Metody pomiaru stopnia wdrożenia filozofii TQM w przedsiębiorstwie

Zeszyty
Naukowe nr
717
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
2006
Piotr Kafel
Katedra Zarządzania Jakością
Metody pomiaru stopnia wdrożenia
filozofii TQM w przedsiębiorstwie
1. Wstęp
Stwierdzenie, że filozofia zarządzania przez jakość (TQM) jest częścią zarządzania mającą na celu poprawę efektywności przedsiębiorstwa, można uznać za
prawdziwe. Istnieją jednak duże rozbieżności na temat podstawowych założeń tej
filozofii [11]. Brak jednoznacznego zdefiniowania filozofii TQM uniemożliwia
wykonanie prawidłowego pomiaru stopnia realizacji tej filozofii w przedsiębiorstwie. W artykule zaproponowano narzędzie pomiaru filozofii TQM, które można
wykorzystać w celu otrzymania wiarygodnych rezultatów. Wykorzystanie opisanego narzędzia pozwoli osobom zarządzającym przedsiębiorstwem:
– uzyskać cenne informacje pozwalające stwierdzić na jakim etapie wdrażania
filozofii TQM jest ich firma,
– dokonać porównania z innymi przedsiębiorstwami,
– określić swoje mocne oraz słabe strony,
– zidentyfikować obszary do doskonalenia.
Aby firmy były zainteresowane takimi informacjami, muszą być przekonane
co do skuteczności i opłacalności stosowania tej filozofii. Potwierdzeniem tej
tezy mogą być efekty, jakie przyniosły wysiłki nakierowane na zarządzanie przez
jakość firm [6], takich jak:
– Granite Rock Inc. – w 1993 r., po pięciu latach wdrażania TQM, wartość
wpływów od klientów wzrosła o 38%, kiedy średnie wpływy w całej branży
spadły o ponad 40%,
– Motorola – w wyniku wysiłków związanych z zarządzaniem przez jakość
produktywność pracowników w latach 1988 do 1994 poprawiła się o 100%, jednocześnie obniżyła czas produkcji pagerów z 40 dni do mniej niż godziny,
50
Piotr Kafel
– 3M – od 1993 do 2003 r. oddział produkcji wyrobów dentystycznych podwoił
globalną sprzedaż i udział w rynku, od 1991 do 1996 r. podwoił również zyski,
– Xerox – po pięciu latach od rozpoczęcia programu „Przywództwo poprzez
jakość” Xerox obniżył koszty produkcji o 20%.
Przykładów takich można przytoczyć o wiele więcej, powstaje jednak pytanie
czy opisy takie rzeczywiście dowodzą skuteczności wysiłków związanych z wprowadzaniem zasad TQM w przedsiębiorstwie? Pojedyncze studia przypadków są
cennym źródłem informacji, ale konieczne jest przeprowadzenie pełniejszej analizy wpływu filozofii TQM na efekty przedsiębiorstwa. Nie będzie to możliwe bez
określenia rzetelnych i wiarygodnych metod pomiaru wdrożenia filozofii TQM
i porównania ich z wynikami przedsiębiorstw.
2. Rozwój koncepcji TQM – kompleksowego zarządzania
jakością
TQM jest filozofią zarządzania, a jednocześnie zbiorem metod i narzędzi.
Cechą podstawową tego zbioru koncepcji, metod i narzędzi jest to, że nie są one
utrwalone raz na zawsze, ale podlegają zmianom [2]. W związku z tym przed
dokonaniem pomiaru należy dokładnie zdefiniować co rozumiemy pod pojęciem
TQM. Podstawowe elementy tej koncepcji zostały zaczerpnięte z prac J. Jurana,
E. Deminga oraz P. Crosbye’go. Podejście E. Deminga do zarządzania jakością
(ZJ) wiąże się z poprawą jakości przy wykorzystaniu narzędzi statystycznej
kontroli procesów. Główne zalecenia swojej teorii przedstawił w formie 14 zasad
zarządzania jakością w organizacji. Zasady te umożliwiają stworzenie środowiska,
w którym możliwe jest efektywne wykorzystanie metod statystycznych [7].
J. Juran wskazywał techniczne oraz organizacyjne aspekty ZJ. Zaproponował
trzy podstawowe etapy zarządzania jakością: planowanie jakości, doskonalenie
jakości i kontrolę jakości. W odróżnieniu od E. Deminga J. Juran uważał, że
konieczne jest ciągłe planowanie jakości ugruntowane polityką jakości, auditami
jakości oraz podejściem systemowym do ZJ w całej organizacji. Podkreślał znaczenie jakości na każdym etapie cyklu życia produktu: badania rynkowe, projektowanie produktu, relacje ze sprzedawcami, produkcja, dostawa, serwis [7].
P. Crosby, podobnie jak E. Deming i J. Juran, uznawany jest za jednego z twórców ZJ. Jest on najlepiej znany ze swojej orientacji na człowieka jako najistotniejszego elementu zarządzania jakością. W odróżnieniu od E. Deminga i J. Jurana
był on zwolennikiem kulturowych i behawioralnych aspektów ZJ. Podkreślał
znaczenie idei „zerodefektów”. Zaproponował 14 stopniowy bezdefektowy program poprawy jakości w organizacji [7]. Według niego TQM to filozofia, której
podstawą są cztery absoluty [4]:
Metody pomiaru stopnia wdrożenia filozofii TQM…
51
– jakość to osiąganie zgodności z określonymi wymaganiami,
– system jakości ukierunkowany jest na zapobieganie,
– praca wykonywana jest bez wad,
– pomiar jakości związany jest z analizą kosztów.
Porównując koncepcje TQM według E. Deminga, J. Jurana i P. Crosby’ego
można stwierdzić różnice w podejściu do tej koncepcji. E. Deming definiował
jakość jako wszystko to, czego oczekuje klient, J. Juran postrzegał jakość jako
użyteczność, zgodność ze specyfikacjami, zaś P. Crosby jakość traktował jako
„zero defektów” i absolutną perfekcję [8].
Różnice wynikające już z samego sposobu rozumienia jakości prowadzą do
znacznych różnic w sposobie definiowania filozofii TQM. Jednak istnieją pewne
wspólne bezsporne podstawy tej filozofii [8]:
– za realizację działań zmierzających do doskonalenia jakości odpowiedzialne
jest najwyższe kierownictwo organizacji,
– zarządzanie globalne wymaga udziału partycypacyjnego i w pełni otwartego
stylu zarządzania,
– proces poprawy jakości nie dopuszcza kompromisów, improwizacji czy pracy
od czasu do czasu,
– poprawa jakości jest procesem ciągłym i nigdy się nie kończy,
– nie jest możliwe kształtowanie odpowiedniej jakości bez współpracy z dostawcami,
– zaspokojenie potrzeb klienta znajduje się w centrum zainteresowania przedsiębiorstwa.
Istnieją co najmniej trzy sposoby pomiaru praktyk produkcyjnych czy szerzej
mówiąc, kultury organizacji: pomiary ankietowe, intensywne wywiady i obserwacja uczestnicząca [10].
Wybór sposobu pomiaru ma zasadnicze znaczenie w procesie budowy narzędzia pomiarowego. Możliwa jest również kombinacja tych metod. Najbardziej
rozpowszechnionym sposobem pomiaru zarządzania jakością w przedsiębiorstwie jest udział zainteresowanych przedsiębiorstw w konkursach jakości/doskonałości. Na świecie istnieje wiele organizacji, których celem jest propagowanie
jakości poprzez organizację takich konkursów. Do stowarzyszeń takich można
zaliczyć: American Society for Quality (AQS), European Fundation for Quality
Management (EFQM), Mouvement Francais pour la Qualite (MFQ). Organizacje
te stawiają sobie za cel podniesienie konkurencyjności przedsiębiorstw poprzez
wdrażanie filozofii TQM. Programy zarządzania przez jakość są również popierane przez indywidualne kraje, np. Kongres USA w odpowiedzi na zmniejszający
się udział na rynku towarów krajowych, w wielu branżach przemysłu, ustanowił
w 1987 r. Nagrodę Jakości im. Malcolma Baldrige’a (MBQA) [2], [5].
Piotr Kafel
52
3. Kryteria jakości pomiaru
Istnieją trzy podstawowe kryteria jakości pomiaru, na podstawie których
można stwierdzić czy wykonany pomiar, np. wdrożenia filozofii TQM w przedsiębiorstwie, można uznać za sukces czy za porażkę. Kryteriami tymi są: precyzja
i poprawność pomiaru, rzetelność pomiaru oraz trafność pomiaru.
Informacja o tym, że SZJ został certyfikowany w marcu 2004 r. jest precyzyjniejszy niż informacja, że SZJ był certyfikowany w 2004 r. Im większa precyzja
pomiaru, tym lepiej. Jeżeli jednak okazałoby się, że omawiany SZJ został w rzeczywistości wdrożony w lutym 2004 r., wtedy pomiar mniej precyzyjny będzie
bardziej poprawny, lepiej bowiem odzwierciedla rzeczywistość [1].
Rzetelność pomiaru pozwala określić czy zastosowana technika pomiaru
stosowana do tego samego przedmiotu daje za każdym razem ten sam rezultat.
Trafność pomiaru wskazuje zakres, w jakim miernik odzwierciedla znaczenie
danego pojęcia. Na rys. 1 przedstawiono zależność pomiędzy rzetelnością i trafnością pomiaru.
Pomiar
rzetelny, ale nietrafny
Pomiar
trafny, ale nierzetelny
Pomiar
trafny i rzetelny
Rys. 1. Ilustracja pomiaru rzetelności i trafności
Źródło: [1].
Wyróżnia się sześć podstawowych metod estymacji rzetelności testu i są to [3]:
– metody związane z porównaniem dwukrotnych badań tym samym testem;
– metody związane z porównaniem form alternatywnych (równoległych)
testu;
– metody związane z porównaniem części (połówek) tego samego testu;
– metody związane z analizą właściwości statystycznych pozycji testowych.
Do najbardziej znanych zalicza się tu metodę Cronbacha (α) orez metoda Kutnera
i Richardsona;
– metody związane z analizą związku pozycji testowych z ogólnym wynikiem
testu;
– grupa metod związanych z badaniem stopnia zgodności sędziów kompetentnych oceniających odpowiedzi testowe.
Metody pomiaru stopnia wdrożenia filozofii TQM…
53
Nie ma jednej, uniwersalnej metody obliczania współczynnika rzetelności,
który zawsze będzie odpowiedni. Zaleca się stosowanie kilku wzajemnie uzupełniających się metod [3]. Wyróżnia się cztery podstawowe rodzaje trafności,
a mianowicie [3]:
– trafność kryterialna – wiąże się z ustalaniem korelacji między wynikami
nowego testu, a jakimś zewnętrznym kryterium;
– trafność treściowa (wewnętrzna) – wiąże się ze zdefiniowaniem badanego
pojęcia i wykazaniem, że pozycje testowe stanowią reprezentatywną próbę danej
definicji. W celu określenia stopnia reprezentatywności próby należy zwrócić się
do ekspertów w danej dziedzinie;
– trafność teoretyczna – pozwala określić związek narzędzia pomiarowego ze
zmienną teoretyczną zaczerpniętą z teorii;
– trafność fasadowa – najczęściej wiąże się z faktem, że test wydaje się trafny,
tę trafność inaczej nazywa się – trafnością pozorną.
4. Podsumowanie
Jako pierwszą poważną próbę zdefiniowania i pogrupowania krytycznych
czynników TQM uznaje się badania przeprowadzone w USA przez J.V. Saraph’a
[7], które doprowadziły do zaproponowania listy 78 czynników [9]. Inne modele
pozwalające mierzyć stopień wdrożenia filozofii TQM w przedsiębiorstwie opisano w pracach: [10], [11].
Tabela 1. Instrument pomiaru filozofii TQM w przedsiębiorstwie
Skala 1: Przywództwo
1) Najwyższe kierownictwo bierze aktywnie
udział w zarządzaniu jakością i doskonaleniu procesów.
2) Najwyższe kierownictwo uczy się metod
i narzędzi związanych z jakością.
3) Najwyższe kierownictwo mocno zachęca
pracowników do zaangażowania się w działania związane z zarządzaniem jakością
i doskonaleniem jakości.
4) Najwyższe kierownictwo upoważnia pracowników do rozwiązywania problemów
jakościowych.
Skala 2. Zarządzanie jakością dostawców
1) Nasze przedsiębiorstwo ustanowiło długoterminowe wzajemne korzystne powiązania
z dostawcami.
2) Nasze przedsiębiorstwo uważa jakość
produktów za najważniejszy z czynników
decydujących o wyborze dostawców.
3) Nasze przedsiębiorstwo zawsze bierze
udział w działaniach dostawców związanych
z jakością.
4) Nasze przedsiębiorstwo zawsze przekazuje
informację zwrotną dostawcy na temat spełnienia wymagań jego produktów.
5) Najwyższe kierownictwo zapewnia odpo5) Nasze przedsiębiorstwo ma dokładne dane
wiednie zasoby na cele związane z edukacją
na temat spełniania wymagań dostawcy.
i treningiem pracowników.
Piotr Kafel
54
cd. tabeli 1
6) Podczas spotkań najwyższego kierownictwa 6) Nasze przedsiębiorstwo regularnie przeproczęsto omawiane są zagadnienia związane
wadza audity jakościowe u dostawcy.
z jakością.
7) Najwyższe kierownictwo skupia się raczej
na jakości produktów niż na wydajności.
8) Najwyższe kierownictwo dąży do osiągnięcia długoterminowego sukcesu przedsiębiorstwa.
Skala 3. Wizja
Skala 4. Ocena
1) Nasze przedsiębiorstwo ma jasną długoterminową deklarację wizji.
1) Nasze przedsiębiorstwo regularnie audituje
poszczególne rodzaje polityki i strategie.
3) Nasze przedsiębiorstwo ma jasny krótkoterminowy biznesplan.
3) Benchmarking jest szeroko stosowany w
naszym przedsiębiorstwie.
2) Wizja skutecznie zachęca pracowników do
zaangażowania w doskonalenie jakości.
4) Nasze przedsiębiorstwo ma jasno określoną
politykę jakości.
5) Nasze przedsiębiorstwo ma dokładnie określone cele dotyczące jakości.
6) Nasze przedsiębiorstwo ma skuteczny plan
doskonalenia jakości.
7) Poszczególne polityki i plany są dobrze
zakomunikowane pracownikom.
2) Nasze przedsiębiorstwo regularnie przeprowadza audity jakościowe.
4) Nasze przedsiębiorstwo szeroko wykorzystuje analizę kosztów jakości.
5) Nasze przedsiębiorstwo ma dokładne dane
związane z jakością, takie jak wskaźnik
defektów i uszkodzeń.
6) Dane związane z jakością są wykorzystywane do oceny zarządzania naszego przedsiębiorstwa.
7) Dane związane z jakością są wykorzystywane do oceny działalności wszystkich
wydziałów.
8) Pracownicy z różnych poziomów są zaanga- 8) Dane związane z jakością są wykorzystyżowani w tworzenie polityki i planów.
wane do oceny działalności pracowników.
9) Informacje związane z jakością są wystawiane w miejscu sprzedaży.
Skala 5. Kontrola i doskonalenie procesu
10) Celem oceny jest doskonalenie, a nie
krytyka.
Skala 6. Projektowanie produktu
1) Nasze przedsiębiorstwo jest utrzymywane
w czystości i ładzie przez cały czas.
1) Od inżynierów projektowania wymaga się
minimalnego doświadczenia w sprzedaży.
3) Wyposażenie produkcji jest odpowiednio
nadzorowane zgodnie z planem nadzoru.
3) Wymagania klienta są dokładnie rozważane
podczas projektowania nowych produktów.
2) Zdolności procesu są zgodne z wymaganiami produkcji.
2) Od inżynierów projektowania wymaga
się minimalnego doświadczenia z zakresu
marketingu.
Metody pomiaru stopnia wdrożenia filozofii TQM…
cd. tabeli 1
4) Nasze przedsiębiorstwo skutecznie wdraża
różne kontrole (np.: wejścia procesów, procesy, produkt finalny).
55
4) Poszczególne wydziały uczestniczą w pracach rozwojowych produktów.
5) Nasze przedsiębiorstwo szeroko wykorzy5) W naszym przedsiębiorstwie wykonywane
stuje 7 narzędzi zarządzania jakością w celu
są dokładne przeglądy projektów przed
nadzorowania i doskonalenia procesów.
rozpoczęciem produkcji.
6) Nasze przedsiębiorstwo szeroko wykorzy6) Podczas procesu projektowania kładzie się
stuje Statystyczną Kontrolę Procesów w celu
nacisk na koszty.
nadzorowania i doskonalenia procesów.
7) Nasze przedsiębiorstwo szeroko wykorzy7) Eksperymentalne projekty/modele są szestuje cykl PDCA (Planuj, Wykonaj, Sprawdź,
roko wykorzystywane podczas projektowaDziałaj) w celu nadzorowania i doskonalenia
nia nowego produktu.
procesów.
Skala 7. System doskonalenie jakości
1) System jakości w naszym przedsiębiorstwie
jest ciągle doskonalony.
2) Nasze przedsiębiorstwo wykorzystuje serię
norm ISO 9000 jako przewodnik budowy
systemu jakości.
8) Metoda QFD (Dom Jakości) jest szeroko
wykorzystywana w czasie projektowania
produktu.
Skala 8. Uczestnictwo pracowników
1) Nasze przedsiębiorstwo ma międzywydziałowe zespoły pracowników.
2) W naszym przedsiębiorstwie działają koła
jakości (w obrębie jednej funkcji).
3) Nasze przedsiębiorstwo ma jasną/zrozumiałą 3) Pracownicy aktywnie angażują się w prace
księgę jakości.
związane z jakością.
4) Nasze przedsiębiorstwo ma jasną/zrozumiałą 4) Sugestie pracowników są wykorzystywane
dokumentację procedur.
w naszym przedsiębiorstwie.
5) Nasze przedsiębiorstwo ma jasne/zrozumiałe 5) Większość sugestii pracowników jest wdrainstrukcje pracy.
żana po wcześniejszej ocenie.
6) Pracownicy są szczerze zaangażowani
w osiąganie sukcesu przedsiębiorstwa.
7) Pracownicy są zachęcani do rozwiązywania
problemów.
Skala 9. Uznawanie i wynagradzanie
1) Nasze przedsiębiorstwo poprawia warunki
pracy w celu uznania starań doskonalenia
jakości przez pracowników.
8) W naszym przedsiębiorstwie jest popierane
raportowanie problemów w pracy.
Skala 10. Kształcenie i szkolenie
1) Pracownicy w naszym przedsiębiorstwie
są namawiani do uznawania kształcenia
i szkoleń.
2) Nasze przedsiębiorstwo ma system wynagra- 2) W naszym przedsiębiorstwie są odpowieddzania motywujący pracowników do udziału
nie zasoby przeznaczone na kształcenie
w pracach związanych z doskonaleniem
i szkolenia.
jakości.
Piotr Kafel
56
cd. tabeli 1
3) W naszym przedsiębiorstwie pracownicy
awansują na podstawie jakości pracy.
3) Większość naszych pracowników została
przeszkolona, jak wykorzystywać metody
i narzędzia jakości.
4) Najlepsze pomysły są wynagradzane finansowo.
4) Nasi pracownicy są kształceni w celu rozwijania ich świadomości jakościowej.
6) Działania związane z uznawaniem i nagradzaniem pracowników pobudzają ich do
doskonalenia jakości.
6) Nasze przedsiębiorstwo uznaje, że warto
kształcić i szkolić pracowników w czasie
całej ich kariery w firmie, ponieważ jest to
cenna długoterminowa inwestycja.
5) Sposoby wynagradzania i karania pracowni- 5) Wszyscy pracownicy przechodzą szkolenia
ków są jasne/przejrzyste.
konkretnych umiejętności na stanowiskach
pracy.
Skala 11. Orientacja na klienta
1) Nasze przedsiębiorstwo gromadzi skargi
naszych klientów.
2) Skargi klientów dotyczące jakości są traktowane jako priorytetowe.
3) Nasze przedsiębiorstwo przeprowadza
coroczne badania satysfakcji klientów.
Nasze przedsiębiorstwo w sposób ciągły
przeprowadza badania rynku, w celu zebrania sugestii na temat doskonalenia produktu.
4) Nasze przedsiębiorstwo udziela klientowi
gwarancji na sprzedawane produkty.
5) Nasze przedsiębiorstwo jest zorientowane na
współpracę z klientem w długim okresie.
Źródło: [11].
W tabeli 1 przedstawiono krytyczne czynniki TQM wykorzystane w instrumencie pomiarowym Z. Zhanga, A. Waszinka i J. Wijngaard [11]. Do pomiaru
wykorzystano pięciostopniową skala Likerta, gdzie: 1 oznacza – zdecydowanie się
nie zgadzam, 2 – nie zgadzam się, 3 – ani tak, ani nie, 4 – zgadzam się, 5 – zdecydowanie się zgadzam. Tak skonstruowane narzędzie pomiarowe może służyć
jako podstawa do analizy i pomiaru stopnia wdrożenia filozofii TQM w przedsiębiorstwie, równocześnie dając możliwość dalszego doskonalenia. W wypadku
pojedynczych przedsiębiorstw, narzędzie takie może zostać wykorzystane do
oceny i porównania np. poszczególnych działów (komórek organizacyjnych)
przedsiębiorstwa bądź też, jako narzędzie do cyklicznych (np. corocznych) pomiarów w celu zidentyfikowania najsłabszych elementów funkcjonującego systemu
opartego na filozofii TQM lub oceny skuteczności podjętych w tym okresie działań jakościowych.
Metody pomiaru stopnia wdrożenia filozofii TQM…
57
Literatura
[1] Babbie E., Badania społeczne w praktyce, PWN, Warszawa 2004.
[2] Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
[3] Brzeziński J., Metodologia badań psychologicznych, PWN, Warszawa 2004.
[4] Crosby P.B., Quality without Tears, Mc Graw-Hill 1995, za: Skrzypek E., Jakość
i efektywność, UMCS, Lublin 2000.
[5] Hodgetts R., Kuratko D., Hornsby J., Quality Implementation in Small Business:
Perspectives from the Baldridge Award Winners, S.A.M. Advanced Management
Journal 1999, vol. 64, Iss. 1.
[6] Khan H.J., Impact of Total Quality Management on Productivity, The TQM Magazine, Bedford 2003, .vol. 15, Iss. 6.
[7] Saraph, J.V., Benson, P.G., Schroeder, R.G., An Instrument for Measuring Critical
Factors of Quality Management, Decision Sciences 1989, vol. 20, nr 4.
[8] Skrzypek E., Jakość i efektywność, UMCS, Lublin 2000.
[9] Zairi M., Youssef M., Benchmarking Critical Factors for TQM part I: Theory and
Foundations, Benchmarking for Quality Management & Technology, Bradford 1995,
vol. 2, Iss. 1.
[10] Zeitz G., Johannesson R., Ritchie JR J.E., An Employee Survey Measuring Total
Quality Management Practices and Culture, Group & Organization Studies (1986–
1998); December 1997; 22, 4; ABI/INFORM Global.
[11] Zhang Z., Waszink A., Wijngaard J., An Instrument for Measuring TQM Implementation for Chinese Manufacturing Companies, The International Journal of Quality
& Reliability Management, Bradford 2000, vol. 17, Iss. 7.
Methods for Measuring the Implementation of the TQM Philosophy
in an Enterprise
In the paper methods for measuring the implementation of the TQM in an enterprise
are discussed. A tool for measuring the TQM philosophy, ensuring reliable results, is proposed. The use of the above-mentioned tool will make it possible for persons managing
an enterprise to obtain valuable information on the phase of the TQM philosophy implementation their firm has reached, as well as to make comparisons with other enterprises,
define the firm’s weak and strong points, and to identify the area which should be further
improved.
The measuring tool consists of 11 elements: Leadership, Supplier Quality Management, Vision, Evaluation, Process Control and Improvement, Product Designing, Quality
Improvement System, Staff Participation, Appreciation and Gratification, Education and
Training, Orientation Towards Consumers.