Ocena kompetencji kadry menedżerskiej

Ocena kompetencji kadry menedżerskiej
Rekrutacja kadry zarządzającej i kierowniczej jest niezwykle istotnym zagadnieniem.
Zatrudnienie menedżera o odpowiednich kompetencjach przekłada się bezpośrednio na
sukces lub porażkę działu i organizacji. To ludzie bowiem decydują o kierunkach
funkcjonowania
przedsiębiorstwa
i
wykorzystania
jego
zasobów
materialnych
i
niematerialnych. Użycie wiedzy technologicznej, ukierunkowanie mocy produkcyjnych,
wyznaczenie strategii działania czy komunikacji marketingowej, inwestowanie nadwyżek
finansowych czy poszukiwanie źródeł finansowania – wszystkie te obszary pozostają w
rękach ludzi. Od ich kompetencji zatem firma jest w pełni uzależniona. To jest powód, dla
którego ocenianie kompetencji powinno być stałym elementem każdego naboru osoby na
kluczowe stanowisko w organizacji. Czymże jest kompetencja? To właściwość osoby,
umożliwiająca jej efektywne wykonywanie pracy. Właściwość - czyli motywy, cechy,
umiejętności, aspekty obrazu własnego ja i roli w społeczeństwie, wiedza i sposoby jej
wykorzystywania - ujawniająca się jako zestaw zachowań. Nie istnieje oczywiście idealna
metoda oceny ani procedura rekrutacyjna gwarantująca 100% powodzenie. Dysponujemy
jednak narzędziami, których zastosowanie minimalizuje ryzyko popełnienia błędu.
Po pierwsze – im więcej źródeł oceny – tym wyższa obiektywność oceny. Ważne więc, by
nie ulegać głosom, które nie znajdują zrozumienia dla konieczności odbywania wielu spotkań
rekrutacyjnych. Jak bardzo nie zależy nam na zatrudnieniu określonej osoby – warto
pamiętać, że motywacja Kandydata do objęcia wyznaczonej przez organizację funkcji oraz
dostosowanie się do norm społecznych jest równie istotne, co dotychczasowa wiedza i
umiejętności. Przedmiotem obserwacji staje się również cierpliwość, wytrwałość,
konsekwencja oraz zbieżność informacji podawanych podczas kolejnych wywiadów i
rozmów.
Po drugie – im więcej narzędzi – tym wyższa obiektywność oceny. Powszechnie wiadomo, iż
najpopularniejsza z metod rekrutacji – wywiad jest najmniej doskonałą formą oceny
kompetencji Kandydatów. Psychologiczne pułapki procesu oceniania czyhające na
najbardziej doświadczonych i świadomych rekruterów czynią wywiad mało trafnym. Ryzyko
pomyłki zatem, gdy ograniczymy się do tego tylko narzędzia jest wysokie. Stonewell Group
proponuje swoim klientom Ocenę Indywidualnego Profilu (OIP). OIP jest zestawem narzędzi
dedykowanym konkretnej organizacji pod kątem konkretnych kompetencji i wysokiego
stanowiska w strukturze. OIP uzyskało uznanie naszych klientów, bowiem jest metodą
„quasi-Assessment Center”, wykonywaną zawsze indywidualnie. W ten sposób zapewniamy
menedżerom ubiegającym się o posadę pełną dyskrecję, a proces oceny jest zawsze
dostosowany do potrzeb Kandydata (szczególnie ze względu na termin badania). W razie
konieczności sprawdzenia tych kompetencji, które ujawniają się w zadaniach zespołowych –
grupa składa się z aktorów, nie z konkurentów ubiegających się o to samo stanowisko, a do
tego reprezentujących często bezpośrednio konkurujące ze sobą firmy. Pomijając fakt, że
wielu menedżerów nie wyrazi zgody na uczestnictwo w klasycznym Assessment Center, to
dodatkowo ich efektywność może być ograniczona ze względu na obecność osób z branży,
które z bardzo wysokim prawdopodobieństwem się znają. Tak więc w procedurze OIP
uczestniczy wyłącznie jeden Kandydat oraz zespół asesorów i aktorów. Ocenianie
kompetencji bezpośrednio przez pracowników organizacji, z którymi później menedżer
współpracuje, lub co więcej, których jest przełożonym również niesie za sobą wiele
konsekwencji, wśród których poczucie niezręczności sytuacji jest najmniej istotne. Z tego
powodu diagnoza powinna być dokonywana przez zewnętrznych ekspertów. Innym walorem
zewnętrznej oceny jest fakt, że skala porównawcza jest daleko większa, niż w przypadku
asesorów wewnętrznych. Do diagnozy stosujemy klasyczne narzędzia, czyli zadania
sytuacyjne i symulacje. Mogą to być rozmowy z klientem czy podwładnym, jak również
zadania typu In Basket, Fact Finding czy analiza strategiczna Case study. W przypadku
procesów rekrutacyjnych, część zadań powinna być umiejscowiona w rzeczywistości
biznesowej podobnej do wakującego stanowiska, na przykład rozmowa z podwładnym może
dotyczyć trudności, przed którymi faktycznie zostanie postawiony menedżer. Warto również
skonstruować zadanie oderwane od codziennych obowiązków, by zdiagnozować potencjał
Kandydata i zaobserwować jak radzi sobie w sytuacjach nowych, mało oczywistych, bo takim
właśnie, będzie musiał sprostać na nowym stanowisku. Zadania sytuacyjne i symulacje
powinny być uzupełnione przez bardziej obiektywne źródło, a takim są testy posiadające
odpowiednie normy. Przy czym mamy tu na myśli testy, które dają charakterystykę
funkcjonowania zawodowego Kandydatów, a nie mierzenie ich funkcji poznawczych. Dla
przypomnienia jedynie warto wspomnieć, iż już McClelland (pionier nurtu kompetencyjnego)
w latach 70. wskazał brak związku między osiągnięciami na polu zawodowym a poziomem
inteligencji. Testy komercyjne, poza walorem porównania Kandydata do innych osób o
podobnym profilu zawodowo – społecznym, są stosunkowo mało podatne na manipulacje.
Dzięki temu otrzymujemy zgrabny obraz atutów i słabości, informację o tym, jak Kandydat
postrzega samego siebie na polu funkcjonowania zawodowego i mamy treści do porównania
materiału uzyskanego podczas obserwacji zachowań Kandydatów ujawnianych w trakcie
realizacji zadań sytuacyjnych.
Na zakończenie procesu oceny zestawu kompetencji Kandydatów, należy również pamiętać
o zebraniu referencji i uzyskaniu informacji, jak radzili sobie na poprzednich stanowiskach.
Referencje mają zaskakująco niski wskaźnik trafności, niemniej jednak zdecydowanie
poszerzają perspektywę dotyczącą osoby, której chcemy powierzyć przyszłość naszej firmy i
jej pracowników. Wieloźródłowa weryfikacja kompetencji ułatwia decyzje rekrutacyjne a
jednocześnie maksymalizuje prawdopodobieństwo sukcesu.