POLSKA FIRMA IT W DOLINIE KRZEMOWEJ – STUDIUM

Kozminski University
From the SelectedWorks of Dominika Latusek
2013
POLSKA FIRMA IT W DOLINIE
KRZEMOWEJ – STUDIUM PRZYPADKU I
PRÓBA ANALIZY W KONTEKŚCIE TEORII
INTERNACJONALIZACJI
Dominika Latusek, Kozminski University
Available at: http://works.bepress.com/dominika_latusek/6/
Dominika Latusek-Jurczak
POLSKA FIRMA IT W DOLINIE KRZEMOWEJ – STUDIUM
PRZYPADKU I PRÓBA ANALIZY W KONTEKŚCIE TEORII
INTERNACJONALIZACJI
1. Wstęp
Firmy typu born global są coraz częściej przedmiotem zainteresowania badaczy z obszaru
organizacji i zarządzania na świecie i w Polsce. W dobie globalizującej się gospodarki i rozmywania
się tradycyjnych granic między gospodarkami państw i regionów świata (Kołodko 2008, Koźmiński
1999) procesy umiędzynarodowienia przedsiębiorstw przebiegają coraz łatwiej i coraz szybciej
(Bratnicki 2008). W Polsce liczba firm ulegająca procesowi tzw. wczesnej internacjonalizacji
corocznie regularnie wzrasta (Cieślik 2010). Ich znaczenie dla gospodarki szybko rośnie, ponieważ są
one nie tylko jednymi z najczekawszych przypadków współczesnej przedsiębiorczości w ogóle
(Glinka i Gudkova 2011), lecz także zwykle charakteryzują się wyższą niż przeciętna innowacyjnością
(McDougall i Oviatt 1944).
Za miejsce tworzenia pierwszych przedsiębiorstw typu born global, a także prowadzenia
pierwszych regularnych akademickich badań nad nimi, uważa się Stany Zjednoczone, a w
szczególności Dolinę Krzemową. Dolina Krzemowa funkcjonuje często jako synonim szybkiego
globalnego rozwoju i uważa się ją za kolebkę e-biznesu (Saxenian 1994), od którego masowy
fenomen born global wziął swój początek. Mimo rozwoju alternatywnych miejsc tworzenia nowych
technologicznych firm i ich wzrastającego znaczenia (Europa, Azja), to właśnie Dolina Krzemowa jest
wciąż uważana za najważniejsze na świecie miejsce dla rozwoju nowych młodych przedsiębiorstw w
branży high-tech (Bradshaw 2013, Bloomberg, The Economist 2012). Polska, pomimo tego, że
kształci informatyków na poziomie światowym, nie stała się jednak do tej pory miejscem, w którym
tworzone są liczne firmy odnoszące sukcesy na skalę światową (Latusek-Jurczak 2013; PrystupaRządca 2010).
Badania na temat firm born global, szczególnie w Polsce, są wciąż nieliczne (Cieślik 2011,
Koładkiewicz i Cieślik 2011). Wydaje się, że do tej pory nie wykształcił się w literaturze polskiej
obszar badawczy poświęcony jedynie przedsiębiorstwom typu born global, choć zagadnienia z nimi
1
związane są w publikowanych pracach omawiane – przede wszystkim w zakresie tamtyki zarządzania
międzynarodowego (Rozkwitalska, Koźmiński, Rymarczyk 1996) oraz umiędzynarodowienia i
innowacji w przedsiębiorczości (Glinka i Gudkova 2010, Koładkiewicz i Cieślik 2011). Dodatkowo,
publikowane do tej pory badania miały głównie charakter koncepcyjny bądź born global pojawiała się
w nich jako tematyka poboczna. Intencją prezentowanego tekstu jest przyczynienie się do zapełnienia
tej luki poprzez prezentację wyników empirycznych badań jakościowych prowadzonych wśród
przedsiębiorców w Polsce i w Dolinie Krzemowej.
W kolejnej części tekstu wprowadzona jest krótko tematyka born-global oraz offshoring, która
służy jako teoretyczne tło dla prezentowanego badania, następnie przedstawiona jest zastosowana
metoda badań – studium przypadku oraz opis z badań empirycznych. Zakończenie przedstawia
wstępne możliwości interpretacji zebranego materiału w świetle zaprezentowanej wcześniej teorii.
2. Born global i offshoring
Badania wskazują, że „niektóre przedsiębiorstwa są umiędzynarodowione, a nawet
zorientowane globalnie od ich powstania” (Witek-Hajduk 2010: 61). Nazywa się je w języku
angielskim np. born global, international new ventures, infant multinationals, global start-ups (WitekHajduk 2010) – w tym tekście przyjmuję, jak najbardziej rozpowszechniony, termin born global. W
literaturze brak jest definicji lub jednolitych kryteriów uznania firmy za wcześnie
umiędzynarodowione lub globalne od powstania. Z perspektywy nauk o organizacji i zarządzaniu,
born global definiuje się jako „firmy, które rozpoczynają aktywność międzynarodową krótko po
powstaniu i wykorzystują te operacje jako dźwignię dla przyspieszonego rozwoju” (Cieślik 2011: 14).
Witek-Hajduk (2010: 62) podsumowując przegląd badań na temat szybkiej internacjonalizacji pisze,
że „są to zwykle małe lub średnie przedsiębiorstwa zatrudniające do 500 pracowników, zazwyczaj,
choć niekoniecznie, działające w branżach zaawansowanych technologii, które w ciągu kilku lat od
powstania osiągnęły znaczący udział sprzedaży na rynkach zagranicznych w sprzedaży ogółem”
(Witek-Hajduk 2010: 62). Niewątpliwie, cechą wspólną istniejących definicji jest zorientowanie firmy
od początku na działalność na rynku globalnym (przy czym może to być różnego typu działalność,
niekoniecznie bezpośrednie inwestycje zagraniczne). Istotne do uznania firmy za born global wydają
się ponadto dodatkowe kryteria zaproponowane przez Gabrielsson i in. (2008): (a) jest to
przedsiębiorstwo oferujące produkt o potencjale globalnym, (b) posiadające wyróżniającą się strategię,
(c) posiadające od początku globalną wizję rozwoju, (d) ponoszące ryzyko właściwe małym firmom
(nie jest spółką zależną bądź spin-off korporacji). Wśród przyczyn szybkiej internacjonalizacji małych
firm - które w konsekwencji bywają klasyfikowane jako born global - wymienia się (Cieślik 2011: 1418):
2
1. Identyfikacja atrakcyjnego, nośnego pomysłu na innowacyjny biznes
2. Zdobycie nowych rynków zbytu
3. Dostęp do kluczowych zasobów
4. Dostęp do źródeł finansowania
5. Wzmocnienie strategicznego charakteru własnych aktywów
6. Budowa reputacji, zaufania, wzmocnienie wizerunku firmy
Z perspektywy usługodawcy lub producenta, model offshoringu jest często stosowanym
sposobem na umiędzynarodowienie firmy. Jest on definiowany jest jako „delokalizacja, czyli
przeniesienie miejsca realizacji funkcji biznesowych poza granice kraju odbiorcy” (Rozkwitalska,
2007: 184). Do głównych korzyści z offshoringu dla firm-klientów wymienia się obniżkę kosztów
działalności, dostęp do zagranicznych zasobów (np. wiedzy) oraz często wyższą jakość
wykonywanych operacji. Z perspektywy klienta „offshoring ściśle łączy się z analizą i zarządzaniem
łańcuchem wartości przedsiębiorstwa. Wymaga nowego spojrzenia na projektowanie organizacyjne w
celu wyodrębnienia kluczowych kompetencji oraz wydzielenia tych operacji, które efektywniej mogą
być realizowane przez inny zagraniczny podmiot lub własną filię zagraniczną.” (Rozkwitalska 2007:
187). W praktyce wyróżnia się dwa rodzaje offshoringu: produkcyjny i usługowy. Offshoring
produkcyjny to przeniesienie wytwarzania produktu lub pewnej fazy procesu produkcyjnego
zagranicę. Obejmuje on przede wszystkim poddostawy (wytwarzanie na zlecenie). Offshoring
usługowy oznacza przeniesienie świadczenia usług biznesowych zagranicę. Rozwój offshoringu
usługowego doprowadził do wyodrębnienia się nowego sektora usług, tzw. BPO – business proces
offshoring – Polska jest w tym sektorze jednym z europejskich liderów. Offshoring procesowy
obejmuje różne usługi, w tym zarówno te o niskiej wartości dodanej, jak i wymagające wysokich
kwalifikacji. Wśród usług wymagających wysokich kwalifikacji a często będących przedmiotem
offshoringu są np. usługi badawczo-rozwojowe, rozwój oprogramowania, testowanie i analizy
medyczne, projektowanie technologii (Rozkwitalska 2007). Uwagę zwraca fakt, że zarówno a
literaturze akademickiej jak i publikacjach praktycznych znacznie większą uwagę poświęca się
analizie zjawiska offshoringu z perspektywy klienta – to jest firmy, która decyduje się na przeniesienie
miejsca realizacji niektórych funkcji biznesowych. Znacznie mniej miejsca poświęca się natomiast
opisowi offshoringu z punktu widzenia dostawcy usługi lub produktu: a wydaje się, że taka właśnie
perspektywa byłaby szczególnie interesująca dla omawiania procesów szybkiego
umiędzynarodowienia przedsiębiorstw.
3. Metoda badań
Prezentowany tekst powstał na bazie badań terenowych prowadzonych w Dolinie Krzemowej
w USA oraz w Polsce wśród polskich przedsiębiorców oraz firm zatrudniających Polaków
3
współpracujących z podmiotami z Doliny Krzemowej. W tym artykule przedstawiony jest wycinkowy
materiał wybrany z tych badań dotyczący przedsiębiorstwa „Engieeners World” (nazwa zgodnie z
umową o zapewnieniu poufności został zmieniona, podobnie inne kluczowe informacje oraz nazwiska
i imiona osób, mogące pozwolić na identyfikację firmy). Badania były prowadzone przez Autorkę w
latach 2007-2012, dzięki wsparciu Narodowego Centrum Nauki, Polsko-Amerykańskiej Komisji
Fulbrighta oraz Akademii Leona Koźmińskiego.
Firma „Engineers World” została zbadana metodą studium przypadku (case study, Yin 2003,
Eisenhardt 1989). Jest to metoda, której punkt wyjściowy stanowi podmiot badania i jest polecana do
stosowania szczególnie wówczas, gdy badanie problem badawczy ma charakter opisowy i
eksploracyjny – czyli zajmuje się nowym, dotychczas mało zbadanym tematem. Studium przypadku
może „być używane jako narzędzie tworzenia historii bądź opisów badanej sytuacji, w ten sposób, ze
powstały opis sam w sobie jest rezultatem badań i może być uznany za wartościowy wkład do
istniejącej wiedzy” (Remenyi i in. 1998: 162-190).
4. Studium przypadku „Engineers World”
4.1. Założenie firmy
„Engineers World” powstał w 2007 roku w X (jednym z większych miast na południu Polski)
– jego założycielem był Karol Kępowicz, dawny CEO oddziału Wasch, jednego ze światowych
koncernów elektronicznych inwestujących w tym mieście. Był on inicjatorem i faktycznym twórcą
stworzenia centrum rozwoju Wasch w Polsce. Wasch sp. z o.o., obecny w Polsce od wczesnych lat
dziewięćdziesiątych (z główną siedzibą w X), w pierwszej dekadzie XXI wieku znacznie
rozbudowywał inwestycje w centra badawcze i produkcję oprogramowania. W 2007 roku, w efekcie
rozlewającego się na cały świat kryzysu finansowego, koncern zdecydował się na radykalną
reorganizację polegająca na sprzedaży lub wydzielenia na zewnątrz obszarów działalności. Oddział
mieszczący się w X, zatrudniający około 2000 specjalistów, został znacznie dotknięty tą reorganizacją.
Działalność samego Wasch została we X ograniczona (do zatrudnienia na poziomie 100-200 osób), a
większa część dotychczasowych pracowników została przejęta przez dwa nowoutworzone podmioty:
Wasch Mobile Net (WMN) oraz Moon Mobile Parts, część była zmuszona szukać nowego miejsca
pracy. Kluczowe osoby z Wasch Development Center (CEO - Karol Kępowicz oraz CFO – Maria
Rok) objęły najwyższe funkcje kierownicze we wrocławskim oddziale Moon Mobile Parts.
Szybki rozrost Wascha, jak i wstrząs organizacyjny spowodowany podziałem firmy w X spowodował,
że wśród części kluczowych menedżerów zaczęły pojawiać się wątpliwości dotyczące dalszej kariery
4
zawodowej w strukturach korporacyjnych. Wątpliwości dotyczyły przede wszystkim braku
bezpośredniego i szybkiego wpływu na losy firmy, uzależnienie od zagranicznych właścicieli,
ograniczeń związanych z podejmowaniem decyzji (powolność procesów, wieloszczeblowość
hierarchii). Podział firmy - właściwie „ponad głowami” zarówno kadry menedżerskiej jak i
pracowników – także spotęgował wątpliwości dotyczące dalszych możliwości rozwoju w ramach
struktury korporacji. Szczególnie ci menedżerowie, którzy posiadali wcześniejsze doświadczenia
korporacyjne, zdawali sobie sprawę z faktu, że procesy te są niejako naturalne i nieuniknione, jeśli
zdecydują się kontynuować drogę zawodową w ramach wielkich światowych struktur.
Dla Karola Kępowicza i skupionych wokół niego menedżerów był to moment podjęcia decyzji o
usamodzielnieniu się i rozpoczęciu własnej działalności – w ten sposób w 2007 roku został powołany
do życia „Engineers” sp. z o.o. (później przemianowany na „Engineers Global”). Zarówno Karol
Kępowicz jak i inni menedżerowie mieli za sobą dwa typy doświadczeń, które w retrospekcji okazały
się istotne dla rozwoju „Engineers”. Po pierwsze, część kariery spędzili zagranicą (głównie w
Niemczech) i znali doskonale tamtejsze rynki oraz kulturę pracy, ponadto biegle posługiwali się
językiem niemieckim oraz co najmniej komunikatywnie angielskim. Po drugie, mając za sobą lata
pracy w zachodnioeuropejskich korporacjach (przede wszystkim niemieckich) byli świadomi wad i
zalet korporacyjnych polityk i praktyk zarządzania, oraz posiadali kontakty i dobrą reputację wśród
potencjalnych klientów. Dzięki temu „Engineers” był w stanie szybko przejąć duży kontrakt, który w
wyniku reorganizacji Wasch pozostał „zaniedbany”, a w obszarach którego mieściły się podstawowe
kompetencje nowopowstałej firmy. Dodatkowo udało się uzyskać niezależnie kilka znacznie
mniejszych zleceń, przede wszystkim z zagranicy – w efekcie już od 2007 roku, od momentu
powstania, przedsiębiorstwo było bardzo aktywne na rynku rekrutacji, chcąc zapewnić obsługę
zdobytych kontaktów. Mimo przejęcia części pracowników z WNM oraz Moon Mobile Parts i
przyciągnięcia nowych z rynku pracy, zatrudnienie wciąż było za małe w stosunku do potrzeb.
Poszukiwanie wykwalifikowanych informatyków i inżynierów dodatkowo utrudniał fakt położenia
firmy – X był w tamtym okresie bardzo popularna lokalizacją dla przedsiębiorstw z segmentu hightech i IT, co spowodowało, że rynek wysoko wykwalifikowanych pracowników był w zasadzie
rynkiem pracownika. Na absolwentów cieszącej się doskonałą opinią Politechniki w X czekały zwykle
dość liczne oferty pracy.
4.2. Kryzys w firmie
Intensywnemu rozwojowi „Engineers” (przynajmniej pod kątem liczby zatrudnionych osób) w
latach 2007-2008 położyły kres dramatyczne wydarzenia 2009, gdy z dnia na dzień okazało się, że
główny projekt firmy został wypowiedziany przez Zamawiającego z Niemiec Condo AG. Projekt był
realizowany w branży motoryzacyjnej. Klient, Condo AG, był wprawdzie zlokalizowany w
5
Niemczech, lecz dostarczał produkt na zamówienie amerykańskiego koncernu samochodowego. W
efekcie krachu na rynku auto-moto w USA, „Engineers World” jako faktyczny poddostawca dla tego
rynku został nagle pozbawiony głównego źródła przychodów. Zarząd firmy zdecydował o
natychmiastowym zwolnieniu dużej części pracowników, aby uniknąć upadku całej firmy. Dzięki
wcześniejszym powiązaniom właścicieli „Engineers World” na rynku IT w X, część zwalnianych osób
znalazła szybko zatrudnienie w innych firmach niejako z polecenia kadry menedżerskiej „Engineers”.
Pozostali pracownicy ze względu na dobre wykształcenie i doświadczenia w projektach
międzynarodowych „Engineers” zwykle również długo nie szukali nowej pracy. Mimo przekazania
wszystkim pracownikom informacji o „efekcie domina”, które dotknęło branży motoryzacyjnej, i w
efekcie którego firma straciła swój najważniejszy projekt, na lokalnym rynku rozpowszechniła się
opinia, że „Engineers” jest firmą niestabilną, nie najlepiej zarządzaną, i przeprowadzającą bez
uprzedzenia duże zwolnienia. Warto zauważyć, że w tym okresie radykalnie zredukowano także
wynagrodzenia właścicieli i kadry zarządzającej, które były i są do dziś skorelowane z wynikami
finansowymi firmy.
Z perspektywy czasu, w którym zbierano materiały do prezentowanego case study (2011-2013)
niespodziewane i duże zwolnienia z Condo AG są oceniane – co ciekawe, zarówno przez
pracowników, którzy wówczas pracowali w zerwanym projekcie, jak i kadrę menedżerską – jako
trudne, ale ostatecznie pozytywne doświadczenie. Mimo przeprowadzonej redukcji zatrudnienia, udało
się zachować dobre relacje ze zwalnianymi pracownikami poprzez politykę umieszczania ich w
innych przedsiębiorstwach dzięki prywatnym kontaktom kadry menedżerskiej. Takie postępowanie
doprowadziło do tego, że po poprawieniu się sytuacji w „Engineers World” część z osób objętych
redukcją wróciła do pracy w firmie. Z perspektywy zarządu przedsiębiorstwa radykalnie zmieniło się
też myślenie na temat fundamentów funkcjonowania przedsiębiorstwa i jego strategii rozwoju. Po
redukcji zatrudnienia z energią rozpoczęto działania mające na celu dywersyfikację portfolio
kontaktów, z których czerpało przychody „Engineers”.
Dywersyfikacja ta przebiegała trzytorowo: z jednej strony, umacniano pozycję na rynku
niemieckojęzycznym, gdzie firma dzięki swojej historii i osobistym kontaktom właścicieli cieszyła się
dobrą reputacją. Z drugiej strony rozpoczęto zintensyfikowane działania sprzedażowe na innych
rynkach europejskich (np. Holandia, Wielka Brytania), gdzie firma mogła korzystać z renomy
wypracowanej na rynkach obszaru niemieckojęzycznego – w tej ekspansji wykorzystywany zarówno
model sprzedaży przez pośrednika (sales agent, np. w Holandii) jak i przez własnych agentów (sales
people, np. w Wielkiej Brytanii). Po trzecie, mimo wcześniejszych oporów (złe doświadczenia z
kontrahentami polskimi i niewielki wolumen kontraktów polskich w portfolio „Engineers”),
poszukiwano także klientów w Polsce oraz rozpoczęto realizację projektów w ramach funduszy Unii
Europejskiej. Uzyskane w ten sposób polskie kontrakty nie były wprawdzie wysokomarżowe a
projekty unijne były realizowane, zgodnie z wymogami formalnymi, jako projekty badawcze we
6
współpracy z podmiotami akademickimi z Wrocławia przy zerowych marżach, jednak w okresie
kryzysu pozwoliły one zachować pracowników i znaleźć dla nich zajęcie przy ciekawych zadaniach
technologicznych. Dzięki temu firma nie musiała dalej redukować zatrudnienia. Po czwarte, podjęto
dodatkowe działania mające na celu dywersyfikację przychodów pod kątem waluty - mimo ogromnej
przewagi przychodów w EUR, dzięki opisanym powyżej działaniom udało się uzyskiwać część
wpływów w GBP oraz PLN. Był to jeden z motywów zainicjowania projektu ekspansji w Stanach
Zjednoczonych. Dodatkowo rozpoczęto wdrażanie koncepcji „ucieczki do przodu” – dywersyfikacji
firmy wewnątrz i tworzenia oddziałów w Polsce i w regionie Europy Środkowo-Wschodniej.
Planowanymi korzyściami z ekspansji było utrzymanie przewagi kosztowej (koszty pracy) i
jakościowej jeśli chodzi o profesjonalizm pracowników (dobry poziom wiedzy technicznej), ale także
uniezależnienie się w pewnym stopniu od wyraźnie przegrzanego informatycznego rynku pracy w X.
W ten sposób utworzono oddziały spółki w dwóch mniejszych miastach w Polsce (na zachodzie i na
wybrzeżu) oraz na Słowacji i w Chorwacji.
4.3. Ekspansja do USA
Najnowocześniejsza informatyka w Stanach Zjednoczonych jest często utożsamiana z rejonem
Doliny Krzemowej (obszar położony przy Zatoce San Francisco, rozciągający się na południe od San
Francisco do San Jose, z położonym w połowie drogi kampusem Uniwersytetu Stanforda), szczególnie
z perspektywy innych krajów. Dolina Krzemowa funkcjonuje na świecie jako synonim
innowacyjności, technologicznych przełomów, tworzenia przedsiębiorstw wysokich technologii o
potencjale bardzo szybkiego wzrostu. Dla młodych absolwentów uczelni technicznych z całego
świata, oraz dla fascynatów nowoczesnych technologii, jest ona wymarzonym miejscem do rozwijania
kariery, nauki czy zdobywania umiejętności praktycznych. Wydaje się, że mieszcząc się w ramach
tego nurtu myślenia zarządzający „Engineers” właśnie do Doliny Krzemowej skierowali swoje
pierwsze myśli i kroki myśląc o ekspansji na rynek USA. Nie dokonywano szczególnych analiz rynku
czy badań. Tak samo jak w przypadku ekspansji do krajów europejskich, której dokonano przede
wszystkim na bazie osobistych kontaktów i wcześniejszych bezpośrednich doświadczeń, o konkretnej
ścieżce rozszerzenia działalności do USA zadecydował, można powiedzieć, przypadek. Twórcy
„Engineers” mieli pewne znajomości wśród Polonusów bądź osób pochodzenia polskiego w Dolinie
Krzemowej jeszcze z czasów pracy w Wasch. W USA zdecydowali się oni powtórzyć model eksapnsji
wypróbowany wcześniej na rynkach europejskich opierający się na następujących zasadach: (a) koszty
mają być jak najniższe, w wywiadach często pojawiało się wręcz wyrażenie, że „na początku ma być
wręcz bezkosztowo, dopóki się nie przekonamy jak się nam to opłaca”; (b) możemy mieć pośrednika,
z którym podzielimy się marżą, ale musimy także podzielić się ryzykiem prowadzenia działalności, (c)
na początku nie planujemy ustanawiania własnej obecności np. w formie biura sprzedaży czy
7
oddziału, wchodzimy na rynek przez partnera-pośrednika lub agenta sprzedażowego. Zarządzający
„Engineers” skorzystali z oferty firmy San Francisco Association, której założycielem i głównym
wspólnikiem był Mark Kowalski, biznesmen polskiego pochodzenia, który po latach pracy w
korporacjach w USA postanowił rozwinąć własny biznes. Pomysł na firmę San Francisco Association
miał wykorzystywać, jak się wydawało, jego unikalne przewagi. Dla klientów amerykańskich były to:
(a) możliwość kontaktu z Polską (znał biegle polski i angielski), (b) dostęp do polskich inzynierów –
młodych informatyków. Polakom natomiast Mark wraz z San Francisco Association oferowali
doskonałą znajomość i społeczne zakorzenienie – w praktyce sieć osobistych kontaktów - w Dolinie
Krzemowej. Dla partnerów w „Engineers” Mark wydawał się idealnym wyborem, na dodatek
wydawał się obietnicą dobrego dostępu do rynku, który miał opinię jednego z najbardziej
wymagających na świecie. Jednocześnie, z perspektywy Kowalskiego, współpraca z „Engineers”
miała ogromne zalety: doceniał on doświadczenie międzynarodowe oraz technologiczną dojrzałość i
profesjonalizm w zakresie świadczenia usług partnerów z Wrocławia. Umowa podpisana przez
„Engineers” z firmą Marka Kowalskiego w Kalifornii (która zresztą później kilkakrotnie zmieniała
szyldy prowadząc tę samą działalność nie dawała mu wyłączności na reprezentowanie „Engineers” w
USA. Do 2012 George faktycznie miał taką wyłączność: menedżerowie „Engineers”, zajęci ekspansją
w Europie oraz budowaniem zasobów i infrastruktury działania, nie planowali sprzedaży samodzielnie
bądź przez kanały alternatywne wobec Marka Kowalskiego w USA.
4.4. Projekty w USA
Wkrótce po podpisaniu umów o współpracy Mark, jak ujmują to w wywiadach
przedstawiciele „Engineers”, „przyniósł” do firmy w X pierwszego klienta. „Engineers” rozpocząło
prace z klientem zgodnie ze swoim tradycyjnym procesem projektowym praktykowanym od kilku lat
z partnerami w Europie. Kontakt z klientem utrzymywano stale, firma dobrze poradziła sobie z
kwestią koordynacji i komunikacji mimo różnicy czasu z Kalifornią (9 godzin). Współpracę
organizowano w ten sposób, że zwykle rano (polskiego czasu) cały zespół inżynierów bądź sam
kierownik projektu spotykał się poprzez aplikacje do komunikacji internetowej (najczęściej Skype) z
przedstawicielem klienta w Kalifornii. Do realizacji zadań przydzielono pracowników zgodnie z
procesami zarządzania projektem obowiązującymi w „Engineers”.
Warto zaznaczyć, że „Engineers” w tym okresie miał już wystandaryzowany proces kierowania
projektem. Nie wynikał on z pełnej adopcji jednego z obecnych na rynku standardów zarządzania
projektami (np. PMI, PRINCE, czy SCRUM), lecz był autorskim opracowaniem pracowników
przedsiębiorstwa i skupiał w sobie wieloletnie doświadczenia założycieli i innych inżynierów w
realizacji projektów na rynkach zagranicznych. Sami autorzy tych projektów opisywali obowiązujący
w „Engineers” proces zarządzania projektami jako opracowaną przez siebie hybrydę wynikającą ze
8
standardowych metodyk, które znali, oraz doświadczeń zdobytych w korporacjach, w których
pracowali wcześniej, a także znanych w środowisku procesów zarządzania projektem firmowanym
przez IBM. Zgodnie z tym procesem firma pracowała z wszystkimi dotychczasowymi klientami
(proces mógł podlegać drobnym modyfikacjom, nie był traktowany ortodoksyjnie, jednak
modyfikowanie go nie było dokonywane indywidualnie, lecz zawsze akceptowane przez grono
autorów procesu albo tzw. „ownerów”/posiadaczy procesów).
Warto zauważyć, że w dotychczasowych działaniach firma przywiązywała dużą wagę do
pozytywnych rekomendacji klientów w celu wytworzenia sobie dobrej opinii na rynku. Założyciele
REC mieli świadomość, że reputacja jest zasobem, który najskuteczniej może budować i
ugruntowywać ich pozycję jako wiarygodnego partnera w rozwoju oprogramowania. Stąd
praktykowana była w firmie tzw. polityka pozytywnego zaskakiwania klienta. Zwykle przy
zarządzaniu projektem próbowano ustalać oczekiwania klienta oraz estymować potrzebne zasoby w
taki sposób, by w ramach firmy istniała możliwość „przyspieszenia” i zaskoczenia klienta w jakiś
sposób. Chodziło, na przykład, o szybsze zamknięcie projektu albo opracowanie dodatkowej,
nieuzgodnionej w ramach pierwotnej ceny funkcjonalności. Projekty, których realizacja rozpoczęła się
z klientami z USA stanowiły w tym kontekście duże zaskoczenie zarówno dla zarządzających
„Engineers”, jak i dla pracowników projektowych. Okazało się, że istnieją bariery dotyczące obszarów
komunikacji, kultury i rozumienia pojęć z zakresu zarządzania projektami IT, które powodują nie
tylko kłopoty w projektach, ale wręcz czasowe zawieszenie lub zerwanie (oraz nieprzedłużanie wg
wcześniejszych planów) współpracy. Dla „Engineers” było to doświadczenie nowe, trudne, i będące
wyzwaniem w interpretacji oraz zarządzaniu. O stopniu skomplikowaniu zagadnienia świadczy fakt,
że mimo licznych kłopotów i kilku nieudanych projektów nie podjęto żadnych prób zmian w tym
zakresie do roku 2012/2013 (ok. 5-6 lat trwania współpracy z Markiem Kowalskim). Rok 2012 to
okres, w którym założyciele firmy zdali sobie sprawę, że sytuacja wymaga podjęcia konkretnych
działań i w obecnych ramach organizacyjnych nie jest możliwa poprawa, natomiast początek 2013 to
moment wprowadzenia zaplanowanych zmian.
Fundamentem tych zmian była decyzja o ustanowieniu własnej obecności „Engineers” w USA
poprzez zarejestrowaniu tam spółki zależnej mającej zajmować się przede wszystkim sprzedażą i
koordynacją współpracy klientów z centrum rozwoju w X. Kadra zarządzająca „Engineers” doszła do
wniosku, że model pośrednika nie sprawdza się w środowisku Doliny Krzemowej i postanowiła objąć
kontrolą cały proces działalności biznesowej w USA: od marketingu sprzedaży poprzez rozwój
oprogramowania, aż do dostarczenia produktu. Było to podejście znacząco różne od dotychczasowych
wejść na rynki zagraniczne w Europie. Z drugiej strony, zdecydowano się dodatkowo złamać
efektywny monopol San Francisco Association podpisując umowę z jeszcze jednym pośrednikiem
zlokalizowanym w Kalifornii, choć nie bezpośrednio w Dolinie Krzemowej. Oficjalna rejestracja
spółki i rozpoczęcie działalności nastąpiło w pierwszym kwartale 2013.
9
5. Zakończenie
Zaprezentowane w artykule studium przypadku firmy „Engineers” warto przeanalizować z
punktu widzenia przedstawionych koncepcji dotyczących offshoringu oraz born global z kilku
powodów. Po pierwsze, jest nim unikalna historia firmy, która nie pozwala jej klasyfikować jako
klasyczny spin-off mimo wywodzenia się założycieli wprost z korporacji międzynarodowych. Dzięki
wiedzy założycieli uzyskanej poprzez wcześniejsze doświadczenia w Polsce i zagranicą firma nie
napotykała jednak na przeszkody opisywane często w polskiej literaturze, jako typowe dla nowych
firm próbujących szybkiej internacjonalizacji. Opisując je Cieślik (2011: 55) pisze o takich czynnikach
jak „bariery kompetencyjne dotyczące przygotowania, a następnie negocjacji bardziej złożonych,
kontraktowych form internacjonalizacji. (…) Kwestia doboru, a następnie korzystania z usług
konsultantów, doradców, prawników, itp. W niektórych dziedzinach, jak np. międzynarodowa ochrona
patentowa czy udział w branżowych konferencjach oraz targach, istotną barierą są wysokie koszty z
tym związane”. Wydaje się, że dzięki unikalnej historii „Engineers” firma uniknęła takich kłopotów
bądź szybko poradziła sobie z wspomnianymi problemami poprzez modyfikacje modelu biznesowego.
Jeśli chodzi o motywy szybkiej internacjonalizacji (właściwej przedsiębiorstwom typu born global),
do przypadku „Engineers” można zastosować tylko niektóre z omawianych w literaturze kryteriów
(Tabela 1).
Tabela 1. Studium przypadku „Engineers” a motywy internacjonalizacji małych innowacyjnych
przedsiębiorstw.
Motywy internacjonalizacji
Zastosowanie do przypadku „Engineers”
Identyfikacja atrakcyjnego, nośnego pomysłu na
Nie
innowacyjny biznes
Zdobycie nowych rynków zbytu
Tak
Dostęp do kluczowych zasobów
Tak
Dostęp do źródeł finansowania
Nie
Wzmocnienie strategicznego charakteru
Nie
własnych aktywów
Budowa reputacji, zaufania, wzmocnienie
Tak
wizerunku firmy
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Cieślik (2011: 14-18).
10
W studium przypadku w kontekście procesów internacjonalizacji najbardziej interesujące i
jednocześnie słabo omówione w dotychczasowej literaturze są problemy związane z
umiędzynarodowieniem, które można roboczo nazwać problemami „drugiej generacji”. Jest to
jednocześnie istotny kierunek dalszych badań. Chodzi o przedsiębiorstwa zakładane z intencją
szybkiej internacjonalizacji przez ludzi posiadających już doświadczenie i kontakty na rynkach
zagranicznych i posiadających skrystalizowaną wizję rozwoju międzynarodowego przedsiębiorstwa.
Szybka internacjonalizacja nie jest dla nich ani przypadkiem, ani koniecznością, lecz przemyślaną
strategią, która przyświeca firmie od momentu jej powstania. Z punktu widzenia koncepcji założycieli,
„Engineers” od początku działalności był i miał być, zgodnie z ich zamysłem, firmą prowadzącą
działalność globalną. Od początku główny strumień przychodów „Engineers” płynął z kontraktów
zagranicznych. Czy można zatem określić „Engineers” jako przedsiębiorstwo born global? Choć firma
spełnia formalne warunki klasyfikacji wspomnianych w pierwszej części tekstu, wydaje się, że nie
mieści się całkowicie w żadną z definicji. Już w zamyśle założycieli nie była to mała firma, lecz od
początku dynamicznie powiększała zatrudnienie, szybko stworzyła struktury międzymiastowe i
międzynarodowe (oddziały w innych miastach Polski i w krajach Europy Środkowo-Wschodniej),
przedsiębiorstwo także nie poszukiwało zastrzyku kapitałowego poza udziałowcami.
Z perspektywy teorii internacjonalizacji (nie odnoszącej się tylko do born global, lecz w
bardziej tradycyjnych ujęciach), umiędzynarodowienie „Engineers” nie dokonało się z tradycyjnie
wymienianych w literaturze powodów, do których można zaliczyć (Rozkwitalska 2007: 127):
1. występowanie stagnacji na rynku krajowym
2. posiadanie przez firmę niewykorzystanych mocy produkcyjnych
3. zaostrzenie konkurencji na rynku krajowym
4. atrakcyjność rynków zagranicznych ze względu na wysoką dynamikę wzrostu.
Jedynie być może ostatnia z tych przyczyn ma zastosowanie do analizowanego studium przypadku. W
zakresie podstawowych kompetencji „Engineers” (tzw. porozumiewanie się maszyn) rynek niemiecki,
na który firma weszła na początku i który do dziś generuje największą część przychodów, jest
najlepiej rozwinięty w Europie i wciąż daleki od nasycenia. Poza tym marże na rynku obszaru
niemieckojęzycznego (i w ogóle na rynku Europy Zachodniej) są znacznie atrakcyjniejsze od polskich,
szczególnie w kontekście wciąż znacznie niższych kosztów działania i podobnych bądź wyższych
kompetencji technicznych w Polsce.
Zatem, w kontekście koncepcji internacjonalizacji działalności historia „Engineers”
odpowiada tzw. „trzeciej drodze” – nie jest to droga właściwa ani korporacjom międzynarodowym,
ani tradycyjnego small businessowi, który tradycyjnie ostrożnie i stopniowo angażuje się w
11
działalność na rynkach zagranicznych (Cieślik 2011). W ramach takiej strategii firmy „wykorzystują
operacje międzynarodowe dla zainicjowania działalności, a następnie przyspieszenia rozwoju, mimo
niedostatecznego potencjału ekonomicznego, finansowego i organizacyjnego na starcie” (Cieślik
2011: 14).
Jeśli chodzi o wejście na rynek USA, „Engineers” występuje tam jako klasyczny dostawca
usług typu offshoring. Z perspektywy klienta jest to zatem klasyczny offshoring typu usługowego.
Jednak, w zderzeniu zaprezentowanej teorii z praktyczną problematyką opisaną w case study widać, że
wejście na rynek Doliny Krzemowej wymagało zastosowania zupełnie innych rozwiązań niż
wcześniejsze stadia internacjonalizacji. Chodzi tutaj przede wszystkim o interfejs z klientem zarówno
na etapie sprzedaży usług i rozwiązań (model wejścia na rynek inny niż w krajach europejskich, gdzie
system pośredników dobrze się sprawdzał), jak i w trakcie trwania projektów (niedopasowany model
zarządzania projektem, który doprowadzał do frustracji klientów i zerwania bądź zawieszenia
współpracy). Wydaje się, że koncepcyjnym wyjaśnieniem tych trudności może być nieprzystawalność
istniejących teorii dotyczących offshoringu do rzeczywistości Doliny Krzemowej. Interesujące jest to,
że tematyka offshoringu (por. Rozkwitalska 2007) jest zwykle omawiana i dyskutowana w kontekście
tematyki korporacji międzynarodowych/transnarodowych. Niewątpliwie, od lat to one są wiodącym
graczem na rynku offshoringu. Dolina krzemowa w USA to jednak rynek zdominowany przez małe i
młode firmy funkcjonujące w ramach sieci powiązań (tzw. start-upy). Logika działalności i codzienne
funkcjonowanie start-upów radykalnie różni się od korporacji, podobnie jak różni się w nich system
finansowania projektów. Dotychczas przedsiębiorstwa tego typu rzadko korzystały z offshoringu, w
ostatnich latach jednak, gdy w obliczu kryzysu także na rynku finansowania w Dolinie Krzemowej
widać wyższą ostrożność inwestorów oraz uważniejsze przyglądanie się gospodarowaniu pieniędzmi
przez start-upy, prowadzenie niektórych procesów biznesowych zagranicą staje się coraz częściej
rozważaną opcją ze względu na możliwe oszczędności w wielu wymiarach. Tymczasem offshoring dla
start-upów, szczególnie w Dolinie Krzemowej, to trend nowy, słabo jeszcze omówiony w literaturze.
Jest to tzw. offshoring nowej generacji (next-generation offshoring, Manning i in. 2008), którego
głównym motywem napędzającym nie jest wyłącznie chęć redukcji kosztów, lecz chęć uzyskania
dostępu do utalentowanych i kompetentnych pracowników na całym świecie. W tym kontekście
offshoring nie obejmuje już tylko wystandaryzowanych funkcji IT bądź prostych fragmentów
procesów biznesowych, lecz obejmuje działalność badawczo-rozwojową oraz projektowanie i rozwój
produktów (Lieberman 2004, Maskell i in. 2006). W przypadku start-upów z Doliny Krzemowej, ten
drugi motyw ma znaczenie równie istotne (bądź nawet większe), jak przewagi kosztowe, które można
uzyskać dzięki offshoringowi. Z pewnością jest to nurt teoretyczny, który w najbliższych latach będzie
przyciągał uwagę badaczy zajmujących się zarządzaniem w wymiarze międzynarodowym oraz
innowacyjnością małych przedsiębiorstw.
12
Literatura:
Bradshaw, T. (2013), Silicon Valley is still the stuff of tech dreams, w Financial Times z dnia
29.03.2013, pobrane w dniu publikacji z www.ft.com.
Bratnicki, M. (2008), Kontekstualizacja przedsiębiorczości z internacjonalizacją w tle, w Kulturowe i
kadrowe problemy internacjonalizacji przedsiębiorstw, red. Wachowiak, P., Oficyna Wydawnicza
SGH, Warszawa.
Cieślik, J. (2010), Internacjonalizacja polskich przedsiębiorstw. Aktualne tendencje – implikacje dla
polityki gospodarczej, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa.
Cieślik, J. (2011), Internacjonalizacja młodych innowacyjnych firm, Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości, Warszawa.
Eisenhardt, K. M. (1989), Building theory from case study research, w Academy of Management
Review, 14 (4) s. 532-550.
Gabrielsson, M., Sasi V., Darling J. (2004), Finance Strategies of rapidly-growing Finnish SMEs:
Born Internationals and Born Globals, w European Bussines Review, 16(6) s. 590-604.
Glinka, B., Gudkova S. (2011), Przedsiębiorczość, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer, Warszawa.
Koładkiewicz, I., Cieślik, J. (2011), Aktywność eksportowa małych i średnich przedsiębiorstw w
Polsce: Studia Przypadków, Oficyna Wydawnicza Wolters Kluwer, Warszawa.
Kołodko, G. W. (2008), Wędrujący Świat, Prószyński i S-ka, Warszawa.
Koźmiński, A. K. (1999), Zarządzanie międzynarodowe: konkurencja w klasie światowej, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
Latusek-Jurczak, D. (2013), Polscy przedsiębiorcy w Dolinie Krzemowej, w Management and
Business Administration: Central Europe, 21 (1), s. 30-40.
Lieberman, J. I. (2004), Offshore outsourcing and America’s competitive edge: Losing out in the high
technology R&D and services sectors (U.S. Senate Report), U.S. Senate, Washington DC.
Manning, S., Masssini S., Arie L. (2008), A dynamic perspective on next-generation offshoring: the
global sourcing of science and engineering talent, w Academy of Management Perspectives 22 (3), s.
35-54.
Maskell, P., Pedersen, T., Petersen, B., Dick-Nielsen, J. (2006), Learning paths to offshore
outsourcing: From cost reduction to knowledge seeking (CBS Center for Strategic
Management and Globalization Working Paper 13/ 2006), Copenhagen Business School, Kopenhaga.
13
Prystupa-Rządca, K. (2010), Modele instytucjonalnych systemów badawczych na przykładzie
Niemiec, Francji i Finlandii, Master of Business Administration, 1(102), s.4-22.
Remenyi., D. Williams, B. Money, A., Swartz, E. (1998). Doing research in business and
management: An introduction to process and method. Sage, London.
Rozkwitalska, M. (2007), Zarządzanie Międzynarodowe. Difin, Warszawa.
Rymarczyk, J. (1996), Internacjonalizacja Przedsiębiorstwa. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa
Saxenian, A. L. (1994) Regional Advantage: Culture and Competition in Silicon Valley and Route
128, Harvard University Press, Harvard, MA.
The Economist (2012) European Entrepreneurs: les miserable. Pozyskane w dniu 4.08.2012 ze strony
http://www.economist.com/node/21559618.
Witek-Hajduk, M.K. (2010), Strategie internacjonalizacji polskich przedsiębiorstw w warunkach
akcesji Polski do Unii Europejskiej, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa.
Yin, R. K. (2003) Case study research: Design and methods, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
Streszczenie
Artykuł opisuje studium przypadku firmy „Engineers” działającej w branży high-tech w
Polsce, w segmencie produkcji oprogramowania i usług informatycznych. Studium przypadku opiera
się na badaniach jakościowych przeprowadzonych w Polsce w opisywanej firmie oraz w USA wśród
jej partnerów i klientów. Prezentowany materiał empiryczny jest następnie omówiony w kontekście
istniejących teorii umiędzynarodowienia przedsiębiorstw oraz koncepcji firm typu ‘born global’. Jak
dowodzi przedstawione studium, istniejące teorie umiędzynarodowienia i ‘born global’ nie wyjaśniają
w sposób satysfakcjonujący funkcjonowania firm podobnych do ‘Engineers World’ – zakładanych z
intencją obecności globalnej od samego początku, jednak nie będących klasycznym start-upem z
ambicją bardzo szybkiego wzrostu.
POLISH IT FIRM IN SILICON VALLEY – A CASE STUDY AND TENTATIVE ANALYSIS
IN THE LIGHT OF INTERNATIONALIZATION THEORIES
Summary
14
The text presents a case study of a Polish high-tech enterprise “Engineers” which focuses on
IT services and software development. The case study is based on a qualitative research conducted
within the firm in its headquarter in Poland as well as in the USA among its partners and customers.
The empirical data is then discussed in the light of internationalization theories as well as the concept
of ‘born global’ enterprises. As the text demonstrates, the existing internationalization and born global
theories cannot provide grounds that explain the functioning of firms such as “Engineers World”, i.e.
enterprises that are set up with quick go-global intentions but are not a classic start-up with the
ambitions of exponential growth.
Informacje o Autorze
Prof. dr hab. Dominika Latusek-Jurczak
Akademia Leona Koźmińskiego
Katedra Zarządzania
Email: [email protected]
15