Motywatory pozapłacowe w bibliotekach Non

Dr Aldona Chlewicka
Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy
[email protected]
Dr Katarzyna Domańska
Uniwersytet Kazimierza Wielkiego w Bydgoszczy
[email protected]
Motywatory pozapłacowe w bibliotekach
Non-Financial incentives in libraries
Reaching library goals requires employees’ organizational commitment.
Organizational commitment, which can take forms of affective, continuance
and normative commitment, can be influenced by such aspects of an
organisation as innovation, goals, promotion prospects, interpersonal
relations, salary and others. Aspects which influence intrinsic motivation have
the biggest impact on work commitment. They are connected to the need for
self-development. Motivation gives employees willingness and willpower to act.
It enables them to both fulfil their life goals and have a successful career. Nonfinancial incentives can take both material, if they can be converted into
money,
and
immaterial
form.
Immaterial
incentives
include
good
communication, participation, acknowledgment, respect and positive work
atmosphere. Motivating employees should be an important element of manager
evaluation. Research conducted by authors in institutions in Bydgoszcz has
shown that non-financial incentives have great impact on developing
employees’ organizational commitment.
Wstęp
Biblioteki dnia dzisiejszego stoją przed wieloma wyzwaniami. Muszą
zmierzyć się z zmianami zachodzącymi w społeczeństwie, nowymi metodami
zarządzania, nowoczesnymi technologiami itp. Niewątpliwie jednym z
najistotniejszym czynników wpływających na wdrażanie zmian i osiąganie
nowych celów w bibliotekach, jest zaangażowanie pracowników. Od niego
zależy rodzaj, jakość i szybkość wprowadzanych innowacji. Dzięki niemu
biblioteki
mogą
zyskać
„zarówno
znakomite,
praktyczne
pomysły
pracowników, jak i większą szybkość wdrażania zmian. Będą miały do
dyspozycji elastycznych, zdolnych do poświęceń i bardzo zmotywowanych,
utalentowanych pracowników, którzy mają pełną świadomość swojego wkładu
w uzyskany wynik oraz silne poczucie celu swojej pracy” 1. To stwierdzenie
Johna Smytha ma znaczenie uniwersalne i z powodzeniem odnosić się może do
sfery funkcjonowania bibliotek.
Teoria motywacji
Potrzeby
Zaangażowanie pracowników zależeć będzie od stopnia zaspokajania
przez bibliotekę ich potrzeb.
Na podstawowe potrzeby ludzkie składają, wg najbardziej znanej teorii
A. Maslowa:
a. potrzeby fizjologiczne
b. potrzeby bezpieczeństwa
c. potrzeby społeczne
d. potrzeby uznania
e. potrzeby samorealizacji
oraz dwie kategorie potrzeb dodane przez Maslowa później
f. potrzeby wiedzy
g. potrzeby estetyczne2.
Pierwszą grupę tworzą podstawowe potrzeby tj. schronienia, jedzenia,
ubrania,
zdrowotne
itp.
Ich
zaspokojenie
jest
sprawą
zasadniczą,
pierwszorzędną. Są, dzięki pracy, zaspokajane w pierwszej kolejności.
Potrzeby bezpieczeństwa wiążą się z potrzebą stabilizacji i ochrony
przed zdarzeniami losowymi. Zaspokajane są dzięki pewności i stałości
zatrudnienia,
systemowi
świadczeń
społecznych,
opiece
zdrowotnej,
ubezpieczeniom itp.
Kolejna grupa potrzeb jest istotna z punktu widzenia funkcjonowania
człowieka w społeczeństwie. Dzięki pracy ludzie mają możliwość wchodzenia
w interakcje i innymi, nawiązywania kontaktów ze współpracownikami,
1
Zmierzch bogów. Rozmowa z Johnem Smythem, międzynarodowym ekspertem ds. zaangażowania pracowników.
Rozm. W. Kurda. Personel 2007 nr 9, s. 14-15.
2
Z. Sekuła: Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty. Warszawa 2008, s. 19-22.
przełożonymi i podwładnymi. Dzięki tym relacjom zaspokajane są potrzeby
akceptacji, miłości, przyjaźni, przynależności do grup. Poprawność tych relacji
wpływać będzie na atmosferę pracy, jakość współpracy, pracę zespołową.
Niemożliwość ich zaspokojenia prowadzić będzie do konfliktów w grupie,
zakłóceń w funkcjonowaniu organizacji, poczucia obcości, osamotnienia,
odtrącenia.
Człowiek posiada również potrzebę akceptacji i uznania swoich
działań, potwierdzenia swojej roli i pozycji w społeczeństwie. Stąd w pracy
zawodowej istotne są wszelkie oficjalne przejawy uznania tj. nagrody,
dyplomy, odznaczenia, awanse, podwyżki, lepsze miejsce na parkingu itp.
Wyróżniają one pracowników spośród innych potwierdzając ich wyjątkowość,
ważność
dla
wykonywanych
organizacji.
Równie
obowiązków:
ważne
pochwały
są
ustne,
inne
dowody
przydzielanie
dobrze
bardziej
odpowiedzialnych zadań, zwiększenie komfortu pracy.
Wiążą się one z potrzebami własnego rozwoju wewnątrz organizacji. Są
szczególnie skuteczne w odniesieniu pracowników o wysoko rozwiniętych
potrzebach samorealizacji. Wśród potrzeb pracowników nowoczesnych
organizacji coraz większe znaczenie ma udział w procesach podejmowania
decyzji, projektowaniu i realizacji zmian3. Ma to związek z realizacją własnych
ambicji i planów pracowników. Osoby, u których potrzeby samorealizacji są na
najwyższym poziomie są zwykle bardzo mocno zaangażowane. I stąd, u tych
pracowników, automotywacja jest czynnikiem najważniejszym. Wpływać na
nią będą umiejętności planowania własnych działań, zarówno kariery, jak i
dnia codziennego4. Natomiast bodźce zewnętrzne pozostaną na drugim planie.
Wiele, spośród takich osób, będzie dalej przejawiać chęć do pracy mimo
niesprzyjających
warunków
np.
demotywującej
płacy,
nieudolnego
kierownictwa. Mogą dłuższy czas obywać się bez nagród. Jednak nawet u
takich osób z czasem poziom motywacji spada. W końcowym efekcie, bez
zewnętrznych czynników osiągnie stan bardzo niski, lub nie będzie jej wcale.
Pomyślna realizacja wyznaczonych wcześniej zadań wpływa zachęcająco na
podjęcie kolejnych wyzwań. W chwili, gdy motywacja spada, warto
przypomnieć sobie o pokonanych trudnościach i odniesionych sukcesach.
3
Zmierz bogów. Rozmowa z Johnem Smythem, międzynarodowym ekspertem ds. zaangażowania pracowników.
Rozm. W. Kurda. Personel 2007, nr 9, s. 14.
4
Oderwać się od ziemi. Rozm. z Brianem Tracy, Personel i Zarządzanie 2008, nr 10, s. 25
W zależności od stopnia zaspokojenia potrzeb, zaangażowanie
pracowników może przybierać formę: afektu tj. uczucia przywiązania do
organizacji, identyfikacji z nią; przetrwania, gdy pracownik nie mając
możliwość zmiany decyduje się pozostać w organizacji, bądź zobowiązania,
wynikającego z lojalności5.
Motywacja
Gdy człowiek czegoś potrzebuje i gdy istnieje możliwość zaspokojenia tej
potrzeby pojawia się chęć działania, siła, która angażuje do podjęcia
aktywności. W ten sposób powstaje motywacja. Umożliwia ona pracownikowi
realizowanie zarówno celów życiowych jak i osiągnięcie sukcesu w pracy
zawodowej.
Motywacja jest
pojęciem
wieloznacznym.
W
literaturze
przedmiotu znaleźć można wiele jej definicji.
Tadeusz Oleksyn w książce Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji.
Kanony, realia, kontrowersje (Kraków 2008) zamieszcza wypowiedzi
znakomitych teoretyków, w tym Lee Iacocca, Petera F. Druckera, Jacka
Welsha świadczące o roli jaką motywowanie odgrywa w zarządzaniu 6. Zofia
Sekuła w swojej pracy Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty
(Warszawa 2008) przytacza 10 definicji motywacji, w tym:
1. N. Stevensona: „Bodziec, pobudka, zachęta do działania. Jest nią
wszystko, co w płaszczyźnie werbalnej, fizycznej, czy psychologicznej
skłania kogoś do reagowania działaniem”.
2. R. Griffina: „Zestaw sił powodujących, że ludzie zachowują się w
określony sposób”.
3. S. Borkowskiej „motywowanie do pracy to świadome i celowe
oddziaływanie na motywy i postępowania ludzi w pracy przez
stwarzanie środków i możliwości realizacji ich oczekiwań dla
osiągnięcia celów motywującego, czyli organizacji”.7
Z kolei Wanda Kopertyńska w publikacji Motywowanie pracowników.
Teoria i praktyka, (Warszawa 2008) zwraca uwagę, że do motywowania
powszechnie stosowane jest podejście systemowe. Posługuje się tu zarówno
5
A. Kozak, R. Wajler: Czy Herzberg miał rację, czyli przyczyny zaangażowania ludzi w pracę. Personel i Zarządzanie
2008, nr 8, s. 58.
6
T. Oleksyn: Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje. Kraków 2008, s. 205-206.
7
Z. Sekuła: Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty. Warszawa 2008, s. 11.
definicją S. Borkowskiej, dla której system motywacyjny „to spójny i celowo
dobrany zestaw narzędzi motywowania z punktu widzenia realizacji celów
organizacji”,
jak
również
określeniami
T.
Oleksyna,
który
system
motywacyjny traktuje jako „zbiór umiejętnie dobranych i logicznie
powiązanych
czynników
motywacyjnego
oddziaływania,
zwanych
motywatorami, służących realizacji misji, wizji, strategii i celów organizacji,
skłaniających pracowników do działań efektywnych i zachowań oczekiwanych
przez pracodawcę, a zarazem zgodnych z ogólnymi normami etycznymi” 8.
Najbardziej znanym podejściem do motywacji jest teoria Herzberga
mówiąca, że istnieją dwie kategorie czynników decydujących o postawach
pracowników. Są nimi: czynniki zewnętrzne (higieny) - do nich należy
wynagrodzenie i wewnętrzne (motywatory) 9. Uznano, że brak tych pierwszych
wywołuje bardzo duży dyskomfort, frustrację, niekiedy agresję, ale ich
zaspokojenie nie przyczynia się do odczucia wysokiej satysfakcji wśród
pracowników. Tę satysfakcje uzyskiwano, dzięki motywatorom. Teoria
spotkała się z obszerną krytyką, m.in. zaliczenia wynagrodzenia jedynie do
czynników higieny, nie dając mu znaczenia motywatora. Drugi zarzut dotyczył
mylenia motywacji z satysfakcją10.
Cechy motywacji
1. Motywacja ma charakter osobowy. Motywuje się kogoś do czegoś11
2. Motywacja jest zmienna. Ulegać może zwiększeniu lub też zmniejszeniu u
pracownika, w zależności od różnych czynników np. sytuacji rodzinnej,
kierownictwa w pracy itp. Gdy pojawia się nisza motywacyjna zachodzi
potrzeba pobudzenia pracownika dodatkowymi bodźcami12.
2. Te same czynniki różnie wpływają na pracowników. Jeden czynnik może
być inaczej odbierany przez dwóch różnych pracowników.
Np. wyjazd
integracyjny dla jednego będzie miał duże znaczenie, dla drugiego niewielkie,
bądź też wcale.
8
M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 35.
A. Kozak, R. Wajler: Czy Herzberg miał rację, czyli przyczyny zaangażowania ludzi w pracę. Personel i Zarządzanie
2008, nr 8, s. 58.
10
T. Oleksyn: Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje. Kraków 2008, s. 206.
11
T. Oleksyn: Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje. Kraków 2008, s. 205.
12
Z. Sekuła: Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty. Warszawa 2008, s. 10.
9
3. Motywacja jest odbierana pozytywnie. Brak motywacji odbierany jest jako
coś negatywnego, niewłaściwego. Utożsamiany jest z poczuciem pustki,
bezsensownością działań.
4. Z upływem czasu motywator przestaje pełnić swoją funkcję. Jego
oddziaływanie przestaje być skuteczne i musi być wsparte działaniem innego
motywatora.
5. Na odbiór motywacji wpływ może mieć wszystko to, co składa się na
życiowe doświadczenie człowieka.
Czynniki mające wpływ na motywację
Wśród cech organizacji mających największy wpływ na rozwój
motywacji wewnętrznej pracowników organizacji wymienia się:
a. jasność celów (określenie misji i strategii)
b. innowacyjność organizacji (nowe technologie, zaawansowane systemy)
c. relacje (dobre stosunki międzyludzkie, jasny podział obowiązków,
sposób rozwiązywania konfliktów)
d. możliwości rozwoju pracowników (awans, kariera, wyzwania)
e. warunki pracy (jakość sprzętu, praca z wysokokwalifikowaną kadrą,
sprawiedliwy system oceny)
f. feedback (otrzymywanie bieżącej informacji zwrotnej od przełożonych)
g. jakość organizacji (jej pozycja na tle innych)
h. własny
rozwój
umiejętności,
pracowników
możliwość
(pozyskiwanie
wykonywania
nowej
trudnych
wiedzy
i
zadań,
wykorzystywanie w pełni swoich możliwości)
i. potrzeby własne (realizacja ambicji, możliwość godzenia życia
zawodowego z osobistym, praca dla dobra ogółu, poczucie wpływu na
rozwój organizacji)
j. zaufanie
(zaufanie do organizacji, lojalność, możliwość wyrażania
własnego zdania)
k. etyka (zgodność działania organizacji z zasadami etyki, możliwość
działania zgodnie z własnym sumieniem)
l. świadczenia (dofinansowanie urlopów, wczasów, ubezpieczenia, opieka
zdrowotna)
m. poziom komunikacji wewnętrznej (właściwy przepływ informacji,
informowanie pracowników o ważnych wydarzeniach dla organizacji,
pełna informacja nt. wprowadzanych zmian
n. przełożony
(łatwy
dostęp
do
przełożonego,
dobre
relacje
z
pracownikami, wyrażanie przez niego uznania i szacunku dla
pracowników, docenianie ich osiągnięć)
o. wynagrodzenie (sprawiedliwy i przejrzysty system wynagrodzeń)
p. kontakty zewnętrzne (możliwość współpracy z innymi organizacjami,
specjalistami)
Rola kierownictwa
Siła zaangażowania pracowników wpływać będzie na poziom osiąganych
przez instytucję celów. Motywowanie jest wg klasycznej teorii, jedną z
podstawowych funkcji zarządzania13 i powinno być jednym z najważniejszych
działań podejmowanych w organizacji.
Motywowanie powinno być też
jednym z elementów oceny kierowników, gdyż ich kompetencje motywacyjne
są niezwykle istotne dla całego procesu - „Inspirowanie ludzi oznacza
wyzwalanie w nich pasji dla wykonywanej pracy” 14. Działania motywacyjne
muszą być dostosowane do indywidualnych potrzeb podwładnych. Dlatego też,
od kierownictwa wymagać należy jak najlepszej znajomości podwładnych.
Sprawny menedżer powinien umieć zainteresować każdego pracownika pracą.
Im wiedza o pracowniku jest lepsza, tym większe szanse na zastosowanie
odpowiedniego motywatora. Motywatory muszą być także adekwatne do
sytuacji. Sytuacje kryzysowe wymagają innych działań, niż okres stabilizacji i
spokoju. Ci kierownicy, którzy potrafią stworzyć odpowiednie warunki pracy
gromadzą wokół siebie najbardziej wartościowych ludzi15.
W. Kopertyńska zwraca uwagę na potrzebę systemowego podejścia do
motywowania pracowników. „Większość pracowników nie chce ograniczać się
do podbijania karty obecności. Przychodzą do pracy, by znaleźć w niej sens i
godność”16. Działania motywacyjne będą więc polegały na:

13
zachęcaniu pracowników do podjęcia wysiłku
T. Oleksyn: Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony, realia, kontrowersje, Kraków 2008, s. 205.
Brak szczerości rujnuje kariery. Personel i Zarządzanie 2008, nr 10, s. 111.
15
M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 63
16
Brak szczerości rujnuje kariery. Personel i Zarządzanie 2008, nr 10, s. 111.
14

poszukiwaniu
nowych
sposobów
zwiększania
motywacji
pracowników

umiejętności wykorzystania dostępnych środków motywacyjnych

wykorzystaniu motywacyjnych aspektów przydzielonych zadań
O wysokim poziomie kompetencji motywacyjnych kierowników świadczyć
będą działania:

stosowanie wybranych technik motywacyjnych dostosowanych do
potrzeb pracownika,

budowanie własnej strategii motywacyjnej z zastosowaniem
zindywidualizowanych nagród i pochwał,

wykorzystywanie trudnych sytuacji dla zwiększenia zaangażowania
pracowników
W efekcie takich działań kierowników, pracownicy będą „dumni, że mogą
dla nich pracować”, będą czuli, jak ważna jest ich praca dla organizacji 17.
Motywatory pozapłacowe
Rodzaje motywacji klasyfikowane są wg tych samych kategorii, co
wymienione wcześniej potrzeby i pragnienia ludzkie. Spotykamy rozróżnienie
motywatorów na materialne i niematerialne, przy czym do materialnych zalicza
się wynagrodzenie18. Jednakże motywatory zaliczane do niematerialnych mogą
mieć czasem postać materialną np. dyplomu, czy nagrody w postaci rzeczowej.
Stąd wygodniejszym do przyjęcia jest podział na motywatory płacowe i
pozapłacowe. Motywatory pozapłacowe mogą występować w postaci
czynników zewnętrznych, które wiążą się z polepszaniem warunków pracy i
życia pracowników. Do nich zalicza się m.in. telefon komórkowy, samochód
służbowy, korzystne ubezpieczenie, wyżywienie, dostęp do Internetu,
komputera. Czynniki wewnętrzne wpływają na realizację ambicji i potrzeb
osobistych pracowników19. Motywatory pozapłacowe mogą występować też w
formie materialnej, gdy dają się przeliczyć na pieniądze oraz niematerialnej20.
Materialne stanowią dodatkową gratyfikację z tytułu pracy.
17
G. Filipowicz: Zarządzanie kompetencjami zawodowymi. Warszawa 2004, s.176.
Należy pamiętać, że wynagrodzenie ma oprócz funkcji motywacyjnej inne: dochodową, społeczną i kosztową. T.
Oleksyn, s. 230.
19
M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 201.
20
M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 199
18
Z racji niewielkich możliwości motywowania płacowego w bibliotekach
szczególne znaczenie zyskują motywatory pozapłacowe. Spełniają one
dwojaką funkcję motywacyjną: wzmacniają siłę oddziaływania bodźców
płacowych i stanowią wyróżnienie dla pracownika. Z drugiej strony działają
autonomicznie, szczególnie skutecznie wobec pracowników o wysokiej
potrzebie samorealizacji i potrzebach społecznych21.
Maria Kopertyńska wyróżnia 7 grup motywatorów pozapłacowych
niematerialnych:
1. Wyrażające uznanie pracownikom (m.in. okazywanie zaufania i
szacunku, przekazywanie pochwał)
2. Zapewniające sprawną komunikację (sprawny system informacji,
informowanie pracowników o ważnych wydarzeniach w organizacji, „kawa u
szefa”)
3. Zapewnienie partycypacji pracowników (angażowanie pracowników
w podejmowanie decyzji, współudział w rozwiązywaniu problemów, wspólne
ustalanie celów, delegowanie uprawnień)
4. Zapewnienie oczekiwanych warunków pracy (Casual day – jeden
dzień bez spotkań z użytkownikami, skrócony lub elastyczny czas pracy,
dostęp do nowoczesnych narzędzi, systemów, dobra organizacja pracy na
stanowisku)
5. Zapewnienie rozwoju pracownikom (jasno określone ścieżki
rozwoju, praca w organizacji o wysokim prestiżu, w dobrym zespole)
6. Wyrażanie szacunku dla pracownika (zrozumienia dla problemów
osobistych, świętowanie uroczystości np. imienin, kontakt z pracownikami
pozostających dłużej na zwolnieniu)
7. Zapewnienie odpowiedniej atmosfery w pracy (poprawne stosunki
międzyludzkie, eliminowanie niepożądanych zachowań22
Badania nad motywacją
W Polsce od kilku lat prowadzone są badania nad motywacją. Aby
ustalić, co wpływa na zaangażowanie pracowników w Polsce, badania
przeprowadził w latach 2006/2007 Instytut Rozwoju Biznesu. Założono, że
21
22
M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s.199.
M.W. Kopertyńska: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka. Warszawa 2008, s. 210-211.
największe znaczenie mają te czynniki, które umożliwiają rozwój pracownika.
Wyniki wykazały, że pewność pracy nie miała żadnego wpływu na
zaangażowanie, natomiast największe znaczenie przypisywano interesującej
pracy, poczuciu odpowiedzialności za organizację, uznaniu, relacjom z
innymi23.
Jednak
kolejne
badania
przeprowadzone
przez
Fundację
Obserwatorium Zarządzania w 2008 r. wykazały, że pewność zatrudnienia,
wśród 32 uwzględnianych czynników, zajmowała wysokie 4 miejsce i była
oceniana na poziomie 4.23 w 5 stopniowej skali24.
W
kwietniu
br.
Advice
Business
Solution
przeprowadziła
Ogólnopolskie Badanie Motywacji. Ankieta dostępna jest na portalu, na
którym także można podzielić się także swoimi doświadczeniami związanymi
z motywacją25.
Motywacje pracowników bibliotek
Autorki referatu zapragnęły sprawdzić, jak na tle innych pracowników
wypada motywacja bibliotekarzy. Spośród wymienianych w literaturze
motywatorów pozapłacowych wybrane zostały te, które zdaniem autorek
powszechniej występują w bibliotekach. W oparciu o nie, opracowana została
ankieta, rozesłana następnie w kwietniu br. do wybranych bibliotek w
Bydgoszczy. Wśród bibliotek znalazły się: 1 akademicka, 1 publiczna, 1
specjalna, 6 bibliotek szkolnych. W sumie w badaniu wzięło udział 57
respondentów. W ankiecie poproszono pracowników bibliotek o określenie
ważności poszczególnych motywatorów w skali od 1 do 5,
a następnie
przeprowadzenie oceny funkcjonowania ich w danej bibliotece.
Motywatory zgrupowano w blokach:
I. Biblioteka
1. Jakość biblioteki
2. Jasność misji i celów biblioteki
3. Sprawiedliwy system płac
4. Organizacja pracy w bibliotece
II. Kierownicy
23
A. Kozak, R. Wajler: Czy Herzberg miał rację, czyli przyczyny zaangażowania ludzi w pracę. Personel i
Zarządzanie 2008, nr 8, s. 59-60.
24
M. Dawid-Sawicka: Satysfakcja czy rezygnacja. Wyniki badania dotyczącego zaangażowania pracowników.
Personel i Zarządzanie 2008, nr 3, s. 23.
25
Ogólnopolskie Badanie Motywacji. Tryb dostępu: http://systemywynagrodzen.pl/badanie_motywacji.php
[25.04.2009 r.] .
5. Zainteresowanie podwładnych pracą
6. Przydzielanie zadań odpowiadających możliwościom podwładnych
7. Łatwe uzyskanie pomocy od przełożonego
8. Szacunek okazywany podwładnym
9. Możliwość podejmowania samodzielnych decyzji przez podwładnych
10. Możliwość podejmowania ambitnych zadań
11. Możliwość podnoszenia kwalifikacji
12. Szkolenia dostosowane do potrzeb
III. System ocen
13. Przejrzysty system oceny
14. Możliwość oceny kierownictwa
15. Powiązanie systemu ocen z systemem nagradzania
16. Ocena użytkowników
IV. Uznanie
17. Sprawiedliwy system nagradzania
18. Pochwały słowne
19. Możliwość awansu
20. Przejrzyste zasady awansowania
V. Praca w zespole
21. Dobra atmosfera w pracy
22. Angażowanie pracowników w podejmowanie decyzji które ich dotyczą
23. Możliwość pracy w zespołach
24. Nieakceptowanie zachowań zmierzających do poważnych konfliktów
VI. Środki przymusu
25. Nakazy, polecenia służbowe
26. Zakazy
27. Sankcje
VII. Inne motywatory pozapłacowe
Ad I. W pierwszej grupie znalazły się pytania o jakość biblioteki, jasność misji
i celów, sprawiedliwy system płac, organizacja pracy w bibliotece. Jako
najważniejsze respondenci uznali: sprawiedliwy system płac, organizację pracy
oraz jakość biblioteki. Jednak występowały różnice w zależności od rodzaju
bibliotek.
Ad. II. Osiem kolejnych pytań wiązało się z motywacyjną rolą kierowników.
Najbardziej jednoznaczne odpowiedzi dotyczyły podnoszenia kwalifikacji i
szkoleń dostosowanych do potrzeb. Podobnie było z potrzebą okazywania
szacunku podwładnym. Przez zdecydowaną większość respondentów uznane
zostały one za bardzo ważne. Z kolei możliwość podejmowania samodzielnych
decyzji przez podwładnych została wyżej oceniona wśród pracowników
bibliotek akademickich.
Ad. III. Za bardzo ważny i ważny uznano przejrzysty i sprawiedliwy system
oceny. Przy czym możliwość oceny kierownictwa była dla uczestników
bibliotek różnie, od mało ważnej po bardzo ważną, przy czym najczęściej
przydzielano jej 4 punkty. Bardzo natomiast istotne jest powiązanie ocen z
systemem nagradzania. Równie dużą wagę przywiązywali respondenci do
oceny dokonywanej przez użytkowników (czynnik bardzo ważny dla 50%
badanych), jak również do pochwał wyrażanych w sposób słowny.
Ad. IV. Przejrzystym zasadom awansowania przypisywano 4 lub 5 punktów,
przy czym tych ostatnich było zdecydowanie najwięcej. Najsilniejszym
motywatorem okazała się jednak dobra atmosfera w pracy, gdzie nie są
akceptowane
zachowania
prowadzące
do
konfliktów.
Ponad
90%
respondentów uznało te kwestie za bardzo ważne
Ad. V. Kolejna grupa pytań dotyczyła motywacyjnej roli nakazów, zakazów i
sankcji. Jedynie 8% pytanych uznało te środki za bardzo motywujące. Tyle
samo uznało je za nie mające działania motywującego.
Ad. VI. Z badań wynika także, że pracownicy bibliotek chcą uczestniczyć w
podejmowaniu decyzji ich dotyczących. Duże i bardzo duże jest także
zainteresowani pracą zespołową.
Ad. VII. W ostatniej grupie zgromadzono pytania bardziej skonkretyzowane.
W poniższej tabeli zamieszczono wyniki badania ankietowego dla pozostałych
motywatorów pozapłacowych. Wyniki przedstawione są procentowo dla
udzielonych odpowiedzi: 1- nieważne, 5 – bardzo ważne.
VII. Inne motywatory pozapłacowe
1
2
3
4
5
28. Możliwość korzystania z niskooprocentowanych
pożyczek
29. Elastyczny czas pracy
30. Wykonywanie użytecznej pracy dla
społeczeństwa
31. Obchodzenie ważnych wydarzeń w życiu
pracowników
32. Dofinansowanie szkoleń, studiów
33. Dofinansowanie wczasów, kolonii.
0
9
12
28
51
Brak
zdania
0
2
3
2
3
7
25
33
34
54
35
2
0
14
11
28
35
12
0
0
2
0
2
2
12
40
32
58
54
0
0
34. Tańsze kursy językowe
35. Tańsze bilety na imprezy kulturalne.
36. Bezpieczeństwo zatrudnienia
37. Bezpłatne zajęcia sportowo-rekreacyjne
38. Korzystanie z bazy sprzętowej firmy) –
komputery, Internet
39. Pożyczki na zakup mieszkania, remont
40. Wyjazdy integracyjne
41. Większa możliwość korzystania ze zwolnień
lekarskich
3
7
2
9
9
0
5
0
11
7
9
12
2
24
7
26
35
12
34
22
60
37
84
22
53
2
4
0
0
2
3
12
28
5
7
21
21
24
35
24
32
9
47
23
7
0
2
0
Spośród wymienionych czynników najważniejszym dla pracowników
okazało się bezpieczeństwo zatrudnienia. Wynik ten jest zbliżony do tego,
który
uzyskano
w
badaniach
przeprowadzonych
przez
Fundację
Obserwatorium Zarządzania w 2008 r. Może to sugerować, że kryzys
spowodował większą troskę o stałość pracy. Lata 2006/2007 były okresem
względnego
poczucia
bezpieczeństwa.
Bezrobocie
było
wówczas
na
najniższym poziomie. Wpłynęła na to możliwość pracy zagranicą, z czego
korzystali także bibliotekarze.
Na drugim miejscu, ocenione przez respondentów jako ważne i bardzo
ważne znalazły się dofinansowania szkoleń, w tym językowych. Pokrywa się
to z wcześniejszą wysoką oceną szkoleń jako motywatorów.
Około 50% ankietowanych uznało za bardzo ważne motywatory:
elastyczny
czas
pracy,
możliwość
korzystania
ze
świadczeń
tj
niskooprocentowanych pożyczek, także na remont czy zakup mieszkania,
dofinansowanie wczasów, kolonii; jak również korzystanie z bazy sprzętowej
firmy) – komputerów, Internetu.
W sumie dla blisko 70% pracowników ważne i bardzo ważne było
wykonywanie użytecznej pracy dla społeczeństwa. Jedynie 6 % uznało ten
czynnik, za pozbawiony lub prawie pozbawiony waloru motywującego.
Może także cieszyć fakt, że również ponad 70% badanych, za ważną i
bardzo ważną uznało możliwość uzyskania tańszych biletów na imprezy
kulturalne. Świadczy to, że ta grupa chętnie uczestniczy w życiu kulturalnym.
Dla ponad 50% ważną i bardzo ważną rolę jako motywator odgrywały zajęcia
sportowo-rekreacyjne organizowane przez zakład pracy.
Średnie wyniki uzyskało świętowanie ważnych dla pracowników
wydarzeń w miejscu pracy. Natomiast za najmniej istotne z punktu widzenia
motywacji do pracy uznano większą możliwość korzystania ze zwolnień
lekarskich. Blisko 50% ankietowanych uważało że czynnik ten nie jest, lub
prawie nie jest, motywujący. Jedynie dla 16% było to motywator ważny lub
bardzo ważny.
W sumie dla 58% respondentów uznawało motywatory za średnio
ważne dla swojej pracy, a 22% za ważne i bardzo ważne. Dla 20% nie miały
one żadnego waloru motywującego, bądź przyznawano im bardzo nikły wpływ
na zaangażowanie w pracy.
Szczegółowe wyniki badań zostaną opracowane i ogłoszone w
późniejszym terminie.
Zakończenie
Motywatory pozapłacowe dają znacznie większe pole do działania niż
motywatory płacowe. Jednakże wymagają też większego zaangażowania od
kierownictwa i bardziej zindywidualizowanego podejścia do pracownika. Tym
większą uwagę należy na nie zwrócić w bibliotekach, które z pewnością nie
mają możliwości szerokiego zastosowania motywatorów płacowych.
Bibliografia:
1. Brak szczerości rujnuje kariery. Personel i Zarządzanie 2008, nr 10, s.
110-111.
2. Bukowski M.K.: Decyzje w zawieszeniu. Personel i Zarządzanie 2008
nr 8, s. 50-53.
3. Dawid-Sawicka M.: Satysfakcja czy rezygnacja. Wyniki badania
dotyczącego zaangażowania pracowników. Personel i Zarządzanie
2008, nr 3, s. 22-25.
4. Jarząb K.: Jak skusić fachowca. Oczekiwania finansowe inżynierów w
badaniach BDI. Personel i Zarządzanie 2008, nr 10, s. 48-49.
5. Jupowicz E.: Czym różni się delegowanie od zlecania zadań? Personel i
Zarządzanie 2007, nr 10, s. 90-91.
6. Kopertyńska M.W.: Motywowanie pracowników. Teoria i praktyka.
Warszawa 2008.
7. Kozak A., Wajler R.: Czy Herzberg miał rację, czyli przyczyny
zaangażowania ludzi w pracę. Personel i Zarządzanie 2008, nr 8, s. 5860.
8. Oderwać się od ziemi. Rozm. z Brianem Tracy. Personel i Zarządzanie
2008, nr 10, s. 25-26.
9. Oleksyn T.: Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji. Kanony,
realia, kontrowersje. Kraków 2008
10. Sekuła Z.: Motywowanie do pracy. Teorie i instrumenty. Warszawa
2008
11. Sekuła Z.: Troskliwy lider (2). Sposoby zapobiegania demotywacji
pracowników. Personel i Zarządzanie 2007, nr 9, s. 36-40.
12. Zmierz bogów. Rozmowa z Johnem Smythem, międzynarodowym
ekspertem ds. zaangażowania pracowników, rozm. W. Kurda, Personel
2007 nr 9, s. 13-15.