Zintegrowane podejście do zarządzania zasobami

Zintegrowane podejście do zarządzania zasobami
ludzkimi organizacji
Systemy kompetencyjne w ZZL – przykład rozwiązania firmy RESPECT
Od samego początku kompetencje kojarzone były ze szczególnym działaniem, czy zachowaniem
człowieka. Analizując dotychczasowy dorobek w tej dziedzinie, zauważyć można, że
zdecydowana większość definicji kompetencji donosi się do rozumienia słowa kompetencja, jako
cechy, którą można przypisać pracownikowi. Najpełniej podejście takie reprezentuje definicja
opracowana przez R.E. Boyatzis,który w książce The Competent Manager. A model for effective
performance, według której: „kompetencja to potencjał, istniejący w człowieku, prowadzący do
takiego zachowania, które przyczynia się do zaspokojenia wymagań na danym stanowisku pracy
w ramach parametrów otoczenia organizacji, co z kolei daje pożądane wyniki”
[Boyatzis 1982, s. 18].
Analizując systemy kompetencyjne badanych firm1, zauważyć można, że najczęściej w firmach
tych spotykamy się z dwoma wzorcami systemów kompetencji: pierwszy, to wzorzec systemu
bezpośredniego, drugi zaś to wzorzec systemu powszechnego.
Przyjęcie, jako podstawy projektowania narzędzi zarządzania ludźmi wzorca systemu
bezpośredniego zakłada, że kompetencje opisywane są w odniesieniu do szczegółowego
kontekstu zadań danego stanowiska pracy. Na pierwszy rzut zaletą takiego podejścia jest jego
precyzja. Wymogi kompetencyjne mogą być specyficznie dostosowywane (na poziomie struktury
i treści) do charakteru zadań realizowanych w danym dziale czy wręcz na danym stanowisku
pracy. Dodatkowo tworzenie systemu kompetencji w ramach wzorca systemu bezpośredniego
może wydawać się łatwiejsze gdyż tworząc kompetencje skupiamy się na oddaniu specyfiki
danego stanowiska i danego działu i nie musimy troszczyć się o to, by tworzone kompetencje
spełniały postulat porównywalności i strukturalnej spójności. Skutkuje to jednakże Brakiem
porównywalności wymogów kompetencyjnych pomiędzy poszczególnymi częściami (działami)
firmy. W efekcie informacja, że pracownik spełnia wymogi kompetencyjne stanowiska pracy jest
prawdziwa i użyteczna tu i teraz – czyli np. na stanowisku X w dziale Y. W sytuacji rozważania
podjęcia pracy przez pracownika na stanowisku Z (w innym dziale) wnioskowanie czy poradzi on
sobie z nowymi zadaniami (na podstawie oceny jego kompetencji) jest utrudnione lub wręcz
niemożliwe. W rezultacie bodowa systemu kompetencji w ramach wzorca systemu
bezpośredniego prowadzi do tworzenia rozbudowanych i niespójnych wewnętrznie systemów –
kompetencje mają różną strukturę, różne ilości poziomów oczekiwanych oraz w różnym stopniu
podlegają rozwojowi – co razem powoduje, że systemy kompetencji budowane w ramach tego
1
Autor analizie poddał systemy kompetencyjne 35 dużych i średnich firm polskich i polskich oddziałów firm
międzynarodowych.
1
RESPECT SP. Z O.O., ul. Makowa 19, 91-480 Łódź, tel./ fax 42 236 70 30, e-mail: [email protected], www.respect-ds.pl,
NIP: 726-26-09-881, REGON: 100690266, KRS: 0000329874, Sąd Rejonowy dla Łodzi – Śródmieścia, XX Wydz. KRS
Kapitał Zakładowy: 20.000,00 PLN, Nr rej. agencji doradztwa personalnego 5796, Nr rej. instytucji szkoleniowej 2.10/00082/2009
wzorca, nie stanowią dobrej podstawy do integrowania działań realizowanych w ramach funkcji
personalnej przedsiębiorstwa.
Przyjęcie wzorca systemu powszechnego, oznacza budowanie wewnętrznie spójnego – opartego
na powszechnie przyjętej regule – systemu kompetencyjnego. W efekcie, budując system
kompetencji w ramach tego wzorca, to co nazywamy kompetencją musi spełnić klika warunków:
Każda z kompetencji musi mieć taką samą strukturę – budowę wewnętrzną rozumianą jako
sposób dokonywania opisu oraz stałą ilość oczekiwanych poziomów spełniania wymogów
kompetencyjnych, co gwarantuje spójność systemu; Każda z kompetencji musi w szczególności
charakteryzować się cechą rozłączności. Rozłączność odnosi się do poszczególnych składowych
kompetencji rozumianych, jako oczekiwane umiejętności i postawy. Rozłączność, zatem zakłada,
że każda z umiejętności szczegółowych przypisana może być wyłącznie do jednej (najbardziej
właściwej) kompetencji; Każda z kompetencji musi być porównywalna pod względem swojej
wielkości (wagi gatunkowej) i złożoności; wymóg ten łączy się z kolejnym (opisanym powyżej)
wymogiem rozłączności kompetencji. Nie ma obiektywnego narzędzia pomiaru wagi
kompetencji – warunek ten zostaje spełniony, gdy z jednej strony kompetencje obejmują
jednorodny tematycznie zakres działań o porównywalnym (względem innych kompetencji)
stopniu złożoności umiejętności oraz zapewniony zostaje warunek rozłączności kompetencji.
Zaletą tego podejścia jest to, że powala ono lepiej bilansować kompetencję pracowników,
zarządzać potrzebami szkoleniowymi w szerszym kontekście organizacji oraz pozwala na lepsze
zarządzanie karierami w skali całej firmy, co w efekcie stanowi kompleksową podstawę do
integracji wszystkich działań realizowanych w ramach funkcji personalnej organizacji.
Przykładem praktycznej implementacji wzorca powszechnego, jako podstawy projektowania
zintegrowanego systemu kompetencji jest opracowane przez łódzką firmę Respect narzędzie HR
Core Competences. Dedykowane jest ono integracji działań związanych z zarządzaniem
kompetencjami w organizacji. Pozwala ono, zatem zarówno projektować profile kompetencyjne
stanowisk jak i oceniać poziom ich spełniania przez poszczególnych pracowników. W narzędzi
tym każda z kompetencji opisana jest w sposób bardziej ogólny – uniwersalny – tak by pasować
do szerokiego kontekstu zadań realizowanych w przekroju całej firmy. By zwiększyć poziom
specyficzności opisu kompetencji a w efekcie by lepiej dopasować je do poszczególnych działów i
stanowisk pracy (co ułatwia późniejsze stosowanie systemu przez np. kierowników liniowych) w
narzędzi firmy Respect, dla każdej z kompetencji opracowane zostały tak zwane wskaźniki
behawioralne – czyli przykłady konkretnych zachowań i działań pracownika mającego daną
kompetencję na określonym poziomie.
Dzięki przyjętemu zintegrowanemu podejściu możliwe staje się by na etapie poszukiwania i
selekcji kandydatów używany był język kompetencji, rozpoznanych jako luka kompetencyjna
powstała na skutek braku obsady danego stanowiska lub powołania nowego. Co więcej możliwe
staje się by na etapie ustalania kategorii zaszeregowania ponownie używać języka kompetencji to za co organizacji jest gotowa płacić pracownikowi to jego praktyczne umiejętności realizacji
określonych zadań – czyli jego kompetencje. W sposób naturalny etapie oceny i rozwoju
kompetencje efektywnie pozwalają oceniać i kształtować kierunki rozwoju poszczególnych
pracowników
w
zgodzie
z
kierunkami
rozwoju
organizacji.
2
RESPECT SP. Z O.O., ul. Makowa 19, 91-480 Łódź, tel./ fax 42 236 70 30, e-mail: [email protected], www.respect-ds.pl,
NIP: 726-26-09-881, REGON: 100690266, KRS: 0000329874, Sąd Rejonowy dla Łodzi – Śródmieścia, XX Wydz. KRS
Kapitał Zakładowy: 20.000,00 PLN, Nr rej. agencji doradztwa personalnego 5796, Nr rej. instytucji szkoleniowej 2.10/00082/2009
I wreszcie odejście pracownika z firmy powoduje pojawienie jasno sprecyzowanej luki
kompetencyjnej, które stanowi punkt wyjścia dla poszukiwania nowego pracownika.
Zaprezentowane w HR Core Competences podejście do wykorzystywania języka kompetencji,
jako platformy integracji realizacji funkcji personalnej pozwala stosującej go organizacji na
budowanie swojej przewagi konkurencyjnej opartej na kompetencjach.
Autor: prof. nadzw. Dr hab. Tomasz Czapla, Wydział Zarządzania Uniwersytet Łódzki
3
RESPECT SP. Z O.O., ul. Makowa 19, 91-480 Łódź, tel./ fax 42 236 70 30, e-mail: [email protected], www.respect-ds.pl,
NIP: 726-26-09-881, REGON: 100690266, KRS: 0000329874, Sąd Rejonowy dla Łodzi – Śródmieścia, XX Wydz. KRS
Kapitał Zakładowy: 20.000,00 PLN, Nr rej. agencji doradztwa personalnego 5796, Nr rej. instytucji szkoleniowej 2.10/00082/2009