Koncepcje zarządzania

SUM, r.a. 2013/2014 - Wykład
Koncepcje zarządzania
Dr Rafał Drewniak
Literatura:
1.
J. Stoner, R.E. Freeman, D. Gilbert, Kierowanie, PWE, Warszawa 1998-2003.
2.
M. Czerska, A.A. Szpitter, Koncepcje zarządzania. Podręcznik akademicki, CH
Beck, Warszawa 2010.
3.
K. Zimniewicz, Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa
2003
4.
A. Wajda, Podstawy nauki o zarządzaniu organizacjami, Difin, Warszawa 2003.
5.
A.K. Koźmiński, W. Piotrowski, Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWE, Warszawa
2007.
6.
S.P. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
Organizacja – słowo to wywodzi się z greckiego „organizo
„organizo”,
”, co oznacza tworzenie
uporządkowanych, harmonijnych całości. Są nimi instytucje, jako wyodrębnione z
otoczenia, wewnętrznie uporządkowane i powiązane ze sobą zbiory elementów.
Sposób tego uporządkowania i powiązania przesądza o strukturze organizacji,
dzięki której ten układ elementów może funkcjonować jako spójna całość, jako
system. Organizacje tworzą i rozwijają ludzie dla zapewnienia realizacji
określonych i wcześniej założonych celów, zadań i funkcji.
Zarządzanie
1. Podejście instytucjonalne:
instytucjonalne: kładzie nacisk i charakteryzuje grupę osób, której
powierzono w organizacji uprawnienia do wydawania poleceń. Charakterystyczne
jest tutaj ustalenie określonych stanowisk i szczebli kierowania.
2. Podejście funkcjonalne:
funkcjonalne: nawiązuje do tych działań, które służą kierowaniu
procesem pracy. Dotyczy to wszystkich czynności niezbędnych do realizacji zadań
przedsiębiorstwa (a zatem czynności kierowniczych).
Wyróżnia się siedem podstawowych cech, charakteryzujących zarządzanie:
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi
ludzi.. Jego celem jest takie współdziałanie wielu
osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz maksymalnie wykorzystać talenty i silne
strony uczestników;
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze
kulturze.. Oznacza to, że musi uwzględniać
uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania, wartości, symbole,
zasady postępowania, mity, wierzenia, legendy itp.;
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości,
wartości, celów działania i zadań,
jednoczących wszystkich uczestników organizacji;
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się,
się,
czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, a więc
nabywania przez nich nowych umiejętności, możliwości, wzorców działania;
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się,
się, czyli obiegu informacji wewnątrz organizacji
oraz wymiany informacji z otoczeniem;
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników,
wskaźników, pozwalających stale i
wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania;
7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy
ostateczny rezultat, jakim jest satysfakcja klienta.
klienta.
Podstawowe decyzje zarządcze wiążą się z:
- ustalaniem długofalowych celów strategicznych i sposobów ich realizacji (czyli strategii),
- planowaniem, czyli określaniem przyszłych działań oraz środków niezbędnych do ich
realizacji,
- ustalaniem zakresu, przedmiotu i metod kontroli, a więc sprawdzaniem zgodności
rzeczywiście realizowanych działań i ich wyników z przyjętymi wcześniej założeniami,
- decydowaniem o przebiegu procesów produkcyjnych i/lub usługowych,
- organizowaniem, czyli grupowaniem zasobów materialnych i ludzkich oraz ustalaniem
relacji między nimi,
- kierowaniem zachowaniami ludzkimi, czyli wyborem sposobów oddziaływania na
uczestników organizacji (pracowników),
- kształtowaniem potencjału społecznego organizacji, czyli tworzeniem grup społecznych w
organizacji złożonych z zatrudnionych osób (gryp formalnych i nieformalnych),
- specyficznymi decyzjami, które wymusza globalizacja procesów zarządzania
(standaryzacja, unifikacja procesów).
Zarządzanie umownie można rozumieć jako szczególny rodzaj kierowania, w którym
podstawą oddziaływania na przedmiot kierowania jest sformalizowana hierarchiczna
nadrzędność podmiotu kierowania, tj. władza wynikająca z formalnej hierarchii (J.
Kurnal)
Istotą funkcji zarządzania jest w szczególności formułowanie celu działania, planowanie
(czyli projektowanie toku czynności), organizowanie struktur (czyli pozyskiwanie i
rozmieszczanie potrzebnych zasobów ludzkich i rzeczowych) oraz kontrolowanie
realizacji celów (J. Zieleniewski)
Zarządzanie to taki rodzaj kierowania w którym tytuł do wywierania wpływu na
hierarchię i systemy wartości, interesy i dążenia oraz postawy oraz organizacyjne
zachowania kierowanych wynika głównie, choć nie wyłącznie, z władania lub z faktu
dysponowania przez kierującego zasobami materialno–energetycznymi lub nominalnymi
i informacyjnymi o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania i rozwoju organizacji
bądź z samego przeświadczenia kierowanych, że kierujący ma możność pozyskiwania tych
zasobów (L. Krzyżanowski)
Główne koncepcje zarządzania - przegląd
Okresy rozwoju
Główne wydarzenia
Rewolucja przemysłowa (18501880)
Silniki parowe (1790-1910)
Rozwój kolei (1830-50)
Telegraf (1844)
Giganci przemysłu
(1875-1900)
Postają wielkie fortuny:
John D. Rockefeller (ropa)
James B. Duke (tytoń)
Andrew Carnegie (stal)
Cornelius Vanderbill (żegluga i koleje)
Nurt „naukowego
zarządzania”
(1895-1920)
Frederick W. Taylor (1895-1915)
Henry Lawrence Gantt
Frank i Lillian Gilbreth
Henri Fayol, Administration Industrielle
Generale, 1916
Elton Mayo – badania w Hawthorne (1924-1932)
Strukturyzacja
zarządzania
(początek lat 50-tych –
początek lat 60-tych XXw.)
Tłumaczenie pracy Fayola na j. angielski 1949
Ralph Davis, Top Management Planning, 1951
George Terry, Principles of Management, 1953
Koontz and O’Donnell, Principles of
Management, 1955
„Chaos w zarządzaniu”
(60. XX w.)
Podejście procesowe
Podejście ilościowe
Podejście behawioralne
Podejście systemowe
(60./70. XX w.)
Integrowanie odmiennych podejść w badaniach o zrządzaniu
Podejście sytuacyjne
(70. XX w.)
Spostrzeżenie, że różne sytuacje i warunki wymagają różnego
podejścia w zarządzaniu
Orientacja
międzynarodowa
(70. – 80. XX w.)
Ogólnoświatowe zainteresowanie japońskim
stylem zarządzania
Koncentracja na
przewadze konkurencyjnej
(80. – 90. XX w.)
Zasobowe koncepcje firmy (J.B. Barney)
Kluczowe kompetencje (C.K. Prahalad, G. Hamel)
Zarządzanie wiedzą (Nonaka, Takeuchi)
Zarządzanie wartością
(od 90. XX w.)
Skupienie uwagi na interesariuszach
Globalizacja organizacji
(od 90. XX w.)
Zastosowani IT i wirtualizacja organizacji
Fenomen “.com”
Offshoring
Nurt naukowego
zarządzania
Nurt administracyjny
Nurt humanizacyjny
USA
Europa
Frederick W. Taylor
Henry Gantt
Frank i Lilian Gilbreth
Henry Louis Le Chatelier
Karol Adamiecki
Charles Bedaux
Harrington Emerson
Henri Fayol
Max Weber
Zygmunt Rytel
Mary Parker Follet
Elton Mayo
Stanisław Bieńkowski
Kierunek Naukowego Zarządzania
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - był jednym z pionierów nauki o
zarządzaniu. Najcenniejszym elementem w jego dorobku naukowym było
wykazanie, że w stosunku do zagadnień organizacji możliwe jest
zastosowanie ścisłej metody badania naukowego.
Kierunek Naukowego Zarządzania
Frederick Winslow Taylor (1856-1915) - był jednym z
pionierów nauki o zarządzaniu. Najcenniejszym
elementem w jego dorobku naukowym było wykazanie,
że w stosunku do zagadnień organizacji możliwe jest
zastosowanie ścisłej metody badania naukowego.
Kierunek Naukowego Zarządzania
Stanowi I etap rozwoju teorii organizacji i zarządzania, rozumianej jako produkt i
element współczesnej cywilizacji przemysłowej. Twórcą był amerykański inżynier
Frederick W. Taylor,
Taylor, choć sam termin „naukowe zarządzanie” zawdzięczamy L.D.
Brandeisowi..
Brandeisowi
Tayloryzm (1880
(1880--1918) – zasady racjonalnej i systematycznej organizacji pracy
oraz naukowe metody jej badania.
Kontunuatorzy – Henri Le Chatelier,
Chatelier, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Frank B. i
Lilian M. Gilberth oraz Karol Adamiecki.
„Shop Management” („Zarządzanie warsztatem wytwórczym”, 1903) – pierwsza
na świecie praca z zakresu nauki organizacji i zarządzania. Taylor przedstawia w
niej swoją koncepcję zarządzania funkcjonalnego, znaną w literaturze pod nazwą
systemu funkcjonalnego Taylora.
„Naukowe zarządzanie” zrodziło się z potrzeb praktyki i stanowiło częściowe
rozwiązanie niektórych problemów organizacji i zarządzania, jakie pojawiły się na
przełomie XIX w. i XX w. pod wpływem rewolucji przemysłowej.
Skutkami rewolucji przemysłowej była niemożliwość doprowadzenia do wzrostu
wydajności pracy robotników bezpośrednio produkcyjnych (odpowiednio
możliwościom techniki. Było to uznane jako zasadniczy hamulec rozwoju
gospodarczego (powolne wykonywanie pracy).
Na podstawie przeprowadzonych badań i obserwacji F.W. Taylor zidentyfikował
kluczowe czynniki powodujące niską wydajność robotników.
robotników. Zaliczył do nich:
-Wadliwy system wynagradzania robotników, który sprawiał, że w
ich interesie było ukrywanie prawdziwych możliwości
produkcyjnych,
-Nieracjonalne metody pracy stosowane w przemyśle,
-Brak zgodności między cechami robotników (siła fizyczna, poziom
umysłowy, kwalifikacje) i wymaganiami pracy,
-Przekonanie pracowników, że wzrost produkcji prowadzi
nieuchronnie do wzrostu bezrobocia.
F.W. Taylor (pracował w biurze, ładowacz, pomocnik tokarza, narzędziowiec,
brygadzista, majster, kierownik ekipy naprawczej, główny projektant, kierownik
biura studiów, głóny inżynier) prowadził swoje pierwsze badania w dziedzinach
czysto technicznych (obróbka metali, działanie pasów transmisyjnych), jak i w
zakresie naukowej organizacji pracy (mierzenie czasu pracy, sposoby
wynagradzania).
Naukowe zarządzanie powinno być oparte na czterech podstawowych zasadach:
1. Zasada naukowego opracowania każdego elementu pracy ludzkiej w miejsce
metod zdroworozsądkowych typu „mniej więcej”;
2. Zasada naukowego doboru oraz stopniowego szkolenia i doskonalenia
robotników;
3. Zasada współpracy kierownictwa i robotników w celu realizacji naukowych
zasada zarządzania;
4. Zasada prawie równego podziału pracy i odpowiedzialności między
kierowników i robotników w miejsce istniejącego „totalnego” obciążenia
pracowników wykonawczych.
F.W. Taylor w rozwiązywaniu problemów z zakresu zarządzania stosował metody
naukowe:
• obserwacja
• pomiar ( w tym chronometraż)
• eksperyment
Chronometraż jest to ustalenie potrzebnego czasu na wykonanie pracy w określonych
warunkach techniczno-organizacyjnych na podstawie określonej liczby pomiarów
czasu.
Badania sortowania kulek do łożysk rowerowych w Simons Rolling Company:
zwiększanie efektywności pracy
W wyniku wielomiesięcznych badań nad organizacją pracy sortowaczek w dziale kontroli
jakości osiągnięto następujące rezultaty:
- zmniejszono zatrudnienie ze 120 do 35 sortowaczek
- płaca sortowaczek wzrosła średnio o 100%
- dzień pracy został skrócony o 2 godziny
- dokładność sortowania wzrosłą o ponad 50%
Badania nad pracą ładowaczy w Bethlehem Steel Company w 1899
r.: badania i dobór narzędzi
Taylor, aby zwiększyć wydajność pracy początkowo określił główny
czynnik wpływający na nią, którym okazało się narzędzie. Następnie
przeprowadził
analizę stosowania tego narzędzia chcąc określić optymalny ciężar
jednej porcji oraz dobór łopat do poszczególnych materiałów. Na
podstawie eksperymentów doszło do wymiany narzędzi na 15 typów
łopat przystosowanych do poszczególnych materiałów o przeciętnym
ciężarze 9,75kg.
Kluczową nowością wprowadzoną przez Taylora było badanie sposobów pracy,
ruchów robotników przy posługiwaniu się narzędziami i maszynami, lub przy
przenoszeniu materiałów, oraz na racjonalnym ukształtowaniu oddzielnych
czynności tak, aby zmniejszyć sumę czasu i wysiłku potrzebnego do wykonania
poszczególnych zadań.
Kluczowym elementem badań był chronometraż czyli pomiar czasu trwania
kolejnych mikroruchów (ruchów elementarnych). Cel tak daleko posuniętego
podziału pracy jest dwojaki:
- Umożliwia nadzwyczaj szczegółową obserwację ruchów, potrzebnych do
najbardziej racjonalnego wykonania czynności,
- Podział taki w rezultacie zmniejsza całkowitą ilość obserwacji potrzebnych do
wykonania w przyszłości wszelkich czynności w danym warsztacie, gdyż niektóre z
tych elementarnych ruchów są prawie uniwersalne.
Po rozłożeniu czynności na ruchy elementarne mierzono czas trwania każdego z
nich. Ustalono dzięki temu czas potrzebny do wykonania danej czynności (normy
(normy
czasowe),
czasowe
), co umożliwiło uzyskanie podstawy do zaplanowania robotnikom zadań
dziennych (co i jak i w jakim czasie ma być wykonane).
Aby podnieść indywidualną wydajność pracy Taylor zajął się również
doskonaleniem technologii, maszyn i narzędzi. Stwierdził, że wydajność pracy ściśle
zależy od zmian ciężaru porcji zagarnianej przez robotnika (eksperyment z
łopatami: 10 kg +/+/- 1 kg, 15 typów łopat, dzięki którym 140 robotników
wykonywało pracę 400400-600 robotników przed eksperymentem).
Taylor wskazał także na warunki, określające wysoką wydajność
robotnika:
1. Doskonalenie nawyków operacyjnych robotnika przez szczegółowy instruktarz;
•
Wprowadzenie w brygadzie daleko posuniętego podziału pracy, by możliwe
stało się maksymalne uproszczenie czynności wykonawczych i maksymalne ich
wyspecjalizowanie;
•
Dostosowanie rytmu pracy indywidualnej do wymagań technologicznych
procesu produkcji i rytmu maszyn i urządzeń;
•
Stworzenie takich fizycznych warunków pracy (temperatura, wilgotność
powietrza, oświetlenie, natężenie hałasu), które maksymalnie sprzyjałyby
wydajnej pracy;
•
Skłanianie robotnika do podnoszenia wydajności poprzez system bodźców
materialnych i dyscyplinarnych.
Normy wydajności i szkolenie pracowników:
Na podstawie badań chronometrażowych Taylor określił czas,
jaki dany pracownik może przeznaczyć na wykonanie
konkretnego zadania. Są to tzw. normy wydajności.
Normy oraz sposoby ich osiągania były upowszechniane wśród
pracowników poprzez szkolenia. W ramach codziennego
przygotowania robót każdy robotnik miał wyznaczaną trasę,
jaką miał przebyć w ciągu dnia. Przed rozpoczęciem pracy
otrzymywał dwie kartki. Jedna określała zadanie, potrzebne
narzędzia i miejsce pracy. Druga była oceną pracy z dnia
poprzedniego.
System płacowy:
Taylor zastosował system płacowy, który polegał na tym, że w
przypadku wykonania zadania pracownicy otrzymywali za
każdą sztukę stawkę wyższą niż w przypadku choćby
minimalnego niewykonania zadanej normy. Jest to tzw. system
różnicowy od ustalonego zadania.
W określonych przypadkach system ten mógł preferować aspekt
jakościowy.
W systemie płacy od określonego zadania, premia za osiągnięcie
normy wynosiła aż 60%.
Funkcjonalny podział pracy kierowniczej:
Taylor opracował zwarty
system zarządzania
przedsiębiorstwem, oparty
na przemyślanym podziale
pracy kierowniczej. Podzielił
czynności związane z
kierowaniem zakładem
produkcyjnym
wprowadzając ośmiu
mistrzów, których rola
polegała na kontroli
dyscypliny pracy.
Oddzielił on również
przygotowanie produkcji od
jej wykonania, tworząc w
zakładach specjalne biuro
przygotowania robót.
Taylor krytykował dotychczas stosowany systemy płac: dniówkowy, akordowy i
czasowo--premiowy. Propagował zaś tzw. zróżnicowany system płac od zadania.
czasowo
Przewidywał on zarówno wysoką stawkę za każdą sztukę dobrej jakości, gdy
robotnik wykonał zadanie dzienne (ściśle określoną normę), jak i kary w postaci
obniżenia stawki jednostkowej w przypadku niewykonania zadania (związek:
„zadanie--wynagrodzenie”).
„zadanie
Taylor wprowadził również rozdział między działaniami wykonawczymi i
planistycznymi (przygotowawczymi). W ten sposób wprowadził organizację
funkcjonalną
funkcjonalną,, czyli taką, w której każdy majster wypełnia tylko określone i
ograniczone funkcje – logicznie powiązane ze sobą zadania i czynności.
Zdecydowany podział na czynności administracyjne, przygotowawcze i
pomocnicze oraz czynności wykonawcze doprowadził nie tylko do większego i
bardziej sprawiedliwego obciążenia administracji i zarządu, ale także do ścisłego
określenie i oddzielenia odpowiedzialności kierowników i robotników.
robotników.
Kontynuatorzy F.W. Taylor’a:
Frank (inżynier) i Lilian Gilberth (psycholog) opracowali stosowane do dziś
metody badania przebiegu i czasu trwania ruchów roboczych oraz ich graficznej
prezentacji (zestaw symboli rysunkowych i literowych). Stosowali cyklografię
(naświetlanie ruchów robotników), kamerę filmową. Dokonali klasyfikacji ruchów
elementarnych, obejmującą 17 mikroruchów (chwytać, puścić, złączyć, szukać,
wybrać).
Współpracownikiem F.W. Taylor’a był Henry Laurence Gantt (1861
(1861--1919). Rozgłos uzyskał
dzięki opracowaniu wykresów, pozwalających porównywać faktyczny i planowany przebieg
prac, czyli wykresów zaawansowania robót. Harmonogramy te, czyli graficzne
przedstawienie rozkładu czynności (zadań) w czasie, do dziś określane są jako wykresy
Gantt’a..
Gantt’a
Henry Laurence Gantt urodził się w USA. Jako nauczyciel szkół zawodowych kontynuował
równolegle studia techniczne, które ukończył z tytułem inżyniera.
Od 1887 r. współpracował z F. Taylorem. Był jego asystentem w 1898 r. gdy zakłady
Bethlehem Steel Company zaangażowały Taylora do przeprowadzenia reorganizacji
przedsiębiorstwa. Na ten okres przypada jedno z największych dokonań Gantta –
opracowanie i wdrożenie czasowo-premiowego systemu płac, zwanego niekiedy bonusowym
systemem Gantta lub systemem według zadania z premią. Gantt jest autorem wykresów
stosowanych w planowaniu i kontroli realizacji zadań (tzw. wykresy Gantta)
Największy rozgłos zyskał Gantt dzięki słynnym wykresom, nazwanym
później jego nazwiskiem. Wykresy Gantta są wykreślną metodą planowania i
bieżącego kontrolowania zadań w czasie.
Przedstawiają one na odpowiedniej siatce (tabeli) za pomocą jednej linii plan,
wykonanie, oraz ich stosunek do czasu. Przy sporządzaniu wykresów Gantta
obowiązują następujące zasady:
• dowolna odległość pomiędzy dwoma liniami pionowymi wyraża jednocześnie
pewien okres oraz wielkość zadania, które należy w tym czasie wykonać,
• linia pozioma kreślona między pionowymi przedstawia stosunek pracy
wykonanej do zaplanowanej,
• jednakowe odcinki linii poziomych wyrażają dzięki odpowiedniej technice
zapisu równocześnie pewien okres, rozmaite wielkości pracy zaplanowanej i
wykonanej.
plan dzienny
plan tygodniowy
Poniedziałek
Jan Kowalski
Wtorek
Środa
50 / 250
plan
wykonanie
Linia cienka kreślona pośrodku wiersza tabeli oznacza % wykonania zadania dziennego.
Zaawansowanie wykonania oznacza się natomiast linią grubszą wykreśloną poniżej linii cienkiej
oddzielając odcinki dzienne pionową kreską.
W ten sposób wykresy te umożliwiają zarejestrowanie planu, jego wykonania oraz stosunku czasu
zużytego do ilości pracy wykonanej. Odpowiedni system rejestracji pozwala ponadto uwzględnić
zmienność przebiegu zadań w czasie.
Nazwa
Oznaczenie graficzne
Przykład
Znaczenie
zadanie
krytyczne
dowolnie
zacieniowany
prostokąt
Rys. 1
zadanie istotne, niepomijalne dla projektu, którego ukończenie
warunkuje dalsze postępowanie, zadania krytyczne i niekrytyczne
spinane są przez podsumowanie
Zadanie
niekrytyczne
Prostokąt bez
wypełnienia
Rys. 2
zadanie mniej istotne dla projektu, nie warunkuje jego powodzenia,
mogą stanowić ułatwienia dla osiągnięcia celu
Podsumowanie
Prostokąt wypełniony z
„klamrami” na brzegach
Rys. 3
jest to oznaczenie pewnego etapu projektu, który składa się z
zadań, zazwyczaj po podsumowaniu występuje kamień milowy,
który pozwala na zatwierdzenie danej fazy i pozwala na przejście
dalej
Kamień milowy
Romb
Rys. 4
szczególny rodzaj zadania, sygnał zakończenia pewnej fazy,
jednorazowe zdarzenie, warunkuje przejście do następnego etapu
Wykres rozplanowania robót - terminarz robót jest wykresem przedstawiającym wyłącznie
przebieg zadań w czasie bez uwzględniania w nim wykonawców
poszczególnych robót. Natomiast wykres Gantta zawierający obok zadań również stanowiska
robocze, na których maja być one realizowane ma charakter wykresu zbilansowania obciążeń.
Zalety wykresów Gantta:
• są łatwą i skuteczną metoda planowania robót,
• sposobem przedstawiania faktów w zrozumiałej formie,
• środkiem do usuwania bezczynności i marnotrawstwa,
• metodą do osiągnięcia wykonania robót w określonym czasie.
Innym dokonaniem Gantt’a było opracowanie i wdrożenie zadaniowo
zadaniowo--premiowego systemu płac,
płac,
zwanego także czasowo
czasowo--premiowym lub bonusowym systemem Gantt’a
Gantt’a.. Bonus to premia, która nie
wynika z formalnych zobowiązań, lecz z dobrej woli kierownika). Dodatkowa premia przyznawana jest
kierownikom, gdy wszyscy podwładni wykonają zadaną pracę, co skłaniało do szkolenia gorszych
robotników.
Czasowo premiowy system płac w dużej mierze czerpał z dorobku Taylora, tzn.
mierzył pracę, dzielił ją na części, analizował i opisywał w kartach instrukcyjnych.
Gantt narzucił dwuczłonowy system płac, składający się z części podstawowej, np. w
skali dnia dniówki i z części ruchomej – premii. Jeżeli pracownik wykonał pracę
zgodnie z instrukcją i normą, to otrzymywał i dniówkę i premię (która była dość
wysoka). Jeżeli nie wykonał normy, to otrzymywał tylko dniówkę.
Ponadto system Gantta przewidywał jeszcze jedną premię dla mistrza produkcji,
mianowicie 50% dodatek w przypadku, jeśli wszyscy podporządkowani mu robotnicy
wykonali zadania w ustalonym w instrukcji czasie. Skłoniło to mistrzów do
poświęcenia szczególnej uwagi robotnikom najsłabszym.
Harrington Emerson („kapłan naukowego zarządzania”) – popularyzator pojęcia
efektywność,, którą definiował jako „pojęcie ilościowe, a mianowicie stosunek tego
efektywność
co jest, do tego co powinno być (wyrażone w %), a więc do pewnego wzorca
(standardu) lub odwrotnie, zależnie od tego czy dążymy w kierunku powiększenia,
czy też zmniejszenia ilości, z którą mamy do czynienia”.
12 zasad efektywności wg H. Emerson’a:
1. Wyraźnie określony cel - jest to zasada zdecydowanie najważniejsza. Ma podstawowe znaczenie w kierowaniu ludźmi, ale
także w osiąganiu przez przedsiębiorstwo wysokiej efektywności. Należy więc jasno określić podstawowy cel działalności i jednocześnie
wystrzegać się powszechnego zjawiska jakim jest przesłanianie celu głównego przez szereg celów pozornych.
2. Zdrowy rozsądek - pozwala on przyjąć wszystko, co konieczne i pożyteczne i jednocześnie
wyeliminować to, co przeszkadza nam w osiągnięciu celu.
3. Rada kompetentna (fachowe doradztwo) - każdy organ kierowniczy powinien mieć specjalnych ekspertów, tak "aby
nie ugrzązł w wiedzy z przeszłego tygodnia, miesiąca, roku,
dziesięciolecia lub przeszłego wieku".
4. Dyscyplina - można ja rozpatrywać w 3 znaczeniach: dostosowania się do wymagań otoczenia, dostosowania się do porządku życia,
dostosowania się do kary za niewłaściwe zachowanie. Aby nauczyć pracowników dyscypliny kierownictwo samo powinno pracować sumiennie,
pilnie i z zapałem oraz
wypełniać swoje obowiązki wobec podwładnych.
5. Sprawiedliwe i uczciwe postępowanie - należy postępować zgodnie z zasadą "postępuj z ludźmi tak, jak chcesz, aby z
tobą postępowano".
6. Rzetelna, natychmiastowa, dokładna i stała sprawozdawczość.
7. Naukowe planowanie zadań (czasowy plan przebiegu działania) - przebieg działania powinien być
precyzyjnie ustalony
8. Wzorce, normy i harmonogramy działania - wymagania muszą być na miarę danego człowieka i odwrotnie.
Emerson w odróżnieniu od Taylora dopasowuje wzorce do istniejących, przeciętnych warunków.
9. Przystosowane warunki - aby w pełni wykorzystać swe możliwości należy "przystosować siebie tak, aby móc rozporządzać
czynnikami zewnętrznymi lub przystosować warunki zewnętrzne tak, aby osoba stała się osią wokół której wszystko się obraca".
10. Wzorcowe sposoby działania (standaryzacja metod i operacji) - ich ustalenie jest konieczne jeśli
chcemy osiągnąć satysfakcjonujące nas wyniki.
11. Pisemne regulaminy i instrukcje - są to regulaminy pracy, zawierające głównie prośby i ostrzeżenia. Bez nich żadne
przedsięwzięcie nie jest możliwe do realizacji.
12. Nagradzanie efektywności (wydajności) - konieczne jest wprowadzenie właściwego systemu wynagrodzeń za pracę.
Emerson proponuje obiecujące premie już za 68% wykonania normy. Przedział od 68% do 100% dzieli natomiast na progi, z których każdemu
przydziela adekwatne wynagrodzenie.
Henri Le Chatelier – najbardziej uznany w Europie propagator nurtu „naukowego zarządzania”,
stworzył cykl działania zorganizowanego (cykl organizacyjny).
"Każdy układ znajdujący się w stanie równowagi, który poddany jest działaniu czynnika
zewnętrznego, zaczyna przeciwdziałać zmianom przez niego powodowanym"
Reguła Le Chateliera zastąpiła pojęcie „związku trwałego” – „związkiem w stanie
równowagi”.
„Zasada przekory” Le Chateliera na gruncie nauki organizacji określana jest jako prawo
przeciwdziałania i zakłada, że jeśli system organizacyjny zostanie wytrącony z równowagi,
to w systemie tym pojawia się dążenie do powrotu do dawnego stanu równowagi.
Ów opór, tendencja do odrzucenia wprowadzonej zmiany organizacyjnej, jako właściwość
systemów organizacyjnych wymaga odpowiedniego postępowania organizatorskiego.
Cykl działania zorganizowanego
Cykl organizacyjny opisuje etapy postępowania, które należy
wprowadzić, aby realizowanie celu przebiegało w sposób
sprawny i skuteczny. W tym etapie należy jasno ustalić cel
działania, który powinien być konkretny i ścisły.
Składa się on z następujących etapów:
1. Wybór celu do osiągnięcia:
• zasada jedności - cel nie powinien być rozdrobniony, należy
skupić się na jednym (głównym),
• zasada ograniczoności - cel powinien być odpowiednio zawężony,
• zasada ścisłości - cel musi być jasno określony,
• zasada użyteczności (ekonomizacji) - realizacja celu powinna
przynieść określoną korzyść (np. zmniejszenie kosztów).
2. Zbadanie środków i warunków potrzebnych do zrealizowania zamierzonego celu:
• zasada przyczynowości - te same warunki danego zjawiska prowadzą zawsze do tych
samych wyników (ustalenie wzorcowych warunków, które dadzą najlepsze wyniki),
• ustalenie i zbadanie wszystkich czynników, które wpływają na wynik danego działania,
• przeprowadzenie hierarchizacji według stopnia ważności,
• przeprowadzenie analizy ilościowej - do jej podstawowych reguł należy: badanie
składników elementarnych oddzielnie, zmiana tylko jednego czynnika w trakcie
eksperymentu, oszczędne przeprowadzanie doświadczeń oraz przedstawianie
wyników pomiarów i doświadczeń w formie formuł matematycznych.
3. Zgromadzenie potrzebnych środków:
- pozyskanie oraz uporządkowanie wszystkich środków (materialnych oraz zasobów
ludzkich) potrzebnych do realizacji danego działania
4. Wykonanie zamierzonego planu:
- wykonanie powinno przebiegać według ustalonego wcześniej planu pracy
5. Kontrola wyników:
- konfrontacja wyników z założonymi wcześniej celami poprzez stosowanie
odpowiedniego systemu ewidencji wyników
Karol Adamiecki – współczesny Taylorowi, najwybitniejszy
przedstawiciel naukowego zarządzania w Polsce. Skupił się na
racjonalizacji pracy zespołowej (racjonalizacji współdziałania).
Stworzył tzw. prawo inercji przyzwyczajeń lub prawa
przeciwdziałania: każda zmiana rodzi opór.
opór.
Prawo przeciwdziałania sugeruje, aby wprowadzenie ulepszeń
organizacyjnych (reorganizacji, innowacji itp..) powinny być
wprowadzane stopniowo, zgodnie z racjonalnymi procedurami
do zmniejszenia tych przeciwdziałań i ich kosztów.
Opracował powszechnie dziś znane prawa harmonii oraz
graficzna metoda analizy i planowania pracy zespołowej –
harmonogram..
harmonogram
Przyczyną zbyt niskiej wydajności pracy nie była zła praca robotników, lecz
nierównomierny podział czynności, skutkiem czego niektórzy robotnicy byli
przeciążeni, inni zaś mieli za mało pracy.
Uważał, że czas jest najdroższym „materiałem”, jaki używany jest przy
wytwarzaniu produktów. Główną przyczyną wysokich kosztów własnych
wytwarzanych produktów jest za duże zużycie czasu.
Analiza zależności kosztów jednostkowych od wydajności, czyli wielkości
produkcji w czasie, doprowadziła Adamieckiego do sformułowania prawa
optymalnej produkcji:
produkcji:
Dla każdego zakładu, maszyny czy robotnika „istnieje zawsze ściśle określona
granica wydajności, przy której koszt na jednostkę jest najmniejszy”.
Granica ta jest jedną z kluczowych charakterystyk ekonomicznych każdej
jednostki wytwórczej. Adamiecki nazwał ją produkcją wzorcową. Jeżeli
rzeczywista produkcja jest niższa niż produkcja wzorcowa, czyli występuje
sytuacja niedociążenia, wówczas ponosi się tzw. koszty straconego czasu.
czasu.
Im większa zaś produkcja rzeczywista (wydajność) w porównaniu z wzorcową,
tym większe są także koszty straconego czasu (bowiem zmęczenie fizyczne maszyn
czy ludzi powoduje dodatkową utratę energii, a tym samym wzrost kosztów na
jednostkę).
Adamiecki zajął się głównie organizacją pracy zbiorowej:
zbiorowej:
-jak najdokładniejszy dobór jednostek wytwórczych współdziałających z sobą,
-uzgodnienie czasów działania poszczególnych jednstek.
Prawo harmonii K. Adamieckiego:
aby osiągnąć sprawność wzorcową pod względem ekonomicznym, należy dobierać
elementy procesu produkcyjnego zgodnie z ich specyfiką i następnie
te elementy powinny oddziaływać ze sobą w ścisłym związku, tak, aby każda czynność
odbywała się w swoim czasie i w harmonii.
prawo harmonii doboru – jest to dobór jednostek wytwórczych, współdziałających ze
sobą tak aby miały one zbliżone do siebie produkcje wzorcowe i aby łączny koszt
straconego czasu był jak najmniejszy
(zbliżone produkcje wzorcowe)
prawo harmonii działania – organy te muszą ze sobą działać w ścisłym związku, każda
czynność mysi być wykonana w określonym czasie (wyeliminowanie przestoi i tzw.
wąskich gardeł)
prawo harmonii duchowej – to konieczność istnienia więzi emocjonalnych łączących
jednostki ludzkie
Harmonogram to wykres planowanego przebiegu czynności, robót,
produkcji w ciągu pewnego czasu.
Harmonogramy Adamieckiego tworzymy w układzie współrzędnych, a
poszczególne osie opisujemy w następujący sposób:
1. Na osi poziomej obieramy jednostkę czasu, a na osi pionowej
zaznaczamy odpowiednie działania lub czynności wykonywane przez
konkretne jednostki.
2. Po opisaniu układu współrzędnych nadchodzi pora na zaznaczenie
długości trwania poszczególnych działań, które będą odcinkami o
odpowiedniej długości położonymi równolegle do skali czasu.
3. Aby stworzyć harmonogram wybranego procesu pracy należy zacząć od
podziału danego procesu na czynności, a także trzeba określić
zależności przedmiotowe jak i ustalić czas niezbędny do realizacji
poszczególnych czynności.
Po zakończeniu tych czynności można dopiero przystąpić do kreślenia
przebiegu danego działania zespołowego w formie harmonogramu.
Kierunek naukowego zarządzania – podsumowanie:
1. Podstawowy problem:
problem: niska indywidualna wydajność pracy
2. Przyczyny niskiej wydajności:
wydajności:
- indywidualne skłonności i nawyki (np. lenistwo)
- braki techniczne (złe maszyny i urządzenia, nieharmonijny dobór, brak
harmonii działania)
- niewłaściwe metody pracy
- nieracjonalna organizacja stanowisk pracy
- brak jasnych reguł postępowania
- brak symetrii „władza„władza-odpowiedzialność”
- zaniżone normy pracy
- braki w koordynacji i kontroli
3. Rozwiązywane problemy:
- podwyższenie racjonalności działań na stanowiskach roboczych
- wykorzystanie specjalizacji i ekonomicznych efektów produkcji
wielkoseryjnej
- zwiększenie skuteczności koordynacji i kontroli
4. Sposoby rozwiązywania problemów: wypracowanie zasad działania
opartych na obserwacjach i badaniach praktyki przemysłowej,
maksymalne wykorzystanie ustaleń ekspertów
5. Rozpatrywane czynniki:
-
charakter pracy
-
specjalizacja
-
zakres władzy i odpowiedzialności
-
normy wydajności
-
współczynniki rzeczowe i fizjologiczne określające wydajność jednostkową
6. Baza teoretyczna: nauki inżynierskie, fizjologia, ekonomia.