(DSI) ze strategią innowacji opracowaną dla regionu Helsinki

(DSI) ze strategią innowacji opracowaną dla regionu Helsinki

DOLNOŚLĄSKIE CENTRUM STUDIÓW REGIONALNYCH
ZADANIE 2. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ
STRATEGII INNOWACJI Z REGIONALNYMI STRATEGIAMI
INNOWACJI WYBRANYCH REGIONÓW UE
2.7. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ
STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z REGIONALNĄ
STRATEGIĄ INNOWACJI (RSI) REGIONU HELSINKI
Zespół badawczy:
Prof. AE, dr hab Stanisław Korenik
Dr Katarzyna Miszczak
Dr Krzysztof Szołek
Mgr Niki Derlukiewicz
Mgr Piotr Hajduga
Akademia Ekonomiczna im. Oskara Langego
we Wrocławiu
WROCŁAW, 2007
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską z Europejskiego Funduszu Społecznego oraz budŜetu Państwa
w ramach Zintegrowanego Programu Operacyjnego Rozwoju Regionalnego.
Spis treści
LITERATURA ......................................................................................................................... 3
WSTĘP ...................................................................................................................................... 4
ETAP I: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI DIAGNOSTYCZNEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z STRATEGIĄ INNOWACJI
REGIONU HELSINKI
MGR PIOTR HAJDUGA ......................... 5
ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA MISJI, WIZJI I CELÓW
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI
REGIONU HELSINKI
DR KRZYSZTOF SZOŁEK ..................... 17
ETAP III: ANALIZA PORÓWNAWCZA SYSTEMU MONITORINGU I
EWALUACJI DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU HELSINKI
DR KATARZYNA MISZCZAK ................. 23
ETAP IV: ANALIZA PORÓWNAWCZA CZĘŚCI APLIKACYJNEJ
DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ INNOWACJI
REGIONU HELSINKI
MGR NIKI DERLUKIEWICZ .................. 30
ETAP V: REKOMENDACJE DLA DOLNEGO ŚLĄSKA WYNIKAJĄCE Z ANALIZY
PORÓWNAWCZEJ DOLNOŚLĄSKIEJ STRATEGII INNOWACJI ZE STRATEGIĄ
INNOWACJI REGIONU HELSINKI
PROF. AE, DR HAB. STANISŁAW KORENIK ................................................................ 40
2
LITERATURA
[1] Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE, Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla
regionów: RAHM (Altmark – Harz – Magdeburg), North West England, West Midlands, Yorkshire & The
Humber, Northern Ireland, Sterea Hellada (Ellada), Epir, Lower Austria, Salzburg i Shannon,
Dolnośląskie Centrum Studiów Regionalnych, , Wrocław 2006. Maszynopis powielony.
[2] Dolnośląska Strategia Innowacji, UMWD Wrocław, styczeń 2005.
[3] Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
[4] Helsinki
Region
Innovation
Strategy,
regions.org/download/Innovation%5FStrategy%5FHelsinki%5FRegion%2Epdf.
http://www.innovating-
[5] http://www.helsinkiregion.com.
[6] Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia
o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk,
Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002.
[7] Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
– doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998.
[8] Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe
na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo
Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006.
[9] Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98.
[10] Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020, UMWD, Wrocław 2005
[11] Szołek K., Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej –
wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo
Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006.
3
WSTĘP
Celem prezentowanego opracowania jest określenie dokonanie analizy porównawczej
Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) ze Strategią Innowacji Regionu Helsinki. Dla
osiągnięcia tak postawionego zamierzenia prace badawcze zostały podzielone na pięć zadań
cząstkowych związanych z określonymi standardowymi składowymi strategii. Zostały
przeprowadzone cztery analizy porównawcze dotyczące części diagnostycznej strategii, ich
misji, wizji, i celów, następnie systemów monitoringu i ewaluacji oraz części aplikacyjnej.
Piąta część polegała na sformułowaniu rekomendacji dla Dolnego Śląska wypływających z
porównania obydwu dokumentów.
Celem badania jest wskazanie czynników, zarówno o charakterze wewnętrznym jak i
zewnętrznym, mających wpływ (pozytywny lub negatywny) na wdraŜanie poszczególnych
elementów strategii i osiągnięcie zapisanych w niej celów.
Autorzy oświadczają, Ŝe wykonali prace badawcze z naleŜytą starannością i najlepszą
swą wiedzą. W opracowaniu materiałów i danych źródłowych wykorzystali własne metody
badawcze zaproponowane m.in. w opracowaniach pt. Analiza 40 strategii regionalnych
wdroŜonych w UE. Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji oraz
Analiza porównawcza Dolnośląskiej Strategii Innowacji z Regionalnymi Strategiami
Innowacji wybranych regionów UE. Metodologia badań porównawczych (Materiały
powielone, DCSR, Wrocław 2006).
4
2.7. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ
STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z RSI REGIONU HELSINKI
2.7.1.
ETAP I: Analiza porównawcza części diagnostycznej
Dolnośląskiej Strategii Innowacji z RSI Regionu Helsinki
(Mgr Piotr Hajduga)
5
Wprowadzenie
Punktem wyjścia do sformułowania właściwej strategii długookresowej (w tym
przypadku strategii innowacji) jest diagnoza stanu wyjściowego oraz ocena istniejących
i przyszłych uwarunkowań. Etap ten jest konieczny w kaŜdym procesie tworzenia strategii,
poniewaŜ z niego wynika wybór głównych celów strategicznych (od celu podstawowego,
poprzez rozłoŜenie go na cele cząstkowe).
W aspekcie empirycznym wyróŜnić moŜna dwa warianty wykorzystania rezultatów
tego etapu. Pierwszy włącza wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań bezpośrednio do treści
opracowania koncepcji rozwoju, co zwiększa czytelność samej strategii i rozszerza jej zakres.
Druga moŜliwość wskazuje natomiast na przeprowadzenie diagnozy i analizy strategicznej,
lecz nie zaleca integrowania jej z syntezą dokumentu. Przetworzone wyniki analiz
wykorzystuje się do formułowania celów rozwoju i sposobów ich realizacji1.
NaleŜy jednak zaznaczyć, Ŝe diagnoza stanu wyjściowego i analiza strategiczna to
dwie odmienne czynności, choć obie łączy charakterystyczny punkt widzenia, ukierunkowany
na wyciągnięcie wniosków dla przyszłości oraz dąŜenie do rozpoznania i zidentyfikowania
listy problemów rozwojowych. Diagnoza jest opisem uwarunkowań otoczenia bliŜszego
i dalszego, dotyczy identyfikacji podstawowych mechanizmów rozwoju we wszystkich jego
aspektach, a takŜe identyfikuje moŜliwie najdokładniej podstawowe czynniki tego rozwoju.
Natomiast analiza strategiczna to ocena uwarunkowań rozwoju. Polega ona na identyfikacji
przewag konkurencyjnych i kluczowych problemów rozwoju, a takŜe rozpoznaniu tych
zdarzeń, faktów, tendencji, o których wiadomo, Ŝe wystąpią w przyszłości. W analizie
sytuacji wyjściowej wykorzystuje się metodę SWOT (lub SWOT/TOWS), która pozwala na
rzetelne i dokładne określenie mocnych i słabych stron danego układu oraz szans i zagroŜeń
wynikających z jego otoczenia2.
Diagnoza stanu wyjściowego musi być diagnozą prospektywną dokonaną w trzech
ujęciach3:
•
selektywnym – umoŜliwiającym uznaniowe wyodrębnienie i zróŜnicowane
potraktowanie poszczególnych zagadnień z punktu widzenia przyszłego rozwoju,
1
Por. A. Karpiński, Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia
o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk,
Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002.
2
B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 146.
3
TamŜe, s. 146.
6
•
jakościowym – pozwalającym relatywnie podejść do zachodzących procesów
i zjawisk w kategoriach odbioru społecznego wynikającego ze stopnia
zaspokojenia potrzeb, oczekiwań i aspiracji ludności,
•
dynamicznym – ukazującym tempo zachodzących przemian i zmienności
wzajemnych relacji występujących w stanie istniejącym.
Diagnoza stanu wyjściowego powinna obejmować opis uwarunkowań wewnętrznych
i zewnętrznych.
Tabela 1. Uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne
Uwarunkowania
Otoczenie
Wewnętrzne
-
BliŜsze
Zewnętrzne
Dalsze
Charakterystyka
Postrzegane są w kategoriach zjawisk i procesów
zachodzących w stanie aktualnym, mogą mieć róŜną skalę,
stopień nasilenia i koncentracji, a tym samym róŜnie
wpływać na przyszły rozwój. Pozwala to wyróŜnić m.in.
tendencje słabnące lub nasilające się wraz z określeniem
ewidentnych bądź teŜ przewidywanych skutków.
Relacje mogą mieć charakter dwustronny, tzn. występuje
oddziaływanie jednych jednostek na przedmiot strategii
o sile odpowiadającej potencjałowi jednostki, a z drugiej
strony ma miejsce wpływ przedmiotu strategii na jednostki
sąsiedzkie, wynikający z tradycji, oferowanych usług
i ogólnej atrakcyjności.
Relacje mają charakter jednostronny, co oznacza, Ŝe
w zasadzie pozostają poza bezpośrednim wpływem
oddziaływania danej jednostki. Do tej grupy czynników
zewnętrznych (makroekonomicznych) zalicza się: system
prawny, politykę społeczną i ekologiczną, politykę
gospodarczą państwa, tempo wzrostu gospodarczego,
poziom inflacji, poziom bezrobocia oraz politykę fiskalną
i pienięŜną, wsparcie rządowe dla przedsiębiorstw, relacje
i związki zachodzące za granicą.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit.,
s. 147.
Procedurę diagnostyczną stosuje się, aby ustalić aktualny stan rzeczy oraz wykryć
przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska,
procesu, organizacji społecznej) moŜna uzyskać za pomocą technicznych (elektronicznych)
narzędzi badawczych lub teŜ sondaŜu diagnostycznego posługując się np. kwestionariuszem
ankiety, wywiadu czy tez arkusza obserwacji4.
4
K. Szołek, Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej – wybrane
aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie Centrum Studiów
Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo Reklamowa Hanna Wolska,
Wrocław 2006, s. 39.
7
Właściwie określona diagnoza stanu wyjściowego wyjaśnia genezę stanów rzeczy czy
zmiennych faktów, prawidłowości i fazy rozwoju, znaczenie części składowych dla
większych całości rzeczowych, osobowych i społecznych, w których występują oraz
przewidują ich dalszy rozwój5.
Po sporządzeniu diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb strategii następuje analiza
strategiczna, której integralną częścią jest metoda SWOT. Analiza ta jest wykorzystywana
w procesie planowania strategicznego, dostarcza podstaw do właściwego wskazania
kierunków i celów rozwojowych danego układu. Metoda SWOT obejmuje analizę
zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które wpływają na jego
funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagroŜenia) oraz analizę
wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań i moŜliwości
rozwojowych (mocne i słabe strony)6.
Metoda SWOT – to procedura zmierzająca do uwidocznienia, uzgodnienia i nadania
uŜytecznej struktury wiedzy posiadanej przez wszystkich istotnych aktorów działających
(w tym przypadku) w obszarze innowacji. Metoda ta pozwala na ujęcie perspektyw
rozwojowych w kategoriach mocnych i słabych stron oraz wynikających z oddziaływania
otoczenia szans i zagroŜeń7.
Kompleksowa procedura analizy strategicznej składa się z kilku etapów, które
przedstawiono w tab. 2.
Tabela 2. Etapy procedury analizy strategicznej
Etap
I
II
III
IV
V
Opis
Sporządzenie listy zjawisk, które najbardziej wpływają na tempo przemian
rozwojowych (przyczyniają się do rozwoju lub ten rozwój hamują).
Określenie, które z pośród listy zjawisk moŜna zakwalifikować jako
wewnętrzne atuty (mocne strony), a które jako słabości (słabe strony) oraz
które z określonych okoliczności i faktów mogą być wykorzystywane jako
potencjalna szansa rozwoju, a które mogą stanowić zagroŜenie.
Stworzenie hierarchii znaczenia atutów, słabości, szans i zagroŜeń, czyli
dokonanie oceny waŜności subobszarów problemowych.
Przeprowadzenie oceny systemu wzajemnych oddziaływań między sytuacją
wewnętrzną jednostki i jej otoczenia, czyli zbadanie tzw. strategii rozwoju.
Budowa macierzy SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego
postępowania badawczego.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: B. Filipiak, M. Kogut, A, Szewczuk, M. Zioło, Rozwój…, op. cit.,
s. 147.
5
TamŜe, s. 39.
J. Marak, S. Kluszycki, Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98.
7
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005, s. 17.
6
8
Wśród wymienionych etapów na szczególną uwagę zasługuje budowa macierzy
SWOT w oparciu o wyniki przeprowadzonego postępowania badawczego. Do macierzy
wpisuje się wynik analizy synergii (powiązań rozwojowych), co prezentuje rys. 1.
Czynniki zewnętrzne
Potencjał wewnętrzny
Lista mocnych stron
……………………………….
……………………………….
Lista słabych stron
……………………………….
……………………………….
Lista szans (sposobności)
……………………………….
……………………………….
Lista zagroŜeń
…………………………………
…………………………………
Strategia ofensywna
Strategia umiarkowanego
rozwoju
Strategia zachowawcza
(odłoŜenie rozwoju)
Strategia defensywnego
rozwoju
Rys. 1. Macierz SWOT z wyznaczonymi strategiami czystymi
Źródło: S. Korenik, Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
– doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998, s. 374.
Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) – diagnoza stanu wyjściowego i analiza
strategiczna8
Dolnośląska Strategia Innowacji (DSI) jako oficjalny dokument funkcjonuje od
kwietnia 2005 r. Strategia ta wyrosła z przekonania, Ŝe „innowacyjność jest w swojej istocie
zjawiskiem kulturowym, a kluczem do odniesienia sukcesu jest wzrost zasobów kapitału
społecznego Dolnego Śląska”9. W prace nad przygotowaniem DSI zaangaŜowani byli
przedstawiciele środowiska naukowego, samorządu, przedsiębiorcy oraz przedstawiciele
wspierający przedsiębiorczość. Głównym celem projektu było opracowanie strategii
innowacyjnego rozwoju województwa dolnośląskiego na podstawie badań potrzeb
przedsiębiorstw działających w regionie oraz potencjału instytucji naukowych Dolnego
Śląska. Istotnym elementem było równieŜ uzyskanie konsensusu regionalnego w zakresie
opracowania tego projektu z przedstawicielami środowisk gospodarczych i jednostek sfery
badawczo-rozwojowej (B+R). Nie udało się jednak osiągnąć porozumienia społecznego na
8
9
Por. Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005.
TamŜe, s. 4.
9
poziomie, który pozwoliłby wykorzystać efekt inercji dla wdraŜania przyjętych w Strategii
załoŜeń10.
Największym problemem podczas tworzenia DSI było oszacowanie potencjału
gospodarczego i naukowego. Aby uzyskać wiarygodne dane przyjęto sposób postępowania
zgodnie z metodologią wynikającą z doświadczeń innych krajów członkowskich Unii
Europejskiej oraz zaleceń Ministra Nauki. Przeprowadzono szereg badań statystycznych,
ankietowych oraz spotkań z przedsiębiorcami, co pozwoliło określić potrzeby firm w zakresie
innowacji, a takŜe pozwoliło na zdefiniowanie barier związanych z wdraŜaniem DSI.
Badania te posłuŜyły równieŜ do określenia diagnozy stanu wyjściowego dla potrzeb
Strategii. Wyniki diagnozy i oceny uwarunkowań rozwoju innowacji przedstawione zostały
w punkcie pierwszym DSI pt. Innowacyjne uwarunkowania Dolnego Śląska11. W tej części
dokumentu omówiono potencjał innowacyjny województwa dolnośląskiego i zewnętrzne
uwarunkowania budowy regionalnego systemu innowacyjnego. Ta część projektu odnosi się
takŜe do badań wykonanych specjalne w ramach prac Grup Roboczych (dotyczących
potencjału gospodarczego, kapitału intelektualnego i potencjału wspomagania innowacji)12
oraz do Strategii Rozwoju Województwa Dolnośląskiego13 i Narodowego Planu Rozwoju.
Podsumowaniem diagnozy stanu wyjściowego systemu innowacyjnego województwa
dolnośląskiego było określenie wewnętrznych sił i słabości, czyli mocnych i słabych stron.
Określone one zostały na postawie14:
1.
Prac na diagnozą sytuacji Dolnego Śląska, wykonanych w okresie od początku
rozpoczęcia prac do sierpnia 2004 r.
2.
Materiałów źródłowych zebranych przez zespół formułujący DSI.
3.
Konsultacji podczas prac Komitetu Sterującego i dyskusji w grupach roboczych
nad Strategią.
10
B. Lubicka, M. Ciurla, Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe na
Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem…, op. cit., s. 66.
11
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 6-22.
12
Zakres danych: Potencjał gospodarczy – informacje dotyczące liczby i struktury przedsiębiorstw,
zatrudnienia, wynagrodzeń, wartości produkcji sprzedanej, dynamiki rozwoju i wyników finansowych. Kapitał
intelektualny – analiza działalności badawczo-rozwojowej pod względem zatrudnienia, struktury, nakładów,
zuŜycia aparatury, liczby patentów oraz dynamiki rozwoju szkolnictwa wyŜszego. Potencjał wspomagania
innowacji – na podstawie analizy wybranych 62 instytucji przygotowano syntezę obrazującą poziom i spektrum
zaangaŜowania zidentyfikowanych podmiotów w badane obszary wspomagania innowacji.
13
Zakres danych: (Załącznik nr 1 Diagnoza społeczno-gospodarcza regionu do Strategii Rozwoju Województwa
Dolnośląskiego do 2020 r.). Przestrzeń i środowisko. Rozwój demograficzny. Rozwój gospodarczy.
Infrastruktura techniczna. Infrastruktura społeczna.
14
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18.
1
Analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
województwa dolnośląskiego zdekomponowano wyróŜniając trzy obszary (wierzchołki
trójkąta): potencjał gospodarczy i przedsiębiorstwa, sferę badawczo-rozwojową (B+R),
obejmującą system szkolnictwa wyŜszego i jednostki zaplecza naukowego gospodarki,
a zwłaszcza przemysłu, oraz system i instytucje wsparcia systemu innowacji15. Wyniki
analizy SWOT w sposób syntetyczny prezentują tab. 3 i 4.
Tabela 3. Mocne i słabe strony systemu innowacyjnego Dolnego Śląska
Obszar
Mocne strony
Występowanie
centrów
przemysłowych
o duŜym potencjale w branŜach z długą tradycją.
Dobrze rozwinięte wybrane branŜe przemysłu,
a zwłaszcza: górnictwo i przetwórstwo miedzi,
wydobycie węgla brunatnego, wydobycie
surowców skalnych i mineralnych, produkcja
wyrobów chemicznych, produkcja maszyn,
urządzeń i aparatury elektrycznej, produkcja
podzespołów i części pojazdów mechanicznych.
Istnienie
trzech
dobrze
działających
i rozproszonych
specjalnych
stref
ekonomicznych.
Zdywersyfikowana
struktura
branŜowa
w sektorze MSP.
Kształtowanie się obszaru rozwojowego
KGHM.
Rosnąca świadomość modernizacji technicznej
Potencjał
i technologicznej oraz gotowość do wdraŜania
gospodarczy
innowacji.
i
Wysoki poziom „kapitału intelektualnego”
przedsiębiorstwa
w duŜych (kluczowych) przedsiębiorstwach.
W
części
przedsiębiorstw
relatywnie
nowoczesny park maszynowy.
Umiejętność adaptacji do trudnych warunków
gospodarowania.
Zaawansowanie w zakresie dostosowania do
norm Unii Europejskiej.
Umiejętności
adaptacji
nowoczesnych
warunków technologicznych i organizacyjnych.
Wzrost udziału sprzedaŜy nowych lub
zmodernizowanych produktów.
Rosnący
udział
kapitału
zagranicznego
w formułowaniu
struktury
produkcyjnej
i usługowej.
Bezpośredni dostęp do rynków związanych
z duŜymi centrami miejskimi za granicą (Berlin,
Drezno, Görlitz, Praga).
Instytucje
wsparcia
15
Słabe strony
Relatywnie wysoka liczba firm, w których
występują trudności gospodarcze.
Wysokie bezrobocie w regionie, w tym
długookresowe bezrobocie strukturalne.
Niski poziom nakładów na inwestycje
modernizacyjne.
Niski
poziom
innowacyjności,
przede
wszystkim małych i średnich firm.
Niski poziom nakładów na innowacje
wynikające z braku środków finansowych.
Relatywnie niski poziom nowoczesności
produkcji.
Mała świadomość potrzeb i korzyści
wynikających z wdroŜenia innowacji.
Brak
umiejętności
budowy
przewagi
konkurencyjnej w oparciu o innowacje
technologiczne i produktowe.
Niskie
zasoby
kapitału
intelektualnego
w małych i średnich firmach.
Niedostatek kompetencji potrzebnych do
wykorzystania usług instytucji wsparcia,
zwłaszcza MSP.
Zbyt małe doświadczenie w działaniu na rynku
UE.
Niski poziom kooperacji z partnerami z UE.
Niski udział produktów zaawansowanych
technologii w eksporcie.
Rosnące przekonanie o waŜności instytucji Brak wyspecjalizowanych usług instytucji
wsparcia na rzecz rozwoju innowacji.
wsparcia w europejskiej i polskiej polityce
innowacyjnej.
Brak
regionalnego
programu
szkoleń
i doskonalenia instytucji wspierających.
Rosnący potencjał instytucji wsparcia.
Działalność instytucji wsparcia zorientowana na Brak programów wpierania przedsiębiorczości
TamŜe, s. 18.
1
MSP.
Silny wrocławski ośrodek akademicki oraz
rozwój szkolnictwa wyŜszego w innych
miastach regionu.
Znaczący ilościowo potencjał instytucji sektora
B+R.
Postępująca
intensyfikacja
współpracy
pomiędzy
regionalnym
sektorem
B+R
a ośrodkami zagranicznymi.
Dostęp do technologii i osiągnięć naukowych
dzięki
uczestniczeniu
w
europejskich
programach badawczych.
Dobre przykłady projektów badawczych
realizowanych wspólnie z przedsiębiorstwami.
Sfera badawczo-rozwojowa
(B+R)
i innowacyjności oraz rozwoju MSP na
poziomie regionalnym.
Brak elastycznej sieci współpracy i koordynacji
działań administracji, instytucji wspierających,
sektora B+R, duŜymi firmami i innymi
organizacjami.
Rozszerzająca się luka pomiędzy krajowym
(w tym dolnośląskim) a europejskim (takŜe
regionalnym) sektorem badawczym.
Niski poziom finansowania działalności
badawczo-rozwojowej wynikający z kryzysu
finansów publicznych.
Zmniejszenie
się
strumienia
zleceń
z przedsiębiorstw do uczelni i zaplecza
badawczego w przemyśle.
Występowanie
szarej
strefy
transferu
kompetencji z uczelni i zaplecza naukowego
przemysłu.
Słabość sektora B+R w zakresie komercjalizacji
wyników oraz współpracy z biznesem.
Mały
stopień
aktywności
badawczej
w nowoczesnych
i
perspektywicznych
kierunkach,
jak:
optoelektronika,
telekomunikacja, biotechnologie, inŜyniera
materiałowa.
Projekty naukowo-badawczych realizowane na
rzecz gospodarki prowadzone są w tradycyjnych
branŜach – górnictwo, transport, przemysł
maszynowy.
Brak systemu gromadzenia i upowszechniania
informacji o badaniach i rozwiązaniach
gotowych do komercjalizacji.
Nieefektywny i nieskuteczny – z perspektywy
innowacji – system finansowania nauki, oceny
placówek B+R i oceny kadr.
Brak wymiany kadr z gospodarką.
Niewystarczające dostosowanie programów
edukacyjnych do potrzeb gospodarki regionu.
Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18-19.
Analizę szans i zagroŜeń nie poddano dekompozycji wychodząc z załoŜenia, Ŝe nie ma
potrzeby wyróŜniania występujących szans i zagroŜeń w poszczególnych obszarach
składających się na system tworzenia i wdraŜania innowacji16.
Tabela 4. Szanse i zagroŜenia systemu innowacyjnego Dolnego Śląska
Szanse
ZagroŜenia
Wzrost
gospodarczy
w
gospodarce
światowej Zwiększająca się luka pomiędzy krajowym i europejskim
sektorem B+R.
i europejskiej, a takŜe rozszerzenie rynków sprzedaŜy dla
firm dolnośląskich.
MoŜliwość wystąpienia „drenaŜu mózgów” wskutek
swobodnego przepływu kadr w Unii Europejskiej.
Wzrost atrakcyjności regionu dolnośląskiego jako miejsca
alokacji kapitału i inwestycji.
Petryfikacja systemu finansowani nauki w kraju, a takŜe
systemu oceny jednostek naukowych, promowania
Uruchomienie wewnętrznych czynników rozwoju
i awansowania kadr.
Dolnego Śląska i budowa odpowiednich struktur
16
TamŜe, s. 18.
1
organizacyjnych,
określających
pozyskanie
i wykorzystanie zasobów Unii Europejskiej.
Zbudowanie elastycznej sieci powiązań pomiędzy
przedsiębiorcami, samorządami, uczelniami, politykami,
inŜynierami
i
dziennikarzami
kompetentnymi
i poczuwającymi się do odpowiedzialności za sprawy
regionalne.
MoŜliwość nawiązania współpracy i wymiany kadr
z instytucjami B+R z kraju i z zagranicy.
MoŜliwość wykorzystania funduszy strukturalnych do
sfinansowania wspólnych projektów naukowych na rzecz
gospodarki regionalnej.
Stworzenie rozwiązań prawnych i organizacyjnych,
pozwalających na elastyczne wspieranie finansowe
i organizacyjne przedsięwzięć innowacyjnych.
Utrzymujący się brak motywacji przedsiębiorców do
współfinansowania badań i wdroŜeń przedsięwzięć
innowacyjnych.
Brak systemu umoŜliwiającego dopływ młodych kadr do
sektora B+R.
Brak systemu wsparcia dostosowanego do potrzeb MSP.
Brak rozwiązana zapewniających łatwiejszy dostęp do
zewnętrznego
finansowania
przedsięwzięć
innowacyjnych.
Źródło: Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 20.
Strategia Innowacji Regionu Helsinki17
Region Helsinki połoŜony jest w południowej części Finlandii, nad Zatoką Fińską
będącą częścią Morza Bałtyckiego. W 2005 r. obszar zamieszkiwało 988 300 osób. Region
ten składa się z czterech gmin (Helsinki, Vantaa, Espoo i Kauniainen) posiadających status
miasta, które tworzą zespół miejski nazywany często Helsińskim Obszarem Metropolitalnym
(Helsinki Metropolitan Area) lub Głównym Regionem (Capital Region). Region Helsinki
powiększony o osiem gmin (Hyvinkää, Järvenpää, Kerava, Kirkkonummi, Nurmijärvi, Sipoo,
Tuusula i Vihti) tworzy obszar tzw. Większych Helsinek liczących 1 235 500 mieszkańców.
Helsiński Obszar Metropolitalny jest jednym z najdynamiczniej rozwijających się
regionów w Europie. W 2003 r. na tym obszarze swoją działalność prowadziło 50 192
przedsiębiorstw (21,9% ogółu firm działających na terenie Finlandii). W dziewięciu
uniwersytetach znajdujących się w regionie studiowało w 2002 r. 60 402 studentów
(37,4% ogółu studentów uczących się na fińskich uniwersytetach), zaś w ośmiu
politechnikach studiowało w tym samym roku 28 309 studentów (22,4% ogółu studentów
uczących się na fińskich politechnikach). Sześć parków technologicznych funkcjonujących
w przestrzeni regionu Helsinki ułatwia naturalne i wzajemne oddziaływanie między grupami
interesu i światem nauki. Ponad 70% przedsiębiorstw działających w Finlandii osiedliło się
w regionie Helsinek. Helsiński Obszar Metropolitalny ma dobrze ustalaną reputację jako
ośrodek handlowy Północnej Europy, łączący Wschód z Zachodem 18.
17
Por.
Helsinki
Region
Innovation
Strategy,
regions.org/download/Innovation%5FStrategy%5FHelsinki%5FRegion%2Epdf.
18
http://www.helsinkiregion.com.
http://www.innovating-
1
Idea o wspólnej strategii innowacji dla regionu Helsinki powstawała wiosną 2003 r. na
drugim konwencie Klubu Helsińskiego zrzeszającego polityków pod przewodnictwem Lorda
Eva-Riitta Siitonen. Klub ten przewidywał strategię innowacji dla Helsińskiego Obszaru
Metropolitalnego po to, Ŝeby umacniać współpracę między rozmaitymi, socjalnymi
uczestnikami obszaru tzn. sektorem B+R, narodowymi organizacjami innowacji oraz
regionalnymi i lokalnymi przedsiębiorstwami.
Proces formułowania strategii innowacji był finansowany przez Narodową Agencję
Technologii Finlandii - „Tekes” oraz przez miejscowe organy władzy Helsinek, Espoo
i Vantaa. Opracowanie dokumentu strategii innowacji powierzono firmie Culminatum Ltd.,
która zaprosiła do kierowania projektem, razem z kierownictwem firmy, grupę pięciu
zewnętrznych ekspertów. Grupa kierująca podzielona została na dwie podgrupy: ogólne
kierownictwo oraz zespół interwencyjny w sprawie istotnych powodów. Zespół
interwencyjny składał się z szczęściu podzespołów zajmujących się: rolą miast, platformą
rozwoju, finansowaniem, twórczymi sektorami, centrum technologii koncepcji i regionem
Helsinek jako międzynarodowym obszarem dla edukacji i badań. Seminarium strategii
zorganizowane w lecie 2004 r. przyciągnęło ponad 170 specjalistów, którzy zabrali głos
w dyskusji nad podstawami Strategii Innowacji Regionu Helsinki.
Podsumowanie
Porównując część diagnostyczną Dolnośląskiej Strategii Innowacji (DSI) oraz
Strategii Innowacji Regionu Helsinki zauwaŜyć moŜna, Ŝe te dwa dokumenty znacznie róŜnią
się od siebie. Mankamentem dokumentu, jakim jest Strategia Innowacji Regionu Helsinki,
jest brak diagnozy stanu wyjściowego oraz oceny istniejących i przyszłych uwarunkowań.
Oznacza to, iŜ wyniki diagnozy i analizy strategicznej nie zostały włączone bezpośrednio do
treści opracowania strategii innowacji, zmniejszający tym samym czytelność samej strategii
i ograniczając jej zakres. W Strategii Innowacji Regionu Helsinki brak jest równieŜ analizy
SWOT obejmującej analizę zewnętrzną, tj. oceną tych obszarów na zewnątrz systemu, które
wpływają na jego funkcjonowanie, a nad którymi nie ma on kontroli (szanse i zagroŜenia)
oraz analizę wewnętrzną, tj. obecnego potencjału danego systemu, realizowanych zadań
i moŜliwości rozwojowych (mocne i słabe strony).
Analiza części diagnostycznej DSI ustaliła aktualny stan rzeczy oraz wykryła
przyczyny tego stanu. Ustalenie danego stanu funkcjonowania dowolnej struktury (zjawiska,
1
procesu, organizacji społecznej) uzyskano za pomocą narzędzi badawczych oraz sondaŜu
diagnostycznego posługując się kwestionariuszem ankiety, wywiadu oraz arkusza obserwacji.
Analiza części diagnostycznej przeprowadzona dla DSI pozwoliła na sformułowanie
następujących wniosków19:
•
analizę potencjału wewnętrznego (mocnych i słabych stron) systemu innowacyjnego
województwa dolnośląskiego dekomponowano dla trzech wierzchołków trójkąta:
potencjału gospodarczego i przedsiębiorstw, sektora badawczo-rozwojowego (B+R)
oraz instytucji wsparcia, zaś szanse i zagroŜenia potraktowane zostały ogólnie,
•
widać wyraźną dysproporcję pomiędzy ujęciem poszczególnych wierzchołków,
szczególnie instytucji wsparcia,
•
zauwaŜyć moŜna wymieszanie słabych stron i zagroŜeń systemu innowacyjnego
Dolnego Śląska (np. brak systemu wspierania przedsiębiorczości i innowacyjności
MSP występujący w słabych stronach i zagroŜeniach),
•
niekonsekwencja w podziale na mocne/słabe strony, szanse/zagroŜenia DSI,
•
„Ŝyczeniowość” w kategorii szanse DSI,
•
czynniki w strukturze społecznej, które występują na Dolnym Śląsku sprawiają, Ŝe
z jednej strony róŜne inicjatywy stosunkowo łatwo rodzą się, z drugiej zaś strony
występują trudności w ich silnym zakorzenieniu,
•
wymieniona specyfika kulturowa, w tym przede wszystkim potencjał kulturowej
róŜnorodności, są wciąŜ bardzo waŜnym atutem, na który trzeba zwrócić uwagę przy
budowie regionalnego systemu innowacyjnego,
•
budowa na Dolnym Śląsku gospodarki opartej na wiedzy wymaga opracowania
i wdroŜenia mechanizmów oraz działań prowadzących do przełamania istniejących
ograniczeń i barier wykorzystania innowacji w gospodarce, a zwłaszcza:
wspierania rozwoju przemysłu nowych technologii przede wszystkim w sektorze
MSP i zwiększenia zdolności przedsiębiorstw do wprowadzania innowacji,
stworzenia
mechanizmów
pozwalających
na
wykorzystanie
potencjału
badawczego Dolnego Śląska na rzecz innowacji poprzez wzmacnianie potencjału
naukowo-badawczego i rozwój nowych form organizacyjnych,
zapewnienie
moŜliwości
interaktywnej
współpracy
firm,
administracji
i niekomercyjnych instytucji na rzecz innowacji,
19
Dolnośląska Strategia…, op. cit., s. 18, 20-21.
1
podjęcia wysiłków dla komercjalizacji badań naukowych i stworzenia płaszczyzn
„dialogu” pomiędzy gospodarką a nauką,
wsparcie
rozwoju
nowych
wyspecjalizowanych
form
aktywizacji
przedsiębiorczości technologicznej w rejonie,
tworzenie programów wspierania przedsiębiorczości, innowacyjności oraz
rozwoju małych i średnich firm na poziomie lokalnym.
Literatura
1.
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław, styczeń 2005.
2.
Filipiak B., Kogut M., Szewczuk A., Zioło M., Rozwój lokalny i regionalny. Uwarunkowania, finanse,
procedury, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
3.
Helsinki
Region
Innovation
Strategy,
regions.org/download/Innovation%5FStrategy%5FHelsinki%5FRegion%2Epdf.
4.
http://www.helsinkiregion.com.
5.
Karpiński A., Jak tworzyć długookresową strategię dla kraju i regionu (Metodyka strategicznego myślenia
o przyszłości), Komitet Prognoz „Polska 2000 Plus” przy Prezydium PAN Polskiej Akademii Nauk,
Wydawnictwo „Elipsa”, Warszawa 2002.
6.
Korenik S., Zarządzanie rozwojem lokalnym (gminy), [w:] Funkcjonowanie samorządu terytorialnego
– doświadczenia i perspektywy, red. S. Dolata, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole 1998.
7.
Lubicka B., Ciurla M., Od Strategii Innowacyjności do Systemy Innowacji – wybrane działania pomostowe
na Dolnym Śląsku, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo
Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006.
8.
Marak J., Kluszycki S., Analiza SWOT w formułowaniu strategii gminy, „Samorząd Terytorialny” 4/98.
9.
Strategia Rozwoju Województwa Dolnośląskiego do 2020 r.
http://www.innovating-
10. Szołek K., Metodologia analizy wdroŜonych regionalnych strategii innowacji w Unii Europejskiej –
wybrane aspekty, [w:] Innowacyjność wyróŜnikiem Dolnego Śląska?, red. A. Kucharska, Dolnośląskie
Centrum Studiów Regionalnych, Prace Naukowe Nr 2/2006, Wydawnictwo Oficyna Wydawniczo
Reklamowa Hanna Wolska, Wrocław 2006.
1
2.7. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ
STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z RIS REGIONU HELSINKI
2.7.2.
ETAP II: Analiza porównawcza misji, wizji i celów Dolnośląskiej
Strategii Innowacji z RSI Regionu Helsinki
(Dr Krzysztof Szołek)
1
Podjęcie analizy porównawczej dotyczącej misji, wizji i celów strategii regionalnych
(ogólnych czy branŜowych) wymaga uświadomienia sobie znaczenia tych pojęć i ich wagi w
ocenie dokumentów strategicznych.
Misja w RIS jest rozumiana jako generalny cel w długim okresie, cel ostateczny. Na
jej sformułowanie pozwala ocena innowacyjnych atutów regionu i jego wewnętrznego
potencjału, jest to w rzeczywistości odpowiedź na pytanie „kim chcielibyśmy być?”. Misja
powinna zostać oparta na realnych moŜliwościach wynikających z opisu stanu aktualnego i
analizy wyzwań jakie stawia bliŜsze i dalsze otoczenie. Jej istotność w dokumentach
strategicznych wszelkiego rodzaju i typu jest bardzo znacząca – bez uświadomienia sobie celu
finalnego wszelkie działania strategiczne tracą znamiona racjonalności. Dotyczy to takŜe
sytuacji, gdy misją jest zachowanie status quo, a nawet ograniczenie rozwoju w określonym
stopniu.
Wizja w RIS to najczęściej zarysowany stan docelowy, obraz innowacyjnego regionu
w przyszłości objętej horyzontem czasowym strategii. Stanowić powinna odpowiedź na
pytanie o to, gdzie region powinien się znaleźć w określonym momencie, wyznaczonym
wspomnianym horyzontem (np. za 10 czy 20 lat)? Dysponowanie wizją pozwala na
dokonanie ocen cech regionu i oddziaływania jego otoczenia na moŜliwości osiągnięcia stanu
poŜądanego.
Cele natomiast to w przypadku RIS stany (znacznie rzadziej obiekty), do których się
dąŜy. Cele mogą mieć róŜny charakter, przede wszystkim pozytywny (określa efekt, który
dany strateg chciałby uzyskać) lub negatywny (prezentuje efekt, którego strateg chciałby
uniknąć).
Zarówno misja, jak i pozostałe cele, są niejako wpisane w istotę strategii społecznogospodarczych, w tym strategii innowacji.. Pojęcie strategii w nauce ekonomii bywa bowiem
rozumiane jako „zespół skoordynowanych, dostosowanych do sytuacji firmy i jej otoczenia,
sposobów osiągnięcia celów przedsiębiorstwa”20, a takŜe jako „określona koncepcja
systemowego działania (plan działań), polegająca na formułowaniu zbioru długookresowych
celów przedsiębiorstwa i ich modyfikacji w zaleŜności od zmian zachodzących w jego
otoczeniu, określaniu zasobów i środków niezbędnych do realizacji tych celów oraz
sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw, algorytmów) zapewniających optymalne
ich rozmieszczenie i wykorzystanie w celu elastycznego reagowania na wyzwania rynku i
20
Por. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWN, Warszawa 1996, s. 18.
1
zapewnienia przedsiębiorstwu korzystnych warunków egzystencji i rozwoju”21. Postrzegając
strategię jako jeden z instrumentów zarządzania rozwojem społeczno-gospodarczym,
stanowiącą w ogólnym rozumieniu określoną koncepcję systemowego działania, zaznacza się,
Ŝe polega ona na:
- po pierwsze - formułowaniu zbioru perspektywicznych celów rozwojowych i ich
modyfikacji w zaleŜności od zmieniających się uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych,
- po drugie - określaniu niezbędnych zasobów ludzkich, rzeczowych, finansowych i
naturalnych, koniecznych do osiągnięcia przyjętych celów,
-
po trzecie - określaniu sposobów postępowania (reguł działania, dyrektyw)
zapewniających osiągnięcie przyjętych perspektywicznych celów rozwojowych oraz
optymalne wykorzystanie i rozmieszczenie przestrzenne zasobów dla zapewnienia danej
społeczności terytorialnej optymalnych warunków egzystencji i rozwoju22.
Strategia, w tym RIS, to zatem długofalowa polityka działania wytyczająca zasadnicze
cele, optymalizująca alokację zasobów potrzebnych do osiągnięcia tych celów, zachowując
przy tym równowagę względem otoczenia, a cele formułowane są zgodnie z wymogami
„pokojowej koegzystencji”.
Strategia bez sformułowanych celów nie jest zatem strategią, a najkorzystniejsza z
punktu widzenia podmiotów odpowiedzialnych za realizację strategii jest sytuacja, gdy cele te
są uporządkowane wg kryterium waŜności, przejrzyste i niedwuznaczne, stopniowalne i, co
oczywiste, gdy nie są sprzeczne. Nieco inaczej prezentuje się kwestia wizji strategicznej.
Wizja jest w duŜym stopniu zbliŜona do celu nadrzędnego, do misji. Bezpośrednio z
niego wynika, stanowi niejako statyczny obraz osiągniętych celów. Dla niektórych autorów
stanowi zatem unaocznienie, ale takŜe swoiste powtórzenie innych elementów strategii. Z
tego względu sugerują oni odstępowanie od formułowania wizji lub zamieszczanie jej w
miejsce misji. Trudno jednoznacznie oceniać takie podejście, trudno jednak zarzucać w tym
przypadku nieracjonalność rozumowania. Wynika to szczególnie z okoliczności, iŜ
formułowane w dokumentach strategicznych podmiotów publicznych misje mają z natury
stosunkowo ogólny charakter i stanowią zdanie złoŜone. Formułowanie dodatkowo wizji
zmniejsza zatem czytelność intencji strategów, proponowane hasła stają się zawiłe i „mało
chwytliwe”. Ich uproszczenie przez zrezygnowanie z jednego z nich zwiększa absorpcję
społeczną promowanych idei.
21
Por. Penc J., Strategie zarządzania, AW “Placet”, Warszawa 1995, s. 15.
Por. A. Zalewski, M. Ziółkowski: Strategie rozwoju lokalnego i regionalnego w Polsce. „Samorząd
Terytorialny" 1997, nr 1-2, s. 45.
22
1
Zaprezentowana poniŜej tabela zawiera opis elementów charakterystycznych dla
analizowanych strategii RIS w w/w przekrojach. Ocena rozwiązań stosowanych w
poszczególnych strategiach została dokonana w większej mierze w komentarzach w części
dokumentu zawierającej rekomendacje dla Dolnego Śląska.
Tabela. Zestawienie misji, wizji i celów RIS Helsinki i DSI
Strategia Innowacji Regionu Helsinki
Dolnośląska Strategia
Innowacji
MISJA
BRAK
Innowacyjność odpowiedzią na
wyzwania przyszłości
Metropolitalny
Helsinek
jest
BRAK
WIZJA Obszar
dynamicznym, światowej klasy centrum biznesu i
innowacji. Realizowane tu wysokiej jakości
usługi, sztuka i nauka, kreatywność i
adaptacyjność znajdują odzwierciedlenie w
dobrobycie jego mieszkańców, ale przynoszą
korzyści całej Finlandii. Obszar Metropolitalny
stanowi rozwinięty, funkcjonujący w zgodzie z
naturą region w którym dobrze jest Ŝyc/mieszkać,
uczyć się, pracować i prowadzić działalność
gospodarczą.
GŁÓWNY:
CELE
Współpraca jako jedyny moŜliwy sposób
1.Wzmacnianie regionalnych
rozwoju
Helsinkiego
Obszaru
Metropolitalnego (w skład tego obszaru bloków kompetencji
wchodzą cztery miasta: Helsinki, Espoo,
2. Aktywizacja środowiska
Vantaa i Kauniainen)
badawczego
3. Budowanie infrastruktury
innowacyjnej
4. Finansowanie innowacji
5. ObniŜenie barier dla działań
innowatorów
6. Edukacja dla innowacji
7. Krzewienie postaw
proinnowacyjnych
8. Akumulacja kapitału
społecznego
Źródło: opracowanie własne na podstawie RIS Helsinki i Dolnośląskiej Strategii Innowacji
2
W trakcie analizy porównawczej, zauwaŜalną w pierwszym rzędzie cechą
charakterystyczną jest zaniechanie przez autorów RIS Helsinek ze sformułowania MISJI, a
przez twórców DSI ze skomponowania WIZJI. Ta druga postawa moŜe z kolei wynikać z
okoliczności wspomnianych powyŜej, z trudności w statycznym ujęciu spodziewanych
efektów wdraŜania strategii innowacji. Sama innowacyjność jest nie tyle zjawiskiem, lecz
ciągłym procesem, w którym trudno wyznaczyć granice „nasycenia” innowacjami. Wizja
natomiast z załoŜenia jest statyczna. Jednak z drugiej strony przyjęcie wizji sugeruje
domknięcie ram czasowych, a przez to stanowi niejako obietnicę osiągnięcia poŜądanych
stanów i procesów w realnej (kilko lub kilkunastoletniej) perspektywie czasowej. W tym
zakresie strategia Helsinek wydaje się byc dokumentem roboczym niŜ wizjonerskim, mimo
swej lakoniczności.
Z powyŜszego zestawienia wynika ponadto, Ŝe cele zawarte w analizowanych
dokumentach regionalnych są mocno zindywidualizowane. W strategii fińskiej celem samym
w sobie jest nawiązywanie i podtrzymywanie współpracy regionalnych aktorów. MoŜna to
traktować jako cel ogólny, jednak brakuje bezpośrednio określonych celów szczegółowych.
W opisach poszczególnych zadań czy teŜ funkcjonowania klastrów w Helsinkim Obszarze
Metropolitalnym moŜna doszukać się pewnych wskazówek czemu te zadania przyświecają
lub teŜ po co dany klaster działa i wtedy traktować te stwierdzenia jako pośrednio
sformułowane cele szczegółowe. WiąŜą sią one z czterema priorytetami (filarami) o
następującej treści:
1. Polepszenie międzynarodowego wizerunku sektora Badania i Rozwój;
2. Wzmocnienie pozycji klastrów opartych na wiedzy i stworzenie wspólnej platformy
rozwoju;
3. Reforma i innowacje w sektorze usług publicznych;
4. Wsparcie dla działalności innowacyjnych
Tak rozumiane cele szczegółowe posiadają wyraźną cechę wspólną, a mianowicie
dynamiczny charakter. W dokumencie fińskim podkreśla się wsparcie działalności zgodnej z
naturą. Nawiązuje ona do bogactwa środowiska naturalnego regionu, którego poszanowanie
stanowi nieodłączny warunek wzrostu jakości Ŝycia. To co jeszcze wyróŜnia tą strategię, to
wybitne nastawienie na obywatela jako beneficjenta pomocy, ale takŜe jako inicjatora
innowacyjnych idei i projektów.
W przypadku DSI misja moŜe sprawiać wraŜenie statycznej i w istocie enigmatycznej,
jednak wyjaśnienia zawarte w tym dokumencie pozwalają zrozumieć intencje jego twórców.
Piszą oni, iŜ kluczem do rozwoju regionalnego staje się innowacyjność, w jej duchu
2
kształtowana ma być przyszłość Dolnego Śląska jako regionu twórczo zaangaŜowanego w
rozwiązywanie problemów własnych i sensownie włączającego się w rozwiązywanie
problemów: Polski, Europy i Świata. Dodatkowo stwierdzają, Ŝe zasadniczy przedmiot DSI
stanowi innowacyjność technologiczna ukierunkowana rynkowo.
Cechą
charakterystyczną
dokumentu
fińskiego
jest
nieprecyzyjny
charakter
stawianych celów cząstkowych. W DSI cele cząstkowe mają równieŜ syntetyczny charakter i
w zasadzie charakteryzują pola strategiczne i priorytety, niemniej właśnie te zapisy zostały
nazwane celami. De facto cele szczegółowe znajdują się w rozwinięciu zaprezentowanych w
tabeli haseł. Np. cel 4. (Finansowanie innowacji) w komentarzu zawiera stwierdzenie, Ŝe
„wadą główną dolnośląskiego systemu finansowania innowacji jest jego brak”. Celem w ten
sposób zasugerowanym jest zatem stworzenie zwartego i transparentnego systemu
finansowania innowacji (innowacyjności) na Dolnym Śląsku.
W przypadku celów dodatkowych moŜna ponadto w całym spektrum europejskich
RIS-ów zidentyfikować dwie grupy wyróŜnione wg kryterium roli władz publicznych w
kreowaniu innowacyjności regionu. W pierwszej grupie rola ta jest bardzo wyraźnie
zaznaczona: pojawiają się nawet propozycje utworzenia politycznej formuły, która
zaspokajałaby rzeczywiste potrzeby innowacyjne przedsiębiorstw i gwarantowała trwałość
wdraŜania strategii nawet po radykalnej zmianie układu politycznego we władzach regionu.
MoŜna to odczytywać jako sugestię instytucjonalizacji zarządzania innowacyjnością regionu.
W drugiej grupie dokumentów strategicznych nie znajdujemy takich sformułowań, a jedynie
sugestie współpracy i bezpośredni lub pośredni nacisk na partnerstwo publiczno-prywatne.
Obydwa analizowane dokumenty naleŜą do grupy drugiej.
Dalsze spostrzeŜenia, a takŜe wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej
czytelnicy znajdą ujęte syntetycznie w ostatniej części niniejszego opracowania.
2
2.7. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ
STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z RIS REGIONU HELSINKI
2.7.3.
Etap III: Analiza porównawcza systemu monitoringu i ewaluacji
Dolnośląskiej Strategii Innowacji z RSI Regionu Helsinki
(Dr Katarzyna Miszczak)
2
WPROWADZENIE
Dwoma
głównymi
źródłami
informacji
o
realizacji
strategii
(projektów,
przedsięwzięć) są monitoring i ewaluacja.
Monitoring pozwala na śledzenie i ostrzeganie jak kształtują się aktualne postępy w
realizacji strategii, czy zakładane rezultaty są osiągane zgodnie z harmonogramem. System
monitoringu naleŜy budować wokół celów strategii – logicznie powiązanych z
podejmowanymi działaniami i zaangaŜowanymi środkami, a pośrednio osiąganymi wynikami
w układzie przyczynowo - skutkowym. Monitoring implementacji strategii powinien stanowić
równoległy do jej wdraŜania ciągły i rutynowy proces wymagający: zbierania i analizy
danych oraz raportowania wyników w sprecyzowanych przedziałach czasowych.
Ewaluacja jest natomiast procesem analitycznym, planowanym i realizowanym w
odpowiedzi na szczegółowe pytania kadry zarządzającej o wynikach realizowanej strategii. W
odróŜnieniu od monitoringu jako procesu ciągłego ewaluacja dokonywana jest doraźnie,
wtedy, gdy jest to niezbędne. Podstawowe cele ewaluacji są następujące:
- poprawa skuteczności i efektywności interwencji publicznych,
-zwiększanie przejrzystości i promowanie działań podejmowanych przez instytucje publiczne,
- kształtowanie kierunków działalności sektora publicznego,
- poznawanie mechanizmów funkcjonowania programów.
W Polsce ewaluacja nazywana bywa równieŜ „oceną”.
Niestety pojęcia ewaluacji, monitoringu oraz audytu (kontroli) są często mylone.
Podstawowa róŜnica między nimi dotyczy przedmiotu zainteresowań w odniesieniu do celów
zdefiniowanych na poziomie wkładu, produktu, rezultatu oraz oddziaływania. Monitoring
oraz audyt koncentrują się na zaangaŜowanym wkładzie oraz dostarczonym produkcie. Z
kolei ewaluacja (ex-post) główny nacisk kładzie na długookresowe efekty programu
(strategii). Wspólnym przedmiotem zainteresowań monitoringu i ewaluacji w wybranych
przypadkach jest poziom rezultatów programu. RóŜne są kryteria, jakie stosuje audytor, osoba
zajmująca się monitoringiem oraz ewaluator. Audytor sprawdza przede wszystkim wdraŜanie
programu pod kątem legalności, osoba zajmująca się monitoringiem koncentruje się na
zgodności realizacji programu z odpowiednimi dokumentami programowymi, podczas gdy
ewaluator stosuje kryteria ewaluacyjne przedstawione powyŜej. Warto równieŜ wspomnieć o
terminach, w jakich są stosowane audyt, monitoring oraz ewaluacja. Audyt jest wykonywany
w trakcie oraz po zakończeniu realizacji strategii w nieregularnych odstępach czasu.
2
Monitoring prowadzony jest w sposób ciągły od rozpoczęcia realizacji strategii i kończy się
jakiś czas po zakończeniu danego przedsięwzięcia. Z kolei ocena moŜe zostać
przeprowadzona przed rozpoczęciem wdraŜania strategii (ex-ante), w trakcie jej realizacji
(najczęściej w połowie zaplanowanego okresu) oraz po jej zakończeniu (ex-post).
Szczegółowa analiza porównawcza systemu monitoringu, kontroli i ewaluacji
zastosowanego w regionach Helsinek i Dolnego Śląska, zawierająca równieŜ inne elementy
przedstawiona została poniŜej.
HELSINKI
W dokumencie Regionalna Strategia Innowacji Helsinek, którego cel nadrzędny został
sformułowany następująco: współpraca jako jedyny moŜliwy sposób rozwoju Helsinkiego
obszaru metropolitalnego (w skład tego obszaru wchodzą cztery miasta: Helsinki, Espoo,
Vantaa i Kauniainen), brak jest precyzyjnego, bezpośredniego opisu systemu monitoringu,
kontroli
i
ewaluacji.
Jedynie
w
ramach
działań
pilotaŜowych,
wspomagających
funkcjonowanie klastrów mówi się o wewnętrznej i zewnętrznej ewaluacji.
Ponadto pojawia się jedynie stwierdzenie, iŜ dla kaŜdego zadania zostały
zidentyfikowane metody jego wdraŜania i kluczowe organizacje partnerskie odpowiedzialne
za ich realizację, a całość sposobu wdraŜania RIS Helsinek koordynuje firma Culminatum
Ltd. To, co warto podkreślić, to imponująca lista proponowanych działań w ramach
poszczególnych priorytetów, w szczególności porównując jej zakres merytoryczny do innych
części strategii. W stosunku do pierwszego priorytetu - Polepszenie międzynarodowego
wizerunku sektora badania i rozwój – zaproponowano następujące działania:
1. Połączenie wspólnych wysiłków uniwersytetów, politechnik i władz lokalnych w celu
internacjonalizacji regionu Helsinek jako obszaru edukacji i badań;
2. Uczelnie muszą stworzyć kursy prowadzone w całości w języku angielskim oraz
sformułować oferty edukacyjne zachęcające zagranicznych studentów do studiowania w tym
regionie;
3. Szkoły wyŜsze powinny przygotowywać multidyscyplinarne projekty badawcze;
4.
Miasta
helsinkiego
obszaru
metropolitalnego
muszą
być
przygotowane
do
współfinansowania corocznych innowacji;
5. Powołanie międzynarodowej grupy ekspertów wydających opinię o konkurencyjności
regionu Helsinek ze szczególnym uwzględnieniem oceny procesu innowacyjnego planowania
przestrzennego dokonywanego przez interesariuszy regionalnych.
2
Drugi obszar badawczy przewiduje bardzo intensywną współpracę miast wchodzących
w skład helsinkiego obszaru metropolitalnego, której celem generalnym jest systematyczna
ewaluacja i kontrola wdraŜanych projektów. Ponadto powinno zostać utworzone na szczeblu
krajowym forum Living Lab Finland stanowiące platformę nowych pomysłów i organ
koordynujący działalność wszystkich funkcjonujących fińskich laboratoriów. Trzeci priorytet,
dotyczący reformy i innowacji w sektorze usług publicznych zakłada realizację następujących
działań:
1. Zwrócenie większej uwagi w przyszłości na politykę personalną w aspekcie podniesienia
innowacyjności wśród siły roboczej oraz wzmocnienia kultury organizacyjnej;
2. Rozwój działań operacyjnych oraz moŜliwości finansowania działalności innowacyjnej;
3. Udoskonalenie działań związanych z zamówieniami publicznymi.
Ostatnia grupa zadań odnoszących się do priorytetu Wsparcia dla działalności
innowacyjnych wygląda następująco:
1. Ścisła współpraca uniwersytetów, politechnik i instytutów badawczych w celu zapewnienia
wysokiego standardu innowacji i nowych usług biznesowych;
2. Program rozwoju klastrów skupionych na usługach opartych na wiedzy z jednoczesnym
rozwojem centrów ekspertów;
3. Systematyczna, niezaleŜna ocena działalności wszystkich podmiotów (aktorów) systemu
innowacyjnego regionu Helsinek;
4. Stworzenie Okrągłego Stołu prywatnych i publicznych finansistów działających w regionie
Helsinek, aby nadzorować współpracę w ramach międzynarodowych projektów;
Rekapitulując,
jedynie
w
opisie
poszczególnych
czynności
w
ramach
zidentyfikowanych obszarów badawczych, pojawia się informacja o pewnych działaniach z
zakresu monitoringu i ewaluacji RSI Helsinek, natomiast brak jest w RSI Helsinek odrębnej
części projektu dokładnie opisującej strukturę podmiotową i przedmiotową oraz metodologię
systemu monitoringu i ewaluacji.
DOLNY ŚLĄSK
Prawidłowa realizacja Regionalnej Strategii Innowacji Dolnego Śląska jest, wg jej
Autorów zaleŜna od „poziomu społecznego kapitału regionu”. PrzewaŜa koncepcja wdraŜania
polegającego na „kierunkowaniu, stymulowaniu i wspomaganiu”, niŜ na „precyzowaniu
procedur, przestrzeganiu zapisanych harmonogramów i realizacji ściśle określonych
przedsięwzięć”. Zasadniczym mechanizmem realizacyjnym RSI jest tzw. gra o region, której
2
reguły zapisano w strategii rozwoju województwa dolnośląskiego. „Polega ona na tym, Ŝe
samorządowe władze regionalne wspierają te wszystkie działania, które są wpisane w
strategie (bądź sprzyjają celom w niej zapisanym pomimo tego, Ŝe nie zostały imiennie w niej
wymienione) za pomocą dostępnych sobie środków”.
W dokumencie pojawia się równieŜ propozycja uzupełnienia systemu monitoringu,
kontroli i ewaluacji strategii o „kilka elementów instytucjonalnych”:
1. Utworzenie wyspecjalizowanej komórki w ramach Urzędu Marszałkowskiego zajmującej
się upowszechnianiem wiedzy na temat pozyskiwania funduszy na innowacje oraz
udzielaniem maksymalnej pomocy innowatorom w pokonaniu barier proceduralnych.
2. Zawarcie Paktu na rzecz działań proinnowacyjnych przez wszystkie zainteresowane
samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w województwie
organy administracji państwowej pod auspicjami marszałka i wojewody. Głównym celem
paktu powinno być skrócenie czasochłonności procedur administracyjnych za pomocą
„przeglądu procedur, ich adaptacji, wprowadzenia specjalnych procedur, propagowania
najlepszych rozwiązań itd.”
3. Oddziaływanie na „działające w regionie banki i inne instytucje finansowe” w celu
„wygenerowanie przez nie odpowiednich procedur i mechanizmów” ułatwiających
pozyskiwanie środków na działalność innowacyjną. Działania w tym kierunku, prowadzone w
logice gry o region, powinny być stymulowane i wspierane przez samorząd województwa.
4. Powołanie dodatkowego narzędzia finansowego, tzw. Dolnośląskiego Funduszu „Stawka
na innowatora”. Do jego zadań naleŜałoby finansowanie niektórych przedsięwzięć
proinnowacyjnych oraz innowatorskich, a w szczególności: stypendiów, konkursów, nagród
za działania innowatorskie i udane przedsięwzięcia proinnowacyjne; organizacji forów
dyskusyjnych i innych sympozjów, mających na celu lepsze zrozumienie procesów
innowacyjnych i sposobów ich stymulowania; promowanie dolnośląskich dokonań.
5. Powołanie Dolnośląskiej Rady Innowacji przy marszałku województwa, złoŜonej z
„przedstawicieli środowisk biznesowych, badawczych, eksperckich i samorządowych”, której
zadaniem byłoby „rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego
systemu innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki
proinnowacyjnej”, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena pracy Centrum
Studiów Regionalnych i Biura Analiz oraz opracowanie metodologii prowadzonych przez nie
badań.
2
6. Utworzenie Dolnośląskiego Centrum Studiów Regionalnych (DCSR), którego rolą byłoby
przygotowywanie opracowań studialnych dla celów opracowywania strategii i planów
rozwojowych w regionie.
7. Stworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych na Dolnym Śląsku jako jednostki
monitorujacej. Do jego zadań naleŜałoby:
• monitoring i sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w
obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym monitorowanie
realizacji RSI,
• organizowanie regionalnych foresight’ów,
• organizowanie eksperckiej pomocy potrzebującym jej aktorom regionalnego systemu
innowacyjnego,
• dostarczanie niezbędnych materiałów i analiz dla Dolnośląskiej Rady Innowacyjnej i
marszałka województwa.”
W RSI Dolnego Śląska zaproponowano takŜe listę 30 działań pomostowych
„obowiązującą w okresie przejściowym i obejmującą projekty, które powinny otrzymać
wsparcie najszybciej jak to będzie formalnie moŜliwe” przypisanych do kaŜdego celu
strategicznego.
PODSUMOWANIE
W analizowanych strategiach zaproponowano systemy monitoringu, kontroli i
ewaluacji oparte na interesujących propozycjach rozwiązań instytucjonalnych, lecz wszystkie
one wymagają dalszego rozwinięcia i doprecyzowania. W dokumencie fińskim struktury
podmiotowe i źródła finansowania zostały bardzo ogólnie zarysowane w porównaniu do
polskiego projektu. Brak teŜ konkretnych terminów realizacji poszczególnych etapów prac,
dotyczących systemu wdraŜania i monitorowania strategii. W RSI Helsinek informacja
dotycząca procedur i warunków podjęcia odpowiednich czynności przewidzianych w tym
stadium projektu, zwłaszcza w zakresie kontroli bieŜącej i ex post jest skąpa. Ponadto często
mówi się o konieczności uŜycia szeregu wskaźników zarówno mierzalnych jak i
niemierzalnych, ale danych, jakie to miałyby być mierniki juŜ nie znajdujemy. Ocena systemu
kontroli RSI Dolnego Śląska jest korzystniejsza, z uwagi chociaŜby na większy zakres
informacji zawarty w tym dokumencie.
Po drugie, wartość merytoryczną opracowania dotyczącego regionu dolnośląskiego w
odniesieniu do strategii Helsinek podnosi interesująca część strategii, zawierająca propozycję
2
listy działań pomostowych. Niestety, choć lista ta wzbogaca spektrum zainteresowań w
ramach systemu monitoringu, audytu i ewaluacji to opis przedsięwzięć, jakie proponuje nie
jest na tyle dokładny, aby moŜna było oceniać moŜliwości ich realizacji. Wprawdzie Aneks 5
RSI Dolnego Śląska stanowi niewątpliwie cenną wskazówkę dla realizacji projektów zawiera
jednak znacznie więcej projektów, niŜ te wymienione jako „pomostowe”, co powoduje efekt
nadmiaru informacji. W celu uzyskania większej przejrzystości treści aneksu moŜna byłoby
pokusić się o uporządkowanie projektów ze względu na ich przydatność dla potrzeb tej
konkretnej strategii i przyporządkowanie ich celom strategicznym RSI Dolnego Śląska.
Kolejną zaletą strategii polskiej w porównaniu do fińskiej jest kwestia nadrzędności
infrastruktury intelektualnej nad materialną przy implementacji projektu. Kapitał ludzki i jego
jakość stanowią główną determinantę prawidłowej realizacji celów zawartych w strategii
Dolnego Śląska. W RSI Helsinek zwraca się raczej uwagę na kwestię jakości infrastruktury
twardej i jej poszczególnych układów w optymalnym funkcjonowaniu systemu monitoringu i
ewaluacji.
NaleŜy jednak zauwaŜyć, iŜ przystępując do opracowania kaŜdej ze strategii załoŜono,
Ŝe będzie ona dokumentem podlegającym ciągłej ewaluacji, aktualizacji i monitoringowi.
Brak jednak konkretnych załoŜeń aktualizacji tych dokumentów, wytyczających stosowne
działania na kaŜdym etapie prac.
Niestety mankamentem kaŜdego z analizowanych dokumentów jest niedostateczna i
bardzo skąpa treściwie metodologia monitoringu Regionalnych Strategii Innowacji, zwłaszcza
w zakresie mierników ilościowych. Stąd narzędzia czy procedury, jakie mają być
zastosowane są znane tylko w ograniczonym zakresie. W RSI Helsinek często podkreśla się
konieczność wykorzystywania szeregu wskaźników, ale juŜ nie precyzuje się, jakie to mają
być indykatory.
Warto
jednak
docenić
wykorzystanie
przez
Autorów
obu
strategii
przy
opracowywaniu systemu monitoringu i ewaluacji metody benchmarkingu oraz uwzględnienia
w harmonogramie zadań konieczności funkcjonowania regionalnego forum innowacyjnego
jako waŜnego elementu struktury wdraŜania i tworzenia regionalnego konsensusu oraz
platformy dialogu w budowaniu regionalnego systemu innowacyjnego.
Podsumowując, porównywane Strategie Innowacji wpisują się w dyskusje na temat
pobudzania innowacyjności na poziomie regionalnym, na bazie wnikliwej diagnozy
proponują spójny zestaw celów strategicznych poparty ciekawymi, choć wymagającymi
jeszcze dopracowania propozycjami z zakresu systemu monitoringu i ewaluacji.
2
2.7. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ
STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z RIS REGIONU HELSINKI
2.7.4.
Etap IV: Analiza porównawcza części aplikacyjnej
Dolnośląskiej Strategii Innowacji z RSI Regionu Helsinki
(mgr Niki Derlukiewicz)
3
Wprowadzenie
Opracowanie dotyczy analizy części aplikacyjnej Dolnośląskiej Strategii Innowacji
(DSI) oraz Regionalnej Strategii Innowacji Regionu Helsinki. Celem badania jest wskazanie
elementów dotyczących wdraŜania tych strategii, a więc wyznaczonych w nich działań, które
mają słuŜyć ich realizacji, a następnie porównanie ich ze sobą.
W pracy przedstawione zostały części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji
(DSI) oraz Regionalnej Strategii Innowacji Regionu Helsinki. Przy czym naleŜy wyjaśnić, Ŝe
część aplikacyjna strategii jest to ta część, która zawiera elementy zawiązane z jej realizacją
wdroŜeniem (zastosowaniem) w praktyce. Część aplikacyjna obejmuje przewidziane
działania, zadania, które mają doprowadzić do osiągnięcia celów wyznaczonych w Strategii.
Do tej części naleŜy zaliczyć przede wszystkim zapisane w strategii działania pomostowe
(inaczej nazywane teŜ działaniami pilotaŜowymi), projekty oraz wyznaczone instrumenty, za
pomocą których strategia będzie wdraŜana.
W przypadku Dolnośląskiej Strategii Innowacji są to działania pilotaŜowe w postaci
róŜnych programów, natomiast w RIS Helsinki jest to lista proponowanych działań, która
zawiera nazwę i krótką charakterystykę wyznaczonych przedsięwzięć.
Dolnośląska Strategia Innowacji – część aplikacyjna
Dolnośląska Strategia Innowacji zbudowana jest w sposób uporządkowany i czytelny.
Składa się z siedmiu części oraz pięciu aneksów, które tworzą kompleksowy dokument.
Elementami przedstawionymi w sposób szczegółowy w strategii są :
-
innowacyjne uwarunkowania regionu,
-
załoŜenia polityki innowacyjnej Dolnego Śląska,
-
misja i cele strategiczne,
-
realizacja i monitoring,
-
plan działań pomostowych,
-
wzmacnianie powiązań między nauką a gospodarką regionu,
-
aneksy (5) - dotyczące np. wyzwań, którym trzeba sprostać czy teŜ wybranych
propozycji działań na rzecz realizacji RIS.
W
kontekście
analizy
części
aplikacyjnej
(inaczej
mówiąc
wdroŜeniowej)
Dolnośląskiej Strategii Innowacji za najbardziej istotne uznaje się elementy dotyczące planu
działań pilotaŜowych, gdyŜ właśnie one określają w jaki sposób DSI będzie realizowana,
3
wprowadzana w Ŝycie. W związku z tym ta część DSI będzie przedmiotem analizy
porównawczej.
W Dolnośląskiej Strategii Innowacji zaznaczono, Ŝe aby moŜliwa była realizacja
wytyczonych w niej celów, naleŜy udoskonalić funkcjonowanie administracji publicznej oraz
wzbogacić strukturę regionalną m. in. o takie elementy jak23:
-
profesjonalne pozyskiwanie funduszy na innowacje (miałaby to być komórka
Urzędu Marszałkowskiego),
-
pakt na rzecz działań proinnowacyjnych, zawarty przez wszystkie zainteresowane
samorządy województwa (wojewódzkie, powiatowe, gminne) i działające w
województwie organy administracji państwowej. Celem tego paktu miałoby być
maksymalne skrócenie czasu procedur administracyjnych,
-
wprowadzenie dodatkowego narzędzia finansowego, którym mógłby być
Dolnośląski Fundusz „Stawka na innowatora” (finansowanie niektórych
przedsięwzięć proinnowacyjnych oraz innowatorskich),
-
powołanie
Dolnośląskiej
Rady
Innowacji
przy marszałku
województwa
(rozpatrywanie spraw związanych z funkcjonowaniem regionalnego systemu
innowacyjnego oraz doradzanie marszałkowi w kwestiach dotyczących polityki
proinnowacyjnej, nadzór nad funduszem „Stawka na innowatora” oraz ocena prac
Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz),
-
utworzenie Centrum Studiów Regionalnych (wykorzystanie potencjału naukowego
ośrodka wrocławskiego na rzecz stworzenia warunków do optymalnego
podejmowania decyzji strategicznych w Regionie, opracowanie studialne),
-
utworzenie Biura Analiz Procesów Innowacyjnych (m. in. monitoring i
sporządzanie systematycznych raportów na temat procesów zachodzących w
obszarze innowacyjności regionalnej, ich przebiegu i uwarunkowań, w tym
monitorowanie realizacji Regionalnej Strategii Innowacji),
-
sporządzenie listy działań pomostowych (ten element został juŜ opracowany w
ramach DSI).
Uzupełnienie regionalnej struktury o wyŜej wymienione elementy wg autorów
dokumentu pozwoli na realizację Dolnośląskiej Strategii Innowacji i zawartych w niej działań
pomostowych. Przy czym przez działania pomostowe naleŜy rozumieć proponowane zadania,
23
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005, s. 16
3
programy i projekty, które powinny być zrealizowane dla osiągnięcia celów strategicznych
Dolnośląskiej Strategii Innowacji.
W głównej części dokumentu DSI wymienione zostały następujące cele oraz nazwy
proponowanych działań pomostowych24:
Cel 1. Wzmacnianie regionalnych bloków kompetencji
1. Rozwój związków przedsiębiorstw poprzez tworzenie struktur sieciowych
(klastrów).
2. Wsparcie przedsiębiorstw we wdraŜaniu i komercjalizacji technologii
i produktów innowacyjnych.
3. Transfer dobrych praktyk pomiędzy duŜymi przedsiębiorstwami a MŚP.
Cel 2. Aktywizacja środowiska badawczego
1. Ułatwianie tworzenia przedsiębiorstw start-up na bazie publicznych jednostek
naukowo – badawczych.
2. ZbliŜenie nauki do przemysłu poprzez komercjalizację wyników prac badawczych
realizowanych na uniwersytetach.
3. Innowacje,
badania
i
rozwój
–
wsparcie
przedsiębiorstw
w
fazie
przedkonkurencyjnej.
Cel 3. Budowanie infrastruktury innowacyjnej
1. Centra
technologii,
akredytowane
laboratoria,
centrum
wzornictwa
przemysłowego – rozwój sieci usług dla przedsiębiorstw.
2. Wzmocnienie działalności instytucji działających na rzecz innowacyjności
przedsiębiorstw i sieci: centrów transferu technologii, parków i inkubatorów
technologicznych.
3. Rozwój powszechnie dostępnych szerokopasmowych sieci informacyjnych w
regionie oraz wdraŜanie kompleksowych systemów zarządzania w administracji
publicznej.
4. Pełne utworzenie i rozwój centrów doskonałości, Dolnośląskiego Centrum
Zaawansowanych Technologii i Centrum Studiów Regionalnych.
Cel 4. Finansowanie innowacji
1. Wsparcie finansowe dla bardzo małych przedsiębiorstw: finansowanie typu
zaląŜkowego.
2. PoŜyczki na przedsiębiorstwa start-up.
24
Dolnośląska Strategia Innowacji, Wrocław 2005
3
3. Fora inwestycyjne dla załoŜycieli firm innowacyjnych.
4. Dolnośląski fundusz „Stawka na innowatora”.
Cel 5. ObniŜenie barier dla działań innowatorów
1. Dolnośląski Certyfikat Wiarygodności Innowacyjnej.
2. Fundusz komercjalizacji wyników prac naukowych.
Cel 6. Edukacja dla innowacji
1. Nowe narzędzia informatyczne w procesie edukacji na poziomie studiów
wyŜszych.
2. Tworzenie programów nauczania w szkołach wyŜszych w zakresie praktycznych
nauk o przedsiębiorczości.
3. Szkolenia w zakresie zarządzania badaniami i technologiami.
Cel 7. Krzewienie postaw innowacyjnych
1. Impuls szkoleniowy – wsparcie pracowników w zakresie innowacji .
2. Program nauczania o przedsiębiorczości na terenach marginalizowanych.
3. Pobudzanie świadomości studentów w zakresie innowacji poprzez organizację
wycieczek do regionalnych przedsiębiorstwach innowacyjnych.
4. Konkursy i stypendia dla zdolnych i pomysłowych uczniów i studentów.
Cel 8. Akumulacja potencjału społecznego
1. Studenckie Forum dyskusyjne o przedsiębiorczości i innowacyjności.
2. Dolnośląska Rada Innowacji.
3. Dolnośląska Rada Gospodarcza.
4. Prowadzenie analiz rozwoju regionalnego poprzez CRS i Biuro analiz procesów
innowacyjnych na Dolnym Śląsku.
5. Foresight regionalny – kreowanie warunków do realizacji długofalowych strategii
rynkowych i technologicznych.
6. Dolnośląskie Forum Polityczne i Gospodarcze w KrzyŜowej.
Właściwie w głównym dokumencie DSI na tym kończy się część dotycząca
wdraŜania, jednakŜe szczegółowy opis oraz charakterystyka tychŜe działań znajduje się w
aneksie 4: Wybrane propozycje działań na rzecz realizacji RIS (który znajduje się w
dokumencie DSI) oraz w aneksie 5: Metody, techniki i narzędzia oraz wskaźniki realizacji
działań w zakresie
implementacji instrumentów wsparcia innowacyjności na poziomie
regionalnym (który zawarty jest w osobnym dokumencie i liczy 155 stron). Warto podkreślić,
Ŝe aneks 5 stanowi bardzo istotną cześć strategii, gdyŜ do kaŜdego zaproponowanego
3
działania zostały w nim określone takie elementy jak: cel działania, uzasadnienie,
szczegółowy opis, finanse, adresaci, narzędzia interwencji, wskaźniki określające realizację
celu (produktu, rezultatu, oddziaływania), uwagi dotyczące intensywności dopuszczalnej
pomocy publicznej, rekomendacje dotyczące moŜliwości finansowania w ramach NPR 2004 –
2006 oraz wskazanie skąd została zaczerpnięta idea danego działania (gdyŜ niektóre z
zaproponowanych działań były juŜ wdraŜane w innych europejskich regionach). Tu warto
dodać, iŜ w Dolnośląskiej Strategii Innowacji wykorzystane są najlepsze praktyki regionów
UE w zakresie tworzenia i realizacji RIS.
Regionalna Strategia Innowacji Regionu Helsinki - część aplikacyjna
Strategia opracowana dla regionu Helsinki liczy 28 stron, na których w sposób bardzo
zwięzły przedstawione są następujące jej elementy:
1. Strategia innowacji – jej cztery główne filary.
2. Przygotowanie do prac strategicznych.
3. Poprawianie międzynarodowej atrakcyjności w zakresie badań.
4. Wzmocnienie pozycji klastrów opartych na wiedzy i stworzenie wspólnej platformy
rozwoju.
5. Reforma i innowacje w sektorze usług publicznych.
6. Wsparcie dla działalności o charakterze innowacyjnym.
7. Wspaniałe miejsce do Ŝycia, nauki i pracy.
8. Rozwój klastrów w regionie Helsinki.
9. Od strategii do wdroŜenia - lista proponowanych przedsięwzięć.
Analizując strategię opracowaną dla tego regionu naleŜy zauwaŜyć, Ŝe tzw.
proponowane działania pojawiają się właściwie w całej strategii (są w niej rozrzucone),
natomiast w ostatnim wymienionym elemencie tj. od strategii do wdroŜenia - lista
proponowanych przedsięwzięć są one zebrane i zamieszczone wg kolejności występowania w
strategii z uwzględnieniem podziału na cztery główne priorytety. W związku z tym ta część,
uznana przez Autorkę jako część aplikacyjna, zostanie poddana szczegółowej analizie.
3
W Strategii RIS Helsinki wyznaczono cztery filary (priorytety), w ramach których następnie
wyznaczono konkretne przedsięwzięcia, których razem jest 26.
Cztery główne priorytety strategii to:
I. Polepszenie międzynarodowego wizerunku w zakresie badań i rozwoju.
II. Wzmocnienie pozycji klastrów opartych na wiedzy i stworzenie wspólnej platformy
rozwoju.
III. Reforma i innowacje w sektorze usług publicznych.
IV. Wsparcie dla działalności o charakterze innowacyjnym.
W ramach pierwszego priorytetu zaproponowane zostały następujące działania:
1. Połączenie wspólnych wysiłków uniwersytetów, politechnik i władz lokalnych w celu
internacjonalizacji regionu Helsinek jako obszaru edukacji i badań.
2. Uniwersytety i politechniki powinny zobowiązać się do wspólnych wewnętrznych
celów i zasad oraz powinny sformułować niezbędne oferty edukacyjne w celu
zachęcenia zagranicznych studentów do studiowania w tym regionie.
3. Uczelnie powinny wybrać obszary edukacyjne w ramach których w przyszłości będą
prowadzić kursy w całości w języku angielskim. Uczelnie powinny takŜe
współpracować w zakresie planowania i wdraŜania kursów oraz stopni naukowych.
Przykład: globalizacja klastra przemysłu leśnego:
Politechnika Helsińska przygotowała międzynarodowy „klaster przemysłu leśnego”, który
miał rozpocząć działalność jesienią 2005 roku magisterskimi studiami z zakresu przemysłu
drzewnego. Z czasem działalność w ramach tego klastra ma być rozszerzana. Program został
przygotowany przez fińskie i zagraniczne uniwersytety przy współudziale przemysłu.
4. Projekt Helsińskiej Szkoły Kraetywnej Przedsiębiorczości (The Helsinki School of
Creative Entrepreneurship) powinien być wprowadzony, zapewniając zajęcia w
języku angielskim i przygotowywać multidyscyplinarne projekty badawcze.
5. Studenci i naukowcy z zagranicy w przyszłości powinni być lepiej obsługiwani np.
poprzez załoŜenie jednostki, która zajęłaby się i świadczyłaby dla nich w całym
regionie helsińskim usługi w zakresie: marketingu, studiów, mieszkania, pozwolenia
na pobyt, pomocy socjalnej, i rekrutacji.
6. Miasta helsińskiego obszaru metropolitalnego muszą być przygotowane do
współfinansowania corocznych zaproszeń dla kilku światowej klasy naukowców, aby
3
pracowali na uczelniach i w instytutach naukowych w regionie Helsinki w celu
wzmocnienia międzynarodowego charakteru tych instytucji.
7. Uczelnie wyŜsze oraz sektor biznesu muszą wspólnie poczynić starania, aby wesprzeć
moŜliwości
zawodowe
zagranicznych
studentów
w
helsińskim
obszarze
metropolitalnym np. poprzez staŜe, warsztaty i inne moŜliwości, które będą
zaplanowane i ogłoszone.
Drugi obszar priorytetowy: Wzmocnienie pozycji klastrów opartych na wiedzy i stworzenie
wspólnej platformy rozwoju przewiduje dwa podstawowe działania:
8. Bardzo intensywną współpracę miast wchodzących w skład helsińskiego obszaru
metropolitalnego w ramach tzw. steering group, której celem generalnym będzie
systematyczna ewaluacja i kontrola wdraŜanych projektów oraz zaprojektowanie
całkowicie nowej platformy dla regionu Helsinek.
9. Powinno zostać utworzone na szczeblu krajowym forum Living Lab Finland
stanowiące platformę nowych pomysłów i ciało koordynujące działalność wszystkich
funkcjonujących fińskich laboratoriów.
W ramach trzeciego priorytetu przewidziano realizację następujących działań:
10. Miasta metropolitalnego regionu helsińskiego powinny współpracować w zakresie
pozyskiwania środków finansowych, które umoŜliwią aktywność innowacyjną.
11. Miasta powinny zwrócić większą uwagę w przyszłości na politykę personalną w
aspekcie podniesienia innowacyjności wśród siły roboczej oraz wzmocnienia kultury
organizacyjnej.
12. Miasta powinny współpracować, Ŝeby poprawić ich działania w zakresie znajdowania
formatu
umoŜliwiającego
wspólne
projekty
uŜytkowników,
producentów
i
naukowców.
13. Rozwój licznych projektów dotyczących rozwoju usług dla emerytów powinien być
zintegrowany w jeden program o wspólnych celach.
14. Nowa jednostka B+R powinna tworzyć część rozwoju HUS (Helsinki and Uusimaa
Hospital District)
i regionu Meilahti. Właściciele HUS powinni takŜe zachęcać
krajowe źródła, takie jak Fiński Fundusz na Badania i Rozwój (SITRA – the Finnish
National Fund for Research and Development), Krajowe Centrum Badań i Rozwoju
Opieki Społecznej i Zdrowia (Stakes – the National Research and Development Centre
for Welfare and Health), Fińska Agencja Technologii (Tekes – the Finnish
3
Technology Agency) oraz innych partnerów biznesowych do finansowania projektów
(ich przygotowywania oraz wdraŜania).
W ostatniej grupie zadań odnoszących się do czwartego priorytetu Wsparcie dla działalności
o charakterze innowacyjnym zapisano następujące działania:
15. Ścisła współpraca uniwersytetów, politechnik i instytutów badawczych w celu
zapewnienia wysokiego standardu innowacji i nowych usług biznesowych.
16. Badania powinny być przeprowadzone przez uniwersytety i instytuty badawcze jako
perspektywy na nowe rodzaje innowacyjnych platform, w celu wzrostu wartości
embrionalnych idei.
17. Przeprowadzenie badań dotyczących tego jak wykorzystywanie niekomercyjnych
pomysłów w innowacyjnym biznesie w regionie mogłoby być wspierane, na przykład
za pomocą specjalnych spotkań pomagających powstaniu dodatkowych korzyści,
produktów ubocznych (spin – offs).
Przykład: kazus klastra technologicznego Otaniemi 25
Pierwsze centra technologiczne i parki naukowe w Helsińskim Obszarze
Metropolitalnym powstały w 1984 roku w miejscowości Otaniemi. Były lokalizowane w
pobliŜu uniwersytetów, aby wspierać komercjalizację wyników, przeprowadzanych na
wyŜszych uczelniach badań naukowych. W konsekwencji działalność tych podmiotów
sprzyjała tworzeniu nowych przedsiębiorstw zajmujących się właśnie rozpowszechnianiem
nowej wiedzy w praktyce gospodarczej. Z czasem intensywność współpracy podmiotów
funkcjonujących na obszarze Otaniemi (Helsińskiego Uniwersytetu Technologicznego,
Centrum Badań Technicznych Finlandii – VIT oraz innych instytutów badawczych)
spowodowała, iŜ powstał tam najwaŜniejszy klaster technologiczny spośród wszystkich
krajów nordyckich. Obecnie wielkim wyzwaniem tego grona jest jego promocja szczególnie
wśród przedsiębiorstw nie tylko krajowych, ale takŜe zagranicznych. Ponadto istnieje
ogromna potrzeba koordynacji wszelkich działań podejmowanych na tym obszarze i kreacji
międzynarodowego profilu, określającego wspólną wizję rozwoju klastra w Otaniemi. W tym
celu powołano specjalny organ Technopolis Ventures Ltd., który ma być odpowiedzialny za
prawidłowy przebieg tych czynności i ma współpracować ze wszystkimi aktorami systemu
25
Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE:Analiza 10 regionalnych strategii innowacji (RIS) dla
regionów: Castilla y Leon, Aragon, Balearic Islands, Helsinki, Milano, Valencia, East Sweden, Oslo,
Rhineland-Palantinate, Rotterdam, DCSR, Wrocław 2007, s. 27
3
ekonomicznego oraz Radą Miasta Espoo. Program działań Technopolis Ventures Ltd
koncentruje się na trzech zasadniczych celach:
− ocena działalności gospodarczej, prowadzonej na obszarze Helsińskiego Obszaru
Metropolitalnego i wspieranie nowej przedsiębiorczości;
− świadczenie usług z zakresu inkubatora przedsiębiorczości;
− realizacja programów wspierających funkcjonowanie klastra.
Warto podkreślić, iŜ w grudniu 2004 roku Technopolis Ventures Ltd. został nagrodzony przez
Europejską Unię Doskonałości Transferu Technologii za rozpowszechnianie dobrych praktyk
i efektywnej współpracy w zakresie podnoszenia konkurencyjności i innowacyjności w
róŜnych regionach Europy.
Przykład: Kazus Aviapolis Airport City26
WaŜny klaster przedsiębiorczości powstał w okolicach międzynarodowego lotniska
Helsinki-Vantaa i obecnie jest znany jako lotnisko miejskie Aviapolis. W związku z
działalnością lotniska w ciągu pięciu ostatnich lat zostało tam utworzonych 10 000 nowych
miejsc pracy. Co roku obsługiwanych jest 10 milionów pasaŜerów. Obecność lotniska w tym
regionie niewątpliwie podnosi poziom jego konkurencyjności. Co istotniejsze, na obszarze
klastra funkcjonują takŜe inne podmioty nie tylko samo lotnisko, między innymi centrum
technologiczne Espoo-Vantaa Polytechnic EVTEK and the Electria organizujące róŜnego
rodzaju szkolenia o charakterze akademickim i świadczące usługi z zakresu R&D dla
przedsiębiorstw. Opracowano równieŜ strategię rozwoju dla grona Aviapolis Airport City,
zawierającą wiele szczegółowych programów działań. Jednym z nich jest Hitech program,
mający na celu poprawę warunków prowadzenia działalności gospodarczej w mieście Vantaa,
naleŜącym do Helsińskiego Obszaru Metropolitalnego i skupiający się na pięciu obszarach
priorytetowych: logistyka, elektronika, środowisko naturalne, dobrobyt i komunikacja.
18. Właściciele Helsińskiego Parku Biznesu i Nauki (Helsinki Business and Science Park
Oy) powinni przeznaczać firmie dodatkowe środki, które są niezbędne dla wzrostu
szerokości oraz wpływu działań do wymaganego poziomu.
19. Firma z.o.o. zgodna z wymogami centra technologicznego oraz z biegłą działalnością
usługową w kreatywnych sektorach i nowych przedsiębiorstwach powinna zostać
załoŜona w dystrykcie Arabianranta w regionie Helsinki poprzez łączenie obecnie
26
TamŜe, s. 28
3
zdecentralizowanych
funkcji
obszarów
(centra
kreatywne,
inkubatory
przedsiębiorczości, usługi innowacyjne itp.).
20. Program rozwoju klastrów skupionych na usługach opartych na wiedzy z
jednoczesnym rozwojem centrów ekspertów.
21. Interdyscyplinarna i międzyuczelniana wymiana studentów oraz naukowców powinna
wzmocnić Park Naukowy Regionu Helsinki w celu realizacji waŜnych innowacji.
22. Międzynarodowy profil regionu helsińskiego poprzez wysoki wzrost standardów
środowiskowych powinien być wzmocniony dzięki współpracy .
23. Systematyczna, niezaleŜna ocena działalności wszystkich podmiotów (aktorów)
systemu innowacyjnego regionu Helsinek.
24. Miasta powinny być przygotowane do kontynuacji ich zaangaŜowania jako
inwestorów w obecne i przyszłe fundusze. Szczególna uwaga powinna być
poświęcona
biznesowym
ekspertyzom
dokonywanych
przez
menedŜerów
inwestycyjnych.
25. Stworzenie Okrągłego Stołu prywatnych i publicznych finansistów działających w
regionie Helsinek, aby nadzorować współpracę w ramach międzynarodowych
projektów.
26. Powołanie międzynarodowej grupy ekspertów wydających opinię o konkurencyjności
regionu Helsinek ze szczególnym uwzględnieniem oceny procesu innowacyjnego
planowania przestrzennego dokonywanego przez interesariuszy regionalnych.
JeŜeli chodzi o wdroŜenie wymienionych powyŜej działań to pojawia się jedynie
stwierdzenie, iŜ dla kaŜdego zadania zostały zidentyfikowane metody jego wdraŜania i
kluczowe organizacje partnerskie odpowiedzialne za ich realizację. Całość sposobu wdraŜania
RIS Helsinek koordynuje firma Culminatum Ltd.
Specjalistyczne raporty dotyczące procesu formułowania strategii innowacji to:
− Rozwój rynku finansowego (the Seed Finance Market) w regionie Helsinki.
− Koncepcja centrum technologii w regionie Helsinki.
− Władze miast jako promotorzy działań innowacyjnych.
− Platformy rozwoju – wniosek na część strategii innowacji oraz raport końcowy.
− Uniwersytety, politechniki oraz firmy w regionie Helsinki – „perspektywy dla
globalizacji w domu”: Centrum Badań nad Relacjami Etnicznymi i Nacjonalizmem.
4
Podsumowanie
Porównując części aplikacyjne Dolnośląskiej Strategii Innowacji oraz Strategii
Innowacji Regionu Helsinki zauwaŜyć moŜna, Ŝe dokumenty te są zupełnie inne. Wprawdzie
w kaŜdym z wymienionych dokumentów część aplikacyjna jest wyodrębniona jako jeden z
elementów strategii, ale zawarte w niej działania są odmienne zarówno pod względem formy,
jak i treści.
RIS Helsinki zawarta jest w jednym dokumencie, gdzie zamieszczone zostały
proponowane działania, natomiast Dolnośląska Strategia Innowacji składa się z części
głównej oraz dodatkowych aneksów, w których zamieszczone są
propozycje działań
pilotaŜowych wraz ich szczegółowym opisem.
Część aplikacyjna dokumentu Dolnośląskiej Strategii Innowacji została bardzo
rzetelnie przygotowana, czego dowodem jest szeroki zakres proponowanych działań
pomostowych. W DSI określone zostały takŜe niezbędne elementy, które powinny zaistnieć
dla
efektywnego
wdraŜania
strategii.
Podkreślono
konieczność
udoskonalenia
funkcjonowania administracji publicznej oraz utworzenia dodatkowych jednostek jak np.
Centrum Studiów Regionalnych i Biura Analiz. Na szczególną ocenę w Dolnośląskiej
Strategii Innowacji zasługuje aneks 5: Metody, techniki i narzędzia oraz wskaźniki realizacji
działań w zakresie
implementacji instrumentów wsparcia innowacyjności na poziomie
regionalnym, gdyŜ do kaŜdego zaproponowanego działania zostały w nim określone takie
elementy jak: cel działania, uzasadnienie, szczegółowy opis, finansowanie, adresaci,
narzędzia interwencji, wskaźniki określające realizację celu, uwagi dotyczące intensywności
dopuszczalnej pomocy publicznej, rekomendacje dotyczące moŜliwości finansowania w
ramach NPR 2004 – 2006.
Niestety część aplikacyjna strategii RIS Helsinki nie zawiera tak szczegółowych
informacji. Treść zawarta w strategii dotyczy przede wszystkim proponowanych działań do
realizacji, które są opisane bardzo krótko i ogólnie (są podane takŜe przykłady dla działań –
niektóre z nich zostały przedstawione w analizie). Wprawdzie wyróŜnić moŜna razem 26
proponowanych działań, a wiele z nich dotyczy podobnych obszarów, w wyniku czego
wyznaczyć moŜna cztery główne priorytety, w których proponowane są działania:
− polepszenie międzynarodowego wizerunku w zakresie badań i rozwoju,
− wzmocnienie pozycji klastrów opartych na wiedzy i stworzenie wspólnej platformy
rozwoju,
− reforma i innowacje w sektorze usług publicznych,
4
− wsparcie dla działalności o charakterze innowacyjnym,
Działania proponowane w strategii RIS Helsinki są rozproszone w całym dokumencie
(są one częścią poszczególnych elementów strategii), ale na końcu dokumentu strategii jest
dodatkowo ich zbiorcze zestawienie. Strategia RIS Helsinki jest dokumentem czytelnym,
przejrzystym, jednak w odniesieniu do części aplikacyjnej moŜna zauwaŜyć pewne
niedociągnięcia dotyczące głównie wdraŜania zapisanych działań.
Reasumując, w Dolnośląskiej Strategii Innowacji (Aneks 5) liczba działań
przewidzianych do realizacji jest znacznie większa (i szerzej opisana) niŜ w RIS Helsinki.
Ponadto w RIS Helsinki w kontekście realizacji strategii pojawia się jedynie stwierdzenie, iŜ
dla kaŜdego zadania zostały zidentyfikowane metody jego wdraŜania i kluczowe organizacje
partnerskie odpowiedzialne za ich realizację, co wydaje się być niewystarczające przy
formułowaniu takich dokumentów.
Wykaz źródeł::
[1] Dolnośląska Strategia Innowacyjna, Wrocław 2005
[2] RIS Helsinki
[3] Analiza 40 strategii regionalnych wdroŜonych w UE: Analiza 10 regionalnych strategii
innowacji (RIS) dla regionów: Castilla y Leon, Aragon, Balearic Islands, Helsinki,
Milano, Valencia, East Sweden, Oslo, Rhineland-Palantinate, Rotterdam, DCSR,
Wrocław 2007
4
2.7. ANALIZA PORÓWNAWCZA DOLNOŚLĄSKIEJ
STRATEGII INNOWACJI (DSI) Z RIS REGIONU HELSINKI
2.7.5.
ETAP V: Rekomendacje dla Dolnego Śląska wynikające z analizy
porównawczej Dolnośląskiej Strategii Innowacji z RSI Regionu
Helsinki
(prof. AE, dr hab. Stanisław Korenik)
4
Niniejsza ekspertyza zawierająca studium proponowanych rozwiązań w odniesieniu
do regionalnych strategii innowacji odnosi się do dokumentów opracowanych na potrzeby
regionu funkcjonalnego Helsinki (Helsińskiego Obszaru Metropolitalnego) oraz regionu
administracyjnego Dolny Śląsk. Wnikliwa analiza porównawcza przeprowadzona dla
poszczególnych elementów składowych tych strategii pozwoliła na sformułowanie wniosków
i rekomendacji, wynikających explicite, lecz przede wszystkim - implicite z tych
dokumentów.
NaleŜy przypomnieć, Ŝe przesłanką formułowania strategii innowacji, jako
planistycznego fundamentu rozwoju danej jednostki osadniczej na początku XXI wieku, jest
fakt, iŜ nie moŜe się ona ograniczać jedynie do ewidencji potrzeb społeczności regionalnej i
lokalnej. Musi stanowić płaszczyznę nowej jakości zarządzania regionem, w świetle nowych
paradygmatów rozwoju społeczno-gospodarczego. Powinna być z jednej strony koncepcją
kreatywną, a z drugiej wyborem świadomym tego co najwaŜniejsze, czyli związane z jak
najobszerniejszym spektrum gospodarczej, społecznej czy środowiskowej płaszczyzny
rozwoju. Jej zakres merytoryczny powinien odpowiadać koncepcjom najnowocześniejszym, a
jednocześnie sprawdzonym w planowaniu strategicznym oraz wynikać z dostosowanej do
potrzeb samorządu regionalnego i lokalnego analizy strategicznej. W sposób przejrzysty
powinna określać horyzont czasowy oraz formułować cele i zadania. Jasno określać kto jest
podmiotem strategicznego planowania i zarządzania, co jest przedmiotem planu i komu
realizacja strategii ma przynieść wymierne korzyści. Nie moŜe być pozbawiona procedury
wdroŜeniowej, czy teŜ szczegółowych zasad monitoringu. Wręcz przeciwnie: wdraŜanie
strategii innowacji, jako działanie bardziej złoŜone niŜ jej tworzenie, musi zostać w
odpowiednio merytorycznie oprzyrządowane. W związku z tym głównych realizatorów jej
załoŜeń oraz ich zadania powinna wskazywać sama strategia. W wielu wypadkach, warto
zaprezentować szczegółowo metody jakimi powinni je wykonywać realizatorzy. Z kolei,
procedura monitoringowa, jako jeden z najwaŜniejszych czynników gwarantujących
konsekwentne wdraŜanie strategii innowacji, zawierać powinna wskazówki, jak w
precyzyjny, a jednocześnie prosty sposób weryfikować poziom osiągnięcia wyznaczonych
celów. Takie załoŜenia przyświecały zespołowi twórców niniejszej ekspertyzy.
Spełnienie wyŜej wymienionych wymogów jest w pełni moŜliwe, jednak jak dowodzą
wnioski z przeprowadzonej analizy porównawczej nie zawsze jest realizowane. Wynika to
między innymi z tego, iŜ nie przy kaŜdym przedsięwzięciu uwzględniana jest w omawianych
4
strategiach znana w literaturze metoda collaborative planning (metoda planowania
partycypacyjnego), polegająca na grupowym planowaniu i podejmowaniu decyzji przez
reprezentantów wszystkich zainteresowanych stron. Za jej pomocą, w przypadku rozbieŜności
stanowisk, w drodze dyskusji i argumentacji, moŜna osiągnąć rozwiązania lepsze niŜ zwykły
kompromis między wstępnymi stanowiskami stron.
Niemniej jednak, obydwie z analizowanych strategii innowacji pomimo tych
ograniczeń zostały poddane analizie porównawczej z najlepszą moŜliwą dbałością i
rzetelnością.
Dokumenty te stanowią plan działań władz danego regionu, ale takŜe wszystkich
podmiotów, które zechcą im w tym pomóc, na rzecz oparcia i utrzymania danej jednostki
przestrzennej na ścieŜce innowacyjnego rozwoju społeczno-gospodarczego. Nastawienie na
osiągnięcie waŜnych, wybranych celów, które stawia sobie społeczność regionalna oraz
zawarcie sposobów osiągania tych celów określone przez zbiór róŜnych zadań występuje w
kaŜdym z badanych dokumentów. Planowane w strategiach działania zmierzają do
wykorzystywania i rozwoju w największym stopniu potencjału technologicznego i
innowacyjnego danego regionu oraz ograniczenia wpływu zewnętrznych zagroŜeń i
wewnętrznych słabości. KaŜde z opracowań ustala, które siły (sektory) charakterystyczne dla
regionu i w jaki sposób wyzyskać oraz wzmocnić, mając na uwadze zarówno siły aktualne,
jak i przyszłe. Proponowane są teŜ rozwiązania problemów najistotniejszych aktualnie jak i
tych, które prawdopodobnie będą istotne w przyszłości.
Do najwaŜniejszych rekomendacji płynących dla Dolnego Śląska z analizy RSI
Helsinki naleŜy zaliczyć :
−
promowanie
postaw
innowacyjnych
wśród
społeczeństwa,
ze
szczególnym
uwzględnieniem MŚP w regionie Dolnego Śląska,
−
podkreślenie znaczenia dla regionu jakości Ŝycia obywateli jako ostatecznych
beneficjentów wsparcia,
−
przypisanie
znaczącej
roli
duŜym
miastom
Dolnego
Śląska
(szczególnie
Wrocławiowi) we wdraŜaniu DSI i potraktowanie ich jako nieodłącznego nośnika
innowacyjności,
−
poprawa międzynarodowego wizerunku Dolnego Śląska w zakresie badań i rozwoju,
−
rozszerzenie kontaktów międzynarodowych na uczelniach wyŜszych, wymiana
doświadczeń w ramach praktyk zarówno dla studentów, jak i pracowników
naukowych,
4
−
opracowanie
na
uczelniach
wyŜszych
programów
studiów
zachęcających
obcokrajowców do studiowania na uczelniach Dolnego Śląska,
−
władze regionu powinny inicjować oraz wspierać innowacyjne działania,
−
władze powinny zwrócić większą uwagę na politykę personalną w aspekcie
podniesienia innowacyjności wśród siły roboczej oraz wzmocnienia kultury
organizacyjnej.
W Helsinkach w strategię zostały wpisane, mimo dość chaotycznego charakteru
samego dokumentu, pomysły stanowiące wręcz zadania operacyjne. Szczególnie interesujący
i brzemienny w pozytywne skutki moŜe okazać się pomysł zorganizowania długookresowych
kontraktów dla naukowców światowego formatu, przy czym wiązałoby się to z ich rezydencją
w Finlandii, a przez to stosunkową dostępnością dla rodzimych badaczy czy innowatorów.
Warto takŜe zwrócić uwagę i zastosować na Dolnym Śląsku przykład zawarty w
opracowaniu- Aviapolis Airport City.
Podsumowując moŜna stwierdzić, Ŝe analizowane strategie (DSI i RIS Helsinki)
mimo, iŜ róŜnią się między sobą strukturą i zawartością merytoryczną, to zawierają ciekawe,
indywidualnie dostosowane rozwiązania w zakresie realizacji tychŜe dokumentów. Niemniej
jednak naleŜy pamiętać o konieczności systematycznego monitoringu wdraŜania DSI, dlatego
poŜądana byłaby instytucjonalizacja np. Dolnośląskiego Centrum Studiów Regionalnych lub
powołanie specjalnej jednostki w celu monitorowania oraz ewaluacji DSI oraz innych
przedsięwzięć w zakresie zwiększania innowacyjności i konkurencyjności regionu Dolnego
Śląska.
4