DIAGNOZA STANU UNIWERSYTETU OPOLSKIEGO

Krystyna Czaja - Program wyborczy
DIAGNOZA STANU UNIWERSYTETU OPOLSKIEGO
U PROGU KADENCJI 2012-2016
Misja Uczelni wg strategii rozwoju UO na lata 2009-2014:
Uniwersytet Opolski jako podmiot tworzący i upowszechniający wiedzę
stanowi centrum naukowo-dydaktyczne opolskiego, wielokulturowego
regionu otwartego na świat, z dobrze wykształconym i aktywnym
społeczeństwem uczestniczącym w krajowej i międzynarodowej współpracy.
Aktualna sytuacja i mocne strony uczelni:
Od lutego 2012 r. Uniwersytet Opolski, po uzyskaniu 13 uprawnień
doktoryzowania z zakresu matematyki wypełnia wymogi ustawowe
stawiane uczelniom o najwyższej randze akademickiej czyli uniwersytetom „bezprzymiotnikowym”.
Jednostki organizacyjne Uniwersytetu Opolskiego posiadają w sumie
13 uprawnień doktoryzowania i 5 uprawnień habilitowania, co umożli–
wia pięciu wydziałom prowadzenie pełnego, trzystopniowego
kształcenia włącznie ze studiami doktoranckimi.
Wszystkie dotąd akredytowane kierunki studiów posiadają akredytację
Polskiej Komisji Akredytacyjnej a dodatkowo kilka także Uniwersyteckiej Komisji Akredytacyjnej.
1
Jako jedyny kierunek w uczelniach regionu, teologia uzyskała ocenę
wyróżniającą Polskiej Komisji Akredytacyjnej.
Dwa wydziały UO posiadają naukową kategorię A (Wydziały Filologiczny i Teologiczny) zaś pozostałe kategorię B. Żaden z wydziałów nie
posiada najniższej kategorii C.
W ostatnich latach wyraźnie wzrasta liczba awansów naukowych
pracowników, szczególnie habilitacji (2009 r. – 9, 2010 r. – 12, 2010r –
17). W sumie w obecnej kadencji 49 osób uzyskało tytuł profesora lub
stopień doktora habilitowanego.
W mijającej kadencji znacznie zintensyfikowano udział pracowników
a szczególnie studentów w wymianie międzynarodowej (ponad 200
proc. wzrost studentów zagranicznych w UO).
Najlepsza w kraju proporcja liczby studentów przyjeżdżających z zagranicy do wyjeżdżających, choć liczbowo jeszcze niezadowalająca.
Intensywnie rozwija się krajowa wymiana studentów MOST.
Na kierunkach ścisłych i przyrodniczych prowadzone jest kształcenie
w ramach kierunków zamawianych i innych projektów edukacyjnych.
Przygotowano do wprowadzenia kształcenia na odległość poprzez
realizację projektu „Rozbudowa infrastruktury informatycznej do wdrożenia platformy e-learningowej i kompleksowego systemu obsługi
studiów”.
Podjęto decyzję i rozpoczęto prace nad uruchomieniem Międzywydziałowych Indywidualnych Studiów Humanistyczno-Społecznych –
MISHUS od roku akademickiego 2012/2013.
Rozwijana jest informatyzacja uczelni (infrastruktura informatyczna,
bezprzewodowy Internet, bazy danych i inne).
2
Rozwijana jest przedsiębiorczość akademicka (kursy i szkolenia
realizowane przez powołane do tego celu jednostki: Akademicki
Inkubator Przedsiębiorczości i Akademickie Centrum Karier).
Szeroko rozwijany jest system praktyk i staży w firmach i instytucjach
pozauczelnianych dla studentów, absolwentów i młodych pracowników
naukowych dla skutecznego ich wejścia na rynek pracy.
Opracowano pakiet wewnętrznych aktów prawnych dostosowany do
znowelizowanej ustawy Prawo o Szkolnictwie Wyższym.
Wybudowano i uruchomiono Studenckie Centrum Kultury.
Wyposażono w nowoczesny sprzęt studenckie media: Telewizję Studencką i Radio-Sygnały.
Odtworzono AZS a w miejsce zdewastowanych boisk asfaltowych
uruchomiono zespół boisk sportowych „Orlik”.
Doceniane jest zaangażowanie i efekty pracy członków społeczności
akademickiej poprzez rozwinięty system nagród, listów gratulacyjnych,
informacji na stronie internetowej uczelni, wywiadów w czasopiśmie
„Indeks” oraz promocji w mediach.
Wyraźnie wzrasta świadomość sytuacji Uczelni oraz postępuje
aktywizacja pracowników, studentów i doktorantów UO.
W ramach różnych projektów ze środków pozabudżetowych pozyskano
w sumie ponad 120 mln zł na kształcenie i badania naukowe oraz na
rozwój infrastruktury UO (obiekty i wyposażenie).
Istotnie rozwinięto infrastrukturę UO głównie na kampusie
uniwersyteckim ale też wybudowano obiekt dla biotechnologii przy
ul. Kominka oraz modernizowany jest obiekt Instytutu Sztuki przy
ul. Wrocławskiej. Inwestycje realizowano głównie w oparciu o środki
zewnętrzne (z funduszy strukturalnych Unii Europejskiej, MNiSW
i budżetu Państwa pozyskano w sumie na ten cel ponad 73 mln zł).
3
Poprzez racjonalną politykę finansową, mimo szeroko rozwiniętego
procesu inwestycyjnego, każdy rok mijającej kadencji kończył się
dodatnim wynikiem finansowych, uczelnia posiada płynność finansową,
jest rentowna i realizuje płatności na bieżąco, nie ma zadłużeń
i kredytów. Taki stan finansów w ostatnich latach był podstawą
przyznania UO Diamentowego wyróżnienia miesięcznika Forbes
w lutym 2012 r.
Rozwinięto prace nad wizualizacją i promocją uczelni w tym:
- opracowano i wdrożono zasady identyfikacji graficznej UO (logo,
papier firmowy, koperty, wizytówki, materiały promocyjne itp.);
- zmodernizowano stronę internetową uczelni, która jest bieżąco
aktualizowana (w lutym 2012 r. - "E-DIAMENT FORBESA" dla UO
w kategorii: najlepsza strona internetowa);
- rozwinięto współpracę z instytucjami edukacyjnymi regionu i miasta
a szczególnie ze szkołami ponadgimnazjalnymi (spotkanie w UO
z dyrektorami szkół ponadgimnazjalnych); wdrożono program
„Zaproś wykładowcę”;
-
rozwinięto dobre relacje z instytucjami otoczenia (urzędy,
przedsiębiorstwa, instytucje kultury, media i inne – spotkanie
z przedstawicielami biznesu, Akademia Kariery, ożywienie Villi
Academica);
- rozwinięto promocję rekrutacji (wyjazdy do szkół pracowników, akcje
Samorządu i in.) czego wynikiem jest wzrost liczby studentów
stacjonarnych;
- opracowano i wydano pakiet materiałów promocyjnych (foldery,
gadżety, informatory i inne materiały promocyjne).
4
Zagrożenia rozwoju i słabe strony uczelni:
1. Uniwersytet Opolski największą uczelnią w regionie, lecz
małą wśród uniwersytetów krajowych.
2. Obszar kształcenia:
Postępujący niż demograficzny; malejąca liczba kandydatów na
studia głównie niestacjonarne (szczególnie w naszym regionie).
Pogarszający się poziom kandydatów na studia.
Konkurencja na rynku edukacyjnym (znaczna liczba uczelni, ostra
konkurencja na rynku edukacyjnym).
Niedoinwestowanie szkolnictwa wyższego w Polsce.
3. Obszar badań naukowych:
Niedostateczne finansowanie działalności badawczej z budżetu
(niedostateczne środki na badania statutowe, likwidacja wsparcia
finansowego badań własnych).
Niedostateczny poziom środków na rozwój infrastruktury
badawczej (zasobów bibliotecznych, bazy danych, wyposażenia
pracowni, moce obliczeniowe itp.).
Niezadowalająca aktywność kadry w zakresie pozyskiwania
środków na badania spoza budżetu (mała liczba wniosków na
granty badawcze różnych typów).
Słabe wykorzystanie wyników badań w praktyce.
Nadal jeszcze zbyt wolny proces awansu kadry naukowodydaktycznej.
Konieczność pozyskiwania kadry samodzielnej dla utrzymania
i rozwoju kierunków oraz uprawnień.
5
4. Organizacja i zarządzenie
Niedostateczny poziom dotacji budżetowej MNiSW; kwotowo
prawie niezmienny od kilku lat.
Malejące przychody ze studiów niestacjonarnych.
Postępująca presja na zróżnicowanie uczelni o wyraźnie różnych
poziomach dotacji.
Brak możliwości zwiększenia zatrudnienia w grupie nienauczycieli
przy wzrastających wymaganiach i obciążeniach.
Niedostateczny poziom wynagrodzeń.
Skomplikowane procedury administracyjne lub ich brak (ustawa
o finansach publicznych, przetargi, biurokracja, zmiany przepisów,
kontrola zarządcza).
Nieefektywny system zarządzania i słaby przepływ informacji.
6
PODSUMOWANIE
Poziom uczelni buduje się przez wiele lat a o jej jakości decyduje:
Charakter uczelni (uniwersytet „bezprzymiotnikowy” zależny od
kadry, infrastruktury i w konsekwencji od uprawnień).
Społeczność akademicka identyfikująca się z uczelnią.
Wysoka jakość kształcenia.
Wszechstronna i dostosowana do potrzeb oferta kształcenia i badań
naukowych.
Internacjonalizacja badań i nauczania z dużą mobilnością
studentów i kadry naukowej, udział w międzynarodowej wymianie
pracowników i studentów.
Mocne zespoły badawcze uczestniczące we współpracy naukowej
o międzynarodowym zasięgu.
Infrastruktura dydaktyczna i badawcza odpowiednia do potrzeb
i możliwości utrzymania (zasoby biblioteczne, dostęp do baz
danych, zaplecze naukowo-dydaktyczne …).
Finansowanie, które pozwala optymalnie wykorzystać wiedzę
pracowników na miarę potrzeb i możliwości, tak w nauczaniu jak
i w dziedzinie badań.
Skuteczne zarządzanie i promocja.
7
PROGRAM DZIAŁANIA W KADENCJI 2012-2016
Cele strategiczne:
1. Obszar kształcenia:
Wdrażanie Krajowych Ram Kwalifikacji.
Wzrost poziomu i jakości kształcenia.
Rozwój nowych i atrakcyjnych kierunków kształcenia w tym
pod potrzeby rynku.
Internacjonalizacja kształcenia; kierunki i kursy w języku
angielskim.
Szerszy udział studentów i doktorantów z zagranicy (wschód).
Rozwój wszechstronnych form kształcenia (licencjat, studia
magisterskie, studia doktoranckie, kształcenie ustawiczne,
studia podyplomowe, współpraca ze szkołami, uniwersytety
trzeciego wieku, idea Uniwersytetu Otwartego).
Krajowa i międzynarodowa wymiana studentów i wykładowców.
Rozwijanie kształcenia na odległość (e-learning).
Związek nauczania z gospodarką; rozwijanie przedsiębiorczości
wśród studentów (staże w instytucjach i przedsiębiorstwach,
transfer wiedzy, innowacyjność, inkubator, centrum karier).
2. Obszar badań naukowych
Jakościowy i ilościowy rozwój badań.
Tematyka badawcza zgodna z kierunkami rozwoju kraju i regionu
oraz dostosowana do potrzeb.
Intensyfikacja współpracy i wymiany międzynarodowej.
8
Rozwój współpracy z instytucjami regionu i przemysłem.
Zwiększenie efektywności badań; wzrost liczby wydziałów z najwyższymi kategoriami.
Wzrost liczby uprawnień akademickich.
Komercjalizacja wiedzy i ochrona własności intelektualnej.
Intensyfikacja działań w zakresie pozyskiwania środków na badania
(różne granty).
Rozwój zaplecza naukowo-badawczego.
3. Organizacja i zarządzanie uczelnią
Utrzymanie w pełni uniwersyteckiej uczelni akademickiej poprzez
jej zrównoważony rozwój, wzrost poziomu naukowego i dydaktycznego oraz dbałość o rozwój kadry.
Utrzymania płynności finansowej uczelni przy niezbędnym
poziomie i strukturze zatrudnienia oraz możliwym do osiągnięcia
poziomie wynagrodzeń oraz przy realizacji zaplanowanych
w strategii rozwoju UO oraz niezbędnych zadań w zakresie
infrastruktury.
Maksymalne pozyskiwanie środków finansowych na potrzeby
uczelni, pracowników, studentów i doktorantów ze wszystkich
możliwych źródeł.
Przygotowanie do wdrożenia zintegrowanego systemu zarządzania
uczelnią.
Wzrost udziału kadry kierowniczej różnych szczebli w zarządzaniu
uczelnią wraz ze wzrostem odpowiedzialności (rola kolegium
rektorskiego i kierowników podstawowych jednostek organizacyjnych).
9
Rozwój promocji i wizualizacji uczelni, z uwzględnieniem
postępującej
cyfryzacji
i
przy
wykorzystaniu
mediów
uniwersyteckich jako narzędzi promocji.
Realizacja niezbędnych inwestycji (modernizacja obiektu przy
ul Oleskiej 48, budowa stołówki, biblioteki, hali sportowej)
uzależniona od pozyskania zewnętrznych środków finansowych
Systematyczny monitoring stanu uczelni poprzez realizację badań
kultury organizacyjnej i innych.
Dla osiągnięcia założonych celów niezbędna jest:
dobra i merytoryczna współpraca członków zarządu uczelni
i dziekanów kierujących jej jednostkami podstawowymi (wzrost
pozycji i odpowiedzialności dziekanów) wspomaganych pracą
administracji,
aktywna współpraca i dbałość o wspólne uniwersyteckie dobro
wszystkich pracowników, studentów i doktorantów uczelni oraz
przychylność
otoczenia
(w
tym
władz
centralnych
i regionalnych).
Wspólnym wysiłkiem całej społeczności akademickiej można
osiągnąć bardzo wiele.
10
Dlaczego zdecydowałam się kandydować na funkcję rektora
UO?
Posiadam doświadczenie w zarządzaniu uczelnią i mam wizję jej
rozwoju, jako ośrodka kształcącego i prowadzącego badania na
możliwie najwyższym poziomie w szerokiej palecie dyscyplin
naukowych jak przystało na „bezprzymiotnikowy” Uniwersytet.
Jestem osobą znaną i poważaną w środowisku akademickim
i naukowym.
Zbudowałam wyjątkowe relacje z władzami centralnymi i lokalnymi.
Mam wypracowane bardzo dobre relacje z otoczeniem w tym
z mediami.
Posiadam szczególne i szerokie doświadczenie w pozyskiwaniu
środków pozabudżetowych z różnych źródeł.
Cenię ludzi aktywnych i otwartych, którym zależy na dobru Uczelni,
miasta i regionu.
Przedkładam dobro publiczne nad interes własny, służbę uczelni
nad własne ambicje.
Jestem odpowiedzialna oraz otwarta na konstruktywną
i przekonywującą krytykę i gotowa do weryfikacji zamierzeń.
Chcę kontynuować realizację powziętych planów funkcjonowania
i rozwoju uczelni.
Jestem zwolenniczką pracy kolegialnej oraz spokojnego i konsekwentnego dążenia do wytyczonych celów.
Moje zawodowe CV i dorobek można znaleźć pod adresem:
http://polimery.uni.opole.pl/krystyna.czaja
Krystyna Czaja
[email protected]
11
Dokument do pobrania pod adresem:
http://polimery.uni.opole.pl/program
Uniwersytet Opolski, Opole, 5. marca 2012 r.
12