (84%),
• Obecność Top-Management (80%),
• Multiplikatory (76%) oraz
• Szkolenia / seminaria (72%)
Eksperci stosują je „zawsze” lub „często” jako uzupełnienie do projektów zmian.
Te wyniki pokrywają się w znacznym stopniu z wynikami podobnych badań dotyczących zarządzania zmianą. Badania te
wskazują jednak na problemy w ujęciu narzędzi komunikacji, motywacji, kwalifikacji i partycypacji w projektach zmian,
gdyż nie zbadano (jeszcze) empirycznie zastosowania narzędzi Web 2.0. W przypadku aktualnej ankiety ok. 60%
menedżerów zmian podało, że miało już doświadczenie w stosowaniu Web 2.0 podczas pracy nad projektami zmian.
Liderem wśród narzędzi serwisów społecznościowych są przy tym ankiety online, wirtualne społeczności oraz wiki. Aż do
2/3 użytkowników Web 2.0 korzysta już z wymienionych narzędzi „zawsze” lub „często” podczas pracy nad projektami
zmian (rysunek 2).
Web 2.0
Web 2.0 (synonim: „serwis społecznościowy“) to wspólne pojęcie dla różnych zastosowań i technologii internetowych, które
dzięki rozwojowi i kombinacji istniejących już technologii wykazują nowe możliwości zastosowania dla użytkowników. W
przeciwieństwie do narzędzi generacji Web 1.0 (np. treningi oparte o Internet, e-maile itd.), w przypadku których użytkownicy
byli ograniczani do odbioru udostępnianych treści, narzędzia Web 2.0, takie jak wiki (np. Wikipedia), blogi internetowe, platformy
serwisów społecznościowych (np. Facebook, Xing), portale internetowe (np. YouTube, Slideshare) lub mikroblogi (np. Twitter,
Yammer) wspierają przede wszystkim interaktywną, społeczną wymianę między użytkownikami Internetu. Narzędzia Web 2.0
charakteryzują się przede wszystkim łatwą obsługą. Treści (np. teksty, zdjęcia lub nagrania video itd.) można umieścić online i
edytować bez posiadania wcześniej wiedzy na ten temat. W ostatnich latach coraz częściej Web 2.0 znajduje zastosowanie
również w przedsiębiorstwach („Enterprise 2.0”). Najczęściej korzysta się wtedy z ankiet online, wiki, wirtualnych społeczności,
serwisów społecznościowych i blogów. W ramach projektów zmian np. blogi umożliwiają pracownikom silniejsze
zaangażowanie w procesy zmian. Na łamach chronologicznie uporządkowanych wpisów mogą dyskutować z osobami
odpowiedzialnymi i zespołem projektowym o specyficznych treściach, troskach i możliwym strachu.
Rysunek 1: Komunikacja i partycypacja jako czynniki określające sukces w projektach zmian
Do rysunku 1:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Komunikacja
Partycypacja
Poinformowanie - Poznanie
Kwalifikacje – Umiejętność
Motywacja – Chęci
Organizacja - Powinność
Wpływ zastosowania Web 2.0 na komunikację, partycypację i układ sił w projektach zmian
Z badań wynika, że poprzez zastosowanie Web 2.0 w pracy projektowej polepsza się zarówno komunikacja jak i
partycypacja. Zdaniem 87% ankietowanych wykorzystanie technologii Web 2.0 w projektach zmian przyczynia się do
„polepszenia” a nawet „znacznego polepszenia” stopnia poinformowania pracowników. Stwierdzono również bardzo
pozytywny wpływ zastosowania narzędzi Web 2.0 na udział, motywację i poziomu kwalifikacji pracowników. Odnośnie tego
więcej niż 2/3 (76%, 62% lub 59%) ankietowanych podkreśla pozytywne efekty tego zastosowania (rysunek 3). Web 2.0
nadaje się więc faktycznie do polepszania komunikacji i partycypacji w projektach zmian.
Industrial Engineering 4/2010
www.refa.de
Zarządzanie zmianą
Aktualna ankieta potwierdza tym samym wyniki ankiety z roku 2008, które wskazują na podwójną funkcjonalność narzędzi
Web 2.0, a więc jednoczesnego wspierania komunikacji i partycypacji. Niektóre narzędzia Web 2.0 podkreślały przy tym
głównie aspekty partycypacji (np. serwisy społecznościowe i wiki), inne z kolei wspierały przede wszystkim komunikację
(np. podcast / webcast) [17].
Nie można potwierdzić założenia, że silny empowerment (spowodowany wzrostem partycypacji) pracowników prowadzi do
utraty władzy menedżerów zmian. Jak wynika z badań 40% ankietowanych jest zdania, że wpływ menedżerów w
porównaniu z wpływem pracowników na projekty zmian zwiększa się. 43% ekspertów twierdzi, że układ sił nie zmienia się
(rysunek 4). Również ze statystycznej analizy porównawczej wynika, że między partycypacją pracowników a wpływem
menedżera projektu zmian nie ma negatywnej korelacji.
Analiza wyników badań oprócz konsekwencji dla podziału sił w zarządzaniu projektami dostarcza dalszych informacji
odnośnie zarządzania projektami zmian. I tak zastosowanie narzędzi Web 2.0 zwiększa np. zasięg i pole działania
zarządzania i polepsza współpracę, networking i samoorganizację zespołu projektowego i kierownika projektu. Ponadto
korzystanie z Web 2.0 podczas pracy nad projektami zmian zwiększa zakres użytecznych ekspertyz, np. tymczasowe
zaangażowanie się ekspertów (rysunek 5).
Rysunek 2: Zastosowanie narzędzi Web 2.0 w projektach zmian (N > 73)
Do rysunku 2:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
Ankiety online
Wiki
Wirtualne społeczności
Blogi firmowe
Serwisy społecznościowe
Czaty biznesowe
Blogi grupowe
Videocast
Webinar
Wspólne zakładki / tagowanie
(Prywatne) blogi
Podcast
Mikroblogi
Jam-Events
Zawsze
Często
Czasami
Rzadko
Nigdy
Industrial Engineering 4/2010
www.refa.de
Zarządzanie zmianą
Rysunek 3: Wpływ zastosowania Web 2.0 na czynniki określające komunikację i partycypację w projektach zmian (N > 185)
Do rysunku 3:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Stan poinformowania (np. znajomość celów, treści i przebiegu projektu zmian)
Partycypacja / udział w projekcie (np. współdziałanie pracowników i współtworzenie podczas pracy nad
projektem zmian)
Motywacja (np. gotowość do pomocy i realizacji projektu zmian, identyfikowanie się z projektem zmian)
Poziom kwalifikacji (np. konieczne zdolności i umiejętności potrzebne do realizacji zmiany)
Zwiększa się znacznie
Zwiększa się
Pozostaje na tym samym poziomie
Zmniejsza się
Zmniejsza się znacznie
Rysunek 4: Wpływ zastosowania Web 2.0 na partycypację pracowników oraz na władzę menedżera zmian w projektach zmian
(N> 182)
Do rysunku 4:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Partycypacja / udział w projekcie (np. współdziałanie pracowników i współtworzenie podczas pracy nad
projektem zmian)
Mój wpływ na projekt w stosunku do wpływu innych uczestników
Zwiększa się znacznie
Zwiększa się
Pozostaje na tym samym poziomie
Zmniejsza się
Zmniejsza się znacznie
Podsumowanie i perspektywy
Jak wynika z badań zastosowanie narzędzi Web 2.0 zarówno polepsza jakość komunikacji jak i zwiększa partycypację
pracowników w projektach zmian. Empowerment pracowników w projektach zmian nie skutkuje zmniejszeniem wpływu
menedżerów projektu. Można z tego wywnioskować, że redystrybucja sił musi zachodzić w innym miejscu - ewentualnie
między topmanagment (zleceniodawca) a zespołem projektowym oraz pracownikami. Takie przeniesienie wpływów „w dół”
jest typowe dla Web 2.0 w innych działach zarządzania (np. zarządzanie wiedzą). W tym miejscu pojawia się pytanie, w jaki
sposób w przyszłości rola tej „przebudowy” w projektach zmian (komitet sterujący) powinna być na nowo zdefiniowana.
Literatura i źródła internetowe
[1] Back, A. (wyd.): Web 2.0 in der Unternehmenspraxis - Grundlagen, Fallstudien und Trends zum Einsatz von Social Software. 2. wydanie, München, 2009
Industrial Engineering 4/2010
www.refa.de
Zarządzanie zmianą
[2] Berlecon Research: Web 2.0 in Unternehmen. Potenziale von Wikis, Weblogs und Social Software. Berlin, 2007
[3] Booz & Company: Change Management – Graduates to The Boardroom. http:// www.booz.com/media/uploads/Change ManagementGraduatesToTheBoardroom. pdf
[4] Cacaci, A.: Change Management – Widerstände gegen Wandel – Plädoyer für ein System der Prävention. Wiesbaden, 2006
[5] Capgemini: Change Management 2003/2008. Significance, strategies, trends. http://www.sk.capgemini.com/m/sk/tl/ Change_Management_2003_2008_–_
Significance__strategies__trends.pdf
[6] Capgemini: Veränderungen erfolgreich gestalten. Change Management 2005 – Bedeutung, Strategien, Trends. http:// www.at.capgemini.com/m/at/tl/Change_
Management_2005.pdf
[7] Doppler, K.; Lauterburg, C.: Change Management.12. wydanie, Frankfurt am Main, 2008
[8] Frappaolo, C.; Keldsen, D.: Enterprise 2.0: Agile, Emergent & Integrated. aiim MarketIQ, 2008, nr 1, str. 1-83
[9] IBM: Making Change Work, 2007, Erfolgsfaktoren für die Einführung von Innovationen. http://www-05.ibm.com/de/ pressroom/downloads/mcw_2007.pdf
[10] IBM: Making Change Work, 2008, Continuing the enterprise of the future conversation. http://www-935.ibm.com/ services/us/gbs/bus/pdf/gbe03100-usen-03-makingchange-work.pdf
[11] KPMG: Ziele definieren – sicher ankommen. KPMG-Studie 2009, http:// audit-comitee.com/media/KPMG_PC_Stu-die_2009_CMHRM.pdf
[12] KPMG: Enterprise 2.0: The Benefits and Challenges of Adoption. http://www. kpmg.com/Global/en/IssuesAndInsights/ ArticlesPublications/Enterprise-fad-future/Documents/Enterprise-2.0-The-bene-fits-and-challenges-of-adoption.pdf
[13] Krüger, W. (Hrsg.): Excellence in Change – Wege zur strategischen Erneuerung.3., zaktual. wydanie, Wiesbaden, 2006
[14] McKinsey: How companies are benefiting from Web 2.0: A McKinsey global Survey 2009. http://digitalesnativos.files. wordpress.com/2010/06/companies_benefiting_2-0.pdf
[15] McKinsey: How businesses are using Web 2.0: A McKinsey global Survey 2007. http://www.finextra.com/Finextra-down-loads//featuredocs/hobu07.pdf
[16] McKinsey: Building the web 2.0 enterprise: A McKinsey global Survey 2008. http://www.openinnovation.eu/download/ Mckinsey%20July%202008.pdf
[17] Reiß, M.; Spejic, G.: Neue Medien im Change Management. Web 2.0-Einsatz im Urteil von Experten. OrganisationsEntwicklung, 27, 2008, 4, s. 60–66
[18] Ritscher, J.; Bächle, M.: Enterprise 2.0. Social Software im unternehmensinternen Einsatz. Arbeitsberichte zur Wirtschaftinformatik, Ravensburg, 2008
[19] Roland Berger Strategy Consultants: Restructuring in Germany – earlier, faster and stronger, but still not good enough. Düsseldorf, 2003
[20] Roland Berger Strategy Consultants: Restrukturierung in Deutschland 2006 – Studie. Düsseldorf, 2006
[21] Roland Berger Strategy Consultants: Restrukturierung in Deutschland – Auswirkungen der Subprime-Krise auf den Restrukturierungsbedarf. München, 2008
[22] Schwabe, K.: Winning people’s hearts and minds. In: Klewes, J.; Langen, R. (Hrsg.): Change 2.0.Beyond Organisational Transformation. Berlin, Heidelberg, 2008, str.
67 - 74
[23] Schwaninger, M.; Kaiser, C.: Tragfähiger organisatorischer Wandel: Eine empirische Analyse der Erfolgsfaktoren bei Organisations- und Veränderungsprojekten. St.
Gallen, 2006
Rysunek 5: Wpływ zastosowania Web 2.0 na różne czynniki określające zarządzanie projektami (N> 172)
Do rysunku 5:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Samoorganizacja pracowników
Zakres użytecznych ekspertyz (wewnętrzne i zewnętrzne)
Większy zasięg, większe pole działania
Współpraca pracowników
Networking pracowników
Znacznie lepszy
Lepszy
Taki sam
Gorszy
Znacznie gorszy
AUTORZY
prof. dr Michael Reiß, kierownik katedry Organizacji Uniwersytetu w Stuttgardzie
Kontakt: [email protected]
mgr ekonomii Frank Ehrenmann, doktorant Graduate School of Excellence advanced Manufacturing Engineering Uniwersytetu
w Stuttgardzie
Kontakt: frank.Ehrenmann@ gsame.uni-stuttgart.de
mgr Dirk Steffens, pracownik akademicki katedry Ekonomiki i organizacji przedsiębiorstw, Uniwersytet w
Stuttgardzie
Kontakt: [email protected]
Industrial Engineering 4/2010
www.refa.de