Prezentacja

Budowanie skutecznego zespołu na
przykładzie firmy reklamowej
Bogusław Tęczar
Prezes Zarządu ANB Sp. z o.o.
Budowanie skutecznego zespołu
na przykładzie firmy reklamowej
Bogusław Tęczar
Prezes Zarządu ANB Sp. z o.o.
„Dobór ludzi jest wszystkim”
B. Tracy, Turbostrategia, MT Biznes, Warszawa 2004.
3
„Menedżer musi umied czytad
sytuacje, przedsiębiorca musi
umied czytad ludzi”
R.T. Kiyosaki, Bogaty ojciec, biedny ojciec, Instytut Praktycznej Edukacji, Osielsko 2007.
4
„Zrozumienie ludzi i natury ludzkiej polega
po prostu na ustaleniu, co ci ludzie sobą
reprezentują – nie zaś na ustaleniu tego,
co sądzisz, że sobą reprezentują, ani tego,
co chciałbyś, żeby sobą reprezentowali”.
L. Giblin, Umiejętnośd postępowania z innymi, Olimex, Kraków 1993.
5
Trzy możliwości na zatrudnianie
„Po pierwsze, zatrudniamy samych asów, ale
trudno ich znaleźd i trzeba ich dobrze opłacad.
Po drugie, zatrudnid kogoś na tyle zdolnego, aby
stał się asem.
Jeżeli nie odpowiada Paostwu żadna z tych dwóch
możliwości (ja wciąż nie mogę się nadziwid, jak
wielu menedżerów żałuje pieniędzy na
zatrudnianie asów, bądź czasu na szkolenie ludzi na
asów), pozostaje tylko trzecia możliwośd –
modlitwa”.
K. Blanchard, S. Johnson, Jednominutowy menedżer, Medium, Warszawa 1995.
6
„Nie wolno nigdy uważad młodości za
jakąś okolicznośd niesprzyjającą:
przeciwnie, jest to cecha niezwykle
cenna. Brak wyrobienia jest, na ogół,
rekompensowany przez śmiałośd,
odwagę, instynkt i oryginalnośd”.
Ch.-A. Poissant, Ch. Godefroy, Miliarderzy. Kariery. najbogatszych ludzi świata, Wyd. Medium, Warszawa 1993
7
Wzór na skutecznego menedżera:
S = (W + U) x P
S - skutecznośd
W - wiedza
U - umiejętności
P - postawa
Postawa:







pracowitośd
nastawienie
otwartośd
zaangażowanie
determinacja
koncentracja
motywacja
8
(W + U) = 10%
P = 90%
Firma/szef firmy/bezpośredni przełożony = 10%
Jesteś wypadkową ludzi dookoła Ciebie = 90%
9
Skuteczny zespół składa się
ze skutecznych ludzi
Skutecznośd, czyli zdolnośd realizowania celów
Wielu ludzi, jeżeli miało pozytywną energię (ukierunkowani na działanie,
lubiący zmiany, entuzjastyczni, ekstrawertyczni i optymistyczni, rzadko
zmęczeni w ciągu dnia, nie skarżący się na pracę) i posiadali umiejętnośd
stymulowania innych (zdolnośd pobudzania innych do działania, potrafili
inspirowad innych do porywania się na rzeczy niemożliwe, zarażali energią i
zapałem) i mieli odwagę podejmowania decyzji na tak lub nie (osoby skuteczne
wiedzą kiedy przestad oceniad i podjąd decyzję, nawet jeżeli nie dysponują pełną
informacją, nie analizują w nieskooczonośd różnych punktów widzenia, bo
niezdecydowanie utrzymuje w próżni – zabójcza wada).
Okazuje się, że można mied te trzy wyżej wymienione cechy i nigdy nie
przekraczad mety.
Skutecznośd jest cechą odrębną i szczególną. Oznacza, że osoba wie jak wdrażad
decyzje i dążyd do realizacji celu, bez względu na przeciwności, chaos i
niespodziewanie przeszkody. Ludzie, którzy potrafią realizowad cele wiedzą, że
w zwyciężaniu chodzi o wyniki.
J. Welsh, Winning znaczy zwyciężad, Studio Emka, Warszawa 2005.
10
„Dzięki Bogu, że wśród nas są ludzie, którzy
znają różnice między przegrywaniem
a zwyciężaniem”.
J. Maxwell, 8 powodów, dlaczego zwycięzcy zwyciężają, Seminarium biznesu, Hawaje 1995.
11
Rekrutacja,
czyli rozmowy
dyskwalifikacyjne
12
„Szybka śmierd” (pierwszy etap):
Arogancja
Strach
Sceptycyzm
Brak pokory
Cynizm
Lenistwo
Złe nawyki
13
Piramida kompetencji według P. Senge
Nie wie, że wie
Wie, że wie
Wie, że nie wie
Nie wie, że nie wie
14
Profil osobowości a przyszłe zakresy
zadaniowe pracowników
(drugi etap)
„Najcenniejszą lekcją, jaką otrzymałem od
wszystkich ludzi, z którymi dane mi było
pracowad, jest to, że musisz zrozumied, kim
jesteś”
M. Barysznikow, „Harvard Business Review Polska”, wrzesieo 2011.
15
Test na profil osobowości
Wyniki testu, cztery opcje:
16
1. Towarzyski sangwinik
(Czy już się dobrze bawimy?)
Mocne strony
Słabe strony
• kocha ludzi
• z łatwością zyskuje przyjaciół
• jest ekscytujący
• bez trudu znajduje pracę
• ma rozwinięte poczucie humoru
• zachęca innych do pracy
• jest twórczy i kolorowy
• rzuca się w wir działania
• urodzony sprzedawca
• doskonały gawędziarz
• w decyzjach kieruje się uczuciami
• nie lubi działad według planu
• nie potrafi powiedzied „nie”
• ma gotowe wymówki
• szybko się nudzi
• nie ma poczucia czasu
• bierze na siebie zbyt dużo obowiązków
• łatwo się rozprasza
• nie potrafi się skoncentrowad
• mówi za dużo
17
2. Perfekcyjny melancholik
(Czy wszystko jest już doskonałe?)
Mocne strony
Słabe strony
• najlepiej pracuje w pojedynkę
• działa według planu
• dobrze radzi sobie z liczeniem
• lubi wykresy i tabele
• zorganizowany
• ceni ciszę
• dokładny
• ma analityczny umysł
• sprawiedliwy
• kocha piękno
• łatwo wpada w depresję
• brak mu spontaniczności
• naiwny idealista
• skłonny do skrajności
• źle pracuje pod presją
• wyjątkowy perfekcjonista
• potrzebuje dużo czasu
• trudno go zadowolid
18
3.Władczy choleryk
(Czy mam już władzę?)
Mocne strony
Słabe strony
• aktywny, nie boi się nowych obowiązków
• rozwiązuje problemy
• zdecydowany
• uwielbia wyzwania
• urodzony przywódca
• szybko rozdziela zadania
• ukierunkowany na realizację zadao
• doskonale radzi sobie w trudnych
sytuacjach
• emanuje pewnością siebie
• przeważnie ma rację
• raczej nie potrzebuje przyjaciół
• uparty, nie zmienia zdania
• zbyt pewny siebie
• nie potrafi się zrelaksowad
• pracoholik
• oczekuje całkowitego poświęcenia
• nerwowy
• domaga się władzy
• pozbawiony uczud
• arogancki
• manipuluje innymi
• nie potrafi powiedzied „przepraszam”
• boi się utracid kontrolę
19
4. Spokojny flegmatyk
(Czy już jesteśmy zrelaksowani?)
Mocne strony
Słabe strony
• opanowany
• nacechowany równowagą
• dowcipny
• skromny
• rozważny
• wiarygodny
• rozjemca
• znajduje odpowiednie osoby do przejęcia
części jego obowiązków
• stabilny
• dobry słuchacz
• skutecznie motywuje
• uprzejmy
• zgodny
• ma mało wrogów
• dobry administrator
• lubiany
• uparty
• niezaangażowany
• zwleka z wykonaniem pracy
• pozbawiony entuzjazmu
• trudno go rozruszad
• zbyt spokojny
• nieuważny
• nie pilnuje spraw
• nie lubi zmian
• nienawidzi konfliktów
20
POŁĄCZENIA NATURALNE
Ekstrawertyk
Optymista
Rozmowny
TOWARZYSKI
SANGWINIK
Kieruje
Zdecydowany
Zorganizowany
Błyskotliwy
Niefrasobliwy
Nie nastawiony
na cel
Nastawiony
na cel
Analizuje
SPOKOJNY
FLEGMATYK
POŁĄCZENIA UZUPEŁNIAJĄCE
Zorientowany na zadanie
POŁĄCZENIA UZUPEŁNIAJĄCE
Zorientowany na relacje
Kieruje
WŁADCZY
CHOLERYK
Analizuje
Introwertyk
Pesymista
Małomówny
POŁĄCZENIA NATURALNE
PERFEKCYJNY
MELANCHOLIK
F. Littauer, M. Littauer, Układanka osobowości,
Oficyna Wydawnicza LOGOS, Warszawa 2000.
21
Wdrażanie pracownika do pracy
(trzeci etap)
Odpowiedzialna jest za to firma, a w szczególności
bezpośredni przełożony.
Przed pracownikiem okres próbny - 6 miesięcy, a potem
kolejne 6 miesięcy, wciąż intensywnego szkolenia, które
kooczy się tak naprawdę po dwóch latach.
22
Kiedy wiesz, że zatrudniłeś
właściwego człowieka?
Po roku mniej więcej wiesz, po dwóch
latach możesz byd pewny
(J. Welsh, M. Buckingham, J. Maxwell, A. Robins,
A. McGinnis, Z. Ziglar)
23
Cechy skutecznego menedżera
1. Samoświadomośd.
2. Umiejętnośd panowania nad własnymi
emocjami.
3. Samomotywacja.
4. Umiejętnośd czytania i kontrolowania emocji
innych ludzi.
5. Umiejętnośd nawiązywania i podtrzymywania
relacji z innymi ludźmi.
24
Samoświadomośd
Samoświadomośd
Rutyniarz
Mistrz
Ofiara
Pracoholik
Zaangażowanie
Robert Kozak, Brian Tracy International, Akademia Przedsiębiorczości, Poznao 17.11.2011
25
Oczekiwania wobec
nowoczesnego menedżera
1.
2.
3.
Dyspozycyjnośd umysłowa na rzecz firmy.
Ciągły rozwój.
Umiejętnośd nakierowywania na cel otoczenia.
Ad 2.
Wybitni menedżerowie mają w sobie gotowośd przebycia setek kilometrów, aby wziąd udział w konferencji
na temat sprzedaży. Szukają książek i szkoleo, które będą inspiracją i pozwolą im rozwijad wciąż nowe
kompetencje i zmotywują do poszukiwao. Wiem, że między innymi dzięki temu uzyskują niesamowite
wyniki.
B. Tracy, R. Kozak, Wędrówki z Gandalfem, MT Biznes, Warszawa 2011.
Ad 3.
„Jest tylko jeden sposób, aby sprawid, żeby ktoś coś zrobił. Czy kiedyś się nad tym zastanawiałeś? Tak, jest
tylko jeden sposób. Trzeba sprawid, by ten ktoś chciał to zrobid. Pamiętaj, nie ma innej drogi”.
F. Bettger, Jak przetrwad i odnieśd sukces w biznesie, Wydawnictwo Studio EMKA, Warszawa 2009.
26
Kiedy wiesz, że stworzyłeś dobre,
właściwe miejsce pracy
„Dokonaliśmy prawdziwego odkrycia: do oceny
miejsca pracy wystarczy dwanaście pytao. Nie
pokrywają one oczywiście wszystkiego, czego
chciałbyś się dowiedzied, ale dostarczają
najwięcej informacji, i to informacji
najważniejszych. Pozwalają ocenid czynniki
decydujące o tym, czy praca może przyciągnąd,
zaangażowad i utrzymad najbardziej
utalentowanych pracowników”
27
Kiedy wiesz, że stworzyłeś dobre,
właściwe miejsce pracy
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Czy wiem, czego oczekują ode mnie w pracy?
Czy mam do dyspozycji materiały i sprzęt niezbędny do prawidłowego wykonania pracy?
Czy codziennie mam w pracy możliwośd wykonywania tego, co potrafię najlepiej?
Czy w ciągu ostatnich siedmiu dni poczułem się chod raz doceniony lub byłem pochwalony
za swoją pracę?
Czy szefowi lub komuś innemu w pracy na mnie zależy, czy ktoś zauważa mnie jako osobę?
Czy ktokolwiek w pracy zachęca mnie do tego, abym się dalej rozwijał?
Czy w pracy liczy się moje zdanie?
Czy misja mojej firmy daje mi poczucie, że praca, którą wykonuję, jest ważna?
Czy moi współpracownicy są wewnętrznie zdeterminowani, by wykonywad swoją pracę na
najwyższym poziomie?
Czy mam w pracy swojego najlepszego przyjaciela?
Czy w ciągu ostatnich sześciu miesięcy rozmawiałem z kimś o postępach, jakie poczyniłem?
Czy miałem w pracy możliwośd dokształcania się i rozwoju?
M. Buckingham, C. Coffman, Po pierwsze: Złam wszelkie zasady, MT Biznes, Warszawa 2004.
28
Warto wiedzied:
Młodzi pracownicy są znacznie bardziej skłonni do poszukiwania alternatywnego zatrudnienia w
przypadku, gdy mają poczucie, że obecny pracodawca nie podziela ich własnych wartości. Wśród
najczęściej wymienianych powodów odchodzenia tej grupy z pracy znajdują się: zła komunikacja
z przełożonym i poczucie braku możliwości rozwoju. Natomiast czynniki, które tworzą idealne
miejsce pracy, to według ankietowanych: odnosząca się z szacunkiem kadra zarządzająca i
współpracownicy (dla 52% badanych), przyjazna atmosfera w pracy (49%) oraz możliwośd
zachowania równowagi pomiędzy pracą z życiem osobistym (46%). Pracodawcy nie powinni
zatem zapominad o tym, jak ważne są wzajemne interakcje międzyludzkie i sprawna komunikacja
w firmie. Pracownicy cenią sobie także elastyczne godziny pracy (32%), poczucie przynależności i
bycia cenionym przez organizację (28%) oraz regularne oceny (23%). Jeżeli chodzi o benefity
pracownicze, czysto finansowe zachęty, tak ważne dla starszych pokoleo, w przypadku młodych
nie są tak skuteczne.
M. Młynarczyk, Jak powstrzymywad odpływ talentów, „Harvard Business Review Polska”, wrzesieo 2011.
29
Chęci a umiejętności
Oceniając pracowników i rezultaty ich pracy, zadaj
sobie dwa pytania, które ich dotyczą:
1. Czy pracownik odczuwa wewnętrzną chęd
wykonywania swojej pracy?
2. Czy pracownik potrafi wykonywad swoją pracę?
Odpowiedź będzie taka, że większośd pracowników
ma umiejętności do wykonywania swojej pracy.
Znacznie mniej odczuwa chęd wykonywania jej.
L. Winget, Liczy się tylko wynik, Wydawnictwo IPS, Warszawa 2010.
30
Firmy odnoszące sukcesy mają liderów,
którzy umieją postępowad z ludźmi
„Jest coś znacznie rzadszego, bardziej wyjątkowego
niż zdolności. Jest to umiejętnośd ich rozpoznawania.
Lider musi nie tylko umied odnajdowad ludzkie
talenty i predyspozycje, ale także umied je rozwinąd”.
„Pierwsze pytanie lidera brzmi: Jak mogę pomóc
swemu otoczeniu osiągad większe sukcesy?”.
J.C. Maxwell, Byd liderem, Wyd. Medium, Konstancin-Jeziorna 2007.
31
Jakich ludzi chcesz rozwijad
 Wybierz ludzi, których filozofia życia jest zbliżona do
Twojej.
 Wybierz ludzi, w których potencjał wierzysz.
 Wybierz ludzi, których życie możesz zmienid
w pozytywny sposób.
 Dopasowuj ludzi do szczytów, na które mają się wspiąd.
 Zacznij, gdy moment będzie odpowiedni.
Kiedy już znajdziesz odpowiednich ludzi, pamiętaj, że
zanim zaczniesz cokolwiek robid, musisz uzyskad ich
przyzwolenie!
J. Maxwell, J. Dornan, Jak stad się osobą wpływową,
Oficyna Wydawnicza Logos, Warszawa 2010
32
Niespodzianka dla menedżerów
Według najnowszych badao najlepszym
sposobem podnoszenia motywacji podwładnych
jest pomaganie im w osiąganiu postępów.
Tylko 5% menedżerów uznało, że postępy są
najważniejszym czynnikiem zachęcającym ludzi
do pracy.
95% niesłusznie uważa, że najważniejszym
czynnikiem motywującym jest wyrażanie uznania
za dobrą pracę. Jednak, gdy podwładni nie mają
osiągnięd, pochwały nie mają uzasadnienia.
„Harvard Business Review Polska”, październik 2011.
33
Wyzwalaj w ludziach to, co najlepsze
Niektórzy liderzy, jak wampiry, wysysają ze swoich
zespołów cały zapał do myślenia i działania. Bo muszą
pokazad, że są najmądrzejsi i najbardziej kompetentni.
Tacy menedżerowie często działają na umysły innych jak
blokada, co prowadzi do zatamowania potoku nowych
pomysłów.
Na drugim biegunie znajdują się liderzy, którzy – chod
niewątpliwie błyskotliwi – nie obnoszą się z własną
inteligencją, dbają za to o wytworzenie kultury
intelektualnej swojej organizacji. Pod przywództwem
„inspiratorów” pracownicy nie tylko czują się mądrzejsi;
oni po prostu stają się mądrzejsi.
„Harvard Business Review Polska”, październik 2011.
34
Budowanie skutecznego zespołu
to proces bardzo dynamiczny i ciągły
Trzy trudne relacje:
 z gwiazdami
Jedno jest pewne, potrzebujesz gwiazd, by zwyciężad. Zawsze opowiadałem się za wyłanianiem gwiazd - owych 20%
najbardziej wydajnych pracowników – za okazywaniem im uznania i sowitym wynagradzaniem. Okazywanie uznania
nie zawsze przynosi oczekiwane rezultaty. Ego gwiazdy bywa rzeczą niebezpieczną. Widziałem, jak zaczynają one
wierzyd, że są niezbędne, że nie powinny byd czymkolwiek ograniczane. Nie możesz bad się swoich gwiazd, nie mogą
one sterroryzowad firmy.
 z rutyniarzami
To pracownicy, którzy kiedyś osiągali dobre wyniki, ale zabrnęli w ślepą uliczkę. Rutyniarz, chod powszechnie lubiany,
po prostu pojawia się w pracy i wszelkie czynności wykonuje mechanicznie. Rutyniarzy trzeba na nowo pobudzid do
działania, czy to przydzielając im nowe zadania, czy wysyłając na szkolenie. W przeciwnym razie stają się zasiedziali i
gorzknieją, powoli, lecz skutecznie zarażają zespół swoim niezadowoleniem. Rutyniarza należy przywrócid do gry, a
gdy to nie zadziała, oznajmid im, że gra jest skooczona.
 z ignorantami
To osoby, które wywołują konflikty dla samej idei, podżegając przeciwko kierownictwu z różnych, najczęściej błahych
powodów. Firma, która dobrze zarządza ludźmi, stawia czoło intrygantom. Najpierw poddaje ich bardzo surowej
ocenie, nazywając po imieniu ich złe postępowanie i żądając zmiany. Zwykle to się nie zdarza. Intryganci to typ
osobowości. W takim wypadku należy usunąd z drogi ludzi, którzy próbują wykonywad swoją pracę. Intryganci są jak
trucizna.
J. Welch, S. Welch, Winning znaczy zwyciężad, Studio Emka, Warszawa 2005.
35
Panel dyskusyjny
36
Dziękuję za uwagę :)
37
Budowanie skutecznego zespołu na
przykładzie firmy reklamowej
Bogusław Tęczar
Prezes Zarządu ANB Sp. z o.o.