Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej

Agnieszka Piasecka*
Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole
wyższej – studium przypadku
Wstęp
Jeden ze współczesnych modeli szkoły wyższej zakłada, że jest ona
organizacją przedsiębiorczą, funkcjonującą na określonym rynku,
świadczącą usługi edukacyjne i badawcze dla konkretnych odbiorców.
W takim ujęciu w zarządzaniu szkołą wyższą stosowane są metody
i koncepcje wykorzystywane dotąd głównie przez przedsiębiorstwa.
Jednym z takich narzędzi zarządzania jest strategiczna karta wyników.
Niniejsze opracowanie ma charakter studium przypadku, a zamierzeniem autora było przybliżenie istoty strategicznej karty wyników na
przykładzie Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie. Zastosowane metody badawcze obejmują: przegląd literatury, analizę materiałów źródłowych, wywiad bezpośredni.
1. Istota strategicznej karty wyników – założenia teoretyczne
Strategiczna karta wyników1, autorstwa R. S. Kaplana i D. P. Nortona, jest systemem zarządzania strategicznego, wspomagającym realizację strategii organizacji [Kaplan, Norton, 2001, s. 29]. Jego istota polega
na przełożeniu strategii działania na zestaw konkretnych mierników.
Mierniki te umożliwiają dokonanie pomiaru efektywności organizacji
w czterech perspektywach [Kaplan, Norton, 2001, s. 38-45]:
– finansowej: mierniki dotyczą sytuacji finansowej organizacji,
– procesów wewnętrznych: mierniki dotyczą efektywności procesów
realizowanych w organizacji,
– klienta: mierniki dotyczą stopnia zaspokojenia potrzeb klientów
i uzyskania większego udziału w rynku,
– rozwoju: mierniki dotyczą możliwości rozwoju nowych produktów
i pozyskiwania nowych umiejętności w przyszłości.
* Dr, Katedra Zarządzania Jakością i Wiedzą, Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Marii
Curie-Skłodowskiej w Lublinie, [email protected], Pl. M. CurieSkłodowskiej 5, 20-031 Lublin.
1 Inne określenia tego narzędzia, które można spotkać w literaturze to: zrównoważona
karta wyników, Balanced Scorecard (oryginalna nazwa w języku angielskim).
242
Agnieszka Piasecka
Strategiczna karta wyników zakłada „równoważenie”, często
sprzecznych ze sobą, celów organizacji (np. długoterminowych z krótkoterminowymi, ilościowych z jakościowymi, finansowych z niefinansowymi) oraz wskazanie zależności między nimi. Odzwierciedlenie
powiązań w postaci konkretnych mierników, przyporządkowanych do
czterech obszarów funkcjonowania organizacji, ułatwia zarządzanie celami oraz zwraca uwagę na czynniki determinujące ich osiągnięcie. Zatem mierniki zastosowane w prawidłowo skonstruowanej strategicznej
karcie wyników powinny dotyczyć realizacji celów (wskaźniki przeszłości) oraz czynników przyszłego sukcesu (wskaźniki przyszłości) [Kaplan, Norton, 2001, s. 45-47], [Jabłoński, 2011, s. 16].
Istotnym elementem strategicznej karty wyników jest przedstawienie strategii organizacji za pomocą mapy strategii. To właśnie mapa strategii łączy cele w związki przyczynowo-skutkowe i ukazuje, jak realizacja jednego celu (przyczyna) wpływa na osiągnięcie innego (skutek)
[Świerk, 2009, s. 95]. W mapie strategii mogą zostać określone tzw. wątki
strategiczne, które dzielą strategię na odrębne procesy wytwarzania
wartości w organizacji [Kaplan, Norton, 2011, s. 68].
Implementacja opisywanego narzędzia jest procesem kilkuetapowym. Należy jednakże zauważyć, że budowanie strategicznej karty wyników, a konkretnie mapy procesów, rozpoczyna się od perspektywy
rozwoju, a kończy na finansowej. Działania w zakresie opracowywania
strategicznej karty wyników są następujące: [Jabłoński, 2011, s. 98-107]:
– opracowanie wizji organizacji definiowanej jako najbardziej ogólny
i dalekosiężny cel firmy,
– opracowanie misji, która odpowiada na pytanie: jaki jest podstawowy cel istnienia przedsiębiorstwa?,
– sformułowanie celów strategicznych w taki sposób, aby były mierzalne, realne, terminowe, zrozumiałe i akceptowalne,
– skonstruowanie mapy strategii odzwierciedlającej powiązania między celami strategicznymi przypisanymi do czterech perspektyw,
– zbudowanie zestawu mierników służących do pomiaru i monitorowania realizacji strategii.
Natomiast wdrożenie strategicznej karty wyników obejmuje [Jabłoński,
2011, s. 108-109]:
– przeprowadzenie analizy wstępnej i strategicznej przedsiębiorstwa,
– opracowanie lub weryfikację strategii rozwoju przedsiębiorstwa,
Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej…
243
–
opracowanie zasad monitorowania strategii z zastosowaniem założeń strategicznej karty wyników.
Podsumowując, warto dodać, że strategiczna karta wyników może
przynieść szereg korzyści dla organizacji. Należy tu wskazać m. in.: zrozumienie przez pracowników, czym jest strategia organizacji oraz dostrzeżenie wpływu realizowanych przez nich działań na jej skuteczne
wdrożenie.
2. Implementacja strategicznej karty wyników w Uniwersytecie
Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie
2.1. Krótka charakterystyka uczelni2
Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej (UMCS) funkcjonuje od 23
października 1944 roku. Jest uczelnią3 publiczną, aktualnie prowadzącą
działalność w ramach następujących wydziałów:
– Wydział Artystyczny,
– Wydział Biologii i Biotechnologii,
– Wydział Chemii,
– Wydział Ekonomiczny,
– Wydział Filozofii i Socjologii,
– Wydział Humanistyczny,
– Wydział Matematyki, Fizyki i Informatyki,
– Wydział Nauk o Ziemi i Gospodarki Przestrzennej,
– Wydział Pedagogiki i Psychologii,
– Wydział Politologii,
– Wydział Prawa i Administracji.
Na powyższych 11 wydziałach kształci się ok. 24 tysiące studentów,
realizowane są 52 kierunki studiów oraz 200 specjalności, a oferta uczelni obejmuje studia:
– stacjonarne i niestacjonarne,
– pierwszego, drugiego i trzeciego stopnia,
– podyplomowe.
Opracowano na podstawie strony internetowej uczelni [www.umcs.lublin.pl, dostęp
dnia 04.01.2013]
3 Szkoła wyższa stanowi integralną część narodowego systemu edukacji i nauki, a głównym celem jej funkcjonowania jest kształcenie i wychowywanie studentów, prowadzenie badań naukowych oraz upowszechnianie kultury narodowej [Ustawa z dnia 27 lipca
2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, Dz. U. Nr 164, poz. 1365 z późn. zm.]
2
244
Agnieszka Piasecka
Uniwersytet zatrudnia ponad 3000 pracowników, z czego ok. 1800
to nauczyciele akademiccy.
Większość wydziałów zlokalizowana jest w jednym miejscu, na
obszarze tzw. kampusu. Znajduje się tutaj rektorat, przychodnia akademicka, biblioteki, Akademicki Ośrodek Sportowy, Akademickie Centrum Kultury, siedziba Wydawnictwa, Biuro Karier UMCS, a także 10
domów studenckich.
Należy także zauważyć, że w Lublinie, mieście liczącym ok. 400 tys.
mieszkańców, funkcjonuje jeszcze kilka uczelni publicznych i niepublicznych, stanowiących silną konkurencję dla UMCS.
2.2. Proces opracowywania i wdrożenia strategicznej karty wyników4
Proces zarządzania uczelnią jest realizowany w ramach autonomii
wewnętrznej uczelni, postrzeganej jako samorządność. Specyfika tego
procesu wynika także z ustawowych zadań realizowanych przez szkoły
wyższe.
Głównym celem wdrożenia strategicznej karty wyników (SKW) było
zbudowanie strategii działania dla UMCS, a także mierników jej realizacji. Opracowanie projektu SKW zostało zlecone firmie zewnętrznej
w 2011 roku, przy czym w pracach brali udział także pracownicy uczelni.
Kolejność działań była następująca:
– analiza uczelni oraz jej otoczenia zewnętrznego, w tym analiza strategiczna metodą SWOT,
– opracowanie misji, wizji, celów strategicznych oraz ich przełożenie
na system mierników,
– kaskadowanie strategii uczelni na strategie wydziałów.
Analiza zewnętrznych uwarunkowań rozwoju UMCS została dokonana w 5 obszarach:
– procesy i dokumenty na poziomie krajowym i międzynarodowym,
mające nadrzędny charakter wobec strategii rozwoju UMCS,
– kształt otoczenia zewnętrznego UMCS,
– zmiany demograficzne w odniesieniu do kraju i województwa lubelskiego,
– możliwości finansowania szkolnictwa na poziomie wyższym ze
środków publicznych,
Opracowano na podstawie wywiadu z pracownikiem UMCS, biorącym udział w pracach związanych z opracowaniem SKW oraz materiałów źródłowych.
4
Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej…
245
–
trendy globalne.
Na podstawie uzyskanych wyników, a także analizy funkcjonowania uczelni, została przeprowadzona analiza strategiczna metodą
SWOT5. Tablica 1 przedstawia silne i słabe strony UMCS oraz szanse
i zagrożenia pochodzące z otoczenia uczelni.
Tablica 1. Analiza SWOT Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej
Silne strony
Słabe strony
Szeroka oferta dydaktyczna studiów
stacjonarnych i niestacjonarnych,
Dobre warunki studiowania,
Restrukturyzacja finansów uczelni,
Formalne powiązania uczelni
z otoczeniem gospodarczym,
i społecznym.
Szanse
Rosnąca mobilność międzynarodowa studentów,
Lokalizacja uczelni w regionie
przygranicznym,
Zacieśnienie współpracy z innymi
szkołami wyższymi z Lublina,
w celu zwiększenia potencjału
badawczego oraz z uczelniami
z zagranicy w ramach Partnerstwa
Wschodniego,
Rosnące znaczenie badań dla przedsiębiorstw.
Ograniczona oferta dydaktyczna
w języku angielskim,
Niski poziom postrzeganej na zewnątrz
jakości kształcenia,
Niska ocena parametryczna większości
wydziałów uczelni,
Brak zintegrowanego systemu
wspomagającego zarządzanie uczelnią,
Niskie finansowanie badań naukowych
z zewnętrznych źródeł,
Niedostateczna promocja uczelni.
Zagrożenia
Niekorzystne zmiany demograficzne,
Migracja najlepszych kandydatów na
studia poza region i za granicę,
Duża konkurencja ze strony uczelni
publicznych i niepublicznych,
Nowe zasady finansowania nauki,
zakładające koncentrację nakładów na
badania w silniejszych ośrodkach
badawczych.
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: [Analiza SWOT…, 2011].
Dokonana analiza umożliwiła opracowanie misji i wizji UMCS.
Misja Uniwersytetu została określona następująco:
Metoda SWOT polega na wskazaniu silnych i słabych stron organizacji oraz szans
i zagrożeń tkwiących w otoczeniu. Jej nazwa pochodzi od pierwszych liter słów:
strengths – mocne strony, weaknesses – słabe strony, opportunities – szanse, threats zagrożenia. Jej efekty służą do opracowania strategii działania [Krupski, 1999, s. 143].
5
246
Agnieszka Piasecka
„Misją Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie jest kształcenie na wysokim poziomie, dające absolwentom wiedzę i umiejętności
niezbędne do rozpoczęcia pracy zawodowej lub kariery naukowej, prowadzenie badań wnoszących istotny wkład w rozwój nauki i gospodarki oraz wspieranie rozwoju Lublina i województwa lubelskiego poprzez
prowadzoną działalność dydaktyczną, badawczą i kulturalną oraz promocję regionu w kraju i za granicą” [Misja, wizja…, 2011].
Natomiast wizja Uniwersytetu zakłada, że w 2021 roku [Misja, wizja…, 2011]:
– UMCS jest największą i najlepiej ocenianą uczelnią w Polsce
Wschodniej i w pierwszej piątce uniwersytetów w Polsce,
– władze UMCS są odpowiedzialne za wypełnianie przez uczelnię
swojej misji,
– nauczyciele akademiccy utożsamiają się z misją i celami uczelni
i czują się współodpowiedzialni za jej funkcjonowanie,
– pracownicy niebędący nauczycielami akademickimi aktywnie
wspierają kadrę akademicką i władze uczelni w realizacji ich zadań,
– studenci UMCS są zadowolenia ze studiów i kształcą się na kierunkach, które są zgodne z ich zainteresowaniami,
– absolwenci UMCS posiadają wiedzę niezbędną do rozpoczęcia pracy
zawodowej lub kariery naukowej.
W oparciu o misję i wizję zostały wyznaczone cele strategiczne,
a następnie operacyjne. Z uwagi na to, że UMCS jest organizacją działającą w sektorze publicznym, cele powinny być wyodrębnione w 3 perspektywach: klientów, procesów wewnętrznych oraz rozwoju.
Uwzględniając podstawowe zadania realizowane przez każdą szkołę
wyższą oraz główne grupy odbiorców usług świadczonych przez
UMCS , cele strategiczne i operacyjne zostały przypisane do 5 następujących obszarów (perspektyw):
1) Perspektywa odbiorców usług:
– obszar kształcenia,
– obszar badań naukowych,
– obszar relacji z otoczeniem.
2) Perspektywa procesów wewnętrznych,
3) Perspektywa rozwoju.
Tablica 2 przedstawia zestawienie 15 celów strategicznych i przykładowych celów operacyjnych przyporządkowanych do poszczególnych
perspektyw.
Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej…
247
Tablica 2. Cele strategiczne i operacyjne Uniwersytetu Marii CurieSkłodowskiej
Cele strategiczne
Przykładowe cele operacyjne
Kształcenie
Umiędzynarodowienie Zwiększenie udziału obcokrajowców wśród
kształcenia
studentów UMCS
Zwiększenie liczby kierunków studiów
prowadzonych w pełni w języku angielskim
Poprawa jakości
Dostosowanie oferty dydaktycznej do obecnych
kształcenia
i prognozowanych potrzeb rynku pracy
Wzrost efektywności systemu oceny jakości
kształcenia
Poprawa warunków
studiowania
Poprawa jakości badań
naukowych
Zwiększenie przychodów z działalności badawczej
Zwiększenie wykorzystania przez władze uczelni
i pracowników naukowo-dydaktycznych
elektronicznych form komunikacji ze studentami
Poprawa jakości obsługi studentów przez
pracowników administracyjnych
Badania
Wzrost udziału badań o charakterze
interdyscyplinarnym
Zapewnienie planowania i zarządzania
strategicznego w obszarze badań naukowych
Istotne zwiększenie liczby badań finansowanych
na zasadach konkursowych
Zwiększenie przychodów z komercjalizacji
wyników prac badawczych w UMCS
Umiędzynarodowienie
badań
Zwiększenie liczby publikacji UMCS
w zagranicznych czasopismach naukowych
Zwiększenie liczby projektów badawczych
realizowanych wspólnie z zagranicznymi
ośrodkami naukowymi
Relacje z otoczeniem
Budowanie trwałych
więzi pomiędzy UMCS
a otoczeniem
Budowa ogólnodostępnej bazy wiedzy
o działalności UMCS, jego pracownikach
i absolwentach
Wsparcie władz lokalnych w realizacji strategii
rozwoju Lubelszczyzny
Intensyfikacja działań promujących sukcesy
uczelni oraz najlepszych studentów, absolwentów
i pracowników naukowo-dydaktycznych UMCS
Budowa pozytywnego
wizerunku
248
Wykorzystanie
potencjału gospodarczego regionu
w działalności
Poprawa procesów
wsparcia podstawowej
działalności
Stabilizacja sytuacji
finansowej
Poprawa zarządzania
strategicznego uczelnią
Agnieszka Piasecka
Zaangażowanie sektora przedsiębiorstw
z województwa lubelskiego w tworzenie
programów studiów oraz badań naukowych
Procesy wewnętrzne
Określenie i wyraźne rozdzielenie zakresu
obowiązków działów wsparcia i działów
merytorycznych w poszczególnych obszarach
działalności uczelni
Osiągnięcie przez wszystkie jednostki realizujące
podstawową działalność uczelni dodatniego
wyniku finansowego
Usprawnienie procesu pozyskiwania funduszy
zewnętrznych
Powiązanie procesu budżetowania z realizacją
celów strategicznych uczelni i wydziałów
Rozwój
Rozwój kapitału
ludzkiego
Poprawa zarządzania
majątkiem uczelni
Zacieśnienie
współpracy z uczelniami z Lublina
Wprowadzenie systemu zarządzania zasobami
ludzkimi
Optymalizacja struktury kadrowej uczelni
Uporządkowanie kwestii majątkowych UMCS
Wprowadzenie analizy ekonomicznej
planowanych inwestycji
Prowadzenie wspólnych projektów badawczych
z uczelniami z regionu
Rozpoczęcie procesu konsolidacji uczelni
w regionie
Źródło: [Misja, wizja…, 2011].
Następnym działaniem było wskazanie powiązań między poszczególnymi celami. Określono cztery wiązki celów strategicznych, do których zaliczono:
– umiędzynarodowienie,
– poprawę jakości,
– lepsze zarządzanie, procesy i finanse,
– zarządzanie relacjami.
W odniesieniu do celów operacyjnych zaproponowano konkretne
działania, których realizacja była istotna z punktu widzenia skuteczności opracowanej strategii.
Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej…
249
Kolejne czynności dotyczące opracowywania strategicznej karty
wyników obejmowały przyporządkowanie do każdego celu strategicznego określonych mierników. W tablicy 3 zaprezentowano propozycje
mierników służących ocenie realizacji wybranych celów strategicznych.
Tablica 3. Cele strategiczne i mierniki ich realizacji
Cele strategiczne
Przykładowy miernik
Umiędzynarodowienie
kształcenia
Poprawa jakości
kształcenia
Poprawa warunków
studiowania
Poprawa jakości badań
naukowych
Zwiększenie potencjału
UMCS do generowania
przychodów z działalności badawczej
Umiędzynarodowienie
badań
Udział zajęć prowadzonych w językach obcych
do zajęć ogółem (%)
Odsetek absolwentów pracujących
w wyuczonym zawodzie
Ocena studentów dotycząca jakości obsługi
administracyjnej
Liczba wydziałów z kategorią A lub A+
Budowanie trwałych
więzi pomiędzy UMCS
a otoczeniem
Średnia dzienna liczba użytkowników
korzystających z bazy wiedzy o UMCS
Budowa pozytywnego
wizerunku UMCS
Relacja liczby pozytywnych i negatywnych
artykułów prasowych dotyczących UMCS
Udział przychodów ze sprzedaży prac i usług
badawczych i rozwojowych w przychodach
ogółem działalności badawczej
Udział publikacji recenzowanych
opublikowanych w czasopismach
zagranicznych w publikacjach ogółem
Wykorzystanie
Liczba prac dyplomowych i badawczych
potencjału gospodarczego o tematyce zgłoszonej przez pracodawców
regionu w działalności
Poprawa procesu
wsparcia podstawowej
działalności UMCS
Średnia ważona ocen jakości realizowania przez
działy wsparcia poszczególnych procesów
wewnętrznych
Stabilizacja sytuacji finansowej
Zacieśnienie
współpracy z uczelniami
z Lublina
Odsetek wydziałów z dodatnim wynikiem
finansowym
Liczba projektów badawczych realizowanych
we współpracy z innymi ośrodkami z regionu
Źródło: [www.umcs.lublin.pl, dostęp dnia 04.01.2013].
250
Agnieszka Piasecka
Ostatni etap prac dotyczył przełożenia strategii UMCS na strategie
poszczególnych jednostek organizacyjnych. Proces ten nazywany jest
kaskadowaniem. Kaskadowaniem zostały objęte wszystkie wydziały
Uniwersytetu oraz wybrane ogólnouczelniane jednostki (np. Akademickie Centrum Kultury, Wydawnictwo UMCS, Centrum Języka i Kultury Polskiej dla Polonii i Cudzoziemców).
Proces kaskadowania polegał na określeniu:
– misji i wizji jednostki,
– celów strategicznych, operacyjnych i działań, będących efektem kaskadowania,
– mierników realizacji celów strategicznych,
– szczegółowych kart działań dla jednostki.
Do najważniejszych faz procesu kaskadowania strategii rozwoju UMCS
należy zaliczyć:
– wyznaczenie przez władze poszczególnych jednostek osób odpowiedzialnych za proces kaskadowania,
– zorganizowanie warsztatów służących wyjaśnieniu podstawowych
zasad procesu kaskadowania,
– przekazanie osobom odpowiedzialnym formularzy służących kaskadowaniu strategii ogólnouczelnianej wraz z instrukcją ich wypełniania,
– wskazanie propozycji zmian do wypełnionych formularzy,
– uzyskanie ostatecznych wersji formularzy [Kaskadowanie strategii…, 2012].
Strategia rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, opracowana z wykorzystaniem strategicznej karty wyników, na lata
2012-2021 została przyjęta przez Senat Uczelni specjalną uchwałą
w dniu 23 maja 2012r. Od tego momentu rozpoczął się proces jej realizowania.
Zakończenie
Opracowanie i wdrożenie strategicznej karty wyników jest przedsięwzięciem wieloetapowym. Zastosowanie tego narzędzia w szkole
wyższej wymaga uwzględnienia specyfiki uczelni związanej z realizacją
jej ustawowych zadań.
Władze Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie podjęły
próbę implementacji strategicznej karty wyników w celu opracowania
i wdrożenia strategii rozwoju. Z uwagi na zbyt krótki okres jej realizacji
Wdrożenie strategicznej karty wyników w szkole wyższej…
251
trudno dzisiaj wskazać konkretne korzyści, które osiągnęła uczelnia. Na
pewno jedną z najważniejszych jest samo zbudowanie strategii działania
oraz określenie sposobów monitorowania osiągania celów.
Literatura
1. Analiza SWOT UMCS w Lublinie (2011), Grudzień 2011, ERNST &
YOUNG, http://www.umcs.lublin.pl/images/media/Akty.prawne/
2012/Zalacznik.Nr.2.do.Strategii.rozwoju..analiza.SWOT..pdf, dostęp
dnia 04.01.2013.
2. Jabłoński A., Jabłoński M. (2011), Strategiczna karta wyników. Teoria
i praktyka, Difin, Warszawa.
3. Kaplan R. S., Norton P. D. (2001), Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie, WN PWN, Warszawa.
4. Kaplan R. S., Norton P. D. (2010), Wdrażanie strategii dla osiągnięcia
przewagi konkurencyjnej, WN PWN, Warszawa.
5. Kaskadowanie strategii rozwoju Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej
w Lublinie na wybrane jednostki (2012), Marzec 2012, ERNST &
YOUNG, http://www.umcs.lublin.pl/images/media/Akty.prawne/
2012/Zalacznik.Nr.8.do.Strategoo.rozwoju.pdf, dostęp dnia
05.01.2013.
6. Krupski R. (1999), Planowanie strategiczne, w: Zarządzanie strategiczne.
Koncepcje, metody, Krupski R. (red.), Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.
7. Misja, wizja oraz cele strategiczne i operacyjne Uniwersytetu Marii CurieSkłodowskiej w Lublinie (2011), Grudzień 2011, ERNST&YOUNG,
http://www.umcs.lublin.pl/images/media/Akty.prawne/2012/Zalacz
nik.Nr.3.do.Strategii.rozwoju..Misja.i.Wizja..pdf, dostęp dnia
04.01.2013.
8. Świerk J. (2009), Mapa strategii i strategiczna karta wyników w planowaniu działań przedsiębiorstwa. Studium teoretyczno-empiryczne, Wydawnictwo UMCS, Lublin.
9. Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r. Prawo o szkolnictwie wyższym, Dz.
U. Nr 164, poz. 1365 z późn. zm.
10. Załącznik nr 6 do Strategii rozwoju Uniwersytetu Marii CurieSkłodowskiej w Lublinie, http://www.umcs.lublin.pl/images/media/
Akty.prawne/2012/Zalacznik.Nr.6.do.Strategii.rozwoju.pdf, dostęp
dnia 04.01.2013.
252
Agnieszka Piasecka
Streszczenie
Artykuł ma charakter studium przypadku. Przedstawiono w nim proces
opracowywania i implementacji strategicznej karty wyników w Uniwersytecie
Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie. Wskazano wybrane elementy tego narzędzia zarządzania, takie jak: misja, wizja, a także cele strategiczne i operacyjne oraz mierniki ich realizacji przyporządkowane do określonych perspektyw:
klientów, procesów wewnętrznych i rozwoju.
Słowa kluczowe
szkoła wyższa, strategiczna karta wyników
Process of implementation of the Balanced Scorecard in university case study (Summary)
The article is a case study. It presents process of preparing and implementation of the Balanced Scorecard at the Maria Curie-Sklodowska University in
Lublin. Some elements of the Balanced Scorecard, such as mission, vision, and
strategic and operational objectives and measurements for their implementation
assigned to perspectives: customers, internal processes and growth are presented.
Keywords
university, Balanced Scorecard