spis treści i I rozdział

Pomarańczowa rewolucja
w biznesie
Jak jeden wybitny zespół może dokonać
przeobrażenia całej organizacji
Adrian Gostick, Chester Elton
ISBN: 978-83-7746-120-4
format 158/233, oprawa miękka ze skrzydełkami
liczba stron: 248
cena: 44,90 zł
Przełomowy sukces osiąga się dzięki samonapędzającym się zespołom!
Adrian Gostick oraz Chester Elton, bestsellerowi autorzy i znani konsultanci
specjalizujący się w dziedzinie przywództwa, napisali przełomowy poradnik na
temat tworzenia wysoce efektywnych zespołów. Badania wskazują, że zaledwie
20 procent zespołów choćby zbliża się do pełnego wykorzystywania własnego
potencjału. W jaki sposób twój zespół może znaleźć się w tym gronie?
Na podstawie przełomowych danych zgromadzonych przez Best Companies
Group podczas wywiadów z udziałem 350 tysięcy osób, a także na podstawie
niezwykłych analiz wyjątkowych zespołów funkcjonujących w wiodących firmach, takich jak Zappos.com, Pepsi Beverages Company czy Madison Square
Garden, autorzy zidentyfikowali kluczowe cechy charakterystyczne dla członków przełomowych zespołów. Wskazali również zestaw zasad obowiązujących
w wybitnych zespołach – zasad kształtujących kulturę pozytywnej pracy zespołowej i umożliwiających osiąganie nadzwyczajnych rezultatów.
Odwołując się do licznych, konkretnych historii zaczerpniętych ze zgromadzonych materiałów, autorzy objaśniają szczegółowo, w jaki sposób funkcjonują badane przez nich wybitne zespoły. Każdy menedżer może doprowadzić do przeobrażenia swojego zespołu w grupę wybitnych pracowników, zabiegając o:
• Większą precyzję w wyznaczaniu celów
• Większe zaufanie wśród członków zespołu
• Bardziej otwarty i szczery dialog
• Większe poczucie odpowiedzialności wśród członków zespołu
• Wyrażanie adekwatnego uznania dla wkładu wnoszonego przez poszczególnych członków zespołu
Niezwykłe historie o tych zespołach stanowią prosty opis kroków, które należy
podjąć, aby wprowadzić swój zespół na poziom przełomowych osiągnięć, rozpalić
w nim pasję i wizję niezbędną do przeprowadzenia pomarańczowej rewolucji.
www.mtbiznes.pl
Pomarańczowa rewolucja w biznesie
Spis treści
1 Rewolucyjne zespoły ........................................................................... 7
2 Wspólny cel ....................................................................................... 29
3 Kompetencje. Podstawy przywództwa (plus uznanie) ...................... 45
4 Zasada trzech. Troska o rozwój zespołu ........................................... 81
5 WOW. Sześć tajemnych sposobów na światowej klasy wyniki ........ 95
6 Żadnych niespodzianek. Zasady pomarańczowej komunikacji ........ 129
7 Doping. Do dzieła! ......................................................................... 149
8 101 sposobów na zachęcanie zespołu do współpracy ...................... 177
9 Firma jako zespół. Tworzenie rewolucyjnej kultury
korporacyjnej .................................................................................. 209
10 Pomarańczowe życie. Praktyczny podręcznik ................................ 225
11 Pomarańczowa formacja ................................................................. 243
Dodatek. Badanie .................................................................................. 247
Przypisy ................................................................................................. 259
Podziękowania ...................................................................................... 265
Materiały pomarańczowej rewolucji ...................................................... 267
O autorach ............................................................................................. 269
Pomarańczowa rozmowa ....................................................................... 271
www.mtbiznes.pl
Pomarańczowa rewolucja w biznesie
ROZDZIAÈ
1
Rewolucyjne zespoły
Był 2 października 1879 r., wpół do drugiej w nocy z soboty na niedzielę.
Eksperymentator Francis Jehl wciąż pracował. Już dziesiątą godzinę siedział
przygarbiony za biurkiem i starannie usuwał powietrze ze szklanej bańki
w kształcie gruszki. Często tak bywało. W notatniku jego szefa co rusz
pojawiały się wzmianki o dość specyficznych nawykach związanych z pracą:
„Pracowaliśmy całą noc”, „32 godziny bez przerwy”, „60 godzin”, „W tym
tygodniu sześć dni”.
Tak naprawdę Staruszek, jak go z uczuciem nazywali chłopcy, wolał
pracować nocami, jeszcze zanim na jego głowie pojawiły się siwe włosy.
Wiedział, że wówczas żadni nieoczekiwani goście nie oderwą ani jego
samego, ani jego zespołu od pracy. I tym razem zasiadł więc do biurka
o godzinie dziewiętnastej i wykonywał swoje zadania aż do siódmej rano
następnego dnia.
„Przez całą noc prowadzimy eksperymenty – pisał główny eksperymentator Charles Batchelor do swojego brata Toma – a potem śpimy do
południa. W tej chwili zajmuję się pięćdziesięcioma czterema różnymi
kwestiami, niektórymi już od czterech czy pięciu lat. [Mój szef] to niestrudzony poszukiwacz i żadna, nawet najbardziej sromotna porażka, go
nie zniechęci”.
Gdy Jehl kończył usuwać powietrze, Staruszek polecił dmuchaczowi
Ludwigowi Boehmowi szczelnie zasklepić zamknięcie bańki. Nad jego głową wisiała pajęczyna z dwunastu drutów telegraficznych, prowadzących do
dużego akumulatora znajdującego się na środku pokoju.
www.mtbiznes.pl
8
Pomara×czowaPomarańczowa
rewolucja w biznesie
rewolucja w biznesie
Po umieszczeniu bańki na stojaku do testów Staruszek podłączył ją do
akumulatora. Całe pomieszczenie zalało światło, które padało i na stoły,
i na urządzenia, i na słoje chemikaliów poustawianych na szklanych półkach wzdłuż ścian. Ludzie szybko weszli w zwykły tryb pracy laboratoryjnej ‒ niezwłocznie przystąpili do obserwacji jasności i stałości światła.
Przygotowywali się do odnotowania momentu, w którym światło zgaśnie.
Ale tej nocy wydarzenia miały potoczyć się inaczej niż zazwyczaj. Wcześniej wszystkie żarniki wypalały się w ciągu kilku godzin, a tym razem
zwęglona nić, którą Batchelor starannie umieścił wewnątrz bańki, nadal
dawała światło. Godziny mijały, a kolejni członkowie zespołu przychodzili i odchodzili: John Kruesi, główny inżynier mechanik, dzięki któremu
rysunki zamieniały się w funkcjonujące urządzenia; Francis Upton, amerykański badacz, który dostarczył matematyczny dowód całej koncepcji;
John Lawson i Martin Force, asystenci laboranci. Wszyscy odczuwali
narastające podniecenie, oto bowiem mieli stać się świadkami historycznego wydarzenia. Nikt oprócz nich nie zdawał sobie sprawy, z jakim trudem zdobywało się miejsce w zespole Staruszka (ani też jakie wiązały się
z tym korzyści). Kim był ów Staruszek? To nikt inny, tylko Thomas Alva
Edison.
22 października niesamowita żarówka – wymarzona przez Edisona,
narysowana przez Batchelora, matematycznie wyrażona przez Uptona,
skonstruowana przez Kruesiego i Boehma, a przetestowana przez Lawsona,
Force’a i Jehla – paliła się przez trzynaście i pół godziny. Marshal Fox
z „New York Heralda” opisał to tak: „łagodny zachód włoskiej jesieni […],
malutki glob rozpromieniony światłem słonecznym, prawdziwa lampa Alladyna”. Dopiero po upływie tego czasu Edison uznał, że zadowala go to, co
zobaczył, i wykrzyknął uradowany: „Skoro pali się tyle, to już wiadomo, że
wytrzyma nawet i sto godzin!”.
Jeżeli na pytanie o to, kto wynalazł żarówkę elektryczną, odpowiesz:
Edison, to zarazem będziesz miał rację i nie będziesz jej miał. Rewolucyjne
odkrycie przypisywane Edisonowi to w gruncie rzeczy dzieło całego zespołu. Tak postrzegał tę kwestię sam Edison i jego wpółpracownicy. Ludzie
z jakiegoś powodu chętniej przypisują różne zasługi pojedynczej osobie niż
całej grupie. Fascynuje nas idea samotnego geniusza, błyskotliwego umysłu,
bohatera. Od najmłodszych lat w szkole wpaja nam się koncepcję osiągnięć
dokonywanych w pojedynkę. W podręcznikach skomplikowane sprawy
www.mtbiznes.pl
Rewolucyjne zespoÉy
Pomarańczowa rewolucja w biznesie
9
zostają sprowadzone do najprostszej możliwej postaci i w umyśle ucznia
podstawówki pojawia się proste równanie: Edison = żarówka.
Tymczasem rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej. Jak postępują prawdziwi geniusze? Budują wybitne zespoły.
Niezrażony postawą innych wielkich umysłów Edison aktywnie poszukiwał ludzi dysponujących rozległą wiedzą, odczuwających potrzebę ciągłego uczenia się, o nieskazitelnych charakterach i pragnieniu dążenia do
doskonałości. Z tych osób stworzył małe zespoły, każdy złożony z eksperymentatora i dwóch lub trzech asystentów. Wyznaczył im cel, ale pozostawił
swobodę jego realizacji. Mówi się, że pewnego razu eksperymentator zapytał Edisona o to, jak rozwiązałby pewien szczególnie trudny problem.
W odpowiedzi usłyszał: „Proszę mnie nie pytać. Gdybym to wiedział, to
bym to po prostu zrobił!”.
Nie należy pochopnie wyciągać wniosku, że Edison nie wykazywał zainteresowania dokonaniami swoich ludzi. Wprost przeciwnie, żywo się tym
interesował, niekiedy zaniedbując nawet potrzebę snu i higienę osobistą
w imię prac nad wynalazkami. Słynął ze śmigania po fabryce w sombrero
z opadającym rondem na głowie i w przybrudzonym garniturze. Sprawdzał,jak jego zespoły radzą sobie z prowadzeniem eksperymentów – przyglądał
się i formułował wskazówki, ale rzadko się wtrącał. Wychodził z założenia,
że najlepsze rezultaty osiągnie wtedy, gdy pozwoli utalentowanym ludziom
podejmować próby i odnosić sukcesy w sposób zupełnie niezależny.
Edison wyjaśniał: „Na ogół przekazywałem innym ogólne założenia projektu, który zamierzałem realizować. A gdy miałem do czynienia z bardzo
pomysłowym asystentem, niekiedy odmawiałem wręcz jakiejkolwiek pomocy. Polecałem mu sprawdzić, czy nie poradzi sobie z tym problemem sam.
Chciałem go w ten sposób zachęcić”.
Choć to wprost niewiarygodne, Edison, jeden z najbardziej błyskotliwych umysłów świata, potrafi ł pogodzić się z tym, że on sam nie zna odpowiedzi na wszystkie pytania, a jego zespół jako całość na ogół potrafi rozwiązać postawiony przed nim problem.
Dzielił się z zespołem wizją, pracą oraz radością z tego płynącą (a także
korzyściami z tym związanymi). Jeden z asystentów laboratoryjnych opisywał swoją pracę jako wyczerpującą, lecz dającą radość. W listach do ojca
Upton donosił: „Najbardziej zadziwia mnie to, że 12 dolarów, które otrzymuję co sobotę, wydaje się stanowić wynagrodzenie nie za pracę, lecz za
www.mtbiznes.pl
10
Pomara×czowaPomarańczowa
rewolucja w biznesie
rewolucja w biznesie
naukę”. Główni członkowie zespołu otrzymali udziały w firmach Edisona,
mogli też inwestować w projekty, nad którymi pracowali. Ale co najważniejsze, gdy nadszedł czas na rozwój całego przedsięwzięcia, Edison nagrodził
swoich ludzi, obsadzając ich na kierowniczych stanowiskach w nowych fi rmach. Dzięki temu wielu z nich zdołało przed emeryturą zgromadzić spory
majątek.
Ostatnie badania potwierdzają słuszność poglądów Edisona, jeśli chodzi
o współpracę. Profesor Vera John-Steiner z University of New Mexico wyjaśnia, że w ramach współpracy ludzie nadrabiają „słabości innych. […]
Współpraca opiera się na procesie, którego istotą jest to, że intelektualne
osiągnięcia jednej osoby rozbudzają intelektualne zainteresowania i entuzjazm innych”.
Na początku lat siedemdziesiątych XX wieku Kenneth Bruffee, profesor
w zakresie fi lologii angielskiej, specjalista w dziedzinie kompozycji tekstu,
przedstawił radykalną jak na tamte czasy tezę, że studenci więcej się uczą,
gdy pracują w grupie, niż gdy wysłuchują wyłącznie wykładów nauczyciela.
Współpraca okazuje się również korzystna finansowo. Mark Potter wspólnie z Richardem T. Blissem z Babson College i Christopherem Schwarzem
z University of California w Irvine postanowili przeanalizować, jakie
podejście do zarządzania sprawdza się najlepiej w przypadku funduszy
inwestycyjnych.
„To fascynujące – powiedział Potter w rozmowie z nami. – Gdy zastanowimy się nad najbezpieczniejszą formą lokowania pieniędzy, okazuje się, że
znacznie mniejsze ryzyko niesie metoda zespołowa”. W ramach swoich
badań Potter i jego współpracownicy przez dwanaście lat przyglądali się
funkcjonowaniu trzech tysięcy funduszy akcyjnych. Nie tylko doszli do
wniosku, że zarządzanie zespołowe to mniej ryzykowne rozwiązanie, ale
również uznali – choć w pierwszej chwili trudno w to uwierzyć – że ogólny
koszt zarządzania jednostkami funduszu powierniczego przez zespół jest
blisko o 50 punktów bazowych niższy niż roczny koszt ponoszony w przypadku zarządzania funduszem przez pojedynczą osobę.
To tylko kilka wybranych wniosków, które w ostatnich latach sformułowano na podstawie badań w zakresie potęgi współpracy. Odkrycia te zbiegły
się w czasie z postępem technologicznym, dzięki któremu dziś zespoły mogą
się komunikować szybciej i taniej niż kiedykolwiek wcześniej. Liderzy zapoznają się z zachęcającymi danymi oraz z możliwością tworzenia wirtualnych
www.mtbiznes.pl
Rewolucyjne zespoÉy
Pomarańczowa rewolucja w biznesie
11
globalnych zespołów. Coraz częściej chwytają się pracy zespołowej, gdy
trzeba wyciągnąć organizację z tarapatów. Problem polega jednak na tym, że
wykorzystują tylko bardzo niewielki odsetek potencjału pracy zespołowej.
Zamiast w sposób zasadniczy zmienić podejście do pracy i interakcji,
zmieniamy słownictwo. Trudno nie zauważyć, że w ciągu ostatniej dekady
słowo „zespół” zyskało sobie bardzo poczesne miejsce we współczesnej korporacyjnej nowomowie. Ale niestety jego prawdziwe znaczenie i potencjał
zostały zatracone, co można zaobserwować choćby w ostrzeżeniu: „Uwaga
członkowie zespołu! Sprzątanie w alejce czwartej”.
Słowo „zespół”, zamiast podkreślać elementy potencjału i transformacji,
stało się domyślnym pojęciem na określenie pracowników. Widać to w cynicznym haśle propagandowym: „Nazwijmy ich zespołem, to zaczną się lepiej
dogadywać”. W codziennych sformułowaniach na próżno by szukać prawdziwego sensu określenia „praca zespołowa”. Mamy tu do czynienia z brakującym ogniwem. Najwyraźniej coś jest nie tak.
Używanie słowa „zespół” w charakterze jednego z wielu biznesowych
sloganów („Zróbmy odwiert, weźmy próbkę z tego miejsca i wyślijmy ją
zespołowi”) powoduje, że prawdziwy potencjał samego słowa – a także całej
wyrażającej się w nim koncepcji – zostaje zatracony.
Sprawy zaszły już tak daleko, że w wielu współczesnych firmach trudZachęcamy do lektury!
no dziś mówić o istnieniu zespołów. Jest tam zaledwie ich namiastka.
Gdy spojrzy się na to z organizacyjnego, strukturalnego i motywacyjnego punktu widzenia, widać wyraźnie, że członkowie grup nie
współpracują ze sobą w sposób efektywny. Mamy do czynienia jedynie z hasłem przypisywanym przypadkowym zbiorowościom ludzi lub
nawet całej organizacji jako takiej. Samo mówienie o zespołach do
niczego nie prowadzi. Ktoś powiedział liderom, że ludzie powinni
pracować w zespołach, no to pracują. Ale pracowników nie da się tak
łatwo nabrać. Dalej funkcjonują w grupach lub w działach, a zespołowość traktują jedynie jako swego rodzaju nakładkę. Wystarczy przyjrzeć się temu nieco uważniej, aby dostrzec, że każdy z członków grupy dba przede wszystkim o własne interesy.
Smutna prawda jest taka, że liderzy trochę w tym wszystkim się pogubili. Oczekuje się od nich, że będą motywować ludzi do pracy w wysoce
www.mtbiznes.pl