PrzedsiÚbiorczoĂĘ pozytywna – przyczyny ibrezultaty

Problemy ZarzÈdzania, vol. 13, nr 4 (56): 38 – 54
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
DOI 10.7172/1644-9584.56.2
PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty
przedsiÚbiorczoĂci zb zakresu pozytywnej
teoriib organizacji
Nadesïany: 06.07.15 | Zaakceptowany do druku: 10.08.15
Przemysïaw Zbierowski*
W artykule dokonano próby konceptualizacji nowego podejĂcia do badañ nad przedsiÚbiorczoĂciÈ –
przedsiÚbiorczoĂci pozytywnej. Jest to przeniesienie, ab wïaĂciwie zawÚĝenie do pola przedsiÚbiorczoĂci
rozwaĝañ badawczych toczonych pod szyldem pozytywnej teorii organizacji (positive organizational
scholarship – POS). W artykule zaprezentowano zwïaszcza zjawiska pozytywne bÚdÈce przyczynami
procesu przedsiÚbiorczoĂci oraz jego skutkami. Do przyczyn zaliczono kapitaï psychologiczny, motywacjÚ prospoïecznÈ ib twórczoĂÊ. Do rezultatów miÚdzy innymi dobrostan psychologiczny, satysfakcjÚ oraz
równowagÚ miÚdzy pracÈ ab ĝyciem prywatnym. W artykule zaprezentowano równieĝ wstÚpne wyniki
badañ dotyczÈcych dobrostanu przedsiÚbiorców wb róĝnych kategoriach, przeprowadzonych wb ramach
Globalnego Monitora PrzedsiÚbiorczoĂci. Artykuï otwiera nowe pole badawcze ib zakoñczony jest propozycjami pytañ badawczych.
Sïowa kluczowe: przedsiÚbiorczoĂÊ, pozytywna teoria organizacji, kapitaï psychologiczny, dobrostan.
Positive Entrepreneurship: Antecedents and Outcomes
ofb Entrepreneurship within Positive Organizational Scholarship
Submitted: 06.07.15 | Accepted: 10.08.15
The paper attempts to conceptualize ab new approach in entrepreneurship research – positive entrepreneurship. It involves adapting or narrowing positive organizational scholarship to the field of entrepreneurship. More specifically, the paper presents positive phenomena that are antecedents and outcomes
of the process of entrepreneurship. Among antecedents, psychological capital, pro-social motivation and
creativity are discussed. The outcomes comprise psychological well-being, job satisfaction and worklife balance. The paper also presents the results of preliminary research on the well-being of various
categories of entrepreneurs conducted as part of the Global Entrepreneurship Monitor. The paper opens
ab new research notion and is concluded with the propositions of research questions.
Keywords: entrepreneurship, positive organizational scholarship, psychological capital, well-being.
JEL: L26, D23, I31
*
Przemysïaw Zbierowski – prof. UE dr hab., Uniwersytet Ekonomiczny wbKatowicach, Katedra PrzedsiÚbiorczoĂci.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Ekonomiczny wb Katowicach, ul. 1 Maja 50, 40-287 Katowice;
e-mail: przemysï[email protected].
PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci…
1. Wprowadzenie
W badaniach nad przedsiÚbiorczoĂciÈ czÚsto pomijane albo spychane
na drugorzÚdnÈ pozycjÚ jest pytanie, które wïaĂciwie powinno byÊ dla tej
dziedziny pytaniem centralnym: Dlaczego ludzie zakïadajÈ firmy? A priori
ib czysto intuicyjnie przyjmuje siÚ, ĝe centralnym powodem jest motywacja
finansowa. Takie postrzeganie motywacji przedsiÚbiorców bardzo jednak
upraszcza obraz, ab dodatkowo badania wskazujÈ na to, ĝe przedsiÚbiorcy
nie zarabiajÈ bardzo duĝo – przy wziÚciu pod uwagÚ mediany zamiast Ăredniej okazuje siÚ, ĝe ich zyski sÈ poniĝej oczekiwañ (Carter, 2010). Zb kolei
wbskali makro wbzakresie popytu na przedsiÚbiorczoĂÊ ibjej rezultatów zwraca
siÚ uwagÚ przede wszystkim na wpïyw przedsiÚbiorczoĂci na gospodarkÚ,
ab zatem tworzone miejsca pracy, czÚĂÊ produktu krajowego brutto wytwarzanÈ przez maïe ib Ărednie firmy, ab takĝe wskaěniki przetrwania nowo
powstaïych firm. Rzadko albo prawie wcale nie zwraca siÚ jednak uwagi
na rezultaty przedsiÚbiorczoĂci mniej uchwytne, ab dotyczÈce jakoĂci ĝycia
przedsiÚbiorców.
Wiele wskazuje na to, ĝe jednym zbgïównych motywów zakïadania firmy
jest chÚÊ zaspokojenia potrzeby autonomii. Zwraca na to uwagÚ wielu badaczy, równieĝ wb warunkach polskich (np. Lemañska-Majdzik, 2013). ChÚÊ
usamodzielnienia siÚ ib samodecydowania wb wynikach niektórych badañ
przewyĝsza nawet chÚÊ polepszenia wïasnej sytuacji materialnej. Równieĝ wb zakresie motywacji finansowej istniejÈ komponenty, które wskazujÈ na to, ĝe przedsiÚbiorcy nie dÈĝÈ do maksymalizacji dochodów, ale
do uzyskania niezaleĝnoĂci finansowej. WĂród pozafinansowych motywów
rozpoczynania dziaïalnoĂci gospodarczej przedsiÚbiorcy wskazujÈ równieĝ
chÚÊ sprawdzenia siÚ wb nowych okolicznoĂciach, dÈĝenie do bycia przedsiÚbiorcami, moĝliwoĂÊ samorealizacji, chÚÊ odniesienia sukcesu zawodowego, dÈĝenie do poprawy poczucia wïasnej wartoĂci, osiÈgniÚcie komfortu
psychicznego, ab nawet poprawÚ kontaktów miÚdzyludzkich. Jako istotne
komponenty motywacji przedsiÚbiorczej wymienia siÚ równieĝ potrzebÚ
osiÈgniÚÊ, potrzebÚ dominacji, potrzebÚ wïadzy, abtakĝe motywy spoïeczne:
chÚÊ pomocy innymbibpozytywnego wpïywania na ĝycie innych ludzi (Birley
ib Westhead, 2004).
Taki zestaw motywów przedsiÚbiorczych kaĝe inaczej patrzeÊ na rezultaty
osiÈgane przez przedsiÚbiorców. JeĂli bowiem zakïadajÈ oni firmy nie tylko,
ab moĝe nawet nie przede wszystkim wb celu maksymalizacji przychodów
ib zysku oraz szybkiego rozwoju, to dlaczego stosowaÊ wïaĂnie takie miary
ich sukcesu. JeĂli motywem stojÈcym za innymi jest chÚÊ samorealizacji, to
naleĝaïoby moĝe odnieĂÊ siÚ do tego ibzbadaÊ, czy samorealizacja faktycznie
ma miejsce ibczy przedsiÚbiorcy osiÈgajÈ satysfakcjÚ ze swoich dziaïañ. Taki
punkt patrzenia na przedsiÚbiorczoĂÊ zbliĝa badacza wbznaczÈcy sposób do
nurtu, który rozwija siÚ dynamicznie od ponad dekady – pozytywnej teorii
organizacji (positive organizational scholarship – POS). W artykule podejProblemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
39
Przemysïaw Zbierowski
mujÚ zatem próbÚ wykorzystania tej perspektywy ibspojrzenia na pozytywne
przesïanki ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci.
Artykuï ma wb wiÚkszoĂci charakter teoretyczny ib jest wynikiem badania literatury. Stanowi punkt wyjĂcia do badañ empirycznych, wb których
zostanÈ znalezione odpowiedzi na postawione pytania badawcze. W dalszej
czÚĂci artykuïu bÚdÈ przedstawione podstawy teoretyczne pozytywnej teorii organizacji, pozytywne przesïanki przedsiÚbiorczoĂci oraz jej pozytywne
rezultaty. Przedstawiono równieĝ wyniki badania dobrostanu przedsiÚbiorców przeprowadzonego wb ramach Globalnego Monitora PrzedsiÚbiorczoĂci. Artykuï jest zakoñczony postawieniem pytañ badawczych wynikajÈcych
zbprzedstawionych krytycznych badañ literatury. Artykuï jest wynikiem prac
prowadzonych wbramach grantu 2014/13/B/HS4/01618 finansowanego przez
Narodowe Centrum Nauki.
2. Pozytywna teoria organizacji
Pozytywna teoria organizacji, mimo ĝe jest koncepcjÈ nowÈ, która
powstaïa wb roku 2003, scala kilka nurtów obecnych wb naukach ob zarzÈdzaniu od dïuĝszego czasu. Powstaïa ona jako uzupeïnienie nauki ob organizacji ib zarzÈdzaniu, ab przyczynÈ jej powstania byïo ignorowanie pewnych
zjawisk wbpodejĂciach tradycyjnych. Zajmowanie siÚ pewnymi zagadnieniami
byïo bowiem uwaĝane za pozbawione naukowej rzetelnoĂci. Do zagadnieñ
takich naleĝaïy miÚdzy innymi wspóïczucie, przebaczanie, wpïyw prawoĂci
ib cnót na dziaïalnoĂci organizacji, rozkwit organizacji, twórcza dynamika
czy pozytywne dewiacje (Cameron ib Spreitzer, 2012).
InnÈ przyczynÈ powstania pozytywnej teorii organizacji byïo spojrzenie
na efektywnoĂÊ wb tradycyjnej nauce ob organizacji. Byïo ono mocno nacechowane perspektywÈ finansowÈ, zwracaniem uwagi gïównie na twarde,
liczbowe wskaěniki ibrezultaty dziaïalnoĂci organizacji. Taka filozofia pomiaru
efektywnoĂci ignorowaïa zupeïnie to, co jest najwaĝniejsze dla wïaĂcicieli,
menedĝerów ib pracowników jako ludzi – szczÚĂcie, satysfakcjÚ, poczucie
speïnienia. Pozytywna teoria organizacji rozszerza katalog mierników efektywnoĂci, wprowadzajÈc takie pojÚcia jak dobrostan (well-being) psychologiczny, spoïeczny, eudajmonistyczny, rozkwit ib trwaïoĂÊ.
Pozytywna teoria organizacji ma swojÈ gïównÈ inspiracjÚ wb pozytywnej
psychologii, stworzonej przez byïego prezesa Amerykañskiego Towarzystwa
Psychologicznego Martina E. Seligmana wb roku 1998. Tradycyjnie psychologia koncentrowaïa siÚ na róĝnego rodzaju patologiach, chorobach, niezdolnoĂci, krzywdzie ibsmutku. Psychologia pozytywna proponuje odmiennÈ
perspektywÚ, nie zastÚpujÈc tradycyjnych podejĂÊ, ale podejmujÈc próbÚ
ich uzupeïnienia. Przekierowuje uwagÚ zb tego, czego ludziom brakuje, na
to, co posiadajÈ podkreĂlajÈc mocne strony ludzkiej natury, pozwalajÈce
budowaÊ pomyĂlne ĝycie, rozkwitaÊ ibbyÊ szczÚĂliwym (Peterson ibSeligman,
2003).
40
DOI 10.7172/1644-9584.56.2
PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci…
Warto wbtym miejscu odnieĂÊ siÚ do definicji POS zaproponowanej przez
Camerona ib Spreitzer: „Tak jak pozytywna psychologia koncentruje siÚ na
poszukiwaniu optymalnych stanów psychologicznych jednostek bardziej niĝ na
poszukiwaniu patologii, tak (pozytywna) teoria organizacji koncentruje uwagÚ
na twórczej dynamice wb organizacjach, która prowadzi do rozwoju ludzkiej
siïy, wzmacniania ĝywotnoĂci pracowników, umoĝliwia uleczanie ibodbudowÚ
ib kultywuje niezwykïÈ efektywnoĂÊ indywidualnÈ ib organizacyjnÈ” (Cameron
ibSpreitzer, 2012, s. 1). Cameron ibSpreitzer proponujÈ równieĝ cztery wyróĝniki POS: (1) przyjÚcie alternatywnej perspektywy, (2) zwracanie uwagi na
pozytywne dewiacje, ponadprzeciÚtnie pozytywne wyniki oraz pozytywnie
odmiennÈ efektywnoĂÊ, (3) dodatnie nastawienie powodujÈce obfitoĂÊ zasobów, (4) koncentracjÚ na prawoĂci ib najlepszych stronach czïowieka.
Kategoria
Zjawiska
Pozytywne atrybuty kapitaï psychologiczny, prospoïeczna motywacja, powoïanie do
indywidualne
pracy, zaangaĝowanie wbpracÚ, pozytywna toĝsamoĂÊ, proaktywnoĂÊ, kreatywnoĂÊ, ciekawoĂÊ, pozytywne cechy, neurologiczne
podstawy POS
Pozytywne emocje
pozytywna energia, pozytywne emocje, subiektywny dobrostan,
pasja, inteligencja socjoemocjonalna, emocje grupowe
Mocne strony ib cnoty prawoĂÊ, wybaczanie, pokora, wspóïczucie, nadzieja, odwaga,
sprawiedliwoĂÊ, uczciwoĂÊ (integrity), pozytywna etyka, wzmacnianie silnych stron, siïa charakteru menedĝerów globalnych
Pozytywne relacje
zwiÈzki wysokiej jakoĂci, koordynacja relacji, wzajemnoĂÊ, zaĝyïoĂÊ, uprzejmoĂÊ, zaufanie, wiarygodnoĂÊ, spolegliwoĂÊ, poczucie
humoru, bezpieczeñstwo psychologiczne
Pozytywne zarzÈdzanie rozwój kariery, mentoring, socjalizacja, róĝnorodnoĂÊ, komuzasobami ludzkimi
nikacja, rozwiÈzywanie konfliktów, negocjacje, dynamika pracy
ib rodziny
Pozytywne procesy symbolika wb organizacji, obfitoĂÊ wb zasoby, kolektywna skuorganizacyjne
tecznoĂÊ, dbaïoĂÊ wborganizowaniu, osiÈganie celów, toĝsamoĂÊ
organizacyjna, energia organizacyjna, innowacyjnoĂÊ, granice
organizacji
Pozytywne przywódz- rozwój organizacji, analiza pochwalajÈca, atrybuty pozytywnej
two ib zmiana
zmiany, implementacja pozytywnej zmiany, autentyczne przywództwo, rozwój przywództwa, skrajna efektywnoĂÊ, zmiana
strategiczna, strategia oparta na mocnych stronach
Pozytywne spojrzenie zarzÈdzanie niepewnoĂciÈ, uleczanie po traumie, odradzanie siÚ
na problemy ib wyzwa- organizacji, reakcja na kryzys, ĝywotnoĂÊ wbwarunkach nieprzychylnych, wzrost po traumie, ambiwalencja, reakcja na stres
nia
Rozwój pozytywnej dïugowiecznoĂÊ, teoria krytyczna, modele ekonomiczne, ruchy
teorii organizacji
spoïeczne, duchowoĂÊ, pozytywna dewiacja, propagowanie pokoju
Tab. 1. Tematy pozytywnej teorii organizacji. ½ródïo: opracowanie wïasne na podstawie
K.S.bCameron ibG.M. Spreitzer. (red.) 2012. The Oxford Handbook of Positive Organizational
Scholarship. Oxford/New York: Oxford University Press.
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
41
Przemysïaw Zbierowski
Jednym zb istotnych zaïoĝeñ pozytywnej teorii organizacji jest analiza
zjawisk na róĝnych poziomach: indywidualnym, grupowym, organizacyjnym
ib spoïecznym. Ponadto pozytywna teoria organizacji jako przedmiot badañ
traktuje pozytywne procesy ibpraktyki wystÚpujÈce wborganizacjach, abtakĝe
pozytywne rezultaty. W pozytywnej teorii organizacji charakterystyczne jest
to, ĝe pozytywnoĂÊ moĝe byÊ zarówno Ărodkiem do osiÈgniÚcia celu, jak
ib samym celem. Moĝe byÊ ona narzÚdziem prowadzÈcym organizacjÚ do
osiÈgania wyĝszej efektywnoĂci wbróĝnych obszarach, ale celem organizacji
powinna byÊ równieĝ sama pozytywnoĂÊ, która oznacza lepsze samopoczucie uczestników organizacji. Cameron ib Spreitzer (2012) przedstawiajÈ
uporzÈdkowanie tematów pozytywnych wbdziewiÚciu kategoriach (tabela 1).
3. Pozytywne przesïanki przedsiÚbiorczoĂci
WĂród pozytywnych przesïanek przedsiÚbiorczoĂci wb literaturze na czoïowe miejsca wybijajÈ siÚ kapitaï psychologiczny, motywacja prospoïeczna oraz
twórczoĂÊ. Cztery czynniki byïy dla twórców pozytywnych zachowañ organizacyjnych szczególnie istotne ibuwaĝane za zaspokajajÈce wszystkie cechy leĝÈce
u podstaw nowego nurtu: (1) nadzieja, (2) wiara wb siebie, (3) odpornoĂÊ
ib (4)b optymizm. Czynniki te byïy wczeĂniej przedmiotem badañ psychologii
pozytywnej, abpoïÈczone tworzÈ kapitaï psychologiczny, zwany przez autorów
wbskrócie PsyCap, który jest centralnym obiektem zainteresowania pozytywnych
zachowañ organizacyjnych (Luthans, Youssef ibAvolio, 2007). Kapitaï psychologiczny jest definiowany jako „pozytywny psychologiczny stan rozwoju osoby
charakteryzujÈcy siÚ: (1) posiadaniem wiary wbsiebie niezbÚdnej do podjÚcia
wysiïku niezbÚdnego do osiÈgniÚcia sukcesu wbwyzwaniach, (2)bdokonywaniem
pozytywnej atrybucji dotyczÈcej sukcesu teraz ib wb przyszïoĂci, (3)b dÈĝeniem
do celu i, jeĂli to konieczne, przekierowaniem Ăcieĝki do osiÈgniÚcia celu,
(4)bwbprzypadku problemów lub wrogoĂci przetrwaniem ibodbiciem siÚ wprzód
(odpornoĂÊ) do osiÈgniÚcia sukcesu” (Youssef ib Luthans, 2012, s. 18). Jego
istotÈ jest zatem pozytywna ocena okolicznoĂci ibmoĝliwoĂci sukcesu opartych
na motywacji do wysiïku ib wytrwaïoĂci.
DoĂÊ niejasne jest okreĂlenie natury kapitaïu psychologicznego. Nie jest
on ani cechÈ, ani stanem, abznajduje siÚ gdzieĂ pomiÚdzy tymi dwiema kategoriami. Jest bardziej dynamiczny od cechy osobowoĂci, ale bardziej stabilny
od stanu emocjonalnego. Nieco kïopotliwe jest równieĝ zakwalifikowanie
kapitaïu psychologicznego jako zasobu. Autorzy tej koncepcji utrzymujÈ,
ĝe jest to zasób, który wychodzi zarówno poza kapitaï ludzki (doĂwiadczenie, wiedzÚ, zdolnoĂci ibmoĝliwoĂci), jak ibkapitaï spoïeczny (relacje, sieci).
Dotyczy on tego, kim pracownik jest ib kim moĝe siÚ staÊ. Jest to zatem
rodzaj dynamicznego noĂnika tworzenia zasobów, który pozwala budowaÊ
zasoby psychologiczne (Fredrickson, 2009) ib tworzyÊ spirale pozytywnego
wzrostu. Istotne jest równieĝ „synergiczne integrowanie kapitaïu ludzkiego,
spoïecznego ib psychologicznego, centralne dla realizowania potencjaïu
42
DOI 10.7172/1644-9584.56.2
PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci…
ludzkiego wb dzisiejszym miejscu pracy” (Luthans, Youssef ib Avolio, 2007,
s.b 21). Kapitaï psychologiczny, oprócz rezultatów wb postaci rozwoju kapitaïu ludzkiego ibspoïecznego, ma wbnich równieĝ swoje ěródïo, na przykïad
podstawÈ odpornoĂci sÈ elementy kapitaïu ludzkiego (wiedza, zdolnoĂci,
umiejÚtnoĂci ib doĂwiadczenie) oraz kapitaïu spoïecznego (relacje ib sieci
spoïeczne).
IstniejÈ argumenty na rzecz tego, ĝe kapitaï psychologiczny sprzyja przedsiÚbiorczoĂci. Przede wszystkim nadzieja ib optymizm sÈ niezbÚdne do charakterystycznego dla przedsiÚbiorców postrzegania zdarzeñ strategicznych
jako szans, ab nie jako zagroĝeñ (Bratnicki, 2002). Ponadto odpornoĂÊ jest
potrzebna do wykonywania aktywnej pracy – zgodnie zb modelem wymagañ
ibkontroli pracy (Karasek, 1979) – która jest charakterystyczna dla przedsiÚbiorców. Aktywna praca stawia duĝe wymagania, ale teĝ daje duĝo kontroli.
Wysoki poziom odpornoĂci czyni pracÚ przedsiÚbiorcy bardziej interesujÈcÈ
ib przynoszÈcÈ wiÚcej satysfakcji, jako ĝe pozwala odbiÊ siÚ do przodu od
wymagañ ibrekuperowaÊ siÚ wskutek doĂwiadczanego stresu. Dïugoterminowy
stres wb przypadku pracy obciÈĝajÈcej (wysokie wymagania, niska kontrola)
moĝe prowadziÊ do przeïadowania allostatycznego, natomiast wb przypadku
pracy aktywnej wspomaganej wysokÈ odpornoĂciÈ moĝe prowadziÊ do allostazy
ibtraktowania stresu jako pozytywnego motywatora (Stephan ibRoesler, 2010).
Do tej pory nie prowadzono badañ nad bezpoĂrednim zwiÈzkiem caïego
konstruktu kapitaïu psychologicznego zb przedsiÚbiorczoĂciÈ. Ziyae, Mobaraki ibSaeediyoun (2015) prowadzili jednak badania nad wpïywem kapitaïu
psychologicznego na innowacje wb sektorze IT. Znaleěli oni zwiÈzek pozytywny ib statystycznie istotny. DogïÚbna analiza pokazaïa ponadto, ĝe jedynie odpornoĂÊ ma wb tej relacji znaczenie. Z drugiej jednak strony Hayek
(2012) uwaĝa, ĝe zbyt wysoki poziom kapitaïu psychologicznego moĝe prowadziÊ do nieprawidïowej oceny szansy, ab wb gruncie rzeczy do bïÚdnego
zakwalifikowania pomysïu jako szansy ze wzglÚdu na nieprawidïowÈ ocenÚ
jej wykonalnoĂci, lub do przeceniania swoich moĝliwoĂci wb odniesieniu do
szansy (Koellinger, Minniti ib Schade, 2007). Hayek (2012) zwraca wb tym
kontekĂcie uwagÚ na duĝe znaczenie poczucia kontroli, które moĝe byÊ
zawyĝone u menedĝerów ob wysokim poziomie kapitaïu psychologicznego.
Moĝe to skutkowaÊ zaburzonym osÈdem zjawisk, które znajdujÈ siÚ pod
lub poza ich kontrolÈ. W gruncie rzeczy jednak potrzebne dla przedsiÚbiorców organizacyjnych jest optymistyczne nastawienie do wykorzystywania
szans.
Motywacja prospoïeczna jest szczególnie istotna wbprzypadku przedsiÚbiorczoĂci spoïecznej, badania wskazujÈ jednak, ĝe jest równieĝ istotnym
elementem motywacji wbprzypadku przedsiÚwziÚÊ komercyjnych. Motywacja
wb perspektywie pozytywnej jest rozpatrywana wb kontekĂcie relacji miÚdzyludzkich. UjÚcie pozytywne oznacza, ĝe obiektem naszej motywacji jest inny
czïowiek. Czïowiekiem tym moĝe byÊ klient, wspóïpracownik, przeïoĝony
czy podwïadny. Motywacja taka jest okreĂlana jako „motywacja prospoProblemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
43
Przemysïaw Zbierowski
ïeczna” (Grant ib Berg, 2012) ib ma wiÚksze znaczenie, kiedy komponent
wewnÚtrzny motywacji dominuje nad komponentem zewnÚtrznym. Pracownik motywowany prospoïecznie odczuwa potrzebÚ wnoszenia pozytywnego
wkïadu wb ĝycie ludzi lub spoïecznoĂci. Motywacja taka nie musi oznaczaÊ
poĂwiÚcania swojego interesu (Grant ib Berry, 2011). Z czterech istniejÈcych komponentów motywacji, altruistycznego, egoistycznego, pryncypialnego ibkolektywistycznego, motywacja prospoïeczna ibwewnÚtrzna moĝe byÊ
zïoĝona wb dowolnych konfiguracjach (Grant ib Berg, 2012). Moĝe sïuĝyÊ
celom altruistycznym, kiedy chroni lub buduje dobrostan innych ludzi, celom
egoistycznym, kiedy zwiÚksza pozytywny afekt ib poczucie wïasnej wartoĂci,
ab zmniejsza afekt negatywny ib przynosi korzyĂci materialne, celom pryncypialnym, kiedy podnosi wartoĂÊ moralnÈ ib etycznÈ, lub celom kolektywistycznym, kiedy broni lub wzmacnia powiÈzanie jednostki zb grupÈ.
TwórczoĂÊ oznacza tworzenie „produktów, pomysïów lub procedur, które
speïniajÈ dwa warunki: (1) sÈ nowe ib oryginalne oraz (2) sÈ potencjalnie
odpowiednie lub uĝyteczne dla organizacji” (Oldham ib Cummings, 1996,
s.b 608). Jako twórcze uznaje siÚ produkty, pomysïy czy procedury, jeĂli
zawierajÈ one znaczÈcÈ rekombinacjÚ istniejÈcych materiaïów lub wprowadzajÈ zupeïnie nowe materiaïy. Definicja twórczoĂci jest zorientowana na
wyniki. Aby dziaïania byïy okreĂlone jako twórcze, muszÈ przynosiÊ konkretne rezultaty – pomysïy, wb opozycji do okreĂlania procesu myĂlowego
jako twórczy lub nie. Ponadto oba warunki, nowoĂci ib uĝytecznoĂci, muszÈ
byÊ speïnione, przy czym nowoĂÊ odnosi siÚ do konkretnej organizacji.
Wiele wskazuje na to, ĝe motywacja prospoïeczna stanowi istotny element motywacji do zaïoĝenia dziaïalnoĂci gospodarczej (Birley ib Westhead,
2004). Istotne wyniki wb obszarze powiÈzañ miÚdzy motywacjÈ wewnÚtrznÈ
abtwórczoĂciÈ ibprzedsiÚbiorczoĂciÈ organizacyjnÈ przedstawiajÈ równieĝ Grant
ib Berry (2011). Na podstawie badañ przeprowadzony na próbie 90b oficerów dowodzÈ oni, ĝe pracownicy zmotywowani wewnÚtrznie tworzÈ pomysïy,
które sÈ nie tylko nowatorskie, ale równieĝ uĝyteczne, przez co wykazujÈ siÚ
wysokÈ kreatywnoĂciÈ (Amabile, Barsade, Mueller ib Staw, 2005). ZaleĝnoĂÊ
ta jest dodatkowo moderowana motywacjÈ prospoïecznÈ – wzmacnia ona
wpïyw motywacji wewnÚtrznej na kreatywnoĂÊ. Pracownicy charakteryzujÈcy siÚ jedynie wysokÈ motywacjÈ wewnÚtrznÈ majÈ bowiem tendencjÚ do
tworzenia nowoĂci, które nie zawsze sÈ uĝyteczne. Pracownicy ob wysokim
poziomie motywacji prospoïecznej kierujÈ siÚ dodatkowo chÚciÈ dostarczenia korzyĂci klientom, przez co nowoĂci przez nich tworzone sÈ dodatkowo
uĝyteczne.
4. Pozytywne rezultaty przedsiÚbiorczoĂci
W zakresie dobrostanu (well-being) przedsiÚbiorców istnieje kilka opracowañ koncentrujÈcych siÚ na dobrostanie ekonomicznym lub finansowym
(Carter, 2010; Lofstrom, 2013; Dawson, de Meza, Henley ib Arabsheibani,
44
DOI 10.7172/1644-9584.56.2
PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci…
2014). Niektórzy autorzy (Hamilton, 2000) uwaĝajÈ, ĝe dochody przedsiÚbiorców sÈ niĝsze niĝ ekwiwalentne dochody zb zatrudnienia, ib tïumaczÈ to
faktem, ĝe przedsiÚbiorcy uzyskujÈ kompensatÚ pozafinansowÈ zwiÈzanÈ
zbautonomiÈ ibsatysfakcjÈ. Ponadto wiele wskazuje na to, ĝe dobrostan ekonomiczny powinien byÊ rozpatrywany wielowymiarowo ibuwzglÚdniaÊ róĝne
miary, takie jak dochód, aktywa, oszczÚdnoĂci itp. Uwaĝam, ĝe wbpodobny
sposób powinno siÚ podchodziÊ do dobrostanu wbsensie ogólnym ibuwzglÚdniaÊ dobrostan psychologiczny, satysfakcjÚ, poczucie autonomii ibniezaleĝnoĂci, zdrowie ibinne. Dobrostan ogólny powinien równieĝ byÊ badany wbujÚciu
dynamicznym, podobnie jak dobrostan ekonomiczny, aby przeanalizowaÊ
jego zmiany wb czasie zwiÈzane zb cyklem ĝycia biznesu.
Wielu badaczy uwaĝa, ĝe dobrostan jest krytyczny dla poznawczego
ibemocjonalnego komponentu funkcjonowania czïowieka (Aldwin ibRevenson, 1987). Shepherd ib Haynie (2009, s. 330) uwaĝajÈ nawet, ĝe dobrostan jest wartoĂciowym rezultatem samym wb sobie, poniewaĝ dobrostan
przedsiÚbiorcy moĝe pozytywnie wpïywaÊ na efektywnoĂÊ firmy. W zakresie
wpïywu dziaïalnoĂci przedsiÚbiorczej na dobrostan dorobek empiryczny jest
jednak doĂÊ ograniczony ib rozproszony. Na przykïad Sankelo ib Åkerblad
(2009) uwaĝajÈ, ĝe wiÚkszoĂÊ pielÚgniarek przedsiÚbiorców jest zadowolona
ze swojego dobrostanu wb miejscu pracy ib ĝe wiÚkszoĂÊ respondentów ocenia swojÈ fizycznÈ, psychicznÈ, finansowÈ ib spoïecznÈ sytuacjÚ jako dobrÈ.
UwaĝajÈ oni jednak dobrostan jako zjawisko zwiÈzane zbpracÈ ibblisko wiÈĝÈ
go zb umiejÚtnoĂciÈ radzenia sobie ib braku stresu. Dobrostan byï równieĝ
czÚĂciÈ badañ prowadzonych przez Stephan ib Roesler (2010). Doszïy one
miÚdzy innymi do wniosku, ĝe dobrostan przedsiÚbiorców jest wiÚkszy niĝ
pracowników. Wpïyw przedsiÚbiorczoĂci na dobrostan jest ponadto moderowany przez rodzaj radzenia sobie ze stresem, jaki jest wykorzystywany
przez przedsiÚbiorcÚ. Uy, Foo ibSong (2013) odkryli, ĝe uĝywanie unikania
stresu pozytywnie wpïywa na dobrostan wb krótkiej perspektywie czasowej
wbprzypadku przedsiÚbiorców, którzy posiadajÈ doĂwiadczenie wbprowadzeniu biznesu. ZaleĝnoĂÊ ta jest jednak negatywna dla tych przedsiÚbiorców,
którzy doĂwiadczenia nie posiadajÈ. W dïuĝszej perspektywie czasowej najlepszy dobrostan uzyskujÈ przedsiÚbiorcy, którzy zamiennie wykorzystujÈ
unikania oraz aktywnej strategii wobec stresu.
Innym pozytywnym rezultatem dziaïalnoĂci przedsiÚbiorczej jest satysfakcja. WiÚkszoĂÊ prac wbtym zakresie koncentruje siÚ na satysfakcji zbpracy ibistniejÈ dowody, ĝe nawet pomimo niĝszych dochodów przedsiÚbiorcy wykazujÈ
wyĝszy poziom satysfakcji zb pracy (Binder ib Coad, 2013). Z drugiej jednak
strony niektórzy autorzy zwracajÈ uwagÚ na fakt, ĝe wysoka satysfakcja
zb pracy moĝe prowadziÊ przedsiÚbiorców do zaniedbania innych dziedzin
swojego ĝycia. Istotne zatem wydaje siÚ pytanie, jaka jest ogólna satysfakcja
przedsiÚbiorców zbĝycia ibczy potrafiÈ oni znaleěÊ równowagÚ miÚdzy pracÈ
abĝyciem osobistym. Binder ibCoad (2013) odkryli, ĝe przedsiÚbiorcy, którzy
byli wczeĂniej zatrudnieni, uzyskujÈ wzrost wbzakresie satysfakcji zbĝycia (do
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
45
Przemysïaw Zbierowski
2 lat póěniej), podczas gdy przedsiÚbiorcy, którzy wczeĂniej byli bezrobotni,
nie uzyskujÈ satysfakcji wyĝszej od osób, które zb bezrobocia przeszïy do
pracy etatowej. Autorzy uwaĝajÈ, ĝe róĝnice spowodowane sÈ motywacjÈ
przedsiÚbiorczÈ, abgrupy odnoszÈ siÚ do przedsiÚbiorczoĂci zbszansy ibprzedsiÚbiorczoĂci zb koniecznoĂci.
Istotne jest przyjÚcie zaïoĝenia, ĝe przedsiÚbiorcy wykonujÈ pracÚ
aktywnÈ wedïug modelu wymagañ ib kontroli pracy (Karasek, 1979). Praca
taka sprzyja zdrowiu ib dobrostanowi przedsiÚbiorców (Stephan ib Roesler,
2010), ale niekoniecznie musi przyczyniaÊ siÚ do równowagi miÚdzy pracÈ
abĝyciem osobistym. Jak podkreĂla wielu badaczy, dziaïalnoĂÊ przedsiÚbiorcza
stawia przed przedsiÚbiorcÈ wysokie wymagania. Nie ulega równieĝ wÈtpliwoĂci, ĝe przedsiÚbiorcy poĂwiÚcajÈ swojej pracy wiÚcej czasu niĝ pracownicy
etatowi (Paoli ib Merllie, 2001). Uwaĝam zatem, ĝe wb poïÈczeniu zb wysokÈ
kontrolÈ, jakÈ majÈ przedsiÚbiorcy nad swojÈ pracÈ, istnieje ryzyko, ĝe
potrafiÈ oni spÚdzaÊ wiele czasu wbpracy bez poczucia zmÚczenia, abnawet
wchodzÈc wb stan przepïywu (flow) (Csikszentmihalyi, 1996; Quinn, 2002).
To zbkolei moĝe prowadziÊ do zaburzenia równowagi miÚdzy pracÈ abĝyciem
prywatnym. W tym kontekĂcie Parasuraman ib Simmers (2001) odkryli, ĝe
przedsiÚbiorcy cieszÈ siÚ wiÚkszÈ autonomiÈ ib moĝliwoĂciÈ samodzielnego
ustalania grafiku zadañ (wiÚkszÈ kontrola) ib ze wzglÚdu na to prezentujÈ
wiÚksze zaangaĝowanie wbpracÚ ibsatysfakcjÚ zbpracy niĝ pracownicy organizacji. Skutkiem ubocznym jest jednak wyĝszy poziom konfliktu miÚdzy pracÈ
abĝyciem prywatnym ibmniejsza satysfakcja rodziny niĝ wbprzypadku pracowników etatowych. JednoczeĂnie czÚĂÊ autorów uwaĝa, ĝe bycie wïaĂcicielem
przedsiÚbiorstwa ib swoim wïasnym przeïoĝonym pozwala na elastycznoĂÊ
ustalania struktury dnia pracy zgodnie ze swoimi preferencjami ib stwarza
dodatkowÈ kontrolÚ nad sytuacjÈ zawodowÈ (Loscocco, 1997). Moĝe to
prowadziÊ do ograniczenia konfliktu miÚdzy pracÈ ab ĝyciem rodzinnym
(Greenhaus, Parasuraman, Granrose, Rabinowitz ib Beutell, 1989).
Satysfakcja zb pracy ib równowaga miÚdzy pracÈ ab ĝyciem mogÈ równieĝ
byÊ pod silnym wpïywem typu pasji, jaka kieruje przedsiÚbiorcÈ (Vallerand,
Blanchard, Mageau, Koestner, Ratelle, Léonard ibGagné, 2003). Pasja harmonijna prowadzi do pozytywnych rezultatów, wbtym wzrostu efektywnoĂci
oraz dobrej równowagi ĝyciowej, podczas gdy pasja obsesyjna powoduje
konflikty miÚdzy pracÈ abinnymi dziedzinami ĝycia, prowadzi do wypalenia
ib napiÚcia psychicznego (Vallerand, Paquet, Philippe ib Charest, 2010).
5. Wyniki badañ nad dobrostanem przedsiÚbiorców
W roku 2013 wbramach badania populacji dorosïych Globalnego Monitora PrzedsiÚbiorczoĂci realizowany byï temat specjalny dotyczÈcy szeroko
rozumianych wskaěników jakoĂci ĝycia przedsiÚbiorców. Badane byïy przede
wszystkim dobrostan subiektywny, równowaga miÚdzy pracÈ ab ĝyciem prywatnym, niektóre komponenty empowermentu oraz odczuwanie stresu. Do
46
DOI 10.7172/1644-9584.56.2
PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci…
pomiaru dobrostanu wykorzystano skalÚ satysfakcji zbĝycia (Satisfaction With
Life Scale – SWLS) (Pavot ib Diener, 2008). Wyniki byïy standaryzowane
wb odniesieniu do wartoĂci Ăredniej ib hipotetycznie przyjmujÈ wartoĂci od
–1,7 (najniĝszy moĝliwy dobrostan) do +1,7 (najwyĝszy moĝliwy dobrostan)
(tabela 2).
Kraj
Dobrostan
populacji
dorosïych
Dobrostan Dobrostan wïaprzedsiÚbior- Ăcicieli dojrzaïych firm
ców TEA
Dobrostan
nieprzedsiÚbiorców
UE
0,01
0,11
0,14
Belgia
0,17
0,17
0,28
–0,01
0,16
Chorwacja
–0,3
–0,04
–0,13
–0,33
Czechy
–0,02
0,01
0,11
–0,03
Estonia
–0,11
0,2
0,08
–0,17
0,4
0,4
0,59
0,39
–0,02
0,1
0,09
–0,03
Finlandia
Francja
Niemcy
0,13
0,07
0,28
0,13
Grecja
–0,49
–0,29
–0,47
–0,51
WÚgry
–0,28
–0,18
–0,05
–0,31
0,23
Irlandia
0,25
0,32
0,44
Wïochy
0,03
0
0,2
0,03
’otwa
–0,19
0,03
–0,12
–0,23
Litwa
–0,07
0,12
0,19
–0,13
Luksemburg
0,37
0,24
0,09
0,39
Holandia
0,3
0,48
0,43
0,26
–0,15
0,01
–0,02
–0,18
Polska
Portugalia
–0,13
0,12
0,08
–0,17
Rumunia
–0,1
0,18
0,2
–0,15
Sïowacja
–0,2
–0,08
0,04
–0,23
Sïowenia
0,09
0,17
0,2
0,08
Hiszpania
0,09
0,16
0,16
0,08
Szwecja
0,25
0,32
0,31
0,24
Wielka Brytania
0,3
0,12
0,33
0,32
Europa poza UE
0,03
0,18
0,30
0,00
Afryka Póïnocna
ib ¥rodkowy Wschód
–0,22
–0,14
–0,08
–0,24
Azja Pacyficzna
ib Poïudniowa
–0,10
–0,09
0,07
–0,14
Afryka Subsaharyjska
–0,60
–0,51
–0,39
–0,63
Ameryka Póïnocna
0,36
0,42
0,66
0,33
Ameryka ’aciñska
0,28
0,36
0,39
0,25
Tab. 2. Dobrostan przedsiÚbiorców ib nieprzedsiÚbiorców. ½ródïo: opracowanie wïasne.
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
47
Przemysïaw Zbierowski
Istotnym spostrzeĝeniem, które narzuca siÚ po nawet pobieĝnej analizie
wyników, jest geograficzny rozkïad dobrostanu. SÈ one podobne wb róĝnych grupach przedsiÚbiorców ibnieprzedsiÚbiorców. Najwyĝszym poziomem
dobrostanu cieszÈ siÚ mieszkañcy krajów Ameryki Póïnocnej ib ’aciñskiej,
ab najniĝszym mieszkañcy Afryki Subsaharyjskiej. ¥rednie dla pozostaïych
regionów geograficznych sÈ zbliĝone do Ărednich ogólnych. Jest to zgodne
zb bardzo popularnymi ostatnio rankingami szczÚĂcia, wb których najwyĝsze
pozycje zajmujÈ pañstwa Ameryki ’aciñskiej (np. Happy Planet Index – HPI),
choÊ wb innych raportach przodujÈ kraje europejskie (np. World Happiness
Report 2013). Krajami obnajwyĝszym ogólnym dobrostanie sÈ: Panama (0,72),
Szwajcaria (0,63), Norwegia (0,62), Chile (0,58) ibEkwador (0,55), abkrajami
ob najniĝszym ogólnym dobrostanie sÈ: Zambia (–1,25), Botswana (–1,05)
ibRosja (–0,79). Polska jest krajem obprzeciÚtnym poziomie ogólnego dobrostanu, nieco niĝszym niĝ Ărednia dla wszystkich krajów (–0,15).
Istotnym faktem jest, ĝe dobrostan przedsiÚbiorców zaliczanych do TEA
jest wbprzypadku wiÚkszoĂci krajów wiÚkszy niĝ dobrostan generalnej populacji dorosïych. ¥wiadczyÊ to moĝe obtym, ĝe aktywnoĂÊ wbzakresie zakïadania
ib prowadzenia nowej firmy moĝe podnosiÊ dobrostan, moĝliwe jest jednak
odwrotne wytïumaczenie – aktywnoĂÊ przedsiÚbiorcza jest podejmowana
przez osoby ob wyĝszym dobrostanie, bardziej pozytywnie ib optymistycznie
postrzegajÈce rzeczywistoĂÊ. WiÚcej informacji na ten temat dostarcza analiza
zmian dobrostanu miÚdzy przedsiÚbiorcami zaliczanymi do TEA ab wïaĂcicielami dojrzaïych firm. Okazuje siÚ, ĝe ta druga grupa wbprzypadku wiÚkszoĂci krajów charakteryzuje siÚ wyĝszym poziomem dobrostanu, choÊ sÈ od
tej reguïy wyjÈtki. Na przykïad wb przypadku Grecji, ’otwy ib Luksemburga
dobrostan spada zbprzejĂciem zbetapu mïodej firmy do dojrzaïego przedsiÚbiorstwa. Co interesujÈce, taka zaleĝnoĂÊ wystÚpuje gïównie wbkrajach Unii
Europejskiej ibkilku krajach Ameryki ’aciñskiej. Z kolei najwiÚkszy wzrost
dobrostanu wraz zb czasem prowadzenia dziaïalnoĂci moĝe byÊ zaobserwowany we Wïoszech, Niemczech, Finlandii ib Wielkiej Brytanii.
W Polsce dobrostan przedsiÚbiorców zaliczanych do TEA jest znaczÈco
wyĝszy niĝ wbprzypadkach ogóïu populacji dorosïych ibosób niezajmujÈcych
siÚ dziaïalnoĂciÈ przedsiÚbiorczÈ (odpowiednio 0,01, –0,15, –0,18). Wbporównaniu zbinnymi krajami Unii Europejskiej wynik ten nie jest jednak wysoki.
Niĝszy poziom dobrostanu wĂród nowych przedsiÚbiorców wystÚpuje jedynie
wb Chorwacji, Grecji, Wïoszech, Sïowacji ib na WÚgrzech. Ponadto dobrostan przedsiÚbiorców wb Polsce zmniejsza siÚ wraz zb przejĂciem do grupy
wïaĂcicieli dojrzaïych firm ibjest wyĝszy jedynie niĝ wbChorwacji, Grecji, na
’otwie ib WÚgrzech.
Oprócz dobrostanu wbbadaniach GEM uwzglÚdniono równieĝ równowagÚ
miÚdzy pracÈ ab ĝyciem prywatnym (work-life balance) (tabela 3). Niestety
wyniki tej czÚĂci badania nie sÈ dostÚpne dla Polski.
Podobnie jak wb przypadku dobrostanu, najwyĝszy poziom równowagi
miÚdzy pracÈ abĝyciem prywatnym udaje siÚ osiÈgnÈÊ mieszkañcom Ameryk
48
DOI 10.7172/1644-9584.56.2
PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci…
Kraj
Równowaga
wb populacji
dorosïych
Równowaga
Równowaga
ub wïaĂcicieli
ub przedsiÚbiorców TEA dojrzaïych firm
Równowaga
ub nieprzedsiÚbiorców
UE
–0,01
–0,06
–0,09
0,00
Belgia
–0,05
–0,47
–0,14
–0,02
Chorwacja
–0,08
–0,08
–0,29
–0,07
Estonia
0,09
0,09
0,19
0,08
Finlandia
0,21
0,07
0,08
0,23
Francja
–0,11
–0,17
–0,17
–0,11
Grecja
–0,38
–0,32
–0,55
–0,32
WÚgry
–0,39
–0,41
–0,4
–0,39
Wïochy
0,37
0,27
0,1
0,39
’otwa
0
0,04
–0,11
0,02
0,01
–0,05
–0,07
0
–0,11
0,12
Litwa
Luksemburg
–0,06
0,1
Holandia
0,16
0,13
Portugalia
–0,02
–0,02
Rumunia
0,14
0,19
0,07
0,14
Sïowacja
–0,22
–0,26
–0,06
–0,23
Sïowenia
–0,01
–0,12
–0,11
0,01
Hiszpania
0,02
–0,13
–0,23
0,1
Szwecja
0,15
0
0,16
–0,02
–0,03
0,05
–0,22
–0,02
Wielka Brytania
0,05
–0,03
0,12
0,05
Europa poza UE
–0,04
0,02
–0,03
–0,07
Afryka Póïnocna
ib ¥rodkowy Wschód
–0,06
0,06
0,06
–0,12
Azja Pacyficzna
ib Poïudniowa
–0,06
–0,07
0,08
–0,13
Afryka Subsaharyjska
–0,20
–0,10
–0,02
–0,30
Ameryka Póïnocna
0,19
0,30
0,34
0,28
Ameryka ’aciñska
0,13
0,23
0,24
0,13
Tab. 3. Równowaga miÚdzy ĝyciem prywatnym abpracÈ przedsiÚbiorców ibnieprzedsiÚbiorców.
½ródïo: opracowanie wïasne.
Póïnocnej ib ’aciñskiej. Równieĝ podobnie jak wczeĂniej najniĝszy poziom
równowagi wystÚpuje wb przypadku Afryki Subsaharyjskiej. Co interesujÈce, wb przypadku wiÚkszoĂci krajów równowaga miÚdzy pracÈ ab ĝyciem
prywatnym przedsiÚbiorców jest nieznacznie wyĝsza niĝ wĂród osób niepodejmujÈcych dziaïalnoĂci przedsiÚbiorczej. Przeczy to obiegowej opinii, ĝe
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
49
Przemysïaw Zbierowski
dziaïalnoĂÊ przedsiÚbiorcza wymaga wyrzeczeñ, które negatywnie odbijajÈ
siÚ na ĝyciu rodzinnym. Ponadto równowaga ĝyciowa wïaĂcicieli dojrzaïych
firm jest Ărednio tylko nieznacznie wyĝsza niĝ wbprzypadku poczÈtkujÈcych
przedsiÚbiorców. W tym przypadku moĝna siÚ byïo spodziewaÊ wiÚkszej
róĝnicy wynikajÈcej zb pewnej stabilizacji prowadzenia dziaïalnoĂci gospodarczej; taka zaleĝnoĂÊ jednak nie zachodzi.
WĂród krajów europejskich najwyĝszy poziom równowagi ĝyciowej wystÚpuje we Wïoszech (choÊ naleĝy podkreĂliÊ, ĝe zmienne te nie byïy mierzone
dla Szwajcarii, która charakteryzuje siÚ najwyĝszym poziomem dobrostanu).
Naleĝy przy tym zauwaĝyÊ, ĝe miÚdzy dobrostanem ab równowagÈ ĝyciowÈ
na poziomie krajowym zachodzi doĂÊ silna zaleĝnoĂÊ. Krajem europejskim
obnajniĝszym poziomie równowagi ĝyciowej jest Rosja. SpoĂród krajów pozaeuropejskich ponad ĂredniÈ regionalnÈ wybijajÈ siÚ Indie, co wbzestawieniu
zbWïochami Ăwiadczy obwyĝszym poziomie równowagi wbkrajach, gdzie istnieje silne nastawienie na ĝycie rodzinne.
Dobrostan przedsiÚbiorców wbróĝnych przekrojach zbadano równieĝ za
pomocÈ analizy t-test prób zaleĝnych (tabele 4 ib 5). JednostkÈ analizy byï
kraj, abporównania przedstawiono wbprzekrojach: nieprzedsiÚbiorcy ibprzedsiÚbiorcy TEA (do 3,5 roku prowadzenia dziaïalnoĂci), nieprzedsiÚbiorcy
ibprzedsiÚbiorcy dojrzali (powyĝej 3,5 roku prowadzenia dziaïalnoĂci), przedsiÚbiorcy TEA ibprzedsiÚbiorcy dojrzali, przedsiÚbiorcy zbszansy ibprzedsiÚbiorcy zb koniecznoĂci, mÚĝczyěni ib kobiety przedsiÚbiorcy TEA.
Wyniki badañ wskazujÈ na fakt, ĝe istniejÈ statystycznie istotne róĝnice
wbdobrostanie poszczególnych grup. Zarówno przedsiÚbiorcy TEA, jak ibdojrzali przedsiÚbiorcy cieszÈ siÚ wyĝszym poziomem dobrostanu niĝ osoby nieprowadzÈce dziaïalnoĂci gospodarczej, przy czym dobrostan przedsiÚbiorców
N
¥rednia
Odchylenie
standardowe
BïÈd
standardowy
Ăredniej
NONENTWB 70
–0,0540
0,39365
0,04705
70
0,0542
0,38132
0,04558
NieprzedsiÚbiorcy
NONENTWB 70
ib dojrzali przedsiÚbiorcy
EBWB
70
–0,0540
0,39365
0,04705
0,1339
0,38970
0,04658
70
0,0542
0,38132
0,04558
70
0,1339
0,38970
0,04658
Wyszczególnienie
NieprzedsiÚbiorcy
ib przedsiÚbiorcy TEA
TEAWB
PrzedsiÚbiorcy TEA
TEAWB
ib dojrzali przedsiÚbiorcy
EBWB
PrzedsiÚbiorcy zb szansy
ib przedsiÚbiorcy
zb koniecznoĂci
TEAOPPWB
70
0,1234
0,38393
0,04589
TEANECWB
70
–0,1633
0,39582
0,04731
MÚĝczyěni ib kobiety
przedsiÚbiorcy TEA
TEAMALWB
70
0,0409
0,38639
0,04618
TEAFEMWB
70
0,0851
0,40062
0,04788
Tab. 4. Porównanie Ărednich. ½ródïo: opracowanie wïasne.
50
DOI 10.7172/1644-9584.56.2
PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci…
Wyszczególnienie
¥rednia
SD
BïÈd
standardowy
Ăredniej
Róĝnice miÚdzy próbami zaleĝnymi
95% przedziaï
ufnoĂci
niski
t
df
Ist.
wysoki
NieprzedsiÚbiorcy
ib przedsiÚbiorcy
–0,10819 0,15298 0,01828 –0,14467 –0,07171 –5,917 69 0,000
TEA
NieprzedsiÚbiorcy
ib dojrzali przed–0,18790 0,17448 0,02085 –0,22951 –0,14630 –9,010 69 0,000
siÚbiorcy
PrzedsiÚbiorcy
TEA ib dojrzali
przedsiÚbiorcy
PrzedsiÚbiorcy zb szansy
ib przedsiÚbiorcy
zb koniecznoĂci
MÚĝczyěni
ib kobiety przedsiÚbiorcy TEA
–0,07971 0,15453 0,01847 –0,11656 –0,04287 –4,316 69 0,000
0,28676 0,25703 0,03072
0,22547
–0,04421 0,20273 0,02423 –0,09255
0,34805
9,334 69 0,000
0,00413 –1,824 69 0,072
Tab. 5. Wyniki analizy t-test prób zaleĝnych. ½ródïo: opracowanie wïasne.
dojrzaïych jest wiÚkszy niĝ przedsiÚbiorców we wczesnym stanie rozwoju. Moĝe
to oznaczaÊ, ĝe dobrostan zwiÚksza siÚ wraz zb prowadzeniem dziaïalnoĂci
ibrozwojem firmy. Powodem tego moĝe byÊ zdobywanie przez przedsiÚbiorcÚ
umiejÚtnoĂci wbzakresie zarzÈdzania firmÈ, co pozwala na poĂwiÚcanie tym
zadaniom mniejszej iloĂci czasu, ab takĝe przejĂcie do zadañ ob charakterze
strategicznym oraz uzyskanie stabilnoĂci istnienia dziaïalnoĂci. NajwiÚksza
róĝnica wystÚpuje miÚdzy przedsiÚbiorcami zb koniecznoĂci ab przedsiÚbiorcami, których motywacjÈ do rozpoczÚcia dziaïalnoĂci jest chÚÊ wykorzystania
szansy biznesowej. Jest to obserwacja doĂÊ oczywista, druga grupa kieruje
siÚ bowiem pasjÈ, pierwsza zaĂ czuje siÚ niejako zmuszona do prowadzenia
dziaïalnoĂci. Nie wystÚpujÈ za to istotne statystycznie róĝnice miÚdzy dobrostanem kobiet ibmÚĝczyzn prowadzÈcych dziaïalnoĂÊ we wczesnym stadium.
6. Podsumowanie – czego chcemy siÚ dowiedzieÊ
Przedstawione powyĝej zarówno przeglÈd literatury, jak ib wyniki badañ
majÈ charakter wstÚpny. Dorobek badawczy wbtej dziedzinie jest rozproszony
ib fragmentaryczny. Istnieje zatem potrzeba otwarcia nowego pola badawczego wb omawianym zakresie. W moim przekonaniu moĝe to przynieĂÊ
korzyĂci dla rozwoju specjalnoĂci naukowej przedsiÚbiorczoĂci, abtakĝe prakProblemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
51
Przemysïaw Zbierowski
tyczne, zmierzajÈce do takiego ukierunkowania procesów przedsiÚbiorczoĂci,
aby obok efektów czysto ekonomicznych mogïy one przynosiÊ satysfakcjÚ
samym przedsiÚbiorcom.
W tym kontekĂcie warto zaproponowaÊ kilka szczegóïowych pytañ badawczych:
– Jaka jest rola kapitaïu psychologicznego ibposzczególnych jego elementów wb ksztaïtowaniu decyzji ob rozpoczÚciu dziaïalnoĂci gospodarczej,
ab nastÚpnie wb rozwoju firmy?
– W jakim stopniu przedsiÚbiorcy motywowani sÈ wewnÚtrznie ib prospoïecznie? Jak motywacja prospoïeczna dziaïa wbprzypadku przedsiÚwziÚÊ
czysto komercyjnych wb odróĝnieniu od przedsiÚbiorstw spoïecznych?
– Jaki poziom dobrostanu osiÈgajÈ przedsiÚbiorcy? Od czego on zaleĝy?
Jaka jest jego dynamika na tle cyklu ĝycia przedsiÚbiorstwa?
– Jaki poziom równowagi miÚdzy pracÈ ab ĝyciem prywatnym osiÈgajÈ
przedsiÚbiorcy? Od czego on zaleĝy? Czy jest on komplementarny czy
teĝ stoi wb sprzecznoĂci zb poziomem satysfakcji zb pracy?
Odpowiedzi na powyĝsze pytania bÚdÈ kluczem do gïÚbszego zrozumienia procesów przedsiÚbiorczoĂci. Uzyskanie odpowiedzi moĝe jednak
nie byÊ ïatwe zb metodologicznego punktu widzenia. BÚdzie bez wÈtpienia
wymagaïo szeroko zakrojonych badañ, jeĂli to moĝliwe badañ podïuĝnych,
ukazujÈcych dynamikÚ zjawisk.
Bibliografia
Aldwin, C.M. ibRevenson, T.A. (1987). Does coping help? A re-examination of the relation between coping and mental health. Journal of Personality and Social Psychology,
(53), 337–348.
Amabile, T.M., Barsade, S.G., Mueller, J.S. ib Staw, B.M. (2005). Affect and creativity
at work. Administrative Science Quarterly, 50 (3), 367–403.
Binder, M. ibCoad, A. (2013). Life satisfaction and self-employment: A matching approach.
Small Business Economics, 40 (4), 1009–1033.
Birley, S. ibWesthead, P. (2004). A taxonomy of business start-up reasons and their impact
on firm growth and size. Journal of Business Venturing, 9 (1), 7–31.
Bratnicki, M. (2002). PrzedsiÚbiorczoĂÊ ibprzedsiÚbiorcy wspóïczesnych organizacji. Katowice:
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej wb Katowicach.
Cameron, K.S. ib Spreitzer, G.M. (red.). (2012). The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship. Oxford/New York: Oxford University Press.
Carter, S. (2011). The rewards of entrepreneurship: exploring the incomes, wealth, and
economic well-being of entrepreneurial households. Entrepreneurship Theory & Practice, 34, 39–55.
Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity: Flow and the Psychology of Discovery and Invention. New York: Harper/Collins.
Dawson, C., de Meza, D., Henley, A. ib Arabsheibani, G.R. (2014). Entrepreneurship:
Cause and consequence of financial optimism. Journal of Economics & Management
Strategy, 23 (4), 717–742.
Fredrickson, B.L. (2009). Positivity: Groundbreaking Research Reveals How to Embrace
the Hidden Strength of Positive Emotions, Overcome Negativity, and Thrive. New York:
Crown.
52
DOI 10.7172/1644-9584.56.2
PrzedsiÚbiorczoĂÊ pozytywna – przyczyny ib rezultaty przedsiÚbiorczoĂci…
Grant, A.M. ib Berg, J.M. (2012). Prosocial motivation at work. When, why, and how
making ab difference makes ab difference. W: K.S. Cameron ib G.M. Spreitzer (red.),
The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship (28–44). Oxford/New
York: Oxford University Press.
Grant, A.M. ib Berry, J. (2011). The necessity of others is the mother of invention:
Intrinsic and prosocial motivations, perspective-taking, and creativity. Academy of
Management Journal, 54 (1), 73–96.
Greenhaus, J.H., Parasuraman, S., Granrose, C.S., Rabinowitz, S. ibBeutell, N.J. (1989).
Sources of work-family conflict among two-career couples. Journal of Vocational
Behavior, 34, 133–153.
Hamilton, B.H. (2000). Does entrepreneurship pay? An empirical analysis of the returns
to self-employment. Journal of Political Economy, 108 (3), 604–631.
Hayek, M. (2012). Control beliefs and positive psychological capital: Can nascent entrepreneurs discriminate between what can and cannot be controlled? Journal of Management Research, 12 (1), 3–13.
Karasek, R.A. (1979). Job demands, job decision latitude, and mental strain: Implications
for job redesign. Administrative Science Quarterly, 24, 285–308.
Koellinger, P., Minniti, M. ib Schade, C. (2007). “I think I can, I think I can”: Overconfidence and entrepreneurial behavior. Journal of Economic Psychology, 28 (4),
502–527.
Lemañska-Majdzik, A. (2013). Powody prowadzenia wïasnej dziaïalnoĂci gospodarczej
maïych firm. Zeszyty Naukowe Wyĝszej Szkoïy Humanitas. ZarzÈdzanie, (2), 48–56.
Lofstrom, M. (2013). Does self-employment increase the economic well-being of lowskilled workers? Small Business Economics, 40 (4), 933–952.
Loscocco, K.A. (1997). Work-Family linkages among self-employed women and men.
Journal of Vocational Behavior, 50, 204–226.
Luthans, F., Youssef, C.M. ib Avolio, B.J. (2007). Psychological Capital: Developing The
Human Competitive Edge. Oxford: Oxford University Press.
Oldham, G.R. ib Cummings, A. (1996). Employee creativity: Personal and contextual
factors at work. Academy of Management Journal, 39 (3), 607–634.
Paoli, P. ib Merllie, D. (2001). Third European Survey on Working Conditions 2000. Luxembourg: Office for Official Publications of the European Communities.
Parasuraman, S. ibSimmers, C.A. (2001). Type of employment, work-family conflict and
well-being: ab comparative study. Journal of Organizational Behavior, 22, 551–568.
Pavot, W. ibDiener, E. (2008). The Satisfaction with Life Scale and the emerging construct
of life satisfaction. Journal of Positive Psychology, (3), 137–152.
Peterson, C. ib Seligman, M.E.P. (2003). Positive organizational studies: Lessons from
positive psychology. W: K.S. Cameron, J.E. Dutton ib R.E. Quinn (red.), Positive
Organizational Scholarship. Foundations of A New Discipline (14–27). San Francisco:
Berrett-Koahler Publishers.
Quinn, R.W. (2002). Flow in knowledge work: High performance experience in the design
of national security technology. Administrative Science Quarterly, 50 (4), 610–641.
Sankelo, M. ib Åkerblad, N. (2009). Nurse entrepreneurs’ well-being at work and associated factors. Journal of Clinical Nursing, 18, 3190–3199.
Shepherd, D. ib Haynie, J.M. (2009). Birds of ab feather don’t always flock together:
Identity management in entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 24,
316–337.
Stephan, U. ibRoesler, U. (2010). Health of entrepreneurs versus employees in abnational representative sample. Journal of Occupational and Organizational Psychology,
83, 717–738.
Uy, M.A., Foo, M.-D. ib Song, Z. (2013). Joint effects of prior start-up experience and
coping strategies on entrepreneurs’ psychological well-being. Journal of Business
Venturing, 28, 583–597.
Problemy ZarzÈdzania vol. 13, nr 4 (56), 2015
53
Przemysïaw Zbierowski
Vallerand, R.J., Blanchard, C.M., Mageau, G.A., Koestner, R., Ratelle, C., Léonard, M.
ib Gagné, M. (2003). Les passions de l’ame: on obsessive and harmonious passion.
Journal of Personality and Social Psychology, 85, 756–767.
Vallerand, R.J., Paquet, Y., Philippe F.L. ibCharest, J. (2010). On the role of passion for
work in burnout: A process model. Journal of Personality, 78, 289–312.
Youssef, C.M. ib Luthans, F. (2012). Psychological capital. Meaning, findings and future
directions. W: K.S. Cameron ib G.M. Spreitzer (red.) The Oxford Handbook of Positive Organizational Scholarship (17–27). Oxford/New York: Oxford University Press.
Ziyae, B., Mobaraki, M.H. ib Saeediyoun, M. (2015). The effect of psychological capital
on innovation in information technology. Journal of Global Entrepreneurship Research, (5), 1–8.
54
DOI 10.7172/1644-9584.56.2