Metodologia prowadzenia coachingu z osobami 45 +.

Transkrypt

PODRĘCZNIK „PAKIET WSPARCIA”
CZĘŚĆ 1
METODOLOGIA PROWADZENIA COACHINGU
Z OSOBAMI 45 PLUS
PODRĘCZNIK SZKOLENIOWY
DLA DORADCÓW ZAWODOWYCH
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską
w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego
CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA
Strona
Lublin, wrzesień 2012
1
Opracowała: Monika Madejska
SPIS TREŚCI
ISTOTA COACHINGU
COACHING PO POLSKU
RODZAJE COACHINGU
CELE COACHINGU
POZIOMY INTERWENCJI W COACHINGU
COACHING A INNE METODY ROZWOJU
PSYCHOTERAPIA
SZKOLENIA
MENTORING
DORADZTWO
COACHING DLA OSÓB 45 PLUS
ZASADY PRACY W COACHINGU
ZAUFANIE
TWORZENIE
OBECNOŚĆ
PARTNERSTWO
ZASADA TAK, I…
ZAANGAŻOWANIE
12
13
15
17
19
22
22
23
25
25
27
29
30
33
34
35
37
38
KLUCZOWE UMIEJĘTNOŚCI COACHA
BUDOWANIE ZAUFANIA
UWAŻNE SŁUCHANIE
OBSERWACJA
ODZWIERCIEDLANIE
DAWANIE INFORMACJI ZWROTNEJ
ELIMINOWANIE UPRZEDZEŃ
WSPIERANIE
WYRAŻANIE UZNANIA
UMIEJĘTNOŚĆ ZADAWANIA PYTAŃ
40
40
40
42
42
43
45
45
47
49
ROZMOWA COACHINGOWA
57
MODL GROW
GENERALNY CEL
RZECZYWISTOŚĆ
OPCJE
WOLA
PRZEGLĄD
61
62
64
65
66
66
PIERWSZA ROZMOWA COACHINGOWA
PRZEŁAMYWANIE LODÓW
KONTRAKT
DIAGNOZA OSÓB 45 PLUS
67
69
70
72
2
4
5
Strona
WPROWADZENIE
METODYKA PRZYGOTOWANIA COACHÓW
73
USTALENIE CELU
POKARM
KOŁO WARTOŚCI
PYTANIE O CUD
IDEALNE JA
WIZUALIZACJA
74
74
79
80
81
82
BADANIE STANU OBECNEGO
ANALIZA ZASOBÓW
POLE SIŁ KURTA LEWINA
MAPA RZECZYWISTOŚCI
GÓRA POSTAW
84
85
88
89
89
PLANOWANIE
MAPA MYŚLI
METAFORA OPCJI
ACTION PLAN
STRATEGIA WALTA DISNEY’A
91
92
92
94
96
DZIAŁANIE
ZADANIA MIĘDZY SESJAMI
100
100
ZAAWANSOWANE METODY PRACY
PRACA Z WARTOŚCIAMI
TECHNIKA 9 ŻYĆ
PRACA Z PRZEKONANIAMI
PRZYMIERZANIE PRZEKONAŃ
METAFORA W COACHINGU
PRACA METAFORĄ
102
103
104
105
106
108
109
DEMONSTRACJE SESJI COACHINGOWYCH
110
ZAKOŃCZENIE
111
BIBLIOGRAFIA
112
WYKAZ ZAŁĄCZNIKÓW
113
Strona
3
NARZĘDZIA PRACY COACHA
WPROWADZENIE
Niniejszy Podręcznik powstał w ramach projektu innowacyjnego „Semafor nowych możliwości”
realizowanego przez Fundację Inicjatyw Menedżerskich w Lublinie współfinansowanego z Europejskiego
Funduszu Społecznego w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki na podstawie umowy
podpisanej z Wojewódzkim Urzędem Pracy w Lublinie (POKL.06.02.00-06-107/10).
W ramach projektu testowano nowatorskie rozwiązanie, którego istotą jest stworzenie systemu
bazującego na holistycznym (całościowym i kompleksowym) podejściu do wsparcia osób po 45 roku
życia oraz stworzenie swoistej specjalizacji dla podmiotów rynku pracy, w szczególności pracowników
powiatowych urzędów pracy1.
Innowacją proponowanym systemie jest między innymi pełne zindywidualizowanie podejścia do
konkretnego człowieka. Każdorazowa pomoc osobom 45 plus zaprojektowana jest według zasady
„szycia na miarę”. W praktyce oznacza to, iż eliminujemy wszelkie działania o charakterze masowym
i ogólnym (tzn. dobrych dla wszystkich). Konkretna pomoc wynika zatem z indywidualnej współpracy
(„praca w cztery oczy”) na linii zainteresowany – wyspecjalizowany coach.
Podręcznik szkoleniowy dotyczący metodologii prowadzenia coachingu powstał z myślą o doradcach
zawodowych pracujących w publicznych i niepublicznych służbach zatrudnienia, wspierających osoby
bezrobotne lub poszukujące pracy, które ukończyły 45 rok życia. Proponowane rozwiązanie dotyczy
włączenia coachingu jako metody pracy do procesu wsparcia wspomnianych beneficjentów.
Materiał zawiera fundamentalną wiedzę z zakresu prowadzenia coachingu niezbędną do rozpoczęcia
pracy tą metodą z osobami bezrobotnymi, które ukończyły 45 lat:
 Istota coachingu jako metody pracy,
 Kluczowe umiejętności, jaki musi posiadać coach,
 Model prowadzenia rozmów coachingowych wraz z konkretnym zestawem narzędzi.
Integralną częścią Podręcznika są nagrania demonstracyjnych sesji coachingowych w formacie MP4 oraz
MP3, które pozwalają lepiej zrozumieć zasady prowadzenia coachingu.
1
Więcej informacji na temat założeń projektu można odnaleźć na stronie: http://fim.org.pl/projekt/semafor/
Strona
4
Podręcznik stanowi również element systemu przygotowania, egzaminowania oraz licencjonowania
coachów specjalizujących się we wspieraniu osób bezrobotnych 45 plus.
METODYKA PRZYGOTOWANIA COACHÓW
W ramach projektu innowacyjnego „Semafor nowych możliwości” wypracowano autorski system
przygotowania, egzaminowania oraz licencjonowania coachów specjalizujących się we wspieraniu osób
bezrobotnych 45 plus. Dzięki niemu doradcy zawodowi mogą uzyskać specjalistyczne kwalifikacje
potwierdzone stosownym certyfikatem.
Metodyka przygotowania coachów, zakończona uzyskaniem przez nich certyfikatu, zakłada istnienie
sześciu głównych kroków (podprocesów). Są to:






Rekrutacja
Szkolenie merytoryczne
Wewnętrzna ewaluacja
Prowadzenie szkoleń
Zewnętrzna ewaluacja
Certyfikacja
Graficznie przedstawione są one na Rysunku 1.
Rys. 1. Schemat metodyki przygotowania coachów.
W powyższych procesach występują role takie jak: kandydat na coacha, coach oraz starszy coach.
Strona
To osoba, która na co dzień pracuje z osobami bezrobotnymi oraz poszukującymi pracy
i posiada już pewne doświadczenie w zakresie doradztwa indywidualnego, a w procesie zapoznaje się ze
specyficzną rolą coacha osób 45 plus. Współpracuje ze starszym coachem, działając zgodnie
z otrzymanymi od niego instrukcjami. Rozwija kompetencje komunikacyjne i wiedzę zawartą
w niniejszym podręczniku.
5
Kandydat na coacha
Coach
Osoba, która zdała test sprawdzający wiedzę zawartą w niniejszym podręczniku oraz przeprowadziła
sesję coachingową, a obie te części zostały pozytywnie ocenione przez starszego coacha. Coach osiągnął
już ten poziom kompetencji, który pozwala mu prowadzić sesje coachingowe dla osób 45 plus.
Starszy coach
Coach, który przeprowadził minimum 50 h sesji coachingowych z grupą 45 plus i może egzaminować
kandydatów na coachów oraz certyfikować coachów.
Rekrutacja kandydatów na coachów
Strona
6
Rekrutacja kandydatów na coachów przeprowadzających sesje coachingowe z osobami 45 plus odbywać
się będzie spośród pracowników urzędów pracy, którzy chcą podnieść swoje kwalifikacje i rozszerzyć
zakres wykonywanych obowiązków, ale które równocześnie posiadają już doświadczenie doradztwa
indywidualnego w wymiarze minimum 50 h przeprowadzonego doradztwa zawodowego i minimum
jednego roku doświadczenia w pracy doradcy (dla dowolnych grup odbiorców). W procesie rekrutacji
kandydaci na coachów proszeni są o przygotowanie Curriculum Vitae i listu motywacyjnego oraz
przesłanie ich do koordynatora projektu z Fundacji Inicjatyw Menedżerskich (dane kontaktowe
koordynatora projektu znajdują się na stronie www.fim.org.pl).
Szkolenie merytoryczne kandydatów na coachów
W kolejnym kroku kandydaci na coachów muszą przejść szkolenie merytoryczne przygotowujące ich do
pełnienia roli coachów dla osób 45 plus. Szkolenie takie oparte będzie na niniejszym podręczniku oraz
uzupełniających go materiałach (sesje demonstracyjne), a zadaniem kandydatów będzie przyswojenie
zawartych w nim informacji.
Po opanowaniu wiedzy zawartej w podręczniku niezbędne jest także przeprowadzenie przez kandydata
20 godz. coachingowych sesji treningowych z 3 różnymi osobami. Dokumentowania przeprowadzonych
sesji należy dokonać za pomocą formularza REJESTR COACHINGU.
Formularz Rejestr Coachingu wymaga od kandydata na coacha podania następujących informacji
o klientach, z którymi pracował na sesjach.
lp.
Imię i nazwisko
klienta
Dane kontaktowe:
tel. komórkowy/email
Okres trwania procesu
Liczba godzin
1
2
Strona
W celu potwierdzenia odbycia sesji ćwiczeniowych starszy coach skontaktują się z każdą z osób
podanych przez kandydata. Podczas weryfikacji osoba podana przez kandydata jako klient coachingu
otrzyma kilka pytań sprawdzających, czy doświadczyła prawdziwego procesu coachingowego.
Po zapoznaniu się z materiałami szkoleniowymi i przeprowadzeniu sesji coachingowych oraz po
przygotowaniu CV i listu motywacyjnego, kandydat może przystąpić do kolejnego kroku.
7
3
Wewnętrzna ewaluacja kandydata na coacha
Ten proces polega na sprawdzeniu nabytej przez kandydata na coacha wiedzy merytorycznej. W tym
celu kandydat, który zapoznał się z zawartością podręcznika i przeprowadził sesje treningowe wysyła do
koordynatora projektu pocztą elektroniczną na adres [email protected] prośbę o wskazanie
egzaminatora.
Egzaminatorem jest starszy coach czyli osoba, która przeszła już cały proces, prowadzi samodzielnie
sesje coachingowe i spełnia wyższe, niezbędne do pełnienia tej roli wymagania (wskazane w dalszej
części tego rozdziału). Koordynator wybiera z listy starszych coachów jedną taką osobę i następnie prosi
ją o przeprowadzenie wewnętrznej ewaluacji kandydata na coacha.
Starszy coach kontaktuje się z kandydatem, wchodzi do katalogu testów, który jest dostępny na stronie
www.fim.org.pl po uprzednim zalogowaniu i wybiera z dostępnego tam arkusza (Załącznik nr 1),
składającego się w początkowej fazie z 36 pytań, a w kolejnych krokach uzupełnianych o kolejne pytania
przez starszych trenerów, 18 pytań, które o ustalonym (z kandydatem) terminie przesyła do kandydata.
Dostęp do części portalu, w której są arkusze pytań jest nadawany starszym coachom przez
koordynatora systemu. Wypełniony arkusz odpowiedzi wraz z Rejestrem Coachingu kandydat musi
odesłać do starszego coacha w ciągu 1 godziny.
Strona
8
Możliwa jest sytuacja, że starszy coach będzie chciał dopisać jedno lub więcej pytań do dostępnego
arkusza. W tym celu musi wysłać prośbę do koordynatora o dodanie jego pytań oraz załączyć te pytania.
Sesja egzaminacyjna z udziałem starszego coacha
Kandydat na coacha oraz starszy coach umawiają się indywidualnie na sesję egzaminacyjną.
Sesja egzaminacyjna odbywa się za pomocą bezpłatnego komunikatora internetowego Skype, który
umożliwia prowadzenie konferencji z udziałem wielu osób. Kandydat na coacha jest odpowiedzialny
za zapewnienie udziału klienta na sesji egzaminacyjnej.
Przebieg sesji egzaminacyjnej z udziałem starszego coacha:
1. Przywitanie oraz omówienie szczegółów organizacyjnych (5 min).
2. Egzaminacyjna sesja coachingowa (max 30 min).
3. Informacja zwrotna od klienta coachingu (5 min.)
4. Omówienie sesji egzaminacyjnej kandydata ze starszym coachem (20 min).
Starszy coach ocenia sesję egzaminacyjną w oparciu o KARTĘ OCENY (Załącznik nr 2) oraz wystawia
ocenę końcową na poziomie A, B lub C:
A
B
C
Umiejętność płynnego prowadzenia sesji (umiejętność + narzędzia) oraz jej skuteczność
Prawidłowe metodologicznie prowadzenie sesji, ale bez zastosowania dodatkowych narzędzi.
Umiejętność w zakresie prowadzenia sesji wymaga dodatkowego treningu bądź samokształcenia
Egzamin praktyczny uznaje się za pozytywnie ukończony, jeśli kandydat na coacha uzyska ocenę min B.
Istnieje możliwość powtórnego przystąpienia do egzaminu praktycznego. Procedura podejścia do
drugiego egzaminu wygląda analogicznie do pierwszego. W przypadku dwukrotnego niezaliczenia części
praktycznej kandydat zobowiązany jest powtórzyć egzamin teoretyczny (ponownie zdać Test Wiedzy).
Obowiązkiem starszego coacha na tym etapie jest weryfikacja Rejestru Coachingu, wyników testu
kandydata oraz wypełnienie Kart Oceny, a następnie przekazanie rekomendacji do koordynatora. Na
podstawie uzyskanych informacji koordynator przygotowuje certyfikat (jeżeli ocena jest pozytywna)
i przesyła go do kandydata, wraz z informacją o czekających go obowiązkach. Mail ten kierowany jest
także do wiadomości starszego coacha przeprowadzającego daną ewaluację.
Strona
9
Przeprowadzanie sesji coachingowych
Pozytywna ocena uzyskana łącznie z testu oraz sesji egzaminacyjnej uprawnia do samodzielnego
przeprowadzania sesji coachingowych z grupami 45 plus.
Zakłada się, że aby dojść do uzyskania tytułu starszego coacha niezbędne jest przeprowadzenie 50 h sesji
coachingowych dla grupy 45 plus w ciągu jednego roku. Coach jest zobowiązany do osiągnięcia statusu
starszego coacha w ciągu najdłużej dwóch lat, brak spełnienia tego obowiązku powoduje utratę
uprawnień, co jest komunikowane przez koordynatora. Koordynator dokonuje przeglądu kwalifikacji
coacha co najmniej dwa razy do roku.
Zewnętrzna ewaluacja pracy coacha
Zewnętrzna ewaluacja pracy coacha opierać się będzie na KARCIE WYWIADU DZIAŁAŃ
COACHINGOWYCH (Załącznik nr 3) wypełnianej dobrowolnie przez uczestników sesji coachingowych 45
plus.
Warunkiem dalszego rozpatrywania danej kandydatury do tytułu starszego coacha osób 45 plus jest
pozytywny wynik oceny procesu coachingowego przez 80% klientów.
Pozytywna ocena procesu coachingowego jest przyznawana, kiedy 80% klientów coachingu udzieli
następujących odpowiedzi w Karcie Wywiadu:
Strona
10
1. Mam poczucie, że znalezienie pracy zależy przede wszystkim: ode mnie
2. Myśl o podjęciu pracy w najbliższym czasie wywołuje we mnie: entuzjazm i chęć do działania
3. Dzwoni telefon. Urząd Pracy proponuje Ci podjęcie pracy od jutra. Zgadzasz się, ale po odłożeniu
słuchawki myślisz sobie: Nareszcie się udało!
4. Mam jasno wytyczone cele i wiem, co chciałbym osiągnąć w życiu zawodowym: Zdecydowanie
tak jest.
5. Potrafię określić swoje mocne i słabe strony: Zdecydowanie tak jest
6. Uważam, że moje umiejętności porozumiewania się z innymi ludźmi wzrosły: Zdecydowanie tak
jest.
Koordynator projektu weryfikuje informacje zawarte w Kartach Wywiadu i podejmuje decyzje
o przejściu do kolejnego kroku w procesie.
Certyfikacja coacha
Jeżeli wszystkie powyższe warunki zostaną spełnione możliwe będzie przyznanie certyfikatu uzyskania
tytułu starszego coacha. W tym celu coach wysyła do koordynatora procesu wniosek o uznanie go za
starszego coacha. Do wniosku powinien być dołączony wykaz przeprowadzonych sesji coachingowych
dla grup 45 plus wraz z podaniem terminów i ilości przeprowadzonych sesji oraz niezbędna ilość
pozytywnych ocen otrzymanych w Kartach pracy coacha.
W celu utrzymania statusu starszego coacha niezbędne jest ciągłe prowadzenie sesji coachingowych dla
osób 45 plus w wymiarze minimum 30 h rocznie oraz otrzymanie i przeprowadzenie minimum
2 certyfikacji rocznie.
Strona
11
Możliwa jest także sytuacja utraty uprawnień do ubiegania się o tytuł starszego coacha. Stanie się to
wówczas jeśli coach w ciągu dwóch lat od momentu rozpoczęcia ubiegania się
o ten tytuł nie przedstawi niezbędnych dokumentów potwierdzających przeprowadzone przez niego
sesji coachingowych i kart ewaluacyjnych z tych sesji.
ISTOTA COACHINGU
Termin coach pochodzi od średniowiecznego angielskiego słowa „coche” oznaczającego powóz.
W rzeczywistości słowo to nadal posiada takie znaczenie - jest to inaczej mówiąc wehikuł przenoszący
grupę ludzi z danego punktu wyjścia do miejsca przeznaczenia.
Pojęcie coachingu w sensie edukacyjnym wywodzi się z koncepcji, że nauczyciel nie inaczej tylko –
transportuje - studenta przez egzaminy. Najczęstszym jednak rozumieniem tego słowa jest osoba
(coach) zajmująca się trenowaniem zawodników i układaniem strategii dla zespołów sportowych.
W ciągu ostatnich kilku lat coaching znalazł zastosowanie z takim samym powodzeniem jak w sporcie,
również w innych dziedzinach. Obecność coachów w biznesie, ale również i w prywatnym życiu ludzi,
stała się wręcz oczywista. Szerokie zastosowanie tego podejścia jest opisane w książce Timothy
Gallevey'a -The Inner Game of Tenis - wydanej w latach '70. Mimo, że Gallevey był coachem tenisa,
stosował pomysły mające swe źródło w sporcie w znacznie szerszym zakresie tak, że znajdowały one
uniwersalne odniesienia. Gallevey podtrzymał najlepszy aspekt coachingu sportowego: pomoc
w osiąganiu najlepszych rezultatów nie używając ocen i osądów. Jego koncepcja zakłada, iż prawdziwymi
przeciwnikami nie są sportowi współzawodnicy, ale własne ograniczenia i słabości. Gra wewnętrzna
polega na przezwyciężeniu nawyków umysłowych, które powstrzymują osiąganie najlepszych
rezultatów.
W biznesie coaching po raz pierwszy zastosował uczeń Gallweya, Sir John Whitmore - były kierowca
rajdowy, biznesmen, psycholog sportu, dzisiaj stojący na czele firmy doradczej. Coaching stał się uznaną
metodą dopiero po powstaniu pierwszej szkoły coachingu - 1992 r. Coach University, której założycielem
był Thomas Leonard. Thomas Leonard rozpoczął stosowanie coachingu na początku lat 80. Odkrył, że
coaching działa najskuteczniej w stosunku do klientów, którzy chcą uzyskać pomoc w zdefiniowaniu
celów, rozwoju, posiadaniu wspaniałego życia, przeprowadzeniu zmian czy też zarabianiu większej ilości
pieniędzy. Efektem było powstanie wielu szkół coachingu w Stanach Zjednoczonych a następnie
w Europie.
W ogólnym ujęciu coaching jest procesem pomagania ludziom i zespołom w wykonywaniu zadań
w możliwie skuteczny sposób. Obejmuje on wydobywanie mocnych stron ludzi, pomaganie w omijaniu
wewnętrznych barier i ograniczeń w celu osiągnięcia osobistej doskonałości oraz ułatwienie im bardziej
efektywnego funkcjonowania w zespole.2
2
R. Dilts, Od przewodnika do inspiratora, Warszaw 2006
Strona
12
Coaching koncentruje się na definiowaniu i osiąganiu konkretnych celów – nie na rozwiązywaniu
problemów jak to ma miejsce w terapii czy poradnictwie.
COACHING PO POLSKU
W Polsce istnieje wiele nieporozumień i rozbieżności związanych z rozumieniem coachingu. Na obecnym
etapie rozwoju coachingu w naszym kraju istnieje dość duży chaos definicyjny. Często coachingiem
nazywane jest to, co z coachingiem nie ma nic wspólnego. Bywa też tak, że coachingiem nazywane jest
to, co niektórzy chcieliby, żeby nim było. Odwołajmy się zatem do tych opisów coachingu, których
autorami są znani i cenieni eksperci rozwoju osobistego.
Definicja H. Krola3
Coaching jest to odpowiednio zaplanowana i przeprowadzona metoda szkolenia pracownika przez
odpowiedniego trenera (tzw. jeden na jednego), polegająca na rozwoju wiedzy, umiejętności i postaw
uczącego się w celu zwiększenia jego indywidualnego (i organizacji) kapitału ludzkiego.
Definicja B. Peltiera4
Coach, nie zatrudniony w firmie, wykorzystuje swe umiejętności psychologiczne, by pomoc klientowi
stać się efektywnym liderem. Umiejętności te muszą być dostosowane do konkretnych, aktualnych
problemów w taki sposób, by klient mógł je wcielić na stałe do swojej praktyki kierowniczej lub
przywódczej.
Definicja A. Augustyn5
To proces wydobywania pełnego potencjału osoby i/lub organizacji. Przebiega on w postaci
indywidualnych sesji, podczas których coach razem z klientem (podopiecznym, ang. coachee) szukają
najlepszych rozwiązań problemów czy dylematów oraz umożliwiają klientowi rozwój pożądanych
kompetencji, dostęp do nowych obszarów wiedzy, czy wreszcie wzrost samoświadomości. Co więcej,
klient zdobywa umiejętność samodzielnego rozwiązywania podobnych problemów w przyszłości.
Odwołując się do przytoczonych definicji oraz reasumując, można stwierdzić, że:
 coaching to profesjonalna pomoc świadczona przez odpowiednio wykwalifikowanego
coacha na rzecz rozwoju klienta,
 coaching to proces opierający się na współpracy coacha z klientem. Jego esencją jest rozwój
klienta w kierunku, który dla niego i według niego będzie odpowiedni oraz za pomocą takich
środków, które będą mu w tym pomagały,
 coaching to relacja coacha z klientem, a przestrzeń tej relacji stwarza możliwość poszerzania
świadomości klienta, dokonywania zmian, doskonalenia kwalifikacji zawodowych,
 coaching to proces dynamiczny, w którym klient zmienia się w kierunku dla siebie
wartościowym,
 coaching nie jest psychoterapią, poradnictwem, mentoringiem i treningiem.
Strona
H. Król, Proces szkolenia pracowników, Warszawa 2007
B. Peltier, Psychologia coachingu kadry menedżerskiej, Poznań 2005
5
A. Augustyn, Coaching – turbodoładowanie dla pracownika, Warszawa 2007
4
13
3
By rozwiązać narastające wokół tematu coachingu niejasności warto także posłużyć się pewnym
continuum:
Po lewej stronie mamy "udzielanie rad", czy polecanie ludziom, by coś zrobili by osiągnąć cel. Po prawej
natomiast mamy medytację, czy kontemplację, w których osoba skupiona jest na swoim wnętrzu i tam
szuka rozwiązania sytuacji trudnej, czy drogi osiągnięcia celu. "Udzielanie rad" jest często nastawione na
szybkie osiąganie wyznaczonego celu. Natomiast drugi koniec spektrum może być bardziej skupiony na
odkrywaniu własnego potencjału.
Coach zwykle spędza większość czasu w pozycji środkowej. Z jednej strony umowa coachingowa
zobowiązuje coacha do tego, by klient po coachingu poprawił swoją efektywność w pewnym obszarze
funkcjonowania. Z drugiej strony tylko klient jest w stanie się zmienić… tak by było to wartościowe
i trwałe. Jakakolwiek trwała zmiana, to ta którą klient odkrywa, uwewnętrznia i wykorzystuje po
zakończeniu procesu coachingu.
Strona
14
Sposób, w jaki budowana jest relacja coachingowa, może być
zaskoczeniem dla osób 45 plus. Istnieje duże prawdopodobieństwo, iż
początkowo będą traktować coaching jak doradztwo. Tym bardziej, że
prowadzą go doradcy zawodowi. Może zatem oczekiwać rad i wskazówek
do działania dziwiąc się jednocześnie, że zamiast tego otrzyma serię
pytań. Aby uniknąć nieporozumień należy jasno i precyzyjnie wyjaśnić
czym jest coaching na pierwszym spotkaniu z klientem. Konieczne jest
podkreślenie, iż rolą coacha nie jest dawanie rad a wspieranie klienta w tym, aby sam znajdował dla
siebie rozwiązania. Szczegółowe informacje dotyczące przeprowadzenia pierwszej rozmowy z klientem
zostały zawarte w części „ROZMOWA COACHINGOWA”.
Podsumowując:
 Coach "pomaga komuś" - ta pomoc może być bardziej bądź mniej dyrektywna, oparta na
potrzebach klienta, sprawności interpersonalnej coacha i kontekście sytuacyjnym, w którym dzieje
się coaching
 Klient "pomaga sobie samemu" - bierze odpowiedzialność za swoją zmianę na swoje barki i do jego
zadań (a nie do coacha) należy wygenerowanie rozwiązania.
Zadanie więc coacha można by streścić tak : "Pomóż swojemu klientowi pomagać sobie samemu."
RODZAJE COACHINGU
Coaching zadomowił się na dobre w wielu różnorodnych obszarach życia człowieka – od coachingu
menadżerów po coaching zdrowego odżywiania. Podział coachingu na rodzaje może zależeć od formy
pracy z klientami (coaching indywidualny i grupowy), zawodu wykonywanego przez klienta lub jego
statusu społecznego (coaching menedżerski, executive coaching, VIP coaching) oraz typu umiejętności,
jakie są rozwijane w trakcie sesji coachingowych (leadership coaching).









Coaching indywidualny – najczęstsza forma coachingu, polegająca na pracy coacha
z indywidualnym klientem.
Coaching grupowy (team coaching, group coaching) – wspieranie rozwoju grup i zespołów,
pomoc w osiągnięciu przez nie zakładanego poziomu efektywności.
Coaching biznesowy (business coaching) – adresowany do biznesmenów, uwzględniający
specyfikę działalności biznesowej, najczęściej prowadzony w kontekście firmy.
Coaching menedżerski (manager coaching) – kierowany do kadry zarządzającej przedsiębiorstw
(menedżerów).
Executive coaching – odmiana coachingu menedżerskiego adresowana do najwyższej kadry
kierowniczej (dyrektorów, prezesów firm).
Corporate coaching – coaching biznesowy nastawiony na wspieranie organizacji (korporacji)
w osiąganiu określonych celów.
Coaching narzędziowy – skupiony na rozwijaniu konkretnych umiejętności, na przykład
w przypadku kadry zarządzającej przedsiębiorstw.
Leadership coaching – ukierunkowany na rozwój kompetencji przywódczych.
Performance coaching – nastawiony na poprawę efektywności działania, osiąganie
wyznaczonych celów.
Coaching zawodowy (professional coaching, career coaching) – związany z rozwojem, karierą,
dotyczący różnych grup zawodowych (niekoniecznie związanych z działalnością w biznesie; mogą
to być np. artyści, dziennikarze, przedstawiciele wolnych zawodów itp.).
Strona

15
Poniżej zamieszczamy przegląd terminów, z którymi można się spotkać w pracach teoretycznych
i ofertach firm proponujących usługi coachingowe. Terminy niemające polskich odpowiedników podano
w wersji angielskiej; jeśli polski odpowiednik jest względnie nowy i funkcjonuje wymiennie z oryginalnym
terminem angielskim, w nawiasie podano także termin angielski.












Coaching ekspercki (expert coaching) – skupiony na specjalistycznej tematyce związanej
z zawodem wykonywanym przez klienta.
Coaching specjalistyczny (specialty coaching) – synonim coachingu eksperckiego.
Coaching życiowy (life coaching) – nastawiony na rozwój osobisty klienta, kształtowanie celów,
postaw i zachowań, nad którymi klient chce pracować. Coaching życiowy bywa uważany za
działalność z pogranicza doradztwa lub psychoterapii; taki pogląd jest jednak kwestionowany;
wskazywano, że life coaching to specyficzna, odrębna forma pracy z klientem.
Coaching osobisty, coaching personalny (personal coaching) – synonim coachingu życiowego,
coaching ukierunkowany na rozwój osobisty klienta.
Co-active coaching - model coachingu, który akcentuje wiarę w siłę i kreatywność klienta; jedną
z fundamentalnych zasad jest założenie, że klient zna odpowiedzi na pytania lub potrafi je
znaleźć.
Shadow coaching - technika coachingu polegająca na obserwacji pracy menedżera lub grupy
menedżerów ("shadowing") i wspólnej analizie wynikających z tego wniosków.
Unitive coaching – odmiana coachingu życiowego oparta na psychologii głębi Carla Gustava
Junga, psychologii Gestalt, psychologii humanistycznej i filozofii egzystencjalnej. W unitive
coaching różne aspekty funkcjonowania człowieka są postrzegane jako jedność.
Coaching integralny (integral coaching) - coaching inspirowany teoriami amerykańskiego
pisarza Kena Wilbera, propagatora tzw. psychologii integralnej, łączącej psychologię, filozofię
i mistycyzm.
Somatic coaching - coaching, w którym praca z klientem obejmuje również elementy tzw. pracy
z ciałem (np. ćwiczenia oddechowe lub relaksacyjne).
Co-coaching - sytuacja, gdy równorzędni partnerzy świadczą sobie nawzajem usługi
coachingowe.
VIP coaching – coaching adresowany do osób o statusie VIP (np. polityków, członków elit
finansowych, szefów wielkich firm itp.)6
Jobcoaching - to nowatorska forma doradztwa zawodowego, która narodziła się i była
wykorzystywana w Holandii. Ma on służyć wprowadzaniu bezrobotnych na rynek pracy
i utrzymywaniu na nim osób zagrożonych bezrobociem. Jobcoaching opiera się na założeniu, że
jednym z podstawowych zagrożeń dla takich osób są rosnące bariery psychiczne związane
z dalszym rozwojem zawodowym, wynikające z braku motywacji i wiary we własne siły.7
Warto podkreślić, iż nazwy typów coachingu są często kwestią sporną. Coaching jest bowiem pewnym
charakterystycznym modelem pracy „na kliencie” a temat jest zawsze zagadnieniem wtórnym.
7
http://coaching.synapsis.pl/Rodzaje-coachingu-przeglad-terminologii/, 07.09.2012
Raport „Wkład Partnerstw EQUAL w aktywizację zawodową osób z grupy 45+”, Warszawa 2007
Strona
6
16
Ogólną teorią procesu coachingowego zajmuje się psychologia coachingu – nowy, dynamicznie
rozwijający się dział psychologii. W przypadku coachingu biznesowego i menedżerskiego teoria
coachingu obejmuje zagadnienia związane z ekonomią, HR i zarządzaniem.
CELE COACHINGU
Coaching to partnerstwo, gdzie dwóch podróżników jest zaangażowanych we wspólną podróż, która
doprowadzi do osiągnięcia zamierzonego celu. Jako że jest to wspólna wyprawa coacha i klienta
potrzebna jest także wspólna mapa podróży - skąd dokąd mają się udać? Co ciekawe to klient, a nie
coach ma ważniejszy głos jeżeli chodzi o kierunek podróży. To tak jakby coach był zawsze dwa kroki za
klientem. To klient zna drogę dotarcia do celu. Do tego jego droga jest dla niego najkrótszą i najlepszą
z możliwych, którymi może podążać. Coach towarzyszy klientowi i zadaje pytania, czym oświetla drogę
i otoczenie.
Celem każdego coachingu jest uświadomienie klientowi, że tak naprawdę ma wybór i może wybierać
różne sposoby myślenia, odczuwania i zachowywania się. Powszechnym natomiast motywem toczących
się w różnych miejscach coachingów (niezależnie od obszaru którym się zajmują) jest fakt, że klienci,
którzy działają w pewien określony sposób chcą czuć, myśleć i zachowywać się inaczej. Rozpoznali już,
że ich obecna podróż nie prowadzi tam gdzie chcieliby się znaleźć, chcą i potrzebują zmienić kierunek
jazdy - a coach czeka właśnie na tym rozdrożu jako partner, który pomoże im wprowadzić zmianę, która
będzie trwała w czasie.
Klient na swojej drodze dociera do pewnego punktu wyboru, w którym decyduje zmienić drogę i robić
coś innego. Jednak, w momencie zmiany kierunku, niewidzialna guma wciąga go z powrotem na
wcześniejszą trajektorię.
Strona
Bardzo ważne jest zarówno dla klienta jak i coacha zrozumienie, że istnieją siły które przyciągają do
powrotu do sfery komfortu. Podobnie jak olbrzymia elastyczna taśma, którą się nieprzerwanie naciąga,
napięcie między trzymaniem się nowego a powrotem do starego jest zawsze obecne. Coach pomaga
wiec także klientowi przezwyciężyć siły przyciągające go do starych sposobów postępowania (przecina
gumową taśmę) i zarzucić kotwicę, która utrzyma klienta na nowym, pożądanym kierunku. Jeżeli
coachowi uda się to zrobić to jego praca jest wykonana.
17
Rolą coacha jest podwójna pomoc klientowi, by:
 Podjął działania zmieniające kierunek podróży
 Trzymał się nowego kierunku - nawet wtedy gdy wydaje się być trudniejszy a klient wzdycha za
utraconym komfortem poruszania się po drodze, którą znał i rozumiał.
Zanim jednak zaczniemy jakikolwiek coaching ważne jest by zdać sobie sprawę z dwóch zagadnień:
 czemu go robimy i co chcemy osiągnąć - Cel coachingu
 czego coach szuka w kliencie - Filary coachingu
Te dwa obszary na pierwszy rzut oka można pominąć w gorączce "rozwiązywania problemu", aczkolwiek
doświadczenie pokazuje, że skuteczny i trwały coaching jest prowadzony przez chęć objęcia
i zrozumienia tych czynników. Cele i filary są kluczem ponieważ dostarczają pytań, które coach może
zadać klientowi przed zaangażowaniem się w relację.
To całkiem proste - celem coachingu jest dostarczenie wartości poprzez trwałą zmianę.



Zmiana - coś musi się zmienić na końcu coachingu. Coach i klient muszą zdefiniować i uzgodnić co
to będzie. Jeżeli klient nie myśli, nie czuje, nie zachowuje się inaczej na końcu coachingu to jaki jest
sens inwestowania czasu i energii? Warto jest bardzo dokładnie określić pożądaną zmianę, wspiera
to całość coachingowego zaangażowania.
Wartości - ludzie zyskują gdy skupiają się na wartościach, które są pochodną zmiany niż na samej
zmianie. Klient musi skupić się mniej na zmianie a bardziej na tym co zyska dzięki temu, że zmiana
będzie trwała.
Trwałość - coaching który się nie kończy nie jest coachingiem. Najlepszym i etycznym coachem jest
ten, który umożliwia klientowi samodzielne latanie i nie jest od niego zależny (nie uzależnia też
klienta od siebie).
Trzy filary których coach musi zawsze szukać to stopień zaproszenia, zamiarów i niezależności klienta.

18

Zaproszenie - coach musi być zaproszony by pomóc klientowi i nie może narzucić się z pomocą
w imię krucjaty "zrobię twoje życie lepszym". Mogę kogoś coachować 24 h na dobę i posiwieć
z wysiłku ale dopóki ten ktoś nie zechce być coachowanym, dopóty będę marnować swój czas
i prawdopodobnie jego czas również. Coach musi się upewnić, że klient chce tego z własnej woli,
a nie przychodzi by zadowolić innych.
Zamiar - coaching to nie gadanie o działaniu, to przede wszystkim działania. Coach musi być
pewnym, ze klient chce zmiany, chce zdać sobie sprawę z tego co może zyskać, i chce by zmiana
była trwała, nawet wtedy gdy nie będzie w pobliżu nikogo, kto mógłby pomóc. Celem coacha w tym
obszarze jest testowanie i upewnienie się, że klient jest całkowicie zaangażowany w zmianę (przed
przyjęciem zlecenia). W innym przypadku szanse na to, że coaching się nie powiedzie drastycznie
wzrastają.
Niezależność - rolą coacha jest pomoc klientowi by pomógł sobie sam, a nie robienie rzeczy za
niego. Jakakolwiek zamiana jest bardziej trwała gdy klient jest jej autorem i bierze za nią pełną
odpowiedzialność. Zarówno coach jak i klient muszą być świadomi tego, że kiedyś ich związek się
skończy i klient będzie radził sobie sam.
Strona

Nie zawsze jest możliwe otrzymanie potwierdzenia, że każdy z trzech filarów jest na swoim miejscu.
Filary te są jak wrota które klient musi przekroczyć przed podjęciem przez coacha zobowiązania do
coachingu.
Kiedy już coach ma zaufanie do klienta i jego motywacji do zmiany pojawia się następny krok nawiązanie silnej relacji coachingowej. Jedną z podstawowych rzeczy w tym momencie jest umiejętność
coacha zbudowania zaufania między nim a klientem. Dzięki niemu przejście procesu coachingu będzie
dla klienta możliwe.
Czas który klient i coach spędzą razem jest procesem inwestycji, w którym oboje chcą zyskać.
Najważniejszą rzeczą na początku każdego coachingu jest zrozumienie czego klient potrzebuje, by móc
zaufać coachowi a potem zaoferować mu to jak najszybciej.
Gdy coach wchodzi w przymierze coachingowe klient powierza mu siebie. Gdy pracujesz jako coach
musisz być bardzo świadomy zasięgu w jakim zamierzasz zajmować się powierzonym sobie darem
i odpowiedzialności jaka z tym jest związana.
Podstawową ideą coachingu jest to by klient był zaangażowany w proces wyboru. By wzmacniać jego
pole postrzegania i wiarę w siebie. W innym przypadku wkładamy go w pozycję podporządkowania
i zależności. Metody, których coach używa w pracy to m.in. budowanie zaufania, dawanie informacji
zwrotnej, kwestionowanie postrzegania, naświetlanie ograniczających przekonań i wynurzających się
cieni, stawianie wyzwań i in.
POZIOMY INTERWENCJI W COACHINGU
Koncepcja Poziomów interwencji w coachingu opracowana przez Roberta Diltsa, odkrywająca strukturę
funkcjonowania człowieka, daje ogromne możliwości wprowadzania zmian. Na jej podstawie zostało
opracowanych wiele procesów coachingowych oraz ćwiczeń NLP rozwijanych w wielu dziedzinach
zawodowych.
Koncepcja ta mówi o tym, że każdy problem/wyzwanie, jaki posiadają ludzie znajduje się na różnych
poziomach osobowości, dlatego aby rozwiązać daną kwestię należy zlokalizować obszar na jakim się
znajduje. Dzięki temu dobierzesz najkorzystniejsze działania prowadzące do pozbycia się przeszkody lub
ograniczenia, zharmonizujesz pozostałe poziomy oraz wykreujesz nowe wzorce zachowania.8
P. Mosakowski, artykuł: „Strategia poziomów Diltsa” www.przemekmosakowski.co
Strona
8
19
Robert Dilts w swoim modelu poziomów neurologicznych opisuje, w formie piramidy, poziomy na jakich
funkcjonujemy oraz na jakich dokonywane są zmiany w coachingu. Nie ma tu lepszych ani gorszych
poziomów. Problemy wymagające zmiany pojawiają się bowiem na każdym z nich.
Poziomy interwencji wg Roberta Diltsa.
Środowisko - otoczenie, w którym funkcjonujemy i na które reagujemy: ludzie, rzeczy materialne,
czynniki środowiskowe.
Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Gdzie? Kiedy? Z kim?
Zachowanie – to poziom behawioralny, opisujący działania, które wykonujemy zarówno jako jednostka
(konkretne
czynności
i
zachowania)
jaki
i
w
sensie
organizacji
(procedury).
Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania Co robisz?
Umiejętności/możliwości - poziom opisujący strategie jakimi posługujemy się w życiu, sposoby
wykonywania zadań, mechanizmy podejmowania decyzji, itd.
Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Jak to robisz?
Przekonania/wartości - opisuje te wszystkie idee, które są dla nas ważne i które uważamy za prawdziwe
(zarówno te wspomagające jak i ograniczające). Decydują o kierunkach naszej motywacji.
Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Dlaczego to robisz?
Tożsamość - przekonania na własny temat, rozumienie samego siebie i swoich działań.
Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Kim jesteś?
Strona
20
Misja (Duchowość) - poziom najwyższy opisujący duchowy wymiar naszego życia.
Opisując ten poziom odpowiadamy na pytania: Dla czego? Dla kogo?
Doskonałą ilustrująca koncepcji poziomów interwencji Diltsa stanowi również poniższa metafora wyspy
i jej otoczenia, która jest podstawą metody coachingu stosowanej w International Coaching
Community. 9
Rys. Mateusz Dąbrowski, http://www.nlpmentor.pl
Wyspa odzwierciedla człowieka a całe otoczenie wsypy (woda, powietrze, chmury, statki) – otoczenie
człowieka (przyjaciół, społeczeństwo, rodzinę, pracę). Skała, którą widzimy na wierzchu wyspy,
pochodzi zatem z głębin, spod wody. To, co widzimy na poziomie zachowań, jest więc wytworem
głębszych poziomów (np. duchowości, przekonań). Nieprzypadkowo pod wodą skryte są wszystkie
poziomy oprócz zachowań – zachowania są tym, co widzimy patrząc na drugiego człowieka, reszta jest
skryta w głębinach jego jaźni. Czasami sam człowiek nie ma świadomości („nie widzi”) swoich
przekonań czy duchowości. Może nie rozumieć nawet swoich potrzeb. Środowisko rozumiane jest jako
otoczenie – ludzie, martwa natura, etc., słowem wszystko co jest poza naszym ciałem. Jesteśmy
w stałym sprzężeniu zwrotnym ze środowiskiem – ono oddziałuje na nas i my na nie. Zmiana na każdym
poziomie jest osadzona w jakichś realiach środowiskowych.10
9
International Coaching Community jest jedną z największych profesjonalnych organizacji członkowskich dla
coachów na świecie. http://www.iccpoland.pl/
10
M. Dąbrowski, artykuł „Poziomy Diltsa”, http://www.nlpmentor.pl/2011/poziomy-diltsa/
Strona
9
21
Kluczowe dla coachingu jest zrozumienie, że zewnętrzne zachowania klienta są wyłącznie przejawem
tego, co nosi wewnątrz siebie (przekonania, wartości, to, kim się czuje jako człowiek). Coach pracując
z klientem musi dostrzegać, na którym poziomie musi być dokonana zmiana, aby była ona trwała dla
klienta.
COACHING A INNE METODY ROZWOJU
Analizując definicje i opisy każdej z metod wsparcia rozwoju można zauważyć, iż czasami granice między
nimi są płynne, a dla mniej doświadczonych specjalistów wręcz niezauważalne.
Jeśli weźmiemy po uwagę tylko kryterium wielkości zasobów, to można – nieco upraszczając oczywiście
– sprowadzić kwestię adekwatnej wyboru metody do poniższego schematu.
Warto przy tym pamiętać, iż częścią mentoringu może być zarówno doradztwo jak i coaching oraz to, iż
bezwzględnie należy rozgraniczyć skrajności, tj. coaching od psychoterapii.
Profesjonalny specjalista natychmiast potrafi odróżnić sytuacje, w której klient potrzebuje coachingu
(ma zasoby, na których można pracować), od sytuacji, w której klient potrzebuje psychoterapii
(problemem jest brak zasobów lub przekonanie o ich braku, najczęściej połączone z występowaniem
różnego rodzaju zaburzeń).11
PSYCHOTERAPIA
P. M. Łabuz, „Gra w coachingu”, http://www.thecoach.pl/pdf/inspire_gra_w_coaching.pdf, str. 4
Strona
11 11
22
Psychoterapia definiowana jest i opisywana na wiele różnych sposobów. W perspektywie współczesnej
psychologii, prof. Helena Sęk dokonuje syntezy różnych definicji i stwierdza, iż wszystkie z nich
podkreślają, że „psychoterapia to: zamierzone i planowane działania; prowadzone przez odpowiednio
wyszkolonych profesjonalistów; wobec osób o różnych zaburzeniach psychicznych, zaburzeniach
zachowania czy problemach zdrowotnych; mające na celu zmianę ich wzorców zachowania czy struktur
lub procesów intrapsychicznych.” Klient, który wymaga psychoterapii, to najczęściej osoba, z silnym
deficytem zasobów niezbędnych do poradzenia sobie z trapiącym ją problemem (albo przekonaniem
o takim deficycie). Ów deficyt może (choć nie musi) wynikać z różnego rodzaju zaburzeń. Tyle
perspektywa klasycznej psychologii (oczywiście możliwe są jeszcze inne perspektywy, ale dla potrzeb
tego opracowania nie jest koniecznym odwoływanie się do nich).
SZKOLENIA
Szkolenie/trening to wszelkie i różnorodne działania, których celem jest doskonalenie umiejętności,
podnoszenie poziomu wiedzy i kwalifikacji. Wynikiem szkolenia może być zmiana postaw i zachowań
w kontekście społecznym, prywatnym i/lub zawodowym. Zadaniem osób prowadzących szkolenie
(trener), jest dostarczenie uczestnikom szkolenia, takich narzędzi, dzięki którym osiągną oni pożądane
cele. W kontekście organizacji, szkolenie to proces polegający na przekazywaniu wiedzy, która nie jest
wyłącznie lub głównie związana z obecnym lub przyszłym stanowiskiem pracy pracownika w danej
organizacji, lecz przekazuje umiejętności, które można wykorzystać w innym przedsiębiorstwie lub
innym obszarze zatrudnienia. Z definicji wynika zatem fakt, iż uczestnik szkolenia nabywa wiedzę i/lub
doświadczenie, których nie posiada. W kontekście zasobów, zadaniem szkolenia jest dostarczenie lub
rozwinięcie już posiadanych zasobów (w szczególności na sferze zachowań oraz umiejętności
i możliwości) do poziomu umożliwiającego realizację celów.
Poniższa tabela zawiera zestawienie różnic pomiędzy rolą trenera a coacha.
Trener
Coach
Przekazuje wiedzę podczas szkolenia
Wydobywa wiedzę w uczestniku warsztatu /
coachingu
Cel: transfer wiedzy na szkoleniu i trenowanie
umiejętności
Cel: aktywacja potencjału, który jest w
uczestniku warsztatu
Realizacja własnych celów trenera i celu sponsora
na dane szkolenie
Realizacja celów wynikających z analizy potrzeb
szkoleniowych grupy (nie indywidualnych osób)
Trener nie zawsze jest praktykiem w dziedzinie,
którą szkoli
Realizacja wyłącznie celów klienta (osób
coachowanych). W przypadkach coachingu
korporacyjnego cele osób coachowanych muszą
być wspólne - zintegrowane z celami sponsora
Skuteczny coach jest praktykiem – nie można się
tego zawodu nauczyć z książek, trzeba go
poznawać w praktyce, prowadząc sesje i mając
kontakt z klientami.
Głównie nastawiony jest na aktywne słuchanie,
zadawanie wartościowych pytań i obecność
Strona
Głównie mówi i daje wskazówki posługując się
wyuczoną wiedzą na dany temat, nie zawsze
23
Efekt szkolenia zależy od zaangażowania i
wzięcia odpowiedzialności za proces przez osoby
Trener ponosi większą odpowiedzialność za efekt
uczestniczące w coachingu
szkolenia i realizacje celu jak wyżej
Niemniej coach ma duży wpływ na to, czy klient
będzie świadomy, że odpowiedzialność za
rezultaty sesji leży po jego stronie.
praktyczną, lecz też teoretyczną w zależności od
trenera
w procesie, który przechodzą uczestnicy.
Wykorzystuje umiejętności coachingowe takie
jak: stworzenie atmosfery wzajemnego zaufania
i bezpiecznego środowiska do rozwoju,
określenie jasno zasad współpracy, bezpośrednia
komunikacja, kreowanie świadomości u osoby
coachowanej, intuicja, sporządzenie planu
działań, stawianie celów, analiza postępów,
wzięcie odpowiedzialności przez coachowanego
za rezultaty
Wyznacza zadania i ćwiczenia oraz określa sposób
ich wykonania
Uzgadnia zadania i sposób wykonania ćwiczeń
z uczestnikami coachingu
Ćwiczenia te mają za zadanie pomóc w nauczeniu
się zagadnień związanych z tematyką szkolenia
np. negocjacji, technik sprzedaży, obsługi klienta
etc.
Ćwiczenia mają za zadanie podniesienie
świadomości, zobaczenie realnej sytuacji,
w której znajduje się uczestnik warsztatu,
podjęcie dalszych decyzji, zmobilizowanie do
dalszych działań w kierunku realizacji celu.
Głównym narzędziem podczas szkolenia są
wiedza i odpowiedzi na pytania uczestników
Głównym narzędziem podczas warsztatu są
pytania zadawane uczestnikom i doświadczenie
ćwiczeń, różnorodnych narzędzi rozwojowych
Modeluje określone zachowania pożądane do
prawidłowego wykonania ćwiczeń i przyswojenia Modeluje zachowania coacha, pokazując model
materiału szkolenia, aby pokazać sposób
rozmowy coachingowej głównie podczas szkoleń
prawidłowego wykonania zadań.
umiejętności coachingowych .
Zadania raczej odtwórcze wg określonego
Większa swoboda i kreatywność uczestnika przy
schematu i prawidłowości ich wykonania;
wykonaniu zadań/ćwiczeń
poddane ocenie
Inspiruje i motywuje
Daje wskazówki, rady, polecenia, gotowe
rozwiązania, aby pomóc uczestnikom
w rozwiązaniu ich problemów, wyzwań i nabyciu
określonych umiejętności
Zachęca do znalezienia własnych rozwiązań
ufając, że uczestnik warsztatu ma w sobie
wszelkie zasoby i jest kreatywny, kompletny
w znaczeniu, że niczego mu nie brakuje, cała
wiedza, by poradzić sobie z danym problemem
lub wyzwaniem jest już w nim samym
Strona
Uczy i instruuje (podaje instrukcje)
24
Udziela feedback (informację zwrotną) z intencją Udziela feedback (informację zwrotną) z intencją
pokazania mocnych i słabych stron w zachowaniu
odkrycia obszarów do rozwoju i uwolnienia
– postawie uczestnika, bardziej analityczne
pełnego potencjału, aby zmotywować do
podejście
dalszego rozwoju
MENTORING
Mentoring wg. Chartered Institute of Personnel and Development mentoring, to forma stałego
kształcenia, uczenia się i rozwoju oraz coraz bardziej popularne narzędzie wspierania rozwoju
osobistego. Znany ekspert w dziedzinie mentoringu, D.Clutterback mianem mentora określa
doświadczonego człowieka „który chce podzielić się swoją wiedzą z kimś o doświadczeniu
skromniejszym, w relacji charakteryzującej się wzajemnym zaufaniem”, a mentoring definiuje jako
„jedną z najskuteczniejszych metod rozwoju, jakie mają do dyspozycji pojedynczy ludzie i organizacje”.
Mentoring zorientowany jest na odkrywanie i rozwijanie potencjału klienta. Choć czasami przyjmuje się,
iż składowym elementem mentoringu jest coaching, to ważnym jest, aby zdawać sobie sprawę z różnic
pomiędzy nimi. Mentoring zawsze należy rozpatrywać w dłuższej perspektywie, czasami wręcz
w perspektywie całego życia, skoro celem jest wszechstronny rozwój osobisty klienta, zarówno
w kontekście teraźniejszości jak i przyszłości. Ponadto, w kontekście zasobów klienta, mentoring operuje
nie tylko na poziomie zachowań czy umiejętności, ale także na poziomach wyższych tj. np. w sferze
wartości i tożsamości.
DORADZTWO
Doradztwo to proces, w którym klient zgłasza konkretny problem, a doradca w oparciu o swoją wiedzę
i doświadczenie proponuje konkretne rozwiązania. Aktywność i odpowiedzialność leży przede wszystkim
po stronie doradcy. Doradztwo może być składowym elementem mentoringu.
Mając na uwadze powyższe różnice między metodami wsparcia warto zadać sobie pytanie, kiedy
i w jakich okolicznościach stosować taką, a nie inną metodę, biorąc pod uwagę wcześniej wymienione,
trzy, podstawowe dla skutecznej pracy z klientem, elementy:



zasoby klienta
poziom interwencji
zasoby specjalisty
Zarówno specjalista, jak i każdy jego klient dysponuje określoną, indywidualną pulą zasobów. Np.
w kontekście organizacji, zasoby to doświadczenie, wiedza, konkretne umiejętności, zasoby
emocjonalne, ale także przekonania i wartości. Łatwo zauważyć, iż owe zasoby silnie nawiązują do
wcześniej omówionymi poziomami neurologicznymi. W pracy z klientem niezwykle ważnym jest, abyśmy
byli świadomi poziomu tych zasobów. Brak takiej wiedzy może skutkować stosowaniem nieadekwatnych
narzędzi i metod, a więc tworzeniem relacji w niewłaściwej metodzie.
Strona
25
Granicę między coachingiem, mentoringiem, doradztwem i szkoleniem można dość jasno określić
posługując się zasadą relewantności gry (zasada RG): im wyższy poziom interwencji i niższy poziom
zasobów klienta, tym większa potrzeba takiej metody, która dostarcza klientowi zasobów i/lub uruchomi
zasoby już posiadane.
Każdy z klientów, z którym pracujemy, na każdym z tych poziomów posiada określone zasoby.
Niedostatek zasobów, na którymkolwiek z poziomów rodzi potrzebę skorzystania przez klienta z pomocy
specjalisty.
Zasada RG zilustrowana jest na poniższym schemacie.12
Im wyższy poziom interwencji oraz im niższy poziom zasobów, tym większe prawdopodobieństwo
wystąpienia potrzeby zmiany rodzaju relacji z klientem (np. z relacji typu coaching, na relacji typu
szkolenie lub mentoring)
Oczywiście granice są płynne i zdarza się, iż trudno jest orzec w sposób zdecydowany, kiedy np. kończy
się coaching, a zaczyna mentoring. Tym bardziej, iż jak wspomniano wcześniej, coaching może być
elementem mentoringu.
13
Strona
12
26
Biorąc pod uwagę powyższe, ważnym jest aby, rozpoczynając pracę z klientem, dokonać prawidłowej
i rzetelnej oceny rzeczywistych potrzeb klienta, oceny jego zasobów, a następnie dobrać odpowiednie
narzędzie. Co więcej, ów schemat: ocena potrzeb – ocena zasobów – dobór narzędzia, powinien
powtarzać się w relacji z klientem w sposób ciągły. W wyborze rodzaju metody należy brać pod uwagę
także poziom interwencji, pod którym rozumiem poziomy funkcjonowania klienta, w ujęciu poziomów
neurologicznych Roberta Diltsa.13
COACHING DLA OSÓB 45 PLUS
Propozycja włączania coachingu do pracy z osobami bezrobotnymi lub poszukującymi zatrudnienia,
które ukończyły 45 lat wynika z niezaprzeczalnego faktu, iż mają one w sobie zasoby (choćby różnorodne
doświadczania wynikające z wieku dające tzw. mądrość życiową), na których można „budować” rozwój
osoby. Ponadto, ta metoda pracy jest najlepszym narzędziem przełożenia posiadanej wiedzy
teoretycznej na praktykę stosowaną w codziennym życiu. Dodatkowo coaching umożliwia efektywny
rozwój kompetencji osobistych i społecznych, które są niezbędne do odniesienia sukcesu na rynku pracy.
Coaching jest szczególnie przydatny dla osób chcących rozważnie zaplanować swoją przyszłość
zawodową, a takimi są osoby, które ukończyły 45 r. ż. Nie są one już tak dyspozycyjne z uwagi na
zobowiązania rodzinne oraz mają ograniczenia wynikające ze stanu zdrowia. Coaching jest wsparciem
w znalezieniu zatrudnienia przez klienta tak, by było ono zgodne z jego wartościami, potrzebami
i umiejętnościami. Osoby 45 plus mają już ugruntowany system wartości i przekonań, który trudno
swobodnie kształtować pod potrzeby danego pracodawcy. Coaching pozwala obiektywnie i rzetelnie
ocenić obecną sytuację na rynku pracy oraz wskazać możliwości i zagrożenia w kreowaniu przyszłości
zawodowej klienta.
Podczas sesji coachingowych klient pracuje nad różnymi zagadnieniami, takimi jak:
 tworzenie strategii zdobycia zatrudnienia,
 identyfikacja ograniczeń, mocnych i słabych stron,
 wyznaczanie krótko- i długoterminowych planów zawodowych,
 budowanie sieci wsparcia dla znalezienia i utrzymania zatrudnienia
 marketing własnej osoby na rynku pracy.
Zakres oraz treść powyższych zagadnień są wypracowywane przez daną osobę – klienta coachingu. Ten
sposób pracy pozwala osiągnąć jedne z kluczowych kwestii wpływających na znalezienie zatrudnienia na
rynku pracy – inicjatywę własną, motywację do działania oraz osobiste zaangażowanie. Brak inicjatywy,
chęci do podjęcia wysiłku oraz tzw. zewnątrzsterowność są zachowaniami, które według badań14
charakteryzują zdecydowaną większość osób bezrobotnych, które ukończyły 45 lat.
14
Dane GUS, Osoby powyżej 50 roku życia na rynku pracy, 2010
Strona
27
Z uwagi na okres społeczno – gospodarczy, w jakim wychowały się osoby 45 plus, nie doświadczyły one
nowoczesnych, opartych na efektywności, metod rozwoju osobistego i zawodowego. Coaching pozwala
w znaczący sposób rozwinąć indywidualne predyspozycje i talenty osoby, aby mogła je konstruktywnie
wykorzystać w życiu zawodowym i osobistym. To podejście, skoncentrowane na indywidualnych
walorach dennej osoby, wyzwala dodatkowo motywację wewnętrzną do działania (lubimy robić to, co
jest dla nas przyjemne lub/i ważne), dzięki czemu osoba „staje za sterem” swojego życia zawodowego.
Jak zorganizować proces coachingu dla osób 45 plus?
Podręcznik został przygotowany dla doradców zawodowych publicznych i niepublicznych służb
zatrudnienia ze względu na ich bezpośredni kontakt z osobami bezrobotnymi. Okres testowania pracy
metodą coachingową z osobami 45 plus15 wykazał, iż proces wsparcia powinien być podzielony na dwie
części:
I.
Wsparcie coachingowe dla osób 45 plus na etapie poszukiwania zatrudnienia.
Pierwszym krokiem w pracy z osobą bezrobotną powinno być przeprowadzenie przez coacha
rozpoznania w oparciu o dokument „Diagnoza potrzeb osób 45 plus w zakresie coachingu oraz szkoleń –
zestaw narzędzi wraz z instrukcją”16.
Diagnoza pozwala usprawnić proces coachingowy poprzez
weryfikację „punktu startu” danego beneficjenta w 6 obszarach
kluczowych dla odniesienia sukcesu na rynku pracy:






Osobowość
Motywacja
Poczucie sensu i celu w życiu
Przekonania o sobie i innych
Relacje z innymi ludźmi (inteligencja emocjonalna)
Predyspozycje i możliwości zawodowe
Drugim krokiem powinno być zaplanowanie okresu, w jakim prowadzone będą sesje coachingowe oraz
częstotliwości odbywania spotkań. Raport z ewaluacji zewnętrznej projektu testującego17 wykazał, iż
optymalną liczbą godzin coachingu byłoby: 2 godz. sesji raz na 2 tygodnie / 4 godz. sesji w miesiącu.
Ważne jest, aby termin spotkań był dostosowany do możliwości czasowych klienta aby nie stanowił dla
niego przykrego obowiązku. Powyższa częstotliwość spotkań powinna być utrzymana do momentu
znalezienie zatrudnienia przez beneficjenta. Jeśli okres trwania coachingu przekroczy 10 miesięcy należy
przeanalizować dotychczasowe rezultaty pracy i zastanowić się nad przyczynami braku efektów
w zatrudnieniu.
II.
Wsparcie coachingowe dla osób 45 plus po uzyskaniu zatrudnienia
Należy kontynuować proces coachingowy również po zdobyciu zatrudnienia przez klienta. Na tym etapie
spotkania powinny odbywać się nie częściej niż raz w miesiącu po 2 godz. Obszarami pracy powinny być
bieżące wyzwania klienta w pracy oraz rozwój umiejętności oraz postaw pozwalających zachować pracę.
Rekomendowane jest również prowadzenie sesji on-line za pomocą bezpłatnego komunikatora Skype.
Strona
W ramach projektu „Semafor nowych możliwości” testowano zastosowanie procesu coachingowego na 60
beneficjentach, którzy ukończyli 45 r.ż. przez okres od 01.08. 2010 r do 31.12.2012 r.
16
Dokument „Diagnoza…” dostępna jest na stronie internetowej projektu: http://fim.org.pl/projekt/semafor/
17
Dokument „Raport z ewaluacji zewnętrznej projektu innowacyjnego „Semafor nowych możliwości”
realizowanego przez fundację inicjatyw menedżerskich w Lublinie dostępna jest na stronie internetowej projektu:
http://fim.org.pl/projekt/semafor/
28
15
ZASADY PRACY W COACHINGU
Poniższe zasady opisują styl i podejście coacha w jego relacji z klientem według podejścia CoachWise18.
Proponowany zestaw zasad podczas pacy coachingowej pozwala nawiązać otwartą, szczerą oraz
konstruktywną relację pomiędzy współpracującymi ze sobą osobami. Za obecność poniższych zasad
w procesie coachingowym odpowiada coach, dlatego ważne jest, aby szczegółowo zapoznać się
z opisem oraz „wziąć sobie do serca” reguły budowania relacji z klientem.
19
CoachWise Model - Akredytowany przez International Coach Federation (http://www.thecoaches.pl)
Andrzej Hanisz, Coach, www.andrzejhanicz.pl
Strona
18
29
Najlepszy coach to taki, którego nie widać.
Najlepszy coaching wtedy, kiedy powiesz:
Sam to osiągnąłem.
Oglądałeś w lesie sosny,
I wiesz jak wygląda las sosnowy.
Drzewa blisko siebie,
Szybko pną się w górę,
W poszukiwaniu światła.
Rosną równo.
Wszystkie do siebie podobne.
Wątłe, anorektyczne.
Wydają się krzyczeć
Same to osiągnęłyśmy.
W wyścigu życia na deski.
A widziałeś samotną sosnę,
Na lasu skraju.
Rośnie bez ograniczeń przestrzeni.
Wolna i pełna fantazji tworzenia siebie.
Majestatyczna, olbrzymia
Pełna harmonii i piękna.
Mocna i niezależna.
Też, sama to osiągnęła.
I jest pod ochroną.
Dobry coaching stwarza właśnie
taką przestrzeń dla Twojego rozwoju.
Byś odkrył swój pełny,
galaktyczny potencjał.19
Poniższy opis obejmuje pięć zasad o które powinien opierać się relacja Klient – Coach. Opracowanie,
w niezmienionej formie, pochodzi z Podręcznika CoachWise Model20, dlatego w opisie znalazły się
bezpośrednie odniesienia do metodyki pracy stosowanej przez International Coach Federation.21
ZAUFANIE
Uwierz, że klient jest zdolny, kreatywny, mądry i dobry
Aby ufać swoim klientom, musisz w nich wierzyć. Możesz wytworzyć sobie jakikolwiek zestaw
inspirujących przekonań, które działają w Twoim przypadku i stosować je w odniesieniu do klienta.
Polecamy kilka na początek. Zacznij od przekonania, że Twoi klienci są zdolni, kreatywni, mądrzy
i dobrzy.
Klienci są zdolni
Wiara w to, że Twój klient jest zdolny, oznacza też wiarę w to, że jest silny, może działać pewnie
i odważnie. Nie patrz na klientów jak na słabych lub bezsilnych nawet wtedy, kiedy potrzebują pomocy
lub sami tak uważają. Na jeszcze innym poziomie oznacza to, że nie uważasz siebie za silniejszego od
klienta, a Twój mandat do bycia coachem wynika z umiejętności coachowania, a nie z przekonania
o własnej wyższości.
Klienci są kreatywni
Coachowie wierzą w wewnętrzną kreatywność swoich klientów. Coaching opiera się na pragnieniu
rozwoju klienta, jego chęci tworzenia siebie na nowo i przyczynienia się do tworzenia świata dookoła.
Klienci poddają się coachingowi, by odkryć, co chcą wykreować (wizję lub cel), zdobyć zasoby, a potem
połączyć obie te rzeczy, by coś stworzyć. Z tego właśnie powodu proces coachingu rozpoczyna się od
określenia celu.
Bycie “kreatywnym” nie jest nadzwyczajną cechą wyróżniającą jedynie artystów, muzyków
i wynalazców. Wszyscy ją posiadamy. W momencie, gdy nauczysz się wierzyć w kreatywność swoich
klientów, coaching stanie się łatwiejszy, gdyż zrzucisz z siebie ciężar odpowiedzialności za to, by stworzyć
coś za nich. Kiedy w to uwierzysz, zdasz sobie sprawę, że nie do Ciebie należy zainicjowanie jakichś
wydarzeń w życiu Twoich klientów lub wymyślenie, co i jak powinni zrobić. Ludzie, którzy coachują, gdyż
chcą komuś „pomóc”, mogą czuć się zawiedzeni.
Kiedy będziesz gotów zrezygnować z czasowego podekscytowania bycia tym kreatywnym, które łechta
Twoje ego, będziesz mile zaskoczony. Odpowiedzi, które odkrywają klienci, działania, jakie podejmują,
20
http://www.thecoaches.pl/files/451/4bf5397034d89/CoachWise%20Model%20PL%202010.pdf
International Coach Federation (ICF) jest największą ogólnoświatową organizacją coachingową reprezentującą
środowisko profesjonalnych coachów. ICF zostało założone w 1995 roku, obecnie liczy ponad 18 000 członków
zrzeszonych w ponad 100 krajach. ICF jest organizacją non profit, którą współtworzą osoby indywidualne
prowadzące praktykę coachingową.
Strona
30
21
a nawet pytania do samych siebie, jakie przychodzą im do głowy (co jest wyrazem głębszego aktu
kreatywności), będą o wiele ciekawsze niż te, których się spodziewasz.
Klienci są mądrzy
Wiara w to, że klienci są mądrzy, oznacza, że wierzysz w ich wewnętrzną mądrość, która uzupełnia ich
doświadczenie i kieruje ich działaniami. Lecz mądrość jest czymś więcej, niż tylko wiedzą. W tym
kontekście jest to połączenie wiedzy, doświadczenia, umiejętności i intuicji. Mądrość łączy samowiedzę
i wiedzę o świecie, budowaną przez lata doświadczeń, z intuicją. Dzięki temu klient zdaje sobie sprawę,
co jest istotne w danym momencie i na czym należy się skoncentrować.
Idea, że klienci są mądrzy, tworzy podstawę głównych umiejętności w coachingu. Bez tego nie miałoby
sensu zadawanie pytań i słuchanie odpowiedzi, gdyż zaufanie obserwacjom i postrzeganiu klienta byłoby
niemożliwe. Coachowie, którzy nie wierzą w mądrość swoich klientów, zadają ograniczone pytania,
nakierowując klienta na swoje wnioski. Słuchają ze sceptycyzmem, czasem nawet z krytycyzmem,
szukając tego, czego brakuje, lub co trzeba poprawić. Gdy wierzysz w mądrość klienta, zadajesz świeże,
otwarte pytania z zaufaniem i wyczekujesz błyskotliwych i ważnych odpowiedzi.
Nie otrzymujemy mądrości; musimy sami ją odkryć po podróży, której nikt za nas przebyć nie może,
której nikt nam nie może oszczędzić.
~ Marcel Proust
Klienci są dobrzy
Uwierz, że Twoi klienci są z natury dobrzy i zaangażowani w tworzenie czegoś dobrego. Popatrz
przychylnie na klienta, bądź jego fanem, zapalonym kibicem. Wierz w jego szlachetność, spójrz na niego
jak na bohatera podczas śmiałej wyprawy.
Jeśli nie postrzegasz go w ten sposób i nie wierzysz, że to, co stworzy będzie dobre dla świata, zrezygnuj
z coachowania go. Oczywiście „dobry” jest pojęciem subiektywnym i oceniającym. Istnieje zagrożenie, że
coach przyjmie rolę Sędziego. Jeśli nie wierzysz, że klient jest dobry w swojej podstawowej naturze, nie
będziesz w stanie mu zaufać w relacji zarówno Waszej, jak i jego relacji ze światem dookoła.
Strona
31
Przystępując do pracy z klientem 45 plus konieczne jest odpowiednie
nastawienie mentalne. Coach musi wierzyć, że jego klient, choćby był
„doświadczony życiem” i znajdował się w trudnej sytuacji, jest nadal
zdolny, kreatywny, mądry i dobry. Przywołaj w pamięci dwie osoby –
jedną, którą podziwiasz oraz drugą, którą uważasz za „niezbyt dobrą”.

Pomyśl, jak patrzysz i rozmawiasz z osobą, wobec której masz same pozytywne przekonania oraz
oczekiwania? Jak odbierasz jej słowa? Jakie pytania zadajesz?

A teraz przypomnij sobie osobę z Twojego życia, której nie uważasz za tzw. orła. Jaki masz do
niej stosunek? Jak postrzegasz jej słowa i czyny? Jaka jest Twoja naturalna reakcja kiedy tak
postrzegana osoba opowiada o swoim problemie?
Nasze nastawienie wobec osoby, z którą pracujemy, determinuje nasze myśli i zachowania. Pamiętaj
o tym pracując z klientem 45 plus. Bez względu na jego sytuację na rynku pracy konieczne jest, abyś stale
postrzegał go jako osobą zdolną sobie poradzić, kreatywną w poszukiwaniu rozwiązań dla siebie, mądrą
życiowo oraz dobrą, posiadającą pozytywną intencję w działaniu. W pewnym sensie musisz wierzyć
w klienta za siebie i za niego. Twoja wiara w jego możliwości jest fundamentem, na którym tworzycie.
W coachingu nie chodzi o to, byś uczył swojego klienta etyki lub moralności lub prowadził go zgodnie
z Twoimi wartościami. Chodzi o to, byś pomógł mu odkryć i działać ze świadomością jego najgłębszych
wartości i zasad. Postrzeganie klienta jako dobrego jest kwestią praktyczną, nie etyczną.
Dzięki zaufaniu klient napędza proces coachingu
Razem z ICF i wieloma innymi uznanymi standardami, CoachWise ™ popiera podejście, które stawia
klienta w roli podstawowego źródła zasobów.
Gdy coachowie poważnie podchodzą do coachingu, który jest nastawiony na klienta i przez niego
napędzany, można zaobserwować, że:
Klienci ustanawiają cele, harmonogram i wyniki, których pragną. Coach może powiedzieć swoje zdanie
na temat tego, co słyszy, widzi i uważa za istotne dla klienta i co może przez to być ważne, lecz nie
kieruje klienta do określonego wniosku.
Klienci są głównym źródłem informacji i wniosków, jeśli chodzi o ich własną sytuację. Coach może
zaoferować swoje doświadczenie, dzielić się swoją wiedzą i skierować klienta do bogatych zasobów, ale
to wszystko nie jest tak istotne, jak własna wiedza, inteligencja, doświadczenie i mądrość klienta.
Strona
Klienci sami podejmują działania, by zwiększyć swój postęp. Coach pozostaje silnym sprzymierzeńcem,
nie aktywnym partnerem klienta w pracy. Coach nie podejmuje w imieniu klienta żadnych działań, i nie
działa jako jego przedstawiciel.
Klienci są zachęcani do oceny samych siebie, oceny swoich postępów i do zastanawiania się nad
procesem, w którym uczestniczą.. Chodzi o to, by klient ćwiczył refleksyjne uczenie się i pogłębiał swoją
samoświadomość.
32
Klienci są źródłem planu i strategii. Są zachęcani do odkrywania i przyswajania technik i sposobów, które
najlepiej dla nich działają. I znów coach może zaoferować swoje sugestie, ale zawsze musi się to
odbywać w ramach zakreślonych przez klienta i za jego zgodą.
Przekraczanie granic
Czasem coachowie nadużywają zasady zaufania i wykorzystują ją do zrzekania się swojej podstawowej
roli prowadzenia procesu coachingu. Coachowie powinni być przyjmujący i receptywni co do treści
wypowiadanych przez klienta, jednak sterujący i odpowiedzialni za proces. Klient dostarcza surowego
materiału do rozmów, lecz to coach kształtuje jej przebieg.
TWORZENIE
Coaching skierowany jest na tworzenie wizji, a nie na rozwiązywanie bieżących problemów. Jest sztuką
możliwości. Zaczynaj od stawiania pytań: “Czego chcesz?”, a nie „Czego nie chcesz?”
Wiara w to, że Twój klient jest twórczy oznacza, że wiesz, że on sam kreuje swoje życie i może
kształtować je dowolnie. Oznacza to też, że postrzegasz go jako sprawczego, a nie jako ofiarę innych
ludzi, okoliczności, lub własnej osobowości, nawet jeśli on sam tak myśli.
Ponieważ uważasz swoich klientów za twórczych, uważasz ich także za odpowiedzialnych za to, co kreują
i skupiasz się na ich mocnych stronach. Nie uważasz, że są odpowiedzialni za wszystko, co się wydarza,
widzisz ich jako współtwórców. Ofiara widzi życie jako coś, co się jej przytrafia z powodu czynników
zewnętrznych, na które, jak sądzi, nie ma żadnego wpływu. Inni z kolei biorą odpowiedzialność za
wszystko i wtedy obwiniają się jak męczennicy (powinienem był…, to moja wina) lub jak dyktatorzy
ignorują rzeczywistość i sprawczość innych osób (mogę wszystko, świat mi się podporządkuje).
Strona
W tym miejscu studenci coachingu pytają: “Czy to nie jest niebezpieczne? A jeśli cele klienta nie
pokrywają się z celami firmy?” Wówczas pojawia się inny problem: jeśli realizujesz z klientem program,
33
Według twórcy, życie jest cały czas kreowane przez wiele czynników. Czasem jesteś w stanie to
kontrolować, czasem nie, ale zawsze możesz wybrać, rozumiesz to i tworzysz przy pomocy tego, co się
wydarza. Zadaniem coacha jest pomoc w nawigowaniu przez okoliczności i wspieranie dokonywania
świadomych wyborów.
Ponieważ główną siłą napędową coachingu jest tworzenie, proces ten nie opiera się na ocenie
kompetencji klienta. Zdajemy sobie sprawę z tego, że czasem klienci decydują się na coaching w wyniku
oceny biznesowej, a coaching jest postrzegany jako remedium i sposób na ulepszanie słabych stron. Nie
rekomendujemy zaczynania coachingu od założenia, że klient potrzebuje pomocy. Jeśli zdarzy się, że
będziesz prowadził coaching przez pryzmat oceny, spróbuj tego: rozpocznij odkładając na bok ocenę
i spytaj klienta, co on/ona chce stworzyć na większą skalę. W momencie, gdy klient ma jasność swojego
dążenia (i jest z nim związany emocjonalnie), wtedy możesz go poprosić o zestawienie oceny
z umiejętnościami, które chce zdobyć i które pomogą mu zrealizować jego wizję. Zorientowanie jest
wtedy na cel (mały lub duży). Klienci zdobywają nowe umiejętności i wiedzę, by osiągnąć to, co jest dla
nich najważniejsze.
Możesz także stosować to podejście do wykreowania porozumienia między organizacją a indywidualnym
klientem. Odstaw na bok cele organizacji i zacznij od celów i aspiracji klienta, po czym poproś go, by
połączył swoje cele z celami organizacji. (Ten proces działa również w przypadku grup, w tym drużyn,
wspólnot, rodzin, związków partnerskich, etc.).
w który klient nie jest zaangażowany, nie coachujesz. To, co robisz może się okazać konieczne, ale to nie
jest coaching. I na dłuższą metę klient nie osiągnie tych samych rezultatów. Klienci chętniej biorą na
siebie odpowiedzialność za efekty, kiedy coaching rozpoczyna się od tego, czego oni chcą.
Jeśli chcesz mieć wroga, spróbuj kogoś zmienić.
~ Robert Anthony
OBECNOŚĆ
Jedną z najważniejszych rzeczy, jakie coach wnosi do konwersacji jest jego obecność. Gdy jest całkowicie
obecny, jest uważny, spokojny, ma dobrą percepcję, samoświadomość, kontroluje siebie – przysłowiowo
“zachowuje zimną krew.” Coachowie, którzy są obecni, mogą obserwować i wybierać różne opcje
i trudno jest zbić ich z tropu. Ich uwaga jest poszerzona i skupiona. Mogą spostrzegać szczegóły, całość
i sposób, w jaki są powiązane.
Cała uwaga skupia się na kliencie i jego świecie. Coach koncentruje się na tym, czego chce klient
w danym momencie i w dalszej perspektywie, a nie na tym, czego chce on sam. Najważniejsze jest to,
gdzie klient zmierza, co widzi i co wie.
Kiedy coach jest całkowicie skoncentrowany i uważny, klient czuje wsparcie w stawaniu się bardziej
świadomym. Co więcej, klient może łatwiej sprecyzować swoje cele, poradzić sobie z silnymi uczuciami
i nie bać się swoich odkryć.
Strona
Zgoda na skoncentrowanie się na kliencie oznacza, że potrafisz się skupić mimo wewnętrznych
i zewnętrznych źródeł zakłócania spokoju, pojawiających się dokoła i w Twoim umyśle. Dla większości
coachów wewnętrzne „rozpraszacze” trudniej opanować niż zewnętrzne. Działa to w ten sposób:
34
Jakość OBECNOŚCI w coachingu jest czymś, czego większość z nas nie
doświadcza w życiu codziennym. To samo tyczy się osób, które ukończyły
45 r.ż. Dla tej grupy odbiorców obecność coacha może stać źródłem
otwartości oraz zaufania. Pełna koncentracja na kliencie, stuprocentowa
uwaga na nim oraz jego sprawach sprawia, że osoba czuje się ważna
i akceptowana. Poczucie ważności oraz bezwarunkowej akceptacji jest
szczególnie ważne w pracy z klientami, którzy znajdują się w niełatwej
sytuacji życiowej. Daj swojemu klientowi poczuć, że jesteś z nim w „podróży”, mającej na celu
odnalezienie swojego miejsca na rynku pracy. Patrz „oczami klienta” i bądź całkowicie skoncentrowany
na jego wewnętrznym świecie odczuć i myśli.

Klient coś mówi, a Ty zaczynasz się zastanawiać jak to się odnosi do Ciebie. Przepadłeś, zaczynasz
zajmować się sobą.

Powróć do klienta. (Jak wiele straciłeś?)

Potem klient mówi coś innego, a Ty myślisz: “Ja inaczej widzę tę sytuację.” Przepadłeś, Twoja
opinia nie jest tak ważna, jak klienta.

Powróć do klienta.

Następnie klient mówi coś, co Cię przeraża i zaczynasz się bać, zastanawiając się “Co ja bym
zrobił w tej sytuacji, jak bym sobie z nią poradził?” Przepadłeś, Twoja reakcja nie liczy się tak, jak
reakcja klienta. Może on nie jest wcale przerażony, a w momencie, gdy podążysz za własnym
strachem, Twoje następne pytanie lub stwierdzenie będzie odbiciem Twojej emocji, a nie emocji
klienta.

Powróć do klienta.
Większości ludzi nie nauczono, jak świadomie zwracać na coś uwagę. Sporty wysokiego ryzyka,
olśniewająca sceneria, wspaniała muzyka i nowe wyzwania w pracy – wiele z tych rzeczy przykuwa Twoją
uwagę. Zwracamy na nie uwagę ponieważ lubimy te czynności i jednocześnie lubimy je ponieważ
przykuwają naszą uwagę. Zachodzi wzajemna relacja między czerpaniem z czegoś radości i poświęcaniu
temu uwagi – te dwie rzeczy karmią się nawzajem. W coachingu bycie obecnym oznacza zgodę na
poświęcenie 100% swojej uwagi komuś innemu. Z początku jest to trudne. Ale ćwicz. Stanie się to
radością samą w sobie. I będzie łatwe.
Gdybym miał rozpocząć życie od nowa, nic bym w nim nie zmienił. Może tylko bym szerzej otwierał oczy.
~ Jules Renard
PARTNERSTWO
Coaching jest relacją, która wymaga od obydwu stron zaufania, gotowości do ryzyka i chęci odkrywania.
Aby współpraca była efektywna, coach i klient powinni współpracować ze sobą, tworzyć porozumienia
i sposoby postępowania, dzięki którym partnerstwo jest bezpieczne i efektywne. Idealna relacja
w coachingu jest elastyczna, obustronna, trwała i zorientowana na cel.
Strona
Praca nad tym, aby partnerstwo było trwałe ma kilka konsekwencji: porozumienie odnosi lepsze skutki
niż kompromis; poświęcenie może prowadzić do wypalenia, więc nie bądź męczennikiem. Trzymanie się
warunków porozumienia buduje zaufanie, a bycie pomocnym i proszącym o pomoc - bliskość.
35
Celem relacji jest pomoc klientowi w osiągnięciu jego celu. Ponieważ prawie nic nie dzieje się tak, jak
wstępnie przewidujesz, obydwie strony powinny być elastyczne.
Podejście do siebie nawzajem jako do partnerów wymaga wzajemnego szacunku. Nawet jeśli coaching
odbywa się w środowisku zawodowym, w którym pomiędzy coachem a klientem jest zależność
hierarchiczna, coaching nie może prowadzić do relacji, w której silniejszy coach pomaga słabszemu
klientowi lub nim kieruje.
Partnerstwo w coachingu oznacza, że jesteśmy „równi” – bez względu na
płeć, wiek, doświadczenia itd. Znaczy również prawo do mówienia
otwartymi i szczerymi komunikatami zarówno ze strony klienta, jak
i coacha. Jeśli różnica wieku między klientem a coachem jest znaczna,
może to wpływać na trudność w utrzymaniu partnerskich relacji
(zarówno ze strony coacha jak i klienta). Osoby 45 plus mogą, zgodnie ze
społecznie przyjętą regułą w relacjach starszy-młodszy, oczekiwać
pewnych zachowań wobec siebie ze strony „młodego” coacha. Należy zachować postawę pełną
szacunku wobec klienta (w tym jego wieku i doświadczeń z nich wynikających) i jednocześnie
konsekwentnie pełnić swoją rolę coacha – pokazywać inne, często niewygodne dla klienta perspektywy,
nazywać rzeczy „po imieniu”, zadawać pytania wprost i otwarcie, nawet jeśli będą dla klienta bolesne.
Coach musi pamiętać, że zasada partnerstwa daje mu prawo (czy wręcz obowiązek) komunikowania się
z klientem wprost – z pełnym zaufaniem, ze poradzi sobie ze swoimi emocjami. Zasada ta zakłada
również otwartość coacha na informacje zwrotne ze strony klienta – ma on prawo powiedzieć np.
„Czuję, że kręcimy się wokół tematu. Wolałbym, żebyśmy skoncentrowali się na konkretach”. Coach
powinien być wdzięczny za komunikaty tego typu od klienta – one są najlepszym dowodem na to, że
w relacji udało się zbudować prawdziwe partnerstwo.
Miejsce. Czy będziecie się porozumiewać osobiście czy przez telefon?

Finanse, w przypadku gdy pieniądze przechodzą z rąk do rąk. Zdecydujcie się na stawkę, jak
często będziecie się rozliczać i w jaki sposób. Czy coach wystawia fakturę? Co w przypadku, gdy
faktury nie są zapłacone?

Poufność. Jaki procent konwersacji pozostaje między Wami? Co, jeśli cokolwiek będzie
powierzone osobom trzecim? Jeśli prowadzicie notatki, gdzie są one przechowywane?

Sposób. Opisz sposób prowadzenia coachingu, którego planujesz użyć.

Nacisk. Zdecydujcie, na czym chcecie skoncentrować swoją uwagę.

Zakres. Zdecydujcie, jakie tematy z życia osobistego i zawodowego klienta będziecie poruszać,
a jakich nie.

Język. Zdefiniujcie jakiekolwiek specjalne terminy lub żargon, który może się pojawić
w konwersacji. Dojdźcie do porozumienia w sprawie „mocnych słów“.
Strona

36
Niezależne od tego, jak bardzo oficjalna jest relacja coaching-klient, poniżej znajduje się kilka spraw,
które możecie uzgodnić przed rozpoczęciem współpracy:
 Czas. Kiedy, jak często i na jak długo będziecie się spotykać? Z jakim wyprzedzeniem będziecie
się uprzedzać o odwołaniu spotkania?
W niektórych relacjach coachingowych, zwłaszcza w środowisku zawodowym, może się okazać, że
partnerstwo jest słabe, nie spełnia stawianych mu wymagań. Coaching może się wtedy okazać
powierzchowny, chaotyczny lub mentorski. Ponieważ partnerstwo jest podejściem, sposobem bycia,
możesz zacząć traktować kogoś jako partnera w każdym momencie; zacznij od szacunku.
Jeśli nie ma pokoju, dzieje się tak dlatego, że zapomnieliśmy, że należymy do siebie nawzajem.
~ Matka Teresa
ZASADA TAK, I…
“Tak, i” jest grą i ćwiczeniem, stosowanym podczas aktorskich szkoleń z improwizacji. Korzystamy z tego
podejścia, bo improwizujący aktorzy są mistrzami kreatywnej i spontanicznej pracy z rzeczywistością,
w jakiej się w danym momencie znajdują.
Traktuj “Tak, i ” jako równanie. Część “Tak” równania oznacza, że akceptujesz to, co jest dane, pracujesz
z tym, zamiast przeciwko temu. Nawet jeśli to nie jest to, czego się spodziewałeś, nie opierasz się temu
i nie odrzucasz tego. Część “i” równania oznacza, że budujesz na tym, co jest obecne w tej chwili.
Tworzysz to, czego pragniesz, mając do dyspozycji to, co jest dane.
W improwizacji stosowanie “Tak, i” może wywoływać ożywienie i entuzjazm. Ponieważ wszystko, co
zdarza się w danym momencie jest przyjmowane i wykorzystywane, grający czują się bezpiecznie, by
zgłaszać swoje pomysły, przejmować inicjatywę i eksperymentować z nowymi i ryzykownymi sposobami.
Zapewnienie odpowiedzi “Tak, i” pozwala ludziom być odważnymi, skorymi do przygód i zabawy.
Zastosowanie tej gry w coachingu oznacza, że entuzjastycznie mówisz “tak” klientowi i jego
doświadczeniom. Mówisz „tak” ich dążeniu, pomysłom i ich zmaganiom. Mówisz im „tak” nawet kiedy
przegrywają. W improwizacji nie ma przegranych sytuacji, oprócz całkowitego bezruchu lub odrzucenia
rzeczywistości. Oczywiście zdarzają się również nieoczekiwane dla Ciebie odpowiedzi. Aby kreować coś
z tego, czego się nie spodziewasz, najpierw musisz temu powiedzieć “tak” i to zaakceptować.
I nie zapomnij powiedzieć „i”. W odniesieniu do coacha część „i” oznacza, że godzisz to, co jest pożądane
z tym, co jest dane. W całym tym „równaniu” chodzi o to, żeby budować na aktualnej sytuacji idąc do
celu, Klient wykorzystuje rzeczywistość, by pchnąć działania w najlepszym, wybranym przez siebie
kierunku.
Strona
Pętla trzech podstawowych umiejętności: pytania/słuchania/odzwierciedlania jest procesem odbierania
i używania tego, co oferuje klient. Wtedy Ty szukasz i nakierowujesz klienta na związek z tym, co chce
37
Mówienie “tak, i” klientowi ujawnia się w podstawowych umiejętnościach. W zadawaniu pytań
mówienie „tak” oznacza, że pytasz i odkrywasz te aspekty ukazywane przez klienta, które są dla niego
aktualne w danym momencie. Nie odrzucaj tego, co jest teraz po to, by trzymać się drogi, którą szliście
wcześniej. Słuchasz, jesteś uważny i odbierasz to, co klient mówi teraz. Traktujesz jego słowa i podejście
jako świeże i interesujące.
stworzyć w dalszej perspektywie. Oznacza to, że nawet jeśli klient traktuje coaching jako rozwiązanie
problemu, zaczynasz od tego (tak), po czym wykorzystujesz tę sytuację do odkrycia głębszego celu (i).
Taka praktyka pozwala Ci odkryć zasoby w każdej chwili, w każdej sytuacji i w jakimkolwiek temacie.
W skrócie, zasada “Tak, i” oznacza, że:
 Akceptujesz to, co jest.

Wykorzystujesz to, co jest dane.

Improwizujesz!

Tworzysz to, czego pragniesz z pomocą tego, co masz.
Głupiec szuka szczęścia daleko, mędrzec hoduje je u swoich stóp.
~ James Oppenheim
ZAANGAŻOWANIE
Mimo, że nie jest jedną z zasad CoachWiseTM, głębokie zaangażowanie ze strony coacha jest kluczowe,
pogłębia proces coachingu i relację między coachem a klientem. Bez niego proces staje się dość
powierzchowny - jak miła rozmowa między znajomymi bądź przyjaciółmi.
Zaangażowanie pozwala klientowi ryzykować i być bardziej pewnym siebie, próbować rzeczy, co do
których nie ma pewności. Kiedy jako klient wiem, że mój coach jest zaangażowany w moją pracę i mój
rozwój, bardziej się staram i mam większe aspiracje. Kiedy wiem, że coach robi wszystko, co w jego mocy
i angażuje się całym sercem, to nawet jeśli nie jest najlepszy, nadal będę się starał.
W zaangażowaniu chodzi o robienie dla klienta wszystkiego, co w Twojej mocy. Oznacza to, że zgadzasz
się wytrwale powtarzać wiele razy różne techniki, poprawiasz jakość coachingu. Chodzi też o oddanie się
całym sercem procesowi coachingu i sprawie klienta. Nie uciekasz, nawet jeśli nie masz pojęcia co robisz
i jeśli klient nie ma pojęcia, co robić dalej. Pozostajesz, nawet jeśli proces jest niezrozumiały i trudny lub
jeśli wydaje Ci się, że zmierza donikąd.
Strona
38
Pracując z klientem 45 plus możesz spotkać się z problemami, których sam
jako coach nie doświadczyłeś jeszcze w życiu. One mogą cię zaskoczyć lub
przerazić. Możesz poczuć się niekompetentny w pracy z zagadnieniami,
a których nie masz pojęcia. Pamiętaj wtedy, że PRACUJESZ Z KLIENTEM
a nie z jego tematem. Twoim zadaniem jest pomóc klientowi rozwiązać
swój problem, a nie rozwiązać problem za klienta. Pozostań
zaangażowany – nie uciekaj mentalnie od wyzwań, z którymi klient
przychodzi na sesję. Zostań z klientem w jego sytuacji. Zaangażuj się w jego świat wewnętrzny – jego
odczucia i myśli towarzyszące sytuacji. Nie roztrząsaj merytorycznie samego tematu. Pracujesz z osobą,
a ona pracuje nad swoim problemem.
Prawdziwe zaangażowanie nie oznacza osiągania rezultatów bez względu na koszty. Angażujesz się
w klienta jako osobę, nie koncentrujesz się na rozwiązaniu jego bieżących problemów, a to powoduje
elastyczność. Skupiasz się na całości wizji, możesz ominąć „małe‟ sprawy, próbować różnych podejść
i szybko dochodzisz do siebie po nieudanej próbie lub porażce.
Strona
39
Do nas należy włożenie wysiłku. Rezultat pozostaje zawsze w rękach Boga.
~ Mahatma Gandhi
Jako coach powinieneś posiadać kilka niezbędnych umiejętności, które pomogą Ci odnosić sukcesy w tej
roli. Są to przede wszystkim tzw. umiejętności miękkie, jak np.: umiejętność budowania relacji, wysoki
stopień komunikatywności, umiejętność zadawania pytań, udzielania informacji zwrotnych, ale też bycie
otwartym na otrzymywanie informacji zwrotnej, umiejętność aktywnego słuchania, wpływania na
innych i motywowania. Ważną kompetencją coacha jest umiejętność obserwowania i myślenia
analitycznego, która pozwala trafnie interpretować zaistniałe sytuacje. Ustawiczne samokształcenie jest
niezbędnym warunkiem tego, abyś mógł uczyć innych.
Niezwykle ważna jest wysoka kultura osobista, która pomaga wybrnąć taktownie z trudnych sytuacji.
Będziesz mógł pomagać innym osiągać wyniki na wyższym poziomie, jeżeli będziesz potrafił tworzyć
wizję i rysować z klientami w ich wyobraźni pożądane przez nich wyniki. Ważne jest, abyś miał wiarę we
własne możliwości. Musisz być jednak przygotowany na granie drugich skrzypiec, bo ta relacja to nie
poszukiwanie chwały dla Ciebie, ale dla Twojego klienta. Powinieneś mieć pewnego rodzaju wrażliwość,
która pozwoli Ci rozpoznać, kiedy powinieneś się wycofać i siedzieć cicho. Ważnym elementem jest
również poczucie humoru, które pozwala rozładować atmosferę w trudnych sytuacjach.
BUDOWANIE ZAUFANIA
Podstawą nawiązania odpowiedniej relacji w coachingu jest zdobycie wzajemnego zaufania oraz
szacunku.
Osoba
coachowana
powinna
czuć
się
swobodnie
podczas
rozmowy
z coachem, ponieważ tylko wtedy będzie w stanie szczerze mówić o swoich trudnościach
i przeżyciach. Coach natomiast powinien być prawdziwie zainteresowany wypowiedziami mówiącego
oraz wykazywać chęć i gotowość do udzielenia mu odpowiedniej pomocy. Relacja
w coachingu powinna być partnerska. Coachowi nie wolno przejawiać wyższości, krytykować mówiącego
ani manifestować swojej wiedzy. Tylko przyjazne nastawienie, wyrozumiałość, unikanie osądzania oraz
troska sprowokują osobę coachowaną do głębszych przemyśleń i konstruktywnych wniosków, które
doprowadzą do podjęcia odpowiednich działań.22
22
Materiały szkoleniowe „Coaching”, Europejski Instytut Psychologii Biznesu, Lublin 2010, str. 12
Strona
Pierwszym krokiem na drodze do skutecznej komunikacji jest umiejętność słuchania. Podobnie jak każda
inna zdolność wymaga ona ciężkiej pracy oraz samodyscypliny. Większość z nas wypowiada się w tempie
ok. 125 słów na minutę. Myślenie natomiast odbywa się czterokrotnie szybciej, co oznacza, że słuchając
innych mamy więcej czasu i dlatego też, dość często dekoncentrujemy się podczas rozmowy. Zapewne
każdy przeżył taką sytuację, kiedy to słuchając czyjejś wypowiedzi, chwilowo wyłączył się, po czym nagle
„powrócił” i prosił rozmówcę o powtórzenie części wypowiedzi. Zazwyczaj w takich sytuacjach czujemy
się skrępowani i obawiamy się, aby osoba mówiąca nie poczuła się urażona naszym brakiem
40
UWAŻNE SŁUCHANIE
zaangażowania i zainteresowania rozmową. Dlatego też, warto postarać się szybkość myślenia
wykorzystać z pożytkiem dla nas. W wolnym czasie możemy sprawdzać rozumienie przekazu,
podsumowywać to, co zostało powiedziane oraz w razie potrzeby sformułować dodatkowe pytania.
Coaching w dużej mierze opiera się na poznawaniu potrzeb coachowanego, jego pomysłów oraz uczuć,
dlatego tak ważna jest umiejętność koncentrowania się na jego wypowiedziach, bardzo często przez
długi czas. Brak tej zdolności może spowodować, że nie będziemy w stanie wychwycić wszystkich
aspektów, które zostały wypowiedziane, co jednocześnie będzie miało negatywny wpływ na jakość
naszych relacji z coachowanym. W związku z tym należy nauczyć się czytać „między wierszami”, np., jeśli
rozmówca mówi „głównym powodem jest...” może to oznaczać, że istnieją inne powody. Tylko aktywne
słuchanie umożliwi wychwycenie tego, co nie zostało wypowiedziane. Niezwykle istotny jest również
sam sposób udzielania odpowiedzi czy zadawania pytań. Na przykład ton głosu może stanowić nawet
1/3 przekazu. Wnikliwy słuchacz powinien zwracać uwagę na akcentowanie słów, płynność wypowiedzi
lub jej brak, a także emocje ujawniane przez język.
Jako dobry słuchacz pamiętaj o:
 Wydawaniu dźwięków świadczących o tym, że słuchasz.
 Świadomości własnych emocji – słuchaj uważnie nawet, jeśli się nie zgadzasz.
 Stosowaniu techniki ciszy – poczekaj chwilę zanim odpowiesz, aby pokazać, że musisz przemyśleć
chwilę, co usłyszałeś.
 Nieuleganiu uprzedzeniom.
 Zachowaniu otwartego umysłu–nie oceniaj innych, wstrzymaj się z pochopnym wyciąganiem
wniosków. Pamiętaj o tym, że inni ludzie mogą mieć inny punkt widzenia niż Ty.
 Koncentracji na priorytetach, staraj się dotrzeć do sedna wypowiedzi.
 Empatii – wyczuwaj nastroje, obserwuj mowę ciała.
 O podsumowywaniu wypowiedzi, by sprawdzić czy dobrze wszystko zrozumiałeś. 23
23
Strona
41
Wykorzystaj rozmowę z bliską osobą do przećwiczenia
umiejętności słuchania coachingowego. Niech to będzie
rozmowa ważna dla osoby, z którą rozmawiasz.
Najlepiej taka, w której pojawiają się emocje tej osoby.
Podczas słuchania „przełączaj” się na wychwytywanie
i nazywanie (w myślach!) następujących elementów:
 Fakty a interpretacje faktów przez rozmówcę
 Emocje, jakie emocje odczuwa rozmówca,
 Wartości / przekonania, jakimi kieruje się
rozmówca
OBSERWACJA
Obserwowaniu poświęca się często znacznie więcej uwagi niż słuchaniu. Ten sam przedmiot pokazany
kliku różnym osobom może być opisany zupełnie inaczej przez każdą z nich. Jest to przykład na to jak
wiele może być odmiennych, a nawet sprzecznych interpretacji jednego obrazu. Dzieje się tak, ponieważ
komunikaty odbierane za pośrednictwem zmysłów: wzroku i słuchu są stymulowane przez nasze
osobiste pragnienia, wartości, uprzedzenia, założenia oraz oczekiwania. W związku z tym, że coachowie
bardzo często odwołują się do umiejętności obserwowania i słuchania, sami powinni je opanować
i efektywnie się nimi posługiwać. 24
Każdy z nas ma „Indywidualny Bank Pamięci”, przez który filtruje
rzeczywistość. Nasze doświadczenia, zbierane od chwili narodzin, są
źródłem naszych wartości, zasad, sposobu, w jaki myślimy oraz
interpretujemy fakty. Ogromny wpływ ma na to okres historii, w którym się
wychowaliśmy oraz osoby (ich model postrzegania świata), które
uczestniczyły w naszym procesie wychowawczym. Coach, który urodził się
w latach 70 – 80 tych postrzega świat zupełnie inaczej niż osoba urodzona w latach 50 – 60 tych. Reguły
życia w Polsce w tych dwóch okresach historycznych są niemal skrajnie różne. Osoby 45+ wychowały się
w czasach gospodarki socjalistycznej a osoby młodsze o 20 lat doświadczyły reguł kraju
kapitalistycznego. Zasady, wartości, reguły życia rodzinnego i społecznego, dostęp do zasobów
materialnych, model edukacji, sposób spędzania wolnego czasu czy wymagania pracy zawodowej – to
wszystko jest bardzo odległe w obu tych grupach wiekowych. Coach musi o tym pamiętać. I pytać! Pytać,
aby zrozumieć sposób postrzegania osoby, z którą pracuje. Nie robić żadnych założeń w oparciu
o własne doświadczenia tylko poznać perspektywę klienta. I ją przyjąć ze zrozumieniem i akceptacją.
ODZWIERCIEDLANIE
24
Strona
42
Odzwierciedlanie tego, co usłyszałeś wypływa w naturalny sposób ze słuchania. Reagowanie na to, co
słyszysz i wyczuwasz w kliencie służy kilku celom:
 Klient czuje się zauważony, słuchany i poznany przez Ciebie. To daje poczucie porozumienia
i zaufanie.
 Poprzez bycie zauważonym i słuchanym, klient lepiej poznaje samego siebie. W szczególności
odzwierciedlanie emocji może pobudzać samoświadomość, podstawę inteligencji emocjonalnej.
 Dokładne odzwierciedlanie może pomóc w wyjaśnieniu sytuacji klienta.


Proste odzwierciedlanie może wpływać na wytworzenie atmosfery akceptacji i sprzyjają
otwarciu się, a to jest kluczowe w pozostaniu w kontakcie z rzeczywistością.
Reagowanie na to, co słyszysz sprawia, że pracujesz razem z klientem. To jest okazja, by
sprawdzić, że dobrze zrozumiałeś jego doświadczenie.
Oto kilka wskazówek dotyczących tej umiejętności:
 Staraj się nie naśladować klienta, ale niech Twoje odzwierciedlanie będzie dokładne jak lustro.
Używaj języka i terminologii klienta, jeśli to możliwe.
 Nazywaj zasobów i strategii, które obserwujesz, lub wnioskujesz z przekazu i w ten sposób
zwiększaj świadomość klienta.
 Mów, kim według Ciebie jest klient, odzwierciedlaj jego charakter. Np. “Jesteś odważny!” lub
“To było pełne współczucia.”
 Kiedy mówisz, dobierz swój ton i prędkość mówienia, by stworzyć jak najlepsze porozumienie.
(Dotyczy to całego procesu, nie tylko odzwierciedlania.)
 Mów krótko. Nie powtarzaj wszystkiego, co klient powiedział. Pomocne odzwierciedlanie może
być integrujące - krótkie streszczenie myśli, spostrzeżeń i emocji klienta.
 Odzwierciedlanie nie musi być dosłowne. Może zawierać metafory. Np. “Wygląda, że się czujesz
jak lew w klatce…”
 Czasem reagujesz na to, czego nie usłyszałeś od klienta, ale co wyczułeś między słowami.
 Nie przywiązuj się do swojej percepcji sytuacji klienta. Jeśli klient się nie zgadza z Twoim
zdaniem, odpuść. 25
DAWANIE INFORMACJI ZWROTNEJ
Na metaforycznym poziomie „dawanie informacji zwrotnej” – FEEDBACK, ma związek z „karmieniem”.
Karmienie informacjami zwrotnymi jest po to, by ktoś się rozwijał, rósł, dojrzewał...
„feed”
 (fed, fed) karmić, zasilać
 wprowadzać informacje
 zasilać, zaopatrywać
„back”
Podręcznik CoachWise™, str. 15, www.thecoaches.pl
Strona
25
43
 z powrotem
Zasadniczo więc feedback jest dobrą rzeczą. Konkretnie rzecz ujmując dla coachów jest ważnym
narzędziem kształtowania zachowań i wzmacniania uczenia się, które doprowadzi do lepszych wyników.
Informacja zwrotna zahacza o taki obszar w życiu człowieka, który jest dla niego lub może być dla niego
nieświadomy. Celem przekazywania informacji zwrotnej jest rozwój drugiej osoby, zwiększenie jej
samoświadomości. Dzięki informacjom zwrotnym człowiek dowiaduje się, jak jest postrzegany przez
świat zewnętrzny, i w efekcie może zmieniać swoje zachowania i przekonania.
W poniższej tabeli zestawiono różnice pomiędzy konstruktywnym a niewłaściwym sposobem
przekazywania informacji zwrotnej.
Informacje zwrotne udzielone
w sposób konstruktywny:
1. dotyczą konkretnych zachowań rozmówcy
1. dotyczą ogólnych właściwości
rozmówcy
2. wyrażają oceny, rady, zalecenia
2. opisują uczucia nadawcy
nadawcy
3. dotyczą negatywnych i pozytywnych
konsekwencji zachowań odbiorcy
4. są przekazywane przez ich autora
3. dotyczą wyłącznie pozytywnych lub
tylko negatywnych konsekwencji
zachowań odbiorcy
4. są przekazywane przez osoby trzecie
5. są podawane zaraz po zachowaniach, jakich
dotyczą
6. dotyczą właściwości odbiorcy, które może
zmienić
Informacje zwrotne udzielone
w sposób niekonstruktywny:
5. są podawane z opóźnieniem
w stosunku do wydarzeń, jakich
dotyczą
6. dotyczą właściwości odbiorcy, których
nie może zmienić.26
26
Materiały szkoleniowe „Komunikacja interpersonalna”, Europejski Instytut Psychologii Biznesu.
Strona
44
O co jeszcze zadbać udzielając informację zwrotną? Po pierwsze zastanów się, jakie są Twoje intencje?
Jeśli nie kieruje Tobą autentyczna życzliwość w udzielaniu informacji zwrotnej, to stosowanie się do
technicznych zaleceń w wypowiedzi, prawdopodobnie nie przyniesie pozytywnego skutku.
ELIMINOWANIE UPRZEDZEŃ
Stereotypy to zjawisko szeroko rozpowszechnione, obecne niestety we wszystkich kulturach świata.
Kieruje się nimi większość z nas, przyznając się do tego mniej lub bardziej jawnie. Bardzo często
spotykane są opinie o tym, że osoby noszące okulary są mądrzejsze, a blondynki są mniej inteligentne
niż brunetki. Tego typu przekonania są zazwyczaj błędne oraz krzywdzące. Choć nie znajdują one
potwierdzenia w rzeczywistości, bardzo trudno jest nam się ich pozbyć. Zarówno szablonowe myślenie,
jak i po prostu pierwsze wrażenie bardzo silnie wpływają na ocenę drugiego człowieka. Stanowi to dla
nas duże zagrożenie, ponieważ aby dokonać obiektywnej oceny, należy stale obserwować i słuchać przez
całą sesję, jednocześnie zapominając o nadawaniu etykietek na podstawie pozornych cech. 27
W zależności od tego, w jakim wieku jest coach oraz jakie ma
doświadczenia i przekonania, może on wnosić do relacji z klientem jakieś
„założenia” wynikające z wieku. Mogą być ona zarówno pozytywne jak
i negatywne. Ponadto media oraz tzw. globalna świadomość społeczna
kształtuje pewne, z reguły niekorzystne, przekonania na temat możliwości
osób 45 plus na rynku pracy. Coach nie może podlegać temu wpływowi. Konieczne jest, aby wykazał się
pełnym zaufaniem do klienta i miał wiarę w jego możliwości rozwoju zawodowego. Coach musi
traktować klienta jako indywidualną jednostkę a „grupę społeczną posiadającą określone cechy”.
W trakcie pracy coachingowej z osobami 45 plus, które według danych statystycznych mają mniejsze
szanse na zatrudnienie, należy szczególnie dbać o swoje nastawienie względem klienta. Jeśli coach
uwierzy w statystyki, nie będzie w stanie pomóc klientowi i dostrzec w nim tych zasobów, na których
można budować rozwój zawodowy klienta.
WSPIERANIE
27
Strona
45
Umiejętność wspierania kogoś jest połączeniem różnych umiejętności. To, co mają ze sobą wspólnego to
wkład wiedzy i zaangażowania coacha. Ponieważ coach także ma swój udział w przebieg coachingu,
istnieje ryzyko, że proces skupi się na nim (tym, co on wie, co widzi, co czuje) zamiast na kliencie.
Sednem coachingu jest zadawanie pytań, słuchanie i odzwierciedlanie.
Umiejętności, które tworzą umiejętność dawania wsparcia są tylko dodatkiem. Można ich używać, ale
oszczędnie. Nie wystawiaj ich na pierwszy plan.
Możesz wspierać klienta swoją postawą i zaangażowaniem:



Świętowanie, entuzjazm: “To brzmi wspaniale“ lub „Brawo“
Zachęcanie, dodawanie odwagi, motywowanie: “Wiem, że potrafisz to zrobić. Będziesz w tym
świetny.” „Możesz więcej!“
Okazywanie uznania, czyli nazywanie pozytywnych cech. Podkreślanie, kim jest Klient w Twoim
odbiorze: „Jesteś zorganizowany i uważny“
Możesz też wspierać go swoją wiedzą i doświadczeniem bez sugerowania lub oczekiwania, że dokona
wyboru zgodnie z Twoją propozycją lub zgodzi się z Twoją opinią:
 Przedstawianie analizy: “To co się tutaj dzieje, to może być …”
 Proponowanie perspektywy: możesz wziąć w tej sytuacji pod uwagę X, Y i Z
 Burza mózgów: “Mam pomysł, można by …”
 Przekazywanie wiedzy: “Działa to w ten sposób…”
 Proponowanie konkretnego przekonania: “Możesz skupić się na tym, że szklanka jest do połowy
pełna, a nie pusta.” lub “ W miejscu pracy często ważniejsza jest harmonia niż efektywność.”
 Opowiadanie historii: “Dawno, dawno temu, w dalekim kraju…”
 Przedstawianie modelu lub paradygmatu, przez który klient może spojrzeć na daną sytuację:
“Istnieje sześć rodzajów przywództwa…”
 Oferowanie swoich zasobów: “Mam znajomego, z którym możesz o tym porozmawiać.” lub
“Czytałem książkę, która może Ci się spodobać.”
 Normalizowanie doświadczenie klienta: “Oczywiście, że jesteś tym zdenerwowany, każdy by był.
Twoja reakcja jest całkowicie naturalna.”
W relacjach o charakterze mentoringowym możesz także zastosować:
 Proponowanie rozwiązania: “Możesz to zrobić tak: ....“
 Wyrażanie swojego zdania: “Uważam, że to dobry pomysł. Zgadzam się z tobą.”
 Odnoszenie swoich doświadczeń do sytuacji klienta: “Kiedy byłem w takiej sytuacji, zrobiłem
to…”
Większość z nas potrafi to robić. Często zaczynamy coachować po wielu latach dzielenia się swoją
wiedzą (radami, pomysłami, reakcjami) w odpowiedzi na potrzebę lub dylemat. Większość z nas
nałogowo udzielała rad, rozwiązywała czyjeś problemy lub opowiadała historie.
Strona
Im bardziej jesteś zakorzeniony w zasadach coachingu CoachWise™, zwłaszcza w zasadzie zaufania
(klient jest kreatywny, zdolny, mądry i dobry), rzadziej i bardziej umiejętnie będziesz używał wspierania.
46
Mogą to być ważne umiejętności, a jeśli są używane w odpowiedni sposób, mogą bardzo wzmocnić
proces coachingu. Umiejętne stosowanie tych zasad rozróżnia dobrych coachów od naprawdę
wyjątkowych.
Sposób, w jaki dzielisz się swoją wiedzą z klientem, gdy szanujesz i ufasz jego mądrości, bardzo różni się
od sposobu, w jaki to robisz, myśląc, że klient potrzebuje, byś go uczył.
Głównym darem coacha jest wspieranie odkryć klienta, ich świadomości, ufności w swój cel i własną
mądrość. Kiedy wierzysz w to, że klient jest kreatywny, zdolny, mądry i dobry, będziesz uważał, że nie
potrzebuje on Twojej wiedzy lub rad. Twoje doświadczenie to duży bonus i możesz czasem pomóc
(z tego powodu jest to główna umiejętność w wielu zawodach opartych na pomaganiu innym jak
mentoring czy konsulting), ale nie jest główną umiejętnością w coachingu.28
WYRAŻANIE UZNANIA
Niektórym coachom chwalenie i docenianie klienta przychodzi naturalnie. Dla innych jest to wyuczona
umiejętność, wymagająca zachowania pewnej dyscypliny. Jeśli jesteś osobą, która musi nad tym
popracować, skorzystaj z poniższych pytań, żeby zastanowić się nad metodami skutecznego wyrażania
aprobaty.
Istnieją 3 główne sposoby wyrażania aprobaty:
 Cieszenie się z postępów: pochwalenie tego, co druga osoba już zrobiła albo osiągnęła,
 Wyrażanie wiary w druga osobę: komunikowanie jej, że jesteśmy spokojni o to, jak postąpi
w przyszłości,
 Określanie tożsamości: wyrażanie w pozytywny sposób tego, kim jest druga osoba.
Te trzy metody zostały wymienione w kolejności odzwierciedlającej rosnącą siłę wpływu. Dobrze jest
cieszyć się z tego, co robimy (rzeczy zewnętrzne), a jeszcze lepiej mieć kogoś, kto w nas wierzy i ma
zaufanie do naszych zdolności. Natomiast potwierdzanie i chwalenie fundamentu naszej tożsamości
przez kogoś, komu ufamy i kogo szanujemy, może być doświadczeniem zmieniającym życie.
CIESZENIE SIĘ Z POSTĘPÓW
Koncentrujemy się na tym, co zrobiła druga osoba.
 Co osiągnęła ta osoba i z czego można się cieszyć?
 Jaki postęp zauważam od kiedy ze sobą pracujemy?
 Co takiego zrobiła ta osoba, na co mogę powiedzieć szczere: Tak?
 W jaki sposób chwalę małe kroki podejmowane przez tę osobę? Jak mogę to robić lepiej?
WYRAŻANIE WIARY
Podręcznik CoachWise™, str. 15, www.thecoaches.pl
Strona
28
47
Wyrażanie wiary to ubieranie w słowa tego, co według ciebie dana osoba potrafi zrobić.
 Jakie wysiłki albo przejawy zaangażowania tej osoby chcę przejawić?




Jak widzę jej przyszłość w oparciu o to, co zobaczyłem do tej pory?
Jakie umiejętności, nawyki i zdolności posiada ta osoba, które według mnie wskazują na przyszły
sukces?
Co naprawdę ta osoba może osiągnąć w życiu? Jaki ma potencjał?
Jaką przyszłość widzę dla tej osoby – nawet, jeśli ona sama nie ma wystarczającej wiary w siebie,
by to dostrzec? Jak mogę w nią wierzyć, by podnieść ją na duchu w tych aspektach, w których
najbardziej tego potrzebuje?
OKREŚLANIE TOŻSAMOŚCI
Określanie tożsamości pozwala odwołać się do prawdziwego „ja” drugiej osoby i wyrazić uznanie dla jej
charakteru, pochwalić za to, jaka rzeczywiście jest:
 Jakie cechy charakteru tej osoby podziwiam?
 Jaka jest prawdziwa wartość tej osoby? Jaką wewnętrzną wielkość i niezwykły potencjał w niej
dostrzegam?
 Co mogę powiedzieć o powołaniu albo tożsamości tej osoby?
 W swoim najlepszym wydaniu ta osoba jest…
 Jaki wewnętrzny skarb, którego inni być może nie dostrzegają, ukrywa się w tej osobie?29
Okazywanie uznania może być czymś, do czego osoby 45 plus nie są
przyzwyczajone. Wynika z faktu, iż kiedyś nie było ono powszechnie
stosowane ani w pracy ani w życiu rodzinnym. Otwartość na dawanie
uznania pojawiła się w Polsce stosunkowo niedawno, razem z ideą
„pozytywnego myślenia”.
29
T. Stoltzfus, „Sztuka zadawania pytań w coachingu”, str. 70, Wrocław 2012
Strona
48
Wiele osób, nie tylko w wieku powyżej 45 r.ż., czuje się zakłopotane słysząc na swój temat pozytywne
opinie. Próbują się tłumaczyć, umniejszać swoje zasługi bądź ignorować zasłyszaną informację. Coach
musi nauczyć się przyjmować to ze spokojem i akceptacją oraz nadal wspierać swojego klienta.
Stwierdzeniami, które dobrze się sprawdzają w takiej sytuacji jest: „Ja tak Ciebie postrzegam”, „Taka jest
moja perspektywa”, „Tak Cię widzę”.
UMIEJĘTNOŚĆ ZADAWANIA PYTAŃ
Dobry coach powinien być świadomy tego, że jego głównym celem jest pomoc coachowanemu. Aby
jednak tego dokonać, niezbędne jest zadawanie pytań. Sposób ich formułowania jest niezwykle istotny,
ponieważ „jeśli nie zadamy właściwego pytanie, to nie otrzymamy właściwej odpowiedzi”. Niezręczne
czy nieodpowiednie pytania mogą wywołać niepotrzebne napięcie i stać się poważną barierą
w nawiązaniu kontaktu.
PO CO PYTAĆ?30
Jaka korzyść wynika z zadawania pytań coachingowych – w przeciwieństwie do udzielania rad lub
pouczania z pozycji mentora lub konsultanta? To bardzo proste. Pytania zmuszają do myślenia,
prowadzą do sformułowania odpowiedzi, w które sami wierzymy i motywują nas do działania w oparciu
o własne przemyślenia. Zadawanie pytań chroni przed biernym przyjmowaniem tego, co mówią inni
i przeciwdziała stagnacji, a także inspiruje do energicznego zastosowania naszych zdolności twórczych
w celu rozwiązania problemu.
PIĘĆ WAŻNYCH POWODÓW, BY PYTAĆ:
1. Klient posiada wszelkie informacje
Nikt nie wie o nas więcej, niż my sami. Skoro wszystkie wspomnienia przechowywane są w naszych
głowach, jesteśmy najlepszymi ekspertami w sprawach związanych z naszym życiem. A zatem, jeśli
klientowi zależy na przykład na poprawieniu relacji ze współpracownikiem, może przywołać
wspomnienia z wielu lat pracy z tą osobą, pisać kulturę organizacyjną w swojej firmie itd. Coach nie
ma dostępu do tych informacji – dopóki nie zapyta. Klient zawsze wie więcej na temat swojej
sytuacji niż coach.
30
T. Stoltzfus, „Sztuka zadawania pytań w coachingu”, Wrocław 2012, str. 8-9
Strona
3. Zadawanie pytań uzdalnia
Ludzie często proszę o coaching przy podejmowaniu ważnych decyzji. Jednak w 80% przypadków
okazuje się, że klienci wiedzą, co robić. Nie mają tylko odwagi, by wykonać pierwszy krok. Wiara
w siebie to bardzo ważny czynnik potrzebny do zmiany. Gdy pytasz innych o zdanie i traktujesz ich
poważnie, wysyłasz poważny sygnał: „Masz świetne pomysły. Wierzę w Ciebie. Uda Ci się”. Już samo
zadanie pytania mobilizuje rozmówcę do wykonania rzeczy, których nie potrafiłby zrobić sam
z siebie.
49
2. Zadawanie pytań motywuje do zaangażowania
Coachingu zaczyna się od założenia, że kluczem do zmiany nie jest świadomość tego, co należy
zrobić, tylko motywacja, żeby to zrobić. Z kolei badania i doświadczenia potwierdzają, że ludzie mają
o wiele większą motywację, by zrealizować własne pomysły i rozwiązania. To oznacza, że nawet
gorsze rozwiązanie wymyślone przez klienta przyniesie lepsze rezultaty niż „właściwe” odpowiedzi
coacha. Pytanie motywuje do zaangażowania a ono przynosi efekty.
4. Zadawanie pytań rozwija zdolności przywódcze.
Przywództwo to umiejętność wzięcia na siebie odpowiedzialności. Lider widzi problem i mówi: „Hej,
ktoś musi coś z tym zrobić. Tym kimś będę ja”. Pytanie: „A co Ty byś zrobił w tej sytuacji?” sprawia,
że ludzie przestają polegać na sugestiach coacha i zaczynają przejmować odpowiedzialność za
sytuację, w której się znaleźli. Zadawanie pytań rozwija poczucie odpowiedzialności, a tym samym
zdolności przywódcze.
5. Zadanie pytań daje poczucie autentyczności.
Wszyscy chcemy być rozumiani i kochani. Nie ma większego daru w relacjach międzyludzkich niż to,
że ktoś dostrzega i docenia nasze prawdziwe ja. Sztuka zadawania pytań pozwala coachowi budować
więzi z ludźmi, ponieważ pytając, okazujemy szacunek i doceniamy rozmówcę. Poświecenie czasu na
zadawanie ważnych pytań (i wysłuchanie odpowiedzi) przekonuje drugiego człowieka, że naprawdę
chcemy go poznać. Podejście polegające na zadawaniu pytań jest najszybszym sposobem
zbudowania atmosfery zaufania i otwartości. I gdy rozmawiamy o rzeczach, na których naprawdę
zależy naszym klientom, są gotowi na przełomowe zmiany.
JAK (NIE) PYTAĆ?31
Sztuka zadawania pytań jest kluczową umiejętnością, którą musi posiąść osoba chcąca prowadzić sesje
coachingowe. To, w jaki sposób w coachingu zadaje się pytania jest dalekie od tego, jak zadawanie pytań
funkcjonuje w naszym codziennym życiu. Łatwiej zatem wskazać prawidłowy sposób pytania opierając
się na błędach, jakie zwykle popełniane są przy tej umiejętności.
Dziesięć najczęstszych błędów związanych z zadawaniem pytań oraz sposoby, jak ich uniknąć.
1. Pytania zamknięte
Największa bolączką są niewątpliwie pytania zamknięte. Pytania otwarte mają z kolei dwie ważne zalety
– pozwalają klientowi kierować rozmową (można na nie odpowiedzieć na wiele różnych sposobów),
a także zmuszają klienta do myślenia, wymagając odpowiedzi dłuższej niż jedno słowo. Choć większość
ludzi odpowie na zadane od czasu do czasu pytanie zamknięte tak, jakby było otwarte, to szereg tego
typu pytań zadawanych jedno po drugim sprawi, że klient zamknie się w sobie.
Rozwiązanie: ZAMIEŃ PYTANIA ZAMKNIĘTE NA OTWARTE
31
T. Stoltzfus, „Sztuka zadawania pytań w coachingu”, Wrocław 2012, str. 12-16
Strona
50
Aby zmienić pytania zamknięte na otwarte, najpierw uświadom sobie, o co pytasz. Jeśli przyłapiesz się
na formułowaniu niewłaściwego pytania, zatrzymaj się, zanim je dokończysz i zadaj je od nowa. Pytania
zamknięte charakteryzują się tym, że można na nie odpowiadać prostym „tak” lub „nie”, jak
w poniższych przykładach:




Czy możesz to zrobić i mimo wszystko zarezerwować wieczory dla rodziny?
Czy patrząc realistycznie, możesz się tego podjąć?
Czy można spojrzeć na to inaczej?
Czy masz jakieś inne opcje?
Jeśli zorientujesz się, że zadajesz pytania zamknięte , wykorzystaj szybką technikę, aby to poprawić
i sformułuj pytanie na nowo, zaczynając od słowa „co” albo „jak”.
Oto pytania zamknięte zmienione na pytania otwarte:
 Co mógłbyś zrobić, żeby mimo wszystko zarezerwować wieczory dla rodziny?
 Jak zmieni się twoje życie, jeśli się tego podejmiesz?
 Jak inaczej mógłbyś na to spojrzeć?
 Jakie inne opcje masz do dyspozycji?
2. Pytania sugerujące rozwiązania.
Szczególny rodzaj pytań zamkniętych to pytania sugerujące rozwiązanie. Pytania tego typu są tak
naprawdę radami, do których dodano znak zapytania. Chcemy zaproponować klientowi gotową
odpowiedź ale pamiętamy, że zajmujemy się coachingiem, dlatego udzielamy rad w formie pytania:




Czy nie powinieneś najpierw zapytać szefa, zanim to zrobisz?
Czy możesz biegać razem z żoną/mężem?
Czy nie myślisz, że pochwalenie tej osoby przyniesie lepsze rezultaty?
Czy w tym przypadku nie powinieneś przyjąć zasady domniemanej niewinności?
„Czy nie powinieneś”, „czy możesz”, „czy nie sądzisz, że” – jeśli używasz tego rodzaju sformułowań,
stosujesz pytania sugerujące rozwiązanie.
Rozwiązanie: ZAUFAJ SWOJEJ CIEKAWOŚCI
Strona
Na przykład:
 W pierwszym pytaniu przedstawionym powyżej zaczęliśmy zastanawiać się, jaka jest struktura
władzy w tej organizacji. Możemy więc zapytać: „Jaką drogę służbową musisz przejść w waszej
51
Na poziomie praktycznym pytania sugerujące rozwiązania powstają jako intuicyjne rozwiązanie. Coś, co
powiedziała dana osoba, budzi naszą ciekawość i dlatego (wszystko to się dzieje w naszej głowie)
zaczynamy się zastanawiać, jaki jest zasadniczy problem, tworzymy rozwiązanie i oferujemy je.
Tymczasem chodzi o to, żeby wrócić do rzeczy, która nas zainteresowała i zapytać o nią. Często wiąże się
to z poszerzeniem naszego pytania sugerującego (które skupia się na jednym potencjalnym rozwiązaniu)
i przedstawieniu go w formie pytania otwartego z wieloma możliwymi odpowiedziami.

firmie, żeby to zrobić?”. Zauważ, że tak sformułowane pytanie pozwala udzielić innej odpowiedzi
niż tylko odpowiedź odnoszącą się do rozmowy z szefem.
Przy drugim pytaniu intuicyjnie zauważyliśmy, że klient jest ekstrawertykiem, ale wszystkie
ćwiczenia wykonuje samotnie. Możesz więc powiedzieć: „Najwyraźniej zakładasz, że wszystkie
ćwiczenia będziesz wykonywać samodzielnie. W jaki sposób mógłbyś zaangażować inne osoby
do wspólnego ćwiczenia?
3. Poszukiwanie „pytania idealnego”
Jedną z największych przeszkód napotykanych przez początkujących coachów jest poszukiwanie
Świętego Grala – pytania, które otworzy przed klientem tajemnicę wszechświata. Każde pytanie
poprzedza długa, niezręczna cisza, ty natomiast szukasz w umyśle najwłaściwszego sformułowania –
a tymczasem zaburzasz naturalny tok rozmowy.
Rozwiązanie: ZAUFAJ PROCESOWI
To nie idealne pytanie stanowi klucz do sukcesu. Twoje zadanie polega raczej na tym, by przez coaching
pomóc klientowi wybiec myślą nieco dalej do przodu, niż jest on w stanie zrobić to samodzielnie. Zaufaj
procesowi, a nie polegaj na trafności swoich spostrzeżeń. Świetnym rozwiązaniem w przypadku
początkującego coacha jest poleganie na bardzo prostych pytaniach, takich jak: „Powiedz mi więcej na
ten temat” albo „I co jeszcze?”. Krótkie, konkretne pytania mają tę zaletę, ze w ogóle nie zakłócają
procesu myślowego rozmówcy.
Inne świetne narzędzie to technika „obserwacja i pytanie”. Wybierz najważniejszą rzecz, jaką powiedział
rozmówca, powtórz jego słowa i poproś, żeby rozwinął tę myśl, na przykład:

Wspomniałeś, że ………………………. . Powiedz mi więcej na ten temat.
Zmieniając początek pytania (zamiast „Powiedz coś więcej…” spróbuj na przykład zacząć od: „Opowiedz
o…” albo „Rozwiń tę myśl”, albo „O co chodzi z…?”), możesz stosować tę technikę wielokrotnie bez
wrażenia niezręczności. To świetny sposób, żeby skupić się na kliencie, a nie na tym, jakim jesteś
wspaniałym coachem.
4. Pytania zawiłe.
Strona
52
Pochodną problemu związanego z poszukiwaniem pytania idealnego są pytania zawiłe. Niektórzy
coachowie nie mogą się powstrzymać przed zadaniem tego samego pytania na trzy różne sposoby,
wplatając do swojej wypowiedzi kilka różnych niuansów i potencjalnych rozwiązań. Gdy coach wreszcie
wyartykułuje pytanie, klient ma mętlik w głowie i nie wie, na którą wersję pytania odpowiedzieć,
ponieważ coach zaburza naturalny tok rozmowy.
Rozwiązanie: NAJPIERW MYŚL, POTEM MÓW
Skłonność do zawiłych pytań można zwykle przezwyciężyć na dwa sposoby. Po pierwsze, niektórzy
coachowie pytają w skomplikowany sposób, ponieważ zadając pytanie, ciągle zastanawiają się, o co tak
naprawdę chcą zapytać. Rozwiązanie jest proste – pozwól sobie na chwilę milczenia, zanim sformułujesz
pytanie. Wrażenie niezręczności w chwilach ciszy sprawia, że zaczynamy pytać, zanim jeszcze jesteśmy
gotowi. Gdy przestaniesz to robić, przekonasz się, że po chwili milczenia klient często sam zaczyna coś
mówić bez konieczności zadawania pytania.
Drugą przyczyną może być obawa, czy nasze pytanie zostanie dobrze zrozumiane. Może to wynikać
z podświadomej chęci poprowadzenia rozmówcy konkretną drogą. Innymi słowy, przełączamy się na
tryb instruowania. Dlatego zadaj pytanie tylko raz, zatrzymaj się i zobacz, w którym kierunku rozmówca
zdecyduje się poprowadzić dalszą część rozmowy. Często najbardziej ekscytujące momenty w coachingu
pojawiają się wtedy, gdy klient nie rozumie, o to pytasz!
5. Pytania interpretujące
Czasem zadając pytanie, narzucamy klientowi własną interpretację jego wypowiedzi. Klient mówi na
przykład: „Ostatnio trudno mi wstawać w poniedziałki rano. Jestem sfrustrowany bieżącym projektem.
Nie mam wystarczającego wsparcia. Ciągle spoglądam na zegar i pragnę, żeby ten dzień się już skończył”.
Pytanie w stylu „Od jak dawna nie cierpisz swojej pracy?” na pewno wywoła reakcję rozmówcy:
„Chwileczkę - wcale nie mówiłem, że nie cierpię swojej pracy”.
Dlaczego? Pytanie przedstawia naszą interpretację tego, co wypowiedział klient. Nie wiemy jeszcze, czy
ta osoba nie cierpi swojej pracy, nie lubi jej, a może ją uwielbia. Wiemy tylko tyle, ile mówi rozmówca.
Pytania sugerujące podważają zaufanie, a narzucając coś klientowi, zaburzają tok rozmowy, ponieważ
rozmówca reaguje na naszą analizę sytuacji.
Rozwiązanie: POSŁUGUJ SIĘ SŁOWAMI KLIENTA
Strona
6. Pytania retoryczne
Pytania retoryczne, choć zadane w formie pytającej, są w rzeczywistości wyrażeniem (często
emocjonalnym i osądzającym) własnego zdania na temat danej sytuacji:
53
Problem pytań interpretujących można łatwo rozwiązać – wystarczy, że wyrobisz sobie nawyk włączania
słów klienta do swoich pytań. W wyżej opisanej sytuacji możesz zapytać: „Od jak dawna jesteś
sfrustrowany bieżącym projektem?” albo „Jakiego wsparcia byś potrzebował?”, albo „Co sprawia, że
patrzysz na zegar i pragniesz, żeby dzień się już skończył?”.
Wyróżnione słowa pochodzą z wypowiedzi klienta. Zadawanie pytań w taki sposób nie skłania
rozmówcy do reagowania na interpretację coacha i pozwala rozmowie zmierzać w konstruktywnym
kierunku.




O czym ty w ogóle myślałeś?
Naprawdę masz zamiar tak po prostu zniszczyć swoją karierę?
Czy nie jest to próba wymigania się?
Czy nie wolałbyś raczej dogadać się w tej sprawie ze swoją żoną?
Ponieważ tak naprawdę nie pytamy o zdanie drugiej osoby, sformułowane w ten sposób pytania
prowadzą do uzyskania odpowiedzi albo wywołują reakcję obronną. Pytania retoryczne oznaczają, że
dokonałeś osądu lub wyrobiłeś sobie zdanie na temat prowadzonej rozmowy.
Rozwiązanie: ZMIEŃ NASTAWIENIE
Wyeliminowanie pytań retorycznych wymaga zmiany twojego nastawienia do klienta. Pierwsze, to
wyeliminowanie tego, co się dzieje w Twoim wnętrzu i ustalenie, dlaczego dana sytuacja wywołuje
w tobie reakcję obronną. Drugie rozwiązanie to odnowienie wewnętrznego przekonania odnośnie
potencjału i zdolności klienta. Poświęć 15-20 minut na przemyślenie poniższych pytań:



Dlaczego formułuję sądy w tej sytuacji? W jakim sensie skupienie się na negatywnych cechach
rozmówcy zaspokaja moje potrzeby? Co mogę zrobić?
Czy mogę się mylić w tej kwestii? Czego nie dostrzegam? Czy potrafię wyobrazić sobie
przynajmniej dwa scenariusze, w których punkt widzenia klienta jest bardziej uzasadniony niż
mój?
Jaki potencjał, zdolności i mądrość dostrzegam w rozmówcy? Kim może się on stać? Dlaczego
chcę go prowadzić w coachingu?
7. Pytania naprowadzające
Pytania naprowadzające subtelnie sugerują rozmówcy konkretną odpowiedź, której świadomie lub
nieświadomie oczekuje coach. O ile pytania retoryczne są rażąco tendencyjne, przy pytaniach
naprowadzających możesz nawet nie zauważyć, że próbujesz pokierować rozmową w stronę „właściwej”
odpowiedzi.
Jak sądzisz, jakiej odpowiedzi oczekuje coach na następujące pytania:
54


Jak opisałbyś to uczucie: zniechęcenie?
Spędziliśmy już dużo czasu, omawiając tę kwestię przez kilka tygodni. Czy jesteś gotowy podjąć
w tej sprawie decyzję?
Czy chcesz pozostać w tej organizacji, w którą tak dużo zainwestowałeś?
Wygląda na to, że pierwsze rozwiązanie będzie dobre na dzisiaj, ale drugie rozwiązanie
przyniesie długoterminową satysfakcję. Co wybierasz?
Strona


Rozwiązanie: PODANIE KILKU MOŻLIWOŚCI ORAZ TECHNIKA „CZY MOŻE WRĘCZ PRZECIWNIE”
Jeśli przyłapiesz się na tym, że właśnie zadałeś pytanie naprowadzające, możesz je często uratować,
oferując kilka dodatkowych możliwości. Na przykład po zadaniu pytania naprowadzającego, takiego jak:
„Nazwij to uczucie: czy jesteś rozczarowany?, dodaj na końcu kilka możliwości: „jesteś rozczarowany,
podekscytowany, zdenerwowany – co czujesz?”. Postawiony wobec kilku możliwości klient musi wybrać
odpowiedź – nie może pójść na łatwiznę i zgodzić się z twoim pomysłem.
Inne znakomite rozwiązanie to technika, którą nazywam: „czy może wręcz przeciwnie”. Jeśli zauważysz,
że zadałeś pytanie naprowadzające (np. czy jeśli obejmiesz nowe stanowisko, to zabierze ci to czas
i energię przeznaczoną dla rodziny?) dodaj na końcu sformułowanie: „czy może” i zadaj przeciwstawne
pytanie: „czy może otworzy drzwi do spędzania czasu z rodziną w taki sposób, jaki tego pragniesz?”.
8. Przerywanie zbyt rzadko.
Nie, to nie jest błąd w druku. Brak odwagi, żeby przerwać klientowi i naprowadzić rozmowę na właściwy
tor, to dla początkujących coachów problem większy niż zbyt częste przerywanie. Choć niektórzy klienci
wypowiadają się w sposób zwięzły, inni potrafią udzielać 10-minutowej odpowiedzi za każdym razem,
gdy zadasz pytanie otwarte. Zbyt dużo nieistotnych szczegółów spowalnia proces coachingu i utrudnia
uzyskanie klarownego obrazu sytuacji.
Rozwiązanie: WRÓĆ DO TEMATU
Praca coacha polega między innymi na prowadzeniu rozmowy, dlatego gdy widzisz, ze klient zbacza
z tematu, wtrąć pytanie, które pozwoli do niego wrócić. Warto otwarcie uprzedzić rozmówcę o takiej
ewentualności i uzyskać pozwolenie na przerywanie wypowiedzi, gdy wymaga tego sytuacja.


Zwróciłem uwagę, ze wcześniej wspomniałeś o tym, że …. . Wróćmy do tego.
Bardzo dobrze wyrażasz swoje myśli. Czy mogę Ci od czasu do czasu przerywać, żebyśmy wrócili
do głównego tematu i jak najlepiej wykorzystali czas?
9. Przerywanie
Strona
55
Z drugiej strony, dla niektórych z nas (najczęściej dla osób towarzyskich i rozmownych) przerywanie
innym jest nawykiem, z którego nawet nie zdają sobie sprawy. Często uważa się, że z „przerywaczami”
źle się rozmawia ponieważ nie okazują innym szacunku i wywołują irytację. Nie chcesz chyba przyczynić
się do utrwalenia takiego wizerunku coacha! Czy masz problem z przerywaniem rozmowy? Aby się tego
dowiedzieć, warto wykonać pomocne ćwiczenie. Najpierw nagraj jedną ze swoich sesji coachingowych.
Potem przewiń do połowy (do tej chwili zdążyłeś już zapomnieć, że się nagrywasz), posłuchaj nagrania
i zanotuj, gdy usłyszysz jedną z następujących trzech rzeczy:



Przerywanie: wtrąciłem się albo wypowiedziałem uwagę, gdy klient jeszcze mówił.
Dominowanie w rozmowie: kontynuowałem wypowiedź, mimo że klient próbował mi przerywać,
albo gdy zaczęliśmy mówić jednocześnie, nie ustąpiłem klientowi.
Mówienie za: dokończyłem zdanie za rozmówcę.
Rozwiązanie: POLICZ DO DWÓCH
Oto prosty sposób pozbycia się nałogu przerywania innym. Podejmij zobowiązanie, że w trakcie sesji
cochingowej odliczysz w myślach dwie sekundy („dwadzieścia trzy”, „dwadzieścia trzy”) po tym, jak
klient skończy mówić, zanim odpowiesz lub zadasz pytanie. Jeśli rozmówca zacznie znów mówić przed
upływem dwóch sekund, to dobrze! Celem coacha nie jest sugerowanie własnych pomysłów, ale
udzielanie pomocy klientowi, aby przeanalizował i zastosował własne pomysły.
10. Pytanie „dlaczego”
Pytanie „dlaczego” zwykle powoduje, ze rozmówca zamyka się w sobie, ponieważ zakwestionowano
jego motywy. Gdy zadajesz pytanie typu: „Dlaczego to zrobiłeś?”, zachęcasz klienta do obrony
i usprawiedliwiania swoich działań – dlatego nie bądź zaskoczony, jeśli przyjmie postawę obronną.
Rozwiązanie: UŻYWAJ PYTAŃ „CO”
Łatwo jest zastąpić słowo „dlaczego” słowem „co”. Oto kilka przykładów pytań „dlaczego” zmienionych
na „co”, żeby nie prowadzić rozmówcy do przyjęcia postawy obronnej:

Aby przeanalizować, czy w trakcie prowadzenia sesji popełniasz
wyżej wymienione błędy, wykonaj następujące ćwiczenie. Nagraj
prowadzoną przez siebie sesję i przesłuchaj ją pod kątem
dziesięciu najczęściej popełnianych błędów podczas zadawania
pytań. Trudno jest wychwycić wszystko jednocześnie. Można przez
pierwszych 10 min skupić się na trzech, a potem przez następnych
10 min wychwycić kolejne.
56

Dlaczego odrzuciłeś tę pracę?
o Lepiej: co skłoniło cię do odrzucenia tej pracy?
Dlaczego myślisz, że tak ci odpowie?
o Lepiej: co sprawia, że spodziewasz się takiej odpowiedzi?
Dlaczego nie możesz z nim o tym porozmawiać?
o Lepiej: co pomogłoby ci przeprowadzić z nim rozmowę na ten temat?
Strona

Przygotuj listę 10 błędów na kartce i zaznaczaj odpowiedni punkt za każdym razem, gdy usłyszysz dany
błąd. Po ukończeniu ćwiczenia wybierz jedna dziedzinę na której się skupisz i ćwicz stosowanie
zaproponowanej strategii rozwiązania.32
ROZMOWA COACHINGOWA
Rozmowa jest sposobem, w jaki realizowany jest coaching. Nie jest to jednak zwykła „pogadanka”
z użyciem umiejętności opisanych w poprzedniej części materiału. Sesje coachingowe mają swój
określony schemat oraz następujące po sobie etapy.
W zależności od metodyki stosowanej przez różne szkoły coachingu zarówno model jaki i etapy rozmowy
mogą się różnie nazywać. Schemat jest jednak bardzo zbliżony:
T. Stoltzfus, „Sztuka zadawania pytań w coachingu”, Wrocław 2012
Strona
32
57
1. Najpierw ustalamy cel, jaki chce osiągnąć klient (jak chcę, aby było?).
2. Następnie poznajemy rzeczywistość, czyli obecny stan rzeczy (jak jest teraz?).
3. Kolejnym krokiem jest wygenerowanie opcji, w jakich można osiągnąć określony cel (jakie mam
możliwości / zasoby?).
4. Piątym krokiem jest działanie klienta, czyli realizacja celu poza sesją (zadania między sesjami).
5. Ostatnim krokiem (realizowanym na kolejnej sesji) jest przegląd, czyli wyciągnięcie wniosków
z działania klienta (czego nauczyłem się z tego doświadczenia?).
Coaching jest często nazywany „sztuką”. Z jakiego powodu? Z takiego, iż mimo posiadania jasnej
struktury rozmowy najważniejszy w niej jest klient, a nie realizacja schematu. Warto o tym pamiętać
podczas każdego kontaktu z klientem. Może się bowiem wydarzyć, iż klient rozpocznie sesję od
RZECZYWISTOŚCI, czyli tego, co go aktualnie zajmuje. I to jest w porządku. Kolejnym krokiem w takiej
sytuacji jest przejście do CELU, czyli zamiana etapów. Bieżący rozdział jest poświęcony szczegółom
dotyczącym pracy na poszczególnych etapach i wyjaśnia, w jaki sposób przeprowadzić przez nie klienta.
Zanim jednak nastąpi zapoznanie się ze szczegółowym
opisem etapów rozmowy coachingowej konieczne jest
wykonanie poniższego zadania.
Aby uchwycić sens i cel schematu rozmowy
coachingowej konieczne jest doświadczenie jego
wpływu na klienta. Obejrzyj zatem film video załączony
do materiału pod tytułem „Demo coaching_pełna
sesja”.
W trakcie oglądania materiału odpowiedz pisemnie na poniższe pytania. Wnioski będą przydatne do
kolejnych części materiału.
Strona
58
Pytania do filmu:
 W jaki sposób coach rozpoczął rozmowę?
 Jaki był CEL klienta?
 W jaki sposób coach przeszedł od etapu CELU do etapu RZECZYWISTOŚĆ?
 Kiedy rozpoczął się etap OPCJI? Co się podczas niego działo?
 Jakie zadania dostał klient od coacha?
 Jak schemat rozmowy wpłynął na klienta?
 Co by było, gdyby sesję rozpocząć do etapu OPCJE?
 Jakie są inne spostrzeżenia?
LEJEK COACHINGOWY33
Lejek coachingowy to wizualny model rozmowy
coachingowej. Zaczyna się od wąsko zakreślonego celu –
odpowiedzi na pytanie, jaki jest ostateczny cel klienta.
Potem coach rozszerza rozmowę za pomocą pytań
otwartych, które pozwalają na pełniejsze rozważenie
tego, co się dzieje w danej sytuacji, zarówno
wewnętrznie, jak i zewnętrznie. Wydobycie większej
ilości informacji pomaga klientowi opracować możliwe
rozwiązania problemu. Potem rozmowa zaczyna znów się
zawężać. Klient ocenia opcje i decyduje, jakie działania
zamierza podjąć. Interakcja coachingowa kończy się, gdy
klient wybiera konkretne kroki, które prowadzą do
założonego celu.
Krok 1: CEL
Cel to określenie w jednym zdaniu tego, co klient chce osiągnąć w ustalonym terminie. Do opracowania
jasnej deklaracji celu można posłużyć się techniką POKARM ujętą w części „NARZĘDZIA PRACY COACHA”.
Warto poprosić klienta o podsumowanie celu w jednym krótkim zdaniu – dzięki temu można
wielokrotnie wracać do zwięzłej deklaracji, ułatwiając skoncentrowanie się na tym, co klient chce
osiągnąć.
Pytania o cel:
 Co chcesz osiągnąć poprzez nawiązanie relacji coachingowej?
 Bądź konkretny: co się zmieni, gdy osiągniesz ten cel?
 Czy mógłbyś mi to określić ilościowo, abyśmy mogli zmierzyć postęp?
 Co chciałbyś zmienić za miesiąc lub za trzy miesiące – albo w innym terminie, który sobie
założyłeś?
 Jak mógłbyś sformułować swój cel, żeby realizowanie go zależało wyłącznie od ciebie, a nie od
decyzji i działań innych osób?
 A teraz wyraź to w jednym krótkim zdaniu: co chcesz osiągnąć i do kiedy?
Krok 2: Eksploracja
33
T. Stoltzfus, „Sztuka zadawania pytań w coachingu”, Wrocław 2012, str. 31
Strona
59
Kiedy cel został już wyznaczony, nadszedł czas, aby dokładnie zbadać sytuację, ustalić, co do niej
doprowadziło i co się dzieje pod powierzchnią. Eksploracja może polegać na sondowaniu zarówno
sytuacji zewnętrznej jak i wewnętrznych reakcji klienta na zachodzące wydarzenia.
Pytania badawcze:
 Opowiedz mi o tym więcej.
 Wspomniałeś, że ….. czy mógłbyś powiedzieć coś więcej na ten temat?
 Podaj mi dodatkowe szczegóły. Co doprowadziło do tej sytuacji?
 Jak wspomniałeś, stale czujesz że …. Opisz przykładową sytuację, kiedy miało to miejsce. Co
konkretnie powiedziały lub zrobiły inne osoby?
 Co się za tym kryje?
 Jakie są najistotniejsze czynniki lub najważniejsi gracze w tej sytuacji?
 Wygląda na to, że bardzo ważne jest dla ciebie …. Czy mógłbyś to wyjaśnić?
Krok 3: Opcje
W tym punkcie proces coachingu zmusza klienta do twórczego myślenia w celu opracowania wielu
potencjalnych rozwiązań. Zwykle kilka pierwszych pomysłów to rozwiązania, które klient brał pod uwagę
już wcześniej. Potęga coachingu ujawnia się w momencie, gdy klient zaczyna być kreatywny i wychodzić
poza schematy, które sobie narzucił.
Pytania o opcje:
 Co mógłbyś w związku z tym zrobić, aby przybliżyć się do osiągnięcia swojego celu?
 Jakie inne opcje przychodzą Ci do głowy?
 Opracujmy przynajmniej 5 potencjalnych rozwiązań. Co jeszcze mógłbyś zrobić?
 Wspomniałeś wcześniej, że… czy to sugeruje inne możliwe podejścia do tej sprawy?
 Jakie przeszkody widzisz na drodze do osiągnięcia celu? Jak mógłbyś je usunąć?
 Co zrobiłeś w podobnych sytuacjach w przeszłości?
Krok 4: Decyzja
Teraz pomóż klientowi podjąć decyzję o obraniu określonego kierunku działań, który przybliży go do
osiągnięcia celu. Opcje to rzeczy, które klient MOŻE zrobić. Poproś o decyzję, które potencjalne
rozwiązania klient CHCE zastosować a następnie zamknij interakcję, prosząc do deklarację, co klient
konkretnie ZROBI, żeby zmienić słowa w czyn.
Strona
Krok 5: Działanie
Teraz przekładamy kierunek działań obrany przez klienta na konkretne kroki, z którymi klient się
utożsamia. Jasne i rzeczowe wyartykułowanie tego, co zostanie zrobione, zwiększa zarówno
zaangażowanie jak i odpowiedzialność.
60
Pytania o decyzje:
 Opcje, które wymieniłeś to: (przeczytaj listę opcji). Która z nich się wyróżnia?
 Którą opcję chcesz wybrać?
 Która z tych opcji najbardziej pomoże ci zbliżyć się do celu?
 Musisz wybrać - które rozwiązanie jest najlepsze?
Pytania o kroki:
 Przekształćmy to w działanie: co konkretnie zrobisz?
 Co zrobisz i do kiedy?
 Wspomniałeś, że (mógłbyś, powinieneś) … . Jak chciałbyś to zmienić w konkretny krok?
 Mówiłeś, że mógłbyś …. Do czego zobowiązujesz się w tej sprawie?
 Czy to realistyczny harmonogram? Czy istnieją jakieś inne przeszkody w realizacji tego kroku,
które musimy omówić?34
Model lejka coachingowego (ujęcie graficzne) jest bardzo pomocne podczas pierwszych doświadczeń
z prowadzaniem sesji coachingowych. Coach jest odpowiedzialny za utrzymanie prawidłowej struktury
rozmowy, wobec czego warto wizualizować sobie elementy Lejka podczas pracy z klientem. Jako coach
bądź świadomy na którym etapie jesteś i jakie są Twoje zadania na każdym z nich.
MODEL GROW
Jak już wspomniano powyżej, coachowie opracowali wiele różnych modeli rozmów coachingowych.
Jednym z najbardziej znanych jest model GROW. Poszczególne litery tego skrótu w języku angielskim
mają następujące znaczenie:
GOAL
REALITY
OPTIONS
Will
Cel
Rzeczywistość
Opcje
Wola
35
T. Stoltzfus, „Sztuka zadawania pytań w coachingu”, str. 31-32, Wrocław 2012
Strona
34
61
Model ten zakłada, że najpierw określany jest cel rozmowy coachingowej. Potem ustala się obiektywny
punkt wyjścia do przeprowadzenia zmian (sprawdzanie Rzeczywistości) i przedstawia się kilka
potencjalnych rozwiązań (Opcje). W punkcie Wola wybiera się co najmniej jedną możliwość i przekłada
się ją na konkretne działania do wykonania.35
GENERALNY CEL
Ważny jest cel, który klient chce osiągnąć. W przypadku jednorazowego spotkania coachingowego celem
będzie to, co uda się osiągnąć podczas rozmowy, natomiast w przypadku relacji coachingowej istnieje
możliwość pracy nad jednym celem podczas wielu sesji. Należy ustalić jasny i konkretny cel już na
samym początku. W przeciwnym razie trudno będzie realizować kolejne kroki modelu GROW.
Pytania o cel:
 O czym najbardziej chciałbyś porozmawiać?
 Jaki skutek tej rozmowy uznałbyś za wielki sukces?
 Co ma wyniknąć z naszego spotkania?
36
Strona
62
Pytania o cel długoterminowy:
 Co konkretnie chcesz osiągnąć?
 Jakich zmian spodziewasz się po wykonaniu pracy nad tą kwestią?
 Jak możemy zmierzyć realizację tego celu, abyśmy wiedzieli, czy już go osiągnąłeś?
 W jakim terminie chcesz tego dokonać? 36
 Po czym poznasz, że osiągnąłeś cel?
 Jak brzmiałby twój cel w jednym zdaniu
Cele, z jakimi pracuje się z klientem, mogą dotyczyć różnych płaszczyzn jego funkcjonowania. Klient
może chcieć rozmawiać o tym, co chce osiągnąć na polu zawodowym; może chcieć zrozumieć wartości,
jakimi się kieruje podejmując decyzje zawodowe; może też potrzebować eksploracji swojej osobowości
jako pracownika i odpowiedzi sobie na pytanie, „jaki chcę być?”. Ten poziom coachingu jest głębszy,
wymaga też doświadczenia. Jednocześnie jest niezwykle odkrywczy dla klienta i dotyka sedna jego
tożsamości.
Istnieje wiele dróg, by sprecyzować dążenia klienta. Poniżej trzy najczęściej stosowane:
 Wizja: zmiana zewnętrzna, którą klient chce wykreować.
 Wartości: znaczące drogowskazy wypływające ze środka.
 Idealne „ja”: charakter, esencja, rdzeń osobowości. Osoba, którą klient chce się strać.
„Nie chodzi o wygraną czy przegraną lub nawet jak grasz, ale to kim jesteś jako gracz” (idealne ”ja”)
„Nie chodzi wygraną czy przegraną, ale o to jakim zasadom podporządkowujesz grę” (wartości)
„Wszystko wspaniale, ale ja wciąż chcę wygrać mistrzostwa. Chcę wygrać ten mecz!” (wizja)
Przykładowe pytania
 Czego chcesz?
 Jaka jest twoja wizja samego siebie?
 Jaka jest twoja wizja kultury, ludzi, relacji, wartości, zasad?
 Jaka jest twoja wizja infrastruktury, systemów, finansów, urządzeń, budynków itd.?
 O czym marzysz?
 Czego pragnie twoje serce?
 Jakiego oczekujesz wyniku?
 Co chcesz osiągnąć?
 Kim się stajesz?
 Jakie jest twoje idealne „ja”?
 Co jest dla ciebie ważne?37
37
Podręcznik CoachWise™, str. 16, www.coachingcenter.pl
Strona
63
Większość osób, która nie miała do czynienia z coachingiem (szczególnie
osoby 45 plus, z racji tego, iż jest to ”młoda” metoda pracy) jest
przekonana, że wie, czego dokładnie chce. A to zwykle nie jest prawdą.
Zazwyczaj osoby wiedzą „mniej więcej” czego chcą. A jeszcze częściej –
czego nie chcą. Twoim obowiązkiem jako coacha jest tak poprowadzić
proces eksplorowania celu, aby klient miał absolutnie precyzyjną
i klarowną wizję swojego dążenia.
RZECZYWISTOŚĆ
Ocena rzeczywistości umożliwia określenie obiektywnego stanu wyjściowego, od którego rozpoczynamy
wprowadzania zamierzonych zmian. Staramy się ustalić konkretne fakty, aby klient nie opierał się tylko
na swoich subiektywnych wrażeniach dotyczących rzeczywistości.
Etap nazywany rzeczywistością ma klika oddzielnych funkcji:
 Sprawdzanie gdzie znajduje się klient w odniesieniu do swojego dążenia, np. jeśli celem klienta
jest zarobienie 100 tys. zł w tym roku zadajesz klientowi pytanie, ile pieniędzy teraz zarabia.
 Dostrzeżenie, kto i co jest dostępne dla klienta, aby mógł zrealizować swój cel. Oznacza to, że
przeznaczasz czas na rozpoznawanie dostępnych zasobów.
 Odkrycie i zaakceptowanie świata takim, jaki jest.
Klient ma poznać struktury, które tworzą rzeczywistość taką, jaka jest, aby wiedzieć co musi w niej
zmienić, by zbliżyć się do dążenia. Odkryj co może działać na rzecz wizji, a co przeciwko niej.
Etap rzeczywistości powinien doprowadzić do następujących odkryć:
 Ostrzejsza percepcja i kontakt z rzeczywistością. Dostrzeganie, co jest teraz i jak jest teraz.
 Akceptacja rzeczywistości, jaką jest, nie zapominając o dążeniu.
 Zasoby. Przyglądanie się temu, co jest dostępne, z czego można wykreować wizję.
 Możliwości. Miejsca, gdzie struktury i zasoby idą w parze z dążeniem.
38
Strona
64
 Co jest tutaj teraz?
 Jakie to teraz jest?
 Co sprawia, że to takie jest?
 Z czym musisz pracować?
 Gdzie jesteś teraz?
 Kim jesteś teraz?
 Czego próbowałeś?
 Co na pewno o tym wiesz? Co tylko zgadujesz? Co przypuszczasz?
 Co jest w tym trudnego?
 Czego unikasz?
 Czemu się opierasz?38
 Ile razy robiłeś daną rzecz w ubiegłym miesiącu?
 Czego już próbowałeś? Jakie były tego rezultaty?
 Jakie wydarzenia albo decyzje doprowadziły cię do tego miejsca?
OPCJE
Ten krok to etap kreatywnego myślenia w celu opracowania kilku możliwych rozwiązań. Pozwól
klientowi podjąć trud przemyślenia sprawy, zamiast rzucać mu swoje sugestie.
W tym kroku planujesz działania, które połączą lukę pomiędzy wizją a rzeczywistością. Działania te będą
najbardziej skuteczne, jeśli będą opierać się na bieżącej rzeczywistości.
Typowy plan przebiega według następujących etapów:
 Burza mózgów, zabawa opcjami. Co mógłbyś zrobić? Co jest możliwe?
 Wybór mierzalnych celów i kroków milowych? Co zrobisz?
 Podjęcie decyzji co do priorytetów, które biorąc jednocześnie pod uwagę rzeczywistość,
istniejące projekty itd. Co zrobisz w pierwszej kolejności? Czego odmówisz?
 Rozłożenie zasobów. Skąd weźmiesz czas? Pieniądze? Ludzi? Hart ducha – wytrwałość?
 Podjęcie się konkretnych, określonych w czasie działań. Do kiedy?
 Zaplanowanie kryteriów wiarygodności i sposobów mierzenia rezultatów. Po czym poznasz? Po
czym poznam?
 Co mógłbyś zrobić?
 Jak możesz dostać się tam, dokąd idziesz?
 Gdybyś nie bał się porażki, czego mógłbyś spróbować?
 Jak mógłbyś poprosić kogokolwiek o pomoc?
 Jaki jest pierwszy krok?
 Jak to rozumiesz?
 Czego mógłbyś użyć z tego, co już masz?
 Co powinieneś przestać robić aby mieć na to więcej czasu?
 Jakich przekonań potrzebujesz?
 Jaka jest najprostsza rzecz, jaką możesz zrobić?
 Jaka jest najtrudniejsza rzecz, jaką możesz zrobić?
 Jaka jest najbardziej efektywna rzecz, jaką możesz zrobić?
W planowaniu ważne jest również odzwierciedlenie tego, co słyszysz. Pozwala ono utrzymać jasność
procesu, posuwanie się do przodu i upewnianie się, że działanie jest zorientowane na wizję.
39
Strona
65
Warto również odzwierciedlić gotowość klienta lub entuzjazm w stosunku do jakiegokolwiek działania,
np. „ Wygląda na to, że będziesz się dobrze bawił, robiąc to” 39
WOLA
Ten krok pozwala przełożyć preferowane rozwiązania na konkretne działania gwarantujące
zaangażowanie klienta. Klient musi opracować takie kroki, które faktycznie zostaną wykonane.
Pytania o wolę:
 Którą opcję chcesz realizować?
 Zmień to w konkretny krok: co zrobisz i kiedy?
 Jaki krok, który przybliży Cię do realizacji celu, mógłbyś zrobić w tym tygodniu?
 Wspomniałeś, że mógłbyś…. Do czego chcesz się zobowiązać?
Sprawdzanie motywacji:
 W skali od 1 do 10, jakie jest prawdopodobieństwo, ze wykonasz ten krok w podanym przez
ciebie czasie?
 Jak mógłbyś dostosować ten krok, aby zmienić wynik z 6 na 8?
 Czy są jakieś przeszkody, które trzeba przezwyciężyć, aby wykonać ten krok?40
DZIAŁANIE MIĘDZY SESJAMI PO PODJĘCIU DECYZJI.
Na tym etapie to klient tak naprawdę wykonuje całą pracę. Jeśli klient i coach pozostają w bliskim
kontakcie, coach może poszukać możliwości dawania wsparcia, zachęty. Jednak zazwyczaj w typowej
relacji coachingowej klient działa poza zasięgiem obserwacji i sprawczości coacha.
Idealny klient jest na tym etapie bardzo zajęty. Podejmuje śmiałe działania, bierze po uwagę
rzeczywistość, czerpie stosując nowe zasoby (materiały, talenty, wiedzę itd.) i dokonuje zmiany
struktury. 41
PRZEGLĄD
41
Strona
40
66
Na początku każdej kolejnej sesji cochingowej powinien odbyć się przegląd rezultatów, jakie osiągnął
klient w przerwie między sesjami. Coach powinien zapytać o działania, jakie podjął klient oraz wnioski,
jakie z nich wyciągnął. Powinien również sprawdzić wykonanie zadań, które zlecił na poprzedniej sesji.
Ten element, mimo iż nie zawiera się bezpośrednio w Modelu GROW jest konieczny dla uchwycenia
postępów, jakie robi klient oraz upewnienia się, czy cały proces coachingowy podąża we właściwym
kierunku.
W tym kroku:
 Sprawdź rezultaty
 Zastanów się, wyciągnij wnioski
 Rozpoznaj i wzmocnij zmiany, które przynoszą więcej możliwości
 Wróć do dążenia i ponownie się zaangażuj.
W czasie sprawdzania aktualności dążenia i ponownego angażowania się w przedsięwzięcie pamiętaj,
żeby wracać tylko do tego etapu, który jest konieczny. Jeśli potrzebujesz przeorganizować plan, wtedy
wróć do tego kroku. Jeśli potrzebujesz cofnąć i sprawdzić rzeczywistość, zrób to.
 Jakie były rezultaty?
 Co się stało?
 Czego się dowiedziałeś o tym projekcie?
 Co się zmienia?
 Co teraz wiesz?
 Co zrobisz inaczej?
 Jakie przekonania się zmieniły?
 Jak się teraz czujesz?42
Pamiętaj, że jesteś coachem a nie nauczycielem, który sprawdza poziom przyswojenia wiedzy
i umiejętności. Nie jesteś od osądzania czy oceny! Zadajesz pytania aby klient mógł nauczyć się czegoś
więcej o sobie oraz swoim sposobie działania, bądź niedziałania. Zadajesz pytania o przegląd nie po to,
aby sprawdzić klienta, ale po to, aby sprawdzić jak klient sobie poradził z wyzwaniem oraz co z tego
doświadczenia wyniósł.
Na tym etapie bardzo uważaj na sposób, w jaki zadajesz pytania. Klient musi czuć twoje pozytywne
intencje oraz chęć wsparcia. Szczególnie na tym etapie unikaj rozpoczynania pytań od słowa „dlaczego”.
Jeśli klient nie wykonał jakiegoś umówionego zadania, po zadaniu pytania „Dlaczego tego nie zrobiłeś?”,
zacznie się tłumaczyć i szukać usprawiedliwień. A nie o to chodzi! Twoim celem jest uświadomienie
klienta o mechanizmach, które przeszkadzają mu w realizacji zadań, a nie ukaranie za ich nie wykonanie.
Ma on dostrzec bariery, które go hamują a nie czuć się winnym. Powinien wyciągnąć z porażek
konstruktywne wnioski i zastosować je kolejnym razem w praktyce.
42
Strona
Pierwsza rozmowa coachingowa jest kluczowa dla całego procesu. Podstawowym zdaniem coacha na
pierwszym spotkaniu jest nawiązanie przyjaznej relacji pełnej zaufania i otwartości. Klient musi czuć się
bezpiecznie oraz komfortowo z coachem aby mógł otwarcie mówić o swoich wyzwaniach.
67
PIERWSZA ROZMOWA COACHINGOWA
Pamiętaj o podstawowych zasadach komunikacji niewerbalnej – uśmiech, otwarta postawa rąk,
serdeczne spojrzenie. Daj przestrzeń i czas swojemu klientowi, aby poczuł się swobodnie.
Poniżej przedstawiony został zbiór wskazówek dla coacha, które warto przeczytać przed prowadzeniem
pierwszych sesji.
Wskazówki dla coacha:












68

Zadawaj pytania otwarte: Co? Kiedy? Kto? Jak?
Zacznij od właściwego zdefiniowania problemu. Czy go rozumiesz?
Jesteś coachem, a więc nie tylko Ty powinieneś mówić.
Bądź sobą. Nie próbuj odgrywać żadnej roli.
Coaching jest dialogiem. Nie bądź osobą przeprowadzającą wywiad.
Przedyskutuj różne możliwości rozwiązań danego problemu.
Naprowadzaj osobę, którą coachujesz, w kierunku najlepszego rozwiązania. Uważaj jednak, by
zbyt mocno nie narzucać swoich pomysłów.
Uzgodnijcie plan działania na przyszłość oraz terminy spotkań sprawdzających postępy.
W przeciwnym razie nic się nie zmieni, a podjęte decyzje pójdą w zapomnienie. Postaraj się
zdobyć zaangażowanie drugiej osoby.
Unikaj pytań o przeszłość. Powinieneś rozmawiać o teraźniejszości, a co najważniejsze - patrzeć
w przyszłość.
Bądź osobą, z którą rozmawia się „bezpiecznie". Nie stwarzaj sytuacji zagrożenia, nie osądzaj
drugiej osoby.
Porozmawiaj o problemach szczegółowych. Nie uogólniaj zbyt mocno.
Upewnij się, że Twoja mowa ciała nie jest sprzeczna z tym, co mówisz.
Kiedy odkryjesz obszary wywołujące kłopoty, poproś o propozycje zmian, które mogą
w przyszłości zapobiec sytuacjom tego rodzaju.
Wystrzegaj się protekcjonalnego zachowania i nie używaj stów „powinieneś"
i „prawdopodobnie mógłbyś spróbować".
Zapisz szczegółowe działania lub zmiany tak, by w przyszłości można było się do nich odnieść.
Sprawdzaj postępy porównując je z tym, co zostało zapisane.
Zadecyduj, co będzie świadczyło o tym, że osoba osiągnęła swój cel.
Uważnie słuchaj. Bardzo pomocne jest aktywne słuchanie, wyrażające się poprzez potakiwanie
głową, potwierdzanie: „tak", „mhm", itp.
Staraj się zrozumieć uczucia innych, nawet, jeśli różnią się od Twoich. Okazuj empatię
i wspieraj drugą osobę. Niektórym ludziom trudno jest mówić o swoich problemach.
Nie „mów" drugiej osobie, co „powinna" robić.
Stwórz taką atmosferę, aby osoba coachowana potrafiła sama obiektywnie ocenić sytuację.
Strona







Robienie notatek podczas sesji
Możesz nie wiedzieć, od czego zacząć rozmowę coachingową, możesz też myśleć, że wymyślisz coś
w ostatniej chwili, odpowiednio zareagujesz na zaistniałą sytuację. Rozmowa ma dotyczyć ważnych dla
klienta spraw związanych z zatrudnieniem a to jest to zbyt poważne zagadnienie, aby je lekceważyć. Do
tego trzeba się odpowiednio przygotować.


Korzystne jest robienie notatek na bieżąco w trakcie całego roku w celu uniknięcia błędów efektu
świeżości i pierwszeństwa.
W przypadku kolejnej rozmowy coachingowej dobrze jest wracać do notatek
z poprzedniego spotkania w celu zweryfikowania zadań, które zostały wtedy wyznaczone
i sprawdzenia czy zostały one zrealizowane (brak nawiązywania do poprzednich rozmów działa
demotywująco na pracowników).
PRZEŁAMYWANIE LODÓW
Jak się pani/pan dzisiaj czuje?
Gdy ktoś odpowiada: Dobrze albo Świetnie, zapytaj:
A co sprawia, że tak dobrze?

Czym się pani/pan zajmuje?
Następnie: a co pani/pan najbardziej lubi w swojej pracy?

Jaka jest pani/pana cecha szczególna, z którą ludzie panią/pana kojarzą?
Następnie: jak pani/pan widzi tą cechę ze swojej perspektywy?

Proszę mi opowiedzieć o swojej rodzinie.
Następnie: a co pani/pan lubi robić z nimi wspólnie?

Skąd pani/pan pochodzi?
Następnie: jakie jest pani/pana wymarzone miejsce do zamieszkania?

Co panią/pana tutaj sprowadza? Jak pani/pan zamierza skorzystać z tego spotkania?
Następnie: na czym zależy pani/panu najbardziej?
Strona

69
Przedstawione poniżej sposoby na przełamywanie lodów ułatwią nawiązanie rozmowy z nowo poznaną
osobą. Znakomicie sprawdza się strategia polegająca na tym, że zwyczajnym pytaniu, do którego ludzie
są przyzwyczajeni, zadajemy pytanie uzupełniające, które sprawia, że rozmowa staje się nieco bardziej
poufna.

Jak minął dzień?
Następnie: co było w nim najprzyjemniejszego?43
Pamiętaj, że klient prawdopodobnie będzie stremowany na pierwszym spotkaniu. Dodatkowo może
pojawić się lęk przed nieznanym – nie wie przecież, czym jest coachingu i co się będzie działo podczas
spotkania. Coach powinien być pewny siebie oraz spokojny emocjonalnie aby klient poczuł się
bezpiecznie. Jedną z najgorszych rzeczy, jaka może się wydarzyć, to zestresowany coach, który
oddziałuje swoimi trudnymi emocjami na klienta. Zadbaj o swój dobry nastrój oraz emocje. Pamiętaj, że
jesteś na spotkaniu dla klienta i on się tutaj liczy. Nie ty, twój wygląd, samopoczucie czy kompleksy.
Jesteś tam dla niego i na nim powinna być skupiona cała twoja uwaga. Taka strategia – przerzucenia
koncentracji z siebie na klienta, zwykle najlepiej się sprawdza jeśli chodzi o „studzenie” stresu i emocji.
KONTRAKT
Przed rozpoczęciem procesu coachingowego konieczne jest ustalenie zasad współpracy pomiędzy
coachem a klientem. Zawsze na pierwszym spotkaniu z klientem należy ustalić szczegółowe zasady
współpracy – najlepiej w wersji pisemnej. Uzgodnienie reguł pracy pozwala poczuć się bezpiecznie
klientowi oraz usprawnić proces coachingowy. Dodatkowo pomaga coachowi przestrzegać reguł pracy
oraz stanowi źródło „odwołania” w przypadku, kiedy zachowania klienta przekroczą ustalone standardy.
Wzór Kontraktu, a raczej wytyczne, zostały przedstawione poniżej. Każdy kontrakt jest inny, bo każdy
tworzę razem z danym klientem. Natomiast zawsze omawia się w nim poniższe kwestie.
Kwestie do omówienie i zawarcia w kontrakcie:
1. Atmosfera pracy
- W jakiej atmosferze chcesz pracować? W poważnej, oficjalnej, półoficjalnej, przyjacielskiej?
- Jak zwracamy się do siebie? Pan/Pani, czy na „Ty”.
2. Inicjatywa
- Jaki poziom inicjatywy chce przejawiać klient? Jest bardzo aktywny, czy potrzebuje wsparcia coacha?
Jakiego rodzaju wsparcia potrzebuje?
43
Strona
70
3. Komunikacja bezpośrednia
- Mówimy o Tu i Teraz, a NIE o gdzieś tam, kiedyś tam coś bym tam zrobił.
- Mówimy o konkretach i szczegółach, a NIE o ogólnych wzmiankach.
- Mówimy o sobie we własnym imieniu, używając komunikatu „ja”.
4. Współpraca
- W jakim stopniu ze sobą współpracujemy? Czy tylko podczas sesji, czy poza nimi też? Czy klient może
dzwonić do coacha o każdej porze dnia i nocy?
- Co zrobimy kiedy współpraca źle się będzie układała?
5. Rodzaje interakcji coach – klient
OTWARTOŚĆ – na czym polega otwartość? Czy mówimy sobie wszystko o nas, czy tylko tyle ile
potrzebne jest do osiągnięcia celu? Ile mówi o sobie coach, a ile uczestnik?
- OKAZYWANIE UCZUĆ – Czy mówimy o swoich uczuciach, odczuciach i emocjach? W jakim stopniu
zwracamy uwagę na emocje i uczucia? Czy je poruszamy podczas coachingu?
- WSPARCIE – Jakiego wsparcia potrzebuje klient od coacha? Jakiego wsparcia potrzebuje coach od
klienta?! Co składa się na wsparcie – szacunek, akceptacja, wyrozumiałość?
- KONFRONTACJA – W jaki sposób rozwiązujemy kwestie sporne? Jak przebiega konfrontacja coach –
klient? Czym jest konfrontacja? Kiedy klient może sprzeciwić się coachowi, a kiedy coach klientowi? Jak
rozwiązujemy trudne sytuacje?
6. Zaufanie
- Czy klient może ufać coachowi, a coach klientowi?
- Na czym polega zaufanie?
- Czy obowiązuje zasada poufności? Co coach ujawnia osobom trzecim np. dyrektorom organizacji?44
Niezwykle istotne jest, aby kontrakt był wynikiem rozmowy coacha z klientem. Coach nie może narzucać
swoich zasad klientowi. Może je zaproponować a potem przedyskutować z klientem. Jednocześnie
należy pamiętać o tym, że coachingu ma pewne reguły – i zgodnie z nimi coach na przykład nie będzie
doradzał klientowi.
44
T. Dulewicz, http://profeo.pl/group/topic/7789/193671/, 15.06.2009 r.
Strona
71
Aby lepiej zrozumieć proces budowania kontraktu
obejrzyj film „Demo coaching_kontrakt” załączony do
materiałów. To krótki fragment sesji, na którym coach
pyta klienta o zasady, jakie mają im towarzyszyć
podczas pracy. Fragment celowo dotyczy zagadnień
zwianych ze współpracą, które nie zostały wspomniane
powyżej. Twoim zadaniem jest odpowiedzieć na
pytanie:
- O co jeszcze pyta coach podczas tworzenia kontraktu?
DIAGNOZA OSÓB 45 PLUS
W ramach proponowanego modelu pracy z osobami 45 plus rekomenduje się przeprowadzenie
szczegółowej diagnozy klienta przed rozpoczęciem właściwego procesu coachingowego. Dzięki temu
następuje wyraźne uskutecznienie pracy z klientem – diagnoza pozwala pogłębić świadomość klienta
oraz precyzyjnie zdefiniować jego zasoby wewnętrzne oraz zewnętrzne.
„Diagnoza potrzeb osób bezrobotnych 45 plus w zakresie szkoleń i coachingu”45 zawiera zestaw narzędzi
do przeprowadzenia takiej diagnozy dla konkretnego beneficjenta.
Poniżej przedstawiono schemat obrazujący podstawowe obszary diagnozy, którymi powinien zająć się
coach, pragnący określić kierunki działań na rzecz aktywizacji zawodowej beneficjenta. Wspomniane
obszary stanowią trzon problemów stanowiących przyczynę bierności w poszukiwaniu i utrzymywaniu
pracy przez osoby 45 plus. Są one ze sobą wzajemnie powiązane i żaden z nich nie powinien być
pomijany.
45
Dokument „Diagnoza…” dostępny jest na stronie internetowej projektu: http://fim.org.pl/projekt/semafor/
Strona
72
Dana osoba może wykazywać się dużym stopniem rozwoju w jednym obszarze i wymagać wzmożonej
pracy w innym, diagnoza jednak służy określeniu nie tylko deficytu zasobów beneficjenta, ale również
potencjalnych obszarów rozwoju. Analizowane w Diagnozie obszary to: osobowość, motywacja,
predyspozycje oraz możliwości zawodowe, przekonania o sobie i świecie (nastawienie), relacje z innymi
(Inteligencja emocjonalna), jak też poczucie sensu i celu w życiu.
Schemat obrazujący SZCZEGÓŁOWE OBSZARY DIAGNOZY
Do każdego z sześciu OBSZARÓW SZCZEGÓŁOWYCH DIAGNOZY zaproponowano narzędzia (po dwa
narzędzia w każdym obszarze z wyjątkiem Osobowości, w którym zaproponowano jedno kompleksowe
rozwiązanie), które pozwalają określić „punkt startu” beneficjenta objętego wsparciem.
Na diagnozę powinno zostać poświęcone kilka pierwszych spotkań z klientem. Rozmowa pierwsza
powinna być jednak przeprowadzona zgonie z wytycznymi Podręcznika i zawierać element tworzenia
zasad współpracy pomiędzy coachem a klientem.
NARZĘDZIA PRACY COACHA
Strona
73
Pytania stanowią kluczowe narzędzie pracy coacha. Mogą być stosowane jako wyłączna metoda pracy
z klientem bądź stanowić element narzędzia coachingowego. W niniejszej części Podręcznika
przedstawiono kilkanaście sprawdzonych technik pracy do zastosowania na różnych etapach rozmowy
coachingowej. Przedstawiono również kilka uniwersalnych narzędzi, które mogą być stosowane
w każdym momencie pracy z klientem – w sytuacji, kiedy zajdzie konieczność przepracowania danego
zagadnienia.
USTALENIE CELU
Prawidłowe określenie celu jest kluczowe dla powodzenia procesu coachingowego. To najważniejszy
etap rozmowy na który należy poświęcić tyle czasu, ile jest to konieczne. Jeśli klient będzie określał swój
cel tak precyzyjnie po raz pierwszy w życiu, należy poświęcić temu zagadnieniu nawet całą sesję.
Wykaz technik proponowanych do zastosowania w obszarze definiowania celu
POKARM
46
Materiały szkoleniowe „Coaching”, Europejski Instytut Psychologii Biznesu, Lublin 2010
Strona
Opis narzędzia / instrukcja stosowania:
Istnieje wiele metod wspierających proces wyznaczania celu. Jedną z najlepiej sprawdzających się
w coachingu jest technika POKARM46. Każdy cel, z którym klient przychodzi na sesję powinien być przez
coacha niejako „zeskanowany” przez poszczególne zagadnienia. W ten sposób zarówno klient jak i coach
będą mogli w pełni zrozumieć dążenie klienta oraz sprawdzić jakie wartości kryją się za tym celem.
74
Narzędzia: kartki do ewentualnego notowania
CELE POWINNY BYĆ JAK POKARM:
P – Pozytywny (tylko to, czego klient chce mieć więcej)
O – Opisany (co to znaczy dla klienta np. dobra praca)
K – Konkretny (nawet dziecko zrozumie cel klienta)
A – Ambitny (musi być dla klienta wyzwaniem)
R – Realny (musi być zależny od klienta)
M – Mierzalny (skąd klient będzie wiedział, że osiągnął cel?)
Cel jest zawsze narzędziem realizacji ważnych wartości dla klienta. Dlatego też po pytaniach
dotyczących samego celu powinny pojawić się takie, które diagnozują „po co klient chce
realizować swój cel”.
Cel powinien być również ekologiczny dla klienta, czyli nie wpływać negatywnie na inne obszary
jego życia bądź wpływać na nie z pełną świadomością i kontrolą klienta.
Poniżej przedstawiono zestaw pytań pomocnych przy skanowaniu celu, diagnozie wartości, jakie
pod nim się kryją oraz weryfikacji, czy jak cel wpływa na inne obszary życia klienta.
SKANOWANIE CELU TECHNIKĄ POKARM









Jakim zagadnieniem chciałbyś się dzisiaj zająć?
Jaki jest Twój cel na dzisiejszą sesję?
Co chciałbyś osiągnąć podczas tej rozmowy?
Czy zagadnienia, o których będziemy dzisiaj rozmawiać są związane z Twoim
długoterminowym celem?
Czego chcesz?
A jak chciałabyś, aby było?
Jaka jest twoja wizja samego siebie?
Jaka jest twoja wizja kultury, ludzi, relacji, wartości, zasad?
Jaka jest twoja wizja infrastruktury, systemów, finansów, urządzeń, budynków itd.?
O czym marzysz?
Czego pragniesz?
Jakiego oczekujesz wyniku?
Co chcesz osiągnąć?
Strona




75
A) Pytania otwierające
coach pomaga klientowi ogólnie określić cel do osiągnięcia



Kim się stajesz?
Jakie jest twoje idealne „ja”?
Co jest dla ciebie ważne?
B) Pytania skanujące cel
coach pomaga określić cel wg metodyki POKARM




Opisany
 co to znaczy dla klienta np. dobra praca








Konkretny
 nawet dziecko będzie w stanie zrozumieć
cel klienta








Czego pragniesz? Czego chcesz?
Nie chcesz być biedny. To ile chcesz mieć
pieniędzy?
Powiedziałeś już czego nie chcesz. To w takim
razie jak chcesz, aby było?
Tego chcesz uniknąć. A co wobec tego chcesz
osiągnąć?
Tego nie chcesz, o czym powiedziałeś. To czego
chcesz?
Nie chcesz być tak zestresowany. To w takim
razie jakie chcesz być?
Co to znaczy dobra praca?
Jak według Ciebie wygląda dobra praca?
Jak to jest, kiedy jesteś „dobrze” traktowany?
Jakiego efektu oczekujesz?
Jakbyś się chciał czuć?
Opisz swoje samopoczucie, kiedy jesteś z siebie
zadowolony?
Praca dająca satysfakcję – to znaczy jaka
praca? Opisz ją w dowolny sposób.
Wyobraź sobie, że jesteś w swojej idealnej
pracy – jak to wygląda? Co jest wokół Ciebie?
Jaki Ty jesteś?
Co konkretnie masz na myśli?
Co dla Ciebie znaczy „xyz”?
Co przez to rozumiesz?
Po czym poznasz, że to jest to, czego chcesz?
Czym dla Ciebie jest „bogactwo”?
Jak sobie konkretnie wyobrażasz lepsze
relacje?
Jak byś to opisał w 2 zdaniach?
W jakiem czasie chcesz to osiągnąć?
76


Strona
Pozytywny
 tylko to, czego klient chce „mieć więcej”
Ambitny
 cel musi być dla klienta wyzwaniem
Realny
 cel musi być zależny od klienta






Ile czasu dajesz sobie na to?
Do kiedy chcesz to zrobić?
Kiedy to zrobisz?
Ile? Kto? Gdzie?
W jakim zakresie?
Do jakiego stopnia (poziomu)?

Jesteś w stanie zrobić to w wyznaczonym
czasie?
Jaki nakład pracy jest potrzebny?
Czy to zależy od Ciebie?
Czy to jest coś, na czym Ci naprawdę zależy?
Czy to da Ci satysfakcje?
Jak oceniasz poziom swoich umiejętności
wobec wyznaczonego celu? W skali od 0 do
100.
Co czujesz myśląc o tym celu?
Na ile oceniasz swoją determinację w realizacji
celu? 100% to absolutnie pełna determinacja.
Czy to, czym dzisiaj dysponujesz jest
wystarczające, by to zrobić?
Kto może Ci w tym pomóc?









Mierzalny
 skąd klient będzie wiedział, że osiągnął cel







Po czym poznasz, że Ci się udało?
Jak to zauważysz?
Jak się będziesz czuł, kiedy to osiągniesz?
To ile będzie miał na koncie?
Jak się dowiesz, że osiągnęłaś to, co chciałeś?
Jakie będę widoczne efekty tego, że Ci się
udało?
Co się musi wydarzyć, byś uznał, ze Ci się
udało?
Co będziesz miał dzięki temu, że osiągniesz cel?
Co jeszcze?
A jak będziesz to miał, to co Ci to da?
A jak już to osiągniesz, to co będziesz z tego miał dla siebie?
Strona




77
C) Pytania o wartości
coach pomaga ujawnić korzyści, jakie klient będzie miał z osiągnięcia celu






Wyobraź sobie, że to osiągnęłaś. Co dzięki temu zyskałeś
Co będziesz miała dzięki temu, że osiągniesz cel?
Co dzięki temu zyskasz?
Co ci da osiągnięcie tego celu?
Co z tego będzie dla Ciebie?
Co dzięki temu ważnego dla siebie osiągniesz?
D) Pytania o „ekologię” celu (opcjonalnie)
coach pomaga klientowi określić konsekwencje realizacji celu





Jak praca etatowa wpłynie na życie rodzinne?
Jakie będą konsekwencje dla rodziny z tego, że zmienicie miejsce zamieszkania?
Chcesz stać się bardziej asertywny – jakich reakcji ze strony rodziny możesz się
spodziewać?
Powiedziałeś, że aby zrealizować swój cel musisz delegować swoje obowiązki domowe na
dzieci. Jakie to może mieć skutki?
Chcesz założyć działalność gospodarczą i zdajesz sobie sprawę z koniecznych nakładów.
Jakie ryzyka widzisz w życiu rodzinnym?
Pamiętaj, że prawidłowe ustalenie celu jest podstawą w procesie coachingową. Jeśli będzie to
konieczne, poświęć całą sesję na rozmowie o celu klienta. Musi on rozumieć, czego dokładnie
pragnie oraz z jakiego powodu właśnie tego. Musi być świadomy konsekwencji, jakie realizacja
celu będzie miała na jego życie.
Ten etap coachingu jest źródłem motywacji do dalszej pracy klienta. Jego rezultatem powinna
być silna motywacja klienta do realizacji celu. Często zdarza się jednocześnie, że klient, podczas
skanowania celu, odnajduje inny, który jest mu bliższy sercu. Jest to naturalna sytuacja, którą
należy przyjąć ze spokojem. Coach powinien pracować na celu, który jest na prawdę ważny dla
klienta – i musi być uważny podczas tego etapu, czy w trakcie rozmowy nie ujawniają się inne
cele stanowiące sedno pragnienia klienta.
Strona
78
Spotkaj się ze znajomą ci osobą i poproś
o możliwość
przećwiczenia
umiejętności
definiowania celu. zapytaj o to, co chciałaby
osiągnąć w najbliższym czasie i poprowadź proces
precyzowania dążenia zgodnie z techniką POKARM.
KOŁO WARTOŚCI
Narzędzia: kartka A4
Prosimy klienta by podzielił koło i wpisał w każdej części inną, ważą dla niego wartość (klient decyduje
o liczbie wartości). W trakcie pisania dopytuj klienta jak rozumie wartości, których znaczenie nie jest
jednoznaczne.
Strona
79
Jak już zostaną wypisane wszystkie wartości poproś, by zaznaczył w % ile dana wartość jest zaspokajana
w tym momencie. Następnie niech zaznaczy, na ile chciałby, aby dana wartość była zaspokajana
(również w %). Pracę z klientem można zacząć od wzięcia tej wartości, która w największy sposób
wpływa na pozostałe.
PYTANIE O CUD
Narzędzia: brak
Prosimy klienta, aby usiadł wygodnie, może zamknąć oczy, rozluźnić się. Prosimy go, aby wyobraził
sobie, że zasnął. Budzi się rano i zdarzył się CUD: to wyzwanie/te wyzwania, z którymi nie mógł sobie
poradzić są rozwiązane. Wszystko układa się po jego myśli.
Pytamy go:
 Jak to wygląda?
 Jak wygląda jego życie?
 Co robi? Co widzi? Co czuje? Co słyszy?
 Jak układają się jego relacje z bliskimi osobami? Itp.
Dzięki temu klient z myślenia o problemie, przechodzi do myślenia o celu. Łatwiej jest mu sprecyzować,
czego chce oraz po czym pozna, że to osiągnął. Ćwiczenie to pomaga też wprowadzić klienta
w pozytywną i kreatywną atmosferę, ułatwiającą szukanie różnych opcji rozwiązań.
Strona
80
Technika jest formą „marzenia na jawie”, które może zostać odebrane
z dystansem przez osoby 45 plus. Mogą one uznać, że w swoim wieku nie
wypada im się „rozmarzać” ponieważ powinny „mocno stąpać po ziemi”.
Poproś klienta, aby potraktował to ćwiczenie jak zabawę – niech się
rozluźni i z uśmiechem do wymagań swojego wieku odda się marzeniom.
Jako coach musisz wspierać swoją postawę swobodny charakter pracy
aby klient czuł się swobodnie wychodząc ze swojej strefy komfortu.
IDEALNE JA
Narzędzie jest szczególnie przydatne w pracy z klientem, który dotychczas nie postrzegał siebie jako
osoby pełniącej wiele, równie ważnych, ról życiowych. Spojrzenie na siebie „myślami innych” daje jasny
i klarowny obraz osoby, którą klient chce się stać. Klient wypisuje nie więcej niż 7, najważniejszych ról
życiowych (partnerka, pracownik, matka, przyjaciel itd.). Nie wpisujemy ról, które nie wymagają
zaangażowania czasowego ani emocjonalnego – np. rola ciotki, wnuczki czy koleżanki jeśli kontakty
z tymi osobami są sporadyczne i nie angażują klienta emocjonalnie.
Strona
81
Bardzo ważne jest, by pośród ról znalazła się rola „JA”. W tym miejscu klient ma napisać, co sam chciałby
o sobie myśleć. To bardzo ważne, aby nie zapomnieć o to tej roli!
WIZUALIZACJA
Narzędzia: brak
Technikę stosuje się bezpośrednio po etapie skanowania celu i opiera się na wizualizacji zdefiniowanego
celu. Wizualizacja jest naturalną zdolnością ludzi, lecz rozwijana i ukierunkowana staje się bardzo
skuteczną techniką osiągania celów życiowych. Polega ona na umiejętnym tworzeniu obrazów
w wyobraźni, tak aby nabierały mocy stawania się rzeczywistością. Techniki wizualizacji są dziś szeroko
stosowane w sporcie, w zdobywaniu nowych umiejętności, w różnych terapiach i na rozmaitych kursach
rozwoju osobistego. Umysł ludzki obdarzony jest mocą twórczą, która pozwala nam kształtować własny
los.
Technika wizualizacji dobrze sprawdza się podczas pracy z osobami z dominującą prawą półkulą
mózgu47. Dla tych osób ćwiczenie będzie przyjemne i łatwe. Dla osób z lewą półkulą mózgową48 technika
może przysparzać nieco trudności. Warto jednak jej spróbować – otwiera przed osobą zupełnie nowe
perspektywy patrzenia na cel. Prawdopodobnie jednak opis obrazów w umyśle klienta będzie
skromniejszy i mniej „nasycony”
Instrukcja do przeprowadzenia klienta przez wizualizację:
Poproś klienta, aby wygodnie usiadł i się zrelaksował. Niech ułoży ciało w najbardziej wygodny dla siebie
sposób oraz weźmie kilka głębszych oddechów. Następnie przeprowadź go przez wizualizację swojego
celu zgodnie z poniższymi wytycznymi.
1. Klient ma stworzyć w swoim umyśle obraz, film, końcowy efekt tego czego pragnie.
Polecenie coacha:
Wyobraź sobie, że jest już sierpień 2014 r. Zrealizowałeś swój cel. Dokonałeś tego dokładnie tak, jak to
sobie zaplanowałeś. Zobacz to w swojej wyobraźni najwyraźniej, jak tylko potrafisz.
2. Ważne jest, aby w wyobrażeniu klienta uczestniczyły wszystkie zmysły.
48
Prawa półkula mózgu: wyobraźnia, intuicja, kreatywność, uogólnienia, symbole.
Lewa półkula mózgu: analiza, logika, szczegóły, porządek, obiektywizm.
Strona
47
82
Np. jeśli marzeniem klienta jest posiadanie określonego samochodu to niech wyobraź sobie siebie
jadącego tym samochodem. Zobacz jak słuchasz muzyki lecącej z radia (zmysł słuchu), jak jedziesz (zmysł
wzroku), poczuj świeży zapach tapicerki unoszący się we wnętrzu swojego auta (zmysł węchu), odczuj
jak miękka i przyjemna jest kierownica, którą trzymasz (zmysł dotyku), obraz ten będzie na tyle realny
i żywy, że stanie się filmem w twojej wyobraźni.
3. Klient musi wizualizować swój cel w czasie teraźniejszym.
Jeśli w wyobrażeniu klient będzie stosował określenia czasu przyszłego „będę miał", „ otrzymam",
„kupię" to nie wiadomo kiedy oraz czy w ogóle twoje marzenia zrealizują się. Jeżeli wizualizujesz coś w
czasie przyszłym to nie zmaterializuje się ono w czasie teraźniejszym, nie ma na to szans. Wizualizacja
klienta ma przedstawiać stan już zrealizowany (mam, posiadam, jestem).
Poniżej przedstawiony został schemat, według którego można przeprowadzić wizualizację. Nie
ograniczaj się jednak wyłącznie do niego. Podążaj za klientem i jego obrazami. Dopytuj do o to, co widzi
w swoim umyśle. Zaufaj swojej intuicji w tym procesie.
Schemat procesu wizualizacji
Strona
83
Technikę wizualizacji warto stosować zawsze po ustaleniu celu klienta. Dzięki temu cel stanie się dla
klienta bardziej realny oraz pożądany. Wizualizacja jest rodzajem treningu mentalnego, który powoduje,
że percepcja klienta zaczyna koncentrować się na elementach związanych z celem. Klient będzie lepiej
zauważał w swoim otoczeniu możliwości i okazje do realizacji dążenia (mechanizm sita percepcji). Ponad
to wizualizacja celu uruchamia emocje, czyli energię niezbędną do działania w kierunku realizacji celu.
BADANIE STANU OBECNEGO
Etap rzeczywistości to moment, w którym klient uzmysławia sobie swoją obecną sytuację oraz „punkt
wyjścia” na drodze do realizacji dążenia. Ważne jest, aby klient dostrzegł sytuację taką, jaka ona jest –
aby jej nie wybielał ani nie demonizował. Czas przeznaczony na rozmowę o stanie obecnym jest również
konieczny, aby klient mógł w pełni zaakceptować swoją rzeczywistość. Tylko wtedy bowiem, kiedy
„dobrze stanie na ziemi”, będzie mógł dokonać zmian w swoim życiu. Rolą coach jest pomóc klientowi
dostrzec wieloaspektowość sytuacji, w jakiej znajduje się klient oraz zdiagnozować wszelkie zasoby, jakie
posiada klient (wewnętrzne i zewnętrzne).
Strona
Przed zapoznaniem się z technikami z etapu
RZECZYWISTOŚCI obejrzyj fragment demonstracyjnej
sesji coachingowej pt. ”Demo_pełna sesja coachingowa”
( min: 24.10 – 50.10).
Zwróć uwagę na wielkowymiarowość, z jaką analizowany
jest ten etap. Zauważ również element uznania dla
klienta wyrażony przez coacha po zakończeniu etapu.
84
Wykaz narzędzi proponowanych do użycia na etapie Rzeczywistości
ANALIZA ZASOBÓW
Zasoby to nieobrobiony materiał, z którego klient tworzy nową jakość. Dążenie klienta może być
wyrażone w zasobach (przyszłe zasoby lub idealne zasoby), a także rzeczywistość może być opisana jako
zbiór zasobów obecnie dostępnych.
Zasoby można umieścić w czterech szerokich kategoriach:
 Fizyczne: pieniądze, czas, wyposażenie, budynki itd.
 Intelektualne: wiedza, umiejętności i własność intelektualna
 Emocjonalne: postawa, entuzjazm, zaangażowanie
 Społeczne: sprzymierzeńcy, fani, przyjaciele, przewodnicy, zespoły etc.49
Technika Diagnozy Zasobów jest podstawowym narzędziem, które coach powinien wykorzystać na
etapie Rzeczywistości. Prawidłowo zastosowana metoda pozwala klientowi dostrzec, jakie wieloma
różnorodnymi zasobami dysponuje oraz pomaga zorientować się, gdzie są obszary wymagające
dodatkowej pracy.
49
Strona
85
Pracując z klientem na etapie rzeczywistości pytaj o jego zasoby w poszczególnych kategoriach.
Pomocne będzie poniższy zestaw pytań.
ANALIZA ZASOBÓW














Zasoby intelektualne
 Wiedza i uczenie się
 Umiejętności



Gdzie są pieniądze na to, czego potrzebujesz?
Ile pieniędzy możesz dzisiaj wydać?
Ile czasu masz dzisiaj?
Gdzie jest czas „ukryty”?
Jak wiele czasu dzisiaj temu poświęcasz?
Jakimi narzędziami dysponujesz?
Kto ma nadwyżkę togo, czego Ty potrzebujesz?
Jakie są najlepsze materiały do tego, czego
potrzebujesz?
Jakie produkty już wiesz, jak stworzyć?
Jakie pojazdy możliwości przewozowe masz
teraz?
Jakim teraz lokalem dysponujesz?
Jaki jest Twój aktualny stan zdrowia?
Na czym możesz w stosunku do siebie polegać
w odniesieniu do stanu zdrowia?
Jakie inne materialne/ fizyczne zasoby masz, które
mogą być przydatne?
Co z tego, co już wiesz, może Ci pomóc?
Czego potrzebujesz się nauczyć?
Kto ma informacje lub umiejętności, które Ci
86
Zasoby fizyczne
 Pieniądze
 Czas
 Sprzęt / wyposażenie
 Budynki, nieruchomości
 Produkty
 Pojazdy
 Ciało, zdrowie
 Inne
Strona











A) Pytania otwierające
coach pomaga klientowi określić „prawdziwą dzisiejszą rzeczywistość”
Co jest tutaj teraz?
Jakie to teraz jest?
Co sprawia, że to takie jest?
Z czym musisz pracować?
Gdzie jesteś teraz?
Kim jesteś teraz?
Czego próbowałeś?
Co na pewno o tym wiesz? Co tylko zgadujesz? Co przypuszczasz?
Co jest w tym trudnego?
Czego unikasz?
Czemu się opierasz?
B) Pytania o zasoby
coach pomaga określić zasoby, jakimi już dysponuje klient
Wyobraźnia
Własność intelektualna
Inne













Zasoby emocjonalne
 Emocje
 Wpływ















Jakie są Twoje uczucia teraz?
Jakie dzisiaj odczuwasz emocje?
Co jest Twoją siłą emocjonalną?
W jaki sposób te emocje mogą Ci pomóc?
Czego się obawiasz?
Czego jesteś pewien?
Jak możesz się zainspirować?
Jak możesz utrzymać motywację?
Kiedy emocje przejmują nad Tobą kontrolę?
Czym najlepiej wywierasz wpływ na
rzeczywistość?
W jakich okolicznościach jesteś najbardziej
przekonujący?
Co czyni Cię atrakcyjnym dla innych?
Kto może nauczyć Cię tego co potrzebujesz
wiedzieć?
Kto przeszedł tę drogę przed Tobą, kto może Cię
poprowadzić?
Kogo znasz, kto to robi naprawdę dobrze?
Kto Cię inspiruje?
Kto jest Twoim naturalnym sprzymierzeńcem?
Kto chce niektórych tych samych rzeczy co Ty?
Kogo znasz?
Jak może Ci pomóc?
Co jest Twoim rynkiem? Kim są Twoi klienci?
Kim są Twoi zwolennicy? Czego chcą?
Kim są Twoi najlepsi partnerzy?
Kim są Twoi współpracownicy?
Jakie masz relacje z ludźmi, którzy mogą Ci
pomóc?
Strona
Zasoby społeczne
 Mentorzy, nauczyciele
 Sprzymierzeńcy, przyjaciele
 Znajomości
 Sieci kontaktów
 Rynki, klienci
 Dostawcy
 Wykonawcy, partnerzy
 Współpracownicy
 Inne
pomogą?
Uwierz przez chwilę, że to, co chcesz stworzyć już
się stało. Udawaj, że jesteś swoim przyszłym ja.
daj swojemu obecnemu ja radę, jaka jest najlepsza
droga do osiągnięcia celu.
Jakie prawa autorskie, patenty czy procesy
posiadasz?
Jakie jeszcze intelektualne zasoby dostrzegasz?
87



POLE SIŁ KURTA LEWINA
Narzędzia: kolorowe długopisy i kartki
Na karcie pola sił klient wypisuje, jakie siły oddziałują na jego osobę z zaznaczeniem, które z nich
sprzyjają działaniu, które je ograniczają. Następny etap zadania to analiza, jak zmiana, której zamierza
dokonać klient wpłynie na działanie tych sił oraz jak działanie tych sił wpłynie na zmianę, którą klient
chce dokonać.
Narzędzie to pozwala określić, jak dotrzeć do pożądanego celu. Narzędzie dostarcza informacji na temat
czynników sprzyjających i powstrzymujących, które klient może napotkać w trakcie realizacji celu.
Strona
88
Osoby, które przekroczyły 45 r.ż., szczególnie w naszym kraju,
mają tendencję do widzenia wszystkiego w „czarnych barwach”.
Ta skłonność jest pewnym nawykiem myślowym i jest wręcz
automatyczna u wielu osób. Efektem tego może być „pustka” po
stronie Sił Pobudzających w trakcie pracy z powyższą techniką.
Jako coach musisz doprowadzić przynajmniej do równowagi
pomiędzy Siłami. Inspiruj klienta do odkrywania wewnętrznych
i zewnętrznych zasobów, które mogą mu pomóc w realizacji celu.
MAPA RZECZYWISTOŚCI
Dajemy klientowi czystą kartkę A4 i długopis. Proponujemy, aby stworzył mapę, tak jak dzieci rysują
mapy skarbów. Prosimy, by jakimś symbolem zaznaczył miejsce w którym jest, miejsce do którego dąży,
przeszkody, jakie widzi lub skróty (przy każdym rysunku pytamy, co dany symbol oznacza). Jakie jego
zasoby mogą mu pomóc pokonać przeszkody? Jakie jeszcze potrzebuje uzyskać, wykształcić? Kto może
mu pomóc?
Narzędzie to pozwala też płynnie przejść do kolejnego etapu – planowania: Jakie klient widzi możliwe do
przejścia drogi? Która mu się najbardziej podoba? Badamy różne możliwości. Oprócz badania
rzeczywistości, jest to też dobre narzędzie do uświadomienia klientowi, że dróg do celu może być wiele
i to on ma wpływ na to, którą z nich pójdzie.
GÓRA POSTAW
Pokazujemy klientowi poniższy rysunek. Na podstawie rysunku z ludzikami w różnych sytuacjach
pytamy:
 Który ludzik to ty teraz?
 Jak ludzik czuje się w tym miejscu?
 Co ludzik robi? Co widzi? Co czuje?
 Co ludzikowi pomaga? Co mu przeszkadza?
 Czy był już w tym miejscu, do którego dąży?
 Czego się ludzik boi?
 Jakie ma ukryte zasoby, o których nikt nie wie?
 Jakie ludzik ma ukryte zasoby, o których nie wie, nawet on sam?
Strona
89
Ćwiczenie to pozwala klientowi zidentyfikować się z ludzikiem, a poprzez pytania w trzeciej osobie
uzyskać inny punkt widzenia (bardziej zdystansowany, jak osoby trzeciej). Dzięki temu sam klient może
z innej perspektywy popatrzeć na swoją sytuację. Rysunek ułatwia też rozpoczęcie rozmowy. Jest to
jedno z narzędzi do pracy z metaforą.
90
Strona
PLANOWANIE
Mając precyzyjnie cel oraz świadomość tego, z jakiego punktu startuje klient, przechodzimy płynnie do
szukania sposobów osiągnięcia dążenia oraz ustalania konkretnych kroków, które należy wykonać
pomiędzy sesjami. Pierwszym etapem jest wygenerowanie przynajmniej 5 opcji dojścia do celu.
kolejnym wybór rozwiązań, które są dostępne dla klienta na ten czas i poziom zasobów. Wiedząc, jaką
drogą klient chce dojść do celu rozpoczynamy proces planowania, czyli ustalania konkretnych czynności,
które muszą zostać wykonane aby nastąpiły widoczne zmiany w życiu klienta.
Wykaz narzędzi proponowanych do użycia na etapie Planowania
Przed zapoznaniem się z technikami z etapu
planowanie obejrzyj fragment demonstracyjnej
sesji coachingowej na video pt. „Demo_pelna sesja
coachingowa” (min: 5:12 – 1:07:25).
Strona
91
Planowanie w sesji demonstracyjnej odbyło się bez
zastosowania proponowanych technik – użyto
wyłącznie klasycznych coachingowych pytań.
MAPA MYŚLI
Narzędzia: kolorowe długopisy, kartka A4
Mapa myśli jest przydatna w zebraniu i uporządkowaniu wszystkich myśli i informacji na dany temat.
Pozwala określić moment, w którym klient aktualnie się znajduje oraz możliwości i kierunki rozwoju.
Klient wypisuje na środku kartki cel, który chce osiągnąć. Następnie wypisuje wszystkie pomysły na
realizację dążenia, jakie przychodzą mu do głowy. Ważne, by klient wypisał wszystkie informacje i myśli,
jakie pojawiają mu się w głowie (również opcje realizacji celu, które wydają mu się niedostępne czy
odrzucające).
METAFORA OPCJI
Narzędzia: kartka A4, ew. w formie Mapy Myśli
Kolejną techniką, doskonale uzupełniającą Mapę Myśli, jest praca z klientem z użyciem metafory.
Pomaga ona klientowi odnaleźć opcje, które były dotąd niedostrzegalne. W tej technice opcje generuje
nie sam klient a „wyobrażenia”, jakie zaproponuje coach. Ważne jest, aby pracować z tą techniką
posługując się poczuciem humoru, dystansem oraz dobrze się przy tym bawić!



Jaki jest twój ulubiony bohater (np. z bajki, z filmu, ze sztuki teatralnej)? Co by zrobił Reksio aby
osiągnąć cel?
Kto jest twoim autorytetem w tej dziedzinie? Co by zrobił Pan X aby zrealizować ten cel?
Jakie jest twoje ulubione zwierzę? Co by Tygrys zrobił aby osiągnąć ten cel?
Przypomnij sobie kogoś, kogo bardzo nie lubisz. Co ta osoba zrobiłaby, aby osiągnąć cel?
Strona

92
Posłuż się poniższymi pytaniami metaforycznymi pomagającymi zmienić perspektywę patrzenia na
problem:
Zdaj się na zwoją wyobraźnię jeśli chodzi o proponowanie metafor do generowania opcji. Możliwości
są nieograniczone!
1. Poproś klienta aby uporządkował opcje wg kolejności – od tej, która wydaje mu się najbardziej
dostępna po tą, która najmniej go pociąga.
2. Poproś o wybór opcji, które staną się podstawa działania klienta: „Które opcje wybierasz”?
Po wybraniu opcji przejdźcie do etapu działania i zaplanujcie konkretne kroki, jakie wykona klient.
Strona
93
Metafora zastosowana w powyższej technice może być uznana przez
osoby 45 plus za „dziecinną” i wywoływać opór. Warto, aby coach
pamiętał, że coaching nie musi być „śmiertelnie poważny” oraz, że
ludzki umysł jest najbardziej kreatywny kiedy wykracza poza zwykle
stosowane sposoby myślenia. Zachęć klienta do techniki traktując ją jak
zabawę – luźno i z humorem!
ACTION PLAN
Narzędzia: 20 kartek A4, gruby marker
Jak drugi raz oglądamy film to jak się czujemy wiedząc, co będzie na końcu? Ta technika polega na
„oglądaniu filmu od końca” czyli przejściu z klientem w wyobraźni wstecz od momentu osiągnięcia celu
do chwili obecnej. Technika wymaga pracy z przestrzenią należy wiec sprawdzić, czy podczas sesji będą
odpowiednie warunki do wykonania ćwiczenia.
TECHNIKA POZWALA SPOJRZEĆ NA TO JAK DOSZŁO DO REALIZACJI CELU
A NIE CZY DOJDZIE.
I etap.
Prosimy klienta by stanął w jakimś punkcie w pokoju i oznaczamy go dzisiejszą datą. Przed sobą
w oddaleniu klient wyznacza punkt, w którym byłby w momencie osiągnięcia celu. Kładziemy tam kartkę
z napisanym przez klienta celem (w tym datę).
Wracamy na start. Stojąc na starcie prosimy klienta aby wyobraził sobie, że patrzymy na siebie
w przyszłości w momencie osiągnięcia celu. Jak wygląd? Jak się czuje, zachowuje itd.? (technika PIES)
II etap
Prosimy klienta, aby przeszedł w przyszłość i wchodzi w plecy „siebie” – osoby, która osiągnęła cel. Niech
poczuje się tak jak ona.
III etap
Klient stoi na celu w momencie jego osiągnięcia. Cofa się krok w tył. Coach pyta:
- jaka jest teraz data?
- co konkretnie robisz w tym momencie?
- jakie decyzje podejmujesz?
Pisze odpowiedź na kartce i kładzie na ziemi.
IV etap
Strona
94
Kolejne kroki w tył z tym samym schematem. Aż dojdziemy do linii startu.
V etap.
Ostatecznie klient stoi na linii startu mając cały plan ułożony. Prosimy, by osoba przeszła przez niego
jeszcze raz i ewentualnie uzupełniła swoje zapisy.
VI etap (opcja)
Dopisanie do kartek nagród, jakie osoba sobie sprawi jak osiągnie cele pośrednie.
Strona
95
Plan jest po to, aby go zmieniać. Ale jak nie mamy planu, to nie mamy czego zmieniać.
STRATEGIA WALTA DISNEY’A
Narzędzia: 3 krzesła, 20 kartek A4, gruby marker
Walt Disney posługiwał się podczas planowania swoich przedsięwzięć bardzo charakterystyczną
strategią, która została później zmodelowana przez twórców NLP i nazwana jego imieniem.
Disney, podczas planowania swoich działań przechodził przez 3 etapy:
1. Marzyciel
2. Realista
3. Krytyk
Marzyciel
Na początku uruchamiał swoją wyobraźnię, rozbudzał ją by stworzyć fantastyczne i wyolbrzymione wizje
swoich celów. Wyobrażał sobie np. wspaniały DisneyLand w wymarzonej lokalizacji, mnóstwo
dzieciaków i ich rodziców odwiedzających codziennie kolorowy świat bajkowych cudów. Kiedy już nasycił
się tą wizją, przechodził do kolejnego etapu.
Realista
Zastanawiał się teraz, ile z tego wszystkiego, co sobie wymarzył jest realne do zrealizowania. Czy
dysponuje wystarczającymi zasobami, czasem, ludźmi. W jakiej skali to przedsięwzięcie można uznać za
realne. Kiedy miał już pełny i konkretny obraz swojego celu, przechodził do ostatniego etapu.
Krytyk
Strona
96
Na tym etapie starał się znaleźć potencjalne przeszkody i utrudnienia stojące na drodze do realizacji tego
przedsięwzięcia. Szukał słabych punktów swojego planu i miejsc, gdzie jest pewne prawdopodobieństwo
niepowodzenia.
I. Wyznaczenie miejsc dla ról
Postaw obok siebie trzy krzesła - pierwsze z nich będzie odpowiadało za marzyciela, drugie za realistę
a trzecie za krytyka. Można je jakoś oznaczyć, położyć tam coś, narysować, ważne, żeby można było
zawsze siąść w dokładnie w tym samym miejscu.
Coach notuje wszystko, co mówi klient i kładzie w miejscu dla niego widocznym. Klient również
otrzymuje kartki oraz cos do pisania aby mógł w dowolnym momencie notować i zapisywać swoje myśli.
II. Kotwiczenie
A – marzyciel
Klient siada na pierwszym krześle odpowiadającym za marzyciela. Ważne jest, aby przed zadaniem
pytań o wizję klienta wprowadzić go w „stan marzyciela”. Można to zrobić przywołując w jego pamięci
sytuacje, w których czuł, że „może przenosić góry”.
Propozycje pytania wprowadzającego w stan marzyciela:

Przypomnij sobie sytuację, w której wierzyłeś, że wszystko jest dla Ciebie możliwe; taki moment
w życiu, kiedy odniosłeś sukces, udało Ci się dokonać czegoś ważnego.
Coach zadaje pytania o wizję aby obraz w głowie klienta był jak najbardziej ambitny, kolorowy,
optymistyczny. Wyobraźnia klienta musi na tym etapie pracować na pełnych obrotach.
Propozycje pytań wspierających wizję:





Jaki jest cel tego, co chcesz zrobić?
Jakie będziesz miał korzyści, jeśli ci się uda?
Jakie jeszcze korzyści będą z tego dla Ciebie?
Wyobraź sobie, że osiągasz pełny sukces. Co wtedy jeszcze może się wydarzyć?
Jakie jeszcze możliwości mogą się przed tobą otworzyć?
B – realista
Kolejne krzesło – realista. Przypominamy klientowi sytuację, w której można było o nim powiedzieć, że
zdecydowanie twardo stoi na ziemi. Ten stan pomaga klientowi „na zimno” zaplanować realizację wizji.
Efektem stanu realisty jest konkretny plan działania dla klienta.
Jak się zachowujesz kiedy coś planujesz? Jak się wtedy czujesz, co dokładnie robisz?
Strona

97
Propozycje pytań pomagających stworzyć plan działań:










W jakim czasie chcesz to zrobić?
Ile czasu dajesz sobie na to, byś zaczął działać?
Jakie są główne osoby zaangażowane w realizację celu?
Jakie są 3 pierwsze kroki od których byś zaczął?
Kiedy zrobisz 1 krok?
Jaka będzie informacja zwrotna która ci powie, że jesteś na dobrej drodze?
Co będzie świadczyło o tym, że będziesz na dobrej drodze?
Po czym jeszcze poznasz, że jesteś na dobrej drodze?
C – krytyk
A teraz przejdź z klientem do ostatniej pozycji - krytyka. Przywołaj sytuacje, w której klientowi zdarzyło
Ci się udzielić konstruktywnej krytyki. Ale nie takiej, że komuś się nic nie uda, tylko rzeczywiście
konstruktywnej, wskazującej potencjalne zagrożenia i słabe strony.

Przypomnij sobie sytuację, w którejś kogoś krytykowałeś (przekazywałeś informacje
o niewłaściwym zachowaniu jakiejś osoby). Jak się wtedy czułeś?
Propozycje pytań pomagających stworzyć plan działań:








Kim są osoby, które spowodują, że osiągniesz sukces albo nie?
Czy może mieć coś jeszcze wpływ na to, czy osiągniesz sukces?
Co może sprawić, że ktoś będzie miał obiekcje do twojej propozycji?
A jak ci ktoś powie „to głupi pomysł” to co zrobisz?
A jak ci ktoś powie „nie masz pieniędzy” to co zrobisz?
Do czego jeszcze możesz mieć obiekcje?
Jakie jest brakujące ogniwo?
Czego brakuje w tym planie?
Strona
98
NIGDY NIE MOŻNA ZAKOŃCZYĆ ĆWICZENIA NA POZYCJI KRYTYKA
D - meta poziom
Prosimy, by osoba postawiła się w roli obserwatora i stanęła za krzesłami. Zagadnienia poruszane w roli
krytyka zamieniamy na pytania będące na meta poziomie. Coach może przypomnieć klientowi coś
ważnego, co mówił w roli krytyka - na przykład, że klient boi się, czy utrzyma zapał i motywację do
realizacji swoich marzeń.
Przykładowe pytania w roli obserwatora (obawa o wystarczający zapał)
Staramy się zachęcać klienta, by SAM ZADAWAŁ SOBIE PYTANIA.




Co mogę zrobić, by podtrzymać zapał?
Co daje mi motywację do działania?
Co mnie motywuje do realizowania tego celu?
Co mogę zrobić, by utrzymać koncentrację na celu?
Powtarzamy cykl dowolną ilość razy. Kolejne cykle pozwalają przyjrzeć się szczegółom przedsięwzięcia,
np. źródłom finansowania.
Nigdy nie kończymy na krytyku. Kończymy zawsze na A – marzyciel lub na B - realista.
Strona
99
Technika może stanowić wyzwanie dla osób 45 plus związane
z wyjściem ze strefy komfortu. Wchodzenie w różne role może być
zupełnie nowym doświadczeniem dla klienta z pogranicza
aktorstwa. Technika jest jednak niezwykle efektywnym narzędziem
planowania, pozwalającym zabezpieczyć się przed ryzykiem
niepowodzenia w realizacji celu. Coach może użyć tego argumentu
proponując rozwiązanie klientowi.
DZIAŁANIE
Praca w procesie coachingowym nie kończy się na sesji. Spotkanie w zasadzie dopiero ją rozpoczyna. Na
etapie planowania klient powinien ustalić czynności, jakie musi wykonać aby zbliżyć się do celu.
Działanie to etap, w którym plany przeradzają się w realne zmiany w życiu klienta. Niezwykle istotne
jest, aby podczas rozmowy coachingowej ustalono co, jak i kiedy zostanie wykonane przez klienta. Coach
może przypomnieć, iż na kolejnej sesji zapyta o to, jak klientowi poszło z zaplanowanymi działaniami.
Będzie to dodatkowy czynnik motywacyjny dla klienta mobilizujący go do wykonania założonych zadań.
Poza czynnościami wynikającymi z planu ustalonego podczas sesji coach może proponować dodatkowe
ćwiczenia do wykonania między sesjami. To, jakie one będą, wynika zwykle z danej sesji i obejmuje
zagadnienia, nad którymi prowadzone są prace coachingowe.
ZADANIA MIĘDZY SESJAMI
Coaching ma w rezultacie doprowadzić do tego, że klient samodzielnie rozwiązuje swoje problemy oraz
pogłębia samoświadomość. Zadania między sesjami są ważne, by zachować płynność procesu
coachingowego.
Rodzaje zadań:

Np. klient nie potrafi odmawiać – odmów 5 osobom; odmawiaj wszystkim przez cały
dzień; napisz listę korzyści z odmawiania; napisz listę sytuacji, których potrafiłeś
odmówić; przez tydzień obserwować jak inni odmawiają i robić z tego notatki.

Np. klient boi się występować przed grupą – występuj przed kamerą mając szczegółowy
plan prezentacji; codziennie czytaj na głos wiersz; znajdź 5 autorytetów w dziedzinie
występów publicznych i wypisz ich 5 wspólnych cech;

Np. mam tak dużo spraw, że nie mam na nic czasu – wypisz wszystkie sprawy, jakie masz
do załatwienia i ustal priorytety; zaplanuj w ciągu dnia „1 min dla siebie” i postaw to na
górze priorytetów; co możesz delegować w życiu osobistym i zawodowym (wyjdzie, czy
kłopot nie jest z delegowaniem);

Np. moi współpracownicy mnie nie lubią – przeczytaj książkę na dany temat; obejrzyj
dany film;

Np. klient boi się zmian – przemeblować biurko; przemeblować dom; przeczytać książkę
o zmianach; zmienić godziny pracy; zmienić drogę do pracy; przypomnij sobie zmiany,
które kiedyś dokonałeś a które przyniosły ci korzyści.
100
Bezpośrednie – mówimy wprost, by klient przeczytał jakąś książkę, poszedł na szkolenie, napisał
swoje cele, napisał plan działania na tydzień
Strona


Pośrednie (metaforyczne) – np. klient ma trudność w relacjach więc prosisz go o zrobienie
ankiety u konkretnej liczby osób – klient koncentruje się na wypełnianiu ankiet, a chodzi o to, by
nawiązywał relacje z osobami ankietowanymi.

Np. napisz bajkę o życiu człowieka, który nigdy nikomu nie odmawiał.

Np. klient boi się występować przed grupą – pomóż komuś przygotować się do
wystąpienia publicznego; oceń wystąpienie publiczne innej osoby; zbierz 5 opinii
o twojej prezentacji (klient koncentruje się na zbieraniu opinii a nie na samej
prezentacji)

Np. moi współpracownicy mnie nie lubią – stwórz listę cech i zachowań, które w twojej
opinii powodują, że ludzie kogoś lubią (potem można zapytać, które z tych cech
i zachowań posiada klient); dać dyplom dla współpracowników za co ich lubimy (jak im
pokażemy, że ich lubimy, to oni zaczną lubić nas); codziennie zrób jakiś dobry uczynek
dla swoich współpracowników; zrób ankietę w firmie „co sprawia, że lubię swoich
współpracowników”; codziennie wypisywać za co lubię siebie, co mi się we mnie
podoba.
Prowokacyjne (przerysowane) - pokazują paradoksy w myśleniu

np. jeśli klient boi się zmian to dajemy mu zadanie, że nic absolutnie nie może ulec
zmienia w ciągu tygodnia (wstaje cały tydzień o 7.03, idzie do toalety o 7.06, je śniadanie
o 7.40 itd.); ten typ zadań pokazuje paradoks myślenia, że zmiany są złe.

Np. klient nie potrafi odmawiać – przez tydzień nikomu nie możesz odmówić choćby nie
wiem o co prosił; znajdź osoby w swoim otoczeniu, które NIGDY nie odmawiają.

Ćwiczenia na przełamanie: jeśli ktoś boi się np. wystąpień publicznych to dać mu zadania
powiedzenia kilku słów podczas jakiegoś wydarzenia lub zrobienie przedstawienia
teatralnego w masce w publicznym miejscu; opowiedz jeden dowcip dziennie
publicznie; odegraj rolę znanej osoby pośród swoich znajomych;

Np. mam tak duże spraw, że nie mam na nic czasu - rzuć wszystko pewnego dnia i zrób
tylko to, na co będziesz miał ochotę; co Ci daje to, że jesteś taki zajęty? (sprawdzamy,
czy osoba w ogóle chce mieć wolny czas); zaplanuj sobie stały obowiązek odpoczywania
np. 1 godz. dziennie i zapisz na liście zadań do wykonania.

Np. moi współpracownicy mnie nie lubią – podejść do 5 osób i zapytać „co ci się we
mnie podoba”

Np. klient boi się zmian – ubierz się w strój, którego normalnie nigdy byś nie nałożył;
Strona
Zawsze pamiętajmy by otrzymać zgodę klienta na wykonanie danego zadania.
101

ZAAWANSOWANE METODY PRACY
Coaching to proces pozwalający na dokonywanie zmian na wielu poziomach, o którym mowa była
w części „Istota Coachingu” niniejszego Podręcznika.
Poziomy interwencji coachingowej, zgodnie z modelem Roberta Diltsa, mogą dotyczyć różnych warstw
życia klienta – zarówno zewnętrznych jak i wewnętrznych.
Źródło: http://www.eioba.pl
Strona
W związku z tym, iż zaawansowane metody pracy wymagają dużego doświadczenia coachingowego, do
każdego z proponowanych rozwiązań przygotowano demonstrację sesji z użyciem techniki.
102
Zaawansowane metody pracy w coachingu dotyczą „głębszych” warstw życia człowieka – jego wartość,
przekonań oraz tożsamości. Zastosowanie technik wymaga dobrego opanowania podstawowych
umiejętności coacha oraz wysoko rozwiniętej inteligencji emocjonalnej. Praca na głębokich,
wewnętrznych poziomach klienta jest niepowtarzalnym doświadczeniem, niezwykle odkrywczym
i pozostawiającym trwałe, pozytywne zmiany w psychice. Umożliwia również pogłębienie
samoświadomości klienta i rozpoznanie prawdziwych przyczyn zachowań reprezentowanych w życiu
codziennym.
PRACA Z WARTOŚCIAMI
Wartości to podstawa naszego postępowania. Wyznawany przez nas system wartości określa, co jest dla
nas najważniejsze, tworzy ramy podejmowania decyzji, stanowi siłę napędową pracy lub pasji. Ale
ponieważ wartości są w nas tak głęboko zakorzenione, często nie uświadamiamy sobie, jakimi
wartościami się kierujemy ani w jaki sposób kształtują one nasze działania. Odkrycie systemu wartości
może pomóc klientowi w procesie samopoznania oraz zrozumienia źródeł podejmowanych przez niego
decyzji.
Cechy wartości
Jednym ze skutecznych sposobów precyzowania deklaracji wartości jest sprawdzenie, czy zgadza się ona
z definicją wartości. Oto kilka wartości wraz z odpowiednimi pytaniami:
Wartości przeżywane żarliwie:
 Na czym w tej dziedzinie najbardziej Ci zależy?
 Przejdźmy do sedna. Dla jakiej sprawy gotów jesteś się poświęcić?
 Co się za tym kryje? Co sprawia, że reagujesz z taką żarliwością?
Wartości są wyjątkowe:
 Język, jakim się teraz posługujesz, charakteryzuje wartości wielu ludzi. Czy mógłbyś ująć to
w sposób, który będzie wyrażała twoją wyjątkowość?
 …. to dosyć ogólne stwierdzenie. Czy mógłbyś nadać temu bardziej osobisty charakter?
 Spróbuj sformułować tę deklarację w sposób, by słuchający jej przyjaciele rozpoznali Cię w tych
słowach.
Wartości są realizowane w życiu (nie tylko są aspiracjami)
 Na ile realizujesz tę deklarację w swoim obecnym życiu?
 Powiedz mi, jak praktycznie wcielasz tę wartości?
Wartości można zwięźle podsumować
 Czy mógłbyś mi to podsumować w jednym zdaniu?
 Spróbuj ująć to w zwięzłym podsumowaniu, które w razie potrzeby można będzie rozwinąć.
Strona
103
Jedną z ciekawszych technik odkrywania wartości jest ćwiczenie „9 żyć”. Jest ona formą zabawy, która
pomaga lepiej dotrzeć do ukrytych w podświadomości wartości.
TECHNIKA 9 ŻYĆ
Narzędzia: kartka do notowania dla coacha
Zaproś klienta do zabawy – powiedz, że jest bohaterem gry komputerowej, w której ma do dyspozycji 9
żyć. Każde z nich jest inne i to on wybiera, kim w nim jest. Dziesiątym życiem jest to, które klient ma
teraz, w życiu rzeczywistym. Liczba 9 jest umowna. Jeśli klient będzie w stanie wygenerować mniej
pomysłów na postacie, to nie naciskaj, daj klientowi zakończyć tam, gdzie chce. Jeśli masz dobry kontakt
z klientem możesz spróbować „podrzucić” jakiś pomysł na rolę – najlepiej taką, która jest przeciwnością
do osobowości klienta.
1. Po kolei poniżesz pytania do każdej z ról:
Kim chciałbyś być w pierwszym życiu?
 Co jest ważnego w tej roli?
 Jakie wartości są w życiu tej postaci?
 Co tam jest, czego nie ma w Twoim życiu?
 Co jest w twoim życiu, czego nie ma tam?
2. Podsumuj życia klienta wraz z wartościami, które się w nich pojawiły.
3. Poproś klienta o wyciągnięcie wniosków dla siebie z tego doświadczenia.
W trakcie wykonywanie ćwiczenia można zastosować równocześnie pracę z przestrzenią. Za każdym
razem, kiedy klient zmienia rolę, w którą się wciela, niech zmieni również miejsce siedzenia lub pozę.
Zmiana na poziomie ciała pomaga lepiej wcielić się w charakter bohatera i wygenerować więcej
wartości.
Strona
104
Do podręcznika załączone jest nagranie sesji
coachingowej z ćwiczenia „9 żyć”. Przesłuchaj nagań
w wersji MP3 pod nazwą „Demo coaching_wartości_1”
oraz „Demo coaching_wartości_2” aby zobaczyć, w jaki
sposób poprowadzić technikę.
PRACA Z PRZEKONANIAMI
Przekonania, czyli to, w co wierzymy głęboko z prawdziwym uczuciem, stanie się Twoją rzeczywistością.
Dzisiaj jesteś wszystkim, co reprezentuje Twoja wiara i przekonania. Nasza wiara tworzy filtr, przez który
widzimy świat, nie pozwalamy także, aby żadna informacja, która jest sprzeczna z tym filtrem
przedostała się do środka, nawet jeżeli nasz filtr jest całkowicie niezgodny z rzeczywistością. Wierzymy,
że to jest prawdziwe i to staje się prawdziwe dla nas.
Każdy z nas ma w sobie indywidualny system przekonań, który wpływa na nasze życie. To za jego
sprawą podejmujemy większość decyzji, mamy określone nastawienie do świata, samoocenę, poglądy
na cały świat. Przekonania te pochodzą z pozytywnych lub negatywnych interpretacji naszych przeżyć
zebranych w ciągu całego życia.
Mózg i umysł człowieka można w pewnym sensie porównać do komputera. Mózg będzie tu twardym
dyskiem (hardware), a umysł jego oprogramowaniem (software). Każdy komputer wykonuje tylko te
czynności, które stanowią element oprogramowania.
Teraz pomyśl o popularnym w języku angielskim skrócie: G.I.G.O., który pochodzi od słów: Garbage In
– Garbage Out; oznaczających: Wkładając śmiecie – wyjmujesz śmiecie. Przekładając to na nasz
biokomputer jakim jest mózg, oczywistym jest to, że niewłaściwe oprogramowanie będzie
powodowało niewłaściwe jego działanie.
Naszym oprogramowaniem jest właśnie system przekonań. Jeśli przekonania są „zdrowe”, nasze życie
jest zdrowe (zarówno psychiczne, jak i fizyczne). Jeśli jednak funkcjonują w nas szkodliwe lub wadliwie
funkcjonujące programy – nasze życie będzie odbiegało od naszych oczekiwań.
Wielu psychologów twierdzi, że większość przekonań pochodzi jeszcze z okresu wczesnego
dzieciństwa. Wtedy to nie jest jeszcze rozwinięta logiczna i analityczna funkcja myślenia. Dzieci
interpretują wszystko dosłownie i przyjmują do siebie, zwłaszcza gdy pochodzi to od autorytetu jakim
jest rodzic lub pani w przedszkolu albo szkole.50
50
B. Kijak, Jak zmienić swoje ograniczające przekonania?, http://www.projektsukces.pl
Strona
Poniższa technika służy zmianie przekonań, które negatywnie wpływają na życie klienta. Za każdy razem,
kiedy dostrzeżesz, iż klient przejawia jakieś obezwładniające go przekonanie zwróć mu na to uwagę
i zapytaj, czy chciałby nad nim popracować. Jeśli tak, to zastosuj poniższą technikę „Przymierzanie
przekonań”.
105
Jesteśmy zwykle ekspertami w argumentowaniu i obronie naszych przekonań. Wierzymy w nie tak
głęboko, że są dla nas niepodważalną prawdą, obiektywnym i jedynym obrazem rzeczywistości. Problem
w tym, że nie wszystko, w co uparcie wierzymy jest obiektywną prawdą (jeśli taka w ogóle istnieje…).
A już z pewnością nie te przekonania, które ograniczają nasze możliwości osiągania życiowego sukcesu.
PRZYMIERZANIE PRZEKONAŃ
Narzędzia: brak, ewentualnie kartka do notatek dla coacha
Zdiagnozuj przekonanie u klienta i nazwij je. Poproś, aby klient nazwał to przekonanie swoimi słowami.
Następnie zadaj serię poniższych pytań:
1. Jak to jest żyć z takim przekonaniem?
Jak się czujesz mając takie przekonanie?
2. Jaki jest koszt tego przekonania? (finansowy, emocjonalny, czasowy itd.)
3. Jakie masz korzyści z tego przekonania? (zawsze jakieś są!)
4. Masz ochotę zobaczyć, jakby to było mieć inne przekonania? No to przymierzmy kilka?
5. Przymierzanie przekonań („udawanie”, że się przymierza i zdejmuje ubrania). Poproś klienta, aby
sobie wyobraził, że jesteście w sklepie z ubraniami.
Gdyby to obecne przekonanie było ubraniem, to jakie by było?
o Ubierz się w to ubranie.
o Jak się czujesz w tym ubraniu?
o Zdejmij to ubranie i odwieś na wieszak.

Masz tutaj całą gamę strojów, jakie tylko chcesz. Wybierz sobie jakikolwiek inny strój,
który będzie przekonaniem dokładnie odwrotne do tego, które masz?
o Jak on wygląda?
o Ubierz się w ten strój.
o Jak się w nim czujesz?
o Co umożliwia takie przekonanie?
o Jaka jest ciemna strona tego przekonania?

Wybierz sobie kolejny strój.
o Jak on wygląda?
o Ubierz się w niego.
o Jakie mogłoby być przekonanie w takim stroju?
o Jak się w nim czujesz? Jaki Ci jest w tym stroju?
o Co umożliwia takie przekonanie?
o Jaka jest ciemna strona tego przekonania?

Przymierzacie kilka strojów i zadajesz pytania według powyższego wzorca. Możesz
zaproponować klientowi jakiś strój – najlepiej taki, którego sam by nie wybrał.
Strona
106


Spójrz na drążek z ubraniami – są tam wszystkie, które przymierzałeś (opisz wszystkie
przymierzane ubrania wraz z przekonaniami, które im towarzyszyły).
o Co teraz myślisz o tych strojach i przekonaniach?
o Które z tych przekonań, bądź ich kombinacje, chciałabyś sobie wybrać?
o Co z tego bierzesz dla siebie na swoją dalsza drogę?
o Jak brzmi to nowe przekonanie, które dla siebie bierzesz?
o Pomyśl, co mogłoby ci przypominać o tym nowym przekonaniu?
W powyższym ćwiczeniu ważne jest, aby klient pracował ciałem i wyobraźnią zmieniając stroje, a wraz
z nimi przekonania. Zachęć do tego klienta swobodną atmosferą oraz poczuciem humoru.
Do podręcznika załączone jest nagranie sesji
coachingowej
z
prezentacją
techniki
„Demo
coachingu_przekonania”. Przesłuchaj nagania w wersji
MP3 pod nazwą „Praca z przekonaniami” aby zobaczyć,
w jaki sposób poprowadzić technikę.
Strona
107
Słuchając nagrania zwróć uwagę na sposób, w jaki
zachowuje się coach. Odpowiedz sobie na pytanie, w jaki
coach wprowadził atmosferę zabawy do ćwiczenia?
METAFORA W COACHINGU
W języku greckim „metaphora” oznacza „nabrać dystansu, przełożyć w inne miejsce”. W literaturze to
przenośnia, praktyka polegająca na opisaniu przedmiotu lub idei poprzez słowo, które dzięki analogii
określa inny przedmiot lub idee. Właśnie tak nauczono nas myśleć o metaforze w szkole: jako
o literackim, poetyckim środku wyrazu, właściwości słowa stosowanym do celów artystycznych
i retorycznych.51
NLP52 jasno wykazało, ze każda informacja słowna podlega przekształceniu. Wydaje się, ze jesteśmy
biologicznie uwarunkowani, aby starać się zrozumieć, nadając własny sens temu, co mówi druga osoba.
Na przykład, kiedy ktoś stawia nam pytanie, dokonujemy odpowiedniej operacji umysłowej, bez której
nie moglibyśmy na nie odpowiedzieć, domyślając się lub dopowiadając więcej informacji, niż zawiera
struktura powierzchniowa pytania. Kiedy coach, nawet nieznacznie zmienia słowa wypowiedziane przez
klienta, skutki tych zmian mogą być znaczące: klient ucieka się wówczas do dodatkowej gimnastyki
mentalnej i interpretacji, żeby dopasować się do sugestii. W konsekwencji coaching niezauważalnie
ześlizguje się w kierunku wyznaczonym przez model świata drugiej osoby. W Clean Language zadaniem
terapeuty/coacha jest zadanie takiego pytanie, którego wymaga informacja. Każda odpowiedź jest
zużytkowana w nowym pytaniu. W rezultacie, terapeuta/coach podąża w kierunku wyznaczanym przez
proces, zamiast nim kierować. (Less is more, Lawley, Tompkins)53
Jak się wydaje, filozofia „czystego” języka oraz pytań, które wykorzystują symbole i obrazy pozostające
w percepcji świata klienta, nie ingerujące w ten świat, ale pomagające go twórczo przetworzyć,
doskonale wpisuje się w podstawowe założenie coachingu, że to klient posiada wszystkie wystarczające
zasoby i mądrość, żeby poradzić sobie w dążeniu do założonego celu.
Metaforę można stosować na każdym etapie coachingu – od definiowania celu, po eksplorację
rzeczywistości aż po generowanie opcji. Kwestia momentu zastosowania techniki może wyjść od klienta
– może on na przykład zacząć opisywać jakiś proces w formie metaforycznej. Coach powinien „wziąć” tą
metaforę i rozwinąć wspierając ją pytaniami (na przykład tymi zaproponowanymi w opisie techniki).
Strona
B. Pieśkiewicz, M. Kołodkiewicz, „Metafora w coachingu: zastosowanie metody Clean Coaching w pracy z
organizacjami”, str. 2.
52
Programowanie neurolingwistyczne (ang. neuro-linguistic programming, NLP) – wiedza na temat subiektywnego
doświadczania,
modelu
skutecznej
komunikacji
oraz
instrumentu
zmiany
osobistej.
Zbiór
technik komunikacji nastawionych na tworzenie i modyfikowanie wzorców postrzegania i myślenia u ludzi. Nazwa
została wymyślona przez Johna Grindera i Richarda Bandlera, aby podkreślić postulowane powiązanie między
procesami neurologicznymi ('neuro'), językiem ('lingwistyczne') i wzorcami zachowań, którymi ludzie się kierują
('programowanie'); http://pl.wikipedia.org/wiki/Programowanie_neurolingwistyczne
53
B. Pieśkiewicz, M. Kołodkiewicz, „Metafora w coachingu: zastosowanie metody Clean Coaching w pracy z
organizacjami”, str. 6.
108
51
PRACA METAFORĄ
Narzędzia: brak
Technika polega na zadawaniu pytań do metaforycznego wyobrażenia, o którym powiedział klient.
ważne jest, aby coach zadawał pytania do wyobrażenia (np. Czego boi się „Woda”?), a nie do osoby
(„Czego się boisz?”).
Zadaj pytanie klientowi i poproś, aby odpowiedział na nie bez specjalnego rozważania:
 Jesteś jak…?
Klient odpowiada: Jestem jak…
Pytania o wygląd oraz otoczenie
 Jak wygląda…
 Gdzie się teraz znajduje…
 Co jest wokół…
 W jakim … jest teraz nastroju?
II.
Pytania o pragnienia i cele (życie zawodowe, osobiste, rodzinne, finanse itd.)
 Co jest ważne dla…
 Co jest najważniejsze dla ….
 Czego pragnie…
 Czego chce uniknąć…
 Kiedy czuje się szczęśliwa…smutna…dumna…
 Co dodaje energii…
 Co sprawia radość…
 Kiedy czuje się spełniona…
 Gdyby …. mogło wszystko, to co by zrobiło?
 Kiedy …. Jest pewne siebie?
 Kiedy … czuje się w pełni sobą?
 Kim chciałby być ….?
 W jakich sytuacjach… czuje, że życie jest dla niego przyjazne?
 Jakie zalety dostrzegają w … inni?
 Co … naprawdę lubi robić?
Strona
I.
109
Coach zadaje kolejno pytania do wyobrażenia. Poniżej przykładowe pytania pomagające określić dążenia
klienta oraz to, co jest dla niego ważne w życiu.



III.
Kiedy … będzie czuł, że odnosi sukces?
Co jest potrzebne … do prawdziwego szczęścia?
Kiedy … będzie czuł się szanowany i doceniany?
Pytania na zakończenie o pozytywne emocje.
 Za co … jest wdzięczne?
 Kiedy … czuje spokój?
 Kiedy … czuje się bezpieczne?
 Co… kocha?
 Kiedy …. czuje się szczęśliwe?
 Jak … wyraża radość?
Podczas pracy metaforą należy zadbać o spokojne otoczenie oraz zrelaksowaną postawę klienta. Należy
również pamiętać, że nie każdy klient będzie miał łatwość wyrażania siebie metaforycznie. Jeśli
dostrzeżesz trudności klienta w poruszaniu się w metaforze zapytaj, czy ta forma pracy mu odpowiada.
Jeśli nie, odpuść i zacznijcie pracować inną techniką bądź klasycznie zadawanymi pytaniami.
DEMONSTRACJE SESJI COACHINGOWYCH
Integralna częścią Podręcznika są nagrania demonstracyjnych sesji coachingowych w formatach MP4 oraz MP3.
W trakcie czytania materiału konieczne jest posiadania wszystkich nagrań oraz korzystanie z nich zgodnie
z instrukcjami podanymi w Podręczniku.
Wykaz coachingowych sesji demonstracyjnych załączonych do Podręcznika:
LP
1
2
3
4
5
6
NAZWA
Demo coahcingu_pełna sesja
Demo coachingu_kontrakt
Demo coachingu_wartości 1
Demo coachingu_wartości 2
Demo coachingu_przekonania
Demo coachingu_metafora
FORMAT
CZAS
TRWANIA
NAZWISKO COACHA PROWADZĄCEGO
SESJĘ DEMONSTRACYJNĄ
MP4
MP4
MP3
MP3
MP3
MP3
01:10:14
02:26
05:00
05:00
18:37
23:07
Monika Madejska
Monika Madejska
Justyna Buchta-Kuraś
Kamila Kruk
Strona
110
Nagrania, podobnie jak niniejszy Podręcznik, dostępne są do pobrania na stronie internetowej projektu:
http://fim.org.pl/projekt/semafor/
ZAKOŃCZENIE
Propozycja wykorzystywania coachingu jako regularnego procesu wsparcia osób bezrobotnych oraz
poszukujących zatrudnienia, które ukończyły 45 r.ż. stanowi z pewnością wyzwaniem dla publicznych
i niepublicznych służb zatrudnienia. Poza względami organizacyjnymi coaching wymaga zmiany
w podejściu do osób chcących skorzystać z usług instytucji rynku pracy. Osoba bezrobotna – klient
coachingu, musi być traktowana jako w pełni odpowiedzialna za własne życie zawodowe, dla której
doradca zawodowy wchodzący w rolę coacha będzie wyłącznie „towarzyszem podróży”. W metodzie tej
nie ma bowiem miejsca na rady czy gotowe rozwiązania, które były dotychczas stosowane przy wsparciu
osób bezrobotnych.
Zmiana podejścia do osoby bezrobotnej, jaką należy zastosować w coachingu, będzie również
zaskoczeniem dla samych beneficjentów urzędów pracy. Dotychczas instytucje rynku pracy kojarzone
były z zamkniętym katalogiem usług, które niejako „należą” się bezrobotnym i nie wymagają większego
zaangażowania ze strony osoby zainteresowanej. Praca metodą coachingu oddaje odpowiedzialność
za znalezienie zatrudnienia w ręce osoby bezrobotnej. Doradca zawodowy w roli coacha stanie się
partnerem bezrobotnego, osobą, pod której okiem klient samodzielnie będzie wypracowywał
rozwiązania dla swoich problemów. Warto pamiętać, iż tego typu zmiany na poziomie mentalnym,
wymagają czasu, cierpliwości oraz konsekwencji w przestrzeganiu nowych zasad pracy.
Podręcznik, zawierający szeroki zakres wiedzy merytorycznej na temat coachingu oraz sesje
demonstracyjne pozwalające zrozumieć sposób zastosowania wiedzy w praktyce, umożliwi doradcom
zawodowym samodzielnie wprowadzenie do pracy technik pracy coachingowej. Jednocześnie, aby
skutecznie pomagać osobom bezrobotnym, szczególnie tym, które ukończyły 45 r.ż., konieczne jest
nieustanne pogłębianie umiejętności coacha. Zachęcamy wszystkich doradców zawodowych, chcących
stosować coaching w swoim zawodzie, do udziału w szkoleniach rozwijających poszczególne
umiejętności coachingowe oraz wykorzystywania poszczególnych technik coachingowych przy
każdorazowym kontakcie z klientem.
Strona
111
W imieniu zespołu realizującego projekt „Semafor nowych możliwości”, w ramach którego powstał
niniejszy Podręcznik szkoleniowy, życzymy wszystkim doradcom zawodowym sukcesów w wykorzystaniu
coachingu w pracy z osobami bezrobotnymi 45 plus.
BIBLIOGRAFIA
R. Dilts „Od przewodnika do inspiratora”
M. Adams „Myślenie pytaniami”
M. Bennewicz, „Coaching czyli restauracja osobowości”
M. Bennewicz, „Coaching czyli przebudzacz neuronów”
M. Bennewicz, „Coaching TAO”
M. Sidor-Rządkowska, „Coaching. Teoria, praktyka, studia przypadków”
R. Jenny, „Coaching. Podstawy umiejętności”
M. Wilczyńska, M. Nowak, J. Kućka, J. Sawicka, K.Sztajerwald, „Moc coachingu”, Gliwice 2011
J. Whitmore, „Coaching – trening efektywności”, Warszawa 2011
E. Parsole, Coaching i mentoringu, Warszawa 2000
A. Sasin, Life coahcing, Gliwice 2011
A. Augustyn, „Coaching – turbodoładowanie dla pracownika”, Warszawa 200
H. Król, „Proces szkolenia pracowników”, Warszawa 2007
B. Peltier, „Psychologia coachingu kadry menedżerskiej”, Poznań 2005
Materiały szkoleniowe:
„Coaching”, Europejski Instytut Psychologii Biznesu
„Podręcznik CoachWise™”, Coaching Center
Źródła internetowe:
M. Kołodkiewicz, Pieśkiewicz, , „Metafora w coachingu: zastosowanie metody Clean Coaching w pracy z
organizacjami”, www.cleanlanguage.pl/metafora_w_coachingu.doc,
T. Dulewicz, http://profeo.pl/group/topic/7789/193671/, 15.06.2009 r.
P. M. Łabuz, „Gra w coachingu”, http://www.thecoach.pl/pdf/inspire_gra_w_coaching.pdf
Andrzej Hanisz, Coach, www.andrzejhanicz.pl
Strona
112
B. Kijak, Jak zmienić swoje ograniczające przekonania?, www.marcinkijak.pl
WYKAZ ZAŁĄCZNIKÓW
Poniższe załącznik stanowią wykaz dokumentów, jakie towarzyszą procesowi przygotowania oraz
licencjonowania coachów (str. 5 niniejszego podręcznika).
Załącznik nr 1 – Testy wiedzy
Załącznik nr 2 – Karta ceny coacha
Strona
113
Załącznik nr 3 - Karta wywiadu działań coachingowych
Załącznik nr 1
TEST WIEDZY
Podstawą merytoryczną do zaliczenia egzaminu teoretycznego jest Podręcznik szkoleniowy dla
doradców zawodowych pt. „Metodologia prowadzenia coachingu z osobami 45 plus”.
Nr
części
I
II
III
IV
nazwa
Istota coachingu
Kluczowe umiejętności coacha
Rozmowa coachingowa
Narzędzia pracy coacha
liczba pytań
do losowania
10
10
6
10
Łączna liczba pytań 36
liczba pytań na
egzaminie
5
5
3
5
18
CZĘŚĆ I: ISTOTA COACHINGU
1) Które z poniższych twierdzeń jest PRAWDZIWE w stosunku do coachingu:
a) Coach mówi, co i jak Klient powinien zrobić w danej sytuacji
b) Coach musi posiadać wiedzę i umiejętności w obszarze merytorycznym Klienta
c) Coach i Klient mają relację partnerską, nie ma w niej relacji mistrz – uczeń
Strona
3) Zmiany w życiu człowieka mogą odbywać się na 7 poziomach neurologicznych (tzw. Poziomy
interwencji Diltsa). Które z poniższych są PRAWIDŁOWO uporządkowanymi poziomami od
najniższego do najwyższego?
a) Środowisko, zachowania, możliwości/umiejętności, przekonania/wartości, tożsamość,
misja/duchowość
b) Zachowania, środowisko, przekonania/wartości, możliwości/umiejętności, tożsamość,
misja/duchowość
c) Misja/duchowość , tożsamość, przekonania/wartości, możliwości/umiejętności, zachowania,
środowisko
114
2) Proszę zaznaczyć stwierdzenie, które jest NIEPRAWDĄ w stosunku do coachingu:
a) Coaching poszerza pole świadomości Klienta pokazując inne perspektywy patrzenia na daną
sytuację
b) Coach ustala cele, jakie mają być osiągnięte na sesji.
c) Coach jest odpowiedzialny za dawanie Klientowi zadań z obszaru, który jest jego słabą stroną
i musi sprawdzić czy zadanie zostało wykonane.
4) Istnieją 3 kluczowe cele, które coaching powinien spełniać. Którego z tych celów dotyczy opis:
„coaching który się nie kończy nie jest coachingiem. Najlepszym i etycznym coachem jest ten, który
umożliwia klientowi samodzielne latanie i nie jest od niego zależny (nie uzależnia też klienta od
siebie)”:
a) Wartości
b) Trwałość
c) Zmiana
5) Istnieją trzy filary, których coach musi zawsze szukać przystępując do pracy z klientem. Który
z poniższych opisów dotyczy Filaru: ZAMIAR?
a) Coach musi być zaproszony by pomóc klientowi i nie może narzucić się z pomocą w imię krucjaty
„zrobię twoje życie lepszym”,
b) Coaching to nie gadanie o działaniu, to przede wszystkim działania. Coach musi być pewnym, że
klient chce zmiany, chce zdać sobie sprawę z tego co może zyskać, i chce by zmiana była trwała,
nawet wtedy gdy nie będzie w pobliżu nikogo , kto mógłby pomóc.
c) Rolą coacha jest pomoc klientowi by pomógł sobie sam, a nie robienie rzeczy za niego.
Jakakolwiek zamiana jest bardziej trwała gdy klient jest jej autorem i bierze za nią pełną
odpowiedzialność.
6) Który z poniższych opisów jest NIEPRAWDZIWY w kontekście roli, jaką pełni Coach?
a) ponosi większą odpowiedzialność za efekt pracy i realizacje celu
b) nastawiony na aktywne słuchanie, zadawanie wartościowych pytań i obecność w procesie,
c) Inspiruje i motywuje
Strona
8) Która zasada coachingu zawiera w sobie stwierdzenie: „coach jest uważny, spokojny, ma dobrą
percepcję, samoświadomość, kontroluje siebie – przysłowiowo “zachowuje zimną krew.”
a) Obecność
b) Zasada Tak i…
c) Zaangażowania
9) Która zasada coachingu mówi o tym, by coach „nie uciekał, nawet jeśli nie ma pojęcia co robi i jeśli
klient nie ma pojęcia, co robić dalej”:
a) Zaangażowania
b) Zasada Tak i…
c) Zaufania
10) Które z wymienionych stwierdzeń NIE DOTYCZĄ Zasady „Tak i…” stosowanej w coachingu:
a) Akceptujesz to, co jest.
b) Improwizujesz!
c) Godzisz się na wszystko.
115
7) Której zasady coachingu dotyczy stwierdzenie „ klient jest zdolny, kreatywny, mądry i dobry”:
a) Tworzenia
b) Zaufania
c) Partnerstwa
CZĘŚĆ II: KLUCZOWE UMIEJĘTNOŚCI COACHA
1) Która z poniższych Kluczowych Umiejętności Coacha jest NIEPRAWIDŁOWA:
a) Uważne słuchanie
b) Eliminowanie uprzedzeń
c) Formułowanie hipotez w oparciu o własne doświadczenia
2) Informację zwrotną w coachingu przekazuje się według ściśle określonych zasad. Która z poniższych
NIE JEST tą zasadą?:
a) Informacje zwrotne wyrażają oceny, rady, zalecenia coacha
b) Informacje zwrotne dotyczą właściwości odbiorcy, które może zmienić
c) Informacje zwrotne są podawane zaraz po zachowaniach, jakich dotyczą
3) Coach pracuje Klientem głownie poprzez zadawanie pytań. Które z poniższych pytań coachingowych
zostało sformułowane NIEPRAWIDŁOWO?
a) Czy mógłbyś mi powiedzieć coś więcej na ten temat?
b) Dlaczego to zrobiłeś?
c) Co Cię powstrzymuje przed podjęciem tego wyzwania?
4) Które z poniższych stwierdzeń, dotyczących umiejętności SŁUCHANIA, jest NIEPRAWDZIWE:
a) Myślenie odbywa się czterokrotnie szybciej, co oznacza, że słuchając innych mamy więcej czasu
i dlatego też, dość często dekoncentrujemy się podczas rozmowy.
b) Ton głosu może stanowić nawet 1/3 przekazu.
c) Nie należy czytać „między wierszami” podczas rozmowy.
5) Które z poniższych stwierdzeń NIE DOTYCZY umiejętności ODZWIERCIEDLANIA:
a) Odzwierciedlanie tego, co usłyszałeś wypływa w naturalny sposób ze słuchania.
b) Ten sam przedmiot pokazany kliku różnym osobom może być opisany zupełnie inaczej przez
każdą z nich.
c) Poprzez bycie zauważonym i słuchanym, klient lepiej poznaje samego siebie.
Strona
7) Coach może wspierać swojego klienta na kilka sposobów. Które z poniższych stwierdzeń dotyczy
wspierania klienta swoją postawą i zaangażowaniem:
a) “Kiedy byłem w takiej sytuacji, zrobiłem to…”
b) „Jesteś zorganizowany i uważny“
c) “To co się tutaj dzieje, to może być …”
116
6) Której kluczowej umiejętności coacha dotyczy stwierdzenie: „Zarówno szablonowe myślenie, jak i po
prostu pierwsze wrażenie bardzo silnie wpływają na ocenę drugiego człowieka”.
a) Eliminowanie uprzedzeń
b) Wyrażanie uznania
c) Informacja zwrotna
8) Istnieją 3 główne sposoby wyrażania uznania w coachingu. Który z poniższych NIE JEST tym
sposobem:
a) Wyrażanie wiary w druga osobę.
b) Określanie tożsamości.
c) Ocena postępów.
9) Które z poniższych pytań jest zadanie NIEPRAWIDŁOWO (pytanie sugerujące):
a) W jaki sposób mógłbyś zaangażować inne osoby do wspólnego ćwiczenia?
b) Czy nie myślisz, że pochwalenie tej osoby przyniesie lepsze rezultaty?
c) Jaką drogę służbową musisz przejść w waszej firmie, żeby to zrobić?
10) Który z poniższych sposobów jest rozwiązaniem dla sytuacji, kiedy coach zadaje pytania retoryczne:
a) Zmiana nastawienia coacha
b) Posługiwanie się słowami klienta
c) Najpierw pomyśl, potem mów
CZĘŚĆ III: ROZMOWA COACHINGOWA
1) Sesja coachcingowa prowadzona jest w oparciu o następujące po sobie etapy (model GROW). Na
jakie pytania odpowiada etap GENERALNY CEL?
a) Jak jest teraz? Jak to działa? Co jest dostępne?
b) Jaki jest pożądany rezultat?, Co jest wartością?, Jakie jest idealne „ja”?
c) Jaki jest bilans osiągnięć?, Co pomogło, co przeszkadzało? Jakie płyną z tego wnioski?
2) Lejek coachingowy to wizualny model rozmowy coachingowej. Które z poniższych pytań jest
właściwe dla Kroku II: Eksploracja:
a) Bądź konkretny: co się zmieni, gdy osiągniesz ten cel?
b) Co zrobiłeś w podobnych sytuacjach w przeszłości?
c) Opowiedz mi o tym więcej.
Strona
4) „Przełamywanie lodów” na pierwszej sesji wymaga zadania standardowego pytania na powitania
a następnie pytania pogłębiającego. Które z poniższych stwierdzeń jest pogłębieniem dla pytania
„Jak się Pani dzisiaj czuje?”
a) A co sprawia, że tak dobrze?
b) W takim razie wspaniale, zaczynamy.
c) To pewnie miała Pani dzisiaj ciekawy dzień?
117
3) Na którym etapie rozmowy coachingowej najczęściej stosuje się metodę „burzy mózgów”:
a) Wola
b) Generalny cel
c) Opcje
5) Który z poniższych elementów NIE JEST konieczny na etapie ustalania kontraktu:
a) Sposób, w jaki obie strony rozumieją poufność i zaufanie
b) Jakie techniki i metody pracy będą stosowane podczas procesu
c) Zagadnienia organizacyjne
6) Które z poniższych stwierdzeń jest prawdziwe w stosunku do robienia notatek podczas sesji:
a) Coach nie powinien robić notatek podczas sesji, tylko po.
b) Korzystne jest robienie notatek na bieżąco w trakcie całego roku w celu uniknięcia błędów
efektu świeżości i pierwszeństwa.
c) Tylko klient może robić notatki podczas sesji.
CZĘŚĆ IV: NARZĘDZIA PRACY COACHA
1) Podczas sesji Coach pomaga Klientowi precyzyjnie określić jego cele posługując się metodyką
POKARM. Jaki musi być cel aby był jak POKARM?
a) Pozytywny, opisany, kompaktowy, ambitny, realny, mierzalny
b) Pozytywny, opisany, konkretny, asertywny, realny, mierzalny
c) Pozytywny, opisany, konkretny, ambitny, realny, mierzalny
2) Które z poniższych pytań jest prawidłowe do sprawdzenia, czy cel klienta jest REALNY:
a) W jakiem czasie chcesz to osiągnąć?
b) Jak oceniasz poziom swoich umiejętności wobec wyznaczonego celu? W skali od 0 do 100.
c) Po czym poznasz, że Ci się udało?
3) Które z poniższych pytań jest PRAWIDŁOWE do określenia MIERZALNOŚCI celu klienta:
a) Co się musi wydarzyć, byś uznał, że Ci się udało?
b) Czy to, czym dzisiaj dysponujesz jest wystarczające, by to zrobić?
c) Jaki nakład pracy jest potrzebny?
4) Które z poniższych zdań NIE DOTYCZĄ pytań o wartości ukryte pod celem klienta:
a) Co będziesz miał dzięki temu, że osiągniesz cel?
b) A jak będziesz to miał, to co Ci to da?
c) Jak ta praca wpłynie na życie rodzinne?
Strona
a) Rzeczy materialne oraz środki finansowe
b) Osoby w bliższym i dalszym otoczeniu Klienta
c) Obezwładniające przekonania
118
5) Coach pracując z Klientem zakłada, iż dysponuje on zasobami (technika PIES), dzięki którym jest
w stanie osiągnąć swój cel. Które z poniższych obszarów NIE NALEŻY do zasobów?
6) W której technice kluczowym pytaniem jest „Jak chcesz, aby o Tobie myśleli”:
a) Pytanie o CUD
b) Idealne JA
c) Wizualizacja
7) Które z poniższych stwierdzeń jest NIE PRAWDZIWE w stosunku do Techniki Wizualizacji:
a) Ważne jest, aby w wyobrażeniu klienta uczestniczyły wszystkie zmysły.
b) Klient ma stworzyć w swoim umyśle obraz, film, końcowy efekt tego czego pragnie.
c) Klient musi wizualizować swój cel w czasie przyszłym.
8) Które z poniższych pytań dotyczą diagnozy zasobów w obszarze Emocjonalnym:
a) Jakie masz relacje z ludźmi, którzy mogą Ci pomóc?
b) W jakich okolicznościach jesteś najbardziej przekonujący?
c) Czego potrzebujesz się nauczyć?
9) Które z poniższych stwierdzeń opisuje Technikę Action Plan:
a) Oglądanie filmu od końca
b) Ocena rzeczywistości w oparciu o wizualizację postaw
c) Zadanie aktorskie polegające na zmianie ról
Strona
119
10) Które z poniższych pytań zadaje się w pozycji Krytyka w Technice Walta Disney’a:
a) Jakie są główne osoby zaangażowane w realizację celu?
b) A jak ci ktoś powie „nie masz pieniędzy” to co zrobisz?
c) Po czym jeszcze poznasz, że jesteś na dobrej drodze?
Załącznik nr 2
KARTA OCENY COACHA
Imię i nazwisko: ………………………………………………………
Data oceny: …………………………………
A
B
C
D
Budowanie zaufania / partnerstwo
Umiejętność definiowania celu (trudności)
Uważne słuchanie
Odzwierciedlanie / informacja zwrotna
Umiejętność zadawania pytań
A
B
C
D
Umiejętność w pełni opanowana; swobodne i płynne korzystanie z umiejętności
Umiejętność opanowana; stosowanie umiejętności wymaga koncentracji
Umiejętność stosowana nieregularnie; przemienne stosowanie i niestosowanie umiejętności
Umiejętność niestosowana; nie zaobserwowano zastosowania umiejętności w praktyce
ETAPY ROZMOWY COACHINGOWEJ
A
B
C
Generalny cel
Rzeczywistość
A
B
C
Dobrze przeprowadzony etap; poprawnie określony cel / rzeczywistość klienta (POKARM / PIES)
Etap przeprowadzony w stopniu umożliwiającym kontynuowanie sesji (niepełny POKARM / PIES)
Etap przeprowadzony niepoprawnie; brak prawidłowego celu / niepełna diagnoza rzeczywistość
ZASTOSOWANIE NARZĘDZI COACHINGOWYCH
Brak stosowania narzędzi coachingowych
Próba zastosowania narzędzi coachingowych
Zastosowanie prawidłowe 1 narzędzia coachingowego
Zastosowanie prawidłowe 2 lub więcej narzędzi coachingowych
ŁĄCZNA OCENA COACHA
A Umiejętność płynnego prowadzenia sesji (umiejętność + narzędzia) oraz jej skuteczność
B Prawidłowe metodologicznie prowadzenie sesji ale bez zastosowania dodatkowych narzędzi.
C Umiejętność w zakresie prowadzenia sesji wymaga dodatkowego treningu bądź samokształcenia
Strona
Podpis osoby oceniającej: ……………………………………………………………….
120
UWAGI…………………………………………………………………………………………………………………………….………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Załącznik nr 3
KARTA WYWIADU DZIAŁAŃ COACHINGOWYCH
1) Mam poczucie, że znalezienie pracy zależy przede wszystkim:
a) Ode mnie
b) Od urzędu pracy
c) Od pracodawcy
d) Od losu
2) Myśl o podjęciu pracy w najbliższym czasie wywołuje we mnie:
a) Entuzjazm i chęć do działania
b) Niechęć i smutek
c) Niepokój i poczucie zagrożenia
d) Obojętność – jakoś to będzie
3) Dzwoni telefon. Urząd Pracy proponuje Ci podjęcie pracy od jutra. Zgadzasz się, ale po odłożeniu
słuchawki myślisz sobie:
a) Nareszcie się udało!
b) Powiem, że jestem chory i ta praca jest dla mnie nieodpowiednia
c) Nie wyobrażam sobie, jak teraz mógłbym wrócić do pracy, ale spróbuję
4) Mam jasno wytyczone cele i wiem, co chciałbym osiągnąć w życiu zawodowym
a) Zdecydowanie tak jest
b) Raczej tak jest
c) Raczej tak nie jest
d) Zdecydowanie tak nie jest
5) Potrafię określić swoje mocne i słabe strony
b) Raczej tak jest
121
Uważam, że moje umiejętności porozumiewania się z innymi ludźmi wzrosły
b) Raczej tak jest
Strona
6)

Metodologia prowadzenia coachingu z osobami 45 +.

Transkrypt

Podobne dokumenty