pobierz - dr Andrzej Marjański

Andrzej Marjański
ORGANIZACJA
I ZARZĄDZANIE
PLANOWANIE
i ORGANIZOWANIE
Andrzej Marjański
A by chronić pry watność uŜy tk ownik a, program PowerPoint uniemoŜliwił automaty czne pobranie tego zewnętrznego obrazu. A by pobrać i wy świetlić ten obraz, k lik nij przy cisk Opcje na pask u k omunik atów, a następnie k lik nij opcję Włącz zawartość zewnętrzną.
Refleksyjnie
„Wiedza daje pokorę wielkiemu, dziwi przeciętnego,
nadyma małego."
Lew Tołstoj 1828 – 1910
1
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
3
Główne funkcje zarządzania
PLANOWANIE
ORGANIZOWANIE
PODEJMOWANIE DECYZJI.
CELE NASZEJ
ORGANIZACJI
PRZYWÓDZTWO
KONTROLOWANIE
Planowanie
Zdolność do
planowania uznawana
jest za najwaŜniejszą
umiejętność człowieka
Obejmuje ustalanie celów oraz formułowanie
planów.
Pozwala zatem odpowiedzieć na dwa
podstawowe pytania:
co naleŜy robić?
jak to robić?
2
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
5
Planowanie
Planowanie jest działalnością uniwersalną,
uprawianą przez wszystkie organizacje.
śadna z organizacji nie planuje w identyczny
sposób.
Działalność - Działać mogą tylko ludzie – poniewaŜ
tylko człowiek posiada zdolność wyobraŜania sobie z góry
celu własnego działania
Funkcjonowanie - Działania instynktowne,
wykonywane pod przymusem lub bez udziału świadomości
Andrzej Marjański
(56)
6
Planowanie
Planowanie umoŜliwia
przewidywanie przyszłych trendów
określanie najlepszej strategii i taktyki umoŜliwiających
osiągnięcie celów organizacji.
określa cele (co ma być zrobione)
określa środki (jak ma być zrobione). *
3
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
7
Planowanie
odpowiada na trzy fundamentalne dla przedsiębiorstwa
pytania.
1. Jak przedstawia się obecna sytuacja? Jaki jest stan
gospodarki? Jakie są moŜliwości zaspokojenia
zapotrzebowania ludzi? Jak wielka jest konkurencja?
2. Dokąd zmierzamy?
3. Jak zamierzamy osiągnąć cel? – Główna część planowania
*
Andrzej Marjański
(56)
8
Cele organizacji
Działanie dokonywane jest ze względu na określony,
uświadomiony sobie cel przez podejmującego działanie
Cel – jest to coś co zamierzamy osiągnąć w
przyszłości, na tyle cenne (poŜądane) dla
działającego, Ŝe dla jego spowodowania lub
utrzymania jest on gotów podjąć działanie.
4
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
9
Funkcje celów w organizacji
Stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek
działaniom ludzi pracujących w organizacji.
Pozwalają zrozumieć dokąd organizacja zmierza i
dlaczego jest waŜne osiągnięcie stanu docelowego.
Praktyka ustalania celów wpływa na planowanie. Dobre
wytyczanie celów sprzyja dobremu planowaniu, a ono
ułatwia ustalanie celów w przyszłości.
Cele mogą być źródłem motywacji dla pracowników
organizacji. Sformułowane konkretnie, o umiarkowanym
stopniu trudności, mogą motywować ludzi do cięŜszej pracy,
zwłaszcza jeŜeli osiągnięcie celu moŜe zostać nagrodzone.
Cele dają skuteczny mechanizm oceny i kontroli. Przyszłe
wyniki będzie moŜna oceniać na podstawie stopnia realizacji
wytyczonych dziś celów *
Andrzej Marjański
(56)
10
Klasyfikacja celów
Klasyfikacja celów moŜe być dokonywane ze
względu na róŜne kryteria np.:
udatność działania
spontaniczność wyboru
hierarchię
zakres
stopień zgodności
stopniowalność
czas realizacji
Klasyfikacje te są uŜyteczne, poniewaŜ zwracają uwagę na
zaleŜności między celami i potencjalne problemy w
realizacji *
5
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
11
Klasyfikacja celów
Udatność działania
Główne – dla których osiągnięcia działanie jest podejmowane
Uboczne – których realizacja zwiększa wynik uŜyteczny
działania, dla nich samych działanie nie zostałoby podjęte.
Spontaniczność wyboru
Własne – spontaniczne
Zadane – przewaŜające. Znaczenie ma identyfikowanie się
działającego z celem sformułowanym przez kogoś innego.
Andrzej Marjański
(56)
12
Klasyfikacja celów
Hierarchia
Końcowe – efekt końcowy działania
Pośrednie – są tylko środkami, których osiągnięcie, stanowi
warunek osiągnięcia celu końcowego.
Zakres
Indywidualne – poszczególnych członków danej
organizacji
Partykularne – podzielane przez członków danej grupy
społecznej zarówno formalnej jak i nieformalnej.
Instytucjonalne – wspólne dla członków organizacji.
6
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
13
Klasyfikacja celów
Zgodność
Współrzędne – co najmniej niesprzeczne
Konkurencyjne – ich realizacja wymaga zuŜywania
tych samych ograniczonych zasobów.
Alternatywne – realizacja jednego celu wyklucza
realizację pozostałych
Stopniowalność
Stopniowalne – moŜliwe do osiągnięcia w roŜnym
stopniu
Niestopniowalne – osiąga się je całkowicie, albo w
ogóle się nie osiąga. *
Andrzej Marjański
(56)
14
Klasyfikacja celów
Czasookres
Długookresowe – strategiczne (kilka lat)
Średniookresowe – taktyczne (co najmniej 1 rok)
Krótkookresowe – operacyjne (do 1 roku)
Zachodzi konieczność zapewnienia zgodności
między celami realizowanymi w róŜnych
okresach *
7
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
15
(56)
Proces planowania
Planowanie odbywa się w kontekście określonego
otoczenia
Zrozumienie i poznanie otoczenia jest pierwszym
krokiem w planowaniu i ma podstawowe znaczenie
Zrozumienie otoczenia jest niezbędne do ustalenia
ogólnego posłannictwa organizacji czyli MISJI
Misja organizacji wyznacza cel organizacji,
załoŜenia, wartości i kierunki
Z misji wypływają równoległe strumienie celów i
planów *
Andrzej Marjański
16
(56)
Proces planowania
Otoczenie
Misja organizacji
Cele Przesłanki Wartości Kierunki
Cele strategiczne
Cele taktyczne
Cele operacyjne
Plany strategiczne
Plany taktyczne
Plany operacyjne
Źródło: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, s. 200
8
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
17
Misja organizacji
Planowanie celów musi rozpoczynać się od
określenia celu najbardziej ogólnego –
syntetyzującego całość działań organizacji.
Ten cel określa się mianem misji.
Misja nie jest:
celem głównym, których moŜe być kilka
celem końcowym, których jest zawsze bardzo wiele
Andrzej Marjański
(56)
18
Misja organizacji
Planowanie celów musi rozpoczynać się od określenia celu
najbardziej ogólnego – syntetyzującego całość działań
organizacji. Ten cel określa się mianem misji.
Misja – określa podstawowy cel organizacji - jest
precyzyjnym wyraŜeniem –w języku zrozumiałym dla
pracowników i otoczenia organizacji – dalekosięŜnych
zamierzeń i aspiracji organizacji.
Czyli stanowi ogólny cel organizacji, syntetyzujący całość
działań organizacji.
Misja moŜe być tylko jedna.
Misja stanowi sformułowanie wizji firmy na
uŜytek strategii
9
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
19
(56)
Wymiar strategiczny misji organizacji
Misja nabiera strategicznego znaczenia gdy
spełnia trzy wymogi:
1. wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości
2. wyraŜa marzenia i wyzwania, które stają się udziałem
pracowników
3. proces jej realizacji jest wiarygodny.
(K. Obłój)
Andrzej Marjański
(56)
20
Misja a warunki otoczenia
P. Drucker wskazuje na konieczność brania pod uwagę
trzech kompleksów spraw:
okazji, jakie stwarza otoczenie, a więc ujawniające się
potrzeby, które organizacja ma zaspokajać
kompetencji, czyli zasobów i stopnia, w jakim organizacja
moŜe te potrzeby zaspokajać, biorąc pod uwagę stan jej
zasobów ludzkich, technicznych i finansowych
zaangaŜowanie wynikające ze stopnia zgodności z
potrzebami i wzorami kulturowych członków organizacji, a
istotą jej działalności
10
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
21
Metody planowania, warunki pewności,
niepewności, ryzyka
Planowanie celów ukierunkowane jest na przyszłość,
która jest trudna do przewidzenia.
Trudność wzrasta wraz z im bardziej zmienne jest
otoczenie organizacji
Zmienność otoczenia nie stanowi problemu jeŜeli zmiany
mają charakter regularnych procesów
Gdy otoczenie zmienia się Ŝywiołowo sytuacja planisty
ulega znacznemu pogorszeniu
Im dłuŜszy jest horyzont planowania, ty, zmienność i słaba
przewidywalność otoczenia mają większe znaczenie
Metody planowania zaleŜą od sytuacji planowania
Andrzej Marjański
(56)
22
Typy sytuacji, w których planujemy
Pewność – funkcyjna zaleŜność pomiędzy zmiennymi
niezależnymi i zależnymi branymi pod uwagę w procesie
planowania. Przyszłość jest w pełni przewidywalna.
Ryzyko – dla poszczególnych lub wszystkich danych istnieją
tylko obiektywne rozkłady prawdopodobieństwa. Rozkłady
prawdopodobieństwa moŜna określić na podstawie
przeszłości. Wariant alternatywny w zanadrzu.
11
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
23
Typy sytuacji, w których planujemy
Niepewność – brak jest jakichkolwiek informacji o
prawdopodobieństwie wystąpienia przyszłych zjawisk.
Planowanie wielowariantowe – róŜne sekwencje
celów pośrednich, spośród których moŜna dokonywać
wyborów w miarę rozwoju sytuacji.
Planowanie otwarte – cele długofalowe i bieŜące
zadania operacyjne dla ich realizacji, które nie przesądzają
o celach średnioterminowych, a więc sekwencji działań i
celów.
Andrzej Marjański
(56)
24
Projektowanie struktury celów
Dekompozycja misji
Aby zaprojektować system organizacyjny niezbędne jest
dokonanie klasyfikacji celów z punktu widzenia stosunku
części do całości.
Powstaje w ten sposób całościowa struktura organizacji.
12
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
25
Projektowanie struktury celów
Cel nierozerwalnie związany jest z wyznaczonym
działaniem
Klasyfikacja celów ze względu na stosunek części do
całości jest zarazem hierarchicznym układem działań.
Struktury celów nie wolno utoŜsamiać ze strukturą
organizacyjną
Zadaniem projektantów sytemu organizacyjnego po
sformułowaniu misji organizacji jest wyodrębnienie z niej
celów cząstkowych, których realizacja zapewnia jej
spełnienie
Andrzej Marjański
(56)
26
Technika drzewa celów
Technika drzewa celów – stosowana do dekompozycji
misji projektowanej organizacji i prezentacji struktury
celów.Opiera się na zasadach logiki dedukcyjnej i posługuje
się zapisem wziętym z teorii grafów – drzewem.
Drzewo celów – jest graficznym przedstawieniem
struktury hierarchicznej celów, uzupełnionym opisem
elementów tej struktury.
13
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
27
(56)
Drzewo celów
- Źródło grafu (cel ogólny),węzeł
Cel cząstkowy,
węzeł
Łuk grafu
Zadanie główne , węzeł
Zadanie cząstkowe, węzeł
Gałęzie drzewa celów
Elementy drzewa
celów
Czynność, węzeł, koniec grafu
Andrzej Marjański
(56)
28
Drzewo celów
Elementy grafu w technice drzewa celów:
węzły grafu – przedstawiają misję, cele cząstkowe,
zadania i czynności
źródło grafu – węzeł oznaczający misję
końce grafu – cele dalej niepodzielne
łuki grafu – linie łączące węzły na róŜnych stopniach
podziału
Elementy drzewa celów na jednym poziomie związane z
jednym elementem wyŜszego poziomu tworzą grupę
elementów.
Elementy drzewa z róŜnych poziomów tworzą gałąź celów
14
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
29
Proces formułowania celu
Problemy decyzyjne związane z przyjęciem celów organizacji
znajdują odzwierciedlenie w wyborze i sformułowaniu strategii
organizacji
ROLA STRATEGII W ZARZĄDZANIU
Strategia organizacji – długofalowy program działań w
zakresie stosunków z otoczeniem, w wyniku których
realizowane są cele i aspiracje.
Podstawową sprawą w formułowaniu strategii jest
umiejętność realistycznej oceny i przewidywania zjawisk
zachodzących w otoczeniu.
Andrzej Marjański
(56)
30
Trzy typy otoczenia
Stałe
prawie nie ma nagłych lub nieoczekiwanych zmian.
zmiany wyrobów lub usług następują rzadko a ich
modyfikacje moŜna zaplanować z wyprzedzeniem.
stały zbiór klientów i konkurentów.
popyt stały z niewielkimi wahaniami.
niestety, trudno znaleźć takie otoczenie.
15
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
31
Trzy typy otoczenia
Zmienne
zmiany mogą występować w kaŜdej lub we wszystkich
dziedzinach.
na szczęście, mają charakter ewolucyjny a nie
rewolucyjny
Andrzej Marjański
(56)
32
Trzy typy otoczenia
Burzliwe
ciągle zmieniający się układ konkurentów
wypuszczających na rynek nowe nieoczekiwane wyroby,
innowacje techniczne,
nie dające się przewidzieć działania władz państwowych,
dotyczące tworzenia ram i warunków dla działania róŜnych
organizacji,
gwałtowne zmiany z potrzebach i zachowaniach grup
obywateli.
16
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
33
(56)
Rodzaje strategii w procesie planowania
Rynkowa – stosowana w warunkach silnej konkurencji.
Organizacja ma stosunek do otoczenia polegający na
gotowości jej reagowania na zmiany w nim zachodzące.
Produkcyjna – typowa dla systemu produkcji masowej w
organizacji mającej pozycję monopolistyczną .
Technokratyczna – typowy dla organizacji nie
nastawionych na zysk (non-profit).
Biurokratyczna – spotykana najczęściej w administracji
Andrzej Marjański
(56)
34
Zasady planowania (H. Koontz i C. O’Donnell)
Zasada konkretności – jasne i precyzyjne formułowanie
celów
Zasada terminowości – wyznaczanie terminu wykonania
kaŜdego zadania
Zasada elastyczności – moŜliwość korygowania planów
pod wpływem zmiany warunków ich realizacji
Zasada optymalnego horyzontu czasowego –
konieczność zawarcia kompromisu pomiędzy
nieokreślonością a zbytnią krótkowzrocznością *
17
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
35
Organizowanie
Druga funkcja zarządzania
Andrzej Marjański
(56)
36
Organizowanie – jako funkcja zarządzania
Organizowanie – (łac. organizare – porządkować coś)
czynność polegająca na urządzaniu czegoś, wprowadzaniu
określonego ładu, uznanego przez nas za poŜądany.
J. Machaczka, Podstawy Zarządzania, AE w Krakowie, Kraków 2001, s. 42
Organizowanie - decydowanie o najlepszym grupowaniu
działań i zasobów organizacji.
R.W. Griffin, Podstawy Zarządzania Organizacjami, PWN, Warszawa 2004, s. 343
Organizowanie - proces wyznaczania zadań,
przydzielania zasobów oraz koordynowania czynności
poszczególnych osób i grup zmierzający do wykonania
planów. Dzięki organizowaniu kierownicy przekształcają plany
w działania poprzez definiowanie zadań, przydzielanie ich
pracownikom i wspomaganie za pomocą technologii i innych
zasobów.
J.R. Schemerhorn J.r., Zarządzanie , PWE, Warszawa 2008, s. 30
18
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
37
Zadania procesu organizowania
Zagwarantowanie równowagi pomiędzy potrzebami
stabilizacji i koniecznością wprowadzania zmian w
przedsiębiorstwie
Stworzenie struktury, która:
zapewnia trwałość i spolegliwość działania jej członków
prowadzącego do realizacji celów organizacji
umoŜliwia dokonywanie zmian ułatwiających
dostosowanie się do zmian lub ich powodowanie lub
wywoływanie oporu przeciw zmianom *
Andrzej Marjański
(56)
38
Organizowanie a inne funkcje zarządzania
Organizowanie – aby
stworzyć struktury
• Podziel pracę
• Zapewnij zasoby
• Koordynuj czynności
Planowanie – aby
wyznaczyć kierunek
Kontrolowanie- aby zapewnić
osiąganie wyników
Przewodzenie – aby
inspirować działania
J.R. Schemerhorn J.r., Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008, s. 176
19
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
39
Organizowanie w procesie zarządzania
Po opracowaniu planów, kierownik musi spowodować, aby
nastąpiła ich realizacja.
Po określeniu misji i podstawowych wartości oraz celów i
strategii rozpoczyna się proces organizowanie
Ustala się w nim:
kto co powinien robić
kto kogo nadzoruje
jak wyglądają wzajemne relacje pomiędzy
poszczególnymi ludźmi i częściami organizacji
Wyzwanie w organizowaniu polega na znalezieniu
najlepszego rozwiązania, odpowiadającego wymaganiom
danej sytuacji *
Andrzej Marjański
(56)
40
Organizowanie jako proces wieloetapowy
Szczegółowe ustalenie całej pracy, którą naleŜy wykonać
dla osiągnięcia celów organizacji
Podział całej pracy na czynności, logicznie moŜliwe do
dogodnego zrealizowania przez jednego człowieka lub
grupę ludzi
Łączenie w logiczny i sprawny sposób pracy członków
organizacji
Ustalenie mechanizmu koordynacji pracy członków
organizacji tak, aby stanowiła jednolitą harmonijną całość
Sprawdzanie skuteczności organizacji i wprowadzanie
poprawek w celu utrzymania lub zwiększenia jej
skuteczności
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 199
20
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
41
Proces organizacyjny
Szczegółowe określenie pracy
Podział pracy
Łączenie pracy
Koordynacja pracy
Sprawdzanie i reorganizacja
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994, s. 199
Andrzej Marjański
(56)
42
Szczegółowe określenie całej pracy
KaŜdą organizację tworzy się określonym zamiarze
Przedsiębiorstwo aby sprzedawało dobra i usługi
Szpital aby leczył chorych
DruŜyna piłkarska aby ...
Aby osiągnąć cele organizacji, trzeba wyznaczyć jej zadania
jako całości *
21
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
43
Podział pracy na czynności
Organizacje tworzy się dlatego poniewaŜ pojedynczy
człowiek nie jest w stanie sam wykonać przeznaczonej
pracy
Praca musi zostać odpowiednio podzielona pomiędzy
członków organizacji
Podział pracy musi uwzględniać :
kwalifikacje do wykonania zadań
właściwe obciąŜenie pracą *
Andrzej Marjański
(56)
44
Łączenie pracy członków organizacji
Organizacje często rozrastają się i zatrudniają coraz więcej
osób, które wykonują róŜne czynności.
Konieczne staje się grupowanie osób, których zadania są
powiązane ze sobą
Np. w przedsiębiorstwach produkcyjnych są to działy:
sprzedaŜy, zasobów ludzkich, produkcji,marketingu, ....
W dziale zatrudniani są pracownicy o róŜnym poziomie
umiejętności i specjalizacji
Współdziałanie opiera się na ustalonych zasadach
postępowania
Tego rodzaju agregacja nosi najczęściej nazwę
departamentalizacji *
22
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
45
Koordynacja pracy członków organizacji
Polega na ustaleniu mechanizmu koordynacji pracy
członków organizacji w jednolitą harmonijną całość
W miarę pogłębiania się specjalizacji czynności
wykonywanych przez osoby jak i działy występuje
moŜliwość zapomnienia o celach głównych organizacji
MoŜliwe jest takŜe wystąpienie konfliktów pomiędzy
członkami organizacji
Mechanizmy koordynacji umoŜliwiają zachowanie przez
członków organizacji świadomości jej celów
Mechanizmy koordynacji wpływają na ograniczenie
niesprawności działania organizacji oraz zmniejszenie pola
konfliktów *
Andrzej Marjański
(56)
46
Sprawdzanie i reorganizacja organizacji
W celu utrzymania lub zwiększenia skuteczności organizacji
dokonuje się sprawdzenia jej skuteczności i wprowadza
poprawki w jej funkcjonowaniu
Organizowanie jest procesem ciągłym, co powoduje
konieczność sprawdzania okresowego wszystkich czterech
etapów organizowania
Zwiększanie się organizacji i zmiany zachodzące w jej
funkcjonowaniu powodują konieczność ponownej oceny jej
struktury
Działanie to ma zapewnić organizacji skuteczne i sprawne
funkcjonowanie adekwatnie do aktualnych potrzeb. *
23
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
47
Specjalizacja pracy
Powierzanie poszczególnym osobom
wykonywania odrębnych fragmentów danego
zadania zamiast całości
Wykonywanie zadań w podziale na odrębne etapy, które są
realizowane przez inną osobę
Efekt specjalizacji – poszczególne osoby specjalizują się w
w wykonywaniu części danego zadania, a nie całości
UmoŜliwia sprawne wykorzystanie róŜnorodnych
umiejętności pracowników
MoŜliwość wykorzystania pracowników o róŜnym poziomie
kwalifikacji zawodowych *
Andrzej Marjański
(56)
48
Specjalizacja pracy - ujęcie historyczne
A. Smith, w Bogactwie Narodów (1776, Polska 1954) ukazał
potrzebę wprowadzania specjalizacji pracy
W krajach uprzemysłowionych specjalizacja była stosowana
od stuleci
Zwolennicy specjalizacji uwaŜali początkowo, Ŝe
zwiększanie wydajności moŜna prowadzić w
nieskończoność (na przełomie XIX i XX wieku było to
szczególnie zasadne)
Lata 60. XX w. – zauwaŜono powszechnie, Ŝe przesadzanie
ze specjalizacją prowadzi do wystąpienia niepoŜądanych
objawów.
Nowa koncepcja –poszerzanie zakresu czynności
roboczych, łączenie pracowników w zespoły *
24
Andrzej Marjański
A by chronić pry watność uŜy tk ownik a, program PowerPoint uniemoŜliwił automaty czne pobranie tego zewnętrznego obrazu. A by pobrać i wy świetlić ten obraz, k lik nij przy cisk Opcje na pask u k omunik atów, a następnie k lik nij opcję Włącz zawartość zewnętrzną.
Andrzej Marjański
(56)
49
Produkcja szpilek wg A. Smitha
Jeden człowiek przeciąga drut,
drugi go prostuje,
trzeci tnie,
czwarty nadaje mu ostrze,
Piąty szlifuje prze nałoŜeniem główki.
10 ludzi dziennie produkowało
w ten sposób 48.000 szpilek
Adam Smith
(1723-1790)
Samodzielna produkcja szpilek
przez jednego człowieka
20 sztuk dziennie
Andrzej Marjański
(56)
50
Korzyści ze specjalizacji pracy
śaden człowiek nie ma fizycznych moŜliwości wykonania
wszystkich operacji z jakich składa się złoŜone zadanie
Nie jest w stanie nabyć wszystkich umiejętności
potrzebnych do realizowania zadań stanowiących elementy
złoŜonych operacji
Wyspecjalizowany podział pracy umoŜliwia zdobycie
umiejętności i nabranie biegłości w poszczególnych
wykonywanych indywidualnie operacjach roboczych
Zadań do wykonania moŜna nauczyć się w krótkim czasie
Występowanie zróŜnicowanych zadań umoŜliwia ludziom
pracę na stanowiskach, które odpowiadają ich kwalifikacjom
i predyspozycjom *
25
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
(56)
51
Wady ze specjalizacji pracy
Występują w przypadku przekroczenia punktu, w
którym występują ujemne skutki specjalizacji
pracy, a ich wpływ przewaŜa nad korzyściami
ekonomicznymi :
Nuda
Zmęczenie
Stres
ObniŜenie wydajności
Pogorszenie jakości wyrobów
Absencja w pracy
DuŜa fluktuacja pracowników *
Andrzej Marjański
(56)
52
Dzisiejsze czasy (Modern Times) 1936 r.
Wprowadzenie taśmy montaŜowej – symbol
dehumanizacji pracy i alienacji jednostki od
stanowiska pracy
26
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
53
(56)
Wpływ ujemnych
ludzkich stron
specjalizacji
Wpływ
oszczędności
wynikających
ze
specjalizacji
Niska
Wydajność pracy
Wysoka
Oszczędności i ujemne strony specjalizacji
pracy
Niska
Specjalizacja pracy
Andrzej Marjański
Wysoka
(56)
54
Zagadnienia do dyskusji
Omów pojęcie i znaczenie funkcji zarządzania – planowania
i organizowania
Omów zadania planowania
WskaŜ zadania organizowania
Pojęcie i charakterystyka celów organizacji
Scharakteryzuj pojęcie misji organizacji
Opisz dobre i złe strony specjalizacji pracy
27
Andrzej Marjański
Andrzej Marjański
55
(56)
Polecana literatura
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, PWN,r.6,9
B. Kaczmarek, Cz. Sikorski, Podstawy zarządzania, Absolwent, r.
2 p.1 i 2
J. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie, PWE, Warszawa 1994
J.R. Schemerhorn J.r., Zarządzanie, PWE, Warszawa 2008,
S. R. Robbins, D.A. DeCenzo, Podstawy zarządzania, PWE,
Warszawa 2002
A by chronić pry watność uŜy tk ownik a, program PowerPoint uniemoŜliwił automaty czne pobranie tego zewnętrznego obrazu. A by pobrać i wy świetlić ten obraz, k lik nij przy cisk Opcje na pask u k omunik atów, a następnie k lik nij opcję Włącz zawartość zewnętrzną.
Pytania?
„Jeśli masz wątpliwości, mów prawdę.”
Mark Twain
28