Relacje mi´dzy controllingiem strategicznym a operacyjnym

Zeszyty
Naukowe nr
700
2006
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Pawe∏ Caba∏a
Katedra Procesu Zarzàdzania
Relacje mi´dzy controllingiem
strategicznym a operacyjnym
1. Uwagi wst´pne
Controlling to podejście integrujące czynności wokół szeroko rozumianego
zabezpieczenia informacyjnego kadry kierowniczej. Oddzielanie od siebie funkcji,
takich jak planowanie, koordynacja, kontrola jest zabiegiem sztucznym i ma charakter czysto poznawczy. W rzeczywistości są one tak silnie ze sobą sprzężone, że
w praktyce trudno jest je w sposób jednoznaczny wyodrębnić. Idea controllingu
jest próbą kompleksowego ujęcia problemów związanych ze wspomaganiem decyzyjnym na różnych poziomach zarządzania. Jest ukazaniem logicznych powiązań
między procesami pozyskiwania informacji, interpretacji zastanego porządku oraz
projektowania przedsięwzięć usprawniających.
Centralną funkcją controllingu jest kontrola, której warunkiem realizacji
jest z jednej strony etap formułowania celów w procesie planowania, ale która
z drugiej strony sama stanowi warunek realizacji następnych etapów w procesie
planowania, czyli identyfikacji i diagnozy stanu rzeczywistego, opracowania alternatywnych sposobów osiągania celów, wyboru najkorzystniejszej strategii oraz
rozwijania i uszczegóławiania wybranej alternatywy.
Controlling jest rozwinięciem funkcji kontroli kierowniczej poprzez ukazanie
jej elementarnego znaczenia w procesie podejmowania decyzji oraz w procesie
pozyskiwania i przetwarzania informacji. Będąc rozwiązaniem o charakterze
uniwersalnym, controlling jest systemem porządkującym wszelkie relacje kontroli
do pozostałych funkcji w procesie zarządzania, w szczególności do planowania.
Szczególnym rozwinięciem koncepcji controllingu jest jego odniesienie do poziomów zarządzania.
Występowanie różnic między charakterem wykonywanych zadań, jakością
podejmowanych decyzji oraz rodzajem wykorzystywanych technik i metod
134
Paweł Cabała
w przedsiębiorstwie pozwala na wyodrębnienie trzech poziomów zarządzania:
strategicznego, taktycznego i operacyjnego. Wyznacznikami, które pozwalają na
dokonanie takiego podziału, są: stopień szczegółowości zadań, natura problemów
decyzyjnych, horyzont czasu, a także stopień złożoności, zmienności oraz niepewności otoczenia, w jakim działa dana jednostka. Przedstawiony podział można
również zastosować do rozwinięcia koncepcji controllingu.
W niniejszym artykule omówiono powiązanie występujące między controllingiem strategicznym a controllingiem operacyjnym. Celem rozważań jest budowa
modelu, który w zadowalającym stopniu mógłby odzwierciedlać charakter tych
powiązań. Na początku rozgraniczone zostały pojęcia controllingu strategicznego
i operacyjnego, następnie pokazano w formie graficznej główne elementy modelu
wraz z relacjami, jakie między nimi zachodzą, oraz omówiono zadania controllingu strategicznego i operacyjnego, które wynikają z rozpoznanych w modelu
powiązań. Zaproponowany model umożliwia nie tylko pełniejszy wgląd w zakres
zadań analitycznych controllingu strategicznego i operacyjnego, lecz także ukierunkowuje procesy gromadzenia, przetwarzania oraz dystrybucji informacji na
potrzeby kadry menedżerskiej na różnych szczeblach zarządzania.
2. Operacyjny wymiar controllingu
W literaturze przedmiotu najczęściej nie omawia się trzech rodzajów controllingu, które miałyby odpowiadać trzem poziomom zarządzania. Jest mowa
natomiast o controllingu operacyjnym – obejmuje on płaszczyznę operacyjną
i taktyczną, oraz o controllingu strategicznym, wspierającym naczelne kierownictwo w podejmowaniu decyzji.
Controlling operacyjny definiowany jest rozmaicie, np.:
– element controllingu przedsiębiorstwa zorientowany na regulację wewnętrznych procesów w celu sterowania zyskiem przedsiębiorstwa w krótkich horyzontach czasowych. Przedmiotem zadań controllingu operatywnego jest mierzenie
i ocena takich relacji jak koszty – przychody – wynik oraz wpływy i wydatki
[Leksykon rachunkowości 1996, s. 31–32];
– koordynator współdziałania w procesach decyzyjnych poprzez opracowywanie i realizację strategii przedsiębiorstwa. Spełnia funkcję doradczą wspomagającą
decyzje menedżera poprzez dostarczanie odpowiednich analiz, wyników obliczeń
decyzyjnych, a także zasila w informacje controlling strategiczny, określający
etapy realizacji przyjętej strategii [Leksykon przedsiębiorcy 1996, s. 27];
– koordynacja i współdziałanie w ramach procesów implementacji strategii,
wspomaganie i doradztwo poszczególnych decydentów poprzez dostarczanie
odpowiednich analiz i rachunków decyzyjnych oraz zasilanie controllingu strategicznego w informacje o etapach realizacji strategii [J. Goliszewski 1991];
Relacje między controllingiem strategicznym a operacyjnym
135
– polega na bieżącym i jednoczesnym zarządzaniu wieloma procesami,
wymaga wielu różnych rodzajów informacji oraz przekształcenia najważniejszych
planów zarządzania w plany operacyjne dostosowane do części, na które przedsiębiorstwo zostało podzielone. Przekształcenie nadrzędnych planów przedsiębiorstwa w częściowe plany operacyjne, które są dostosowane do struktury zarządzania przedsiębiorstwem, odbywa się w procesie budżetowania [W. Gabrusewicz,
A. Kamela-Sowińska, H. Poetschke 2000, s. 372];
– zajmuje się procesami jednego roku gospodarczego i wobec tego za punkt
wyjścia przyjmowane są istniejące zasoby. Punkt ciężkości controllingu operatywnego spoczywa na sterowaniu zyskiem [H.J. Vollmuth 1995, s. 14–15];
– wspiera zarządzanie operatywne, polepszając jego sprawność, za pomocą procedury planowania operatywnego i budżetowania, poprzez stosowanie odpowiedniego systemu informacyjnego, wskaźników, metod kontroli oraz tworzenie przydatnych struktur organizacyjnych i niezbędnych instrumentów [Z. Sekuła 1998].
W powyższych definicjach uwaga skoncentrowana jest wokół zaznaczenia
najistotniejszej cechy controllingu operatywnego, mianowicie jego krótkiego
horyzontu czasowego. Z takiego punktu widzenia będzie on więc nastawiony na
pomiar stopnia osiągania celów operacyjnych; jako ważne zadanie w tym zakresie
wymienia się sterowanie zyskiem.
Zysk stanowi główne kryterium oceny jakości zarządzania przedsiębiorstwem.
Planowanie i kontrola zysku odbywa się w formie budżetowania, które przekształca plany działalności w poszczególnych obszarach w kategorie wyrażone
w jednostkach ilościowych i wartościowych. Budżet stanowi skuteczny instrument
pomiaru ewentualnych odchyleń oraz ujawnia ich przyczyny, w zależności od
stopnia szczegółowości opracowywanych budżetów.
Jednym z kluczowych zadań controllingu operacyjnego jest także dbałość
o odpowiedni poziom płynności finansowej. Powiązania między płynnością
a zyskiem (rentownością) są bowiem bardzo ścisłe. Zazwyczaj sygnałem poprzedzającym spadek efektywności gospodarowania jest właśnie narastający problem
ze zdolnością do wywiązywania się z bieżących zobowiązań.
W wielu definicjach jest także mowa o kontroli implementacji strategii, jako
o przedmiocie badań controllingu operacyjnego. W tym sensie jest on odpowiedzialny za sposób przekształcania celów strategicznych w cele niższego rzędu, co
w praktyce polega na operacjonizacji tych celów, a więc uczynieniu z nich wielkości dających się kontrolować. Wymagania, jakie stawia się zdezagregowanym
celom, to przede wszystkim przejrzystość, dokładność, jasność i realność, niesprzeczność. Ponadto mają one zapewnić wybór najwłaściwszych działań oraz ich
pełną koordynację [Z. Sekuła 1998]. W decydującym stopniu controlling operacyjny zależy zatem od rozstrzygnięć właściwych dla zarządzania strategicznego.
136
Paweł Cabała
3. Strategiczny wymiar controllingu
Zarządzanie strategiczne obejmuje takie funkcje oraz dysponuje takimi metodami, które w istocie należą do zadań oraz instrumentów controllingu zorientowanego na dłuższy horyzont czasu. Controlling tego typu nazywamy controllingiem
strategicznym. W celu dokładniejszego zbadania znaczenia controllingu strategicznego poniżej przytoczono niektóre jego definicje:
– element controllingu przedsiębiorstwa, którego celem jest stworzenie warunków działań zgodnych z długofalowymi celami przedsiębiorstw w zakresie jego
wzrostu (utrzymanie zdolności do osiągania zysku). Przedmiotem zadań controllingu strategicznego są mocne i słabe strony oraz możliwości i szanse przedsiębiorstwa na osiąganie trwałych zysków [Leksykon rachunkowości 1996, s. 31–32];
– koordynator planowania strategicznego i kontroli strategicznej w przedsiębiorstwie oraz zasilania organizacji w informacje strategiczne [Leksykon przedsiębiorcy 1996, s. 27];
– wzajemna koordynacja działalności poszczególnych subsystemów zarządzania strategicznego, tj. strategicznego planowania i kontroli oraz zasilania w informacje strategiczne [J. Goloszewski 1991];
– proces składający się z prognozowania i planowania, w czasie którego
naczelny zarząd decyduje o najważniejszych kwestiach związanych z tym, co
przedsiębiorstwo zamierza robić oraz jak zamierza to osiągnąć. Proces ten
wymaga przygotowania informacji dotyczących przyszłości, czyli prognozowania
[W. Gabrusewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Poetschke 2000, s. 371];
– zajmuje się szansami i zagrożeniami przedsiębiorstwa. Chodzi tu o już istniejące i dopiero rozwijane możliwości oraz o potrzebne w przyszłości zasoby.
W wypadku controllingu strategicznego chodzi o obserwację długoterminową,
która rozpoczyna się w teraźniejszości i obejmuje około 4–5 lat. Zanim będzie
można rozwijać nowe strategie, dyrekcja przedsiębiorstwa musi zająć się wskaźnikami wczesnego ostrzegania [H.J. Vollmuth 1995, s. 14, 209–210];
– pomaga kierownictwu przedsiębiorstwa w realizacji długookresowych zamierzeń. Jest nieograniczony co do horyzontu czasowego, wykracza poza pomiar i ocenę kosztów i zysków. Nakierowany jest przede wszystkim na potencjał i sukcesy
przedsiębiorstwa, a więc możliwości i szanse na osiąganie trwałych zysków, co
oznacza zabezpieczenie zdolności do jego przetrwania [R.W. Emerson 1989].
Podstawowym zadaniem controllingu strategicznego jest organizacja i sprawowanie nadzoru nad kolejnymi etapami opracowywania strategii, w mniejszym
natomiast zakresie implementacja samej strategii, która jest raczej przedmiotem
zainteresowania controllingu operacyjnego. Cele controllingu strategicznego
wynikają z potrzeb zarządzania strategicznego. Jeżeli przyjmiemy, że celem
zarządzania strategicznego jest osiągnięcie i utrzymywanie równowagi między
Relacje między controllingiem strategicznym a operacyjnym
137
przedsiębiorstwem a otoczeniem, to celem controllingu strategicznego będzie
usprawnianie procesów zachodzących w firmie, które nakierowane są właśnie na
osiąganie i utrzymanie równowagi. Controlling nie tyle ingeruje w stawiane cele
globalne organizacji, ile zajmuje się śledzeniem sposobów ich osiągania i projektowaniem działań korekcyjnych; nie wyznacza celów, lecz bada trajektorię. Dlatego
można powiedzieć, że w procesie formułowania strategii dąży się do skuteczności
w podejmowaniu wszelkich działań, czyli do umiejętnego stawiania właściwych
celów, w ramach controllingu zaś – do sprawności w realizacji tych działań, czyli
zapewnienia, by uprzednio postawione cele były w ogóle osiągane.
Na poziomie zarządzania strategicznego często występuje znaczna luka czasowa
między momentem podjęcia decyzji a okresem, w którym zaczynają pojawiać się
wymierne efekty. Warunkiem formułowania właściwych celów oraz sprawnej
ich realizacji są przede wszystkim działania o charakterze preparacyjnym połączone z zakrojonymi na szeroką skalę studiami prospektywnymi. I w tym właśnie
obszarze należy poszukiwać bardziej szczegółowych celów i zadań controllingu
strategicznego.
4. Model powiàzaƒ mi´dzy controllingiem strategicznym
a operacyjnym
Controlling strategiczny ma na celu zapewnienie długofalowej egzystencji
przedsiębiorstwa. Odgrywa istotną rolę jako system wspomagania decyzji strategicznych. O ile controlling operatywny koncentrował się głównie na pomiarze
i ocenie bieżącego zysku, o tyle controlling strategiczny nakierowany jest raczej
na potencjał osiągania zysku i ma na celu wypracowanie korzystnej pozycji względem konkurencji. Stąd mocniejsze zorientowanie na otoczenie przedsiębiorstwa,
identyfikację szans i zagrożeń – stąd również widoczne znaczenie prognozowania, zbierania i opracowywania informacji mających najczęściej postać „słabych
sygnałów”. Jako podstawowy cel w tym zakresie wymieniany jest zespół działań
związanych z wykrywaniem oraz usuwaniem zagrożeń, często jest mowa wprost
o unikaniu owych zagrożeń. Podkreślenia wymaga także rola controllingu w planowaniu i kontroli wyników zawartych w strategii firmy. Miałby więc on udział
w procesie tworzenia planów strategicznych oraz operacjonizacji przyjmowanych
zmiennych. Jednak kluczowym zadaniem byłaby organizacja i sprawowanie nadzoru nad kolejnymi etapami opracowywania strategii, w mniejszym natomiast
zakresie implementacji samej strategii, która jest raczej przedmiotem zainteresowania controllingu operacyjnego.
Historycznie pierwszy był controlling operacyjny. Stosowano go do początku
lat siedemdziesiątych XX w. Do tego czasu dominował bowiem względnie stabilny typ otoczenia, a problematyka zarządzania strategicznego koncentrowała
138
Paweł Cabała
się głównie na planowaniu długookresowym. Kryzys, jaki wystąpił w 1973 r.,
ujawnił niedostatki w realizacji polityki wielu przedsiębiorstw. Zarówno w praktyce, jak i w teorii zaczęto poświęcać coraz więcej uwagi strategicznym aspektom
funkcjonowania organizacji. Wypracowanie metodycznych podstaw planowania
strategicznego nie przyniosło jednak w pełni spodziewanych efektów. Trudność
polegała nie tyle na opracowaniu metod wyznaczania celów strategicznych, ile
stworzeniu systemu dostarczania informacji o zachodzących zmianach w otoczeniu. W gruncie rzeczy chodziło o proces efektywnej kontroli adekwatności
strategii do aktualnych i potencjalnych uwarunkowań rynkowych. Pokrycie tych
niespełnionych nadziei wobec planowania strategicznego z czasem upatrywano
właśnie w controllingu strategicznym. Jego rozwój widoczny jest w latach osiemdziesiątych XX w. Metodycznie uzupełnia on i rozszerza zakres dotychczas stosowanego controllingu operacyjnego.
Należy jednak zaznaczyć, że idea controllingu strategicznego spotyka się również z krytyką. Zarzuty, dotyczą głównie samej natury problemów strategicznych,
właściwej dla najwyższego szczebla organizacji. Wobec tego, czy controlling
strategiczny ma oznaczać przejęcie zadań naczelnego kierownictwa przez controllera lub jednostkę controllingu? Odpowiedzią na te i podobne zastrzeżenia
jest widoczna potrzeba wspierania planowania strategicznego poprzez efektywną
organizację przepływu informacji, w tym szczególnie informacji dotyczących
otoczenia przedsiębiorstwa, a także biegłość w stosowaniu – często skomplikowanych – narzędzi diagnostycznych i prognostycznych. Ponadto coraz wyraźniej
rysuje się specyficzna dla rynku konsumenta zmienność warunków działania
firmy, co wymusza szczególnie intensywną weryfikację formułowanych w procesie zarządzania strategicznego założeń, a zatem zmianę podejścia do klasycznie
pojmowanej kontroli. Ostatecznie, bez względu na to, czy naczelne kierownictwo
jest wspierane przez odpowiednie służby w zakresie zbierania i analizy informacji
o charakterze strategicznym, czy też nie, to i tak ono właśnie jest odpowiedzialne
za efekty swych decyzji strategicznych.
Jak już zaznaczano, celem controllingu jest stworzenie organizacyjnych
podstaw do planowania i kontroli w firmie, a w szczególności do zapewnienia
odpowiedniej koordynacji między planami o charakterze strategicznym a planami taktycznymi i operatywnymi. Stworzenie skutecznej procedury koordynacji
wszystkich planów w firmie opiera się na koncepcji decentralizacji zarządzania,
głównie poprzez powoływanie autonomicznych jednostek organizacyjnych,
które powinny funkcjonować, w miarę możliwości, na zasadach własnego rozrachunku.
Wyrazem takiego podejścia jest odpowiednia wycena działalności wszystkich
jednostek organizacyjnych. Wycenę tę w praktyce przeprowadza się na podstawie
tworzenia centrów zysków, a w przypadku gdy działalność danej jednostki nie
Relacje między controllingiem strategicznym a operacyjnym
139
generuje bezpośrednio przychodów – centrów kosztów. Okresowe dokonywanie
niniejszej wyceny umożliwia nie tylko sprawne sterowanie działalnością globalną
danego podmiotu, lecz pełni także funkcje motywujące względem kierowników
i pracowników jednostek, przyczyniając się tym samym do wzrostu produktywności firmy.
Scenariusze
Projektowanie
działań korygujących
Udział w rynku
Stopa zwrotu
Wartość firmy
Koordynacja horyzontalna
Proces
alokacji
zasobów
Normy
Rentowność
Płynność
Jakość
Wczesne
ostrzeganie
Integracja
strategii
funkcjonalnych
System
informacyjny
Ewidencja
operacji
Projektowanie
działań korygujących
Budżety
Cele operacyjne
Operacje
Analiza
odchyleń od
budżetu
Prognozy krótkookresowe
Rys. 1. Powiązania między controllingiem strategicznym i operacyjnym
Źródło: opracowanie własne.
Środowisko wewnętrzne organizacji
Normy
Środowisko zewnętrzne organizacji
Strategie
System
kontrolno-pomiarowy
Controlling operacyjny
Prognozy perspektywiczne
Analiza
luki strategicznej
Koordynacja wertykalna
Controlling strategiczny
Cele strategiczne
140
Paweł Cabała
Na poziomie zarządzania operacyjnego i taktycznego (zarząd, średni szczebel
zarządzania) controlling oparty jest głównie na koncepcjach metodologicznych
wywodzących się z rachunkowości zarządczej. Podstawowym celem rachunkowości zarządczej, wymagającym szeregu spójnych rozwiązań w zakresie ewidencji
księgowej oraz systemu zarządzania informacją, jest zapewnienie czytelnej i odpowiadającej rzeczywistości kalkulacji kosztów wydzielonych jednostek organizacyjnych, a także podziału kosztów pośrednich na wytwarzane produkty i usługi.
Rozróżnienie controllingu na strategiczny i operacyjny wynika z odmiennego
przedmiotu badań. Na rys. 1 ukazano powiązania między obu typami controllingu. Już proces planowania uwidacznia specyfikę zarówno stawianych celów, jak
i wynikających z nich działań. Logiczny jest kierunek przechodzenia z celów strategicznych na cele operacyjne (dezagregacja celów) oraz koordynacja (wertykalna)
strategii i operacji. Uzgodnienia pionowe celów i zadań winny odzwierciedlać
normy oraz mierniki oceny, które wpisują się w system kontrolno-pomiarowy.
Prawa strona schematu pokazuje zatem stan pożądany, który wyraża system celów
oraz wynikających z nich strategii i operacji, a także swoisty układ odniesienia,
do którego porównywane będą wyniki działalności przedsiębiorstwa (normy) oraz
mechanizm gromadzenia informacji (system kontrolno-pomiarowy). System kontrolno-pomiarowy jest sprzężony z systemem informacyjnym.
Z drugiej strony (prawa strona schematu na rys. 1) controlling jest systemem
pozyskiwania informacji: na poziomie operacyjnym stanowi go ewidencja operacji
gospodarczych (są to informacje ilościowe, głównie w postaci zapisów księgowych), a na poziomie strategicznym sprowadza się do systemu wczesnego ostrzegania (informacje głównie jakościowe w postaci symptomów szans i zagrożeń).
Takie źródła informacji umożliwiają przeprowadzenie badań diagnostycznych
o charakterze retrospektywnym oraz prospektywnym.
Poziom operacyjny controllingu to – oprócz procesu budżetowania, wyznaczania norm i określania prognoz krótkookresowych – głównie analiza odchyleń
w następujących przekrojach: prognozy krótkookresowe i cele operacyjne, cele
operacyjne i normy, cele operacyjne i operacje, normy i operacje, operacje i budżety, budżety i prognozy krótkookresowe.
Retrospektywna płaszczyzna badań na poziomie strategicznym opiera się z kolei
na analizie porównawczej celów perspektywicznych z już zrealizowanymi działaniami, czyli koncentruje się na kontroli implementacji strategii. Prospektywny zaś
wymiar to analiza zgodności celów z prognozami długookresowymi i scenariuszami. Analogicznie jak na poziomie operacyjnym można tu wyróżnić następujące
przekroje analizy odchyleń: prognozy perspektywiczne i cele strategiczne, cele
strategiczne i normy, cele strategiczne i strategie, strategie i scenariusze, scenariusze i prognozy perspektywiczne.
Relacje między controllingiem strategicznym a operacyjnym
141
5. Podsumowanie
W odróżnieniu do controllingu operacyjnego, controlling strategiczny zorientowany jest głównie na otoczenie przedsiębiorstwa. Przedmiotem controllingu
strategicznego jest stworzenie podstaw do identyfikacji oraz sama identyfikacja
i ocena występujących w otoczeniu szans i zagrożeń, które mają, bądź mogą mieć,
decydujące znaczenie dla przyszłej działalności firmy. Ponadto pozwala on na
analizę i ocenę informacji o jej mocnych i słabych stronach. W związku z tym
przedmiot zainteresowań controllingu strategicznego stanowi głównie pomiar
oraz interpretacja zjawisk i zdarzeń gospodarczych o charakterze jakościowym
i mało ustrukturalizowanym. Controlling stanowi więc integralną część systemu
zarządzania strategicznego.
Różnice w przedmiocie badań między poziomem operacyjnym a strategicznym
wskazują na potrzebę koordynacji tak w układzie pionowym (wspomniana już
koordynacja wertykalna między strategiami a operacjami oraz między celami
ogólnymi i cząstkowymi), jak i w układzie poziomym. Ten ostatni na rys. 1 oznaczono jako koordynację horyzontalną, która sprzęga proces integracji strategii
funkcjonalnych z procesem alokacji zasobów.
Rola controllingu w zarządzaniu strategicznym polega na systematycznym
dostarczaniu odpowiednio przetworzonej informacji o długookresowych skutkach
zmian zachodzących w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu. Efektywne podejmowanie decyzji strategicznych, a więc takich, których skutki są często nieodwracalne
i widoczne z dużym opóźnieniem, wymaga nie tylko pozyskanej we właściwym
czasie oraz wysokiej jakości informacji, lecz również rozpoznania i rejestracji
symptomów mogących świadczyć o natężeniu i kierunku zachodzących zmian.
Literatura
Bienok H. [1997], Metody sprawnego zarządzania. Planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrola, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Black A., Wright P., Bachman J.E. [2000], W poszukiwaniu wartości dla akcjonariuszy,
Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
Błoch H. [1996], Controlling. Rachunkowość zarządcza, Centrum Informacji Menedżera,
Warszawa.
Cywnar W., Cywnar A. [2000], Ekonomiczna wartość dodana jako element systemu
zarządzania przez wartość, „Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, nr 3.
Ellis J., Williams D. [1997], Strategia przedsiębiorstwa a analiza finansowa, FRR, Warszawa.
Emerson R.W. [1989], Das strategische Controlling, „Der Organisator”, nr 5.
Gabrusewicz W., Kamela-Sowińska A., Poetschke H. [2000], Rachunkowość zarządcza,
PWE, Warszawa.
142
Paweł Cabała
Goliszewski J. [1990], Controlling – system koordynacji przedsiębiorstwa, „Przegląd
Organizacji”, nr 8.
Goliszewski J. [1991], Controlling strategiczny, „Przegląd Organizacji”, nr 5.
Hasselberg F. [1989], Strategische Kontrolle im Rahmen strategischer Unternehmensführung, Verlag Peter Lang, Frankfurt am Main.
Herman A., Szablewski A. [1999], Zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa.
Hurst E.G. [1982], Controlling Strategic Plans [w:] Implementation of Strategic Planning,
ed. P. Lorange, Prentice Hall, Englewood Cliffs.
Kałużny S. [1996], Kontrola w banku. Poradnik dla kontrolerów oraz kadry kierowniczej,
Wydawnictwo Tutor, Warszawa.
Kaplan R.S., Norton D.P. [2001], Strategiczna karta wyników, PWN, Warszawa.
Kreikenbaum H. [1996], Strategiczne planowanie w przedsiębiorstwie, PWN, Warszawa.
Krzyżanowski L. [1994], Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, PWN, Warszawa.
Leksykon przedsiębiorcy [1996], pod red. A. Szplita, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,
Kielce.
Leksykon rachunkowości [1996], pod red. E. Nowaka, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Mann R., Mayer E. [1955], Controlling w twojej firmie, CKL, Skierniewice.
Rappaport A. [1986], Creating Sahreholder Value. A Guide For Managers And Investors,
Free Press, New York.
Sekuła Z. [1998], Controlling operatywny, „Przegląd Organizacji”, nr 10.
Stabryła A. [1984], Analiza systemowa procesu zarządzania, Ossolineum, Wrocław.
Stabryła A. [2000], Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN, Warszawa.
Steimann H., Scherer A.G. [1996], Strategiczny i operatywny controlling (propozycja
metodycznego określenia pojęć), „Organizacja i Kierowanie”, nr 1.
Stoner J.A., Wankel Ch. [1996], Kierowanie, PWE, Warszawa.
Szapiro T. [1993], Co decyduje o decyzji, PWN, Warszawa.
Unold J. [1997], Charakterystyka potrzeb informacyjnych w procesie decyzyjnym, „Przegląd Organizacji”, nr 3.
Vollmuth H.J. [1995], Controlling. Instrumenty od A do Z, Agencja Wydawnicza Placet,
Warszawa.
Vollmuth H.J. [1993], Controlling. Planowanie, kontrola, zarządzanie, Placet, Warszawa.
Weber J. [1999], Nowe perspektywy i instrumenty controllingu [w:] Controlling w zarządzaniu firmą, Profit, Katowice.
Wierzbicki K. [1994], Controlling w zarządzaniu przedsiębiorstwem, „Ekonomika
i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 3.
Zarządzanie informacją i komunikacją [2000], pod red. Z. Martyniaka, Wydawnictwo
AE w Krakowie, Kraków.
The Relationships between Strategic and Operational Controlling
In this article, the author presents issues relating to the links between strategic controlling
and operational controlling. First, the author discusses the concepts of operational
controlling and strategic controlling. An analysis of these concepts then enables a link
between these two types of controlling to be established. A model showing the character
Relacje między controllingiem strategicznym a operacyjnym
143
of these links is developed. This model is set in the context of the enterpriseʼs external
and internal environment as well as in the context of vertical co-ordination. The authorʼs
proposals enable a more complete view of the scope of analytical tasks in strategic and
operational controlling and channels the processes of collecting, processing and distributing
information on management staffʼs needs at various management levels.