- Akademia Morska w Szczecinie

ISSN 1733-8670
ZESZYTY NAUKOWE NR 12 (84)
AKADEMII MORSKIEJ
SZCZECIN 2007
WYDZIAŁ INŻYNIERYJNO-EKONOMICZNY TRANSPORTU
Anna Wolnowska
Doskonalenie procesów pracy za pomocą metody Sześć Sigma
Słowa kluczowe: zarządzanie przez jakość, ISO 9001, Sześć Sigma, doskonalenie procesów pracy
W artykule scharakteryzowano metodę doskonalenia procesów nazywaną
„Six Sigma”. Omówiono jej kluczowe elementy oraz relacje w stosunku do Total
Quality Management i normy ISO 9001. Przytoczono również przykłady zastosowań metody Sześć Sigma w koncernach na całym świecie. Artykuł kondensuje
wiedzę na temat samej metody, możliwości i potrzebach jej wykorzystania oraz
podkreśla jej znaczenie dla systemów jakości w ramach doskonalenia procesów
pracy.
Improving Work Processes by the Six Sigma Method
Key words: Total Quality Management, ISO 9001, Six Sigma, improving
work processes
The article presents a method of processes improvement called “Six Sigma”. It discusses key elements of the method and its relations to Total Quality
Management and ISO 9001. The article quotes examples of the Six Sigma method applications in concerns worldwide, as well as information on the method
itself, possibilities and needs of its application in a condensed way. It also emphasises its importance for quality systems functioning as part of work process
improvement.
Anna Wolnowska
Wprowadzenie
Sytuacja gospodarcza, rosnąca konkurencja, poszukiwanie nowych rynków
zbytu to tylko kilka czynników, które mobilizują przedsiębiorców do rozwoju
technologii produkcji i racjonalnego zarządzania procesami pracy. Jest wiele
metod i koncepcji doskonalenia procesów. Wśród nich cykl PDCA Deminga,
Trylogia Jurana i coraz częściej stosowana metoda Six Sigma. W ostatnich latach zyskała ona dużą popularność na świecie, ponieważ przybliża właścicieli
procesu do racjonalnego zarządzania nim. Metodyka, na jakiej się opiera oraz
z jakich narzędzi korzysta ma wpływ na zmienność procesu. Identyfikuje przyczyny zmienności w zakresie procesów odbywających się w organizacji i na
bieżąco kontroluje ich zmienność.
Umiejętne zarządzanie danymi i informacjami, które napływają z procesu
pozwala zarządzać tym procesem, a jednocześnie oddziaływać na jego, nie tylko
przebieg, ale i wynik. Uczestnicy procesu, którzy opanowali metodykę Sześć
Sigma, mają szansę nie tylko zadowolić klienta, ale również mogą w sposób
pozytywny wpłynąć na wynik finansowy przedsięwzięcia, w którym biorą
udział. Jakość w strategii Six Sigma postrzegana jest jako „prawo do wartości”
i nie chodzi tutaj tylko o zadowolenie klienta zewnętrznego czy wewnętrznego,
ale o wyraźne korzyści ekonomiczne przedsiębiorstwa.
1. Idea metody
Po raz pierwszy metodę Six Sigma zastosowało w roku 1987 przedsiębiorstwo Motorola1. Zdefiniowano ją wówczas jako metodę mierzenia procesów
celem uniknięcia błędów i osiągnięcia stanu bliskiego perfekcji (3–4 wady na
milion możliwości). Obecnie coraz częściej użytkownicy i praktycy metody
określają ją jako szeroki i zrozumiały system wykorzystywany do budowania
i utrzymywania nie tylko rozwoju firmy, ale również sukcesu i przywództwa [8].
W roku 1988 firma Motorola wzięła udział w konkursie o nagrodę jakości imienia
Malcolma Baldridga w kategorii „manufactoring”. Na uroczystości wręczania nagród
lider firmy Robert Galvin powiedział, że źródłem sukcesu firmy jest nowa strategia,
stworzona i wdrożona przez Motorolę, miał na myśli metodę Sześć Sigma. Po sukcesie
Motoroli strategię Six Sigma zaczęły wdrażać inne przedsiębiorstwa w różnych branżach. Wśród nich są: Kodak (1988), IBM (1989/1990), GE (1995), Nokia, Polaroid,
Sony, Whiripool (1996/1997), Compaq, Siemens (1997/1998), Johnson & Johnson,
Philips, BMW (1999) oraz wiele innych. Do roku 1999 grono firm wdrażających Six
Sigma rosło dość sukcesywnie, ale w roku 1999 liczba ta z kilku rocznie urosła do kilkunastu. Obecnie coraz więcej przedsiębiorstw wdraża strategię Sześć Sigma lub rozważa jej wdrażanie, celem pozyskania nowych rynków zbytu i odniesienia sukcesu finansowego.
1
220
Doskonalenie procesów pracy za pomocą metody Sześć Sigma
Metoda Six Sigma może być stosowana w różnych przedsiębiorstwach, nie
tylko produkcyjnych, ale i usługowych, finansowych, czy nawet w zespołach
opieki zdrowotnej.
Założenia, którymi należy się kierować przy wdrażaniu strategii2 Six Sigma
można przedstawić w kilku punktach:
1. Odpowiedni sposób skupienia uwagi na kliencie, poprzez wykorzystanie
systemów, strategii i metod pozwalających na właściwe odczytywanie ich
potrzeb i realizację.
2. Świadome i konsekwentne zarządzanie danymi i informacjami wraz z wypracowanym systemem oceny. Taki sposób zarządzania pozwala na bieżąco
śledzić wyniki i wypływy, cały proces i wpływy.
3. Dokumentowanie procesów. Sprawne zarządzanie procesami w drodze do
ich doskonalenia opiera się na udokumentowaniu, ocenie i aktualizacji
zmian wprowadzanych do procesu. Pozwala to co pewien czas ponownie je
zaprojektować, zgodnie z bieżącymi oczekiwaniami klientów. Za takie działania odpowiedzialni są konkretni pracownicy organizacji.
4. Zarządzanie proaktywne, polegające na wykorzystywaniu faktów i informacji do przewidywania problemów i zmian od organizacji niezależnych, mających wpływ na przebieg procesu pracy. Zarządzaniu temu towarzyszą pytania o cel i sposób działania organizacji, lub pojedynczego procesu.
5. Wielopoziomowe wspólne działanie czyli współpraca bez barier pomiędzy
pracownikami i grupami pracowników, dostawcami i klientami.
6. Dążenie do perfekcji przy jednoczesnym założeniu, że błędy mogą się zdarzyć. Taki sposób podejścia nie hamuje powstawania nowych pomysłów
wśród pracowników. Pozwala podejmować różne wyzwania i testować nowe rozwiązania, a jeśli występują błędy, to traktować je jak kolejną próbę,
dobrze opisaną i przeanalizowaną, która prowadzi nie tylko do zmniejszenia
niestabilności procesu, ale również do zadowolenia klienta, a także osiągnięcia przez firmę korzystnego wyniku finansowego, co przybliża ją do organizacji samouczącej się.
2
W literaturze przedmiotu Six Sigma opisywana jest jako: metoda, filozofia lub strategia. Każde z tych określeń jest uzasadnione. W pierwszym przypadku jest to sposób
postępowania zgodny z założeniami i realizowaniu w zaplanowanym celu, na przykład
zmniejszenia niestabilności procesu. Jeśli metoda będzie osadzona w konkretnym czasie,
to będzie stanowić element strategii przedsiębiorstwa lub nawet całą. Te firmy, które Six
Sigma traktują jako filozofię przestrzegają jej zasad i to stanowi dla nich klucz nie tylko
do istnienia na rynku, ale i ciągłego rozwoju [4, 7, 8].
221
Anna Wolnowska
2. Relacje pomiędzy TQM, normą ISO 9001 i Six Sigma
Jest wiele elementów, które łączą ze sobą Total Quality Management, normę ISO 9001:2000 dotyczącą zarządzania jakością i omawianą metodę Six Sigma. Dla pewnego uporządkowania i usystematyzowania porównania posłużono
się zasadami zarządzania jakością, zaczerpniętymi z normy ISO 9004:2000.
Pierwsza z nich to: orientacja na klienta. W każdym ze sposobów zarządzania jakością zasada ta jest naczelna i oznacza, że wszystkie działania przedsiębiorstwa powinny być skierowane na zadowolenie klientów, zarówno tych
obecnych jak i tych potencjalnych. Norma ISO 9001 precyzuje swoją dbałość
o klienta w kilku punktach (aż w dziewięciu). Szczegółowo przedstawia to zagadnienie tabela 1.
Tabela 1
Orientacja na klienta według wymagań normy PN-EN ISO 9001:2001
Customer orientation according to PN-EN ISO 9001:2001standard requirements
Punkt normy
PN-EN ISO 9001:2001
Wymaganie normy
PN-EN ISO 9001:2001
5.2
7.2.1
Określenie wymagań klienta (zarówno wyspecyfikowanych, jak
i nie ustalonych przez klienta).
5.1
5.5.2 c
Zakomunikowanie w organizacji znaczenia spełnienia wymagań
i oczekiwań klienta.
5.4.1
Zapewnienie spójności
i oczekiwaniami klienta.
celów
7.2.2
Potwierdzenie wymagań klienta.
jakości
z
wymaganiami
7.2.3 b, c
Określenie i wdrożenie ustaleń związanych z wymaganiami klienta na podstawie komunikacji z nim
8.2.1
Monitorowanie i pomiary poziomu zadowolenia klienta, czyli
spełnienia jego oczekiwań.
8.5.1
Ciągłe doskonalenie elementów systemu w celu spełnienia wymagań klientów obecnych i przyszłych.
Źródło: opracowanie własne na postawie PN-EN ISO 9001:2001
W Total Quality Management rozdziela się pojęcie klienta wewnętrznego
i zewnętrznego, ale w obu przypadkach nastawienie na zaspokajanie jego oczekiwań i wykraczanie poza nie jest w takim samym stopniu ważne. W metodzie
Six Sigma klient ma prawo spodziewać się, że wyrób lub też usługa będą spełniać jego wymagania i oczekiwania. Producent natomiast ma prawo oczekiwać,
że wyrób lub usługa przyniesie mu zysk, dzięki któremu będzie mógł rozwijać
222
Doskonalenie procesów pracy za pomocą metody Sześć Sigma
i doskonalić swoje przedsiębiorstwo oraz procesy jakie realizuje. Dlatego właśnie w literaturze przedmiotu można spotkać stwierdzenie, że w metodzie Six
Sigma zarówno klient, jak i producent mają prawo do wartości [3].
Cele metody można przedstawić w kilku punktach:
– właściwe odczytywanie i zrozumienie obecnych i przewidywanych potrzeb klienta,
– badanie satysfakcji klienta z poczynionych działań,
– osiągnięcie uzyskania lojalności klienta,
– ciągłe powiększanie udziału firmy w rynku.
Druga zasada to: przywództwo, czyli podkreślenie roli kadry zarządzającej
w ustalaniu celów i szkicowaniu kierunków działania przedsiębiorstwa. Ponadto
przywódcy powinni tworzyć i utrzymywać właściwy klimat potrzebny do realizacji wyznaczonych celów. W normie, głównie w punkcie 5 i 6 można odnaleźć
wymagania i zalecenia, jakie stawia norma przed zarządzającymi organizacją.
Dotyczą one ustanowienia polityki i celów jakości, dbałości o klienta, pracownika i komunikacji w przedsiębiorstwie.
Deming i Crosby przywództwo w TQM określają jako autentyczne zaangażowanie kierownictwa w procesy realizowane w przedsiębiorstwie. Przypisują
mu rolę nie tylko określenia wizji i celu działania, ale również rozwijania zdolności pracowników, włączaniu ich w procesy decyzyjne i nagradzaniu wysiłku
zmierzającego do doskonalenia procesów pracy.
W przypadku Six Sigma zaangażowanie kierownictwa wyższego szczebla
jest jednym z kluczowych elementów biorących udział we wdrażaniu metody
i jej sukcesu. Rolą kierownictwa jest zrozumienie metody i świadomość jej
wdrażania, ponieważ pracownicy od swoich przełożonych będą oczekiwać jasno
określonych celów, wytycznych wdrażania, zaufania i optymizmu w tym długim
i niełatwym procesie doskonalenia.
Trzecia zasada to: zaangażowanie pracowników. Podkreślona została rola
pracowników i ich zaangażowanie dla dobra organizacji, co zapisano w normie
ISO 9001 w punktach: 5.5.3, 6.2.2, 4.1, 7.2.3, 6.2.1. Dotyczą one odpowiednio
komunikacji, zapewnienia możliwości rozwoju i wiedzy pracowników, a także
ich motywowania i pomiaru ich satysfakcji. TQM natomiast akcentuje pracę
zespołową oraz nie kładzie nacisku na pojęcie kontroli. Ważnym elementem jest
„samokontrola” personelu. W przypadku Six Sigma tworzona jest specjalna
struktura, składająca się z zespołów ludzi o różnych zasobach wiedzy
i kwalifikacjach (tabela 2).
223
Anna Wolnowska
Tabela 2
Podział zadań w strukturze Six Sigma
Division of tasks in the Six Sigma structure
Element infrastruktury
Zadania i odpowiedzialność
Naczelne kierownictwo
Motywowanie, przewodzenie, zapewnienie długoterminowej wizji, przełamywanie barier, nadzór nad projektami.
Champion
Zapewnienie zasobów niezbędnych do realizacji projektów, wybór
i selekcja kandydatów na Black Belt, przebieg wdrożenia.
Master Black Belt
Wybór i szkolenie kandydatów na Black Belt, nadzór nad projektami, nadzór nad szkoleniami Green Belt.
Black Belt
Realizacja poszczególnych projektów Six Sigma, szkolenie Green
Belt.
Green Belt
Kierownicy minizespołów, pomoc Black Belts w realizacji projektu, własne projekty.
Źródło: opracowanie własne na podstawie [2, 8]
Czwarta zasada o podejściu procesowym określa co oznacza, że większych
efektów organizacji można spodziewać się wtedy, gdy działania jak i związane
z nimi zasoby są zarządzane jako proces. W każdej z omawianych koncepcji
można odnaleźć taki sposób interpretacji działania przedsiębiorstwa. Dowodem
tego są opracowywane przez pracowników mapy procesów. Podejście systemowe do zarządzania we wszystkich, omawianych sposobach zarządzania rozumiane i stosowane jest podobnie.
Ciągłe doskonalenie to piąta zasada, szczególnie podkreślana w TQM i Six
Sigma. Nie oznacza to, że w normie ISO 9001 poświęca się jej zbyt mało uwagi, ale
nadal organizacje, które wdrażają udokumentowany system mają problemy
z realizacją tej zasady. Stosowany w TQM cykl doskonalenia procesu, nazywany
cyklem Deminga PDCA w praktyce stosowania normy nie zawsze jest właściwie
wykorzystywany, choć w wielu punktach jest o tym mowa (p. 4.1e, 5.1, 5.4.1, 5.3.b,
6.1, 8.2.3, 8.5.1, 8.5.3) [5].W metodzie Six Sigma cykl Deminga zastąpiony został
cyklem DMAIC, gdzie D (define) dotyczy definiowania problemu, M (measure)
jego mierzenia, A (analyse) analizy, I (improve) poprawy i C (control) kontroli podjętych działań [6].
Szósta, istotna zasada dotyczy podejmowania decyzji na podstawie faktów.
Zarówno norma, jak i TQM oraz Six Sigma wymagają w swoich założeniach,
aby podejmowanie decyzji poprzedzała wnikliwa analiza danych i informacji.
Dane te można uzyskać w wyniku monitorowania procesów pracy
i opracowaniu tych danych za pomocą metod zarządzania i sterowania jakością.
224
Doskonalenie procesów pracy za pomocą metody Sześć Sigma
Informacje te powinny być wiarygodne i aktualne, i dopiero na ich podstawie
można podejmować decyzje.
Ostatnią, siódmą zasadą zarządzania jakością jest zasada o wzajemnie korzystnych powiązaniach z dostawcami, czyli współpracy z dostawcami. Norma
w punkcie 7.4.1 wyraźnie określa, iż należy dokonywać wyboru dostawców.
Wybór ten nie powinien być przypadkowy, ale oparty na ustalonych przez organizację kryteriach. W TQM, gdzie ważną rolę odgrywa 14 punktów Deminga,
w jednym z nich autor zaleca, aby współpracować ze stałymi dostawcami, którzy pokazali nam się od najlepszej strony. Nie jest wymagany, tak jak w przypadku normy, katalog dostawców, ale ich wybór powinien być poprzedzony
wnikliwą oceną dotychczasowej współpracy. W Six Sigma zaleca się, aby nie
tylko przedsiębiorstwa były świadome swojego wpływu na zmienność procesu,
ale również i ich dostawcy. Oznacza to, że wyboru dostawców nie dokonuje się
li tylko na podstawie oferty cenowej lub punktualności, ale na podstawie wielu
czynników, które mogą wpłynąć na niestabilność realizowanego w naszej organizacji procesu pracy. Ilość i rodzaj kryteriów zależą od specyfiki procesu pracy
realizowanego w ramach działalności przedsiębiorstwa.
3. Metody i narzędzia zarządzania jakością wykorzystywane
w Six Sigma oraz przykłady ich zastosowań
w wybranych przedsiębiorstwach
Działania podejmowane w ramach Six Sigma mogą być wspomagane przez
wykorzystanie różnych metod i narzędzi zarządzania jakością. W zależności od etapu cyklu DMAIC i potrzeb naprawy procesu pracy dobiera się odpowiednie metody.
Do zdefiniowania cechy krytycznej dla jakości procesu można się posłużyć
wykresem Ischikawy i metodą QFD, jak również dokonać analizy ParetoLorenza. Podczas etapu pomiaru procesu stosowane są statystyki opisowe, badania wyrywkowe, analizy powtarzalności i odtwarzalności, a także wykresy
szeregów czasowych. Analiza zebranych danych prowadzona jest za pomocą
metod statystycznych. Można wymienić analizę wielowariantową, regresji, testy
nieparametryczne, histogramy, korelacje, czy wreszcie planowanie eksperymentu. Do etapu eliminacji powstałych problemów w procesie pracy stosuje się
najczęściej planowanie eksperymentu, karty zdolności procesu i analizę ParetoLorenza. Ostatni etap cyklu, czyli kontrola i sterowanie procesem po wprowadzeniu działań naprawczych, polega na zapewnieniu stałych przyjętych rozwiązań oraz podjęciu działań związanych z monitorowaniem zmienności procesu
pracy. Służą do tego karty przepływu procesu, plany kontroli i statystyczne sterowanie procesem SPC [4].
Wspomniane wyżej metody matematyczne oraz narzędzia zarządzania jakością nie są nowe i nie powstały na użytek metody Six Sigma. To właśnie Six
225
Anna Wolnowska
Sigma z szeregu dostępnych metod badania zmienności procesu odpowiednio do
potrzeb i charakteru procesu wybiera te najbardziej właściwe. Można stwierdzić, że dla badanego procesu tworzy odpowiednią konfigurację metod.
3.1. Przedsiębiorstwo Sauer Danfos
Jednym z największych na świecie producentów hydrauliki siłowej jest firma Sauer Danfos, zatrudniająca ponad 7500 pracowników w 21 fabrykach
w Europie, Ameryce Północnej i Azji. Pomimo tak dużego sukcesu na rynku,
ona również zainteresowała się metodą Six Sigma. Przykładem tego jest Sauer
Danfos Sp. z o.o. we Wrocławiu, producent układów sterowania hydraulicznego, stosowanych w pojazdach wolnojezdnych, między innymi: maszyny drogowe, górnicze, rolnicze i komunalne.
Przyczyny, dla których firma Sauer Danfos zdecydowała się wdrożyć Six
Sigma można wymienić w kilku punktach:
1) potrzeby klientów w zakresie zmniejszenia poziomu reklamacji do
250 dpm;
2) potrzeby wewnętrzne przedsiębiorstwa, doskonalenie procesów pracy
i osiąganie coraz to nowych celów, wśród nich na pierwszym miejscu
zawsze znajduje się zadowolenie klienta;
3) wspieranie równolegle wdrażanego systemu „lean manufacturing”;
4) redukcja zmienności procesów pracy [1].
Przedstawione przyczyny wyznaczają firmie cele, do których zmierza ona
poprzez wielopoziomowe zastosowanie metod i narzędzi z zakresu zarządzania
jakością i statystyki oraz metodyki DMAIC. Do badania zdolności statystycznej
procesów pracownicy sporządzają karty kontrolne i na ich podstawie określają
zmienność procesów. Do ustalania przyczyn zmienności procesów opracowują
mapy tych procesów i przeprowadzają sesję burzy mózgów. W skład grupy
wchodzą ci pracownicy, którzy w sposób bezpośredni mogą wpłynąć na zmienność badanego procesu. Wyniki takiej sesji mogą być przedstawione w postaci
diagramu Ishikawy. Analiza przyczyn wyłonionych w trakcie burzy mózgów,
wsparta analizą kart kontrolnych, przy zmianie odpowiednich wskaźników,
pozwala na poprawę parametrów statystycznych, a tym samym akceptację poziomu zdolności procesu. Redukcja zmienności procesu stabilizuje go, co oznacza, że proces jest zarządzany racjonalnie.
3.2. Przedsiębiorstwo Bombardier
Firma Bombardier to kanadyjski koncern zatrudniający 75 000 pracowników na
sześciu kontynentach świata, w skład którego wchodzi również przedsiębiorstwo
„Pafawag”, dawniej Państwowa Fabryka Wagonów, a obecnie oddział należący do
grupy Transpotation. Głównie zajmuje się on produkcją nadwozi do lokomotyw
226
Doskonalenie procesów pracy za pomocą metody Sześć Sigma
niemieckich, greckich, amerykańskich i szwajcarskich, a nawet malezyjskich. Inne
grupy Bombardiera to: Aerospace zajmujący się produkcją samolotów biznesowych
i regionalnych oraz amfibii; Capital odpowiadający za finansowanie producentów
w Ameryce Północnej; oraz Grupy International, która ma zadanie wspierać ekspansję koncernu na inne rynki świata i Rekreational Products zajmujący się produkcją
pojazdów rekreacyjnych takich jak skutery wodne i śnieżne.
Wdrażanie strategii Six Sigma do koncernu Bombardier rozpoczęto w roku
1997 od Grupy Aerospace, wówczas najbardziej dochodowej. W kolejnych latach
Six Sigma zastosowano w pozostałych grupach. Prace odbywały się etapowo, co
oznacza, że tylko jedna grupa rocznie pracowała nad wprowadzeniem metody Six
Sigma. Dla Recreational Products był to czerwiec 1998 r., dla Transportation maj
1999 r., a dla Capital maj 2000 r. Prace związane z wdrażaniem nie zostały definitywnie zakończone, bo kiedy koncern powiększa swoje grupy kupując nowe fabryki, proces ten jest wciąż kontynuowany w tych nowych obiektach.
Tak było w przypadku Bombardier Transportation Polska, z siedzibą we
Wrocławiu, gdzie prace wdrożeniowe zostały rozpoczęte w maju 2001 r. [1].
Został powołany trzyosobowy zespół Six Sigma, pracujący w pełnym wymiarze
czasu pracy. Ich działania wspierane są przez kierownictwo firmy, grupę analityków 1 stopnia, liczącą 88 osób i analityków 2 stopnia, nazywanych Yellow
Belts – 6 osób.
Rolą kierownictwa jest wybór projektów usprawniających procesy i alokacja zasobów, nadzorowanie prac zespołów Six Sigma i właściwe reagowanie
w razie potrzeby. Kierownictwo pracuje nad wizerunkiem metodologii Six Sigma, zmierzając do tego, aby stała się ona filozofią działania [1].
3.3. Przedsiębiorstwo GlaxoSmithKline Poznań
Jedną z przodujących firm farmaceutycznych jest GlaxoSmithKline. Jej
produkty można spotkać w 140 krajach świata, co stanowi 7% udziałów na rynku leków. Roczne obroty firmy sięgają 26,7 mld dolarów, z czego 3,7 mld dolarów przeznaczane jest na rozwój i badania. W Polsce w koncernie znajduje zatrudnienie ponad 1500 osób. W 1998 r. firma GlaxoSmithKline kupiła 80%
akcji Poznańskich Zakładów Farmaceutycznych Polfa i stała się jej głównym
udziałowcem. W celu zaspokajania potrzeb klienta i doskonalenia procesów
pracy firma przyjęła własny sposób definiowania dwu filozofii:
– Lean Sigma jako dostarczenie klientowi produktu o maksymalnej wartości, przy redukcji działań nie przynoszących wartości temu produktowi;
– Six Sigma jako podnoszenie odporności procesów na odchylenia [10].
Dla ułatwienia procesu wdrażania wspomnianych filozofii zostały opracowane zasady postępowania [10]:
227
Anna Wolnowska
–
–
–
–
–
Spójrz oczami klienta na „wartość” produktu i procesu pracy.
Określ „strumień wartości” produktu/procesu i pozbądź się zbędnych
operacji/zmienności.
Spraw, aby strumień wartości płynął zgodnie z wymaganiami i oczekiwaniami klienta.
Zapewnij zaangażowanie i motywacje pracowników.
Zapewnij ciągły rozwój wiedzy na drodze do doskonałości.
Sposób postępowania w ramach synergii działań Lean i Six Sigma przedstawiono w tabeli 3.
Tabela 3
Etapy usprawniania procesów w GlaxoSmithKline Poznań
Stages of streamlining processes at GlaxoSmithKline Poznań
Przedmiot etapu/
identyfikacja
Zadania
Map & Measure
Jak przebiega
proces?
Analiza istoty
procesu.
Zapisy danych.
Explore & Evaluate
Co można
poprawić?
Etapy postępowania
Plan poprawy
Define & Describe
Implement & Improve
Wdrożenie
planu poprawy
Control & Conform
Potwierdzenie
efektu
Analiza procesu.
Badanie
przyczyn
źródłowych.
Działania i czynności
Opis problemu.
Definicja wskaźników.
Określenie celu.
Pomiar trendów wyników.
Mapa bieżącego procesu.
Zrozumienie „drivera” procesu.
Badanie możliwych przyczyn.
Eksperymenty/ poszukiwania.
Identyfikacja poszczególnych
przyczyn źródłowych.
Weryfikacja przyczyn przez testy.
Weryfikowanie
rozwiązań.
Działania
korygujące.
Ranking przyczyn.
Generowanie rozwiązań.
Definicja niezbędnych działań.
Weryfikacja rozwiązań.
Mapa nowego procesu.
Wdrażanie
planu.
Uruchomienie
procesu.
Definicja planu poprawy.
Poinformowanie zainteresowanych.
Szkolenie odpowiednich osób.
Monitoring wyników.
Zapewnienie prawidłowego
wdrażania planu.
System
sterowania
procesem.
Korekta
procedur.
Wdrożenie zmian.
Standaryzacja.
Uaktualnienie procedur.
Opracowanie systemu audytu.
Monitoring nowych wyników.
Źródło: opracowanie własne na podstawie [10].
228
Doskonalenie procesów pracy za pomocą metody Sześć Sigma
Przyporządkowanie odpowiednim etapom wdrażania metody konkretnych
zadań i czynności znacznie ułatwia stosowanie jej i pomaga unikać błędów.
Wymusza również na pracownikach, w pozytywnym tego słowa znaczeniu, dbałość o to, co robią i kiedy to robią oraz jaki to ma wpływ na przebieg i wynik
procesu pracy.
Podsumowanie
Przedsiębiorstwa, które wdrożyły Six Sigma, nie tylko nauczyły się bacznie
przyglądać procesom pracy, zbierać i analizować dane, ale również poszły dalej.
Metodę zaczęły traktować jak strategię i to w dużej perspektywie czasu. Oznacza to, że zarówno kierownictwo jak i pracownicy liniowi mają świadomość, że
wszystkie ich wysiłki zmniejszają zmienność procesu pracy, doskonalą go,
a przy tym cały czas się go uczą. Z dostępnego wachlarza metod statystycznych
i narzędzi zarządzania jakością dokonują wyboru tych najbardziej właściwych
dla analizy i monitorowania procesu, poszerzając tym samym wiedzę o nim.
Umiejętne stosowanie dostępnych metod i trafny wybór spośród wielu, jakie
opisuje literatura przedmiotu, to fundamentalny element Six Sigma.
Ci, którzy wdrażali Six Sigma, wiedzą że jest to niełatwe zadanie, ale zdają
sobie również sprawę z tego, że to nie koniec, bo Six Sigma to nie tylko metoda,
to cała strategia działania, której nie można się nauczyć z dnia na dzień. Strategię tę należy zrozumieć i wdrażać, nawet jeśli na początku będą temu towarzyszyły błędy. Ponieważ przykłady wielkich korporacji światowych świadczą
o tym, że Six Sigma przybliża właścicieli procesów do racjonalnego zarządzania
nimi.
Pracownicy powiększając wiedzę o odbywającym się w ich przedsiębiorstwie procesie lub procesach, zmierzają do tworzenia organizacji samouczącej
się. W tym długim i żmudnym procesie pomocna może być nie tylko rodzina
norm ISO serii 9000, TQM czy Six Sigma, ale również Lean Sigma.
Literatura
1. Bednarek M., Drapińska A.: Kluczowe czynniki sukcesu wdrażania programu Six Sigma na przykładzie Bombardier. [w:] Międzynarodowa
Konferencja nt. „Six Sigma”, Wrocław 2004.
2. Dewane T.: Integrating Lean Six Sigma and High-Performance Organizations. Pfeiffer 2004, San Francisco.
3. Domańska A.: Metoda Sześć Sigma. [w:] Zarządzanie jakością w praktyce. Wiedza i Praktyka, Warszawa 2005.
4. Hamrol A.: Zarządzanie jakością z przykładami. PWN, Warszawa
2005.
229
Anna Wolnowska
5. PN-EN ISO 9001:2001.
6. Schultz L.E.: Co jest takiego innego w Sześć Sigma? Problemy Jakości
12/2001.
7. Skrzypek E.: Six Sigma jako narzędzie doskonalenia zarządzania jakością w przedsiębiorstwie. [w:] Materiały Konferencji Naukowej zorganizowanej przez Katedrę Towaroznawstwa Ogólnego i Zarządzania Jakością AE w Krakowie nt. „Narzędzia jakości w doskonaleniu
i zarządzaniu jakością”, Kraków 2004.
8. Torczewski K.: Six Sigma – czym jest i co może przynieść Twojej organizacji? [w:] Materiały Międzynarodowej Konferencji nt. „Six Sigma”,
Wrocław 2004.
9. Wontor S.: Ograniczenie zmienności średnicy podziałowej wielowypustu wałka rozrządczego OSPM. [w:] Międzynarodowa Konferencja nt.
„Six Sigma”, Wrocław 2004.
10. Wróblewski A.: Leansigma w farmacji na przykładzie GlaxoSmithKline
Poznań. [w:] Międzynarodowa Konferencja nt. „Six Sigma”, Wrocław
2004.
Wpłynęło do redakcji w październiku 2006 r.
Recenzent
dr hab. Edward Niesyty
Adres Autorki
dr inż. Anna Wolnowska
Akademia Morska w Szczecinie
Wydział Inżynieryjno-Ekonomiczny Transportu
Instytut Inżynierii Transportu
70-507 Szczecin, ul. Henryka Pobożnego 11
[email protected]
230