przedmiot: planowanie nowych przedsięwzięć

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK W ŁODZI
KIERUNEK STUDIÓW: ZARZĄDZANIE
PRZEDMIOT:
PLANOWANIE NOWYCH PRZEDSIĘWZIĘĆ
(MATERIAŁ POMOCNICZY – PRZEDMIOT PODSTAWOWY)
Łódź
SPIS TREŚCI
E. Kirejczyk, Sporządzanie planów gospodarczych [w:] Zrozumieć zarządzanie,
Wydawnictwo Naukowe PWN, 2008, s. 105-119, ISBN: 978-83-01-15662-6, iBuk
Moduł 1.
1.1. Czym się różnią określenia "plan" i "planowanie" w zarządzaniu i w języku potocznym?3
1.2. Co oznacza termin "horyzont planowania"?
4
1.3. Jakie błędy są najczęściej popełniane w procesie planowania?
5
Moduł 2.
2.1. Z jakich etapów się składa proces planowania strategicznego?
7
2.2. Jakie jest kryterium rozróżniania planów strategicznych i operacyjnych?
8
2.3. Który plan wycinkowy jest pierwszym, a który ostatnim planem operacyjnym
w przedsiębiorstwie?
9
2.4. W jakim celu są sporządzane plany jednorazowe, a w jakim trwale obowiązujące? 10
Moduł 3.
3.1. Co to jest i z jakich elementów się składa biznesplan?
3.2. Co zawiera typowa część opisowa biznesplanu?
3.3. Co zwiera typowa część liczbowa biznesplanu?
3.4. Na co należy zwrócić uwagę przy ocenie biznesplanu?
11
12
13
14
Moduł 4.
4.1. Dlaczego plany powinny zawierać mierniki stopnia wykonania zadań planowanych?16
4.2. Co zawiera i do czego służy analiza SWOT?
17
4.3. Jak jest obliczany i jakie ma znaczenie próg rentowności
18
2
MODUŁ 1.
1.1. Czym się różnią określenia "plan" i "planowanie" w zarządzaniu
i w języku potocznym?
D.D. Eisenhower powiedział kiedyś: „ Plan jest niczym, planowanie jest wszystkim”. Oznacza to, że nie należy
przywiązywać się do własnej wizji przyszłości, może ona bowiem znacznie się różnić od rzeczywistości.
Ale kto nie planuje, nie jest przygotowany do żadnego biegu wydarzeń. Takie zdanie łatwiej było sformułować
dowódcy oswojonemu z nieprzewidywalnymi zdarzeniami na wojnie niż menedżerowi. We współczesnym
zarządzaniu planowanie i elastyczne podejście do założeń planu są nie mniej potrzebne niż w dowodzeniu.
Planowanie w nauce zarządzania oznacza formułowanie celów (organizacji, gospodarki
narodowej, poszczególnych pracowników itd.), a następnie określenie sposobów (metod) ich
osiągnięcia i sformułowanie kryteriów oceny stopnia realizacji planu1. Ten ostatni element
planowania to zabieg techniczny, ale najczęściej niezbędny.
W języku potocznym terminu „planowanie" używa się do określenia wszystkich czynności
związanych z porządkowaniem przyszłych zajęć, sporządzaniem rozkładu dnia lub tygodnia
itd. W nauce zarządzania takie czynności są uważane za związane raczej z funkcją
organizowania.
W mowie potocznej plan to zamierzenie dotyczące przyszłych działań. W zrządzaniu przez to
pojecie rozumie się dokument zawierający zestawienie celów i zadań, a także sposobu ich
osiągnięcia, najczęściej w określonym czasie.
W zarządzaniu dokonuje się rozróżnienia pomiędzy planowaniem i prognozowaniem,
Prognozowanie to przewidywanie sytuacji i zachowania się obiektów, których dotyczy
prognoza w przyszłości, w oparciu o metody racjonalne2. Planowanie nie ogranicza się do
przewidywania, Żeby działalność mogła się nazywać planowaniem, musi zawierać element
aktywny - kształtowanie przyszłych wydarzeń. Dotyczy to wszystkich planów, także
strategicznych. Każde planowanie musi zawierać elementy prognozowania. Prognozowanie
może być całkowicie oderwane od planowania.
Za trzy najważniejsze funkcje planowania w jednostkach gospodarczych uważa się:
1) Zdefiniowanie i sprecyzowanie działania organizacji i zadań do realizacji.
2) Stworzenie kryterium (wzorca) kontroli umożliwiającego ocenę sytuacji i w razie
zaistnienia potrzeby podjęcie kroków zaradczych, aż do zmiany planu włącznie.
1
2
Por. Encyklopedia organizacji i zarządzania [1981], s.349
Ibidem, s.392-393
3
3) Stworzenie źródła motywacji dla pracowników zarówno w sensie zadowolenia z pracy, jak
i motywacji pieniężnej (np.; uzależnienie premii od wykonania planu).
1.2. Co oznacza termin "horyzont planowania"?
Horyzont planowania to okres objęty planem. Z punktu widzenia horyzontu planowania
zarówno cele organizacji, jak i plany dzielimy na krótko-, średnio- i długookresowe3.
Jako granicę planowania krótkookresowego przyjmuje się najczęściej jeden rok.4 Z reguły
plany krótkookresowe to plany operacyjne, ponieważ trudno sobie wyobrazić krótkookresowe
plany strategiczne. Plany średniookresowe to plany na okres powyżej jednego roku, do trzech.
czterech lat. Spośród planów średniookresowych tylko plany inwestycyjne mogą być planami
operacyjnymi. Pozostałe powinny uwzględniać co najmniej pewne elementy zmian i działań
strategicznych.
Plany długookresowe to plany wieloletnie, a więc dotyczące okresów dłuższych niż pięć, a co
najmniej cztery lata. W Polsce od końca lat 80. XX wieku plany długookresowe były
sporządzane rzadko ze względu na ogromną zmienność otoczenia. Powszechnie natomiast są
przygotowywane
w
wielkich
korporacjach
o
światowym
zasięgu
działania
oraz
w organizacjach planujących długofalowy intensywny rozwój. Wielkie korporacje potrafią
sporządzać plany strategiczne na 35 lat.5
Nawet przy najlepszej metodyce i organizacji prac planistycznych nie sposób sporządzić
planu, który się sprawdzi za 35 lat lub choćby tylko 15 lat. Dlatego do sporządzania planów
o długim horyzoncie czasowym stosuje się tzw. planowanie kroczące. Polega ono
na sporządzaniu planu na wiele okresów planistycznych naprzód, przy czym po zakończeniu
każdego okresu sporządza się nowy plan wielookresowy. Dlatego planowanie kroczące bywa
niekiedy nazywane "planowaniem ciągłym"6. Typowy plan kroczący polega na tym,
że w 1999 roku jest sporządzany plan na lata 2000-2005, w 2001 roku na lata 2001-2006,
a w 2003 roku na lata 2003-2008 itd.
3
Podobne nazewnictwo związane z horyzontem czasowym jest stosowane w innych niż planowanie dziedzinach
gospodarowania. Kredyty bankowe są dzielone na krótko-, średnio- i długookresowe według identycznego
kryterium czasowego.
4
Leksykon zarządzania [2004], s. 70
5
R. Koch [1997], s. 180
6
Encyklopedia organizacji i zarządzania [1981], s.352
4
Planowanie
kroczące
pozwala
połączyć
silną
stronę
planowania
strategicznego,
czyli możliwość formułowania celów na długie okresy, z wyeliminowaniem słabych stron,
polegających na sztywności planów, w zmieniających się warunkach działania. Dlatego,
mimo że sporządzanie planów kroczących wymaga większych nakładów niż przygotowanie
jednego planu jest stosowane dość powszechnie w polskich organizacjach gospodarczych.
1.3. Jakie błędy są najczęściej popełniane w procesie planowania?
Być może najgłupszy błędy w planach wynikają z niedostatku czasu związanego z koniecznością zachowania
terminów (np. złożenia wniosku o dofinansowanie ze środków UE). Celowo fałszując plan, nie podaje się
sprzecznych danych w części opisowej i liczbowej, ale może się to zdarzyć, gdy jedne wielkości zostaną
zmienione, a na korektę innych zabraknie czasu.
Błędy występujące w planach gospodarczych mogą wynikać z dwóch głównych przyczyn:
1) Świadomej manipulacji, wynikającej z chęci pokazania innych finansowych wyników
gospodarowania, niż to wynika z realnych możliwości organizacji.
2) Szeroko rozumianej nieudolności, na którą się składa zarówno niekompetencja,
jak i niechęć do podejmowania wysiłku związanego z pracami pianistycznymi.
Świadome zniekształcanie wyników gospodarowania może wynikać z zarówno z celów
organizacji, jak i osobistego interesu jej władz. Często władze organizacji świadomie
przyjmują i oficjalnie prezentują niemożliwy do zrealizowania (czyli lepszy, niż to wynika
z rzeczywistych możliwości) biznesplan w celu uzyskania kredytu bankowego, pomocy
unijnej, zawarcia układu sądowego z wierzycielami itp. Plan taki może być sporządzony
również w celu przedłużenia czasu utrzymywania się zarządu na obecnie zajmowanych
stanowiskach.
Nieudolność z kolei może wynikać zarówno z braku kompetencji, jak i z lekceważenia
planowania przez zarząd i braku zaangażowania pracowników. Zarząd lekceważący proces
planowania zwykle zleca czynności planistyczne komórkom sztabowym (służbom finansowoksięgowym),
podając
tylko
ogólne
wytyczne
i
odbierając
gotowe
materiały.
Brak zaangażowania zarządu skutkuje zwykle brakiem koordynacji prac planistycznych, czyli
wyłączeniem z procesu planowania wielu osób lub komórek organizacyjnych mogących
wnieść istotne informacje, a także brakiem uzgodnień, powodującym, że zmiany planu
na jednym odcinku (np. sprzedaży) nie pociągają za sobą żadnych lub odpowiednich zmian
5
w innym odcinku (np. wzrost obrotów wywołuje zmiany kasztów całkowitych, ale już nie
jednostkowych).
Pracownicy służb operacyjnych i marketingowych są oceniani za sukcesy w swojej
działalności podstawowej. Planowanie odrywa ich od zasadniczej działalności i wymaga
opanowania nowych umiejętności, nie dając w zamian żadnych korzyści, nawet uznania
zwierzchników lekceważących znaczenie planów.
Częstym błędem jest też krótkoterminowa (taktyczna) perspektywa i planowanie, tam gdzie
konieczne jest myślenie (i symulowanie wyników) długookresowe, czyli strategiczne.
Przy sporządzaniu planu wieloletniego konieczne jest na przykład przewidzenie zarówno
zmian na rynku, jak i wewnątrz organizacji (np. żądanie podwyżek płac przez personel).
6
MODUŁ 2.
2.1. Z jakich etapów się składa proces planowania strategicznego?
Dokument pod nazwą "plan" musi obejmować nie tylko cele i zadania, ale również wielkości liczbowe (nakłady
i wyniki, a takie mierniki wykonania planu). Taki sam dokument niezawierający wielkości liczbowych możemy
nazwać strategią lub zbiorem kierunków działania.
Typowy proces planowania strategicznego składa się z dwóch etapów: przygotowania
i planowania właściwego. Przygotowanie polega na zbieraniu informacji na temat otoczenia
gospodarczego (w tym konkurentów) i samej organizacji, a następnie dokonaniu oceny
sytuacji, w jakiej będzie się znajdowała organizacja w przyszłości. Analiza rynku opracowana
na potrzeby stworzenia planu strategicznego dużej organizacji powinna zawierać
co najmniej:7
• Rozmiary rynku, w wielkościach pieniężnych i naturalnych
• Głównych uczestników rynku (często nazywanych graczami)
• Przeciętną rentowność i ewentualnie jej porównanie z rentownością w innych branżach lub
krajach
• Ocenę stopnia dojrzałości rynku i sposobu prowadzenia walki konkurencyjnej
• Charakterystykę głównych typów klientów
• Opis (z charakterystyką liczbową) kanałów dystrybucji
• Charakterystykę prognoz rynkowych sporządzonych przez wyspecjalizowane niezależne
organizacje (rządowe, konsultingowe) i konkurentów
• Własną prognozę co do zmian rynkowych.
Dobrym podsumowaniem tego etapu prac jest przeprowadzenie analizy SWOT.
Planowanie właściwe, realizowane na podstawie zebranych informacji obejmuje:8
• Zdefiniowanie celów (co najmniej głównego i strategicznych) organizacji
• Określenie ogólnej Strategii działania, w tym własnego miejsca na rynku
• Uszczegółowienie programu działania, w razie potrzeby nawet do konkretnych zadań
• Sporządzenie symulacji liczbowej wyników gospodarowania w wielkościach pieniężnych,
a w razie potrzeby - również rzeczowych
• Ostateczne nadanie planowi postaci (formy) właściwej dla tego dokumentu.
7
Więcej o analizie strategicznej (opis najczęściej stosowanych technik [w:] G. Gierszewska, M. Romanowska
[2003].
8
W literaturze procedura sporządzania planu bywa opisywana także na inne sposoby
7
2.2.
Jakie
jest
kryterium
rozróżniania
planów
strategicznych
i
operacyjnych?
Niektórzy autorzy dodają do planów strategicznych i operacyjnych jeszcze trzeci, pośredni rodzaj planów taktyczne. Jeśli ta trzecia kategoria planów istnieje w rzeczywistości to tylko w naprawdę dużych organizacjach.
Plan strategiczny określa misję organizacji i sposoby jej realizacji w najbliższych latach, nie
zawiera natomiast konkretnych dyrektyw (poleceń) działania. Na jego podstawie nie kupuje
się surowców ani nie podpisuje umów o pracę. czyli nie podejmuje się działań innych niż
sporządzanie planów operacyjnych.9 Plan operacyjny zawiera konkretne dyrektywy działania
i jest podstawą podjęcia konkretnych decyzji operacyjnych, np. zamówienia surowców lub
rozpoczęcia realizacji inwestycji rzeczowej. Plany operacyjne są sporządzane na podstawie
planów strategicznych lub planów operacyjnych wyższego rzędu, w granicach przez nie
określonych.
Elementy planów strategicznych i operacyjnych mogą być podobne. Jedne i drugie powinny
zawierać cele działania i wskazywać sposoby ich osiągnięcia. Z zasady różne są jednak
proporcje poszczególnych elementów tych planów. W planie strategicznym więcej miejsca
poświęca się uwarunkowaniom (zwłaszcza zewnętrznym), w jakich będzie on realizowany.
W planie operacyjnym ocenę uwarunkowań zewnętrznych często w ogóle się pomija.
Plan operacyjny
więcej
miejsca
poświęca
procedurom,
czyli
opisowi
procesów
przekształcania zasobów w rezultaty. Procedura może być w nim opisana w postaci
harmonogramu działań lub kolejnych kroków, z ich celami, wyodrębnieniem komórek
realizujących zadania, stanowisk pracy osób odpowiedzialnych za osiągnięcie celów
odcinkowych itp.
Oba rodzaje planów powinny posiadać część liczbową. dotyczącą planowanych kosztów
i oczekiwanych rezultatów, ale inny jest charakter tych części, nawet przy identycznym
kształcie i zawartości tabel. W planie strategicznym część liczbowa ma charakter
orientacyjny, służący do oceny realności jego założeń. W planie operacyjnym część liczbowa
to preliminarz kosztów, czyli element budżetu, upoważniający do poczynienia konkretnych
wydatków.
W zarządzaniu istnieje pojęcie hierarchii planów, czyli podporządkowania planów niższego
rzędu planom o wyższej randze, tj. planów operacyjnych - strategicznym. planów węższych
9
J.A. Stoner, Ch. Wankel [1994], s. 76
8
odcinków organizacji - planom większych jednostek organizacyjnych itd. Hierarchia planów
nie oznacza. że plany niższych szczebli są wycinkami planów wyższych szczebli.
Na niższych szczeblach wzrasta konkretność i szczegółowość zawartych w nich informacji.
2.3. Który plan wycinkowy jest pierwszym, a który ostatnim planem
operacyjnym w przedsiębiorstwie?
Można zakończyć proces planowania decyzją o rezygnacji z działalności gospodarczej. Zazwyczaj likwidacja
przedsiębiorstwa jest rozwiązaniem lepszym niż jego upadłość.
Jeśli w prasie czytamy o „debacie budżetowej”, dotyczy ona budżetu państwa, czyli podstawowego planu
gromadzenia i wydatkowania środków pieniężnych przez państwo. W Polsce jest to ustawa o randze wyższej
od zwykłych ustaw, a niższej tylko od konstytucji. Brak uchwalenia budżetu państwa w odpowiednim terminie
może na przykład skutkować rozwiązaniem parlamentu przez Prezydenta RP.
Pierwszym planem operacyjnym zarówno w sensie logicznym. jak i czasowym najwcześniej
sporządzonym) jest zawsze plan sprzedaży. Nie ma sensu produkować wyrobów ani kupować
towarów, jeśli nie można wskazać klientów zainteresowanych ich nabyciem i sposobów
dotarcia do ostatecznych użytkowników. Na podstawie planu sprzedaży sporządza się plany
produkcyjne, zaopatrzenia, zatrudnienia, a także finansowe.
Ostatnim planem operacyjnym, znów w sensie logicznym i czasowym jest zawsze plan
finansowy. Plan finansowy podsumowuje całość planów odcinkowych: sprzedaży, produkcji,
zaopatrzenia, kadrowych. inwestycyjnych itd. Symulacja wyników finansowych pokazuje,
czy założone w planie cele i sposób gospodarowania są możliwe do przyjęcia. Plan finansowy
informuje także o zapotrzebowaniu na najważniejszy z czynników produkcji: środki
pieniężne. Elementy planu finansowego powinny być przygotowywane w trakcie planowania
odcinkowego. Niektóre elementy planu w sposób naturalny są przygotowywane od razu
w wielkościach pieniężnych (np. sprzedaż, usługi obce, podatki i opłaty), inne mogą być
sporządzane w wielkościach naturalnych (np. liczba zatrudnionych pracowników,
liczba godzin roboczych maszyn, liczba kilometrów przebytych przez środki transportu),
ale ostatecznie muszą zostać ujęte w wielkościach pieniężnych.
9
Operacyjny plan finansowy, który uzyskuje status oficjalnego dokumentu i zostaje
skierowany do realizacji, jest określany mianem budżetu.10 Budżet może byt sporządzony
dla całej organizacji, jej pewnego odcinka (np. służb marketingowych) lub konkretnego
projektu (kontraktu, opracowania nowego produktu itd.). Status oficjalnego dokumentu
oznacza dyspozycję wypłaty (poszczególnym komórkom organizacji, na poszczególne
zadania planowe itd.) w oznaczonym czasie kwot określonych w budżecie.
Natomiast w sytuacji gdy wyników wykazanych w planie finansowym nie można
zaakceptować proces planowania trzeba powtórzyć od nowa, przy zmienionych założeniach
(np. oszczędnościach). Niekiedy proces sporządzania nowych wersji planu trzeba powtarzać
wielokrotnie aż do momentu uzyskania zadowalających (przynajmniej na papierze) wyników.
2.4. W jakim celu są sporządzane plany jednorazowe, a w jakim trwale
obowiązujące?
Plany operacyjne dzieli się często na jednorazowe i trwale obowiązujące, zwane także
ciągłymi.11 Plany strategiczne są z zasady jednorazowe, ponieważ zarówno organizacja, jak
i jej otoczenie zmieniają się w czasie dzielącym tworzenie kolejnych wersji tych
dokumentów. Plany jednorazowe są sporządzane do uzyskania konkretnych celów,
a w działalności powtarzalnej - na konkretny okres, np. na rok w zakładzie produkcyjnym.
Po zrealizowaniu zadania lub zakończeniu okresu planistycznego przestają obowiązywać.
Plany powtarzalne są sporządzane w celu przygotowania sprawnej realizacji operacji
gospodarczych wykonywanych wielokrotnie. Na przykład za każdym razem, kiedy tkalnia ma
utkać pewną ilość (tzw. partię produkcyjną) ściśle określonej tkaniny. konieczne jest
zapewnienie odpowiednich ilości właściwej przędzy, barwników i innych chemikaliów,
wykonanie operacji tkania i wykańczania na konkretnych maszynach, a więc postawienie
przy nich pracowników i wypłacenie im wynagrodzenia, zużycie energii elektrycznej itd.
Nie ma potrzeby tworzenia za każdym razem planu zakupu surowców, obłożenia maszyn,
zużycia energii i czasu pracy na konkretnych stanowiskach roboczych. Planowanie polega
w takich
przypadkach
na
wykorzystaniu
gotowych,
powtarzalnych
planów,
trwale obowiązujących.
10
11
R. Koch [1997], s. 37
R W, Griffin [2005], s. 227 i nast.
10
MODUŁ 3.
3.1. Co to jest i z jakich elementów się składa biznesplan?
Najprostszy biznesplan każdy potrafi zrobić sam, w pamięci. Jeżeli liczymy, że kupimy w piekarni obwarzanki
za 50 zł, sprzedamy je przy wejściu na plażę za 120 zł, koszty eksploatacji samochodu no odcinku 1,5 km będą
pomijalne, czyli zarobimy prawie 70 zł - to właśnie zrobiliśmy najprostszy biznesplan. Plan taki różni się
od profesjonalnych pod dwoma względami: po pierwsze nie został sporządzony na piśmie, po drugie zostały
w nim przemieszane kategorie kosztów siły roboczej i dochodów (zysków). Ogólne zasady jego tworzenia były
jednak takie same, jak profesjonalnych biznesplanów.
Biznesplan to finansowy plan przyszłych działań gospodarczych oraz ich oczekiwanych
rezultatów. Jego celem jest przede wszystkim ocena finansowych skutków zamierzonych
działań, z uwzględnieniem sytuacji finansowej, rynkowej, kadrowej, technicznej i wszelkich
innych okoliczności.12 Tak rozumiany biznesplan powinien umożliwić zarówno identyfikację,
jak i znalezienie sposobów rozwiązania przyszłych problemów. Biznesplan może być
tworzony zarówno dla przedsiębiorstw działających, jak i dopiero powstających, a także dla
projektów (przedsięwzięć jednorazowych). Jak każdy plan, biznesplan zawiera elementy
niepewności co do przyszłych zdarzeń, dlatego musi być kontrolowany i w razie potrzeby
zmieniany w trakcie realizacji. Czasami biznesplan jest tworzony w kilku wersjach,
np. ostrożnej i najbardziej prawdopodobnej.
Nie istnieje jeden standard biznesplanu. Często instytucje, w których się poszukuje pieniędzy
(banki, instytucje rozdzielające fundusze strukturalne UE), przedstawiają wnioskodawcy
do wypełnienia własne formularze biznesplanów (a co najmniej ich części liczbowej).
Biznesplan powinien obowiązkowo zawierać rachunek kosztów i wyników, a może - wiele
innych informacji (np. założenia techniczno-ekonomiczne lub harmonogram prac).
Powszechnie przyjmuje się, że biznesplan składa się z części liczbowej i opisowej.13
Część liczbowa może robić wrażenie skomplikowanej i zawikłanej z powodu dużej liczby
danych, powiązanych ze sobą na różne sposoby, ale najczęściej jest sporządzana z użyciem
stosunkowo prostych narzędzi (czterech działań arytmetycznych).
12
Leksykon zarządzania [2004], s. 61-62
Wzory biznesplanów przeznaczonych dla różnych celów i adresatów, np. dla akcjonariuszy lub złożenia
w banku w celu uzyskania kredytu itp. [w:] I A. Stabryła [1997], s. 126 i nast.
13
11
3.2. Co zawiera typowa część opisowa biznesplanu?
Pierwszym rozdziałem biznesplanu jest najczęściej streszczenie menedżerskie, dzięki któremu czytelnicy mogą się
szybko·zorientować w całości problematyki i przejść do spraw kluczowych lub wątpliwych, albo jeśli dobrze
znają sytuację, od razu do części liczbowej.
Część opisowa biznesplanu powinna odpowiadać części liczbowej. Jeśli w części liczbowej znajdują się elementy
mogące budzić wątpliwości (np. duże zmiany w rozmiarach sprzedaży, strukturze, pewnych elementach kosztów),
powinny one zostać przekonująco wyjaśnione w części opisowej.
Ważnym elementem (do oceny realności wykonania) planu jest oszacowanie udziału w rynku, a zwłaszcza
wskazanie przesłanek jego wzrostu, jeśli taki zakładamy.
Układ części opisowej biznesplanu może się zmieniać w zależności od sytuacji.
Ogólnie obowiązuje reguła: od ogółu do szczegółu i od spraw kluczowych do mniej ważnych.
Taki układ ma m.in. na celu maksymalizację wygody korzystania z niego.
Typowa zawartość części opisowej biznesplanu to:14
• Streszczenie menedżerskie (ang. Executive summary)
• Charakterystyka rynku (wraz z prognozami zmian), na którym organizacja działa
• Charakterystyka podmiotu, którego plan dotyczy
• Miejsce na rynku i plan sprzedaży. Dobrym. choć stosunkowo rzadkim w Polsce zwyczajem
jest umieszczenie w tym miejscu informacji o tym, w jaki sposób organizacja chce uzyskać
przewagę nad konkurentami
• Informacje o kosztowej stronie działalności, zwłaszcza o planowanych zmianach
w poziomie kosztów w porównaniu z okresem wcześniejszym
• Informacje o sposobie sfinansowania działalności (udział środków własnych. kredytu
bankowego itd.).
• Podsumowanie analiz organizacji i otoczenia. często w postaci analizy SWOT.
Jeżeli biznesplan dotyczy jednorazowego przedsięwzięcia. do części opisowej może być
załączony jego harmonogram. Jeśli biznesplan jest związany z restrukturyzacją. dobrze
byłoby dołączyć do niego program naprawczy lub przynajmniej jego obszerne streszczenie.
Charakterystyka rynku powinna się zacząć od oszacowania jego rozmiarów i tendencji zmian.
Powinna odpowiadać na pytania: Czy rynek pozostanie stabilny, czy też ogólna sprzedaż na
nim wzrośnie lub zmaleje? Jeśli sprzedaż ma się zmienić, to jakie mogą być ostateczne
granice tych zmian? Dopiero później jest miejsce na informacje szczegółowe (o głównych
14
Inne standardy części opisowej biznesplanów oraz ich wady, zalety i zastosowanie [w:] Z. Pierścionek [1998],
s. 90-95, ; A. Stabryła [1997], s. 78-95.
12
graczach i ich przewidywanych posunięciach) Najczęściej dopiero na tle charakterystyki
rynku i możliwości, jakie on stwarza, formułowane są w biznesplanie zamierzenia
(cele i sposoby ich osiągnięcia) organizacji.
3.3. Co zwiera typowa część liczbowa biznesplanu?
Do oceny części liczbowej biznesplanu najlepiej się oprzeć na jego postaci elektronicznej , w formacie typowego
arkusza kalkulacyjnego. Dawniej mówiono: „Papier jest cierpliwy, wszystko przyjmie”, dziś należałoby
powiedzieć: Edytory tekstów i prezentacje są cierpliwe – wszystko przyjmą”. W arkuszu kalkulacyjnym działania
wykonywane są zgodnie z instrukcjami. Jeśli w arkuszu są błędy lub fałszerstwa, łatwo to wykryć, podglądając
instrukcje w dostarczonych zbiorach lub wgrywając dane do własnego formularza. Jeśli dane zostaną
dostarczone tylko na piśmie, nieprawidłowości można przeoczyć, a przy poszukiwaniach stracić dużo czasu
i energii.
Każdy biznesplan ma część liczbową, wyrażoną w jednostkach pieniężnych (bez niej
nie byłby biznesplanem!), zwykle w postaci tabel zawierających:15
• Planowane przychody (najlepiej ogółem i w rozbiciu na istotne źródła)
• Planowane koszty uzyskania przychodów (z uwzględnieniem ich struktury)
• Wyniki finansowe (zysk lub strata) w planowanym okresie
• Przepływy pieniężne (ang. cash flows), odpowiadające planowanym przychodom, kosztom,
sposobom finansowania i wynikom planowanej działalności
• Projekcję bilansów (zestawień majątku i źródeł jego pochodzenia) na koniec okresów
planowanych
Część liczbowa może też zawierać dodatkowe informacje (i w praktyce coraz częściej
je zawiera), np.:
• Analizę wrażliwości. czyli rachunek symulacyjny, pokazujący, jak zmienią się wyniki
gospodarcze przy zmianie istotnych czynników (np. spadku cen wyrobów o 5 – 10 %
albo wzroście kosztów energii o 20 %)
• Analizę wskaźnikową, pozwalającą dokonać sprawnej analizy i
oceny sposobu
gospodarowania różnymi czynnikami organizacji
• Wyliczenie punktu krytycznego (ang. break event point), czyli określenie wielkości
sprzedaży, jaką trzeba osiągnąć, żeby nie ponieść strat ("wyjść na swoje").
15
Por. A. Stabryła [1997], s. 130
13
Jeżeli biznesplan jest tworzony dla juz funkcjonującej organizacji, układ części liczbowej
najlepiej zrobić w sposób zgodny z układem ksiąg rachunkowych i sprawozdawczością
za okresy wcześniejsze. Rozwiązanie takie jest najłatwiejsze do realizacji, a ma tę dodatkową
zaletę, że ułatwia porównanie planowanych wyników organizacji z faktycznie osiągniętymi
w poprzednich okresach obrachunkowych. Aby ułatwić ten zabieg, do wieloletniego
biznesplanu najczęściej załącza się sprawozdania finansowe z trzech ostatnich lat
działalności. Jeżeli biznesplan tworzony jest dla nowo powstającej organizacji lub dla
jednorazowego przedsięwzięcia, w części liczbowej najbezpieczniej jest zastosować tabele
zgodne z przepisami o sprawozdawczości podatkowej kraju, w którym działa organizacja.16
3.4. Na co należy zwrócić uwagę przy ocenie biznesplanu?
Brak jednolitego standardu biznesplanu ułatwia takie jego redagowanie, aby przedstawione w nim
przedsiębiorstwo lub przedsięwzięcie wyglądało najkorzystniej. Dlatego do ich oceny, oprócz wiedzy książkowej,
konieczne jest doświadczenie praktyczne. Nic nie uczy tak dobrze weryfikacji cudzych planów, jak wcześniejsze
świadome i celowe zniekształcanie własnych.
Poprawna ocena biznesplanu wymaga sprawdzenia zgodności założeń z rzeczywistością,
oceny prognoz, sprawdzenia poprawności obliczeń i wielu innych działań.
Najważniejsze z elementów oceny biznesplanu to:
• Poprawność techniczna planu - czyli sprawdzenie, czy spis treści odpowiada zawartości, czy
układ jest logiczny z merytorycznego punktu widzenia, czy nie ma błędów rachunkowych itp.
• Spójność planu - czyli sprawdzenie, czy jego założenia nie są sprzeczne ze sobą (np. czy
zapewnione jest finansowanie założonych rozmiarów produkcji) ani z opisem otoczenia
(np. czy istnieją możliwości sprzedaży produktów ujętych w planie), a także czy część
opisowa i liczbowa są ze sobą zgodne
• Kompletność planu - czyli sprawdzenie, czy zawiera dane dotyczące wszystkich istotnych
elementów procesu gospodarowania
• Realność oceny sytuacji rynkowej i wyników sprzedaży - jeżeli ogólny popyt rynkowy
nie wzrasta (np. z przyczyn demograficznych albo koniunkturalnych). a w planie nie ma
żadnych elementów wskazujących na uzyskanie dodatkowej przewagi nad konkurentami,
planowanie wzrostu sprzedaży trudno uznać za uzasadnione
16
W Polsce zgodnie z ustawą z 29 września 1994 r. o rachunkowości.
14
• Udokumentowanie przewagi konkurencyjnej - czyli ustalenie, czy wiadomo dlaczego
klienci wybiorą organizację, której plan dotyczy, a nie jej konkurentów
• Właściwa ocena konkurentów - a więc sprawdzenie, czy plan nie opiera się na założeniu,
że konkurenci przeoczą lub zbojkotują nadarzające się okazje17
• Realność przewidywanego zachowania dostawców, kooperantów i banków - często
„poprawia się” przepływy pieniężne, planując, że klienci zaczną płacić szybciej, a dostawcy
wydłużą terminy płatności
• Stopień wykorzystania zdolności operacyjnych (produkcyjnych) organizacji - jeśli jakieś
elementy organizacji są trwale niewykorzystane, należy poszukać dla nich nowych zadań
lub usunąć z przedsiębiorstwa
• Stopień napięcia zadań planowych - czyli sprawdzenie, czy plan nie powinien wyznaczać
zadań bardziej korzystnych dla przedsiębiorstwa, choć trudniejszych do osiągnięcia.
17
Problem analizy konkurentów został wszechstronnie scharakteryzowany [w:] Strategor [1996]. s. 29 i nast.
15
MODUŁ 4.
4.1. Dlaczego plany powinny zawierać mierniki stopnia wykonania zadań
planowanych?
Pies uchodzi za stworzenie mniej rozumne od człowieka, ale potrafi wyjeść skwarki z kaszy. Czy można więc
założyć, że pracownicy, a zwłaszcza zarząd nie będą umieli wybrać do realizacji korzystnych dla siebie zadań
i uzasadnić powodów odrzucenia pozostałych? Mierniki liczbowe mają zminimalizować to zjawisko. Jeśli jednak
zostaną skonstruowane niewłaściwie, mogą zmusić zarząd i załogę do działania na szkodę przedsiębiorstwa.
Każdemu planowemu zadaniu powinien odpowiadać miernik lub zestaw mierników) stopnia
jego wykonania. Mierniki mogą niekiedy być oczywiste, np. jeśli dotyczą sprzedaży lub
zysku, wyrażonych w wielkościach pieniężnych. Często jednak zadanie planowe dotyczy
celów niemierzalnych lub trudnych do skwantyfikowania. Jeśli celem jest wzmocnienie sieci
dystrybucji, konieczne jest określenie, czy chodzi o wzrost liczby punktów sprzedaży
detalicznej w ogóle, czy na konkretnych obszarach, czy też o zwiększenie liczby dużych
punktów (np. o miesięcznej sprzedaży powyżej 500 tys. złotych). W tym ostatnim przypadku
może się okazać, że wzmocnienie sieci dystrybucji oznacza zmniejszenie liczby punktów
sprzedaży (np. zaprzestanie dostaw do punktów, których miesięczna sprzedaż jest niższa niż
5 tys. złotych, gdyż ta wielkość sprzedaży nie pokrywa kosztów wytwarzania i dostarczenia
produktów).
Jeżeli wskaźniki nie są oczywiste ani nie zostały jednoznacznie sformułowane w dokumencie
planistycznym, zachodzi realne niebezpieczeństwo, że:
• Monitorowanie realizacji zadań planistycznych będzie niemożliwe. Może to z kolei
doprowadzić do sytuacji zagrożenia wykonania planu, o której władze organizacji nie będą
nawet poinformowane.
• Plan będzie interpretowany zgodnie z interesem poszczególnych pracowników lub komórek
organizacyjnych, np. do realizacji będą wybierane zadania najłatwiejsze lub wiążące się
z korzyściami osobistymi.
• Kadra kierownicza organizacji zamiast wykonać zadania planowe będzie zarządzać
na zasadzie przypadkowego dryfowania (co wyjdzie, to wyjdzie), a po zakończeniu okresu
planowego (jeśli oczywiście w tym przypadku można użyć przymiotnika "planowy")
ograniczy się do uzasadnienia, że plan został wykonany, tylko inaczej czy wręcz lepiej.
16
4.2. Co zawiera i do czego służy analiza SWOT?
Analiza SWOT nie służy ocenie przedsiębiorstwa, ale znalezieniu sposobu na odniesienie sukcesu
przy posiadanych możliwościach.
Nazwa "analiza SWOT" pochodzi od pierwszych liter angielskiej nazwy składników analizy:
• strengths - silne strony
• weaknesses - słabości
• opportunities - szanse
• threats – zagrożenia.
Słabe i silne strony dotyczą cech analizowanej organizacji. a szanse i zagrożenia –
jej otoczenia.18 Każdy z tych składników powinien zawierać od kilku do kilkunastu
elementów oceny.19
Poszczególne czynniki nie podlegają pomiarowi liczbowemu. Analiza SWOT nie odpowiada
na pytanie, czy szanse i silne strony przeważają nad słabościami i zagrożeniami.
Ma ona raczej wskazać właściwy - w konkretnych warunkach - kierunek działania
organizacji. Nie ma uniwersalnych zasad zaliczania zjawisk do jednej z kategorii analizy
SWOT. Dla lidera rynku przestarzałe wyposażenie produkcyjne (np. krosna tkackie lub mało
sprawne urządzenia do suszenia owoców) jest słabą stroną, która może pogorszyć jego
pozycję rynkową. Dla małych niszowych producentów XIX-wieczne krosna produkujące
tkaniny lniane podobne do rękodzieła lub instalacje do suszenia śliwek nad otwartym ogniem.
dające niepowtarzalny, wędzarniany posmak i aromat, mogą być atutem dającym im
przewagę strategiczną (w przypadku przestarzałych krosien - być może trwałą).
Analiza SWOT jest narzędziem powszechnie stosowanym w planowaniu do podsumowania
analiz organizacji i otoczenia. a także jako punkt wyjścia do formułowania misji, celów
i zadań organizacji. Może mieć postać obszernego (kilkadziesiąt stron) opisu, ale w polskich
warunkach najczęściej przedstawia się ją w postaci tabeli opisującej poszczególne czynniki
jednym dwoma zdaniami.
Niektórzy autorzy proponują uzupełnienie jakościowej analizy SWOT o rangi i wagi
liczbowe,20 ale subiektywizm kwantyfikacji jakościowych cech organizacji i otoczenia
powoduje, ze modyfikacje te nie znalazły dotąd szerszego zastosowania w praktyce.
18
J.D. Antoszkiewicz, Z. Pawlak [2000], s. 138. Publikacja zawiera też praktyczne porady, jak usystematyzować
pracę nad analizą SWOT.
19
G. Gierszewska, M. Romanowska [2003], s. 238, podają listę kilkudziesięciu typowych pytań ułatwiających
ustalenie listy cech, będących elementem analizy SWOT
17
4.3. Jak jest obliczany i jakie ma znaczenie próg rentowności
Wyliczenie punktu krytycznego warto polecić początkującym przedsiębiorcom. Oszacowanie, ile trzeba sprzedać
towarów w sklepie albo piwa w pubie, żeby wyjść na zero, powinno być pierwszym pytaniem stawianym przed
rozpoczęciem działalności. Pytanie to powinno być uzupełnione, drugim, czy inni przedsiębiorcy działający
w podobnych warunkach mają takie obroty, które nam dają szansę uniknięcia strat?
Próg rentowności (ang. break even point). zwany czasem punktem krytycznym lub w bardziej
dosłownym tłumaczeniu przełomowym, to wielkość sprzedaży, przy której wynik finansowy
jest równy zeru. Przy sprzedaży mniejszej organizacja ponosi straty, przy większej zyski. 21
Teoretycznie próg rentowności istnieje we wszystkich organizacjach, a jego obliczanie
powinno się odbywać według podobnych zasad w dużych i małych przedsiębiorstwach.
W rzeczywistości
w
dużych
o zróżnicowanych
standardach
organizacjach,
jakości,
przy
sprzedających
skomplikowanej
wiele
polityce
produktów,
cenowej
(np. uwzględniającej rabaty zależne od wielkości zakupów poszczególnych klientów
lub dumping na niektórych rynkach), obliczenie progu rentowności staje się bardziej
zadaniem teoretycznym dla wykładowców rachunkowości zarządczej niż praktycznym
narzędziem zarządzania.22 Dlatego w dokumentach planistycznych dużych organizacji
najczęściej pomija się tę pozycję.
Obliczanie progu rentowności może być w dużych organizacjach narzędziem podejmowania
decyzji odcinkowych, np. o utrzymywaniu określonego rodzaju działalności pomocniczej
lub stałego zlecenia jej na zewnątrz w ramach outsourcingu, albo powierzenia realizacji
operacji technologicznej kooperantom. Próg rentowności ma kluczowe znaczenie dla wyboru
technologii produkcji.23 Przy produkcji jednostkowej i krótkoseryjnej wartość sprzedaży
produktów w ciągu całego cyklu ich życia może być niższa od samego przygotowania
oprzyrządowania produkcyjnego typowego dla produkcji wielkoseryjnej tych samych
wyrobów, Tak się dzieje na przykład przy krótkoseryjnej produkcji samochodów,
gdzie koszty ręcznego wyklepania niewielkiej liczby nadwozi są niższe niż koszty pras i form
do tłoczenia modeli produkowanych masowo.
20
Np. K. Obłój [2001], s. 85 i nast.
Podstawy teoretyczne [w:] E. Nowak [1993], s. 13 i nast.
22
W. Gabrusewicz, A. Kamela-Sowińska, H. Poetschke [2000], s. 313, stwierdzają wprost, że przy produkcji
wieloasortymentowej obliczanie progu rentowności, „...służy głównie ocenie ex post”
23
Zgodnie z prawem zmiennej wysokości kosztów jednostkowych. Więcej na ten temat [w:] E. Nowak [1994],
s. 75 i nast.
21
18