Dorota Dolińska-Weryńska - innowacyjna

Transkrypt

Copyright © by Difin SA
Warszawa 2013
Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie
i rozpowszechnianie całości lub fragmentów niniejszej pracy bez
zgody wydawcy zabronione.
Recenzenci:
dr hab. Ewa Stańczyk-Hugiet, prof. UE
prof. zw dr hab. Marian Strużycki
Redaktor prowadząca:
Iwona Kuc
Korekta:
Monika Baranowska
Projekt okładki:
Mikołaj Miodowski
ISBN 978-83-7641-945-9
Difin SA
Warszawa 2013
00-768 Warszawa, ul. F. Kostrzewskiego 1
tel. 22 851 45 61, 22 851 45 62, fax 22 841 98 91
Księgarnie internetowe Difin:
www.ksiegarnia.difin.pl, www.ksiegarniasgh.pl
Skład i łamanie: Edit sp. z o.o., www.edit.net.pl
Wydrukowano w Polsce
Spis treści
Wstęp
7
Część I
Testowanie Matrycy Potrzeb Marketingowych (MPM)
9
Rozdział 1
Metodologia i procedura badawcza etapu testowania MPM (Piotr Weryński) 11
1.1. Założenia teoretyczno-metodologiczne planu quasi-eksperymentalnego
1.2. Procedura badawcza zastosowana podczas testowanie MPM
11
17
Rozdział 2
Analiza wyników badań grup docelowych
23
2.1. Scenariusz zogniskowanego wywiadu grupowego (Anna Piekacz, Piotr Weryński) 23
2.2. Wizerunek MPM wśród badanych (Remigiusz Kozubek)
33
2.3. Wartość MPM jako narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego (Magdalena Kruk) 38
2.4. Optymalne narzędzie diagnostyczno-edukacyjne (Izabela Bieniek)
46
2.5. Efektywne sposoby promowania i popularyzacji MPM (Tomasz Adlof )
56
2.6. Innowacyjność w sektorze MMŚP według badanych (Remigiusz Kozubek)
62
Rozdział 3
Rezultaty zastosowanego planu quasi-eksperymentalnego i ewaluacji
71
3.1. Znaczenie ewaluacji dla projektów innowacyjnych (Marcin Sławiński)
3.2. Rezultaty zastosowanego planu quasi-eksperymentalnego i ewaluacji – relacja
(Piotr Weryński)
71
79
6
Spis treści
Część II
Upowszechnianie MPM – poradnik dla użytkownika
93
Rozdział 1
Działania w wymiarze klient (Dorota Dolińska-Weryńska)
95
Rozdział 2
Działania w wymiarze otoczenie (Dorota Dolińska-Weryńska)
108
Rozdział 3
Działania w wymiarze marka (Dorota Dolińska-Weryńska)
119
Rozdział 4
Działania w wymiarze procesy (Aneta Aleksander)
133
Rozdział 5
Działania w wymiarze strategie (Joanna Tokar)
145
Rozdział 6
Działania w wymiarze kompetencje (Joanna Tokar)
156
Rozdział 7
Słownik terminów innowacyjnego przedsiębiorcy
168
Bibliografia
191
Aneks
Klucze odpowiedzi do Pre- i Post-testów
199
Wstęp
Oddajemy w Państwa ręce drugą publikację książkową, powstałą w ramach projektu innowacyjnego testującego: „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości”, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Programu
Operacyjnego Kapitał Ludzki, Priorytet VIII: Regionalne Kadry Gospodarki.
Pierwsza publikacja pt. Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia odpowiadała pierwszemu merytorycznemu etapowi realizacji projektu, tj. Diagnozie stanu wiedzy badanych środowisk
akademickich i MMŚP w zakresie potrzeb marketingowych.
Druga, czyli niniejsza publikacja ma w większym stopniu charakter poradnikowy.
Odpowiada drugiemu merytorycznemu etapowi realizacji projektu, tj. Testowaniu
narzędzia (Matrycy Potrzeb Marketingowych). Równocześnie jest również wstępem
do trzeciego etapu, jakim jest: Upowszechnianie narzędzia oraz działania włączające i promocyjne. Książka ta, owoc prac zespołu naukowo-badawczego realizującego
projekt, zawiera szczegółową relację z procesu testowania narzędzia, a z punktu widzenia harmonogramu obowiązującego w projekcie jest podsumowaniem kolejnych – zrealizowanych już – działań przewidzianych w ramach przedsięwzięcia.
Publikacja składa się z dwóch niezależnych, ale uzupełniających się części. Pierwsza zawiera relację i wnioski z testowania narzędzia – Matrycy Potrzeb Marketingowych, druga natomiast jest poradnikiem upowszechniającym osiągnięcia projektu
oraz produktu finalnego jako całości. Opisany tutaj proces testowania narzędzia,
Kwestionariusza Matrycy, miał miejsce w okresie od czerwca do grudnia 2012 roku
i opierał się na planie quasi-eksperymentalnym, tzn. realizacji zespołu zogniskowanych wywiadów grupowych oraz warsztatów (jako zmiennej niezależnej), w którym udział brali odbiorcy i użytkownicy produktu finalnego projektu. Część druga
poradnikowa uzupełniona jest także o Słownik pojęć innowacyjnego przedsiębiorcy
stanowiący swego rodzaju podręczny wykaz fachowo zdefiniowanych pojęć z obszarów m.in. marketingu innowacji, promocji, pozyskiwania środków unijnych itp.
Proces upowszechniania projektu był prowadzony – równolegle do innych
działań – praktycznie przez cały okres realizacji zadań. Szczególną wagę miało
8
Wstęp
tu upowszechnianie i promowanie produktu finalnego, czego wyrazem jest właśnie niniejsza publikacja, pomyślana jako poradnik dla przyszłych użytkowników
MPM. W ramach etapu upowszechniania, włączania oraz promowania zarówno
samego projektu, jak i produktu finalnego projektodawca planuje wydać jeszcze
trzecią publikację jako merytorycznie zwieńczenie prac projektowych w pierwszym kwartale 2014 roku. Publikacja będzie podręcznikiem akademickim.
Uwzględniać on będzie zarówno całość teoretycznych podstaw i metodologicznych założeń projektu, jak i wymiar praktycznego zastosowania narzędzia MPM
w codzienności biznesowej, m.in. zawierać będzie ćwiczenia i studia przypadków
z zakresu innowacyjnych działań marketingowych.
W związku z faktem, iż autorami i zarazem realizatorami projektu są przede
wszystkim pracownicy naukowi Katedry Stosowanych Nauk Społecznych Wydziału Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej, serdeczne podziękowania
dla władz naszej Uczelni, a w szczególności dla Jego Magnificencji, prof. dra hab.
inż. Andrzeja Karbownika, Dziekana Wydziału Organizacji i Zarządzania, prof.
dra hab. inż. Mariana Turka, oraz dla Dyrektora Centrum Zarządzania Projektami
Politechniki Śląskiej, dra hab. inż. Krzysztofa Wodarskiego, prof. PŚ, za wszechstronne wsparcie i umożliwienie realizacji projektu w strukturach Politechniki.
Publikacja jest realizacją nowatorskiego podejścia do zagadnień interdyscyplinarnej problematyki innowacyjności marketingowej oraz marketingu innowacji
w sektorze mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Z uwagi na fakt, że jest
to tematyka niełatwa, zarówno przedmiotowo, jak i metodologicznie, stąd moje
serdeczne podziękowania dla Rady Ekspertów – opiekunów merytorycznych projektu – którzy inspirowali i przekazywali cenne uwagi na każdym etapie jego
realizacji. Słowa te kieruję do dra hab. Jerzego Niemczyka, prof. UE we Wrocławiu, dra hab. Wojciecha Czakona, prof. UE w Katowicach, jak również dra hab.
Jacka Rąba, prof. PŚ oraz Dyrektora Centrum Innowacji i Transferu Technologii
Politechniki Śląskiej, dra inż. Arkadiusza Szmala.
Dziękuję także autorom poszczególnych rozdziałów oraz pracownikom administracyjnym projektu, których zapał i zaangażowanie szczególnie sobie cenię.
Publikacja zawiera treści nie tylko teoretyczno-metodologiczne (m.in. analizę
wyników badań grup docelowych), ale przede wszystkim praktyczne – poradnik
dla użytkownika Matrycy Potrzeb Marketingowych wraz z jej pełną wersją na dołączonym do książki CD. Z tego powodu książka adresowana jest głównie do praktyków życia gospodarczego, zwłaszcza menedżerów i specjalistów ds. marketingu,
pracujących w sektorze MMŚP, tj. mikro, małych i średnich przedsiębiorstw.
Koordynator projektu
Piotr Weryński
Część
I
Testowanie Matrycy Potrzeb
Marketingowych (MPM)
Rozdział
1
Metodologia i procedura badawcza etapu
testowania MPM (Piotr Weryński)
1.1. Założenia teoretyczno-metodologiczne planu
quasi-eksperymentalnego
Testowane narzędzie służy do autodiagnozy potrzeb marketingowych oraz reprezentowanych postaw w zakresie innowacji wśród przedsiębiorców sektora MMŚP.
Jego zawartość mniej lub bardziej pośrednio koresponduje z założeniami kilku
teorii z zakresu nauk o zarządzaniu (koncepcja marketing i promotions mix), socjologii (metoda teorii ugruntowanej i metoda action research) oraz psychologii
społecznej (psychotransgresjonizm)1. Procedura badawcza była realizacją kilku założeń i inspiracji metodologicznych wynikających ze wspomnianych teorii. Etap
testowania produktu finalnego, Matrycy Potrzeb Marketingowych (MPM), stanowił integralną część badań, następujących po etapie diagnozy, a jednocześnie był
wpisany w następstwo przyczynowo-skutkowe, które określiła strategia projektu.
Zagadnienia badawcze – dotyczące rozpoznania postaw związanych z produktem finalnym projektu – stanowią problematykę, dla której charakterystyczna
i najbardziej pożądana ze względu na wartość merytoryczną była weryfikacja jakościowa. Zagadnienia te oscylują głównie wokół emocji i zazwyczaj trudno znaleźć na nie jednoznaczną i racjonalną odpowiedź. Wymagają one poznania motywacji respondentów, do których można dotrzeć dzięki zastosowaniu, na przykład,
odpowiednich technik projekcyjnych i odnajdywania w materiale badawczym
intersubiektywnych znaczeń.
1
Więcej o konceptualizacji projektu badawczego przeczytać można w poprzedzającej tę książkę
publikacji pod redakcją P. Weryńskiego: Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Difin, Warszawa 2012.
12
Rozdział 1. Metodologia i procedura badawcza etapu testowania MPM
Istotna wartość narzędzia diagnostycznego zawiera się w sposobie odpowiadania na oczekiwania użytkowników. Jeśli narzędzie diagnostyczne spełnia oczekiwania przedsiębiorców, jak również studentów/studentek, doktorantów/doktorantek, rośnie jego intersubiektywna wartość. W związku z tym ważnym etapem
testowania produktu finalnego (Matrycy Potrzeb Marketingowych) były badania
jakościowe. Stąd podczas drugiego etapu projektu – testowania Matrycy – przyjęto określoną strategię teoretyczno-metodologiczną, która opierała się na metodologii teorii ugruntowanej2, elementach metody badań w działaniu (action research) oraz dopełniającym procedurę badawczą planie quasi-eksperymentalnym.
Celem niniejszego planu badawczego było zebranie danych na temat percepcji jakości narzędzia finalnego wśród potencjalnych użytkowników i odbiorców.
Zebrane informacje uzupełniły dotychczasowe wnioski z badań diagnostycznych
(ilościowych). Uzyskanie danych zwrotnych o wartości matrycy wpisywało się
w dążenie do wyposażenia w innowacyjną wiedzę i kwalifikacje przedsiębiorców
sektora MMŚP, studentów/studentek, absolwentów/absolwentek chcących zdobyć wiedzę z zakresu innowacyjnej gospodarki.
Narzędzie zostało poddane testowaniu przede wszystkim w trakcie planu quasi-eksperymentalnego, tzn. podczas realizacji zogniskowanych wywiadów grupowych (fokusy) z pre- i post-testami, spotkań warsztatowych dla grup eksperymentalnych, podczas których uczestnicy zapoznali się z narzędziem, interpretacją
wyników. Porównanie stanu wiedzy, za pomocą post-testów, osób z grup kontrolnych z wiedzą badanych z grup poddanych działaniu zmiennej niezależnej
(warsztatom wykorzystującym materiały stanowiące podstawę merytoryczną do
konstrukcji przyszłej matrycy) pozwoliło wykazać różnicę w poziomie wiedzy badanych, a tym samym efektywność działań eksperymentalnych.
Główną techniką jakościową badań były zogniskowane wywiady grupowe
(ang. fokus group interviews, FGI). To popularne sposoby pozyskiwania informacji, doceniane przez badaczy zajmujących się badaniami marketingowymi i społecznymi. Badania fokusowe były ukierunkowane przede wszystkim na opis, zrozumienie i interpretację opinii oraz postaw respondentów, w mniejszym stopniu
na wyjaśnianie i odkrywanie prawidłowości oraz przewidywanie zachowań badanych. Za wyborem techniki zogniskowanego wywiadu grupowego przemawiało
to, że wykorzystując regułę wzajemnej stymulacji uczestników dyskusji, można
2
K. Konecki: Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Wydawnictwo
Naukowe PWN,Warszawa 2000; B. Glaser, A.L. Strauss: Odkrywanie teorii ugruntowanej. Strategie badania jakościowego, tłum. M. Gorzko, Nomos, Kraków 2009, (oryg. B. Glaser, A.L. Strauss
(1967), Discovery of Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research, Chicago: Aldine); P. Hensel,
B. Glinka: Teoria ugruntowana, [w:] Badania jakościowe. Podejścia i teoria, D. Jemielniak (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN,Warszawa 2012, s. 89–113.
13
było dotrzeć do tych poglądów i motywacji respondentów, które mogą być nie
do końca uświadomionymi przekonaniami i wyobrażeniami na temat interesującego badaczy zagadnienia. Podejście takie ułatwiało też wykorzystywać w analizie
danych kategorie odpowiedzi wygenerowane mniej lub bardziej świadomie przez
uczestników, np. do konstrukcji typologii. Prowadzi to do nadania pojedynczym
wypowiedziom nowej, intersubiektywnej wagi.
U podstaw przyjętej techniki badań oraz sposobu analizowania i prezentowania wyników tych badań (FGI) znalazły się określone założenia. Po pierwsze,
poznanie percepcji badanych mogło pozytywnie wpłynąć na ich odbiór matrycy.
W badaniu analizowane były wypowiedzi i zachowania świadczące o konkretnych
postawach respondentów względem matrycy. Analiza postaw pozwalała określić:
rodzaj i zakres posiadanej wiedzy na temat matrycy i możliwości jej zastosowania,
charakter przekonań dotyczących możliwości wykorzystania matrycy oraz stosunek emocjonalny wobec kolejnych pozycji testowanego narzędzia. Po drugie, zrozumienie złożonego procesu poznawania i wdrażania innowacyjnych rozwiązań
pomaga przedsiębiorcom (obecnym i przyszłym) w konstruowaniu efektywnego
planu rozwoju firmy. Po trzecie, wartością procedury badawczej jest naśladowanie naturalnej sytuacji rozmowy zogniskowanej wokół istotnego zagadnienia.
Dzięki nieskrępowanej wymianie opinii i skojarzeń możliwe było diagnozowanie poziomu wiedzy oraz ustosunkowania emocjonalnego osób biorących udział
w badaniu względem dyskutowanego tematu. Po czwarte, kształtowanie postaw
badanych użytkowników i odbiorców pozytywnie wpływa na odbiór finalnego
produktu projektu (MPM).
Autorzy badań mieli na uwadze fakt, że dzięki pogłębionym badaniom jakościowym można wszczechstronnie modyfikować kwestionariusz MPM i tym
samym dostosowywać się do oczekiwań osób badanych, czy szerzej: badanej populacji. Dlatego głównym celem wywiadu zogniskowanego było poznanie opinii,
odczuć i skojarzeń użytkowników oraz odbiorców produktu, wywołanych przez
testowane narzędzie – Matrycę Potrzeb Marketingowych (MPM). Celem pośrednim była diagnoza stanu wiedzy na temat innowacyjności w sektorze MMŚP
w grupie badanych (przy uwzględnieniu zróżnicowania struktury grup). W badaniu analizowane były wypowiedzi i zachowania świadczące o konkretnych postawach respondentów względem narzędzia diagnozującego, a pośrednio także
różnych aspektów innowacyjności przedsiębiorców. Analiza sposobu postrzegania i postaw wskazać miała na charakter przekonań dotyczących możliwości
wykorzystania matrycy jako narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego, możliwości
jego zastosowania przez przedsiębiorców, ustosunkowanie emocjonalne wobec
testowanego narzędzia, w końcu miała zdiagnozować elementy postaw badanych
wobec innowacji w ich przedsiębiorstwach i szeroko pojętym otoczeniu.
14
Porządek badań w ramach głównej zastosowanej techniki jakościowej – zogniskowanych wywiadach grupowych (FGI) – określił scenariusz fokusa, w którym zoperacjonalizowano główne pytania badawcze3. Wywiady prowadzone były
w formie dyskusji pod kierunkiem moderatora, a skoncentrowane były wokół
głównych wątków tematycznych, wynikających z celów strategicznych projektu.
Poniżej zostały one zaprezentowane w formie kluczowych pytań badawczych:
PYTANIE BADAWCZE 1:
Jakie spostrzeżenia, opinie, odczucia, sądy i przypuszczenia
dotyczące MPM wyrażają badani?
PYTANIE BADAWCZE 2:
Jakie czynniki decydują o wartości MPM jako narzędzia
diagnostyczno-edukacyjnego?
PYTANIE BADAWCZE 3:
Jak MPM wpisuje się w wyobrażenia badanych na temat
optymalnego narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego?
PYTANIE BADAWCZE 4:
Jakie są najbardziej efektywne sposoby promowania
i popularyzacji MPM?
PYTANIE BADAWCZE 5:
Jakie istotne kwestie związane z problematyką innowacyjności
w sektorze MMŚP identyfikują badani?
Sposób analizy danych, uzyskanych dzięki zastosowaniu zogniskowanych
wywiadów grupowych, określił założenia teorii ugruntowanej. Zastosowano indukcyjny sposób analizy zebranego materiału badawczego, ponieważ brak było
adekwatnych i pełnych założeń teoretycznych, konceptualizacji, które choćby
częściowo porządkowałyby dedukcyjnie badania we wspomnianym wyżej zakresie. Dlatego nie określono żadnych założeń początkowych dotyczących charakteru relacji między zmiennymi, nie postawiono hipotez, które miałyby podlegać
weryfikacji w toku badań testujących. Potencjalnie, niezupełnie trafne założenia
początkowe, dotyczące nowej problematyki badań, np. stosunku określonych
grup badanych do przedmiotu badań (matrycy, jej percepcji, zastosowań), mogłyby determinować sposób interpretacji uzyskanych wyników.
Dobór osób do grup poddawanych testowaniu w planie quasi-eksperymentalnym był celowy. To znaczy, że uzyskanie w pełni reprezentatywnych rozkładów cech społeczno-demograficznych w składach poszczególnych grup fokusowych nie było tak istotne, jak nasycenie tychże grup osobami o maksymalnie
zróżnicowanych i ugruntowanych postawach, wiedzy, sądach i opiniach na temat
innowacji marketingowej i marketingu innowacji4. Przyjęto też, zgodnie z zasadami teorii ugruntowanej, że zebrane w poszczególnych grupach eksperymentalnych
3
Pełny scenariusz zogniskowanego wywiadu grupowego zamieszczono w podrozdziale 2.1.
To teoretyczne pobieranie próbek do badań jest charakterystyczne dla teorii ugruntowanej,
zobacz: B. Pałgan: Teoretyczne pobieranie próbek (theoretical sampling), [w:] Słownik Socjologii Jakościowej, K. Konecki, P. Chomczyński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012, s. 285–287.
4
15
dane będą ze sobą w sposób ciągły porównywane, aby wyodrębnić kody porządkujące i interpretujące materiał badawczy z fokusów. Następnie konstruowane były
kategorie bardziej zgeneralizowane (przez ugruntowanie w podobnych przypadkach), aby pokazać powiązania między kategoriami (sieci).
Analiza zogniskowanych wywiadów grupowych, dotyczących opracowywanego przez zespół projektowy narzędzia, Matrycy Potrzeb Marketingowych, odbywała się dwuetapowo. Pierwszym etapem była wstępna analiza zebranego materiału badawczego w postaci transkrypcji oraz plików audio, a także stworzenie
raportów cząstkowych, które dotyczyły poszczególnych fokusów. Na tym etapie
dochodziło do wstępnej kategoryzacji materiału badawczego, przygotowania danych do dalszej analizy oraz tworzenia pierwszych wniosków dotyczących postawionych pytań badawczych. Na kolejnym etapie analizy i opracowywania danych
empirycznych zespół badawczy zdecydował się na wykorzystanie narzędzia analitycznego w postaci programu komputerowego Atlas.ti. Program ten jest jednym
z nielicznych dostępnych na rynku narzędzi stworzonych do wspomagania analizy danych empirycznych w badaniach jakościowych. Powstał we współpracy
ze współtwórcą metodologii teorii ugruntowanej, Anselmem Straussem. Zastosowanie właśnie tego narzędzia analitycznego pozwoliło – w sposób koherentny
z założeniami, metodologią oraz terminologią teorii ugruntowanej5, która jest
tożsama ze stosowaną w programie Atlas.ti. – na opracowanie zebranych jakościowych materiałów badawczych w planie quasi-eksperymentalnym.
Proces kategoryzacji materiału badawczego wymagał podzielenia stworzonych
wcześniej raportów na części dotyczące poszczególnych pytań badawczych, a następnie złączenia ich w jeden dokument – jednostkę hermeneutyczną6, w której
treści, odpowiadające kolejnym pytaniom badawczym, zostały przypisane kolejnym Podstawowym Dokumentom (Primary Documents, PD)7oraz oznaczone odpowiednio do pytania badawczego, do którego się odnoszą. Stąd pytanie badawcze pierwsze – P.1, drugie – P.2 itd. Tak zaplanowany proces analizy danych oraz
przyjęte narzędzia wygenerowały dwa rodzaje cytatów, które będą prezentowane
w poniższym tekście. Pierwszym ze wspomnianych rodzajów są dosłowne cytowania uczestników fokusów, które przedstawiane będą w cudzysłowie oraz pisane
kursywą, np.: „Daje diagnozę przedsiębiorcy, pokazuje jak jest”, drugi stanowią
cytowania tekstów cząstkowych raportów, dotyczących poszczególnych fokusów,
5
Por.: P. Hensel, B. Glinka:Teoria Ugruntowana…, s. 89–113.
Jednostka hermeneutyczna (Hermeneutic Unit) jest największą strukturą danych, grupującą
materiał badawczy, dzięki której badacz może w szybki sposób pracować na zgromadzonych danych
empirycznych. Por.: P. Chomczyński: Atlas Ti, [w:] Słownik Socjologii…, s. 33.
7
K. Konecki, P. Chomczyński (red.): Słownik Socjologii…, s. 32.
6
16
które prezentowane będą jedynie w cudzysłowie, np.: „W dyskusji na temat walorów diagnostyczno-edukacyjnych większość osób zgodziła się z twierdzeniem,
że MPM posiada wartości zarówno diagnostyczne, jak i edukacyjne”. Każdy cytat
– w celu łatwego odnalezienia go w materiałach empirycznych – został oznaczony
zgodnie z tym, w którym miejscu w jednostce hermeneutycznej się znajdował.
Przyjęte zostało następujące kodowanie, przykład: „Matrycę taką można byłoby,
zdaniem badanych, polecić wszystkim przedsiębiorcom, w szczególności zaś tym,
którzy chcą wprowadzić jakieś zmiany w swojej firmie” [1:44][71]. Oznacza to,
że dany cytat znajduje się w pierwszym podstawowym dokumencie, jest czterdziestym czwartym cytatem oznaczonym w tym dokumencie i zaczyna się w siedemdziesiątym pierwszym akapicie8.
Dzięki narzędziu pomocniczemu Atlas.ti podczas pracy nad zebranym materiałem empirycznym możliwe było wygenerowanie kodów oraz ich rodzin, obrazujących główne kategorie odpowiedzi respondentów oraz pojęć generowanych
w toku pracy badawczej, co znacznie ułatwiło pracę badaczom oraz pozwoliło,
w dalszej części tej publikacji, na przystępną prezentację wyników badań. Poniżej
zaprezentowany zostanie przykład takiego kodu oraz rodziny kodów wraz z objaśnieniem, jak należy je odczytywać.
Zgeneralizowana pozytywna ocena narzędzia (16–6)
Powyższy kod został nazwany przez badaczy jako „zgeneralizowana pozytywna
ocena narzędzia” i składa się z dwóch elementów: pierwszym z nich jest stopień
ugruntowania (16), czyli liczba powiązań danego kodu z cytatami w ramach dokumentu tekstowego, drugim (6) jest spoistość, czyli powiązanie danego kodu
z innymi kodami9.
CF:P.1. Oceny i spostrzeżenia o MPM
Rodziny kodów oznaczone są literami C.F. – Code Family (Rodzina Kodów).
Dalej umieszczone jest oznaczenie, do którego podstawowego dokumentu dana
rodzina się odnosi (P.1) oraz nazwa nadana rodzinie; w tym przypadku: „Oceny
i spostrzeżenia o MPM”.
8
Cytaty i akapity liczone są w ten sam sposób, w jaki zlicza je program Atlas.ti.
Por.: K. Konecki, P. Chomczyński (red.): Słownik Socjologii…, s. 33.
9
17
Równie ważnym założeniem o charakterze metodologicznym, które zastosowano podczas drugiego etapu badań (podobnie jak podczas dwóch pozostałych:
diagnozy oraz upowszechniania), była metoda badania w działaniu (action research)10. Zakłada ona wprowadzanie realnych zmian społecznych, eksperymentów
w rzeczywistych ramach społeczno-organizacyjnych, rozwiązywanie konkretnych
problemów klientów. W badanym przypadku podjęto się rozwiązania, zdiagnozowanych w pierwszym etapie projektu, określonych problemów przedsiębiorców MMŚP w województwie śląskim. Testowanie narzędzie (MPM) miało pomóc w autodiagnozie ich potrzeb marketingowych oraz przyjmowanych postaw
wobec innowacji. Ponadto metoda badań w działaniu wymaga przeprowadzenia
cyklu działań: identyfikacji problemu, planowania rozwiązań, ich realizacji i oceny. Zamierzona zmiana społeczna w projekcie wykorzystującym metodę action
research zawiera reedukację schematów myślenia oraz działania jej uczestników
(użytkowników i odbiorców projektu), reorientację norm i wartości. Włączenie
przedstawicieli przedsiębiorców MMŚP oraz pracowników naukowych, doktorantów i studentów wybranych uczelni wyższych do uczestnictwa w procesie diagnozy, testowania i upowszechniania narzędzia pozwoliło zrealizować powyższy,
konieczny wymóg metody. Wyznaczone przez Matrycę nowe standardy diagnozowania potrzeb w zakresie innowacji marketingowych i marketingu innowacji
powinny przyczyniać się do wzbogacenia zarówno wiedzy akademickiej (teoretyczno-metodologicznej oraz dydaktycznej), jak i przynieść konkretne propozycje
narzędzi dla praktyków życia społeczno-gospodarczego, czyli „połączyć działania
i refleksję, teorię i praktykę, (…) w procesie poszukiwania rozwiązań problemów
o dużej dla ludzi wadze (…)”11.
1.2. Procedura badawcza zastosowana podczas
testowanie MPM
Podczas etapu testowania matrycy grupę jej użytkowników reprezentowali przedstawiciele trzech środowisk społeczno-zawodowych, powiązanych zawodowo
lub naukowo z problematyką innowacji marketingowej i marketingu innowacji.
10
A. Chrostowski: Metoda badania w działaniu, [w:] Słownik Socjologii…, K. Konecki, P. Chomczyński (red.), s. 166–170; zobacz również H. Cernikova, B. Gołąbek (red.): Badania w działaniu.
Pedagogika i antropologia zaangażowana, Wydawnictwo Naukowe DSW, Wrocław 2010.
11
P. Reason, H. Bradbury: Introduction: Inquiry and Participation in Search of a Word Worthy
of Human Aspiration, [w:] Handbook of Action Research Participative Inquiry & Practice, P. Reason,
H. Bradbery (red.), SAGE Publications, London 2001, s. 1–14.
18
Poddano badaniu dziewięćdziesięciu wykładowców akademickich z Politechniki
Śląskiej (głównie Wydział Organizacji i Zarządzania), Uniwersytetu Ekonomicznego oraz grupę trenerów ze śląskich firm szkoleniowych, z którymi uczestnicy
projektu współpracowali od etapu diagnozy. Do grupy użytkowników zostało też
zaliczonych czterdziestu przedsiębiorców (właścicieli lub menedżerów/pracowników) z województwa śląskiego, włączonych w ramy projektu od etapu diagnozy12
oraz czterdziestu studentów ostatniego roku studiów drugiego stopnia również
włączonych w ramy projektu od etapu diagnozy, w tym z ostatniego roku studiów
drugiego stopnia UE w Katowicach.
Grupę odbiorców (czyli grupę, która będzie korzystać z efektów działania
narzędzia pośrednio, tj. za pośrednictwem użytkowników) na etapie testowania
matrycy tworzyli przedstawiciele trzech znanych badaczom środowisk społeczno-zawodowych: stu czterdziestu studentów drugiego, trzeciego roku studiów
licencjackich i inżynierskich z Wydziału Organizacji i Zarządzania PŚ oraz licencjackich z Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, trzydziestu doktorantów
z Politechniki Śląskiej oraz Uniwersytetu Ekonomicznego oraz trzydziestu przedsiębiorców (właścicieli lub menedżerów/pracowników), którzy m.in. współpracują z instytucjami PŚ (np. Akademicki Inkubator Przedsiębiorczości, Centrum
Innowacji i Transferu Technologii).
Łącznie grupa poddana testowaniu obejmowała:
GRUPA PODDANA TESTOWANIU
LICZBA OSÓB
UŻYTKOWNICY
170 w tym:
Wykładowcy
90
Przedstawiciele MMŚP włączeni w projekt
40
Studenci (ostatniego roku uzupełniających studiów magisterskich)
40
ODBIORCY
190 w tym:
Studenci (II lub III roku studiów licencjackich)
130
Doktoranci
30
Przedstawiciele MMŚP
30
OGÓŁEM (UŻYTKOWNICY + ODBIORCY)
360
Tabela 1. Grupy poddane testowaniu
Źródło: Opracowanie własne.
12
Podczas etapu diagnozy spośród 300 przebadanych przedsiębiorców ponad połowa wyraziła
chęć testowania matrycy autodiagnostycznej po jej skonstruowaniu.
19
Przy doborze odbiorców i użytkowników do etapu testowania narzędzia zastosowano dobór celowy, wynikający z zakresu problemu badawczego i wymogów
określonego planu quasi-eksperymentalnego, tzn. dobrano odpowiednią liczbę
grup kontrolnych, grup eksperymentalnych i warsztatów (jako zmiennej niezależnej). W przybliżeniu miała miejsce jednakowa liczbowa reprezentacja w próbie
środowisk nauki i biznesu oraz środowisk studenckich.
Procedura testowania wstępnej wersji produktu finalnego (MPM) przebiegała
następująco:
1. Posiedzenie Rady Ekspertów oceniające roboczą wersję matrycy (po etapie
diagnozy).
2. Konstrukcja narzędzi do testowania matrycy: scenariusza i kwestionariusza
obserwacji do zogniskowanych wywiadów grupowych (fokusów), pre-testu
(ex ante) i post-testu (ex post) dla uczestników zogniskowanych wywiadów
grupowych, konspektu do zajęć warsztatowych dla grup eksperymentalnych.
3. Pilotaż narzędzi do realizacji planu quasi-eksperymentalnego, którego celem
było sprawdzenie i korekta skonstruowanych narzędzi oraz procedur badawczych, a nie zebranie danych do badań. Rzeczywiste testowanie matrycy rozpoczęło się na następnym etapie (pkt 4), gdzie na wybranych grupach użytkowników i odbiorców został przeprowadzony pełny cykl quasi-eksperymentalny
testowania matrycy. Przeprowadzono dwa pilotażowe fokusy, z pre- i post-testami oraz warsztaty dotyczące matrycy, ale tylko w grupie użytkowników –
wykładowców WOiZ PŚ; grupa druga – przedsiębiorców włączonych w projekt na etapie diagnozy – nie była poddana działaniu bodźca, czyli warsztatom.
Ponadto przeprowadzono dodatkowe warsztaty z pre- i post-testami w grupie
studentów ostatniego roku studiów drugiego stopnia WOiZ PŚ.
Uczestnicy testowania Matrycy Potrzeb Marketingowych w planie quasi-eksperymentalnym otrzymali przed rozpoczęciem zogniskowanego wywiadu grupowego oraz warsztatów narzędzie matrycy w formie drukowanej
lub wypełnili kwestionariusz matrycy on-line, aby w momencie przystąpienia do działań testujących posiadać wiedzę o jego treści oraz strukturze.
Ponadto ci z badanych, którzy uczestniczyli w warsztatach (zmienna niezależna), oprócz wiedzy i umiejętności zdobytych podczas zajęć szkoleniowych
otrzymali zestawy ćwiczeń z zakresu innowacji marketingowej i marketingu
innowacji.
Fokus 1 plus warsztaty
Fokus 2 bez warsztatów
Warsztaty
10 wykładowców
10 przedstawicieli MMŚP
włączonych w projekt od
etapu diagnozy
10 studentów (ostatniego
roku uzupełniających studiów
magisterskich)
20
4. Realizacja trzech wywiadów fokusowych z pre- i post-testami w grupach
eksperymentalnych odbiorców (studentów, doktorantów i przedsiębiorców) oraz trzech warsztatów jako zmiennej niezależnej w planie quasieksperymentalnym.
15 doktorantów
15 studentów (II lub III roku studiów
licencjackich)
5. Realizacja trzech wywiadów fokusowych z pre- i post-testami w grupach kontrolnych odbiorców (studentów, doktorantów i przedsiębiorców) bez oddziaływania zmiennej niezależnej.
15 doktorantów
15 studentów (II lub III roku studiów
licencjackich)
6. Realizacja trzech wywiadów fokusowych z pre- i post-testami w grupach eksperymentalnych użytkowników (pracowników naukowych, trenerów, zaangażowanych w projekt przedsiębiorców, studentów ostatniego roku uzupełniających studiów magisterskich) oraz trzech warsztatów jako zmiennej niezależnej
w planie quasi-eksperymentalnym.
Fokus 1 z warsztatem
15 wykładowców
etapu diagnozy
magisterskich)
7. R
ealizacja trzech wywiadów fokusowych z pre- i post-testami w grupach
kontrolnych użytkowników (pracowników naukowych, trenerów, zaangażowanych w projekt przedsiębiorców, studentów ostatniego roku
uzupełniających studiów magisterskich) bez oddziaływania zmiennej
niezależnej.
Fokus 1 bez warsztatu
15 wykładowców
etapu diagnozy
magisterskich)
21
8. Realizacja dwóch warsztatów na temat matrycy z pre- i post-testami, bez
wywiadów fokusowych z grupami eksperymentalnymi użytkowników – wykładowców – oraz czterech warsztatów z grupami eksperymentalnymi odbiorców – studentów (II lub II roku uzupełniających studiów licencjackich).
Warsztat 1
Warsztat 2
Warsztat 3
25 wykładowców
25 wykładowców
25 studentów
Warsztat 4
Warsztat 5
Warsztat 6
25 studentów
25 studentów
25 studentów
9. Dwukrotne seminarium eksperckie, monitorujące i oceniające przebieg cyklu
testowania matrycy, którego uczestnikami byli specjaliści w zakresie badań
fokusowych, marketingu, jak również przedstawiciele użytkowników oraz
panele dyskusyjne z udziałem grup docelowych, dotyczące rzetelności narzędzia, konfrontowania uzyskanych wyników z założeniami początkowymi
dotyczącymi matrycy. Seminaria i panele miały miejsce w połowie i na końcu
planu quasi-eksperymentalnego.
10. Opracowanie wyników badań z zakresu testowania narzędzia w planie quasi-eksperymentalnym, których efektem były raporty cząstkowe, a ostatecznie, niniejsza publikacja. Konstrukcja finalnego produktu – Matrycy Potrzeb
Marketingowych. Uzyskane podczas etapu diagnozy wyniki były też punktem odniesienia do porównań z wynikami uzyskanymi na etapie testowania
matrycy wśród badanych grup użytkowników (osób uczestniczących w obu
etapach). W ten sposób można było odnotować zmianę w poziomie wiedzy,
opinii i postaw badanych.
Na początku etapu testowania narzędzia została skonstruowana i umieszczona
na stronie internetowej projektu interaktywna wersja Matrycy Potrzeb Marketingowych, co umożliwiło szerszy dostęp do produktu finalnego wśród potencjalnych użytkowników (np. przedsiębiorców do tej pory niezaangażowanych
w projekt), a następnie elastyczne wprowadzanie ewentualnych korekt, stosownie
do uzyskiwanych wyników badań po etapie testowania. Interaktywna Matryca
była również bardzo przydatna do upowszechniania narzędzia w szeroko pojętym
otoczeniu.
Dostęp on-line do Matrycy możliwy był poprzez stronę internetową: www.
innowacyjna-matryca.pl. Zainteresowani narzędziem mieli możliwość wypełnienia kwestionariusza MPM, którego rozwiązanie skutkuje wygenerowaniem przez
program spersonalizowanego raportu o mocnych i słabych stronach przedsiębiorcy w zakresie innowacji marketingowej oraz marketingu innowacji. Odpowiedzi
22
respondentów były automatycznie poddane analizie, a wyniki wygenerowane
w formie tabeli (Matrycy), którą można zapisać i wydrukować. W rezultacie respondent mógł sprawdzić, do jakiej grupy diagnostycznej został zakwalifikowany
on lub jego przedsiębiorstwo: LIDERA INNOWACJI, POTENCJALNEGO
INNOWATORA lub ANTYINNOWATORA. Integralną częścią MPM jest
INTERAKTYWNA ŚCIEŻKA INDYWIDUALNEGO ROZWOJU. W jej
ramach badany otrzyma zindywidualizowane wskazówki i sugestie dotyczące
dalszego postępowania. Program wygeneruje specjalnie dla każdego respondenta
Indywidualną Ścieżkę Rozwoju.
Rozdział
2
Analiza wyników badań grup docelowych
2.1. Scenariusz zogniskowanego wywiadu grupowego
(Anna Piekacz, Piotr Weryński)13
1. Ocena jakościowa produktu finalnego (MPM). Wprowadzenie
Badania nad instrumentami do diagnozy potrzeb marketingowych przedsiębiorstw sektora MMŚP zostały oparte o założenia kilku teorii z zakresu nauk
o zarządzaniu, socjologii organizacji oraz psychologii społecznej, a procedura badawcza jest realizacją założeń metodologicznych wynikających z teorii. Realizowany proces badawczy (etap diagnozy i etap testowania narzędzia) tworzy spójną
całość. Ocena jakościowa produktu finalnego Matrycy Potrzeb Marketingowych
(MPM), realizowana w procesie badań fokusowych, stanowi etap testowania narzędzia i jest ważną, integralną częścią badań wpisanych w następstwo przyczynowo-skutkowe realizowanego projektu.
Zagadnienia badawcze dotyczące rozpoznania postaw związanych z produktem finalnym projektu stanowią problematykę, dla której charakterystyczna
i najbardziej pożądana ze względu na wartość merytoryczną jest weryfikacja jakościowa. Zagadnienia te głównie oscylują wokół emocji i zazwyczaj trudno znaleźć na nie jednoznaczną i racjonalną odpowiedź. Wymagają poznania motywacji
respondentów, do których można dotrzeć dzięki zastosowaniu odpowiednich
technik projekcyjnych. Istotna wartość narzędzia diagnostycznego zawiera
się w sposobie odpowiadania na oczekiwania użytkowników. Jeśli narzędzie
13
Aby uczynić prezentację narzędzia badawczego – stosowanego podczas przeprowadzania badań jakościowych – bardziej przystępną, autorzy zdecydowali się na powtórzenie – przypomnienie
wybranych informacji ze wcześniejszych rozdziałów metodologicznych. Zaprezentowana została
w tym rozdziale pełna wersja scenariusza zogniskowanego wywiadu grupowego.
24
Rozdział 2. Analiza wyników badań grup docelowych
diagnostyczne spełnia oczekiwania przedsiębiorców, jak również studentów/
studentek, doktorantów/doktorantek rośnie jego intersubiektywna wartość.
W związku z tym ważnym etapem testowania produktu finalnego (Matrycy Potrzeb Marketingowych) były badania jakościowe.
Celem niniejszych badań jest zebranie danych na temat percepcji jakości
narzędzia finalnego przez potencjalnych użytkowników i odbiorców. Uzyskane
informacje uzupełnią dotychczasowe wnioski z badań diagnostycznych (ilościowych), wpisując się w dążenie do wyposażenia w innowacyjną wiedzę i kwalifikacje przedsiębiorców sektora MMŚP, studentów/studentek, absolwentów/absolwentek, chcących zdobyć wiedzę z zakresu innowacyjnej gospodarki. Osiągnięcie
założonego celu przyczyni się do podniesienia i dostosowania kwalifikacji i umiejętności w zakresie marketingu innowacyjnych dóbr przemysłowych i usług,
studentów uczelni wyższych, doktorantów oraz przedsiębiorców innowacyjnych
MMŚP województwa śląskiego.
2. Metoda badań
Proponowaną metodą badań są zogniskowane wywiady grupowe (ang. fokus group interviews, FGI). Są one popularnym i docenianym sposobem pozyskiwania
informacji przez badaczy zajmujących się badaniami marketingowymi i społecznymi. Badania są ukierunkowane przede wszystkim na opis, zrozumienie i interpretację opinii respondentów, w mniejszym stopniu na wyjaśnianie i odkrywanie
prawidłowości oraz przewidywanie zachowań badanych.
Za wyborem techniki zogniskowanego wywiadu grupowego przemawia to, że
wykorzystując regułę wzajemnej stymulacji uczestników dyskusji będzie można
dotrzeć do poglądów i motywacji respondentów, które mogą być nie do końca
uświadomionymi przekonaniami i wyobrażeniami na temat interesującego badaczy zagadnienia.
Proponuje się klasyczne wywiady fokusowe, w grupie 10 osób, trwające od 1,5
godziny do 2 godzin – jeden wywiad raz z każdą z grup. Wywiady prowadzone
będą w formie dyskusji pod kierunkiem moderatora na podstawie scenariusza
i skoncentrowane będą wokół postawionych wątków do dyskusji.
Uczestnicy testowania matrycy potrzeb marketingowych przed rozpoczęciem zogniskowanego wywiadu grupowego poddani zostaną pre-testowi, następnie otrzymają kwestionariusz matrycy w formie drukowanej (do rozwiązania), aby w momencie przystąpienia do działań testujących posiadali wiedzę o jego treści i strukturze. Po
zakończeniu wywiadu, gdy zgodnie z planem quasi-eksperymentalnym zawartym
25
w punkcie 4 strategii realizacji projektu, nie jest przewidziany warsztat, należy przeprowadzić post-test. Jeżeli po fokusie przewidziany jest warsztat, post-test należy
przeprowadzić na końcu sekwencji badawczej fokus-warsztat. Pre i post-testy są
niezbędne dla ewaluacji efektywności działań testowych (patrz punkt 5 strategii).
2.1 Grupa badawcza
Respondenci do grup zostaną dobrani dzięki zastosowaniu odpowiednich procedur doboru celowego. Do dyskusji zaproszeni zostaną studenci drugiego i trzeciego roku studiów licencjackich, ostatnich lat studiów magisterskich WOiZ PŚ
oraz Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, doktoranci i wykładowcy tych
dwóch uczelni oraz przedstawiciele sektora MMŚP (czyli użytkownicy i odbiorcy
projektu, patrz strategia wdrażania, punkt 2, 3 i 4).
Przy doborze odbiorców i użytkowników na etapie testowania, czyli także i fokusów, zastosowano dobór celowy, wynikający z problemu badawczego i wymogów określonego planu quasi-eksperymentalnego, tzn. odpowiednia liczba grup
kontrolnych, grup eksperymentalnych i warsztatów jako zmiennej niezależnej
(w przybliżeniu jednakowa reprezentacja w próbie środowisk nauki i biznesu).Testowanie wstępnej wersji produktu finalnego (Matrycy Potrzeb Marketingowych)
realizowane było od czerwca 2012, tzn. zgodnie z harmonogramem projektu.
2.2. Miejsce badania
Badania fokusowe będą mieć miejsce w salach WOiZ PŚ i UE o odpowiednim
wyposażeniu: stoły, krzesła, flipchart. Dodatkowe istotne wyposażenie stanowią
instrumenty sprawowania kontroli nad respondentem: kamera albo dyktafon
(przy nagrywaniu audio), ew. lustro weneckie.
2.3. Moderatorzy
Moderatorami podczas zogniskowanych wywiadów grupowych będą socjologowie, psychologowie oraz specjaliści z dziedziny zarządzania, głównie pracownicy
naukowi Katedry Stosowanych Nauk Społecznych WOiZ PŚ.
3. Scenariusz wywiadu (interview guide)
3.1. Założenia
U podstaw przyjętej metody realizacji badań oraz sposobu analizowania i prezentowania wyników tych badań znajdują się następujące założenia:
26
1. Poznanie percepcji badanych może pozytywnie wpłynąć na odbiór matrycy.
W badaniu analizowane będą wypowiedzi i zachowania świadczące o konkretnych postawach respondentów względem matrycy. Analiza postaw wskazuje na:
• rodzaj i zakres posiadanej wiedzy na temat matrycy i możliwości jej
zastosowania;
• charakter przekonań dotyczących możliwości wykorzystania matrycy;
• ustosunkowanie emocjonalne wobec kolejnych pozycji testowanego
narzędzia.
2. Zrozumienie złożonego procesu poznawania i wdrażania innowacyjnych rozwiązań pomaga przedsiębiorcom (obecnym i przyszłym) w konstruowaniu
efektywnego planu rozwoju firmy.
3. Świadomość postaw pozytywnie wpływa na odbiór finalnego produktu projektu (Matrycy Potrzeb Marketingowych, MPM).
4. Wartością procedury badawczej jest naśladowanie naturalnej sytuacji rozmowy zogniskowanej wokół istotnego zagadnienia. Dzięki nieskrępowanej wymianie opinii, skojarzeń możliwa jest diagnoza poziomu wiedzy oraz ustosunkowania emocjonalnego względem dyskutowanego tematu.
3.2. Cele i pytania badawcze
Mając na uwadze, że dzięki badaniom jakościowym można dostosowywać się do
oczekiwań ludzi, główny cel wywiadu zogniskowanego to poznanie opinii, odczuć i skojarzeń użytkowników i odbiorców produktu, wywołanych przez
testowane narzędzie – Matrycę Potrzeb Marketingowych (MPM). Celem
pośrednim będzie diagnoza stanu wiedzy na temat innowacyjności w sektorze MMŚP w grupie badanych (przy uwzględnieniu zróżnicowania struktury
grup).
W badaniu analizowane będą wypowiedzi i zachowania świadczące o konkretnych postawach respondentów względem narzędzia diagnozującego (MPM),
a pośrednio także różnych aspektów innowacyjności przedsiębiorców.
Analiza sposobu postrzegania i postaw wskaże na:
• charakter przekonań dotyczących możliwości wykorzystania matrycy jako
narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego i możliwości jego zastosowania przez
przedsiębiorców,
• ustosunkowanie emocjonalne wobec testowanego narzędzia.
3.3. Zakres i przedmiot badań
W wywiadzie zogniskowanym analizie poddane będą:
27
• spostrzeżenia, wyobrażenia, sądy i przypuszczenia odnośnie narzędzia diagnostycznego (MPM) wśród wyżej wspomnianych grup użytkowników i odbiorców produktu finalnego,
• diagnoza zakresu wiedzy wśród ww. grup na temat procesów innowacyjnych
w sektorze śląskich MMŚP.
CEL
Poznanie opinii, odczuć, skojarzeń
wywołanych przez MPM
PYTANIE BADAWCZE 1
Jakie spostrzeżenie, opinie, sądy
i przypuszczenia wyrażają badani na
temat matrycy?
CEL
Diagnoza stanu wiedzy na temat
innowacyjności w sektorze MMŚP
PYTANIE BADAWCZE 5
Jakie spostrzeżenia, opinie, sądy
i przypuszczenia wyrażają badani na
temat matrycy?
PYTANIE BADAWCZE 2
Jakie czynniki decydują o wartości
MPM jako narzędzia diagnostycznoedukacyjnego?
PYTANIE BADAWCZE 3
Jak MPM wpisuje się w wyobrażenia
badanych na temat optymalnego
narzędzia diagnostycznoedukacyjnego?
PYTANIE BADAWCZE 4
Jakie są najbardziej efektywne
sposoby promowania i popularyzacji
MPM?
3.4. Zapis wątków do dyskusji
Opracowano następujące obszary tematyczne – zagadnienia do omówienia.
1. Wprowadzenie (czas: 10 min)
Przedstawienie się moderatora, informacje o projekcie, informacja o zasadach
spotkania, przybliżenie techniki FG oraz roli moderatora, informacja o nagrywaniu spotkania, zapewnienie o dyskrecji, wyłącznie dla celów badawczych, zapewnienie o tym, że opinia każdej osoby jest akceptowana i ważna.
28
Mandat dla formy moderacji rozmowy:
„Nazywam się… jestem…
Zostaliście Państwo zaproszeni do wzięcia udziału w badaniu, którego celem jest
poznanie Waszych opinii na temat wartości Matrycy Potrzeb Marketingowych jako
narzędzia przydatnego innowacyjnym przedsiębiorcom. Celem finalnym realizowanego projektu w ramach Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki (Priorytet VIII:
Regionalne kadry gospodarki) jest podniesienie i dostosowanie kwalifikacji w zakresie marketingu innowacyjnych dóbr przemysłowych i usług, studentów uczelni
wyższych i doktorantów oraz przedsiębiorców sektora MMŚP województwa śląskiego. Poznanie Waszych opinii pozwoli poznać także oczekiwania w odniesieniu
do możliwości popularyzacji wiedzy z zakresu innowacyjności.
Sposób przeprowadzenia badania jest określony następująco: będę podawać
Państwu problem do rozpatrzenia w formie pytania. Każdy z Państwa otrzyma
głos, by móc wypowiedzieć się w danej sprawie. Dopuszczalne i oczekiwane jest,
aby pomiędzy Państwem wywiązała się dyskusja w związku z podanym zagadnieniem. Tak więc na początku badania będę namawiać do zabrania głosu, z czasem
będziecie Państwo sami regulowali, kto i kiedy zabierze głos. Rola moderatora
polega na zadawaniu pytań i bezstronnej obserwacji toczącej się dyskusji. Zachęcamy do przekazania swoich osobistych poglądów, podzielenia się swoimi wrażeniami. Głos każdego z Państwa jest dla nas cenny i ważny.
Przebieg dyskusji będzie nagrywany. Cała dyskusja będzie trwała około półtorej godziny. Ważne jest, abyście Państwo wiedzieli, że przebieg badania jest utajniony, oznacza to, że informacje, które Państwo udzielicie, są objęte tajemnicą.
Informacje stanowią dla nas materiał badawczy, który zostanie poddany analizie,
jedynie wnioski z badania są jawne.
Czy każdy z Państwa wyraża zgodę na udział w badaniu?”
2. Zapoznanie się grupy (czas: 10 min)
Przedstawienie uczestników grupy: imię, kilka słów o sobie (zainteresowania, praca zawodowa).
3. Rozgrzewka (czas: 10 min)
„Luźne” pytania wprowadzające związane z tematem:
Czy kiedykolwiek braliście udział w podobnej formie dyskusji?
Jeśli tak, to czego ona dotyczyła, jakie spostrzeżenia macie związane z taką formą
rozmowy?
Jeśli nie, to jakie są Wasze wyobrażenia na temat tego, jak będzie przebiegało dzisiejsze spotkanie?
Z jakim nastawieniem przyszliście na dzisiejsze spotkanie?
29
4. Pytania wprowadzające (czas: 15 min)
Ogólne doświadczenia związane z problemem do dyskusji:
Czy kiedykolwiek spotkaliście się z testami diagnozującymi określone cechy firm?
Jak je oceniacie?
Jeśli nie, to czy myśleliście kiedyś o możliwości poznawania firmy za pomocą narzędzi
diagnostycznych/testów?
5. Pytania zasadnicze (czas: 60 min)
W tej części pojawią się różne zadania i techniki projekcyjne, których celem będzie zgromadzenie materiału koniecznego do odpowiedzi na postawione pytania
badawcze.
Kolejne pytania będą w dużej mierze wynikać bezpośrednio z wcześniejszych wypowiedzi uczestników, rolą moderatora będzie porządkowanie przebiegu rozmów, aby dyskusja nie była zbyt ogólna. Zestawy pytań są skonstruowane według porządku pytań badawczych. Postawione pytania badawcze
są najważniejszymi wytycznymi do zadania pytań w dyskusji i moderowania
rozmowy.
Pytanie badawcze 1 i 2: Jakie spostrzeżenia, opinie, odczucia, sądy i przypuszczenia dotyczące matrycy wyrażają przedstawiciele grup docelowych (studenci,
doktoranci, wykładowcy, pracownicy sektora MMŚP)? Jakie czynniki decydują
o wartości MPM jako narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego?
Jak oceniacie samą procedurę wypełniania matrycy?
Do czego Państwa zdaniem może służyć proponowane narzędzie?
Zadanie 1:
Test Zdań Niedokończonych (pozwala na werbalizację pierwszych skojarzeń determinujących postrzeganie danego obiektu).
Moje pierwsze skojarzenie po wypełnieniu Matrycy, to: ……………
Kiedy zobaczyłem/łam Matrycę pomyślałem/łam………..
Sposób wypełniania Matrycy jest……………
Samo słowo „matryca” kojarzy mi się z……………..
Kiedy ktoś powiedziałby, że stosuje taki test, to pomyślałbym, że…………
Matrycę można polecić……………………
Dzięki zastosowaniu takiego testu jej użytkownik może…………….
Czy jako przedsiębiorcy bylibyście skłonni korzystać z takiego narzędzia? (dlaczego?)
Czy słowo „matryca” słusznie obrazuje narzędzie do diagnozy potrzeb marketingowych przedsiębiorstwa? Jakim określeniem można by się posłużyć, aby właściwie nazwać takie narzędzie diagnozujące?
30
Zadanie 2: chiński portret (personifikacja)
Wyobrażenie matrycy jako osoby (wygląd, charakter, temperament, sposób i styl
życia). Technika ta jest pomocna w identyfikacji trudnych do uchwycenia elementów wizerunku matrycy i ma za zadanie diagnozę skojarzeń wizualnych testowanego narzędzia finalnego.
Przebieg ćwiczenia:
W tym ćwiczeniu wykorzystywana jest technika projekcyjna. Należy wyjaśnić
uczestnikom indywidualny charakter tego ćwiczenia. Każdy uczestnik otrzymuje
cztery opisane kartki i jedną opatrzoną cyfrą 5. Następnie każdy, na zasadzie
skojarzeń, bez długiego zastanawiania się, notuje na kartce dokończenia zdań.
Podając polecenie, należy wyraźnie rozdzielić dwa etapy ćwiczenia (skojarzenia –
uzasadnienie). Żadnego etapu nie można pominąć.
Następnie każdy powinien uważnie przeczytać wszystko to, co zostało napisane na kartce nr 5 i wynotować wszystkie najważniejsze wątki, tematy, tendencje.
Bardzo krótko każdy ochotnik może przedstawić swoje zapisy.
Pytanie badawcze 3: Jak MPM wpisuje się w wyobrażenia badanych na temat
optymalnego narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego?
Jak sądzicie: czy zaproponowana tu forma matrycy diagnozującej może stać się sposobem na zdobywanie wiedzy o firmie?
Czy Waszym zdaniem Matryca może być znaczącym narzędziem wspierającą rozwój
w zakresie innowacyjności przedsiębiorstw?
Zadanie 3: „galeria pomysłów”:
Osoba zainteresowana matrycą na pewno będzie zwracała uwagę na następujące jej cechy………….
Wypisujemy cechy na tablicy.
Pytanie: Które z tych cech posiada omawiana tu Matryca?
Podkreślamy wybory z tablicy.
Jakie są mocne strony matrycy? – określone zostały za pomocą „galerii pomysłów”.
Jakie zauważacie potrzeby zmian w matrycy na ten moment?
Pytanie badawcze 4: Jakie są najbardziej efektywne sposoby promowania i popularyzacji MPM?
Następnie przechodzimy do kolejnych pytań, dotyczących skutecznych form
promocji matrycy jako narzędzia diagnozującego kondycję innowacyjności
firmy.
31
Zadanie 4: „lista pomysłów”:
Celem zadania jest wygenerowanie pomysłów na skuteczną promocję matrycy
i efektywne dotarcie do potencjalnych użytkowników.
Podajemy hasło na tablicy:
Jakimi metodami można zareklamować Matrycę Potrzeb Marketingowych?
Odpowiedzi zapisujemy na tablicy. Dyskutujemy pomysły.
Pytanie na podsumowanie: Które z tych wymienionych form promowania Waszym zdaniem mogą stać się najbardziej skuteczne?
Dzielimy uczestników na dwie grupy. Zadanie polega na wygenerowaniu
przez grupę różnorodnych, efektywnych form przekazów/sformułowań promujących MPM na zasadzie grupy nominalnej (czyli najpierw każdy sam pisze na
kartce trzy pomysły podczas burzy mózgów, a potem podaje głośno, zapisujemy
i głosujemy, aby porangować pomysły). Głośno czytamy zwycięski pomysł i zadajemy pytanie o to, jaki jest skuteczny sposób realizacji takiej formy promocji.
Pytanie badawcze 5: Jakie istotne kwestie związane z problematyką innowacyjności w sektorze MMŚP identyfikują badani (czyli jaka jest ich wiedza na temat
innowacyjności w przedsiębiorstwach)?
Tu będziemy zadawać pytania (bez edukowania badanych), które będą skoncentrowane wokół modułów, podobne do tych z pre-testu, ale nietożsame. Pytania takie zadajemy po to, aby dokładnie zorientować się w stanie wiedzy badanych (taki jest postawiony cel fokusów).
Jak można najprościej zdefiniować pojęcie „innowacji”?
Po czym poznać firmę nieinnowacyjną?
Jaką firmę Waszym zdaniem można uznać za lidera innowacji? Po czym można
poznać firmę innowacyjną?
Kto lub co w firmie ma decydujący wpływ na to, czy firma jest innowacyjna, czy
nie?
Jakie efekty może przynieść wprowadzanie innowacji w przedsiębiorstwie a jakie ich
brak?
Czy dostrzegacie istotne różnice w ocenie poziomu innowacyjności, dzieląc firmy na
mikro, małe i średnie? (czyli: czy można określić, że innowacyjność w małej firmie
wiąże się z czymś innym niż w średniej? Czy działania innowacyjne w mikro, małej
i średniej firmie różnią się? Jak? Dlaczego?)
Co powinno być poddane analizie przez innowacyjnego przedsiębiorcę, jeśli chodzi
o całokształt działalności firmy?
Jakim podejściem do klienta charakteryzuje się innowacyjny przedsiębiorca?
Jakie znaczenie ma marka dla innowacyjnej firmy? Jak można opisać markę innowacyjnej firmy?
32
Co Waszym zdaniem stanowi o sukcesie rynkowym mikro, małych i średnich
przedsiębiorstw?
Z czym kojarzy się Państwu pojęcie „innowacyjność marketingowa”?
W jakich działaniach/przedsięwzięciach może być realizowana innowacyjność marketingowa w przedsiębiorstwie?
Jak można zdefiniować pojęcie „marketing innowacji”?
W jakich działaniach firmy może się przejawiać marketing innowacji?
Zadanie 5: animalizacja – „innowacyjna firma jako zwierzę”
Zadanie projekcyjne. Celem jest poznanie nieuświadomionych bądź celowo ukrywanych emocjonalnych skojarzeń i poglądów. Zadanie pozwala na sprawdzenie,
jakie wyobrażenie o innowacyjnej firmie posiada badany.
Zadanie polega na wyobrażeniu innowacyjnej firmy jako zwierzęcia, ze szczególnym zwróceniem uwagi na stereotypowe cechy (np. pies oznacza wierność,
lis – przebiegłość)
Przebieg:
Każdy uczestnik ma do dyspozycji kartkę z bloku oraz ołówek i kredki.
Instrukcja: „Narysuj zwierzę, które Twoim zdaniem najbardziej kojarzy Ci się
z innowacyjną firmą, przy uwzględnieniu stereotypowych cech zwierzęcia. Następnie opisz rysunek, wypisując na nim skojarzenia uzasadniające wybór takiego
zwierzęcia. Podkreśl trzy najważniejsze”.
Jako podsumowanie każdy uczestnik prezentuje, jakie zwierzę wybrał i wymienia trzy skojarzenia uzasadniające wybór.
6. Pytania zamykające (czas: 10 min)
Podsumowanie dyskusji (osoby mniej aktywne wydają opinię, pytanie o niejasności, pytanie o komentarze). Powtórzenie kluczowych wniosków z rozmowy,
prośba o dodanie ważnych kwestii, jeszcze nasuwających się na koniec (tak aby
nikt nie wyszedł z niedosytem możliwości wypowiedzenia się).
Propozycje konstrukcji podsumowania
„W dzisiejszej dyskusji podjęliśmy temat roli matrycy marketingowej w podejmowaniu innowacyjnych działań przez przedsiębiorstwa sektora MMŚP. Istotną
kwestią była dyskusja na temat możliwości zastosowania testu do diagnozy kondycji firmy. Zdaniem Państwa tego typu narzędzie jest (nie jest) użyteczne i ma
(nie ma) wartości edukacyjnej, spełnia funkcje…..
Jako cechy idealnego narzędzia diagnozującego stan firmy i poziom jej innowacyjności podali Państwo…..
Za najważniejsze wyróżniki innowacyjnej firmy uznali Państwo….
2.2. Wizerunek MPM wśród badanych
33
Czy ktoś z Państwa chciałby na koniec dodać jeszcze jakieś ważne kwestie,
opinie, spostrzeżenia? Zadać jakieś pytania odnośnie samego procesu dyskusji?
Bardzo dziękuję w imieniu własnym i całego zespołu badawczego za aktywny
udział w dyskusji. Jestem przekonany/a, że Wasze cenne spostrzeżenia przyczynią
się realizacji założonych celów badawczych a przede wszystkim do wyposażenia
w innowacyjną wiedzę i kwalifikacje przedsiębiorców sektora MMŚP, studentów/
studentek, absolwentów/absolwentek chcących zdobyć wiedzę z zakresu innowacyjnej gospodarki. Na tym kończymy nasze dzisiejsze spotkanie”.
Łączny czas: 90–120 min.
3.5. Sposoby analizy i interpretacji wyników
Wstępnym podsumowaniem wyników przeprowadzonych badań będzie debriefing zrealizowany zaraz po zakończonej dyskusji przez moderatora. Moderator zapozna ze wstępnymi podsumowaniami kierownika projektu i innych moderatorów, jak również przekaże cenne wskazówki odnoście samego procesu dyskusji.
Końcowa analiza i interpretacja wyników powinna przebiegać w odniesieniu
do kolejno następujących pięciu pytań badawczych w następującej kolejności:
uporządkowanie danych surowych – zebranie faktów (opisy danych) – interpretacja. Ważna będzie analiza zachowań uczestników wywiadu, ich wątpliwości
i pytań, ich motywacji i zastrzeżeń dotyczących badanego przedmiotu. Dane uzyskane podczas wywiadu będzie można poddać (z dużą ostrożnością) również analizie ilościowej (kierunki analiz określone zostaną w końcowym etapie). Ostatnim
etapem procedury badawczej będzie sporządzenie raportu i sformułowanie wniosków końcowych (min. 5 stron tekstu).
2.2. Wizerunek MPM wśród badanych (Remigiusz Kozubek)
W ocenach i spostrzeżeniach respondentów zogniskowanych wywiadów grupowych na temat Matrycy Potrzeb Marketingowych najczęściej pojawiającym
się elementem jest określenie tego narzędzia jako spełniającego zadania autodiagnozy. Uczestnicy fokusów podkreślali zdolność narzędzia do identyfikowania zarówno wiedzy i aktywności przedsiębiorców, które zawierają się
w definicji innowacyjności, jak i obszarów zagrożonych niedoborem innowacyjności. „Twierdzili również, że dzięki temu testowi, jego użytkownik może
zdobywać wiedzę na temat własnej firmy, uświadomić sobie, jakie problemy
dotyczą jego przedsiębiorstwa oraz poznać nowe możliwości rozwoju oraz
rozwiązywania problemów”[1:31][57]. Respondenci skupiali się głównie na
34
możliwościach, jakie daje stosowanie Matrycy, twierdząc, że: „taka Matryca
pomoże przedsiębiorstwu ocenić potencjał i zasoby” [1:9][25]; „pokazuje błędy,
które są popełniane w prowadzeniu przedsiębiorstwa” [1:8][25]; „Nie tylko coś
wprowadza, ale także sprawdza, jak to jest postrzegane, jak jest realizowane i czy
faktycznie to, co on chce osiągnąć, czy to, jak on interpretuje rzeczywistość również inni tak też ją postrzegają. Jeżeli, na przykład, wydaje mu się, że wprowadza
jakieś innowacyjne rozwiązania, czy faktycznie przez innych jest to również postrzegane jako innowacyjność” [1:12][27]; „Daje diagnozę przedsiębiorcy, pokazuje, jak jest” [1:63][109].
W sytuacji, gdy respondenci uznawali, że obecnie przedsiębiorcy zbyt mało
uwagi poświęcają zagadnieniom związanym z szeroko pojętym marketingiem,
a przez co nie są w stanie osiągać wymiernych sukcesów na coraz bardziej
wymagającym i konkurencyjnym rynku, Matryca Potrzeb Marketingowych
była postrzegana przez nich jako pewnego rodzaju „drogowskaz rozwoju”
[1:67][112]. Większość respondentów podzielała opinię o tym, że stosowanie MPM na pewno nie zaszkodzi przedsiębiorcom, którzy są zainteresowani wprowadzaniem zagadnień związanych z innowacyjnością do własnych
przedsiębiorstw, a może jedynie im pomóc w rozwoju i ocenie potencjału
przedsiębiorstwa. Na uwagę zasługuje również duża świadomość respondentów w kwestii znaczenia używania proponowanego narzędzia w przedsiębiorstwie. Byli oni zgodni co do tego, że MPM należy traktować jako narzędzie
pomocnicze i pewien punkt odniesienia w drodze do wprowadzania innowacyjnych rozwiązań, nie zaś jako ostateczne rozwiązanie wszystkich problemów
firmy w dziedzinie innowacji marketingowej i marketingu innowacji. Wśród
ich wypowiedzi pojawiły się takie, które mówiły o tym, że Matrycę można
porównać do „ściągi”, a także, że jest ona „przyczynkiem do tego, by podjąć
jakieś działania” [1:19][32].
Istotną kwestią, na którą za pomocą tej części badania jego autorzy chcieli
uzyskać odpowiedź, było to, do kogo powinna być adresowana MPM. Zdaniem
zdecydowanej większości uczestników fokusów narzędzie to jest przeznaczone
dla kadry zarządzającej przedsiębiorstwa i ich właścicieli, prezesów, menedżerów,
dyrektorów i osób na podobnych stanowiskach. W przypadku przedsiębiorstw
o mało skomplikowanych strukturach organizacyjnych, według badanych, z narzędzia powinny korzystać osoby, które posiadają szeroki zakres wiedzy na temat
jej działalności w różnych obszarach.
Poniższa mapa percepcyjna przedstawia zgeneralizowane wypowiedzi respondentów, które przez badaczy zostały zakwalifikowane do siedmiu kodów tworzących razem rodzinę CF:P.1. Oceny i spostrzeżenia o MPM. Na mapie zostały
również zaznaczone powiązania pomiędzy poszczególnymi kodami.
iate
i th
is a s
dw
ted w
i th
s si
with
wi
zgeneralizowana pozytywna
ocena narzędzia (16–6)
th
Rysunek 1. Mapa percepcyjna: Oceny i spostrzeżenia o MPM
h
is assiciated
c
wit
sic
ed
iat
i th
sicia
is a
ed
iat
as
dw
ciate
s sic
si
is a s
spełnia zadania autodiagnozy (16–3)
is a
przydatne dla przedsiębiorstwa, które
chce wprowadzać innowacje (7–3)
cenna dla naukowców (4–1)
is
narzędzia skierowane do kadry
zarządzającej (3–2)
narzędzia pomocnicze (4–2)
zbyt rozbudowana (9–0)
35
36
Najwięcej zastrzeżeń, czy też raczej niepewności, budziła wśród badanych
osób długość Matrycy. Twierdzili oni, że narzędzie jest dosyć rozbudowane, co
może wystraszyć jego potencjalnych użytkowników, chociaż większość z tych opinii wygłaszana była na samym początku obcowania z MPM, kiedy respondenci
nie zagłębili się jeszcze w jej treść, oceniali natomiast wyłącznie zwracając uwagę
na jej formę. Podczas prób rozwiązywania Matrycy respondenci niejednokrotnie zmieniali zdanie, twierdząc, że przystępna treść pytań i kafeterii odpowiedzi
rekompensuje jej formę. Interaktywna wersja MPM jest bardziej przejrzysta niż
ta, która była omawiana – papierowa, więc ten element niepewności powinien
być w wersji finalnej wyeliminowany. Co znamienne, nawet w odniesieniu do
testowanej, papierowej wersji kwestionariusza Matrycy pojawiały się opinie, że
ze względu na szeroki zakres tematyczny MPM musi być dosyć rozbudowana,
powinna zawierać jeszcze więcej, bardziej szczegółowych pytań.
Oceniając Matrycę Potrzeb Marketingowych jako całość, respondenci w większości przypadków wypowiadali się o niej pozytywnie. W każdej grupie badawczej pojawiały się wnioski mówiące o tym, że „większość uczestników fokusu, po
zapoznaniu się z Matrycą stwierdziła, że ogólne wrażenie na temat omawianego
narzędzia badawczego jest pozytywne” [1:24][50], oraz że „w miarę zapoznawania się z narzędziem obawy ustępowały miejsca wrażeniu rzetelności MPM, profesjonalizmowi tego narzędzia oraz świadomości dużej ilości pracy, jaką włożyli
autorzy MPM w jej powstanie” [1:28][57].
Za wielki atut prezentowanego respondentom narzędzia uznawany był efekt
końcowy przeprowadzenia testu – indywidualna diagnoza mocnych i słabych
stron przedsiębiorstwa poddanego badaniu w zakresie innowacji marketingowej
oraz marketingu innowacji, a także przygotowane ze względu na osiągnięty podczas badania wynik propozycje rozwiązań problemów, które w tym przedsiębiorstwie zostały zdiagnozowane.
W związku z pozytywnym odbiorem narzędzia przez respondentów w dwóch
grupach fokusowych zadane zostało pytanie, czy respondenci byliby skłonni korzystać z proponowanego narzędzia. W obu grupach badani starali się wypracować jedno, wspólne stanowisko, uzgadniając je między sobą. Ostatecznie w grupach tych podjęto decyzję o wykorzystywaniu takiego narzędzia we własnym
przedsiębiorstwie.
W grupie użytkowników narzędzia finalnego projektu wiele razy powtarzało
się stwierdzenie, że standaryzowane narzędzie autodiagnostyczne, dotyczące tej
tematyki, jest przedsiębiorcom bardzo potrzebne. Zastanawiano się jednak, czy
jest możliwe stworzenie zestandaryzowanego narzędzia, które będzie odpowiednie do każdej branży i sektora działalności – chociaż głosy na tym etapie dyskusji były podzielone, generalny wniosek, jaki płynie z tej dyskusji, brzmi, że na
37
poziomie testu oraz ogólnych wskazówek, czy też propozycji dalszego działania,
jakie zawarte są w wyniku testu oraz Indywidualnej Ścieżce Rozwoju, taka standaryzacja jest możliwa.
Skłonność do korzystania z narzędzia (2–2)
[1:34][61]
--------------------W grupie zapanowała też
jednogłośna opinia, że
jeżeli jej członkowie byliby
przedsiębiorcami, to chętnie
korzystaliby z takiego narzędzia
dla autodiagnozy stanu własnej
firmy
[1:32][57]
--------------------Również jednogłośnie wszyscy
respondenci stwierdzili, że jako
przedsiębiorcy byliby skłonni
korzystać z takiego narzędzia
Rysunek 2. Mapa percepcyjna: Skłonność do korzystania z narzędzia
Respondenci twierdzili też, że narzędzie takie powinno jednak być skierowane do większych przedsiębiorców sektora MMŚP – w mikroprzedsiębiorstwach,
gdzie pracuje minimalna liczba osób, taki test nie będzie się sprawdzał, a kapitał, jaki może być przeznaczony przez te przedsiębiorstwa na wprowadzanie
zaproponowanych rozwiązań, może być niewystarczający. Dlatego też badani
sugerowali, żeby w szczególności kierować Matrycę Potrzeb Marketingowych
do małych i średnich przedsiębiorstw, w których będzie on miał największe zastosowanie. Podkreślali również, że aby zachęcić przedsiębiorców do stosowania
takiego narzędzia, jakim jest MPM, już na samym początku obcowania z nim,
przedsiębiorcy muszą widzieć korzyści, jakie będą dla nich płynąć ze stosowania
Matrycy. Praktycy życia gospodarczego twierdzili, że bardzo często są proszeni
o to, aby wziąć udział w różnego typu badaniach, jednak nie dają one im żadnych
korzyści i są męczące. Podkreślić należy, że Matryca Potrzeb Marketingowych
jest testem autodiagnostycznym, co oznacza, że przedsiębiorca sam przeprowadza
takie badanie, a jego wyniki przeznaczone są dla niego, aby mógł wprowadzić
w swojej firmie pozytywne zmiany, a nie dla twórców narzędzia albo ośrodków
badawczych.
38
W grupie odbiorców Matrycy Potrzeb Marketingowych respondenci, w odróżnieniu od grupy użytkowników, zwrócili szczególną uwagę na edukacyjną
wartość proponowanego narzędzia. Badani byli zgodni co do tego, że samo stosowanie takiego testu, czytanie pytań oraz kafeterii odpowiedzi, a także wymuszone przez niego zastanawianie się nad tematyką innowacyjności stanowi element
pobudzający osoby, które poddają się temu badaniu do poszerzania swojej wiedzy z zakresu innowacji marketingowej oraz marketingu innowacji. Zauważono
również, że jest to narzędzie, które nadaje się nie tylko do autodiagnozy przedsiębiorców i pracowników sektora MMŚP, ale także może być wykorzystywane
przez studentów – których duża część będzie w przyszłości (o ile już nie jest)
pracownikami tego sektora. Respondenci zaznaczali w tym miejscu, że niektóre elementy matrycy musiałyby ulec zmianie, ale jest to niezaprzeczalnie bardzo
dobry element wprowadzający do współpracy pomiędzy biznesem i uczelniami
wyższymi, ponieważ za pomocą MPM można szkolić studentów w specjalnych
blokach tematycznych czy też przedmiotach w tych zakresach, w których Matryca wskazuje u przedsiębiorców braki i niedociągnięcia.
Dyskusja podczas zogniskowanych wywiadów grupowych stała się bardzo ożywiona w momencie, w którym zadano pytania dotyczące samej nazwy – Matryca
Potrzeb Marketingowych. Nie dla wszystkich nazwa ta była odpowiednia, nie
wszyscy umieli, słysząc tylko nazwę, odgadnąć, co takie narzędzie może zawierać.
Respondenci twierdzili, że taka nazwa jest nieodpowiednia dla samego prezentowanego narzędzia autodiagnostycznego, ale w momencie otrzymania wyników
tego testu wielu z nich zmieniało swoje zdanie ze względu na formę tego wyniku. Wielu respondentów podkreślało, że wynik ten kojarzy im się ze wzorem
lub macierzą, dlatego też nazwa Matryca jest tutaj jak najbardziej uzasadniona.
Znamienne też było marketingowe podejście badanych do zagadnienia nazwy
proponowanego narzędzia, które obrazuje cytat jednej z respondentek, będący
odpowiedzią na stwierdzenie, że równie dobrze pierwszą część Matrycy (czyli test)
można by nazwać ankietą – „Ankiet są tysiące, Matryca jest ta” [1:80][182] 14.
2.3. Wartość MPM jako narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego (Magdalena Kruk)
W trakcie zogniskowanego wywiadu grupowego badani zostali poproszeni
o określenie, jakie ich zdaniem czynniki decydują o wartości Matrycy Potrzeb
14
Cytat ten jest podkreśleniem wyjątkowości MPM; produkt taki jak ten poprzez swoją nazwę
ma szanse wyróżnić się spośród innych testów i odnieść sukces.
2.3. Wartość MPM jako narzędzia diagnostyczno--edukacyjnego
39
Marketingowych jako narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego15. Wszystkie grupy
docelowe, biorące udział w badaniu (wykładowcy akademiccy, trenerzy śląskich
firm szkoleniowych, studenci ostatniego roku studiów magisterskich, przedstawiciele MMŚP), zgodnie stwierdziły, że narzędzie, jakim jest Matryca Potrzeb
Marketingowych, może być uznane za diagnostyczno-edukacyjne.
Respondenci przyznali, że MPM posiada bardzo dużą wartość diagnostyczną
– przy jej pomocy przedsiębiorcy są w stanie określić kondycję swojej firmy i zaczynają zauważać swoje zarówno mocne, jak i słabe strony. W czasie dyskusji padło stwierdzenie, że Matryca „daje diagnozę przedsiębiorcy, pokazuje, jak jest” [2:3]
[5]. Pomaga ona przedsiębiorcom zidentyfikować problem, który do tej pory nie
był przez nich zauważony; jak stwierdził jeden z uczestników grupy fokusowej:
„pozwala na badanie firmy i określenie głównych problemów firmy” [2:18][34].
Warto zaznaczyć, że fakt niedostrzegania jakichś problemów nie jest skutkiem
ignorancji czy zbytniej pewności siebie osób prowadzących firmę (a przynajmniej
nie tylko), lecz niedostatecznej wiedzy, niedostatków informacji na temat prowadzenia innowacyjnego przedsiębiorstwa. Po zapoznaniu się z wynikami matrycy,
użytkownicy dostają rzetelny zasób informacji o firmie, gdyż, jak wskazał jeden
z respondentów, „to narzędzie może być początkiem drogi do diagnozy potrzeb marketingowych w różnych obszarach” [2:3][5].
Jednak, co najważniejsze, narzędzie nie pełni roli jedynie diagnozującej, przede
wszystkim bowiem należy zwrócić uwagę na jej walor edukacyjno-aplikacyjny.
Oprócz tego, że przedsiębiorca zyskuje informacje dotyczące swojej firmy, otrzymuje również wskazówki, co zrobić, by było lepiej. MPM wskazuje obszary wymagające zmian i daje przystępne dla każdego wytyczne, jak tych zmian najlepiej
dokonać. Dla znacznej części uczestników grupy fokusowej „istotne jest w tym aspekcie podkreślanie korelacji między uzyskaną wiedzą a wskazówkami, jak ją wykorzystać w praktyce” [2:1][3]. Wśród uczestników pojawiały się wypowiedzi na temat
tego, że Matryca Potrzeb Marketingowych to „narzędzie, które może pokazać, jak
firma na się zmieniać” [2:5][5], „daje informację, gdzie wprowadzać zmiany” [2:6]
[5] oraz „pomaga ocenić firmę na zasadzie: »fajny jesteś, ale możesz być lepszy«” [2:7]
[5]. Po zapoznaniu się z wynikami matrycy, przedsiębiorcy mogą się przekonać
o możliwościach doskonalenia, nawet dobrze prosperującej na polu innowacyjnego marketingu i marketingu innowacji, firmy. Matryca Potrzeb Marketingowych,
w opinii uczestników dyskusji, „podaje wytyczne dla przedsiębiorstwa i wskazówki
działania” [2:19][34], „daje konkretne wskazówki, podpowiedzi dla badanych” [2:10]
[13], za jej pomocą „można sobie konkretne rzeczy przełożyć na konkretne działania,
bo są propozycje, jak można to zastosować ” [2:20][34]. Narzędzie, zdaniem jednego
15
Zob. P. Weryński: Opis innowacji, w tym produktu finalnego [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych w
sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Wydawnictwo Difin, Warszawa, 2012, s. 23.
40
z uczestników badania, „może być traktowane jak test, który ma powiedzieć, co ja mam
zrobić, żeby było lepiej” [2:4][5]. Respondenci zdają sobie sprawę, że firma powinna
się zmieniać, by utrzymać swoją pozycję na rynku (bądź dopiero ją wypracować),
gdyż najważniejszy jest rozwój – a do tego właśnie dąży MPM.
Walor edukacyjny MPM można rozpatrywać w dwojaki sposób. Oprócz
tego, że Matryca daje możliwość poznania swojej firmy na nowo, przyjęcia całkiem innej perspektywy w procesie myślenia o swojej działalności, czy też pokazuje, na jakim etapie rozwoju firma się znajduje, MPM oferuje nam lekcję
z zakresu innowacyjnego marketingu i marketingu innowacji. Najtrafniej tę cechę narzędzia obrazuje wypowiedź jednego z respondentów: „Matryca zawiera
nowe informacje, posiadające wartość edukacyjną i aplikacyjną wspomagającą proces
wprowadzania innowacyjnych zmian” [2:21][34]. Narzędzie pełne jest nowych,
nieznanych większej części respondentów informacji. Okazuje się, że już podczas
procesu rozwiązywania matrycy, użytkownicy dostają wgląd w tematykę innowacyjnej przedsiębiorczości. Jeden z uczestników dyskusji stwierdził, że Matryca
Potrzeb Marketingowych pozwala na „(…) szybki wgląd w tematykę marketingu
innowacji” [2:15][29]. Samo zapoznanie się z kafeterią, według respondentów,
może skłonić przedsiębiorcę do refleksji nad stanem własnej firmy. W pewnym
momencie dyskusji padła wypowiedź, że „samo wypełnienie tego testu może (…)
przedsiębiorcę, powiedzmy: właściciela, ewentualnie pracowników, zastanowić, czy
można właściwie takie coś wprowadzić” [2:34][34]. Dlatego też fakt, że MPM
jest bardzo rozbudowanym narzędziem nie jest przez nich uważany za jego wadę.
Wręcz przeciwnie, jest to zdaniem respondentów duża zaleta, gdyż pozwala bardziej wgłębić się w poruszaną tematykę.
Na samym początku zogniskowanych wywiadów grupowych respondenci
przyznali, że zdają sobie sprawę z roli, jaką innowacja obecnie odgrywa; jeden
z uczestników powiedział, że: „firma, która nie będzie innowacyjna, to po prostu
nie ma szans na rynku” [2:35][34], a „MPM może być narzędziem wspomagającym
rozwój firmy” [2:22][34]. W związku z tym bardzo istotną cechą MPM jest połączenie w niej wiedzy i praktyki. Użytkownik, zwiększający swoją wiedzę z zakresu
innowacji, dostaje jednocześnie wytyczne, jak tę wiedzę wykorzystać w swojej
firmie. Przedsiębiorca otrzymuje konkretne propozycje, jak zaaplikować zdobytą
już wiedzę.
Bardzo znaczącą zaletą Matrycy Potrzeb Marketingowych, zdaniem uczestników
fokusów, jest jej dostępność. Dzięki internetowej wersji narzędzia „przedsiębiorca
ponosi małe koszty podczas realizacji badań” [2:27][41]. Narzędzie umieszczone jest
na platformie internetowej i dostęp do niego jest całkowicie bezpłatny (jedynym
kosztem, jaki będzie musiał ponieść użytkownik matrycy, jest koszt połączenia się
z siecią). Niskie koszty wypełnienia matrycy za pośrednictwem internetu nie są
41
jej jedynym atutem. Po pierwsze, natychmiast po wypełnieniu testu użytkownicy
otrzymują dostęp do wyników (co zostało dostrzeżone również przez badanych). Po
drugie, MPM, dzięki swojej wirtualnej formie, posiada walory ekologiczne. W nawiązaniu do internetowej wersji MPM respondenci docenili również jej anonimowość. Jeden z respondentów zwrócił uwagę na fakt, że „przedsiębiorcy często czują
pewną barierę, a tu jest narzędzie, które w zaciszu domu, firmy mogą wypełnić bez angażowania się w jakiś kontakt” [2:9][5]. Niektórzy z użytkowników narzędzia czuliby dyskomfort w sytuacji, gdyby musieli nawiązać bezpośredni kontakt z osobą
diagnozującą stan ich przedsiębiorstwa. Matryca Potrzeb Marketingowych oferuje
więc tu najlepsze z możliwych rozwiązań – autodiagnozę. Strach przed oceną mógłby się okazać silniejszy od potrzeby uzyskania pomocy, zatem pośrednik, jakim jest
internet, daje przedsiębiorcy poczucie zabezpieczenia przed jawną krytyką.
Małe koszty
Walory
ekologiczne
Szybki dostęp
Internet
Dostęp dla
każdego
Anonimowość
Rysunek 3. Cechy MPM jako narzędzia wirtualnego w ujęciu respondentów
Jeden z uczestników dyskusji poruszył kwestię wykorzystania wyników matrycy do wykreowania wizerunku własnej firmy w środowisku. Okazało się,
że przedsiębiorcy przywiązują dużą wagę do opinii na temat ich własnej firmy wyrażanej przez ludzi z podobnej branży, jak i przez klientów. Matryca
może spowodować, że wzrośnie liczba przedsiębiorców rywalizujących o miano lidera innowacji w sektorze MMŚP. Skorzystanie z tego narzędzia pozwala
42
użytkownikowi na skonstruowanie obrazu własnej firmy, obrazu tego, jak na
chwilę obecną jest on postrzegany w środowisku branżowym i wśród klientów. Wykonanie testu ze zmianą odpowiedzi może pokazać zainteresowanemu, jak byłby postrzegany, gdyby wprowadził u siebie określone zmiany. Padło
bowiem stwierdzenie, że MPM „daje szansę porównania, jak ja mogę zmienić
to, co się o mnie myśli, jeżeli zmienię odpowiedzi; test to sposób sprawdzenia siebie, jak ja zrobię takie coś, to jak ja będę spostrzegany” [2:30][6]. W ten sposób
przedsiębiorca może za pomocą Matrycy Potrzeb Marketingowych wykreować
swój wizerunek optymalny16. Wizerunek ten jest połączeniem trzech wymiarów: własnego wyobrażenia na temat firmy, wizerunku rzeczywistego, który
jest faktycznym odzwierciedleniem opinii osób z zewnątrz na temat firmy oraz
wizerunku pożądanego, którego wygenerowanie umożliwia MPM. Kolejnym
aspektem poruszonym przez uczestników fokusu była integrująca rola Matrycy
Potrzeb Marketingowych, narzędzie wpływa bowiem na włączanie pracowników w proces decyzyjny w przedsiębiorstwie. Ten aspekt został wyrażony wprost
w stwierdzeniu jednego z uczestników badań, że „to, co się dzieje w firmie to nie
jest tylko decyzja moich szefów, ale jest tu również działalność, którą ja podejmuję”
[2:36][35].
jest
odważny
dba
o rozwój
firmy
Przedsiębiorca
korzystający
z MPM
jest
otwarty
jest
nowoczesny
Rysunek 4. Przedsiębiorca korzystający z MPM
16
W. Budzyński: Wizerunek firmy: kreowanie, zarządzanie, efekty, Poltext, Warszawa 2002,
s. 16–17.
43
Respondentom zostało także zadane pytanie: kim, w ich poczuciu, są ewentualni użytkownicy matrycy? Poszukiwanie odpowiedzi ułatwiła technika projekcyjna, która ma na celu wywołanie skojarzeń u uczestników17. Wszystkie
skojarzenia wyrażone przez respondentów były nacechowane pozytywnie. Pracodawca stosujący Matrycę Potrzeb Marketingowych, zdaniem respondentów,
„myśli przyszłościowo” [2:38][42], „jest nastawiony na zmiany” [2:39][43], „jest
otwarty” [2:40][43], jest „dobrym pracodawcą, tak. Bo jeżeli chce wprowadzić jakieś zmiany, czyli zależy mu i na tej firmie i na tych osobach, które pracują w tej
firmie” [2:37][43].
Do uczestników badania zostało także skierowane pytanie: czy jako przedsiębiorcy, którzy skorzystali w swojej firmie z formy pomocy oferowanej przez
Matrycę Potrzeb Marketingowych, byliby skłonni sięgnąć po nią ponownie?
Respondenci przyznali, że warto wykorzystać MPM jako narzędzie rekontroli,
która polegałaby w tym przypadku, zgodnie z wypowiedzią jednego z uczestników, na tym, by „za pomocą tego samego narzędzia za jakiś czas sprawdzić,
jak wprowadzone zmiany wpłynęły na przedsiębiorstwo. Warto stworzyć kooperację
tych wyników” [2:42][23]. Zdaniem badanych cenne byłoby korzystanie z narzędzia w sposób cykliczny, jednakże przedsiębiorcy muszą wiedzieć, że wyniki
otrzymane po wypełnieniu matrycy są wiarygodne. Gdy przedsiębiorca odkryje wszystkie korzyści, jakie daje mu narzędzie, będzie skłonny powracać do
Matrycy Potrzeb Marketingowych w ramach kontroli. Kolejnym aspektem nawiązującym do kontrolującej roli matrycy, poruszonym w czasie dyskusji, było
stworzenie pewnego modelu branżowego. Model taki miałby na celu umożliwienie porównania wyników jednego, konkretnego przedsiębiorstwa z tymi
uzyskiwanymi w całej branży. Można byłoby wówczas zobaczyć, jak przedstawia się sytuacja firmy na tle innych i samemu ocenić, czy jest to satysfakcjonująca pozycja.
W nawiązaniu do całej dyskusji na temat walorów diagnostyczno-edukacyjnych Matrycy Potrzeb Marketingowych, respondenci zostali zapytani również
o to, czy warto, ich zdaniem, popularyzować MPM. Wypowiedź jednej z uczestniczek grupy fokusowej jest zasadnicza w tej kwestii: „Wydaje mi się, że warto
[popularyzować MPM – przyp. M.K.], bo zmusza osobę z przedsiębiorstwa do oceny
działalności swojej firmy w wielu obszarach i na takim dość szczegółowym poziomie,
gdzie ja mogę coś zaplanować, jakieś działanie. Te pytania są na tyle szczegółowe, że
17
P. Daniłowicz, J. Lisek-Michalska, Fokus – zogniskowany wywiad grupowy. Zarys metody, [w:]
Zogniskowany wywiad grupowy. Studia nad metodą, J. Lisek-Michalska, P. Daniłowicz (red.), Uniwersytet Łódzki, Łódź 2007, s. 22.
44
ja, widząc jakiś deficyt, mogę zaplanować do praktycznie każdego z nich zmiany,
gdyby one były za bardzo ogólne, to nie wiedziałbym co dalej robić” [2:32][32].
Narzędzie, jakim jest Matryca, motywuje przedsiębiorców do oceny działalności własnej firmy, a co za tym idzie, do wprowadzania pozytywnych zmian.
Jednak istotne jest i to, że respondenci zdają sobie sprawę, że MPM jest tylko
jednym z elementów prowadzących do zmian. Najważniejsza bowiem jest motywacja użytkowników narzędzia do wprowadzania innowacji. Potwierdzenie
tego stanowiska odnajdujemy w słowach respondentki, twierdzącej, że Matryca
Potrzeb Marketingowych sprawia, iż „uświadamiam sobie pewne rzeczy i jeżeli jestem zainteresowana tą innowacyjnością, to mogę podjąć pewne działanie, wyciągnąć
wnioski” [2:16][30].
W czasie badania poruszona została także kwestia adresatów produktu, jakim
jest MPM. Okazało się, że uczestnicy grupy fokusowej przejawiają podobne obawy w tym temacie, co twórcy narzędzia. Dyskutanci zwrócili mianowicie uwagę
na konieczność podziału użytkowników MPM na mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa po to, „by wyników nie wkładać do jednego worka” [2:41][21], trudno bowiem porównywać konkluzje wyprowadzone z analiz dokonywanych na różnych
płaszczyznach. Problem z podziałem na mikro, małe i średnie przedsiębiorstwa poruszony został w kontekście problematycznego – jak się okazało – identyfikowania
grupy docelowej, dla której Matryca Potrzeb Marketingowych byłaby najbardziej
przydatna. Może się okazać, że nie dla każdego sektora narzędzie będzie spełniać
taką samą rolę. Badani nie potrafili określić, w której grupie przedsiębiorstw MPM
może odnieść największy sukces, zgodzili się jednak co do tego, że „może odnieść
sukces w przynajmniej jednej z grup przedsiębiorstw” [2:33][33].
W trakcie dyskusji pojawiały się również negatywne opinie na temat Matrycy
Potrzeb Marketingowych. Wartość narzędzia, według uczestników grupy fokusowej, osłabia brak wyraźnie określonego przedmiotu badań. Jedna z uczestniczek
określiła problem w sposób następujący: „Bo tu są dwa problemy i one się rozmywają, nie ma czegoś, co by je ogniskowało tak naprawdę. (…) jak przeczytałam
tutaj ten początek i to było pierwsze pytanie, jakie mi się nasunęło: jaki jest związek
pomiędzy innowacyjnością a marketingiem, bo z tego wprowadzenia to nie wynikało,
po przeczytaniu całej »ankiety« też nie, więc ja też to pytanie zadałam, i dalej nie
wiem” [2:31][28]. Wynika z tego, że respondenci nie do końca wiedzą, czy narzędzie, jakim jest MPM, ma na celu zdiagnozowanie potrzeb marketingowych, czy
też innowacyjności. Podobną opinię wyraził kolejny uczestnik, który stwierdził,
że wadą Matrycy Potrzeb Marketingowych jest „to, że to jest taki worek, w którym
jest wszystko, takie troszeczkę pomieszane (…)” [2:32][32].
Warto na koniec, w kontekście całej dyskusji poświęconej tematowi walorów diagnostyczno-edukacyjnych Matrycy Potrzeb Marketingowych, dokonać
s sic
iate
dw
i th
is assiciated
with
spełnianie swoich zadań (5–4)
łatwość dostępu (3–1)
Rysunek 5. Mapa percepcyjna: Czynniki decydujące o wartości MPM jako narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego
CF:P.2. Czynniki decydujące
o wartości MPM jako narzędzia
diagnostyczno-edukacyjnego
is assiciated with
is a
wskazówki dla działania raktycznego
(4–1)
poszerzanie wiedzy o firmie (2–1)
is
d
ciate
s
a s i th
wi
wskazywanie obszarów
wymagających zmiany/pracy nad
nim (5–1)
niskie koszty (2–1)
przybliżanie użytkownikowi
tematyki innowacyjności (4–1)
dyskrecja/anonimowość (2–0)
45
46
zestawienia najważniejszych cech narzędzia, które zostały wymienione przez
uczestników. Najczęściej poruszanym, a jednocześnie niepodważanym, wątkiem w dyskusji był fakt, że MPM zwiększa wiedzę dotyczącą własnej firmy.
Co za tym idzie, kolejną ważną właściwością narzędzia jest wskazywanie przez
nie obszarów wymagających zmiany. Matryca z założenia ma służyć poszerzeniu wiedzy z zakresu innowacyjnej przedsiębiorczości i, zdaniem badanych, tak
właśnie jest – narzędzie przybliża tematykę innowacyjności. Jednakże warto
zwrócić również uwagę, że wartość MPM nie wyczerpuje się w wymiarze wiedzy teoretycznej. Narzędzie, zdaniem uczestników grupy fokusowej, doskonale łączy wiedzę teoretyczną z wiedzą praktyczną. Daje konkretne i zrozumiałe
wskazówki do działania, pokazuje, jak firma powinna się zmieniać. Za dobrą
stronę narzędzia respondenci uznali także anonimowość, wiążącą się z autodiagnozującą funkcją matrycy. Udostępnienie narzędzia w internecie gwarantuje,
obok anonimowości, dostępność, niskie koszty, energooszczędność czy ekologiczność MPM. Pojawiły się również uwagi o integrującej roli MPM, gdy pracowników różnych szczebli włącza się do procesów decyzyjnych w firmie. Jest
to nawiązanie do coraz częściej popularyzowanej na świecie idei zarządzania
partycypacyjnego18. Zwrócono także uwagę, że narzędzie, poprzez możliwość
wielokrotnego wypełnienia i zmian odpowiedzi, pozwala na kreowanie wizerunku własnej firmy.
Powyższy rysunek przedstawia najważniejsze czynniki decydujące o wartości
Matrycy Potrzeb Marketingowych jako narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego
wraz z zachodzącymi pomiędzy nimi korelacjami.
2.4. Optymalne narzędzie diagnostyczno-edukacyjne
(Izabela Bieniek)
W trakcie testowania produktu finalnego przeprowadzono zogniskowany wywiad grupowy, skierowany do wybranych grup odbiorców (studentów studiów licencjackich, doktorantów oraz przedstawicieli MMŚP) i użytkowników (wykładowców akademickich i/lub trenerów śląskich firm szkoleniowych,
przedstawicieli sektora MMŚP oraz studentów ostatniego roku studiów magisterskich). Jedno z postawionych pytań badawczych miało na celu uzyskanie
informacji na temat wyobrażeń badanych osób co do charakteru pożądanego
narzędzia służącego do diagnozy i nauczania w zakresie marketingu innowacji.
18
A. Woźniakowski: Koncepcja High Performance Work System. Źródła i rozwój, [w:] Systemy
Wysoce Efektywnej Pracy, S. Borkowska (red.), IPiSS, Warszawa 2007, s. 15–18.
CF:P.3. Cechy optymalnego narzędzia
diagnostycznego identyfikowane
przez badanych
czytelność (4–1)
niski koszt (2–1)
jasno sformułowane pytania
i kafeterie odpowiedzi (4–1)
trafność/precyzyjność (5–1)
Rysunek 6. Mapa percepcyjna: Cechy optymalnego narzędzia diagnostycznego identyfikowane przez badanych
krótki czas badania (4–1)
ogólnodostępność (3–1)
ekologiczność (1–0)
niski poziom skomplikowania (5–1)
jasno określony cel badania (2–0)
47
48
Zapytano zatem: „Jak MPM wpisuje się w wyobrażenia badanych na temat
optymalnego narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego?”. W pierwszej kolejności moderatorzy wywiadu oczekiwali od badanych stworzenia listy cech, jakie
według nich powinno posiadać wzorcowe narzędzie diagnostyczno-edukacyjne.
Uzyskane odpowiedzi i sugestie przypisano do dziewięciu kategorii kodów, zaprezentowanych na poniższej mapie.
W opinii potencjalnych użytkowników optymalne narzędzie diagnostycznoedukacyjne powinno przede wszystkim charakteryzować się: „jasnością stosowanych pojęć” [3:17][41], „zrównoważeniem zawartości poszczególnych modułów”
[3:18][41], „niewykluczającą się kafeterią odpowiedzi” [3:19][41], „czytelną
i przejrzystą formą” [3:20][41], „możliwością pominięcia pytań, które w opinii
użytkownika nie dotyczą go” [3:7][11] – powinno zatem mieć „wyważoną długość” [3:22][41] oraz intuicyjną formę, dzięki czemu nie byłoby nazbyt czasochłonne i wymagające. Podkreślano również, iż idealne narzędzie, mające służyć
diagnozie, z pewnością powinno być „trafne i precyzyjne {5–1}”, o „niskim stopniu skomplikowania {5–1}” oraz nade wszystko „przejrzyste” [3:13][25], „zrozumiałe” [3:12][25] i „łatwe do wypełnienia” [3:3][6].
Ważnym elementem takiego narzędzia, wielokrotnie podkreślanym przez badanych, jest jego czytelność – respondenci twierdzą bowiem, że ankieta „powinna
być napisana językiem zrozumiałym dla wszystkich” [3:26][61], „czytelna i przejrzysta” [3:20][41]. Narzędzie ma wobec tego charakteryzować „zrównoważenie
zawartości poszczególnych modułów” [3:18][41]. Wiąże się z tym kolejna cecha,
która została przez badaczy zakodowana jako „jasno sformułowane pytania i kafeterie odpowiedzi {4–1}”.
Z realizacją kwestionariusza powinna być także związana „możliwość udzielania odpowiedzi w wersji elektronicznej, jednak bez konieczności logowania się
do systemu” [3:23][41]. To z kolei świadczyć mogłoby o jego ogólnodostępności i „możliwości wielokrotnego wykorzystania” [3:25][41]. Badani użytkownicy
zwrócili ponadto uwagę, iż dyskutowane narzędzie, oprócz swych diagnostycznych właściwości, powinno dawać także konkretne rekomendacje dla biznesu.
Dodatkowo, poprzez swoiste cechy, narzędzie tego typu ma zachęcać do jego
użycia, dlatego też powinno być „tanie” [3:9][23], zwięzłe i szybkie, a także „ekologiczne” [3:59][22:28]. Zasadne jest zatem określenie celu badania, prowadzonego przy użyciu konkretnego narzędzia, jak również wskazanie wymiernych korzyści związanych z praktycznym zastosowaniem narzędzia, które powinno zatem
posiadać „dobrze określony cel i zysk” [3:27][60], dla którego przedsiębiorca powinien skorzystać z tego narzędzia.
Podsumowując, należy wskazać, iż według respondentów optymalne narzędzie diagnostyczno-edukacyjne powinno być:
CF:P.3. Cechy MPM jako narzędzia
przez badanych (MPM jest:)
czytelna (5–1)
łatwa do wypełnienia/mało
skomplikowana (3–1)
dobrze skonstruowana (pytania
i kafeterie odpowiedzi) (5–1)
narzędziem, które spełnia
wszystkie cechy optymalnego
narzędzia diagnostycznego (3–0)
Rysunek 7. Mapa percepcyjna: Cechy matrycy identyfikowane przez badanych jako atrybuty właściwego narzędzia badawczego
ogólnodostępność (3–1)
tania w użytkowaniu (1–1)
odpowiedniej długości (1–1)
trafna/precyzyjna (5–1)
49
50
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
„przydatne
fachowe,
tanie,
łatwo dostępne,
zwięzłe,
zrozumiałe,
przejrzyste,
precyzyjne,
szybkie,
ekologiczne.”[3:59][22:28]
W drugiej części badania respondenci zostali poproszeni o ocenę prezentowanej Matrycy Potrzeb Marketingowych w oparciu o skonstruowaną wcześniej
subiektywną listę cech optymalnego narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego. Cechy matrycy, identyfikowane jako atrybuty właściwego narzędzia badawczego,
zaprezentowano na powyższej mapie.
W opinii potencjalnych użytkowników Matryca jest solidną metodą diagnozowania firmy oraz jednocześnie pozwala na ukierunkowanie innowacyjnego rozwoju danego przedsiębiorstwa [3:76][47]. Uznano ponadto, iż „MPM skłania
do refleksji i podsumowuje działania, a zatem doskonale pełni rolę diagnostyczno-edukacyjną” [3:75][47]. Charakteryzuje ją przy tym „łatwość wypełnienia,
czytelność, przejrzystość” [3:77][54].
Respondenci zwrócili również uwagę, iż Matryca, ze względu na swoją uniwersalną konstrukcję, jest narzędziem znacznie lepiej ocenianym aniżeli tradycyjne
metody badań marketingowych. Uzasadnieniem mogą być stwierdzenia podkreślające, iż Matryca jest „szybka i prosta” [3:40][29], a jednocześnie wielofunkcyjna. Zastosowana natomiast kafeteria, mająca postać krótkich, zwięzłych i przede
wszystkim klarownych pytań, umożliwia sprawne uzupełnianie kwestionariusza
ankiety. Doceniono również fakt, iż dzięki swojej wszechstronności, Matryca służyć może zarówno pracodawcom, jak i pracownikom [3:63][30].
W sektorze małych i średnich przedsiębiorstw Matryca może być punktem
odniesienia dla różnego typu analiz biznesowych. Jak podkreślano: „Matryca stała
się wzorem do naśladowania, bowiem wszystkie jej cechy pokrywają się z tymi
wymienionymi wcześniej, przypisanymi narzędziu optymalnemu” [3:39][29].
Czynnikami przemawiającymi za praktycznym zastosowaniem MPM jest również jej profesjonalizm oraz możliwość samodzielnego jej przeprowadzenia i – co
ważne – atrakcyjna cena [3:65][30].
Użytkownicy, mimo wysokich ocen stawianych Matrycy, wskazali również na
konieczność wprowadzenia pewnych zmian, które dodatkowo mogłyby usprawnić narzędzie w obszarze jego ergonomii. Owe zmiany powinny dotyczyć m.in.
51
modyfikacji języka używanego w kwestionariuszu, zdefiniowania pojęcia innowacji, wprowadzenia większej liczby pytań filtrujących oraz zrównoważenia poszczególnych modułów. Pojawiła się również sugestia, aby poszerzyć narzędzie, dodając moduły skoncentrowane na szczegółowej analizie poszczególnych obszarów
funkcjonalnych [3:58][42].
Zauważono także, iż Matryca powinna być częścią pewnego procesu, składającego
się z kilku powiązanych ze sobą etapów, np. w postaci przeprowadzenia testu, dokonania istotnych porównań (tworzenia zestawień) oraz analizy uzyskanych wyników.
W fazie końcowej z kolei powinna istnieć możliwość prowadzenia dyskusji wokół
otrzymanych rezultatów oraz konsultacji w zakresie wdrożenia konkretnych rozwiązań w przedsiębiorstwie, ze szczególnym uwzględnieniem każdego indywidualnego
przypadku [3:79][57]. Według potencjalnych użytkowników zasadne jest wobec
tego uruchomienie punktu konsultacyjnego, w którym przedsiębiorcy mieliby możliwość zasięgnięcia opinii ekspertów oraz profesjonalnego zaprojektowania dalszych
działań. Podkreślano bowiem, iż „jeśli MPM ma pomóc zbudować innowacyjność
przedsiębiorstwa, musi zaistnieć ciąg zdarzeń po jej wypełnieniu” [3:78][55].
Natomiast w opinii potencjalnych odbiorców główną zaletą Matrycy, mogącą
stanowić o jej użyteczności, jest przede wszystkim innowacyjność. Podkreślano
również duży potencjał edukacyjny narzędzia oraz stymulowanie świadomości
dotyczącej innowacyjności. Stwierdzono także, iż w pewnym sensie Matryca
zmusza do myślenia, nie tylko nad aktualnym stanem innowacji, lecz w głównej
mierze wzbudza chęć zdobywania dalszej wiedzy oraz dokonywania na własny
użytek głębszej analizy, celem lepszego zrozumienia istniejących korelacji. Według respondentów walorem Matrycy jest w pierwszej kolejności „możliwość jej
szerokiego zastosowania, zwłaszcza jeśli spojrzeć na nią w kategoriach pierwszego
kroku w programie wspierania rozwoju i wdrażania innowacji” [3:74][16].
Badani uznali ponadto, iż Matryca wykorzystywana być może do kreowania
postaw i polityki przedsiębiorczości nie tylko na poziomie lokalnym, lecz także
regionalnym i – co istotne – krajowym. Pojawiły się też sugestie dotyczące wykorzystania MPM do budowania obszernych programów krajowych (np. w porozumieniu z uczelniami wyższymi), wspierających przedsiębiorczość [3:72][18].
Potencjalni odbiorcy wskazywali również inne cechy Matrycy, stanowiące jej atuty oraz identyfikujące ją jako optymalne narzędzie diagnostyczno-edukacyjne.
Wymieniano m.in. takie własności, jak:
• „ukierunkowanie na przyszłość”,
• „interaktywna forma (umieszczenie narzędzia w internecie, co wiąże się z szybkością i łatwością dostępu)” [3:66][33],
• „konkretność zawartych w niej pytań” [3:52][39],
• możliwość „wykrycia błędów” [3:36][13].
52
Podkreślono, że Matryca jest przy tym „porządkująca, inspirująca, czytelna,
pomocna, zasadnicza i ogólnodostępna” [3:81][35].
Podobnie jak badani użytkownicy, również odbiorcy nadmienili, iż konieczne jest wprowadzenie kilku zmian celem ulepszenia funkcjonalności
MPM. Respondenci zaznaczali, że narzędzie miałoby jeszcze wyższą wartość, gdyby było wstępem do wprowadzania zmian w przedsiębiorstwie – co
jednak uzależnione jest od decyzji przedsiębiorcy w zakresie wykorzystania
wiedzy zdobytej podczas diagnozy oraz oferowanej formy pomocy dla przedstawicieli biznesu, którzy zdecydują się na wprowadzenie zaproponowanych
zmian. Narzędzie może ponadto dostarczyć informacji na temat nastrojów
pracowników, ich gotowości do zmian oraz podejścia do innowacji. Jest to
zatem dobry sposób, by dowiedzieć się, jakie czynniki stoją na przeszkodzie
planowanych zmian. Istnieje bowiem duże prawdopodobieństwo, iż jeśli
przedsiębiorca otrzyma jasną informację na temat źródeł oporu wobec zmian,
zdecydowanie łatwiej będzie mógł nimi zarządzać i przeciwdziałać wszelkim
obiekcjom. „Narzędzie może również przynieść informację o niewykorzystanym potencjale proinnowacyjnym tkwiącym w pracownikach, a zatem stać
się może impulsem do uelastycznienia kanałów komunikacyjnych wewnątrz
organizacji” [3:73][17].
Zasadniczo większość potencjalnych odbiorców oceniła Matrycę Potrzeb
Marketingowych bardzo wysoko, jednakowoż pojawiały się także uwagi o jej
mankamentach. Badani w większości twierdzili, iż „pytań jest za dużo i kafeteria
jest zbyt rozbudowana” [3:69][39]. Wiąże się to z koniecznością namysłu i zwiększenia koncentracji. Konsekwentnie przy tym podkreślano, iż należy pamiętać, że
dla przedsiębiorców nadrzędne jest wartościowe rozporządzanie czasem, dlatego
trzeba zastanowić się, czy narzędzie nie jest zbyt rozbudowane. Z drugiej jednak
strony uznano, iż długość Matrycy „jest merytorycznie uzasadniona”, a „rzetelne udzielenie odpowiedzi dostarczy wiedzy na temat poziomu innowacyjności
w firmie i będzie wiarygodną podstawą programu wspierania rozwiązań innowacyjnych” [3:71][19].Pojawiła się również wypowiedź sugerująca, że do wypełnienia matrycy nie może przystąpić każdy zainteresowany, ponieważ wymaga to
posiadania pewnego poziomu wiedzy. Matryca „przeznaczona jest zatem dla ludzi
z większym doświadczeniem w firmie i dłuższym stażem; nie natomiast dla początkujących”[3:70][39].
Wśród proponowanych zmian znalazły się także te dotyczące stosowanej nomenklatury. Uznano bowiem, że „Matryca się inaczej kojarzy, a jest to zwykła
ankieta, po co zatem komplikować”[3:82][14].
tania w użytkowaniu (1–1)
is assiciated
with
is assiciated with
ekologiczność (1–0)
jasno określony cel
badania (2–0)
CF:P.3. Cechy optymalnego narzędzia
przez badanych
niski koszt (2–1)
ogólnodostępna (3–1)
niski poziom
skomplikowania (5–1)
łatwa do wypełnienia/mało is assiciated
skomplikowana (3–1)
with
ogólnodostępna (3–1)
jasno sformułowane pytania
i kafeterie odpowiedzi (4–1)
dobrze skonstruowana (pytania
is
i kafeterie odpowiedzi) (5–1)
assiciated
with
is assiciated with
czytelna (5–1)
krótki czas badania (4–1)
Rysunek 8. Mapa percepcyjna: Korelacja między cechami MPM jako narzędzia diagnostycznego oraz cechami optymalnego
narzędzia diagnostycznego. Na podstawie odpowiedzi uczestników fokusu
narzędziem, które spełnia
wszystkie cechy optymalnego
narzędzia diagnostycznego (3–0)
is
assiciated
with
is assiciated with
czytelna (5–1)
odpowiedniej długości (1–1)
53
54
Generalnie rzecz ujmując należy stwierdzić, iż Matryca trafnie wpisuje się w wyobrażenia badanych na temat optymalnego narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego. Jak się bowiem okazuje, jest stosunkowo przejrzystym, nieskomplikowanym,
a przede wszystkim precyzyjnym oraz ogólnodostępnym sposobem wspomagania
zamierzeń organizacji w wymiarze innowacyjności. Dlatego też jest znacznie lepiej
oceniana aniżeli tradycyjne i powszechne metody badań ilościowych.
Silną korelację, zarysowaną na podstawie odpowiedzi uczestników fokusu,
między cechami MPM jako narzędzia diagnostycznego oraz cechami optymalnego narzędzia diagnostycznego zaprezentować można w postaci niniejszej mapy:
Na dziewięć kodów, do których badacze zaszeregowali wypowiedzi respondentów, dotyczących cech optymalnego narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego,
oraz osiem kodów odpowiadających cechom Matrycy jako właściwego narzędzia,
po siedem kodów w obu rodzinach bardzo mocno ze sobą koreluje. Świadczy to
o bardzo silnym wpisywaniu się Matrycy Potrzeb Marketingowych w obraz optymalnego narzędzia badawczego, identyfikowanego przez uczestników fokusów.
Trzy wnioski z raportów cząstkowych, oparte na wypowiedziach uczestników badania, jeszcze mocniej przesądzają o poprawnej konstrukcji tego narzędzia. Badacze przypisali je do kodu „narzędzie, które spełnia wszystkie cechy optymalnego
narzędzia diagnostycznego {3–0}”. Kod oraz cytaty prezentuje poniższa mapa.
narzędziem, które spełnia wszystkie
cechy optymalnego narzędzia
diagnostycznego (3–0)
[3:39][29]
--------------------Okazało się, że to matryca stała się
wzorem do naśladowania, bowiem
wszystkie jej cechy pokrywają
się z wymienionymi wcześniej,
przypisany temu optymalnemu.
[3:41][29]
--------------------jednocześnie
wielofunkcyjna
[3:53][42]
--------------------W opiniach badanych testowane
narzędzie spełnia zdecydowaną
większość kryteriów.
Rysunek 9. Mapa percepcyjna: MPM jako optymalne narzędzie diagnostyczne
55
Zasadniczo podkreślić trzeba, iż Matryca Potrzeb Marketingowych wpisuje się
również w teoretyczne ramy metodologii badań społecznych. Jako narzędzie badawcze jest bowiem przedmiotem służącym do realizacji wybranej techniki badań
oraz instrumentem służącym do technicznego gromadzenia danych z badań19.
MPM posiada postać kwestionariusza ankiety, będącego podstawowym narzędziem w badaniach sondażowych.
Ponadto sugestie respondentów co do konstrukcji optymalnego narzędzia diagnostyczno-edukacyjnego są spójne z założeniami metodologicznymi związanymi z budową kwestionariusza ankiety20.
Widoczne są również powiązania pomiędzy wzmiankami dotyczącymi motywacji oraz wiedzy potrzebnej do wypełniania podobnych kwestionariuszy,
sformułowanymi przez opiniodawców, a uzasadnieniami odnalezionymi w teorii badań społecznych. Dodatkowo należy zwrócić uwagę na tabelaryczną formę MPM, która czyni ją narzędziem czytelnym i przede wszystkim efektywnym
w kontekście przedstawiania wielu pytań mających wspólne kategorie odpowiedzi21. Natomiast sam fakt konstruowania Matrycy w oparciu o ogólne zasady budowania kwestionariusza ankiety sprawia, iż jest ona narzędziem tanim i łatwym
w użytkowaniu, co również było określane jako cecha optymalnego narzędzia
diagnostyczno-edukacyjnego.
Należy wobec tego zaznaczyć, iż Matryca, jako pewnego rodzaju kwestionariusz, stanowi niezwykle wartościowy wstęp do dalszych działań. Być może zasadne byłoby również – jak wskazują respondenci – wdrożenie kilkuetapowego
procesu, w którym oprócz przeprowadzenia kwestionariusza istniałaby możliwość porównywania wyników oraz zasięgania opinii konsultantów co do aktualnego oraz pożądanego stanu innowacji w firmie. Odpowiednio kierowany proces
zmiany, z uwzględnieniem rozwiązań dostarczanych przez Matrycę, z pewnością
służyć będzie eskalacji innowacyjności, która bezsprzecznie jest nie tylko wyzwaniem dla współczesnych przedsiębiorstw, lecz przede wszystkim czynnikiem adaptacji w warunkach zglobalizowanej gospodarki.
19
Por. T. Plich, T. Bauman: Zasady badań pedagogicznych, Wydawnictwo Żak, Warszawa 2001,
s. 70–71.
20
Por. E. Babbie: Badania społeczne w praktyce, PWN, Warszawa 2005, s. 304.
21
Ibidem, s. 304.
56
2.5. E
fektywne sposoby promowania i popularyzacji MPM
(Tomasz Adlof )
Każda z grup użytkowników i odbiorców poddanych badaniu na bazie planu
quasi-eksperymentalnego zobligowana była do udzielenia odpowiedzi na pięć
pytań. Jednym z najbardziej interesujących zagadnień były opinie przedstawicieli
grup docelowych na temat metod i sposobów promowania oraz popularyzacji
narzędzia. Zgodnie z harmonogramem i założeniami projektu upowszechnianie
narzędzia wśród szeroko pojętych grup docelowych jest jednym z trzech najistotniejszych zadań realizowanych w ramach projektu. Jest to zadanie finalne, kształtujące w znaczący sposób dalsze wykorzystywanie narzędzia, jego popularność
i powszechne stosowanie, głównie wśród przedsiębiorców sektora MMŚP.
I tak, w ramach przeprowadzonych w okresie testowania narzędzia zogniskowanych wywiadów grupowych, uczestnikom fokusów zadano m.in. pytanie: Jakie są najbardziej efektywne sposoby promowania i popularyzacji MPM?22.
Uczestnicy badania zostali de facto poproszeni o spontaniczne wyrażenie swoich odczuć i emocji. Możemy mówić tutaj o konotacji subiektywnych uczuć
i emocji respondentów w aspekcie zadanego tematu23. Respondenci jako nadawcy przekazu poddawani byli moderacji, gdzie odbiorcą był prowadzący wywiad.
Każdorazowo, w ramach tak ujednoliconej i spójnej grupy społecznej (w sensie
zawodowym), najłatwiej można było poznać ich poglądy w zakresie poruszanego
problemu. W zależności od spójności grupy, wzajemnej znajomości jej członków
badanie miało charakter burzy mózgów, dyskusji lub pojedynczych wypowiedzi. Członek grupy badanych, czyli nadawców, nadając komunikat w stronę odbiorcy, głośno wypowiadał swoje poglądy, uruchamiając silne interakcje między
pozostałymi uczestnikami badania. Jego osąd podlegał konstruktywnej krytyce
grupy, zachęcanej do wypowiedzi przez moderatora24. Poniżej przedstawiona została analiza wyników badania fokusowego grup docelowych, biorących udział
w badaniu25:
22
Por. A. Piekacz: Opis produktu finalnego, [w:] Matryca Potrzeb marketingowych w sektorze
MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, P. Weryński (red.), Difin, Warszawa 2012,
s. 201–211.
23
J. Fiske: Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Wydawnictwo Astrum, Wrocław
1998, s. 114–115.
24
W. Pisarek: Wstęp do nauki o komunikowaniu, WAiP, Warszawa 2008, s. 20.
25
Na podstawie badań przeprowadzonych na grupach docelowych użytkowników i odbiorców
produktu finalnego w ramach projektu „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości” w okresie
od czerwca do grudnia 2012 r.
2.5. Efektywne sposoby promowania i popularyzacji MPM
57
Użytkownicy:
• wykładowcy akademiccy/trenerzy firm szkoleniowych w województwie
śląskim,
• przedstawiciele MMŚP (sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw)
włączeni w projekt od etapu diagnozy,
• studenci (ostatniego roku uzupełniających studiów magisterskich).
Odbiorcy:
• studenci (II lub III roku studiów licencjackich),
• doktoranci Politechniki Śląskiej oraz Uniwersytetu Ekonomicznego,
• przedstawiciele MMŚP (sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw).
Przedstawiciele grup docelowych brali udział w badaniach dobrowolnie, po
uprzednim zaproszeniu. W trakcie badań w sposób wolny i otwarty określali swoje rzeczywiste potrzeby, przemyślenia i refleksje w moderowanej dyskusji26.
Grupa główna, jaką są użytkownicy, ma szczególne zadanie w upowszechnianiu produktu finalnego projektu. W praktyce zajmują się procesami: edukacyjnym, dydaktycznym oraz promocyjnym, łącząc teorię zagadnienia z upowszechnianiem praktyki w formie warsztatów i ćwiczeń. Częścią tej grupy głównej jest
grupa docelowa, którą stanowią wykładowcy akademiccy oraz trenerzy firm
i instytucji szkoleniowych województwa śląskiego. Uczestniczą oni bezpośrednio w procesie edukacyjnym i dydaktycznym, kształtując postawy i wiedzę studentów/doktorantów jako przyszłych pracowników i/lub pracodawców.
W trakcie moderowanej dyskusji dla tej grupy docelowej, respondenci byli jednomyślni w jednej kwestii – zgodnie twierdzili, że bardzo ważne jest zachęcanie
przedsiębiorców do zainteresowania MPM. W kontekście grupy przedsiębiorców
uznali MPM za znakomite narzędzie uświadamiające i porządkujące wiedzę. Pojawił się głos, że temat „broni się sam”, choć jedna osoba stwierdziła również, że
„małe firmy wprowadzają zmiany tylko, jak są do tego zmuszone” [4:10][4]. Reszta uczestników tego nie zanegowała. Jako dobrą drogę rekomendowania narzędzia
uczestnicy dyskusji uznali: „konferencje, fora dla przedsiębiorstw” [4:1][37]; proponowali, by, po pierwsze, „z organizatorami konferencji rozmawiać, aby umieścili
jakiś poster czy w formie drukowanej była przedsiębiorcom przekazywana informacja,
a potem pocztą pantoflową samo będzie się nakręcać” [4:2][37]; po drugie, „docierać do osób decyzyjnych, między innymi przez wykładowców” [4:3][37]; po trzecie,
„można docierać do władz klastra, oni przekazują informację o tym swoim dostawcom” [4:4][37]; w końcu, by dotrzeć do odbiorców „drogą internetową” [4:5][37].
Skuteczną metodą reklamy, według wykładowców i trenerów, może być również
26
s. 15.
K. Obuchowski: Galaktyka potrzeb. Psychologia dążeń ludzkich, Zysk i S-ka, Poznań 2000,
58
„docieranie do firm i udzielanie bezpośredniej i pośredniej informacji na temat
Matrycy, wysyłanie informacji o MPM bezpośrednio do konkretnych przedsiębiorstw oraz wykorzystanie osób opiniotwórczych i decyzyjnych w środowiskach
przedsiębiorców podczas popularyzacji wiedzy na temat narzędzia” [4:6][38].
W toku dyskusji wykładowcy i trenerzy uczestniczący w badaniach ustalili,
że promowanie MPM powinno się odbyć poprzez bezpośredni kontakt, a nie
z wykorzystaniem jedynie broszur i innych materiałów drukowanych. Stwierdzili,
że dobrą metodą promocji byłoby szkolenie w takich instytucjach jak np. technoparki, izby rzemieślnicze i branżowe. Odwiedzenie takich miejsc – jak mówią
uczestnicy dyskusji – „z prospektami czy gazetami to może faktycznie być jakieś
rozwiązanie, bo (…) do jakiejś docelowej grupy, możesz wtedy dotrzeć. Albo wytłuszczenie tej korzyści, że sam możesz zrobić taką mini diagnozę swojej firmy, bo
tutaj nie zapłacisz za audyt… i to nazwać, jakoś tak – diagnoza, nie wiem, potrzeb
marketingowych” [4:7][56].
Internet wydaje się uczestnikom jedną z możliwości wsparcia promocji MPM,
choć dostrzegają oni fakt małej skuteczności tej metody, ze względu na pojawiającą się tendencję do ignorowania dostarczanych przez e-mail informacji. „No,
można też w internecie, ale coraz więcej osób, jak dostaje taki mail, to go kasuje.
Internetowe to nie wiem, to ma jedną zaletę, oni się czują wtedy zupełnie anonimowi” [4:8][60]. Dodatkowo, uznano, że korzystne byłoby „prezentowanie osiągnięć
firm, w których zmiany wprowadzone w wyniku poszerzania wiedzy przyniosły pozytywne efekty, informowanie o narzędziu językiem korzyści, podkreślać przede wszystkim możliwości korzystania z punktu konsultacyjnego oraz informować o uzyskanych
rezultatach zastosowania narzędzia” [4:9][9].
Drugą grupą docelową w grupie głównej użytkowników są przedstawiciele
sektora MMŚP(mikro, małych i średnich przedsiębiorstw) włączeni w projekt od etapu diagnozy.Właściciele, członkowie kadry kierowniczej oraz pozostali przedstawiciele firm sektora MMŚP są grupą bezpośrednio korzystającą
z narzędzia, jakim jest Kwestionariusz Matrycy, a następnie Indywidualna Ścieżka
Rozwoju.
W zogniskowanych wywiadach grupowych można korzystać z różnych technik aktywizowania uczestników dyskusji. Jedną z możliwości jest zaangażowanie
rozmówców do przeanalizowania danego zagadnienia w mniejszej grupie zadaniowej. Ta forma wydała się szczególnie przydatna w realizacji kolejnego celu
badawczego, którym było poszukiwanie najbardziej efektywnych sposobów promowania i popularyzacji MPM. Przedstawiciele MMŚP zostali podzieleni na
dwie grupy umożliwiające przedyskutowanie tematu w mniej licznym gronie.
Pozwoliło to na włączenie do rozmowy wszystkich uczestników, a tym samym
zwiększenie liczby generowanych pomysłów.
59
Wynikiem dwutorowej, swobodnej dyskusji są dwie nieco różniące się koncepcje dotyczące metod upowszechniania MPM. W pierwszej grupie badani
nadali „dominujące znaczenie działaniom mass mediów” [4:11][24]. Wymienili
przede wszystkim telewizję, jako pierwsze źródło informacji, oraz internet. Na
drugim miejscu znalazły się „szkolenia obejmujące swym zasięgiem zarówno przedsiębiorców, jak i osoby, które zamierzają taką działalność prowadzić w przyszłości”
[4:12][24]. W popularyzację Matrycy powinny być także zaangażowane powiatowe urzędy pracy, urzędy miasta i gminy itp. Trzecim sposobem mogą być materiały reklamowe zewnętrzne, tj. ulotki, broszury dostępne w urzędach i innych
miejscach publicznych.
Druga grupa zaproponowała inne rozwiązanie, polegające na organizowaniu
zasobów szkoleń wewnątrz firm, w trakcie których o konkretnych działaniach
powiadomi się przedsiębiorców i personel zatrudniony w firmie. Kolejnym posunięciem są działania mediów ze szczególnym naciskiem na internet, następnie
– system szkoleń, kursów.
Uczestnicy dyskusji wskazali więc dwa możliwe kierunki rozpowszechniania
informacji o MPM, jeden z nich jest odgórny – angażujący środki masowego
przekazu. Drugi opiera się na informowaniu początkowo tylko grup docelowych,
czyli osoby pracujące w sektorze MMŚP. W okresie późniejszym MPM może
być popularyzowana również w internecie i innych publikatorach. Ostatecznie
wspierać ją może system ogólnodostępnych szkoleń.
W ramach kolejnego wywiadu zogniskowanego najczęstszą odpowiedzią na
pytanie o najbardziej efektywne sposoby promowania i popularyzacji MPM był
internet. Gdyż jest to „innowacyjne narzędzie, a internet jest chyba najnowocześniejszym narzędziem przekazu” [4:13][11]. Okazało się również, że ważne jest,
aby potencjalni użytkownicy Matrycy wiedzieli, co tak naprawdę zyskają po jej
wypełnieniu, a można to osiągnąć poprzez „wywiad z osobami, które to zastosowały
lub przedstawienie gdzieś raportu końcowego z tej matrycy, z danego przedsiębiorstwa, żeby ludzie widzieli, o co tak naprawdę chodzi i co mogą zyskać dzięki wypełnieniu jej” [4:14][11].
Drugą grupą docelową grupy głównej użytkowników byli studenci ostatniego roku uzupełniających studiów magisterskich. W większości są to osoby już
pracujące (najczęściej w sektorze MMŚP), które mają dzięki temu pośredni przynajmniej wpływ na to, co dzieje się w przedsiębiorstwie.
W trakcie dyskusji badani byli jednomyślni w kwestii istotności odpowiedniego popularyzowania Matrycy Potrzeb Marketingowych wśród przedsiębiorców.
Od razu zwrócono uwagę, że propagowanie drogą ogólnego mailingu jest pozbawione sensu, gdyż Matryca może być odbierana jako spam. Najlepsze sposoby propagowania według badanych to m.in.: sympozja, zjazdy branżowe, gdzie
60
informowanie w formie krótkiej prezentacji ma sens, zapraszanie na krótkie spotkania, by przedstawić pomysł. Nieustannie podkreślano, że najważniejsze jest,
aby dobrze ukazać korzyści, jakie daje MPM. Nie należy robić działań masowych,
ponieważ to „narzędzie dla świadomych przedsiębiorców” [4:18][45].
Wśród korzyści, jakie niesie MPM, badani wskazali, że najistotniejsze jest
uświadomienie sobie, na jakim etapie jestem i co mogę zrobić, by polepszyć swoją sytuację. Zwrócono również uwagę, że warto uzmysłowić „czym jest innowacja, dlaczego należy się tym zająć” [4:17][48]. Zauważono, że można wykorzystać
media i pisma branżowe, by propagować idee Matrycy oraz że należy pozyskiwać znane, wysoko postawione firmy w danych branżach. Stwierdzono, że należy
„»uderzyć« do kluczowych (firm) na rynku. Jeśli ich przekonamy, to inni zachęceni
pocztą pantoflową, też będą chcieli uczestniczyć w realizacji MPM” [4:16][50].
Reasumując, konsekwentnie podkreślana była konieczność użycia wielu kanałów informowania. Uznano, że „marka Politechniki jest przekonująca i informacja,
że jest to projekt realizowany przez naukowców z Politechniki Śląskiej, budzi respekt”
[4:15][52].
Pierwszą grupą docelową w grupie głównej odbiorców są studenci (II lub III
roku studiów licencjackich). Respondenci pytani o to, jakie są najefektywniejsze formy reklamy i promocji MPM stawiali na tradycyjne formy reklamy, takie
jak „billboardy, ulotki, broszury, reklamy w radio, telewizji oraz internecie (portale
społecznościowe, fora i portale tematyczne)” [4:32][28], chociaż pojawiły się również głosy mówiące o tym, że „najlepszą reklamą jest plotka” [4:33][28]. Padły
także propozycje wykorzystania blogerów oraz vlogerów do celów promocyjnych.
Kolejnym pomysłem promocji MPM była dystrybucja darmowych e-booków.
W ramach innego wywiadu uczestnicy fokusu podzielili sposoby promowania
i popularyzacji Matrycy na dwie drogi. Pierwsza to bezpośredni kontakt, czyli
„różne szkolenia dla pracodawców, spotkania integracyjne, polecenia szefa” [4:34]
[34]. Drugim sposobem zaproponowanym przez badanych jest promocja zapośredniczona przez takie środki masowe tradycyjne, jak: „prasa, telefon, ulotki, telewizja, radio; jak również związane z internetem: telewizja internetowa, szkolenia
internetowe, strona internetowa, droga mailowa” [4:35][34].
Drugą grupą docelową w grupie głównej odbiorców są doktoranci. Badani z tej
grupy dostrzegali korzyści dla przedsiębiorców płynące z zastosowania Matrycy, jednak na pytanie: jak zachęcić przedsiębiorców do sięgnięcia po to narzędzie?, przez dłuższy czas nie potrafili znaleźć odpowiedzi. Zwracali uwagę na realia funkcjonowania
małych i średnich przedsiębiorstw, które „często walczą o przetrwanie, walczą, by
utrzymać się na powierzchni i nie mają czasu na fanaberie” [4:24][13]. Tu konieczne
jest uzupełnienie, że fanaberia została użyta w kontekście wielości różnych badań, do
których pracodawcy są zapraszani, a których sensu, czyli przełożenia na zwiększenie
61
zysków, poprawę jakości funkcjonowania przedsiębiorstwa, nie widzą i w związku
z tym zamykają się na dalszą współpracę z ośrodkami badawczymi. W opiniach
badanych osób priorytetem okazało się „uświadomienie” [4:25][13] przedsiębiorcom korzyści, jakie przyniesie im udział w programie, a to można osiągnąć poprzez
m.in.: organizowanie stoisk na targach przedsiębiorczości; organizowanie spotkań
z przedsiębiorcami (metoda chodzenia „od drzwi do drzwi, metoda kuli śnieżnej”
[4:26][15]); współpracę z inkubatorami przedsiębiorczości – budowanie świadomości programu innowacyjności już od początków istnienia działalności.
Inne sposoby propagowania Matrycy obejmowały: wprowadzenie nowego przedmiotu do programu studiów – nie tylko na kierunkach związanych z zarządzaniem
czy ekonomią; stworzenie komórki współpracującej z władzami lokalnymi i przedsiębiorcami na danym terenie; ogólnokrajową kampanię na temat innowacyjności.
W kolejnej grupie fokusowej do najczęściej wymienianych form reklamy MPM
zaliczyć można „spoty w telewizji oraz radiu” [4:27][30]. Pojawiły się też głosy mówiące o tym, aby „reklama kierowana była bezpośrednio do firm za pomocą na przykład
przedstawicieli” [4:28][30]. Jeżeli chodzi o charakter samych reklam, to respondenci
podkreślali, że „nie mogą to być reklamy o tradycyjnej formie, znane z innych projektów
współfinansowanych przez UE, lecz powinny być zabawne, chwytliwe, niecodzienne,
skonstruowane w ten sposób, aby zainteresować potencjalnego użytkownika swoją formą”
[4:29][30]. Pomysłem, który zyskał ogólną aprobatę, było „wprowadzanie luźnych,
niezobowiązujących spotkań, mających na celu przedstawienie problematyki marketingu
innowacji oraz innowacyjnego marketingu, jak również prezentacja MPM jako narzędzia, które może być remedium na istniejące problemy związane z tą problematyką”
[4:30][30]. Jedna z respondentek wygłosiła cenną uwagę, że „narzędzie należy reklamować poprzez ukazywanie korzyści płynących z jego stosowania” [4:31][30].
Trzecią grupą docelową w grupie głównej odbiorców są przedstawiciele sektora MMŚP (którzy nie brali wcześniej udziału w projekcie „Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości”). Początkowo uczestnicy fokusu zgodnie odpowiedzieli, że to internet jest najlepszą platformą do promowania i popularyzacji
MPM i – co ważne – powinna zostać zmieniona szata graficzna strony internetowej narzędzia, „powinna mieć więcej kolorów, bo jest szaro” [4:20][32]. Padały
pomysły wysyłania maili do konkretnych firm, pojawiła się jednak opozycyjna
wypowiedź: „jeżeli chodzi o przedsiębiorców, większość przedsiębiorców, a szczególnie dyrektorów, dostaje po około 100–200 maili dziennie i im najnormalniej w życiu
może taka informacja umknąć” [4:21][32]. Został także zgłoszony pomysł umieszczenia reklamy matrycy w radiu, „bo często ludzie, jak jeżdżą do pracy, to słuchają
po prostu radia” [4:22][42]. Po dłuższej dyskusji najtrafniejszym pomysłem, z którym większość uczestników się zgodziła, była reklama w różnego typu urzędach,
takich jak urząd miasta czy urząd skarbowy, bo „ludzie tam przebywający często
62
szukają takich informacji i patrzą po ścianach” [4:23][32]. Matryca powinna stać
się także podstawowym elementem przy zakładaniu własnej działalności.
W innej grupie badawczej uczestnicy wskazywali na potrzebę stosowania wielu metod promocji jednocześnie – zarówno w mediach, tj. prasa, radio, telewizja,
internet, jak i w takich formach przekazu, jak szkolenia na temat możliwości
zastosowania narzędzia. „W dobie atakowania nas informacjami jedynie szeroki,
wielokanałowy przekaz ma szansę przebicia się i dotarcia do adresatów. Nie może być
mowy o sukcesie proponowanego narzędzia, jakim jest Matryca Potrzeb Marketingowych – bez skutecznej promocji” [4:19][42].
Przedstawiony przez respondentów promocyjny zakres komunikowania się z otoczeniem jest wielopłaszczyznowy. Wskazano bardzo liczne i zróżnicowane sposoby,
drogi oraz kierunki komunikacji, co daje z kolei możliwość wyboru najefektywniejszego kanału dystrybucji informacji. Wykorzystywanie jak największej liczby sposobów komunikowania się z otoczeniem jest zgodne z koncepcją zintegrowanej komunikacji marketingowej i pozwala na osiągnięcie założonych celów27. Zaproponowane
sposoby mają nie tylko różne grupy odbiorców, obszar oddziaływania, siłę przekazu,
ale również ich zastosowanie jest uzależnione od poczynienia bardzo różnych nakładów finansowych, co może stanowić istotną przeszkodę w ich wykorzystaniu.
2.6. Innowacyjność w sektorze MMŚP według badanych
(Remigiusz Kozubek)
Ostatnia część zogniskowanych wywiadów grupowych dotyczyła tego, jakie istotne
kwestie związane z tematyką innowacyjności w sektorze MMŚP identyfikują badani.
Celem tej części badania było zdiagnozowanie stanu wiedzy respondentów w zakresie innowacji oraz ich odczuć w stosunku do omawianego tematu. Zarówno wśród
użytkowników, jak i odbiorców28 produktu finalnego projektu – Matrycy Potrzeb
Marketingowych – postrzeganie zagadnienia innowacji było podobne, różniło się
ono jednak nieznacznie ze względu na to, do której grupy docelowej należeli respondenci. Wykładowcy, trenerzy oraz doktoranci, zważywszy na akademicki i specjalistyczny charakter tych grup, częściej odnosili się do podręcznikowych definicji
innowacji. Przedsiębiorcy sektora MMŚP oraz studenci – niezależnie od poziomu
studiów – definiowali innowację, bardziej w sposób emocjonalny i intuicyjny.
27
Por.: P. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa 1999.
Więcej na temat użytkowników i odbiorców produktu finalnego projektu znaleźć można
w: P. Weryński: Plan działań w procesie testowania produktu finalnego, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych Diagnoza..., s. 24–27.
28
CF:P.5. Postrzeganie innowacji
Rysunek 10. Mapa percepcyjna: Postrzeganie innowacji
ulepszenie (10–0)
zorientowanie na przyszłość
(6–0)
zmiana (16–0)
stosunek do pracowników/udział
pracowników we wprowadzaniu
innowacji (5–0)
nowość/nowatorstwo (12–0)
niepewność/ryzyko (7–0)
warunek przetrwania/rozwoju
(7–0)
wynik zmiany w otoczeniu (3–0)
stosunek do klienta (7–0)
63
64
Respondenci, biorący udział w zogniskowanych wywiadach grupowych, określając to, czym jest innowacja, wymieniali elementy, które obrazuje powyższa
mapa percepcyjna.
Generalizując otrzymane podczas wywiadów odpowiedzi, pojęciem, które pojawiało się najczęściej, była zmiana. Niezależnie od tego, jakie konsekwencje ze
sobą niosła, pozytywne czy też negatywne, innowacja, w prawie 100%, kojarzy
się respondentom ze zmianą.
„Innowacja to nie jest koniecznie zmiana na lepsze, to jest coś nowego, natomiast
niekoniecznie z założenia musi być to lepsze. Tak, innowacyjność to wprowadzanie
rozwiązań, natomiast nie zawsze nowe rozwiązanie po czasie okazuje się lepsze.
To jest się w stanie stwierdzić dopiero po fakcie, a nie w momencie wprowadzania
zmiany, sam pomysł jest innowacyjnością. Innowacja też może mieć efekt ujemny,
tak naprawdę każde działanie, nieważne czy marketingowe, czy inne, które prowadzisz, to tak naprawdę nie wiesz, czy osiągniesz sukces” [5:3][105].Pogląd ten
nie potwierdził się u większości badanych, dla których innowacja miała silne
konotacje pozytywne. Opinie badanych były zdominowane przez pryzmat użyteczności wprowadzanej innowacji, a tam, gdzie nie ma pozytywnych efektów
wprowadzonej zmiany, mówienie o innowacji wydawało się badanym pozbawione sensu.
W nawiązaniu do powyższego cytatu, kolejnym elementem innowacji rozpoznawanym przez uczestników badania było wprowadzanie do swoich działań
nowości – we wszystkich obszarach działalności przedsiębiorstwa. Pod uwagę
brane były zarówno nowe elementy techniczno-technologiczne, nowe produkty
i usługi, jak i rozwiązania organizacyjne, które dotychczas nie były stosowane
przez nikogo innego lub nie były stosowane w danym przedsiębiorstwie. Charakterystyczne dla większości opinii badanych było stwierdzenie, że konieczne jest
„wymyślanie i wdrażanie zupełnie nowych idei, przedmiotów i rozwiązań” [5:75]
[47]. Dla wielu badanych pojęcie innowacji jest tożsame z pojęciem udoskonalania. Wielu z nich rozumie innowację jako „udoskonalanie już istniejących rozwiązań” [5:76][47]. Owe ciągłe doskonalenie się jest dla respondentów co najmniej
warunkiem przetrwania przedsiębiorstwa, który w sprzyjających okolicznościach
otoczenia firmy, może stać się warunkiem jej rozwoju.
Respondenci w sposób stanowczy podkreślają występowanie ryzyka związanego z wprowadzaniem innowacji, jednak nie mówią o nim w kategoriach strachu czy też hamulca tych innowacji, akcentując za to istotę świadomości istnienia tego ryzyka. Ryzyko to jest nierozerwalnie związane z identyfikowanym
przez uczestników badania ukierunkowaniem na przyszłość przedsiębiorstwa,
w którym innowacje są wprowadzane. Jedynie nieliczni respondenci twierdzili, że działania innowacyjne są wynikiem pogoni za konkurencją, dla większości
65
przedsiębiorstwo, które chce określać się jako innowacyjne, powinno przyjąć pozycję lidera i samodzielnie wyznaczać nowe, innowacyjne standardy.
Dla większości respondentów płaszczyzna komunikacji oraz stosunków, jakie
panują na polu współdziałania pracodawcy i pracownika, szczególnie domaga
się wprowadzania innowacji. Pracownicy zostali rozpoznani jako element firmy,
który powinien mieć znaczący udział w procesach decyzyjnych, zachodzących
w przedsiębiorstwie. Zasadniczy jest też, zdaniem badanych, stosunek przedsiębiorców do swoich klientów, który został określony przez jednego z respondentów
jako „rodzaj symbiozy firma – klient” [5:158][22]. Innowacyjna firma powinna
dbać o swojego klienta oraz dbać o zdolność skutecznego pozyskiwania nowych.
Dlatego też dla takiego przedsiębiorstwa niezbędnym elementem działalności jest
rozbudowany marketing. Niezwykle ważnym okazało się też respektowanie przez
innowacyjną firmę ocen jej klientów, którego wyrazem powinno być dopasowywaniedo ich sugestii działań, produktów i usług.
Pozytywny klimat w firmie jest według uczestników badania znakiem, że firma dba
o swoich pracowników, a to kolejny wyznacznik firmy innowacyjnej, ponieważ zadowoleni pracownicy stanowią silny punkt wsparcia przedsiębiorstwa we wprowadzaniu
innowacji. Znamienna jest tutaj wypowiedź jednej z uczestniczek, która twierdzi, że
innowacyjna firma „[s]tawia na ludzi, bez ludzi taka firma nie zrobi niczego, także na
pewno tutaj można zrobić takie porównanie do pracodawców roku, np. nominowanych
przez »Great Place to Work«. Nie zawsze wszystkim chodzi o pieniądze. Pytanie, czy ten
człowiek jest zadowolony, czy nie, bo może to bardziej w tę stronę trzeba iść. Może ktoś jest
zadowolony, że zarabia tyle, tyle mu wystarcza (…) a nie wiem, czy każda firma, która
jest znana musi być od razu kojarzona z wysokimi zarobkami” [5:27][63–67].
Zapytani o cechy innowacyjnego przedsiębiorstwa, badani, wykorzystując
efekt stymulacji, podkreślali takie jego cechy, jak: odważne działanie perspektywiczne, akceptacja samotności lidera innowacji, optymistyczne podejście do
działań ryzykownych (bez lęku), zdolność do szybkich reakcji, emocjonalne uniezależnienie się od negatywnych opinii, czujność i umiejętność wnikliwej i trafnej
obserwacji otoczenia. Innowacyjna firma „to taka, która cały czas szuka nowych
rozwiązań, sposobów ulepszenia” [5:5][108].
Starając się stworzyć operacyjną definicję innowacji, badani często ulegali efektowi uzgadniania opinii29. Stworzone podczas burzy mózgów oraz innych technik, stosowanych podczas wywiadów fokusowych, określenia innowacji zawierały
w sobie takie stwierdzenia, jak to, które mówi, że „innowacja w przedsiębiorstwie to
krok naprzód – postęp. Innowacja zmienia dotychczasowy status quo…” [5:118][93].
29
K. Gawlik: Badania fokusowe, [w:] Badania jakościowe: Metody i narzędzia, D. Jemielniak
(red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012, s. 133.
66
Znamienne jest, że wielkość tego kroku jest uzależniona od wielkości przedsiębiorstwa i wcale nie musi to być rewolucyjna zmiana. Zauważają oni również fakt, że innowacyjność, która polega na ciągłym udoskonalaniu, powinna dotyczyć zarówno
– a może nawet przede wszystkim – tych elementów działalności przedsiębiorstwa,
które wydają się być na ten dany moment satysfakcjonujące. Ciekawym elementem
w definiowaniu innowacji przez badanych jest postrzeganie tego rodzaju działalności firmy jako nie tylko samego wprowadzania zmian, ulepszeń i nowości, ale raczej
w kategoriach klimatu i postaw, charakteryzujących się gotowością i motywacją do
ich wprowadzania oraz pozytywnym nastawieniem do szeroko pojętych innowacji.
Nie wszyscy jednak zgadzali się z tym, że ulepszenie już istniejących rozwiązań,
produktów oraz technologii może być pojmowane w kategoriach innowacji. Dla
niektórych osób „innowacyjność (…) musi polegać na wprowadzaniu nowej jakości
oraz nowych rozwiązań, które nigdy wcześniej nie były stosowane” [5:78][49]. Rozumienie innowacji jako procesu, nie rezultatu podczas przeprowadzanych fokusów
było często podkreślane, a dowodem tego jest definicja wypracowana przez jedną
z grup fokusowych, która brzmi: „innowacyjność to bardzo szerokie pojęcie, którym
można opisać każą próbę wprowadzenia nowej jakości do produktu czy usługi, sposobu
funkcjonowania firmy oraz jej relacji z klientem i otoczeniem” [5:39][27].
Analizując obszary działalności przedsiębiorstwa, w których badani dostrzegają możliwość działań innowacyjnych, respondenci wskazywali na kilka dziedzin
innowacyjności firmy. Generalizując ich wypowiedzi, udało się skonstruować
pięć obszarów innowacyjności, do których należą: (a) relacje z klientem, otoczeniem oraz relacje wewnątrz przedsiębiorstwa, (b) procesy i metody, (c) jakość, (d)
nowe technologie, produkty i usługi oraz (e) kapitał ludzki. Według respondentów wprowadzanie przez firmę innowacji chociażby w jednym z tych obszarów
jej działalności może świadczyć o tym, że firma jest innowacyjna. Sytuacją idealną
byłaby taka, w której we wszystkich tych obszarach przedsiębiorcy staraliby się
podejmować działania innowacyjne. Zdaniem badanych jest to jednak bardzo
trudne nawet dla największych przedsiębiorstw, dysponujących wykwalifikowaną
kadrą i przede wszystkim odpowiednim portfelem; w stosunku do przedsiębiorców sektora MMŚP byłoby to zadanie niewykonalne, dlatego należy się skupić na
jednym bądź kilku obszarach i starać się w nich wprowadzać innowacje.
Warto w tym momencie zauważyć, że intuicje respondentów pokrywają się
w dużym stopniu z założeniami teoretycznymi sześciu wymiarów innowacji, które przyjęte zostały przez twórców projektu30.
30
P. Weryński: Uzasadnienie realizacji projektu, [w:] Matryca Potrzeb marketingowych w sektorze
MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, P. Weryński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa
2012, s. 13.
67
relacje z klientem/z otoczeniem/
wewnętrzne (7–0)
jakość (3–0)
procesy/metody (6–0)
nowe technologie
i produkty/usługi (8–0)
kapitał ludzki (1–0)
CF:P.5. Dziedziny innowacji
Rysunek 11. Mapa percepcyjna Dziedziny innowacji
Wśród cech innowacyjnego przedsiębiorstwa badani, bazując na swoich intuicjach oraz wiedzy i – nierzadko – doświadczeniu zawodowym, identyfikowali wiele różnych aspektów działalności przedsiębiorstwa oraz postaw i rodzajów
przyjętych strategii, odnosząc się zarówno do typów idealnych, jak i podając przykłady realnie działających przedsiębiorstw, uznając je za wzory liderów innowacji.
Do najważniejszych cech takiego przedsiębiorstwa zaliczali oni przede wszystkim
umiejętność dostosowywania się do szybko zmieniających się warunków panujących na rynku oraz swoistą elastyczność, dzięki której przedsiębiorstwo, jeżeli
jest zbyt małe, by wyznaczać trendy na rynku, będzie mogło przynajmniej podążać za tymi trendami, wykorzystując nowe możliwości, które one dają. Równie
silnie podkreślali oni znaczenie swoistej inteligencji organizacji, sprytu osób decyzyjnych oraz takiej atmosfery i klimatu organizacji, który pozwala na wykorzystywanie pojawiających się okazji. Zmienne te są ze sobą skorelowane i tworzą,
według badanych, podstawę działalności firmy innowacyjnej. Dalej respondenci
wymieniają wysoką czujność przedsiębiorstwa oraz umiejętność ciągłej, wnikliwej i trafnej obserwacji otoczenia. Monitoring konkurencji oraz zmian trendów
panujących na rynku jest niezwykle ważnym elementem działalności przedsiębiorstwa w czasie globalnego rynku i globalnych możliwości działalności firmy.
Ten element organizacji innowacyjnej wymusza w pewien sposób, według badanych to, że w przedsiębiorstwie takim niezbędna jest świadomość konieczności
ciągłego rozwoju – firma innowacyjna „stara się ciągle iść do przodu” [5:190][71].
Badani są świadomi, że stagnacja w przedsiębiorstwie tak naprawdę oznacza regres, a przedsiębiorcy sektora MMŚP na taki regres nie mogą sobie pozwolić.
68
W swoich wypowiedziach uczestnicy fokusów podkreślali rolę takich cech innowacyjnego przedsiębiorstwa, jak umiejętność szybkiego reagowania na wszelkiego rodzaju bodźce oraz odważne i zdecydowane podejmowanie decyzji przy
świadomości ryzyka, jakie ponosi się poprzez niektóre z nich. Ze względu na
specyfikę innowacyjnych działań przedsiębiorcy muszą być przyzwyczajeni do
permanentnego braku pewności oraz braku stabilności – ważna jest akceptacja takiej charakterystyki nowoczesnego rynku oraz swojego na nim miejsca. Dla tych
przedsiębiorców, którzy chcą i mogą powiedzieć, że ich firma jest innowacyjna,
niezbędne jest również zaakceptowanie „samotnoś[ci] pozycji lidera” [5:148][15],
która jest ceną, jaką należy zapłacić za wyróżnianie się z ogółu przedsiębiorców,
a co za tym idzie, za odnoszenie sukcesów. Charakterystyczne dla tej typologii
skonstruowanej przez respondentów jest to, że w dużym stopniu koresponduje
ona z cechami przedsiębiorstw innowacyjnych, które odnaleźć można w literaturze przedmiotu31.
Elementem, który pojawiał się o wiele częściej w grupie użytkowników produktu finalnego niż w grupie jego odbiorców była obawa względem wprowadzania i stosowania innowacji. Szczególnie widoczne jest to w sektorze będącym
podmiotem tych analiz. Dla większych przedsiębiorstw podejmowanie ryzyka
jest o wiele łatwiejsze ze względu na możliwość dywersyfikacji działań w przedsiębiorstwie, możliwość prowadzenia działań innowacyjnych na próbę, a w razie niepowodzenia nie wpływa to tak drastycznie na kondycję przedsiębiorstwa.
Symptomatyczne w wypowiedziach tej grupy badanych było to, że w polskich
warunkach biznesowych przedsiębiorcy dużą część swojego czasu i energii muszą
poświęcać na to, by skupiać się na przetrwaniu przedsiębiorstwa na rynku, niemając jednocześnie zasobów, aby myśleć o wprowadzaniu innowacji. Taki stan
rzeczy jest dla tej grupy jedną z głównych barier i powodem niskiego – w ich
przekonaniu – poziomu innowacyjności firm sektora MMŚP.
Odbiorcy produktu finalnego projektu charakteryzowali się większym optymizmem i traktowali innowację bardziej w kategoriach szansy na rozwój. Ich zdaniem prezentowane podczas zogniskowanych wywiadów grupowych narzędzie
ułatwi przedsiębiorcom wprowadzanie w swoich firmach innowacyjnych rozwiązań, technologii, produktów i usług. Charakterystyczne dla odbiorców produktu
finalnego było to, co zawiera się w poniższym cytacie: „Zmiana często wiąże się
z oporem – stąd pojawia się konieczności umiejętnego podejścia do wprowadzenia
zmiany, tak by przekonać innych do jej wprowadzenia. W tym kontekście szczególnego
31
A. Sosnowska, S. Łobejko: Małe i średnie polskie przedsiębiorstwa w Polsce w warunkach konkurencji: pozytywy i trudności w rozwoju, PARP, Warszawa 2006, s. 8–10; A.H. Jasiński: Przedsiębiorstwo
innowacyjne na rynku, KiW, Warszawa 1992.
69
znaczenia nabiera umiejętność przekonania innych ludzi do zmian. W tym kontekście także ujawnia się potrzeba zastosowania proponowanego narzędzia, pełniącego
zarówno funkcję edukacyjną, jak i diagnostyczną” [5:26][83].
Znaczenia nabiera tutaj istota komunikacji wewnątrz przedsiębiorstwa, dzięki
której możliwe będzie wprowadzenie klimatu sprzyjającego innowacjom. Ważne
jest budowanie w sobie i w pracownikach przekonania, że innowacja nie oznacza
utraty bezpieczeństwa, a szansę na poprawę funkcjonowania firmy. W tym ostatnim punkcie badani podkreślali, że nie ma on szans na realizację (lub te szanse
są nikłe) bez wsparcia instytucjonalnego dla firm. Za element, który może być
wykorzystywany w firmach dla budowania takiego właśnie przekonania respondenci, uznali też prezentowaną Matrycę Potrzeb Marketingowych, która poprzez
diagnozę przedsiębiorstwa pod względem innowacyjności może wskazać na jego
mocne strony pod tym względem oraz na obszary, w których dostrzegalne są
pewne braki, ale może też poprzez wskazanie propozycji działań w Indywidualnej
Ścieżce Rozwoju zmniejszyć wśród przedsiębiorców i pracowników obawy dotyczące podejmowanych w tym zakresie działań. Wykorzystywanie tego narzędzia
jest według badanych metodą na oswojenie ludzi z zagadnieniem innowacyjności,
a powracając do czynników proinnowacyjnych, w kontekście barier wprowadzania innowacji respondenci zwracali uwagę na korelację, jaka zachodzi pomiędzy
postawą człowieka wobec zmian, na którą składa się również element jego wiedzy
dotyczącej omawianego zagadnienia, a jego gotowością do wprowadzania innowacji. Z wypowiedzi badanych wynikało, że osoba posiadająca wiedzę na temat
innowacji postrzega ją bardziej w kategoriach szansy na coś lepszego, a tym samym chętniej będzie się skłaniać do wprowadzania innowacji.
Zdaniem badanych istotne jest, aby każda osoba w firmie – niezależnie od
pozycji, jaką w niej zajmuje, czy jest to właściciel, kierownictwo, czy szeregowi
pracownicy – powinna być przekonana o tym, że innowacja jest elementem, dzięki któremu sytuacja całego przedsiębiorstwa oraz każdego członka tej organizacji
ulegnie pozytywnej zmianie. Respondenci twierdzą, że „nie ma sensu wprowadzania czy proponowania zmian, jeśli pracownicy są niechętni, ale też na odwrót, bo
jeżeli pracownicy chcą, to kierownik też musi chcieć” [5:14][21].
Wśród odbiorców produktu finalnego, bardziej niż było to widoczne w grupie
użytkowników, innowacja i innowacyjność stanowią zagadnienia, które na gruncie szeroko pojętego biznesu już teraz odgrywają ważną rolę, a w przyszłości ich
zdaniem rola ta będzie sukcesywnie wzrastać. Zgodnie uznano, że konsekwencją
nieprzyjęcia postawy proinnowacyjnej może być, i najprawdopodobniej będzie,
wypadnięcie z rynku. Respondenci słusznie zauważyli, że nawet w przypadku
przedsiębiorstw oferujących produkty tradycyjne konieczna jest gotowość do
wprowadzania innowacji. Biorąc pod uwagę tradycyjny charakter oferowanych
70
produktów, nie ma żadnych przeszkód dla wprowadzania innowacji w takich
gałęziach działalności organizacji, jak kanały dystrybucji czy też szeroko pojęte
działania promocyjne i marketing. Jeżeli jednak przedsiębiorstwo nie jest silnie
związane z charakterystycznym produktem, według badanych, nic nie hamuje
dywersyfikacji produktów oferowanych klientom.
Dlatego też, pomimo bardziej wycofanej postawy użytkowników produktu
finalnego w porównaniu do optymistycznego podejścia odbiorców MPM, można
wysunąć zgeneralizowany wniosek mówiący o tym, że innowacyjność jest kojarzona i definiowana jako element pozytywnej zmiany przedsiębiorstwa, dający
szansę na rozwój, otwierający na nowe możliwości działania i pozwalający osiągnąć sukces, który powinien być promowany i wdrażany wśród przedsiębiorców
sektora MMŚP. Wiedza respondentów należących do obu tych grup z zakresu innowacji jest dosyć duża, a co najważniejsze, w większości obszarów koresponduje
z opracowaniami tej tematyki, które można znaleźć w literaturze przedmiotu.
Najistotniejszym wnioskiem płynącym z tej części fokusów jest to, że tematyka ta
powinna być coraz częściej podnoszona przez instytucje wspierające biznes sektora MMŚP oraz uczelnie wyższe po to, aby oswajać aktualnych oraz przyszłych
przedsiębiorców z pojęciem innowacji oraz wskazywać na możliwości jej praktycznego zastosowania.
Rozdział
3
Rezultaty zastosowanego planu
quasi-eksperymentalnego i ewaluacji
3.1. Znaczenie ewaluacji dla projektów innowacyjnych
(Marcin Sławiński)
Od początku członkostwa Polski w Unii Europejskiej bierze ona czynny udział
w dyskusji nad kształtem polityki strukturalnej we Wspólnotach Europejskich
(WE). Zawsze dyskusja ta przybiera charakter dość gorących sporów.
Komisja Europejska (KE), przydzielając fundusze i tworząc dokumenty na
nowy okres budżetowy, wezwała „nowe” kraje do zwiększania wysiłków na rzecz
skutecznej absorpcji funduszy. Absorpcji w rozumieniu wydatkowania, ale co
ważniejsze chyba w poprawie skuteczności ich wdrażania. Coraz częściej przy tej
okazji rozmawia się o nowym, tzw. innowacyjnym podejściu do kwestii problemowych, stanowiących hamulec gospodarek narodowych.
Wspieranie procesów innowacyjnych jest współcześnie jednym z najważniejszych założeń kończącego się okresu programowania 2007–2013. Dzisiaj już wiemy, że innowacja będzie również jednym z najważniejszych składników strategii
„Europa 2020”32.
Projektowanie i przygotowanie działań innowacyjnych jest zadaniem bardzo
trudnym, w dzisiejszych czasach wręcz uchodzącym za przedsięwzięcie nowatorskie – zwłaszcza w sferze publicznej. Bardzo ważne w związku z powyższym wydaje się, by umieć ją zmierzyć, ująć w ramy liczb, wskaźników.
O innowacji do pewnego czasu rozmawiało się tylko albo głównie w odniesieniu do projektów inwestycyjnych, gdzie innowacją był „produkt, usługa, która
32
Więcej o strategii „Europa 2020” na stronie Komisji Europejskiej: http://ec.europa.eu/europe2020/index_pl.htm.
72
Rozdział 3. Rezultaty zastosowanego planu quasi-eksperymentalnego i ewaluacji
nie jest dłużej na rynku jak trzy lata”33. Takie ujęcie tematu powodowały pewne
problemy, zwłaszcza w momencie chęci powiązania innowacji z kwestiami społecznymi. Należy przy tej okazji zauważyć, że już wcześniej słowo „innowacja”,
w ujęciu – nazwijmy to – społecznym miało swoje definicje.
Pojęcie innowacji pochodzi z języka łacińskiego; innovare, czyli „tworzenie
czegoś nowego”34. Stąd najczęstsza definicja innowacji podkreśla, iż „innowacja
jest procesem polegającym na przekształceniu istniejących możliwości w nowe
idee i wprowadzenie ich do praktycznego zastosowania”. Wprowadził je do nauk
ekonomicznych J.A. Schumpeter35.
Przyjrzyjmy się innym definicjom dla przybliżenia problemu innowacji.
Według OECD innowacja jest to wdrożenie w praktyce gospodarczej nowego albo znacząco udoskonalonego produktu, usługi lub procesu, w tym
także wdrożenie nowej metody marketingowej lub organizacyjnej redefiniującej sposób pracy lub relacje firmy z otoczeniem. Przy czym nie każde nowe
rozwiązanie jest innowacją, dopóki nie ma ono praktycznego zastosowania.
Innowacja może mieć charakter techniczny, marketingowy, organizacyjny lub
procesowy36.
Innowacyjność gospodarki to zdolność i motywacja przedsiębiorców do
prowadzenia badań naukowych polepszających i rozwijających produkcję, do poszukiwania nowych rozwiązań, pomysłów i koncepcji. Innowacje w gospodarce
prowadzą do tworzenia nowych produktów, do ulepszania technologii, zwiększenia efektywności i tym samym do zwiększenia konkurencyjności gospodarki
wobec innych krajów37.
Dla potrzeb projektów finansowanych z Europejskiego Funduszu Społecznego rozszerzono definicję innowacji tak, by odzwierciedlała potrzeby rynku w ujęciu społecznym.
Projekt innowacyjny – projekt, którego celem jest poszukiwanie nowych, lepszych, efektywniejszych sposobów rozwiązywania problemów mieszczących się
w obszarach wsparcia Europejskiego Funduszu Społecznego38. Społeczne podejście do innowacji charakteryzuje się m.in. tym, iż nastawione jest na:
33
Takie ujęcie innowacyjności stosuje m.in. Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości.
J. Tokarski (red.): Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1980, s. 307.
35
J.A. Schumpeter: Teoria rozwoju gospodarczego, Warszawa 1960, s. 104.
36
Strona OECD: http://www.oecd.org/science/inno/2101733.pdf [dostęp: 26.06.2013 r.].
37
D. Grodzka, A. Zygierewicz: Innowacyjność polskiej gospodarki, Wydawnictwo Sejmowe dla
Biura Analiz Sejmowych, Warszawa 2008.
38
K. Kempa-Pietrala, A. Cicha: Od pomysłu do projektu innowacyjnego. Poradnik dla projektodawców projektów innowacyjnych Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Krajowa Instytucja Wspomagająca, Warszawa 2009, s. 9.
34
73
1. Wsparcie nowych, nietypowych, pomijanych grup docelowych.
2. Rozwiązywanie problemu, który do tej pory nie był przedmiotem polityki
państwa.
3. Wykorzystanie nowych instrumentów/form wsparcia w rozwiązywaniu
dotychczasowych problemów na rynku pracy, w tym adaptacjach rozwiązań
sprawdzonych w innych krajach, regionach, kontekstach.
4. Upowszechnianie i włączanie do praktyki konkretnych produktów, służących
grupom docelowym, a nie wprost na rozwiązywanie problemów39.
Innowacyjność powinna przejawiać się w co najmniej jednym z trzech
wymiarów:
1. Uczestników projektu (nowa grupa objęta wsparciem).
2. Problemu (nowy problem, brak dotychczasowych efektywnych rozwiązań).
3. Formy wsparcia (nowe instrumenty/metody rozwiązywania problemu)40.
Wyróżnić możemy dwa rodzaje projektów innowacyjnych:
1. Projekty testujące – celem jest wypracowanie i upowszechnienie nowego
rozwiązania.
2. Projekty upowszechniające – celem jest upowszechnianie nowatorskiego rozwiązania i włączenie go do nurtu polityki41.
Projekty takie cechują się m.in.:
• ukierunkowaniem na wdrażanie innowacji, często wymagają odmiennego podejścia w fazie wykonawstwa,
• wysokim poziomem niepewności – przede wszystkim w odniesieniu do efektów, które mają być osiągnięte – innowacyjny produkt finalny42.
Dlatego też bardzo ważnym jest, by umieć obiektywnie ocenić efektywność
takich inicjatyw. W związku z tym, iż inicjatywy innowacyjne są bardziej narażone na niepowodzenie niż tradycyjne projekty, istotne jest, by poddać je częstemu
procesowi szacowania wartości wyników prac już w trakcie ich trwania, a już
zwłaszcza wtedy gdy są widoczne efekty podjętych inicjatyw i można wyciągnąć
z nich wnioski.
Tutaj wkraczamy w następny obszar naszych rozważań, czyli poszukiwanie
takich czynności, które pozwolą wyciągnąć wnioski z przeprowadzonych działań
tak, by były one przydatne twórcy jak i otoczeniu danej interwencji.
39
Wytyczne w zakresie wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej
z dnia 1 kwietnia 2009 r.
40
K. Kempa-Pietrala, A. Cicha: Od pomysłu do projektu innowacyjnego. Poradnik dla…, s. 9.
41
Ibidem.
42
Ibidem.
74
Od początku pojawienia się środków publicznych narastało pytanie o celowość i racjonalność ich wydatkowania. Zwłaszcza gdy dochodziło do przypadków zakłóceń w realizacji jakiegoś procesu, np. edukacji czy realizacji strategii,
programów.
Niewątpliwie takie kwestie, jak powyżej, także pojawiające się przy tej okazji
negatywne zjawiska, tj. korupcja, zrodziły potrzebę ewaluacji, która miała stać się
odpowiedzią na brak zobiektywizowanych i kontrolowanych publicznie kryteriów podejmowania publicznych decyzji43.
Ewaluacja ma wiele definicji, jednakże dla naszych potrzeb przyjmijmy te
stosowane podczas ewaluacji inicjatyw, tzn. że jest to oszacowanie jakości stopnia
realizacji projektu w stosunku do wcześniej zdefiniowanych kryteriów.
Wytyczne w zakresie ewaluacji programów operacyjnych na lata 2007–13 definiują ewaluację jako osąd (ocena) wartości interwencji publicznej dokonany przy
uwzględnieniu odpowiednich kryteriów (skuteczności, efektywności, użyteczności, trafności i trwałości) i standardów. Osąd dotyczy zwykle potrzeb, jakie muszą być zaspokojone w wyniku interwencji oraz osiągniętych efektów. Ewaluacja
oparta jest na specjalnie w tym celu zebranych i zinterpretowanych informacjach
za pomocą odpowiedniej metodologii44.
Ewaluacja stanowi podstawę do podejmowania strategicznych decyzji i dostarcza argumenty w trakcie dyskusji nad kształtem np. polityki, strategii, co
sprawia, iż powinni nią być zainteresowane wszystkie podmioty działające w sferze publicznej.
W Polsce wraz z rozwojem systemu wdrażania funduszy strukturalnych wzrosła rola ewaluacji jako instrumentu służącego administracji publicznej w lepszym
prowadzeniu interwencji publicznych. Oczywiście, by ewaluacja miała sens, muszą jej przyświecać pewne zasady/wymogi.
Niektóre zasady/wymogi towarzyszące procesowi ewaluacji:
• przejrzystość – powinna zostać zagwarantowana bezstronność w procesie wyboru ewaluatora,
• bezstronność i niezależność – ewaluator powinien być wolny od jakichkolwiek „nacisków” ze strony zamawiającego45,
• użyteczność – ewaluacja powinna być tak zaprojektowana i wykonana, by przynieść dane, które będą mogły zostać wykorzystane przez tzw. decydentów46.
43
K. Ornacka: Ewaluacja. Między naukami społecznymi i pracą socjalną, Kraków 2003, s. 31.
Wytyczne nr 6 w zakresie ewaluacji programów operacyjnych na lata 2007–2013.
45
Standardy ewaluacji, Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne, Warszawa 2005, s. 4.
46
M. Bonikowska, B. Grucza, M. Majewski, M. Małek: Podręcznik zarządzania projektami
miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Warszawa 2006, s. 103.
44
75
W celu uporządkowania ewaluacji, by była jak najbardziej skuteczna, stworzono pewne standardy – kryteria. Jest to potrzebne, gdyż im lepiej zaplanowana
ewaluacja, tym większa szansa na przeprowadzenie jej w taki sposób, który dostarczy istotnych, wiarygodnych i rzetelnych informacji, odpowiadających potrzebom i zainteresowaniom jej odbiorców oraz użytkowników.
Kryteria ewaluacji:
• Trafność (relevance) – kryterium to pozwala ocenić, w jakim stopniu przyjęte
cele projektu odpowiadają zidentyfikowanym problemom w obszarze objętym projektem i/lub realnym potrzebom beneficjentów.
• Efektywność (efficiency) – kryterium to pozwala ocenić poziom „ekonomiczności” projektu, czyli stosunek poniesionych nakładów do uzyskanych wyników i rezultatów. Nakłady rozumiane są tu jako zasoby finansowe, ludzkie
i poświęcony czas.
• Skuteczność (effectivenness) – kryterium to pozwala ocenić, do jakiego stopnia cele przedsięwzięcia zdefiniowane na etapie programowania zostały
osiągnięte.
• Użyteczność (utility) – kryterium to pozwala ocenić, do jakiego stopnia produkty, rezultaty i oddziaływania programu odpowiadają potrzebom grupy
docelowej.
• Trwałość efektów (sustainability) – kryterium to pozwala ocenić, czy pozytywne efekty projektu na poziomie celu mogą trwać po zakończeniu finansowania
zewnętrznego, a także czy możliwe jest utrzymanie się wpływu tego projektu
w dłuższym okresie na procesy rozwoju na poziomie sektora, regionu bądź
kraju47.
W tym momencie należy zwrócić uwagę jeszcze na jeden bardzo ważny aspekt
dotyczący ewaluacji, a ściślej mówiąc – na jej rodzaje ze względu na moment,
w którym ją przeprowadzamy, i tak wyróżniamy trzy główne: Ewaluacja ex-ante
• Przeprowadzana jest przed wdrażaniem projektu/programu.
• Ocenia, na ile planowana interwencja jest trafna z punktu widzenia potrzeb.
• Służy identyfikacji potencjalnych trudności.
• Diagnozuje potrzeby i oczekiwania grupy docelowej48.
Ewaluacja mid-term
• Realizowana jest mniej więcej w połowie wdrażania interwencji i ocenia na
tym poziomie osiągnięte rezultaty.
47
https://www.ewaluacja.gov.pl [data dostępu: 26.06.2013 r.].
http://www.wwpe.gov.pl/index.php?params%5Bsection_id%5D=4&params%5Bcategory_
id%5D=120 [data dostępu: 26.06.2013 r.].
48
76
• Ocenia poczynione na etapie programowania założenia (cele, wskaźniki).
• Może przyczynić się do pewnych modyfikacji realizacji interwencji oraz aktualizacji przyjętych założeń49.
Ewaluacja ex-post
• Przeprowadzana jest po zakończeniu realizacji projektu/programu, dzięki czemu może ocenić efekty.
• Ocenia, na ile udało się osiągnąć założone cele.
• Ocenia skuteczność i efektywność interwencji oraz jej trafność i użyteczność.
• Stanowi cenne źródło informacji użytecznych przy planowaniu kolejnych
interwencji50.
Kluczowym założeniem ewaluacji jest ustalenie czynników sukcesu i przyczyn
niepowodzeń, ale przede wszystkim ulepszanie skuteczności interwencji. W ewaluacji chodzi o doskonalenie się, dlatego musi być ona elastyczna, dopasowana do potrzeb i co istotne przy tego typu kwestiach, otwarta na konstruktywną
krytykę.
Przy realizacji projektu innowacyjnego należy pamiętać, iż mamy do czynienia
z inicjatywą narażoną na większe, jak standardowy, możliwości niepowodzenia.
Beneficjenci tego typu przedsięwzięć muszą wziąć pod uwagę w związku z powyższym to, iż mamy tu do czynienia z dwoma typami ewaluacji: wewnętrzną
i zewnętrzną.
1. Ewaluacja wewnętrzna (ewaluacja projektu) – dotyczy samego projektu, jej
zadaniem jest na bieżąco oceniać realizację projektu. Pozwala to w każdym
momencie trwania projektu na ewentualną interwencję, korektę niepożądanych zjawisk. To bardzo istotne zwłaszcza w tego typu projektach.
W projektach innowacyjnych testujących ważna jest szyba reakcja na zmiany
i dlatego dla projektu innowacyjnego najodpowiedniejsze, dla tego typu ewaluacji, jest zastosowanie ewaluacji bieżącej (on going). Ma ona charakter uzupełniający dla ewaluacji ex-ante i mid-term i może być realizowana przez cały okres realizacji projektu. Pozwala to na pewno szybko reagować na zmiany, a tym samym
wpływać na sprawniejszą realizację kolejnej fazy danego etapu projektu.
Najczęściej przy ewaluacji wewnętrznej mamy do czynienia z tzw. autoewaluacją. Jedno z pierwszych pytań, które należy sobie zadać przy planowaniu tego
typu przedsięwzięcia, brzmi: po co ją przeprowadzamy. Głównym celem przepro-
49
https://www.ewaluacja.gov.pl/slownik/Strony/slownik_ewaluacja_mid_term.aspx [data dostępu: 26.06.2013 r.].
50
K. Olejniczak: Teoretyczne podstawy ewaluacji ex-post, [w:] Ewaluacja ex-post. Teoria i praktyka
badawcza, A. Haber (red.), Warszawa 2007, s. 15–17.
77
wadzenia autoewaluacji jest badanie jakości projektu i dostarczenie informacji,
które będą przydatne w dalszym etapie realizacji projektu.
Ewaluacja pozwala na zidentyfikowanie słabych i mocnych stron przedsięwzięcia, może sygnalizować pojawiające się problemy, jest narzędziem służącym
określeniu stopnia zgodności realizacji przedsięwzięcia z przyjętymi założeniami. Odbiorcami autoewaluacji projektu są przede wszystkim sami jego realizatorzy. Należy jednak wziąć pod uwagę, iż wyniki będą interesowały również
grantodawcę51.
2. Ewaluacja zewnętrzna (ewaluacja produktu) – dotyczy głównie produktu
finalnego projektu innowacyjnego. W przeciwieństwie do poprzedniego rodzaju ewaluacji należy ją przeprowadzić bezpośrednio po zakończeniu jego
testowania. Ma ona odpowiedzieć na pytanie: czy wypracowany produkt rzeczywiście jest lepszy, skuteczniejszy i bardziej efektywny52.
Wymóg tej dodatkowej ewaluacja wynika wprost z Wytycznych w zakresie
wdrażania projektów innowacyjnych i współpracy ponadnarodowej z dnia 1
kwietnia 2009 r., która nakazuje beneficjentowi zbadać efektywność wypracowanego rozwiązania53.
Kryteria, które powinny zostać spełnione przy wyłanianiu ewaluacji głównie
zewnętrznych inicjatyw innowacyjnych, to:
• Trafność – czy produkt odpowiada na realne potrzeby?
• Efektywność – czy proponowane podejście jest bardziej wydajne i skuteczne
od dotychczas stosowanych?
• Skuteczność – czy rozwiązanie się sprawdza?
• Użyteczność – czy wypracowane rozwiązanie jest skorelowane z potrzebami
grupy, do której jest skierowane?
• Trwałość – jakie istnieją szansę na zaistnienie produktu po zakończeniu
projektu54?
Obie ewaluacje muszą zostać zaplanowane już na etapie projektowania inicjatyw, ale każde z badań stanowi oddzielnie zadanie. Przy ewaluacji zewnętrznej
w szczególności musi zostać doprecyzowana metoda wyłonienia ewaluatora oraz
zakres samej ewaluacji. Jest to bardzo ważne, zwłaszcza w kontekście, iż ewaluacja
51
Więcej o autoewaluacji w: B. Ciężka: Przewodnik do autoewaluacji projektów realizowanych
w ramach Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL, Warszawa 2005.
52
Miniprzewodnik po ewaluacji projektów innowacyjnych, Zalecenia Krajowej Instytucji Wspomagającej, Warszawa 2012, s. 5.
53
54
Miniprzewodnik po ewaluacji projektów innowacyjnych, s. 8–9.
78
ta stanowi dla zamawiającego dodatkowe źródło informacji, które może przyczynić się do modyfikacji samego produktu, czyli wypracowanego rozwiązania.
Każde rzetelne badania ewaluacyjne wnoszą pewnego rodzaju podpowiedzi
w postaci tzw. rekomendacji. Ważne, by rekomendacje wynikłe z badań zostały
przekute w działanie.
Głównym celem ewaluacji w projektach innowacyjnych jest stwierdzenie, czy
powstały produkt, stanowiący główne rozwiązanie, nowatorskie rozwiązanie jakiegoś problemu działa.
Efekty ewaluacji mają służyć ulepszeniu produktu finalnego przed jego ostatecznym przygotowaniem do walidacji. Natomiast walidacja produktu finalnego
projektu innowacyjnego to ocena gotowego produktu pod względem trafności,
użyteczności, skuteczności, efektywności oraz trwałości, której dokonuje grantodawca. To on decyduje, czy produkt będzie podlegał upowszechnianiu, czyli czy
zostanie poddany procedurze wdrożenia go do polityki państwa.
Ostatnia dekada to istny boom ewaluacyjny. Przyczyn zjawiska można upatrywać w obserwowanej w wielu krajach tendencji do decentralizacji zarządzania
środkami publicznymi oraz w rosnącym nacisku na poprawę jakości zarządzania,
także w sektorze publicznym. W przypadku Polski w grę wchodzą w pierwszej
kolejności, środki UE, a zwłaszcza wymóg przeprowadzania takich czy innych
procedur55. To właśnie dzięki systemowi wdrażania funduszy strukturalnych
wzrosła rola ewaluacji jako elementu zarządzania środkami publicznymi.
W związku z powyższym to ten instrument będzie w przyszłości coraz częściej
wykorzystywany, zwłaszcza w tak niepewnych inicjatywach, jakimi są projekty
innowacyjne. Rzetelnie przygotowana i przeprowadzona procedura sprawdzania
prawidłowości wykonywania projektów, ale przede wszystkim wypracowanego
rozwiązania, stanie się standardem – dobrą praktyką. Może to przyczynić się do
sukcesu projektu, ale też wypracowania i wdrożenia produktu finalnego, który
może stać się receptą na zdiagnozowane społeczne choroby współczesnych państw,
m.in. też wysoki poziom bezrobocia wśród młodych czy niski poziom współpracy
pomiędzy sferami badania-rozwój (tzw. B+R). Warto w tym miejscu zadać sobie
pytanie: czy nie należy w związku z tym podejść do sprawy bardzo rzetelnie?
55
http://efs.gov.pl [data dostępu: 27.06.2013 r.].
3.2. Rezultaty zastosowanego planu quasi--eksperymentalnego i ewaluacji – relacja
79
3.2. Rezultaty zastosowanego planu quasi-eksperymentalnego i ewaluacji – relacja (Piotr Weryński)
Zgodnie z założeniami wniosku aplikacyjnego i przyjętej strategii projektu narzędzie (Matryca Potrzeb Marketingowych, produkt finalny) zostało poddane
testowaniu w ramach tzw. planu quasi-eksperymentalnego. Skonstruowano odpowiednie narzędzia do testowania, tj. scenariusz i kwestionariusz obserwacji do
zogniskowanych wywiadów grupowych (fokusów), pre-test (ex ante) i post-test
(ex post) dla uczestników zogniskowanych wywiadów grupowych oraz konspekt
do zajęć warsztatowych dla grup eksperymentalnych. Następnie zrealizowano
kilka serii wywiadów fokusowych w różnych konfiguracjach grup odbiorców
i użytkowników56. Porównanie stanu wiedzy, na bazie zestawienia wyników pretestów z post-testami, osób z grup kontrolnych z wiedzą badanych z grup eksperymentalnych, czyli poddanych działaniu zmiennej niezależnej (warsztatom
wykorzystującym materiały stanowiące podstawę merytoryczną do konstrukcji
kwestionariusza matrycy), pozwoliło wskazać różnicę w poziomie wiedzy i postaw badanych, a tym samym efektywność działań eksperymentalnych.
Za monitoring i ewaluację wewnętrzną fazy testowania odpowiedzialny
był specjalista/tka ds. promocji, informacji, monitoringu i ewaluacji zatrudniony/a w ramach realizowanego projektu. Ewaluacja wewnętrzna produktu
finalnego była prowadzona etapami zgodnie z kolejnymi fazami planu quasieksperymentalnego. Testowanie było zatem w sposób nieprzerwany monitorowane poprzez: prowadzenie list obecności, notowanie wszelkich uwag i opinii,
pojawiających się ze strony osób przeprowadzających badania, przedstawicieli
zespołu projektowego oraz użytkowników i odbiorców poddawanych badaniom.
W trakcie realizacji projektu systematycznie prowadzony był monitoring prasowy oraz monitoring strony internetowej projektu. Poprzez stronę projektu osoby
zainteresowane miały możliwość zadawania pytań i zgłaszania uwag, na które
przedstawiciele zespołu projektu odpowiadali najpóźniej w ciągu 5 dni roboczych. Ewaluacji poddawany był także sposób prowadzenia warsztatów i fokusów
– pytaliśmy uczestników etapu testowania o ich opinie, dzięki czemu możliwe
było wprowadzanie odpowiednich korekt, zarówno co do formy, jak i ich treści.
Uzyskane wyniki bieżącego monitoringu pozwoliły sfinalizować proces
ewaluacji wewnętrznej – oceny wyników testowania produktu finalnego. Nad
56
Szczegóły procedury testowania MPM Czytelnik znajdzie w rozdziale pierwszym. Rozdział
drugi zawiera analizy jakościowe zogniskowanych wywiadów grupowych z poszczególnymi grupami
docelowymi (użytkowników i odbiorców).
80
jej przebiegiem czuwali eksperci podczas prac i posiedzeń Rady Ekspertów. Po
opracowaniu wyników odbyło się seminarium eksperckie, dotyczące uzyskanych
wyników badań ilościowych i jakościowych, efektem była finalna konstrukcja
Matrycy Potrzeb Marketingowych. Specjalista ds. promocji, informacji, monitoringu i ewaluacji opracował raport z monitoringu i ewaluacji wewnętrznej procesu testowania.
Jakie dodatkowe wnioski z testowania matrycy i ewaluacji wewnętrznej, w stosunku do rezultatów z badań fokusowych, można wysnuć na podstawie analiz
pre- i post-testów?
Udział poszczególnych grup użytkowników i odbiorców
w planie quasi-eksperymentalnym
Częstość
Procent
Procent
ważnych
Procent
skumulowany
Przedsiębiorcy MMŚP
70
19,4
19,4
19,4
Naukowcy i trenerzy
90
25,0
25,0
44,4
Doktoranci
30
8,3
8,3
52,8
Studenci ostatniego roku
40
11,1
11,1
63,9
Studenci (II lub III rok)
130
36,1
36,1
100,0
Ogółem
360
100,0
100,0
Tabela 2. U
dział poszczególnych grup użytkowników i odbiorców w planie quasieksperymentalnego
Płeć badanych
Częstość
Procent
Procent
ważnych
Procent
skumulowany
Kobieta
245
68,1
68,1
68,1
Mężczyzna
115
31,9
31,9
100,0
Ogółem
360
100,0
100,0
Tabela 3. Płeć badanych
W ramach procedury testowania zastosowano pre- i post-testy, dzięki którym zmierzono efekty oddziaływania zmiennej niezależnej na badanych z grup
eksperymentalnych. Test obejmował sześć pytań zamkniętych, w tym jedno
81
pytanie wielokrotnego wyboru57. Przy konstrukcji pre- i post-testu przyjęto
zasadę, by każdy z sześciu wymiarów testowanego modelu MPM, tzn. postrzeganie otoczenia, orientacja na klienta, świadomość kreowania marki, procesy,
strategie i kompetencje, był reprezentowany jednym pytaniem w teście. Wspomnianą zmienną niezależną (interweniującą) były warsztaty, w ramach których
przekazywano wiedzę, umiejętności i kompetencje bezpośrednio korespondujące z zakresem tematycznym matrycy. Poniżej zaprezentowane zostaną wyniki
uzyskane po zestawieniu w programie SPSS danych – z pre- i post-testów –
w odpowiednich tabelach krzyżowych oraz efekty działania zmiennej niezależnej (warsztatów).
200
Zmienna
niezależna
– Warsztat
150
Tak
Nie
Liczebność
100
50
w
pr
kl
u
ow b c z o
a d yć w y
z a ini , p
ny c j a ow
c h to i n
zm r a m ni
ia i
n
z
w p
z r o n a
a k s z cz
re e n ąc
si i y,
e o
w uw po
pr a w
ow g i n n
ad i i o i b
i n z a p i n yć
n o ny i e
w ch
ac
ji
o pl
zn
an
o w b y i ko
a n ć i my
yc n f o , p
h r m ow
zm o in
m
i a wa n i
in
na n
ż a im
ch i
to d a l
na ob neg ny,
jw s z o ni
y ż ar ud e p
s z d z z i a ow
e g ia ł u in
o ł a l , g ni
ki no d m
e r ś y ż ie
ow c i j e ć
ni t yl st
c t ko
w
a
0
Wykres 1. Udział pracowników firmy w procesie wprowadzania innowacji
Wykres powyższy obrazuje wzrost wiedzy badanych w grupie osób poddanych
działaniu zmiennej niezależnej. Badani – uczestnicy warsztatów, w porównaniu
z tymi, którzy nie brali udziału w warsztatach, zdecydowanie częściej udzielali
57
Kwestionariusz pre- i post-testu z kluczem znajduje się w Aneksie książki.
82
poprawnych odpowiedzi w post-testach. Gdy odpowiadali na pytanie: Jaki według Pana/Pani powinien być udział pracowników firmy w procesie wprowadzania
innowacji?, dużo częściej wybierali poprawną odpowiedź: kluczowy, powinni być
inicjatorami wprowadzanych zmian.
Jeżeli poddamy analizie rozkłady odpowiedzi na wspomniane wyżej pytanie
ze względu na różnice między pre- i post-testami, to łatwo można zauważyć
przyrost wiedzy badanych, którzy udzielili odpowiedzi na etapie post-testów.
Najwyższy przyrost poprawnych odpowiedzi dostrzec można między pre- a post-testem, jeżeli skoncentrujemy się na zmianach wyborów respondentów dotyczących pierwszej pozycji z kafeterii odpowiedzi (kluczowy udział pracowników
w procesie wprowadzania innowacji) w stosunku do wszystkich pozostałych pozycji z kafeterii. Inaczej mówiąc, na powyższym przykładzie można zaobserwować, że proces testowania narzędzia MPM (głównie: zastosowane warsztaty, ale
również przeprowadzone wśród wybranych użytkowników oraz odbiorców matrycy zogniskowane wywiady grupowe) powodował oczekiwane zmiany postaw,
przyrost wiedzy, poprawę opinii i nastawienia emocjonalnego wobec matrycy
i jej zastosowań.
250
Rodzaj
testu
30,69%
200
PREPOST-
24,44%
22,78%
Liczebność
150
100
9,72%
6,81%
50
2,78%
1,94%
0,83%
w
pr
kl
u
ow b c z o
a d yć w y
z a ini , p
ny c j a ow
c h to i n
zm r a m ni
ia i
n
w p zn
z ro a
a k s z cz
re e n ąc
si i y,
e o
w uw po
pr a w
ow g i n n
ad i i o i b
i n z a p i n yć
n o ny i e
w ch
ac
ji
o pl
zn
an
o w b y i ko
a n ć i my
yc n f o , p
h r m ow
zm o in
i a wa n i
na n
m
ch i
i
ż a nim
to d a l
n
n
na ob eg y,
jw s z o ni
y ż ar ud e p
s z d z z i a ow
e g ia ł u in
o ł a l , g ni
ki no d m
e r ś y ż ie
ow c i j e ć
ni t yl st
c t ko
w
a
0
Wykres 2. Udział pracowników firmy w procesie wprowadzania innowacji
Zmienna
niezależna
– Warsztat
250
Liczebność
200
Tak
Nie
150
100
50
0
możliwościach i szansach,
jakie daje otoczenie
problemach i zagrożeniach
tkwiących w otoczeniu
Wykres 3. Innowacyjna firma powinna skupiać się przede wszystkim na:
125
Zmienna
niezależna
– Warsztat
100
Tak
Nie
Liczebność
75
50
25
ow w y
a so
z n i a k a
ot s ja
o c i ę ko
ze f i r ś ć
n i my
em
ik
un
m
ko
zb
u
i l do
oj w
al an
no ie
śc z
i k au
li e fa
nt nia
ów
(r o
z r r oz
óż p
n i oz
an na
ie w
k a
p r a te l n o
od g ść
uk or i
tu i
)
0
Wykres 4. Celem nadrzędnym innowacyjnej marki jest:
83
84
200
Rodzaj
testu
PREPOST-
150
Liczebność
100
50
ow w y
a so
z nia ka
ot s ja
o c i ę ko
ze f i r ś ć
n i my
em
ik
un
m
zb
u
i l do
oj w
al an
no ie
śc z
i k au
li e fa
nt nia
ów
ko
(r o
z r r oz
óż p
n i oz
an na
ie w
k a
p r a te l n o
od g ść
uk or i
tu i
)
0
Wykres 5. Celem nadrzędnym innowacyjnej marki jest:
Powyżej zaprezentowano wykres 3, na którym można również zaobserwować
wzrost wiedzy badanych w grupie poddanej działaniu zmiennej niezależnej. Badani z grup eksperymentalnych, którzy uczestniczyli w warsztatach, w porównaniu z osobami niebiorącymi udziału w warsztatach, zdecydowanie częściej udzielali poprawnej odpowiedzi na pytanie: Na czym przede wszystkim powinna skupiać
się innowacyjna firma?
Bardzo wyraźny przyrost odpowiedzi pozytywnych w post-testach odnaleźć można przy analizie kolejnych pytań (patrz wykres 4 i 6). Uczestnikom etapu testowania
MPM zadano pytanie: Co jest celem nadrzędnym innowacyjnej marki? W post-testach
największy przyrost odpowiedzi uzyskano przy wyborze jedynej odpowiedzi poprawnej: zbudowanie zaufania i lojalności klientów. Podobnie należy interpretować wybór
odpowiedzi w post-testach na pytanie o kompetencje: Jak innowacyjny przedsiębiorca
rozumie pojęcie zmiany? Pod przeprowadzeniu warsztatów liczba poprawnych odpowiedzi na wspomniane wyżej pytanie wzrosła ponad dwukrotnie.
Jeżeli poddamy analizie zmiany rozkładów odpowiedzi uczestników testowania MPM, zmierzone pre- i post-testami, w przypadku dwóch kolejnych
85
pytań (patrz wykres 5 i 7), to również bez uwzględnienia oddziaływania zmiennej niezależnej (warsztatów) widoczny będzie przyrost pozytywnych odpowiedzi w post-teście. Jednak jego skala nie jest tak wyrazista, jak w przypadku
pomiarów dokonanych po przeprowadzeniu warsztatów wśród badanych grup
eksperymentalnych (patrz wykres 4 i 6). Grupy kontrolne, które nie były poddawane działaniu bodźca w postaci warsztatów, zmieniały swoje postawy wobec
matrycy i problematyki innowacji w MMŚP, ponieważ uczestniczyły w dyskusjach grupowych podczas trwania fokusów. Jednak w żadnej z grup kontrolnych
nie odnotowano porównywalnych przyrostów wiedzy i pozytywnych nastawień
do rezultatów uzyskiwanych w grupach eksperymentalnych, w których miały
dodatkowo miejsce warsztaty.
250
Zmienna
niezależna
– Warsztat
200
Tak
Nie
Liczebność
150
100
50
ie
lk
ą
ni
ew
ia
do
m
ą
c
i n oś
ie sz
p o ko
tr z dl
e b i we
ne go
go
Ja
ko
w
ko
Ja
Ja
ko
sz
po ans
zy ę
t y na
w c
ne oś
go
0
Wykres 6. Jak innowacyjny przedsiębiorca rozumie pojęcie zmiany?
Badani uczestnicy etapu testowania Matrycy Potrzeb Marketingowej w ramach rozwiązywania pre- i post-testu zostali również poproszeni o odpowiedź
na jedno pytanie wielokrotnego wyboru: Które z aspektów funkcjonowania innowacyjnej firmy są Pana/Pani zdaniem kluczowe? Odpowiedzi na powyższe pytanie
miały być wskaźnikiem wiedzy badanych w zakresie modułów: procesy i strategie. Twórcy testu założyli, że im więcej aspektów funkcjonowania innowacyjnej
86
firmy respondenci wybiorą (zakreślą), w tym większym stopniu opanowali wiedzę
z zakresu wspomnianych wyżej modułów.
400
Rodzaj
testu
45,14%
300
PREPOST-
35,97%
Liczebność
200
100
9,17%
4,86%
3,47%
1,39%
ą
m
do
ia
ew
ni
ą
lk
ie
Ja
ko
w
ko
Ja
Ja
ko
c
i n oś
ie sz
p o ko
tr z dl
e b i we
ne go
go
sz
po ans
zy ę
t y na
w c
ne oś
go
0
Wykres 7. Jak innowacyjny przedsiębiorca rozumie pojęcie zmiany?
Po dokonaniu porównania rozkładów odpowiedzi z pre- i post-testów (patrz
wykres 8) można odnotować w post-testach, że – poza jednym aspektem: cena
produktu/usługi – nastąpił wzrost wyborów pozytywnych odpowiedzi we wszystkich wymienionych wymiarach funkcjonowania innowacyjnej firmy. Okazało
się również, że tendencja powyższa była jeszcze wyraźniejsza w grupach eksperymentalnych. Osoby, które wzięły udział w warsztatach, w post-testach blisko
dwukrotnie częściej wybierały pełny zestaw odpowiedzi pozytywnych – na tle
badanych, którzy nie byli poddani oddziaływaniu tej zmiennej.
Przedstawiona analiza rozkładów odpowiedzi badanych uczestników planu
quasi-eksperymentalnego, uzyskanych podczas przeprowadzonych pre- i posttestów, pozwala na stwierdzenie, że wśród badanych po zakończeniu procedury
testowania odnotowano wzrost wiedzy z zakresu marketingu innowacji i innowacji marketingowej oraz pozytywną zmianę postaw (zainteresowanie i deklaracje
zastosowania matrycy). Przyrost wiedzy i zmianę elementów postaw odnotowano
87
przy analizie odpowiedzi dotyczących wszystkich sześciu pytań post-testu w stosunku do odpowiedzi uzyskanych w pre-teście. Szczególnie duże przyrosty wiedzy, umiejętności i kompetencji dostrzec można było w przypadku grup eksperymetalnych, które poddano działaniu zmiennej niezależnej (przeprowadzono z ich
uczestnikami warszaty tematycznie korespondujące z zakresem MPM). Z punktu
widzenia realizacji założeń początkowych dotyczących planu testowania produktu finalnego (MPM) odnotowano też, na podobnie wysokim poziomie, pozytywne zmiany w rozkładach odpowiedzi między pre- i post-testami w odpowiednich
grupach użytkowników i odbiorców.
9,786
9,113
5,111
4,715
4,715
6,220
6,973
7,250
8,122
8,677
7,290
4
4,279
Procent
6
8,518
8
9,231
10
2
0
POST-
PRERodzaj testu
Cechy i jakość
produktu/usługi
Wdrażanie innowacyjnych
produktów/usług
Cena produktu/usługi
Dobre relacje kierownictwa
z pracownikami
Nowe technologie
Ulepszenie metod produkcji/
świadczenia usług
Metody organizacji pracy
Wykres 8. Kluczowe aspekty innowacyjnej firmy – tabela krzyżowa
Ewaluacja wewnętrzna produktu finalnego (MPM) była prowadzona w sposób ciągły (on going), zgodnie z kolejnymi fazami testowania, natomiast ewaluacja zewnętrzna odbyła się po zakończeniu etapu testowania produktu finalnego.
88
Niezależny ewaluator zewnętrzny – firma House Consulting „EWSK” s.r.o. – został wyłoniony zgodnie z wymaganiami dla projektów innowacyjnych (POKL) na
podstawie obowiązujących zasad w zakresie kwalifikowalności wydatków. Zakres
obowiązków ewaluatora przewidywał opracowanie założeń metodologicznych
ewaluacji produktu finalnego i konstrukcję narzędzi ewaluacyjnych, zebranie
i analizę danych wywołanych i zastanych oraz opracowanie raportu ewaluacyjnego. Ewaluacja produktu finalnego przeprowadzona została w oparciu o kryteria58:
adekwatności, skuteczności, użyteczności, efektywności i trwałości.
Celem zewnętrznej ewaluacji produktu było wskazanie kierunków ewentualnych zmian, modyfikacji i usprawnień zarówno w aspekcie merytorycznym,
jak i technicznym produktu finalnego. W ramach prac związanych z ewaluacją
zewnętrzną wykorzystane zostały następujące metody: wywiadu, sondażu diagnostycznego, analizy dokumentów zastanych oraz wykorzystano, omówione
powyżej, wyniki pre- i post-testów z planu quasi-eksperymentalnego. Badania te
miały dostarczyć dane o opinii użytkowników i odbiorców na temat funkcjonalności MPM i jego przyszłego zastosowania. Proces ewaluacji zewnętrznej został
zakończony raportem zawierającym wnioski i rekomendacje59. Projektodawca
zakładał, że wystarczającym uzasadnieniem dla upowszechniania innowacyjnego
produktu finalnego byłaby pozytywna opinia 75% beneficjentów etapu testowania w odniesieniu do kryterium adekwatności (zaspokojenie zidentyfikowanych
potrzeb), użyteczności (możliwość praktycznego zastosowania) oraz skuteczności
(osiąganie celów wsparcia).
Przeprowadzenie ewaluacji zewnętrznej produktu finalnego projektu wymagało zastosowania technik ilościowych oraz jakościowych. Pierwszą z zastosowanych
technik ilościowych była CAWI (Computer Assisted Web Interview – wspomagany
komputerowo wywiad z zastosowaniem strony www). Technika ta polega na tym,
że respondent proszony jest o wypełnienie kwestionariusza ankiety w formie elektronicznej. Kwestionariusz został umieszczony na stronie własnej projektu. Drugą techniką ilościową, z pomocą której ewaluacja została przeprowadzona, była
CATI (Computer Assisted Telephone Interview – wspomagany komputerowo wywiad telefoniczny), w której ankieter wykorzystuje do kontaktu z respondentem
telefon. Pytania natomiast są odczytywane ze specjalnie przygotowanego komputerowego skryptu, również odpowiedzi respondenta wprowadzane są przez ankietera do wcześniej przygotowanej bazy danych. Natomiast techniką jakościową
58
Zob. M. Dygoń, I. Wolińska: Projekty innowacyjne: poradnik dla projektodawców Programu
Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa 2009 s. 74
59
Pełny raport z zewnętrznych badań ewaluacyjnych znaleźć można na stronie projektu: www.
innowacyjna-matryca.pl.
89
zastosowaną w zewnętrznych badaniach ewaluacyjnych były bezpośrednie wywiady pogłębione (IDI – In-depth Interview), czyli rozmowy przeprowadzone za
pomocą standaryzowanego kwestionariusza wywiadu z wybranymi odbiorcami
i użytkownikami produktu finalnego oraz za pomocą scenariusza wywiadu w badaniach twórców narzędzia.
Do wykonania badań techniką CAWI wybrana została próba losowo-warstwowa, zastosowano alokację optymalną, tzn. że liczebność jednostek losowanych
z odpowiednich warstw jest proporcjonalna do ich występowania w populacji.
Wielkość próby została ustalona na 50-procentowej populacji generalnej, którą
stanowili użytkownicy i odbiorcy produktu finalnego uczestniczący w testowaniu
MPM. Do badań wykonywanych za pomocą technik CATI oraz IDI wybrany
został kwotowy dobór próby. W tym przypadku wielkość próby została określona
na 15-procentowej populacji generalnej, respondenci zostali dobrani do badań ze
względu na przynależność do określonej grupy docelowej. Natomiast przeprowadzono wywiady pogłębione z wszystkimi głównymi twórcami narzędzia.
Po przeprowadzeniu badań ilościowych CAWI stwierdzono, że produkt finalny – Matryca Potrzeb Marketingowych, według respondentów badania ewaluacyjnego, spełnia wszystkie kryteria ewaluacji tego narzędzia. Odsetek pozytywnych odpowiedzi w większości pytań zadawanych respondentom oscylował
w granicach 75%, natomiast odsetek odpowiedzi negatywnych pozostawał na
poziomie 10%. Ogólna ocena narzędzia była w ponad 96% pozytywna, co nie
pozostawiało wątpliwości, czy produkt finalny według badanych był przygotowany rzetelnie. Narzędzie zostało również ocenione bardzo pozytywnie przez respondentów, z którymi przeprowadzono wywiad telefoniczny (CATI), zarówno
pod względem ich oczekiwań, co do tego jak narzędzie wyglądać powinno, jak
i pod względem jego użyteczności dla przedsiębiorców sektora MMŚP, zarówno
z uwagi na formę, jak i treść, a także ze względu na realną diagnozę badanego
przedsiębiorstwa.
Produkt finalny projektu (MPM) został również przyjęty bardzo pozytywnie przez respondentów, z którymi przeprowadzono wywiady pogłębione (IDI).
Jako jego największe zalety badani wskazywali ogólnodostępność i brak kosztów.
Jest to produkt innowacyjny. Istnieje deficyt podobnych narzędzi, respondenci
deklarowali chęć korzystania z matrycy. Co najważniejsze, MPM spełniła dwie
funkcje. Po pierwsze, pozwala przedsiębiorcom na autodiagnozę, pokazując słabe
i mocne strony oraz kierunek rozwoju. Po drugie, służy jako narzędzie edukacyjne. Dzięki niemu respondenci poszerzyli swoją wiedzę z zakresu marketingu
innowacyjnego i innowacji marketingowej, zaczęli patrzeć na innowacyjność nie
tylko przez pryzmat technologii, ale jak na całą różnorodność procesów przenikających przedsiębiorstwo.
90
Na podstawie wywiadów pogłębionych z twórcami narzędzia ewaluator
zewnętrzny stwierdził, że stworzenie dobrego i trafnego klucza wymagało zarówno dużej wiedzy własnej, jak i wielu rozmów przeprowadzonych z przedsiębiorcami. W celu jak najlepszego dostosowania MPM do potrzeb użytkowników twórcy musieli poświęcić wiele czasu na badania pilotażowe, a następnie
na ich opracowanie. Przy tworzeniu narzędzia zespół twórców MPM musiał
wyjść ze swojej roli kreatorów narzędzia i zacząć myśleć jak przedsiębiorcy.
Dużej wnikliwości wymagało również opracowanie wyników autodiagnozy.
Wyniki powinny jak najtrafniej opisywać aktualną sytuację firmy i przedstawić
możliwości przed nią stojące. Należało w wyraźny sposób dać do zrozumienia
przedsiębiorcom, z czym mają największe problemy w zakresie innowacji, ale
jednocześnie nie demotywować ich. Należało stworzyć opis sytuacji w taki
sposób, by jak najbardziej zachęcić właścicieli przedsiębiorstw do działania
i wprowadzania zmian w firmie. Należało zadbać o wielość spojrzeń na problematykę innowacji marketingowej, potrzeb marketingowych oraz marketingu
innowacji. Obejmuje ona tak wiele zagadnień, że trudno jest sporządzić kompaktowe narzędzie wpisujące się w oczekiwania przedsiębiorców wszystkich
branż sektora MMŚP. Twórcy narzędzia podjęli to wyzwanie i postarali się, aby
stworzona przez nich matryca jak najlepiej oddawała problem innowacyjnej
przedsiębiorczości. Trzeba było stworzyć narzędzie, które nie jest zbyt czasochłonne w rozwiązaniu, nie ma zbyt rozbudowanej konstrukcji, pamiętając
jednocześnie przy tym, że musi uwzględnić jak najwięcej kluczowych zagadnień. Stąd matryca, zanim przybrała obecny kształt, wiele razy się zmieniała,
miejscami była skracana, niekiedy wzbogacana. W procesie tworzenia Matrycy Potrzeb Marketingowych brało udział wielu specjalistów, co zaowocowało
kompletnym narzędziem.
Intencją projektodawców było, aby matrycę udostępnić każdemu przedsiębiorcy. Udało się to poprzez umieszczenie narzędzia na platformie internetowej.
Matryca miała pomagać użytkownikowi w sposób zindywidualizowany. Możliwość autodiagnozy spełnia to założenie. Problematyczny mógł być proces wypełniania matrycy. Jednak okazało się, że stworzone narzędzie jest przejrzyste dla
przedsiębiorców, zarówno pod względem konstrukcji, jak i języka.
W zewnętrznym raporcie ewaluacyjnym znalazły się analizy i oceny produktu
finalnego w pięciu wymiarach. Oto jego główne wnioski rekomendacje:
Adekwatność – projekt jako przedsięwzięcie kompleksowe oraz jego produkt finalny odpowiadają realnym potrzebom rynku zarówno na polu edukacji, jak i praktyki życia gospodarczego. Szczególnie istotne i nowatorskie jest
rozpatrywanie tematyki innowacyjności dóbr i usług w 6 wymiarach: kompetencji, postrzegania otoczenia, orientacji na klienta, świadomości kreowania
91
marki, procesów i strategii, tendencji i działań proinnowacyjnych. Szeroko zakrojone badania diagnostyczne przeprowadzone w I etapie realizacji projektu
określiły realne potrzeby grup docelowych. Potwierdzają to również badania
przeprowadzone przez niezależnego ewaluatora, których wyniki jednoznacznie
stwierdzają, że zapotrzebowanie na narzędzie autodiagnostyczne wśród przedsiębiorców sektora MMŚP istnieje, a MPM spełnia ich oczekiwania w stosunku
do takiego narzędzia.
Efektywność – dla zainteresowanych grup docelowych produkt finalny jest
narzędziem ogólnodostępnym i bezpłatnym. Zidentyfikowane produkty zagraniczne o podobnym charakterze są narzędziami komercyjnymi, co czyni je
trudniej dostępnymi. Narzędzie działające w formie on-line w obecnych realiach
bezproblemowego i taniego dostępu do internetu powoduje uniwersalizację produktu. Bez żadnych kosztów przedstawiciel sektora MMŚP otrzymuje natychmiastową diagnozę, wynik oraz zalecenia dalszego działania, które ma na celu
znaczne polepszenie jego sytuacji w obszarze marketingu innowacji.
Skuteczność – celem zastosowania produktu jest przeprowadzenie badania
autodiagnostycznego w obszarze innowacji marketingowej i marketingu innowacji oraz otrzymanie natychmiastowego wyniku. Specjalistyczne oprogramowanie,
na podstawie dostarczonych odpowiedzi, według klucza oblicza wynik, przyporządkowując przedsiębiorstwo do jednej z trzech kategorii: Innowator, Potencjalny Innowator, Antyinnowator. W kontekście wyżej wspomnianych wymiarów
stosowanie narzędzia przynosi zakładane wyniki. Zastosowanie narzędzia w kontekście wprowadzenia w życie rekomendacji wynikających z zaleceń Indywidualnej Ścieżki Rozwoju zależy wyłącznie od postawy badanego. Zalecenia obejmują m.in. korzystanie z literatury specjalistycznej, pomocy instytucji otoczenia
biznesu czy wskazówki dotyczące działań bezpośrednich w obszarze innowacji.
Respondenci badania ewaluacyjnego potwierdzają w swoich wypowiedziach, że
MPM spełnia wszystkie cele, które zostały przedstawione w opisie projektu i jego
produktu finalnego.
Oddziaływanie/wpływ – kontekst wdrożenia produktu w aspekcie zwiększenia szans na osiągnięcie celów POKL jest niepodważalny, została pozytywnie
oceniona przez Instytucję Pośredniczącą strategia upowszechniania MPM i włączania do głównego nurtu polityki.
Trwałość efektów – po zakończeniu projektu narzędzie będzie dostępne na
stronie internetowej utrzymywanej ze środków własnych Politechniki Śląskiej.
Fakt dostępności gotowego narzędzia nie jest powiązany z POKL. Ponadto wyniki badania ewaluacyjnego wykazały wysoki odsetek deklaracji systematycznego
korzystania z Matrycy przez użytkowników i odbiorców w okresie po zakończeniu projektu.
92
Uzyskane rezultaty dowodzą słuszności zastosowanych procedur i mierników
testowania narzędzia (planu quasi-eksperymentalnego). Są one również bezpośrednim dowodem adekwatności skonstruowanej MPM, przyjętych założeń koncepcyjnych oraz metodologicznych w odniesieniu do zidentyfikowanych potrzeb
użytkowników i odbiorców na etapie diagnozy. Dowodzą też efektywności MPM
przy niwelowaniu problemów grup docelowych. Zastosowanie Matrycy Potrzeb
Marketingowych jest użyteczne przy diagnozowaniu wiedzy, umiejętności i kompetencji grup docelowych, pozwala również jej użytkownikom w efekcie końcowym konstruować samodzielną Indywidualną Ścieżkę Rozwoju.
Część
II
Upowszechnianie MPM –
poradnik dla użytkownika
Rozdział
1
Działania w wymiarze klient (Dorota Dolińska-Weryńska)
Zrozumienie klientów stanowi podstawę marketingu
Donald Trump60
Żadna firma nie ma szans na utrzymanie się na rynku, jeśli nie jest w stanie zaspokajać potrzeb i oczekiwań klientów, dając większe zadowolenie z oferowanych
produktów niż konkurencja. Firmy, jak nigdy wcześniej, muszą zacząć odróżniać
klientów i traktować ich indywidualnie, według filozofii one-to-one. Poziom realizacji kluczowych potrzeb klientów końcowych wpływa na wyniki finansowe
firmy. Jednak biologicznie uwarunkowane motywy, jakimi są potrzeby ludzkie,
stanowią niezwykle skomplikowany przedmiot analiz.
Firmy sektora MMŚP zbyt często skupiają się na cechach produktu, nie biorąc
pod uwagę faktu, że klient chce płacić za własne korzyści. Natomiast klient, sięgając po produkt (w tym usługę), kupuje zarówno nowe osiągnięcia technologiczne,
jak i (a może przede wszystkim) zadowolenie, poczucie bezpieczeństwa i pewność
siebie (wraz z poczuciem własnej wartości). Tak więc warunkiem egzystencji każdej firmy jest przedkładanie potrzeb klienta nad cechy produktu.
P. Kotler zauważył, że konsumenci najchętniej kupują te produkty, które mają
dla nich największą wartość, przy czym wartość dla klienta jest różnicą między
całkowitą wartością ofert dla klienta a całkowitym kosztem, który poniósł klient
przy zakupie. Całkowita wartość dla klienta to suma wszystkich wartości związanych z produktem, obsługą, personelem i wizerunkiem. Całkowity koszt to
z kolei suma kosztów nie tylko pieniężnych, ale i czasu, energii oraz kosztów
psychicznych związanych za zakupem61.
60
D. Sexton: Marketing, Wydawnictwo Helios, Gliwice 2009, s. 40.
P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong: Marketing. Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s. 520–521.
61
96
Rozdział 1. Działania w wymiarze klient
Diagnoza potrzeb różnorodnych segmentów klientów sprawia wiele trudności
małym i średnim firmom i jest równocześnie komplikowana samą naturą potrzeb
ludzkich. Trudnością jest więc nie tyle dobór metod analizy metod badań klientów, co uzyskanie odpowiedzi na to, w jaki sposób rozumieć potrzeby ludzkie,
gdyż podstawowym celem marketingu jest generowanie świadomości, że pewne
potrzeby istnieją. Należy brać również pod uwagę sam proces dokonywania wyborów przez ludzi, który podlega ograniczeniom poznawczym i błędom (zob.
teoria ograniczonej racjonalności H. Simona, 1955)62.
U podstaw lojalności klienta leży jego przekonanie co do tego, iż pracownicy
firmy są gotowi mu pomóc. Lojalność można rozumieć jako długotrwałe przywiązanie do produktów firmy. Budowana jest w oparciu o właściwie nawiązane
relacje z klientem, stąd też niezwykle istotne jest odpowiednie zarządzanie długotrwałymi relacjami z klientem. Najważniejsze aspekty zarządzania relacjami to:
wiedza na temat klienta (umożliwia personalizację i indywidualizację klienta),
zyskanie zaufania (przejrzystość, prawdziwość, odpowiednia polityka prywatności), nastawienie na rozwiązanie problemu klienta, szybka reakcja na zapytania,
permanentny monitoring poziomu zadowolenia63.
Pozyskanie klienta – CRM
Analiza Matrycy Potrzeb Marketingowych wskazuje, że musisz zadbać przede
wszystkim o lojalność swoich stałych klientów. Zwycięzcami na rynku są firmy,
które w niedrogi i dogodny sposób zaspokajają potrzeby klienta i skutecznie się
z nim komunikują; zamiast podejścia 4P (produkt, cena, dystrybucja, promocja)
stosują podejście 4C (potrzeby i pragnienia konsumentów, koszty dla klienta,
wygoda zakupu, komunikacja), czyli marketing partnerski.
Czy Twoja firma prowadzi działania z zakresu pozyskiwania lojalnych i stałych
klientów?
Pamiętaj!
Chodzi o pozyskanie lojalnego klienta, a nie o jednorazową sprzedaż! Dlatego indywidualizuj ofertę i zachęcaj klienta do dialogu!
62
Por. F. Forlicz: Niedoskonała wiedza podmiotów rynkowych, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2001.
63
A. Piekacz, P. Weryński: Konceptualizacja i operacjonalizacja problemu badawczego. Klient
i otoczenie, [w:] Matryca potrzeb marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja
narzędzia, P. Weryński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012, s. 41.
Pozyskanie klienta – CRM
97
Badaj i odczytuj potrzeby swoich klientów. Stwórz sobie listę swoich stałych klientów i poinformuj ich o swojej ofercie handlowej. Łatwiej utrzymać swoich stałych
klientów, niż pozyskać nowych! Zadowolony klient powie o Tobie 4–5 nowym potencjalnym klientom. Pozyskanie nowego klienta kosztuje 5 razy tyle, co utrzymanie
starego!
Dawaj klientowi dwie opcje wyboru, np. produkt standardowy czy ulepszony? –
strategia alternatywnego zamknięcia.
W marketingu skuteczne jest także prawo zobowiązania, społecznej aprobaty
i niedoboru.
Jeżeli damy klientowi bezpłatny prezent, to wytwarzamy u niego obowiązek odpłacenia się za przysługę, np. bezpłatne pranie i prasowanie zakupionego u nas garnituru,
bezpłatna zmiana opon i wymiana płynów pomiędzy naprawami.
Sprzedawca łatwiej skusi klienta do kupna, jeżeli powie mu, że dany produkt
„najlepiej się sprzedaje” lub jest „najbardziej popularny” w dostępnym asortymencie.
Skuteczna jest także sztuka tzw. ograniczonej oferty np. proponowanie produktu po
niższej cenie z informacją, że możesz kupić tylko dziś i tylko dwie sztuki, wyprzedaże
tylko dla osób z zaproszeniem.
Zastanów się nad takimi działaniami w swojej firmie!
Stwórz „ankietę satysfakcji klientów” i poproś o jej wypełnienie. To pomoże Ci
lepiej zapoznać się z ich potrzebami.
Przykłady pytań do ankiety znajdziesz np. na stronie Europejskiego Biura Jakości
„Auditor”; J. Muszyńska: Poradnik marketingowy dla małych i średnich firm, który zamieszczono na stronie http://ebjauditor.wordpress.com.
Marketing relacji jest inaczej zwany marketingiem skierowanym na klienta
albo marketingiem partnerskim. Klient stał się najwyższą wartością dla firmy –
jako określona osoba nie zaś jako element segmentu grupy docelowej. Jednak
marketing partnerski nie skupia się na samym kliencie i jego potrzebach – dochodzą do tego relacje firmy z dostawcami, pośrednikami oraz relacje wewnątrz
firmy64. Zakłada on budowę związków lojalnościowych z klientami i aliansów
strategicznych z partnerami w biznesie oraz wykorzystanie informacji o kliencie,
otoczeniu zewnętrznym i partnerach handlowych do zwiększenia zysków firmy.
Ważny jest zatem nie tylko sam akt zakupu, ale pozyskanie klienta na dłużej,
budowanie jego lojalności względem marki.
64
A. Dejnaka: CRM. Zarządzanie kontaktami z klientami, Wydawnictwo Helion, Gliwice
2002, s. 4.
98
Tradycyjny marketing opiera się przede wszystkim na statystycznej segmentacji klientów, brak informacji o poszczególnych klientach, co ma wpływ na wybór
narzędzi promocyjnych. Działania skierowane do wybranej grupy są anonimowe,
reklama, promocje, nawet mailingi opatrzone imieniem i nazwiskiem adresata
mają identyczną treść, bo niewiele wiemy o jego indywidualnych preferencjach.
Masowe działania są często bardzo kosztowne, gdyż nie ma możliwości zróżnicowania klientów i przygotowania specjalnych akcji dla tych najwartościowszych65.
Marketing transakcji (4P)
Marketing relacji (CRM)
koncentracja na pojedyńczej transakcji,
nieutrzymywanie relacji z klientem,
poszukiwanie nowego klienta
koncentracja na utrzymaniu klienta poprzez
zapewnienie odpowiedniej wartości, jakości
i obsługi klienta
cechy i funkcjonalność produktu są
najważniejsze, produkt odgrywa główną
rolę w procesie sprzedaży
korzyści z zakupu są najważniejsze, pokrywają
się z wymaganiami klienta i zaspakajają jego
potrzeby
krótkofazowa skala działania, jednorazowa
sprzedaż
długookresowa skala działania, utrzymywanie
kontaktów z klientami umożliwia dalszą sprzedaż
ograniczone przywiązanie klienta do firmy,
po dokonaniu zakupu on nie wraca, szuka
nowego sprzedawcy podobnych produktów
duże przywiązanie klienta do firmy, dzięki
utrzymywaniu relacji wraca on po kolejny
produkt
umiarkowany kontakt z klientem, po
sfinalizowaniu transakcji firma skupia się na
pozyskiwaniu nowego
stały kontakt z klientem, firma buduje relacje
dzięki działaniom promocyjnym dla stałych
klientów
o jakość dba dział produkcji, przygotowując
produkty z oferty firmy
o jakość dbają wszyscy: od działu
produkcji, poprzez sprzedaż, aż po obsługę
posprzedażową
Tabela 4. Porównanie marketingu transakcji i marketingu relacji
Źródło: http://marketingowiec.pl/artykul/po-co-komu-zarzadzanie-relacjami-z-klientami
10.05.2013 r.].
[data
dostępu:
Z tabeli wynika, że pozyskiwanie lojalnych klientów wiąże się z zyskami dla
firmy. Są to: obniżone koszty na działania promocyjne, łatwiejsze dotarcie z nowymi produktami do stałych klientów czy brak wydatków na odzyskiwanie tych
klientów, którzy odeszli do konkurencji.
Według Philipa Kotlera wprowadzenie programu utrzymania ścisłych relacji
z klientami jest działaniem wieloetapowym. Proponuje on następujące etapy:
1. Określenie kluczowych klientów firmy.
Firma powinna wybrać dziesięciu najważniejszych klientów i utrzymywać
z nimi szczególne więzi.
65
Ibidem, s. 5.
Prezentacja handlowa
99
2. Wyznaczenie dla każdego kluczowego klienta pracownika firmy w formie
opiekuna.
3. Określenie zakresu obowiązków osoby odpowiedzialnej za utrzymywanie ścisłych więzi z klientem.
Zakres ten powinien obejmować cele działania, zbieranie informacji o kliencie
oraz dostosowywanie oferty do jego potrzeb.
4. Powołanie dyrektora do nadzorowania pracy osób odpowiedzialnych za utrzymywanie ścisłych więzi z klientami.
5. Przygotowanie strategii współpracy z kluczowym klientem.
Każda osoba odpowiedzialna za ważnego klienta powinna przedstawić plan współpracy z nim. Współpraca powinna polegać między innymi na: inicjowaniu kontaktów z klientem, informowaniu o nowych produktach i usługach, doradzaniu w sprawach zakupów, bieżącym sprawdzaniu potrzeb klienta, obsłudze posprzedażowej66.
Pamiętaj!
Musisz indywidualizować ofertę i stosować programy lojalnościowe dla stałych klientów, którzy są dla Ciebie największą wartością (karty stałego klienta, stałe zniżki, czasopisma firmowe, listy do klientów). Nagradzaj stałych, wybranych klientów za pomocą atrakcyjnej i skierowanej tylko do nich oferty.
Rozmawiaj szczerze z klientem i staraj się poznać powody zakupu danego towaru.
Nie zawsze preferencje klienta idą w parze z zakupem! Postaw na sprawdzonych pracowników, którzy potrafią prowadzić dialog z klientem, wzbudzić jego zaufanie!
Zadowolenie pracownika to pierwszy element prowadzący do uzyskania zadowolenia klienta. Natomiast niezadowolony pracownik może powodować niezadowolenie
konsumenta!
Prezentacja handlowa
Aby dotrzeć do klienta, musisz mieć dobrą ofertę handlową zarówno w formie
tradycyjnej (folder, ulotka, katalog), jak i elektronicznej (e-mailing, prezentacja
oferty w PowerPoint).
Skuteczna prezentacja oferty handlowej powinna zawierać:
• dobry nagłówek – jeżeli wyślesz swoim klientom ofertę zatytułowaną Styczniowa promocja, to zabrzmi to jak banał i nie zachęci ich do zakupu. Jeżeli
66
Ibidem, s. 24–25.
100
natomiast zatytułujesz swoją ofertę „Jak zaoszczędzić 10 tys. w 10 min”, wzbudzisz większe zainteresowanie;
• korzyści dla klienta, a nie tylko cechy Twojego produktu czy usługi. Dla
klienta ważniejsza jest bowiem informacja, co może uzyskać, np. „Używając
naszych pieców, zaoszczędzisz 20% zużywanej energii”.
• wezwania do akcji oraz informacja, czego oczekujesz od klienta, np.
„Aby kupić nasz produkt zarejestruj się w sklepie internetowym na stronie
www…”. Ważnym elementem skutecznej promocji jest slogan reklamowy firmy. W przypadku działań z zakresu public relations lepiej używać słowa slogan
niż hasło. Hasło ma podpowiadać działanie, slogan natomiast ma obiecywać
korzyści i potwierdzać jakiś fakt – odnosi się do organizacji jako całości i ma
budować jej wizerunek.
Pod względem treści slogany w PR można określić mianem SLOGO, czyli
występująca obok logo czy logotypu treść właściwa, wyrażająca ogólną obietnicę
firmy i motto działania, np. „Nieograniczone możliwości” – Nissan, „Twoja
satysfakcja – nasza misja”, „Wszystko, co robimy – robimy dla Ciebie”, „Ty
mówisz, my słuchamy i razem budujemy przyszłość” itp.67.
Slogany nie powinny być długie. Najczęściej wyrażane są w formie równoważników zdań, np. „królowa wśród kaw”, „naturalne piękno”, „na każdą
pogodę”, „tylko dla ciebie”, „herbata nad herbaty”.
W reklamach używane są rzeczowniki i przymiotniki, które wpływają na nasze
emocje: „raj”, „niebo”, „luksus”, „klejnot”, „nowoczesny”, „tani, ale niezawodny”.
Obok nich pojawiają się przysłówki dynamizujące, np. „zawsze dobrze”, „zawsze
pewnie”, „zawsze tanio”, „zawsze bezpiecznie”.
Czy znasz zasady budowania dobrego sloganu reklamowego?
Pamiętaj!
Komunikując się z klientem, korzystaj z haseł reklamowych, budzących pozytywne
skojarzenia: „jak dobry sąsiad”, „gotowanie jak w domu”, „jak skała”, „śniadanie dla
championów” itd.
Slogan reklamujący firmę powinien być:
• zwięzły – maksymalnie 4 do 5 słów,
• nie powinien zawierać nazwy marki, gdyż klient odbierze to działanie jako
nachalne,
67
K. Wojcik: Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem. Poradnik dla teoretyków. Poradnik
dla praktyków,Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 466.
Branding emocjonalny
101
• powinien mieć deklaratywny charakter, coś obiecać (czasami jest to coś konkretnego i namacalnego, w przypadku haseł firmowych jest to wizja i misja
firmy),
• powinien mieć gramatycznie poprawną konstrukcję,
• powinien być oryginalny i wnosić element nowości, wyróżniać nas na tle
konkurencji,
• powinien zawierać skuteczny środek stylistyczny, np. rytm, metaforę,
wieloznaczność.
Budując ofertę handlową lub przekaz reklamowy, używaj słów takich jak: korzyść, bezpłatny, zawsze, teraz, oszczędzać, nowy, po raz pierwszy, sprawdzony,
gwarancja, Ty/Twój, np.: „Kup jeden – drugi dostaniesz bezpłatnie”, „Kup teraz”,
„Poczuj się dobrze”. Stosuj zasadę KISS – keep it short and simple, czyli pisz jasno,
krótko, na temat, używaj prostego słownictwa.
Przykładowe misje i hasła, podkreślające, że wartością jest klient lub jakość
produktu:
„Ty jesteś szefem”
„Klient naszą gwiazdą”
„Zrobimy wszystko, co w naszej mocy, aby klient otrzymał wartość, jakość,
zadowolenie”
„Jesteśmy gotowi dostarczać produkty najwyższej jakości za rozsądną cenę, by
usatysfakcjonować każdego klienta”
K. Wojcik: Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem. Poradnik dla teoretyków.
Poradnik dla praktyków, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 426.
Dzięki działaniom marketingowym możemy budować aktywa firmy, a także pokazać klientowi wartości oferowane przez firmę.
P. Doyle wskazał na cztery główne aktywa budowane przez marketing:
1. Wiedza rynkowa – dotyczy to nie tylko wiedzy i umiejętności poszczególnych
osób, ale przede wszystkim ich organizacji i zdolności do rozumienia rynku
oraz odczytywania problemów klientów i trendów rozwoju rynku;
2. Strategiczne partnerstwo – obejmuje ogół relacji nie tylko z klientami, bo te
mieszczą się w części poświęconej lojalności, ale także z dostawcami, kooperantami, mediami, społecznością lokalną, pośrednikami handlowymi;
3. Lojalność klientów;
102
4. Marka – kwestie związane z kapitałem marki, który ujmowany jest w tzw. kapitale niematerialnym organizacji, jest już dzisiaj poza dyskusją, a coraz częściej
twierdzi się, że to właśnie w sferze marki, czy szerzej: kapitału niematerialnego,
są największe możliwości wzrostu wartości firmy w najbliższych latach68.
Wiedza
rynkowa
Marka
Strategiczne
partnerstwo
Lojalność
klientów
Rysunek 12. Aktywa budowane przez marketing
Źródło: R. Kozielski R: Marka – aktywa budowane przez marketing, [w:] Branding Nowe możliwości! Nowe
wyzwania! Raport z warsztatów strategicznych. Szczyrk 12–14 lutego 2009 r., s. 3.
Kluczem do sprawnego prowadzenia biznesu, w szczególności działań ze sfery
komunikacji rynkowej, jest zrozumienie natury klienta. Po pierwsze, współczesny
świat jest przeładowany informacjami. Po drugie, wiele rzeczy wykonuje się w tym
samym czasie. Wreszcie po trzecie, dzisiejszy nabywca ma przeogromny wybór, co
nie jest dla niego ułatwieniem. Dlatego im mniejszy wybór, tym większa sprzedaż.
Klienci podejmują decyzje o zakupie często pod wpływem czynników emocjonalnych, a dopiero potem dochodzą do nich czynniki racjonalne69. Stąd coraz większą
wagę przywiązuje się do brandingu emocjonalnego, który funkcjonuje w obszarze
wszystkich zmysłów: wzroku, słuchu, zapachu, smaku i dotyku – odnosząc to na
grunt komunikacji, najważniejszą jego rolą jest nadawanie marce znaczenia.
•
•
•
•
Etapy nadawania marce znaczeń są następujące:
Perswazja – informacja dla konsumenta;
Percepcja – sposób odbioru tej informacji przez konsumenta;
Kategoryzacja – przydzielenie przez konsumenta miejsca marce w swoim umyśle;
Decyzja – podjęcie przez konsumenta decyzji o zakupie.
68
R. Kozielski: Marka – aktywa budowane przez marketing, [w:] Branding Nowe możliwości!
Nowe wyzwania! Raport z warsztatów strategicznych, Szczyrk 12–14 lutego 2009 r., s. 3.
69
T. Żurawski: Nie myślę – więc kupuję, [w:] Branding …, s. 5.
103
Branding emocjonalny ma na celu budowanie więzi między marką a nabywców, odwołując się czy bazując na zmysłach odbiorcy, a nie wyłącznie czynnikach
racjonalnych. Istota przywiązania współczesnego konsumenta do produktu/marki sprowadza się bowiem do wytworzenia specyficznej, emocjonalnej więzi, która
powoduje działanie (zakup), nie zaś myślenie (analizę potrzeb i przydatności).
Opiera się zatem na klimacie, na unikalnych doznaniach, na wywoływaniu określonego stanu psychicznego. Temu służy branding emocjonalny, ale warto zaznaczyć, że nie jest on tożsamy z przekazem reklamowym naładowanym emocjami.
Nie chodzi bowiem o krótkotrwały silny bodziec, lecz o długotrwałą wyrównaną
relację70.
Branding emocjonalny znajduje odzwierciedlenie w kilku obszarach:
• Produkt – można go kształtować tak, by wywierał określone wrażenie dzięki
kształtowi, kolorowi, czasem zapachowi;
• Opakowanie – obszar istotny dla tych produktów, które same nie są atrakcyjne
dla konsumenta, przykładowo soki;
• Atmosfera miejsca – najistotniejszy obszar zastosowania brandingu emocjonalnego, bo oznacza bezpośredni kontakt konsumenta z marką. Działają więc
wówczas wszystkie zmysły oraz kumulują się doznania uzyskane w wyniku oddziaływania w pozostałych obszarach (produkt, opakowanie itd.). Powstaje efekt
synergii;
• Interakcja z klientem – na dwóch poziomach: procedury/styl kontaktu z klientem oraz podobieństwa stylu zachowania pracownika do stylu konsumenta: sposobu reakcji, poczucia przez klienta tożsamości;
• Komunikacja – obszar, w którym odwoływanie się do emocji, próby wywołania
określonych emocji są najbardziej rozwinięte – co nie znaczy, że przynosi największe korzyści z punktu widzenia brandingu emocjonalnego69.
71
Zgodnie z brandingiem emocjonalnym istnieją pewne głęboko zakorzenione archetypy, które wywołują emocje – elementy, do których podczas lansowania marki można się odwołać, by sprowokować określone działania.Według
amerykańskich badaczy, takich emocjonalnych archetypów („przycisków”) jest
szesnaście: potrzeba kontroli, wartości rodzinne, prawo do najlepszych produktów, autostylizacja, potrzeba zaznaczania własnej wartości, potrzeba przynależności, indywidualne osiągnięcia, potrzeba zaznaczenia własnej przewagi
70
J. Pogorzelski: Branding emocjonalny, [w:] Branding…, s. 7.
Ibidem, s. 8.
71
104
w zakresie wiedzy, ekscytacja odkryciem, potrzeba zabawy, seks i miłość, władza
w połączeniu z dominacją i przewartościowanie, brak czasu, pobudki altruistyczne, spełnianie życzeń72.
Budowanie marki w internecie (e-branding)
Pierwszym źródłem informacji o firmie jest internet. „To, co potencjalny klient,
kontrahent czy akcjonariusz zobaczy na firmowej witrynie oraz to, co dopowie
nam Sieć (analizy, testy, rankingi, komentarze itp.) może zadecydować o wszelkich dalszych relacjach między nim a przedsiębiorstwem”73.
Nadrzędny cel obecności firmy w internecie = skuteczna prezentacja treści związana z identyfikacją.
Wizerunek firmy w internecie daje narzędzia pozwalające umocnić wizerunek, których nie dają tradycyjne media drukowane. Takie drobiazgi. jak umieszczenie na stronie www interaktywnych prezentów (np. wygaszacz ekranu, tapeta
na monitor komputera itp.) zatrzymają użytkownika dłużej, wzbudzą w wyobraźni
pozytywny obraz firmy i zapadną w pamięć, utrwalając dobre skojarzenia z marką.
Internet PR stwarza możliwości mini, małym i średnim firmom, zachęcając je
to aktywnego promowania swoich produktów i usług. Ograniczony budżet reklamowy często skłania firmy do propagowania swojej działalności na płaszczyźnie
elektronicznej. W tym przypadku klienci mają do czynienia z promocją prawdziwą, autentyczną i faktyczną. Nie są wyłączani z komunikatu, jak w przypadku
reklamy telewizyjnej czy billboardu. Sami decydują o odbiorze komunikatu74.
W przypadku firm z obszaru MMŚP nie wystarczy już tylko funkcjonowanie w sieci, trzeba jeszcze wiedzieć, jak budować dzięki niej relacje z odbiorcami
i tworzyć wokół siebie tzw. e-społeczności75.
Najważniejsze zasady pisania tekstów na stronę internetową:
1. Pisząc tekst, musimy brać pod uwagę, do kogo jest adresowany.
2. Należy porządkować tematy w sposób łatwy do odnalezienia (np. wg katalogów wyodrębnionych wedle adresatów kryterium tematycznego, daty powstania, klucza tematycznego itp.).
72
Ibidem, s. 8.
Ibidem, s. 11.
74
M. Matusiewicz: Public Relations: Teoria i wykorzystanie sieci, „Gazeta IT” 2005, nr 9(39),
s. 32.
75
K. Gruszka: E-wybory w polskim wydaniu, www.internetstandard.pl/artykuły/42145.html
[data dostępu: 16.06.2013 r.].
73
105
3. Wiadomości ważne, lecz niedotyczące głównego tematu należy umieścić
w materiałach uzupełniających (ramkach; można też odesłać do featurereleases,
czyli informacji specjalistycznych – np. z aktywnymi linkami).
4. Tekst główny musi być przejrzysty, krótki, jego lektura bezproblemowa dla
odbiorcy.
5. Nagłówek (tytuł) również powinien jasno komunikować, o czym jest tekst.
6. Jeśli tekst jest nieco dłuższy, wielowątkowy, konieczne są śródtytuły.
7. Stosujemy też wyróżnienia w tekście (np. wytłuszczenia, unikamy kursywy), dla podkreślenia wagi jego fragmentów, wskazania osób, ważnych
terminów.
Czy Twoja firma buduje swój wizerunek w internecie?
Promocja działań w internecie zbudowana w oparciu o model SMART
• Specific – powinna być oryginalna.
• Measurable – mierzalna.
• Achievable – osiągalna.
• Relevant – adekwatna.
• Timed – aktualna.
Skuteczna prezentacja handlowa w internecie zależy od spełnienia 5 warunków 5P:
• przyciąganie uwagi na stronę www;
• zainteresowanie i zachęcenie go do wzięcia udziału w dialogu;
• zatrzymanie klienta;
• wiedza z zakresu potrzeb i oczekiwań klienta;
• przywiązanie klienta (indywidualizacja).
Pamiętaj!
Na stronie www koniecznie należy umieścić:
• logo swojej firmy i hasło pozycjonujące Twoją firmę na rynku;
• krótką informację o Twojej firmie (więcej informacji o swojej firmie umieścisz na
podstronie: o firmie);
• odnośniki do Twojej oferty (pełną ofertę zaprezentujesz w zakładce: Oferta);
• menu główne (standardowe menu zawiera następujące zakładki: O firmie;
Aktualności, Oferta, Referencje, Kontakt).
– Zasada KISS (Keep it Short and Simple – krótko i prosto)
– Innymi słowy i nieco, za Josephem Pulitzerem, rozwijając:
– krótko – żeby przeczytali;
106
– jasno – żeby zrozumieli;
– obrazowo – żeby zapamiętali;
– dokładnie – żeby było zgodne z rzeczywistością, żeby nikt nie miał pretensji, żeby
nie trzeba było prostować.
Pamiętaj!
Warto także stworzyć dział „dla prasy” w celu zdobycia przychylności lokalnych
mediów oraz wykorzystać programy lojalnościowe, które dają dodatkowe korzyści, np. umieść na stronie darmowe wygaszacze ekranu, daj 5% rabatu dla stałych
klientów.
Komunikując się przy użyciu internetu teraz każdy może zostać dostawcą treści – koniec zatem z podziałem na dostawców i odbiorców.
Z informacją w internecie wiąże się narzędzie Web 2.0, którego istotę można
opisać jako:
1. Umożliwienie oddania ludziom władzy nad stronami, przyjazne strony, personalizacja witryn.
2. Pozyskiwanie i „lojalizowanie” klienta na gruncie osobowości użytkowników
produktu, a nie tylko jego samych walorów funkcjonalnych.
Strony internetowe tworzone w duchu Web 2.0 cechują się więc obecnością
takich elementów, jak: duża możliwość interakcji; opcja „poleć znajomemu”;
wspólna dbałość o zawartość witryny („Zgłoś błędy”); wspólne decydowanie, co
zasługuje na wyeksponowanie; prosta, ikonograficzna, intuicyjna nawigacja; wykorzystanie zbiorowej wiedzy i mądrości internautów; oddziaływanie obrazem,
a nie tekstem. Na takich stronach znaleźć można blogi, forum, komentarze, rekomendacje, sugestie, opinie, kwestionariusze satysfakcji, sondy czy rankingi.
Nie sposób jednak pominąć korzyści, z jakimi wiąże się społeczność internetowa. Mają one miejsce zarówno w stosunku do firmy, jak i do internautów. Wśród
zalet dla firmy można wyróżnić następujące korzyści:
• Badawcze: miernik opinii o produktach oraz o potencjalnych innowacjach
produktowych, a także obraz grupy docelowej oraz wizerunku marki.
• Rozwojowe: możliwość testowania nowych produktów, pozyskiwanie sugestii
i pomysłów na poprawę np. procedur obsługi czy ergonomii produktów.
• Komunikacyjne: identyfikowanie liderów opinii (e-fluentials), ambasadorów
marki oraz wczesne ostrzeganie o sytuacjach kryzysowych.
• Promocyjne: alternatywny kanał promocji, możliwość prowadzenia marketingu wirusowego/partyzanckiego itp.
107
Pamiętaj!
W zarządzaniu relacjami z otoczeniem coraz częściej wykorzystywanym narzędziem są serwisy społecznościowe. Wiele firm, głównie z branży IT, rezygnuje
z witryny firmowej, a jej funkcje pełni strona w serwisie Facebook (tzw. LikePage).
Głównym powodem tego typu działań jest możliwość prowadzenia komunikacji
dwukierunkowej oraz mierzenie ilości i jakości interakcji z fanami skupionymi
wokół marki. Pomyśl o takim rozwiązaniu w swojej firmie!
Rejestrując się w internetowych katalogach branżowych, tworzysz, najczęściej
bezpłatnie, wizytówkę swojej firmy oraz masz możliwość pozycjonowania oferty
firmy w popularnych wyszukiwarkach internetowych. Znane wyszukiwarki, takie
jak Firmy.net czy Yellow Pages.pl, dają możliwość dotarcia do całkiem nowych
klientów.
Prowadź bloga marketingowego. Możesz pokazać nowe oblicze organizacji,
a także być pierwszym źródłem informacji zarówno o profilu firmy, sposobie
działalności, jak i jej pracownikach. Blogi dają Ci możliwość otrzymywania informacji zwrotnych przez komentarze. Poznajesz zatem prawdziwe potrzeby i oczekiwania klientów praktycznie bez kosztów!
Zalecana literatura i strony internetowe:
Dejnaka A.: CRM. Zarządzanie kontaktami z klientami, Wydawnictwo Helios, Warszawa
2002.
Fraser P. Seitel: Public Relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003.
Łabuz P., Urbański M.: Marketing perswazyjny. 25 niezmiennych praw skutecznej perswazji
w tekstach marketingowych, Wydawnictwo Helios, Warszawa 2006.
Pomykalski A.: Zarządzanie i planowanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2005.
http://www.marketing.org.pl/.
http://modernmarketing.pl/.
http://www.swiatmarketingu.pl/.
Rozdział
2
Działania w wymiarze otoczenie (Dorota Dolińska-Weryńska)
Skuteczna organizacja jest czujna i harmonijnie współpracuje z otoczeniem… Ma
obsesję na punkcie klienta…
(Andre de Wall, Maastricht School of Managment)
Jednym z najistotniejszych czynników decydujących o specyfice funkcjonowania i ewentualnym sukcesie każdego przedsiębiorstwa jest otoczenie, w jakim to
przedsiębiorstwo funkcjonuje. Z punktu widzenia przedsiębiorców i osób zarządzających przedsiębiorstwem niezwykle istotne jest precyzyjne rozpoznanie, w jakim środowisku funkcjonuje prowadzona przez nich firma, z jakimi problemami
mogą się spotkać oraz jakie szanse i zagrożenia na nich czekają. Dzieje się tak,
gdyż „przedsiębiorstwo jest systemem otwartym, tzn. pozostaje w interakcjach
z otoczeniem przyrodniczym (naturalnym) i otoczeniem społecznym”76.
Środowisko przedsiębiorstwa/organizacji dzielimy na:
• środowisko zewnętrzne (ang. external environment), tj. otoczenie to wszystko
to, co z zewnątrz organizacji może na nią wpływać. Granica dzieląca organizację od jej otoczenia zewnętrznego nie zawsze jest jasna i wyraźnie określona.
Np. akcjonariusze są w pewnym sensie częścią przedsiębiorstwa, ale w innym
ujęciu są raczej elementem jego otoczenia.
• środowisko wewnętrzne (ang. internal environment) – składa się z warunków
i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują: zarząd, pracowników, kulturę organizacji.
Według J.A.F. Stonera otoczenie przedsiębiorstwa „to wszystkie elementy
znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem, w tym
elementy w bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu”77.
76
E. Urbanowska-Sojka: Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa 2007, s. 7.
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert jr): Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001, s. 79.
77
Analiza SWOT
109
Analiza SWOT
Firmy z obszaru MMŚP muszą koncentrować się nie tylko na swojej firmie, ale
także na jakości badań swojej konkurencji i w szczególności skupić się na przyczynach problemów i sukcesów firm z branży, które są dla nich bezpośrednim
zagrożeniem.
Zacznij od określenia swoich mocnych i słabych stron i przedstaw je otoczeniu. Służyć temu może analiza SWOT (ang. Strengths, Weaknesses, Opportunities
and Threats).
Analiza SWOT jest efektywną metodą znajdywania Twoich mocnych i słabych stron, a tym samym przekonywania się o okazjach i zagrożeniach, jakie na
Ciebie czekają. Przeprowadzenie analizy SWOT pomoże Ci skupić się na aktywności w obszarach, w których jesteś mocny i w których leżą Twoje największe
szanse i okazje.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Czy Twoja firma stosuje analizę SWOT?
Aby przeprowadzić analizę SWOT, zapisz odpowiedzi na następujące pytania.
Twoje mocne strony:
Co sprawia, że nasze przedsiębiorstwo odnosi sukces?
Co robimy bardzo dobrze?
Jaką wartość dla klientów stanowią nasze produkty czy usługi?
Jakie zalety posiada nasza firma?
Twoje słabe strony:
W czym konkurencja jest lepsza od naszego przedsiębiorstwa?
Na jakie utrudnienia w naszej firmie można się natknąć?
Jakie czynniki ograniczają rozwój naszego przedsiębiorstwa?
Co mogło być poprawione w naszym przedsiębiorstwie? Rynki docelowe, załoga,
kierownictwo czy system kontroli?
Co nasza firma robi, aby się rozwijać?
Czego powinno się unikać?
Twoje szanse:
Gdzie jeszcze na rynku widzimy szanse dla naszej firmy?
Czego potrzebuje konsument od naszej firmy, aby nie musiał skorzystać z usług
konkurencji?
Czy rynek ewoluuje w dobrym dla nas kierunku?
Czy konsumenci są coraz bardziej świadomi potrzeb korzystania z produktów
i usług naszej firmy?
110
Rozdział 2. Działania w wymiarze otoczenie
Twoje zagrożenia:
• Co robi konkurencja, aby odebrać naszej firmie klientów, czy zahamować jej
rozwój?
• Jak konkurenci reagują na podjęte przez naszą firmę jakiekolwiek kroki?
• Co może wpływać na to, że nasza firma może upaść lub produkt/usługa stają się
przestarzałe?
• Czy zmiany w technologii zagrażają produktom/usługom naszej firmy?
• Przykład analizy SWOT dla małej firmy konsultingowej.
Mocne strony:
• Jesteśmy w stanie zareagować szybko, gdyż nie mamy rozwiniętej biurokracji, nie
potrzebujemy zgody wielu wyższych przełożonych.
• Jesteśmy w stanie zagwarantować klientowi dobrą opiekę; tymczasowy mały nakład pracy pozwala na poświęcenie sporej ilości czasu dla klientów.
• Nasz czołowy konsultant ma bardzo dobrą reputację na rynku.
• Możemy szybko zmienić kierunek rozwoju, jeśli zauważymy, że nasz marketing
nie jest skuteczny.
Słabe strony:
• Nasza firma nie jest znana na rynku.
• Mamy mały zespół ludzi, ze stosunkowo słabymi umiejętnościami.
• Jesteśmy nieodporni na brak pracowników – np. ich choroby, odejście.
• Nasza sytuacja finansowa jest niepewna w początkowych fazach rozwoju.
Okazje:
• Nasz sektor rynkowy rozszerza się, dając wiele okazji na sukces w przyszłości.
• Nasza lokalna rada miejska pragnie wspierać lokalny biznes.
• Nasi konkurenci mogą być wolniejsi we wdrażaniu nowych technologii.
Zagrożenia:
• Czy zmiany technologii zmienią ten rynek poza naszą możliwość do przystosowania się?
• Mała zmiana w skupieniu dużego konkurenta może zmyć nas z naszej pozycji na
rynku.
Firma ta, zajmująca się doradztwem, może zdecydować się więc na specjalizację
w szybkich odpowiedziach, dobrych usługach dla lokalnych przedsiębiorstw. Reklamy
znalazłyby się w wybranych, lokalnych publikacjach. Powinna starać się być jak najbardziej „na czasie” ze zmianami w technologii.
http://zsgo.ovh.org/materialy/przedsiebiorczosc/analiza%SWOT.pdf [data dostępu: 10.06.2013 r.].
Komunikacja firmy z otoczeniem
111
Pamiętaj!
Na zasadzie odbicia cech lustrzanych wzmacniaj u siebie te atrybuty, w których
przeciwnicy są słabi! Działaj inaczej niż konkurencja, np. jeśli twój największy konkurent dociera do klienta przez sklep internetowy, Ty zrób to poprzez sprzedaż
bezpośrednią! Jeśli Twój bezpośredni konkurent sprzedaje żywność od tradycyjnych
producentów, pomyśl o produktach ekologicznych! To może być Twoja mocna
strona i szansa pozyskania nowych klientów. Może masz szanse poszerzenia asortymentu, dotarcia do nowej grupy odbiorców lub wejścia na nowe rynki?
Jeżeli pracujesz np. w branży kosmetycznej i masz produkty, które się dobrze
sprzedają i są wyjątkowe, poinformuj o tym swoich klientów! Przedstaw się jako
„Lider produktów X w branży Y” i stwórz dobre hasło reklamowe, które będzie
mówiło, kim jesteś i czym się zajmujesz i wyróżni Cię na tle konkurencji.
Nigdy nie naśladuj swojego konkurenta, a także szukając podobieństw! Specjalizuj się i postaw na to, co odróżnia Cię od konkurencji!
Na temat badań i monitorowania konkurencji informacje znajdziesz na stronie: www.zarzadzanie.net.pl/metody_diagnozowania.htlm.
Komunikowanie się przedsiębiorstwa jest ważnym elementem jego funkcjonowania. Analiza Matrycy Potrzeb Marketingowych wskazuje na fakt, że większość
badanych firm z obszaru MMŚP powinna poprawić jakość komunikacji z otoczeniem (zarówno wewnętrznym, jak i zewnętrznym).
Komunikowanie z otoczeniem jest złożonym, ciągłym procesem, dlatego należy świadomie i bardzo konsekwentnie je kształtować. To właśnie sposób, w jaki
przedsiębiorstwo komunikuje się z otoczeniem, ma decydujący wpływ na kształtowanie jego wizerunku – ukazuje wartości wyznawane przez firmę, świadczy
o jej intencjach, przedstawia cele i idee.
Należy pamiętać, że wszystko jest komunikatem. Wewnętrzne zachowania
firmy są emitowane na zewnątrz. Wszystko, co dzieje się dookoła potwierdza
nasz wizerunek widziany oczami innych. To otoczenie wydaje werdykt, dlatego
składanie obietnic bez pokrycia niczego dobrego nam nie wróży. Odpowiednio
wykreowana i wypromowana marka, pochodząca nawet z niewielkiej i nieznanej
firmy, ma szansę stać się naprawdę godnym uwagi konkurentem.
W nauce o komunikowaniu sformułowano siedem zasad kształtowania wypowiedzi określanych skrótem „7C”, które w praktyce można odnieść do komunikacji marketingowej z klientami. Są to:
112
• wiarygodność (credibility) – odbiorca przekazu musi darzyć nadawcę zaufaniem, wierzyć mu;
• kontekst (context) – komunikowanie musi być odpowiednie do otoczenia,
z którym jest prowadzone;
• przekaz musi mieć znaczenie dla otoczenia i musi być zgodny z reprezentowanymi przez nie wartościami społecznymi i kulturowymi (content);
• klarowność (clarity) – zrozumiałość wypowiedzi, posługiwanie się prostym
i jasnym słownictwem;
• ciągłość (continuity) komunikowania – powtarzanie pomaga zapamiętać
i zrozumieć przekaz;
• spójność (consistency) – nie może być sprzeczności w wysyłanych komunikatach, bo doprowadzi to do opinii, że organizacja jest chwiejna, niepewna,
niewiarygodna;
• kanały informacyjne (channels) muszą być znane odbiorcy i respektowane
przez niego;
• uwzględnienie natury odbiorców, ich zwyczajów, kultury, możliwości
(capability)78.
Analiza Matrycy Potrzeb Marketingowych wskazuje, że przedstawiciele
MMŚP powinni korzystać z zintegrowanej komunikacji marketingowej. Ta zaś
to nic innego, jak proces zgłoszony przez rynek. Polega on na scaleniu różnych
narzędzi komunikowania, takich jak public relations, promocja, marketing, celem zwiększenia skuteczności wpływu na rynek. Według P. Kotlera „zintegrowana
komunikacja marketingowa to spojrzenie na cały proces marketingu z punktu
widzenia klienta”79. Większość firm używa wielu różnorodnych narzędzi promocji w prowadzeniu działalności, wszystkie one powinny korzystać ze Zintegrowanej Komunikacji Marketingu80.
Długotrwałym celem komunikacji marketingowej jest zwiększenie sprzedaży oraz satysfakcja i lojalność klientów. Nadawca komunikatu dąży do tego,
żeby spowodować u klienta gotowość zakupu. Stany gotowości są elementem
modelu hierarchii reakcji, który zakłada, że wszyscy nabywcy reagują według
podobnego schematu: poznaj-poczuj-zrób81. Klient pod wpływem działań
78
dla praktyków, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 429–430.
79
P. Kotler: Marketing, Rebis, Poznań 2005, s. 573.
80
Zob. www.biznesklaster.pl/company/article/145-zintegrowana-startegia-komunikacji-marke
tingowej/ [data dostępu: 16.06.2013 r.].
81
B. Szymoniuk: Komunikacja marketingowa – istota i proces projektowania, [w:] Komunikacja
marketingowa instrumenty i metody, B. Szymoniuk (red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 23.
113
promocyjnych przechodzi przez kolejne fazy gotowości do zakupu: fazę świadomości istnienia oferty i jej marki, fazę zainteresowania nimi, fazę pożądania
oraz fazę zakupu.
Zapamiętaj!
Najbardziej znanym schematem reakcji związanych z zakupem jest model AIDA. Jest
on pomocny do określenia celów instrumentów promocji oraz oceny efektów ich
działania.
• A – Awaress (świadomość produktu, firmy, marki) lub Attention (uwaga) – przyciągnięcie uwagi klienta do produktu, nowej marki lub zastosowaniach dotychczasowej oferty. Najskuteczniej działają wtedy takie instrumenty promocji jak reklama, public relations i sponsoring.
• I – Interest (zainteresowanie) – zainteresowanie klienta właściwościami produktu,
firmą, marką. Celami promocji jest wzbudzenie i podtrzymanie zainteresowania
pośredników i ostatecznych użytkowników. Najskuteczniejsze narzędzia promocji
to: reklama, marketing internetowy i sprzedaż osobista.
• D – Desire (pożądanie, chęć zakupu tej, a nie konkurencyjnej marki) – przekonanie klienta, że produkt jest mu potrzebny i może zaspokoić jego potrzeby. Celami
promocji są: pozycjonowanie marki, tworzenie wizerunku, upewnienie klienta co
do zasadności wybranej marki. Najskuteczniejsze narzędzia promocji: reklama,
sprzedaż osobista, promocja sprzedaży.
• A – Action (działanie, akcja, zakup) – właściwe przekonywanie klienta do zakupu tego właśnie produktu. Celami promocji są: poinformowanie potencjalnego klienta, gdzie i w jaki sposób może dokonać zakupu produktu oraz motywowanie go do zakupu w określonej ilości, czasie i miejscu. Najskuteczniejsze
narzędzia promocji: sprzedaż osobista, marketing bezpośredni, promocja handlowa. Na klientów silnie oddziaływają np. kupony, oferty specjalne, konkursy
i degustacje.
Obecnie niektórzy dodają jeszcze jedną literę:
• S – Satisfaction (satysfakcja) – usatysfakcjonowanie klienta, co spowoduje, że
znowu wybierze ten sam produkt i poleci go innym.
B. Szymoniuk: Komunikacja marketingowa – istota i proces projektowania, [w:] Komunikacja marketingowa instrumenty i metody, B. Szymoniuk (red.) Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 24.
Komunikując się z otoczeniem, należy pamiętać o 10 zasadach komunikacji
marketingowej. Są one następujące:
114
1.Wszystko, co firma robi może być komunikatem marketingowym, przesyłanym do otoczenia rynkowego firmy. Pamiętaj! Komunikacja to nie tylko
formalna promocja.
2.Każdy komunikat (w tym również zaniechanie informacji) wpływa na wizerunek firmy (marki).
3.Należy zatem uświadomić wszystkim pracownikom firmy, że wizerunek tworzy każdy, a nie tylko dział promocji.
4.Każdy komunikat powinien być świadomie przez firmę kształtowany (zgodnie z jej strategią marketingową) i kontrolowany przez nią.
5.Całość komunikatów powinna stanowić zintegrowany, logiczny ciąg działań,
synergicznie wpływających na otoczenie.
6.Komunikacja winna być dostosowana do specyfiki wcześniej zbadanego odbiorcy (zindywidualizowana).
7.Odbiorca komunikacji marketingowej jest nie tylko odbiorcą towaru (klient),
ale partnerem.
8.Komunikacja powinna zakładać dialog z odbiorcą (przepływ informacji
w obie strony).
9.Należy stale kontrolować komunikaty marketingowe konkurentów.
10.Należy stale kontrolować reakcje otoczenia rynkowego na komunikaty marketingowe firmy82.
Analizując komunikację firmy, należy zwrócić uwagę na komunikację wewnętrzną i komunikację zewnętrzną. Najważniejszym aspektem komunikacji
w firmie jest wypracowanie spójności pomiędzy komunikacją wewnętrzną a zewnętrzną, która pozwala na budowanie pozytywnego wizerunku firmy w otoczeniu społecznym.
Warunkiem powodzenia komunikacji wewnętrznej jest jej dwukierunkowość.
Pracownicy powinni aktywnie uczestniczyć w tworzeniu wizji przedsiębiorstwa,
które to uczestnictwo powinno wyrażać się m.in. w możliwości zadawania pytań
czy też wyrażania własnych opinii. Komunikowanie wewnętrzne to proces przekazywania informacji, odbywający się wewnątrz instytucji pomiędzy jej wszystkim
członkami. Niezależnie od typu organizacji, jest ono podstawą integracji poszczególnych elementów firmy. Jak dowodzą audyty komunikacyjne, dobrze poinformowani pracownicy pracują dużo wydajniej – według niektórych nawet o 30%83.
82
S. Gawroński: Media relations w zintegrowanym komunikowaniu marketingowym, [w:] Public
relations w zarządzaniu firmą, D. Tworzydło, T. Soliński (red.), Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2008, s. 154–155.
83
A Szymańska: Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, Oficyna
Wydawnicza „Unimex”, Wrocław 2004, s. 266.
115
Wyniki badań przeprowadzonych przez GFMP Management Consultants
pokazały, że najpopularniejszymi kanałami komunikacji w firmie są spotkania
w małych grupach, imprezy firmowe i integracyjne, duże oficjalne spotkania,
ogłoszenia, gazetki firmowe, intranet, listy do pracowników, wewnętrzne systemy
informatyczne, radiowęzeł84.
Osoby odpowiedzialne za komunikację wewnętrzną powinny stworzyć warunki, w których pracownicy identyfikowaliby się z celami i wartościami firmy.
Całokształt działań komunikacyjnych, łącznie z komunikacją zewnętrzną, rozpoczyna się wewnątrz firmy. Jego powodzenie i skuteczność zależą zatem przede
wszystkim od zaangażowania pracowników85.
Czy Twoja firma dba o jakość komunikacji z własnymi pracownikami? Czy dba
o budowanie zaufania pracowników do firmy i podnosi ich motywację do pracy?
Pamiętaj!
Jedną z podstawowych zasad PR-u jest zasada, że działania pr-owskie zaczynają się
w domu, czyli w Twojej firmie. Dobrze poinformowany, doceniony i zmotywowany pracownik może pełnić funkcję ambasadora firmy na zewnątrz. Dobra atmosfera w pracy poprawia jakość stosunków na linii pracodawca – pracownik, zwiększa
lojalność podwładnych i tym samym przyczynia się do zwiększenia efektywności
pracy.
Jak najczęściej komunikuj się z pracownikami twarzą w twarz. Zapewni to
dwutorowość komunikacji i da szanse pracownikom na wypowiedzenie się w danej sprawie. Nigdy nie ograniczaj się do wysyłania pracownikom wyłącznie maili! – to notorycznie popełniany błąd. Szczególnie w firmach z obszaru MMŚP
częsta komunikacja bezpośrednia i budowanie zaufania u pracowników może
przynieść dobre efekty marketingowe. Czy komunikujesz się w sposób formalny czy nieformalny, dbaj o przejrzystość komunikacji i zapobiegaj powstawaniu niepotrzebnych plotek, które zniekształcają informację i wprowadzają szum
informacyjny!
Żelazne zasady tworzenia werbalnego przekazu komunikacyjnego
1. Identyfikuj problemy, nie szukaj winnych.
84
A. Potocki: Instrumenty komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, Centrum Doradztwa
i Informacji DIFIN, Warszawa 2008, s. 23.
85
www.biznesklaster.pl/company/article/121-komunikacja-wewnetrzna-i-zewnetrzna-wfirmie/ [data dostępu: 10.06.2013 r.].
116
2. Szukaj metod rozwiązania problemu wraz z rozmówcą – nie czekaj na jego
inicjatywę.
3. Jasno formułuj cele i żądania.
4. Analizuj możliwości swojej komórki i całości firmy, aby wiedzieć, kiedy zadanie
przekracza Twoje kompetencje.
5. Nie zapominaj nigdy o wizji i misji swojej firmy, a co za tym idzie – o wartościach
i zasadach, jakimi powinni kierować się jej pracownicy.
6. Pamiętaj, aby zawsze upewnić się, że zostałaś/zostałeś właściwie zrozumiana/zrozumiany, i że sama/sam rozumiesz swojego partnera komunikacyjnego. Zwroty:
„jeśli dobrze zrozumiałam/zrozumiałem” nigdy nie stawiają Cię w złym świetle.
7. Nie kieruj się zbytnio przekazem komunikacji niewerbalnej – to, że ktoś pociera
nos, nie musi znaczyć, że kłamie – może jest przeziębiony i stara się powstrzymać
kichanie.
http://kadry.infor.pl/kadry/hrm/komunikacja/artykuły/76552,komunikacja_wewnetrzna_w_firmie.html
[data dostępu: 10.06.2013 r.].
Niezwykle ważna w procesie komunikacji wewnętrznej jest rola samego kierownika firmy.
Dobre rady dla kierowników w zakresie komunikacji wewnętrznej86:
• Nadawaj każdemu komunikatowi właściwą oprawę, stosowną do ważności
komunikatu. Absolutnie nie przekazuj komunikatów „w biegu”.
• Unikaj szumów informacyjnych – korzystaj ze struktury pośredniczącej.
• W żadnym wypadku nie ujawniaj emocji. Koniecznie panuj nad swoim
głosem.
• Nie dystansuj się od zadania.
• Lepiej mów „ja” niż „my” – podkreślasz w ten sposób swoją siłę sprawczą,
identyfikujesz się z zadaniem, pokazujesz, że jesteś za nie odpowiedzialny. Wystrzegaj się niedopowiedzeń.
• Komunikując się z całym zespołem:
– nawiąż i utrzymaj kontakt wzrokowy. Osoby niedotknięte wzrokiem, nie
czują odpowiedzialności za zadanie. Czują, że: „nie do mnie mówił…”;
– zorganizuj czas tak, abyś mógł wszystko powiedzieć bez przerywania, ale
też aby wystarczyło go na zgłaszane pytania i wątpliwości.
• Komunikując zadania do części zespołu, zawsze uzasadniaj, dlaczego właśnie
ta osoba dostaje konkretne zadanie.
86
Szkolenie menedżerskie pt. „Motywowanie, ocenienie oraz skuteczna komunikacja z pracownikami”, http://dsc.kprm.gov.pl/sites/default/files/pliki/40.pdf [data dostępu: 22.06.2013 r.].
117
• Dokładnie określaj, jakie warunki muszą być spełnione, aby zadanie mogło
zostać uznane za wykonane.
• Zagospodaruj czas podwładnym, nie zajmując ich jednak zbędnymi pracami.
• Określ, w jaki sposób będziesz kontrolował przebieg prac oraz określ sposóbzgłaszania trudności.
Komunikacja zewnętrzna to z kolei przepływ wszelkiego rodzaju informacji
między daną firmą, przedsiębiorstwem a całym jego otoczeniem. Najważniejszą częścią tej komunikacji jest obszar dotyczący budowania relacji z klientami.
Komunikując się z otoczeniem należy pamiętać o odpowiednim doborze słów
w działaniach marketingowych i reklamowych.
Pamiętaj!
W marketingu i reklamie funkcjonują słowa zwane „słowami łasiczkami”. Słowa te
wprowadzają zamęt w umysłach klienta i nie pozwalają określić, do jakich konkretnych liczb odnosi się przekaz. Pozwalają one uzasadnić nasz wybór i fakt, że czegoś
chcemy. Są to następujące słowa:
• Pomaga,
• Być może,
• Prawdopodobnie,
• Ulepszony,
• Aż do,
• Nieomal,
• Około,
• W przybliżeniu.
Komunikując się z klientem, warto używać prostych stwierdzeń, mówić językiem codziennym, używać krótkich zdań, stosować słowa, które angażują słuchacza, np. „pan/pani”, „my”, „nas” czy „ja”, gdy odwołujesz się do osobistego
doświadczenia.
Są słowa, które pozwalają na skuteczną sprzedaż produktu: korzyść, bezpłatny,
gwarancja, pieniądze, oszczędzać, rezultaty, teraz, łatwy, zdrowy, nowy, sprawdzony,
bezpieczny, Ty/Twój.
Słowa „bezpłatny” oraz „nowy” najbardziej przykuwają uwagę potencjalnego
klienta.
Tworząc, na przykład, ulotkę reklamową, użyj sformułowania: „Kup jeden – drugi
dostaniesz bezpłatnie”, „po raz pierwszy”, „wprowadzamy”, „zupełnie nowy”.
118
Warszawa 2005.
Prahalad C.K., Ramaswamy V.: Przyszłość konkurencji, PWE, Warszawa 2005.
Szymoniuk B.: Komunikacja marketingowa-istota i proces projektowania, [w:] Komunikacja marketingowa instrumenty i metody, B. Szymoniuk (red.), Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2006.
Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik K.: Zarządzanie strategiczne, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2008.
Urbanowska-Sojka E.: Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa
2007.
Wach K.: Regionalne otoczenie małych i średnich przedsiębiorstw, Wydawnictwo UEK,
Kraków 2008.
http://www.twoja-firma.pl/.
http://www.nf.pl/.
www.zarzadzanie.net.pl.
Rozdział
3
Działania w wymiarze marka (Dorota Dolińska-Weryńska)
Gdyby ta firma miała się podzielić, to z chęcią wezmę marki, znaki towarowe i reputację firmy, ty zaś możesz zabrać cała resztę – a ja na tym wyjdę lepiej niż Ty87
Jak wskazuje analiza Matrycy Potrzeb Marketingowych, każda firma z obszaru MMŚP musi dążyć do tego, aby znaleźć swoje własne, indywidualne miejsce w świadomości klientów, zdobyć ich zaufanie oraz doprowadzić do sytuacji,
w której pracownicy będą identyfikowali się z tym, co firma robi i dokąd zmierza.
Takie założenia mogą zostać zrealizowane, jeśli zadba się o utworzenie pozytywnego, wyróżniającego się i spójnego wizerunku, który pomaga stworzyć więzi
z pracownikami i klientami, wspiera budowanie zaufania do firmy, a także pozwala na zróżnicowanie produktów, marek i przedsiębiorstw.
P. Kotler dostrzega złożoność pojęcia marki i definiuje ją jako skomplikowany
symbol, który posiada sześć znaczeń:
• Cechy – marka na początku kojarzy się z pewnymi cechami.
• Korzyści – cechy muszą zostać przełożone na korzyści funkcjonalne
i emocjonalne.
• Wartości – marka mówi również o wartościach dostarczanych przez
producenta.
• Kultura – marka może także reprezentować pewną kulturę.
• Osobowość – marka może sugerować pewną osobowość.
• Użytkownik – marka sugeruje rodzaj klienta kupującego i użytkującego
produkt. Użytkownicy to ci, którzy respektują wartości, kulturę i osobowość
produktu88.
87
L. de Chernatony: Marka. Wizja i tworzenie marki, Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne,
Gdańsk 2003, s. 19.
88
Zob. P. Kotler: Marketing od A do Z, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004.
120
Rozdział 3. Działania w wymiarze marka
„Można stwierdzić, że to, czy produkt zostanie zakupiony, czy nie, zależy od
pięciu czynników: samego produktu, jego ceny, jego dostępności, wizerunku
marki i wizerunku organizacji […]. Marki stanowią cenne aktywa, które przy
dobrym zarządzaniu mogą zagwarantować przyszłe dochody. W takim zakresie,
w jakim działalność public relations buduje reputację lub wizerunek organizacji, można uznać, że ma ona bezpośredni związek ze sprzedażą, a zatem również
z zyskiem”89.
D. Aarker wyróżnił wyróżnił pięć składników siły marki:
• lojalność wobec marki,
• świadomość marki,
• postrzeganie przez klientów jakości marki,
• inne skojarzenia klientów z marką (składniki wizerunku marki),
• inne wartości składowe marki90.
Wizerunek to obraz marki, jej wyobrażenie, które powstaje u odbiorcy po
odebraniu i zdekodowaniu sygnałów, jakie wysyła podmiot poprzez budowanie
swojej tożsamości91.
Tożsamość jest to natomiast coś, co odróżnia podmiot od konkurentów. To
nie tylko nazwa, logo czy tablica firmowa. To również treść i forma działań, co
firma – podmiot sobą przedstawia, jakie akcje sponsoringowe podejmuje, jak się
odnajduje w sytuacjach zagrożenia, kryzysowych, jak się udziela w społeczności
lokalnej, jaką nazwą się posługuje, jakie ma hasło reklamowe.
Można zatem podsumować, że nadanie firmie indywidualnego i oryginalnego
charakteru jest warunkiem dalszych działań w sferze public relations92.
Wizerunek jest natomiast bardzo ważny, ponieważ ma wpływ na reputację
podmiotu w środowisku, czyli na dobre imię podmiotu, poważanie, jakim się
cieszy. Na reputację ma również wpływ jakościowe odróżnienie od konkurentów oraz realizowanie wyjątkowych oczekiwań otoczenia, które pozwalają budować zaufanie i szacunek. Reputacja zawsze odnoszona jest do konkurencji,
możemy mówić o niej w momencie, kiedy potrafimy podmiot porównać do
innego. Słowem, reputacja to opinia otoczenia podmiotu w porównaniu do
jego konkurenta.
Poniższy schemat charakteryzuje wzajemną zależność pomiędzy tożsamością,
marką, wizerunkiem a reputacją firmy.
89
A. Davis: Public Relations, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 163.
M.K. Witek-Hajduk: Zarządzanie marką, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001, s. 52.
91
http://www.ember.pl/marka11.php [data dostępu: 31.05.2013 r.]
92
E.M. Cenker: Public relations, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2000, s. 47.
90
Dział Marketingowy firmy
TOŻSAMOŚĆ
121
Otoczenie firmy
Marka
WIZERUNEK
produkt
firma
reputacja
Rysunek 13. Zależność pomiędzy marką, reputacją i tożsamością firmy
Źródło: E.M. Cenker: Public relations…, s. 48.
Czy Twoja firma prowadzi aktywne działania w zakresie budowania wizerunku
i zarządzania marką (branding)?
Czy ma spójny i czytelny system identyfikacji wizualnej?
Czy działa aktywnie w internecie?
Pamiętaj!
Tylko solidna marka zapewni sukces, wyróżni Twoją ofertę wśród konkurencji.
W przypadku małych i średnich firm, które nie mogą pozwolić sobie na planowane z rozmachem, wysokobudżetowe kampanie reklamowe i promocyjne, działania
public relations są olbrzymią szansą na kształtowanie wizerunku rzetelnej i uczciwej
firmy.
Pamiętaj!
Budując akceptację otoczenia, zyskujesz klientów niewiele wydając!
Marka = Produkt (to, co oferujesz) + Wartość (korzyść z zakupu danego produktu) + Skojarzenia (zespół elementów, dzięki którym kształtuje się obraz produktu, np. bezpieczeństwo).
122
Marka to nazwa, termin, symbol, wzór lub ich kombinacja, stworzona w celu
identyfikacji dóbr lub usług sprzedawcy albo ich grupy i wyróżnienia ich spośród konkurencji (wg Amerykańskiego Stowarzyszenia Marketingu).„Marka ma
charakter emocjonalny, ma osobowość, chwyta za serca i wnika w umysły swoich
klientów”91.
Marka odnosząca sukces to możliwe do zidentyfikowania: produkt, usługa
osoba lub miejsce, uzupełnione o twarde wartości uznawane przez nabywcę lub
użytkownika za odpowiednie, takie, które w najwyższym stopniu zaspakajają jego
potrzeby92.
Marka jest prawną, ekonomiczną i intelektualną własnością firmy, chronioną przez prawo. Rozbudowaną działalność zarządzania wartością marki nazywamy
brandingiem.
Wizerunek firmy to „obraz”, który wynika z subiektywnego postrzegania
i indywidualnej oceny firmy. Nie jest to obraz rzeczywisty, dokładnie i szczegółowo
nakreślony, ale mozaika wielu szczegółów podchwyconych przypadkowo, fragmentarycznie, o nieostrych różnicach93.
Proces kształtowania wizerunku obejmuje: całościową identyfikację firmy (Corporate Identity, CI), kształtowanie zewnętrznego obrazu firmy (Corporate Design, CD),
politykę marki firmy i jej produktów (branding) oraz projektowanie i wdrażania systemu identyfikacji wizualnej94.
93949596
Tworzenie obrazu firmy (Corporate Identity)
Corporate Identity w firmie to nie tylko tworzenie wizualnego obrazu firmy.
System identyfikacji wizualnej to zestaw reguł oraz konsekwentnie zaprojektowanych wzorców, które w sumie mają budować pozytywne wyobrażenia o przedsiębiorstwie czy produkcie, oraz utrwalać pożądane opinie
wśród pracowników, partnerów i klientów, tworząc konsekwentnie identyfikację wizualną firmy. Corporate Identity to całościowa identyfikacja firmy,
93
P. Kotler, W. Pfoertsch: Zarządzanie marką w segmencie B2B, Wydawnictwo Naukowe PWN
2008, s. 17.
94
L. de Chartony, M. McDonald: Creating powerful brand in consumer, service and industraial
markets (wyd. 2), Oxford: Butter-worth-Heinemann 1998, s. 24.
95
dla praktyków, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 39.
96
Z. Zemler: Public Relations – kreowanie reputacji firmy, Wydawnictwo Poltext, Warszawa
1992, s. 39.
123
oznacza zgodność pomiędzy tym, czym firma chce być, a tym, jak postrzega
ją otoczenie.
Istotę CI stanowi celowo ukształtowana osobowość firmy. CI jest nie tylko
elementem wizualnej kultury organizacji (Corporate Design), lecz przede wszystkim reprezentuje styl i kulturę jej działania, biorąc pod uwagę potrzeby i oczekiwania otoczenia. Elementy wchodzące w skład CI to: identyfikacja wizualna,
osobowość i zachowanie organizacji, komunikacja oraz misja organizacji.
Identyfikacja wizualna udziela odpowiedzi na pytania: czym jest firma, jak
się zmienia, dokąd zmierza oraz co wyróżnia ją wśród innych firm o tym samym
profilu działalności?
Dojrzała identyfikacja wizualna powinna charakteryzować się trzema podstawowymi cechami:
• charakterystycznym i niepowtarzalnym wizerunkiem na rynku,
• czytelnymi i zrozumiałymi sposobami komunikowania się firmy z klientami,
• wyróżnieniem od konkurencji.
CORPORATE IDENTITY
Corporate Design
(identyfikacja wizualna)
Corporate Culture and
Corporate Communications
(komunikacja kulturalna)
Corporate Mission
(misja organizacji)
Rysunek 14. Elementy wchodzące w skład Corporate Identity
Identyfikacja wizualna, czyli struktura wizerunku, decyduje o sukcesie rynkowym i marketingowym produktu.
Na identyfikację wizualną składają się m.in.:
• logo (wraz z opisem sposobów jego prezentacji),
• kolorystyka (ujednolicona dla loga, wzorów dokumentów, korespondencji),
• dobór fontów (wraz z regułami ich poprawnego użycia),
• szablony publikacji firmowych (wizytówki, zaproszenia, plakaty, koperty),
• strona internetowa97.
97
http://www.vela.net.pl/pl/cms/identyfikacjawizualna/ [data dostępu: 12.06.2013 r.].
124
Celem CI jest tworzenie sieci pozytywnych skojarzeń, a silna pozycja marki
na rynku wymaga przede wszystkim konsekwencji w kreowaniu swojego obrazu
w powszechnym odbiorze. Każda, nawet najlepiej przemyślana pod względem
skuteczności przekazu akcja marketingowa pozostanie tylko połowicznym sukcesem, jeśli nie zostanie trwale skojarzona z marką, która za nią stoi.
Podstawowym kierunkiem budowy spójnej identyfikacji wizualnej jest stworzenie i utrzymanie jednoznacznego wizerunku firmy w komunikacji ze „światem
zewnętrznym”. Jednym z najskuteczniejszych środków umożliwiających jego realizację jest stworzenie i wdrożenie profesjonalnej księgi identyfikacji wizualnej,
w której opisane są zasady korzystania z logo i nazwy, tworzenia dokumentów
firmowych, kolory i typografia itp.
Firma powinna opracować podręcznik, który standaryzuje wszystkie elementy systemu, tzw. podręcznik standardów identyfikacji wizualnej98. Katalog taki
posiada zestawienie podstawowych elementów wizualnych, zasady wykorzystania
tych elementów, opis materiałów oraz technik realizacji, wzorniki kolorów, czcionek, materiałów, przykłady gotowych wizualizacji. Standaryzacji podlegają m.in.:
symbol oraz znak firmowy, kolory firmowe, symbole dekoracyjne, typografie
firmowe, druki firmowe, identyfikatory, stemple, materiały reklamowe (foldery,
katalogi, ulotki, ogłoszenia), środki transportu, wystrój zewnętrzny i wewnętrzny
zarówno budynku, jak i stoisk podczas targów, tablice informacyjne, flagi i transparenty firmowe, opakowania99.
Pamiętaj!
Mocny wizerunek to zaufanie klienta do firmy!
Czy zauważyłeś tendencję, że na przestrzeni lat znaki firmowe – logo firmy,
logotyp, znak graficzny – stają się coraz prostsze, a elementy graficzne ulegają
syntezie?
Najczęstsze powody modernizacji wizerunku:
• uproszczenie znaku graficznego (logotyp firmy), w celu zwiększenia jego
czytelności,
• zmiana logo firmy zmierzająca do unowocześnienia spostrzegania firmy,
• dynamiczny rozwój firmy powoduje zmianę profilu lub zakresu działania,
• utworzenie nowej struktury z dwóch lub więcej niezależnych wcześniej firm,
• rynek międzynarodowy wymusza tworzenie znaków sprawdzających się w różnych kulturach i miejscach na całym świecie.
98
E.M. Cenker: Public relations…, s. 47.
Ibidem, s. 50.
99
125
Odświeżony wizerunek firmy = nowa identyfikacja wizualna.
O tym, że lifting logotypu to właściwie konieczność, łatwo się przekonać przeglądając historię ewoluowania znaków firmowych wielkich korporacji. Zauważ,
jak diametralne zmiany przeszły logotypy firm, których marki mimo to pozostały
rozpoznawalne i jednorodne. Najważniejsze to pozostawienie „jądra” identyfikującego firmę, czegoś, co powiąże wcześniej funkcjonującą identyfikację wizualną
z jej nową formą100.
Pamiętaj!
Nie wystarczy już napisać na budynku „Nasza firma ma serce i gwarantuje Państwu pewną przyszłość”. Serce i pewność muszą przejawiać się w takiej wartości,
jak jakości usług, w sposobie traktowania klienta i uwzględnienia jego interesu99.
Zwraca na to także uwagę Davidson, tworząc tzw. model góry lodowej brandingu, w którym stwierdza, że osobowość marki jedynie w 15 % jest tworzona przez
logo i nazwę firmy, a w 85% przez wartości stojące za marką, intelekt i kulturę
organizacji100.
Pamiętaj zatem, każdy członek Twojej firmy musi mieć świadomość, czym tak naprawdę jest marka. Należy także stale sprawdzać, czy przekazywane na zewnątrz
obietnice, dotyczące marki, są powiązane za zrozumieniem, umiejętnościami i zaangażowaniem personelu w spełnianie tych obietnic. Zarządzanie obietnicą marki
wymaga przyjęcia opartego na planach programu, łączącego umiejętności i entuzjazm pracowników z oczekiwaniami klientów.
101102
Można powiedzieć, że wizualny proces budowania marki rozpoczyna się od
tworzenia logo. Dzięki niemu klient może wizualnie zapoznać się z firmą, zapamiętać, a co ważniejsze – nabrać odczuć. Prawidłowo skonstruowane logo powinno zawierać w sobie nazwę firmy, znak graficzny, czasem złotą myśl, hasło,
które ludzie bez trudności będą zapamiętywać i powtarzać. Logo firmy powinno pozostać spójne z jej działalnością, kulturą biznesową i pozostałymi formami
prezentacji.
Dobre logo firmy musi być proste, forma logotypu – elegancka i czytelna
w odbiorze. Ponadto projekty logo, projekty logotypu powinny też być spójne
100
http://www.whiteart.pl/identyfikacja-wizualna/logotypy-projektowanie-logo.htm [data dostępu: 13.06.2013 r.].
101
K. Wojcik: Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem. Poradnik dla..., s. 140–141.
102
L. de Chernatony: Marka. Wizja..., s. 23.
126
z działalnością firmy, jak również z pozostałymi formami identyfikacji wizualnej
firmy103. Łatwa do zapamiętania nazwa oraz czytelne logo firmy są podstawą do
budowy komunikacji firmy z otoczeniem.
Pamiętaj!
Nazwa Twojej firmy musi:
• sugerować korzyści, np. Kryształ, Technics;
• być krótka i łatwa do zapamiętania, np. Fa, Bic, Era;
• zgodna z wizerunkiem firmy lub produktu.
Jakie działanie Twoje podejmuje Twoje firma, żeby budować silną i rozpoznawalną
markę?
Pamiętaj!
• Nazwa Twojej firmy powinna współgrać z wizerunkiem, a jednocześnie powinna
być unikalna.
• Niepowtarzalność marki to jeden z fundamentów strategii biznesu.
• Dla przykładu, jeśli wybierzesz dla swojej działalności nazwę pospolitą, jak np.
Sklep Spożywczo-Przemysłowy, Twój biznes nigdy nie pokona pewnego etapu rozwoju, ponieważ klienci nie odróżnią Twojej marki od innych podmiotów tego
typu.
• Pozycjonowanie to sztuka polegająca na forsowaniu marki i połączonego z nią
wizerunku w umyśle klienta. Pozycjonowanie w umyśle polega na zagwarantowaniu sobie najwyższego miejsca w głowie klienta w danej branży, dzięki obranej
taktyce.
• Taktyka wykluczenia polega na świadomym zignorowaniu części odbiorców
Twoich produktów lub usług. Na przykład, jeśli świadczysz ogólnodostępne
usługi, możesz wykluczyć z grona klientów jakąś grupę społeczną albo nawet
całą płeć i konsekwentnie obsługiwać pozostałe osoby. Możesz otworzyć siłownię, która obsługuje tylko mężczyzn lub zakład fryzjerski wyłącznie dla kobiet
albo bar dla osób powyżej 30. roku życia.
103
http://www.whiteart.pl/identyfikacja-wizualna/logotypy-projektowanie-logo.htm [data dostępu: 12.06.2013 r.].
127
• Skupienie się na wybranej części rynku jest podobne, ale mniej radykalne. Skupiając się na wybranej grupie docelowej, nie odrzucasz innej, choć w reklamie
wspominasz tylko o tej, która jest Twoim docelowym klientem.
• Dla pewnej grupy społecznej przygotowujesz specjalne warunki skomponowane
właśnie pod nią. Na przykład szkoła językowa dla fanatyków piłki nożnej zrobi
wspaniałe zajęcia tematyczne i oprawę stadionową dla swoich klientów, choć
nie-fani również skorzystają z jej usług i nie zostaną odrzuceni.
• W odróżnieniu od skupienia i wykluczenia, akcentowanie jednej cechy dotyczy
walorów produktu albo usługi, a nie klienta. Skupiasz się na jednej korzyści, którą
zaakcentujesz w ofercie i reklamie.
• Przykładów jest wiele: ketchup ze sprytną końcówką, która nie brudzi, warzywa
bez konserwantów, fryzjer z masażem głowy itp. To właśnie akcentowanie jednej
cechy jest najczęściej kojarzone z Unikalną Cechą Ofert.
J. Kumpić: Wizerunek marki w małej firmie, www.przepisnabiznes.pl [data dostępu: 22.07.2012 r.].
Należy zwrócić także uwagę na fakt, że środkiem komunikowania silnie oddziaływującym na emocje klienta są barwy. Mają one znaczenie przy konstruowaniu loga i wszystkich elementów identyfikacji wizualnej firmy. Kolory wpływają
na decyzję zakupu i zwiększają rozpoznawalność marki. Liczne badania pokazują,
że dokonując oceny innej osoby czy produktu, w ciągu 90 sekund pierwszego
kontaktu wzrokowego, kolor ma wpływ na 62% do 90% naszej oceny. Ciekawe są badania Xeroxa przeprowadzone w 2003 roku, dotyczące tego, jaki jest nasz
stosunek do kolorów:
• 92% wierzy, że kolor sugeruje wyższą jakość.
• 90% czuje, że kolor może pomóc w zdobyciu nowych klientów.
• 90% wierzy, że kolorowe dokumenty i prezentacje są lepiej zapamiętywane.
• 83% wierzy, że kolor pokazuje ich w lepszym świetle.
• 81% twierdzi, że kolor ma znaczenie przy zdobywaniu przewagi
konkurencyjnej.
• 76% wierzy, że dzięki używaniu kolorów ich firma będzie postrzegana jako
większa w oczach kontrahentów104.
Kolory to siła perswazji, np. kolory związane z żywnością to czerwony, żółty
i pomarańczowy – pobudzają one apetyt; niebieski – harmonia, spokój, odprężenie; zielony – nadzieja, spokój, pieniądze, wzrost.
104
http://www.midasmarketing.pl/kolory-w-marketingu/ [data dostępu: 12.06.2013 r.].
128
Biorąc pod uwagę 100 najcenniejszych światowych marek, aż 26 wybrało niebieski jako kolor przewodni swojego brandu, należą do nich chociażby Intel czy
Nokia. Popularnością cieszą się także czarny oraz czerwony. Tylko 5 firm spośród
100 największych wybrało kolor zielony, który większości osób kojarzy się ze
zdrowiem i naturą. Poniżej tabela z przykładami kilku kolorów, wywołujących
szczególnie mocne skutki w sferze emocjonalnej i rozumowej.
Czerwień
podniecenie, siła, namiętność, gwałtowność, drapieżny, pełny, wyzwanie,
pasja, odwaga, gorący, słodki, głośny, twardy, energia, asertywność,
przebojowość, władza, napięcie
kolor dobry, jeśli chcemy go użyć do wezwania do akcji
Pomarańcz
serdeczny, witalny, obfitość, pełen życia, pogodny, wesoły, ciepły, słodki
Żółć
pogodny, optymizm, ostrożność, zdrowie, lekki, uczucie młodości,
przyjacielskość, energia, radość
Granat
dojrzałość, autorytet, władza, bezpieczeństwo
Czerń
władza, wyrafinowany, dojrzałość, elegancja, ale też smutek, żałoba
Biel
zaufanie, niewinność, czystość, świeżość, ale również obojętność
Szarość
dyskrecja, autorytet, konserwatyzm, ale i rutyna
Brąz
przystępność, praktyczność, przyjaźń, luz
Błękit
pasywny, powściągliwy, niebo, pewny, opanowanie, uspokajający, zimny,
lód, gładki, daleki, cichy
Zieleń
orzeźwiający, twórczy, młody, nieskrępowany, spokojny, przerażenie,
choroba, wina, zazdrość, ignorancja, zimny, chłodny, gorzki, regeneracja,
równowaga, harmonia, odpoczynek, wzrost, zmiana
Fiolet
dumny, godny, dostojny, dwuznaczny, nieszczęśliwy, głęboki, smutny,
rozpacz, solidność, odpowiedzialność (gdy z przewagą czerwieni, to:
egzotyka, romantyczność, kobiecość)
Stare złoto
luksus, klasa, wysoka jakość
Tabela 5. Skojarzenia emocjonalne i rozumowe wywołane przez kolory
Źródło: K. Wojcik: Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem. Poradnik dla..., s. 71.
Pamiętaj!
Musisz mieć: logo, hasło reklamowe, papier firmowy, wizytówki, szablon prezentacji ofert handlowej w PowerPoint, wzór ulotek i folderów, szablon e-mailingu.
129
Nadawanie marce znaczeń oznacza w praktyce konieczność posługiwania się
odpowiednimi metaforami, archetypami, skojarzeniami, atrybutami. Dobór takich metafor/skojarzeń czy atrybutów może, według M. Zeltmana, opierać się na
7 głównych ludzkich dążeniach (które przekładają się na 7 głównych obszarów
skojarzeń marki), czyli:
• równowaga
– fizyczna,
emocjonalna,
społeczna, moralna;

zasoby – dostęp
do zasobów
wewnętrznych
i zewnętrznych;
• przemiana – kim jestem, a kim chcę być; 103

kontrola
– nad
sobą ido
nad
otoczeniem
.
• droga
– wzloty
i upadki;
 zasoby
– dostęp
zasobów
wewnętrznych
i zewnętrznych;
• łączność – ze światem i bliskimi;
103
 kontrola – nad sobą i nad otoczeniem .
• przynależność – do grupy;
Przykłady
znanych
marek:
• zasoby
– dostęp
do zasobów wewnętrznych i zewnętrznych;
105 oznaczenie, wzornictwo)
1.
Marka
to
nazwa
( logo,
symbol,
• kontrola – nad sobą
i nad
otoczeniem
.
Przykłady znanych marek:
1. Marka to nazwa ( logo, symbol, oznaczenie, wzornictwo)
Przykłady znanych marek:
1. Marka to nazwa (logo, symbol, oznaczenie, wzornictwo)
1. Marka to tytuł własności ( np. znak towarowy)
2. Marka
to tytuł
(np. znak
towarowy)
1. Marka
to własności
tytuł własności
( np.
znak towarowy)
2. Marka to komunikat
105
Ibidem.
130
4. Marka to wzorzec, układ odniesienia
3. Marka to wzorzec, układ odniesienia
103
Tamże.
Od czego zacząć tworzenie marki i wizerunku firmy?
Od czego zacząć tworzenie marki i wizerunku firmy?
O ile wizerunek firmy buduje się latami, to samą markę można wprowadzić
O ile wizerunek firmy buduje się latami,108
to samą markę można wprowadzić na
bardzo szybko. Proces budowania marki zaczyna się od jej zdefiniowania. Określam
rynek bardzo szybko. Proces budowania marki zaczyna się od jej zdefiniowania.
Określamy
sobie:
grupęmarki
docelową,
wartośćPotem
marki następuje
i jej misję.tworzenie
Potem następuje
grupę
docelową,
wartość
i jej misję.
tożsamości produ
tworzenie tożsamości produktu i/lub instytucji. Tożsamość marki to postać, któinstytucji. Tożsamość marki to postać, którą marka najlepiej symbolizuje., to zesp
rą marka najlepiej symbolizuje, to zespół cech i emocji, jakie jej przypisujemy.
Kolejnym
jest dobór kanałów
komunikacji
marce.
Markę
budujemy
emocji,
jakie etapem
jej przypisujemy.
Kolejnym
etapem o jest
dobór
kanałów
komunikacji
poprzez elementy wizualne106.
Markę budujemy poprzez elementy wizualne104.
Zalecenia
dotyczące
budowania
i spójnej
marki
poprzez
wykorzystanie
eleme
Zalecenia
dotyczące
budowaniasilnej
silnej i spójnej
marki
poprzez
wykorzystanie
elewizualnych:
mentów wizualnych:
1.1.Prostota
żadnych
elementów
dekoracyjnych
czy skomplikowanych,
zar
Prostota – –żadnych
elementów
dekoracyjnych
czy skomplikowanych,
zarówno
ww obrazie,
obrazie,jakjak
i w komunikacie
słownym.
i w komunikacie
słownym.
2.2.Jeden
dominujący
obraz
Jeden dominujący obraz.
3. Wyrazistość – marka musi się wyróżniać na tle innych konkurencyjnych marek.
4. Wyraźna, czytelna, odpowiednia do całego obrazu wielkość czcionki w nazwie.
5. Ograniczona ilość słów – sześć lub siedem zapewni szybki odzew.
P. Kocoń: Public
relations(najlepiej
a proces budowania
marki. Założenia teoretyczne, [w:] Public re6. 106
Kontrastowe
kolory
podstawowe).
lations.
Teoretyczne
i praktyczne
aspekty
sztuki
komunikowania,
H. Przybylski
(red.), Wydawnictwo
7. Promocja marki – należy zadbać, żeby cała
kompozycja
była podporządkow
Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2008, s. 303.
marce.
Zob. P. Kocoń: Public relations a proces budowania marki. Założenia teoretyczne…, op. cit., s. 304.
Od czego zacząć tworzenie marki i wizerunku firmy
131
3. Wyrazistość – marka musi się wyróżniać na tle innych konkurencyjnych
marek.
4. Wyraźna, czytelna, odpowiednia do całego obrazu wielkość czcionki w nazwie.
5. Ograniczona liczba słów – sześć lub siedem zapewni szybki odzew.
6. Kontrastowe kolory (najlepiej podstawowe).
7. Promocja marki – należy zadbać, żeby cała kompozycja była podporządkowania
marce.
Zob. P. Kocoń: Public relations a proces budowania marki. Założenia teoretyczne…,
s. 304.
Jak zauważa E.M. Rogers, sukces nowej marki zależy od spełnienia pięciu
warunków:
1. Nowa marka powinna być tańsza i bardziej niezawodna w działaniu od tych
dostępnych na rynku.
2. Nowa marka powinna być spójna ze stylem życia i normami potencjalnych
klientów.
3. Nowa marka powinna być łatwa w użyciu i dawać bezpośrednio odczuwalne
korzyści. Im nowość jest bardziej skomplikowana, tym trudniej przekonać do
niej klienta.
4. Konsumenci powinni mieć możliwość obserwowania innych osób używających nowej marki z pozytywnym rezultatem.
5. Należy dać możliwość wypróbowania marki bez zobowiązania zakupu107.
Budowanie wizerunku firmy rozpoczynamy od ustalenia założeń – rozmowa z klientem, zapoznajemy się z profilem działania firmy, wstępnie określamy
kolorystykę oraz kształt logo i logotypu. Wstępny etap współpracy polega na
określeniu podstawowych oczekiwań klienta dotyczących projektu oraz zebraniu
informacji, takich jak: nazwa firmy i hasło reklamowe, profil i charakter działania
firmy, preferencje kolorystyczne klienta.
Po tych przygotowawczych działaniach przystępujemy do stworzenia spójnego systemu identyfikacji wizualnej. Składa się na to zaprojektowanie logo, dobranie kolorystyki, czcionek, a następnie opracowanie linii graficznej dla materiałów
firmowych (papier firmowy, wizytówki, teczka firmowa itp.). Stworzenie dobrego
systemu identyfikacji wizualnej to podstawa powstania wyrazistego wizerunku
firmy. To solidny fundament, na którym można budować i rozwijać tożsamość
firmy.
107
J. Kall: Siła marki. Istota i kreowanie, PWE, Warszawa 2001, s. 121.
132
Aby świadomie i konsekwentnie budować wizerunek swojej firmy i marki,
warto postawić sobie kilka pytań, które odkryją nasze słabości, ale i pewnie ukażą
zalety, gdyż te z pewnością posiadamy.
1. Co jest dla mnie ważne? Czyli: co chcę osiągnąć, jakie wrażenie chcę wywierać?
2. Jak moją firmę i moją markę postrzegają inni? Czy wartości deklarowane są zgodne z rzeczywistymi i czy są spójne z ogólnym wizerunkiem mojej firmy i marki?
3. Czy potrafię wyeksponować wartości wyznawane przez moją firmę i proponowane
przez markę?
4. Jakie cechy wyróżniają mnie spośród konkurentów?
5. Kogo w otoczeniu rynkowym podziwiam, kto jest dla mnie wzorem, inspiracją?
Budowanie wizerunku firmy (identyfikacji wizualnej) to proces, w wyniku
którego firma staje się rozpoznawalna. Jest to bardzo istotny element w strategii marketingowej każdej firmy – wzmacnia i utrwala wizerunek firmy, a także
produktów w świadomości potencjalnych klientów. O dobry wizerunek firmy
warto zadbać od samego początku. Stworzenie identyfikacji wizualnej jest dobrą
inwestycją w przyszłość firmy, zwłaszcza że późniejsza zmiana wizerunku to złożony proces, niejednokrotnie pochłaniający znaczne koszty. Tylko solidna marka
zapewni sukces i wyróżni Twoją ofertę wśród konkurencji.
Jakość plastyczna w połączeniu z czytelnością znaku (logo firmy), budującego
identyfikację wizualną firmy, wpływają na postrzeganie przez klientów marki jako
godnej zaufania.
J. Altkorn: Strategia marki, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1999.
W. Budzyński: Zarządzanie wizerunkiem firmy, Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
2002.
K. Mortensen: Sztuka wywierania wpływu na ludzi. Dwanaście uniwersalnych praw skutecznej perswazji, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.
Fraser P. Seitel: Public Relations w praktyce, Felberg SJA, Warszawa 2003.
Wheeler A.: Kreowanie marki. Przewodnik dla menadżerów marki, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010.
Kotler Ph., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski, PWE,
Warszawa 2002.
http://www.marka.pl.
http://www.brief.pl.
http://www.proto.pl.
http://www.piar.pl.
Rozdział
4
Działania w wymiarze procesy (Aneta Aleksander)
Zmiana orientacji z zadaniowej na procesową jest jednym z najważniejszych wyzwań stojących przed współczesnymi firmami.
Janusz Wielki
Działalność marketingowa przedsiębiorstwa, choć niezwykle ważna, a wręcz
nadrzędna z punktu widzenia budowania przewagi konkurencyjnej oraz rozwoju przedsiębiorstwa w kierunku przedsiębiorstwa innowacyjnego, jest w dzisiejszych czasach niedoceniana przez przedsiębiorców sektora MMŚP. Wielu
z nich uważa, że marketing zarezerwowany jest wyłącznie dla dużych przedsiębiorstw, sieci czy globalnych koncernów. Kojarzony jest także z koniecznością
wysokich nakładów kapitałowych, co czyni go niedostępnym dla małego czy
średniego przedsiębiorcy. W efekcie, działania marketingowe w MMŚP wdrażane są w niewystarczającym stopniu, a jeśli już, to przybierają postać przypadkowych, niezaplanowanych i częściej podświadomych niż świadomych akcji.
Sytuacja ta może wynikać z błędnego definiowania pojęcia marketingu oraz
braku rozumienia jego funkcji i roli w przedsiębiorstwie. Tymczasem, jak pisze współczesny amerykański ekonomista R. Hall, „Marketing jeszcze nigdy
nie odgrywał takiej roli jak dziś, a rynek nie był dotąd tak konkurencyjny”108.
Warto zatem postawić sobie pytanie: czym jest marketing oraz w jakim zakresie
stosowany jest w naszym przedsiębiorstwie? Odpowiedź na to pytanie powinna
być pierwszym krokiem do refleksji dotyczącej skali marketingowego działania
i jego ewentualnej reorientacji.
108
R. Hall: Marketing bez tabu, czyli jak to robią najlepsi, Pearson Education Limited, wyd.
polskie: Wydawnictwo Edgard, Warszawa 2011, s. 5.
134
Rozdział 4. Działania w wymiarze procesy
Jak rozumiesz pojęcie marketingu?
Marketing jest filozofią działania, która za cel główny, a jednocześnie najwyższe
dobro stawia sobie Klienta!
Marketing obejmuje działania w czterech obszarach (w przypadku marketingu
usług wskazuje się na pięć obszarów). Mówi się tutaj o tzw. marketingu-mix, czy
inaczej – 4P (z j. angielskiego). Do obszarów tych należą:
• 1P – Product – oferowany produkt lub usługa,
• 2P – Price – cena,
• 3P – Promotion – promocja,
• 4P – Place– dystrybucja.
W marketingu usług jest jeszcze 5P – People – ludzie. W przedsiębiorstwach usługowych personel stanowi ogniwo decydujące o sukcesie lub porażce.
Ze względu na fakt, iż dla przedsiębiorstwa najważniejszy jest Klient, wszystkie
powyższe obszary powinny być rozpatrywane w kontekście jego potrzeb i oczekiwań. Wynikiem takiego podejścia jest transformacja 4P sprzedawcy w 4C klienta, co
oznacza:
• 1C – Customervalue– korzyść, jaką zyskuje klient, nabywając nasz produkt lub
usługę,
• 2C – Cost to the customer – koszt dla klienta związany z zakupem produktu lub
usługi,
• 3C – Communication – komunikacja z klientem,
• 4C – Convenience – wygoda zakupu.
Pamiętaj!
Marketing to nie tylko promocja i reklama. To zespół działań i procesów zorientowanych przede wszystkim na kreowanie, odkrywanie i zaspokojenie potrzeb
Klientów!
Źródło: Opracowano w oparciu o: P. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg
SJA, Warszawa 1999, s. 89–91.
Niniejsza część poradnika poświęcona jest procesom w działalności marketingowej przedsiębiorstwa. Zidentyfikowano je w oparciu o analizę literatury
przedmiotu oraz obserwacje własne, prowadzone w trakcie realizacji projektu
„Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości”. Pod pojęciem „proces” rozumie się pewien ciąg zmian, zachodzących po sobie aktywności, sekwencję
zdarzeń wraz z określeniem, co wpływa na kolejność ich występowania. Procesy mogą być zaplanowane bądź też swobodnie ewaluować w czasie, a zatem
135
z jednej strony – stanowią same w sobie określony porządek, z drugiej zaś strony
– porządkują działania przedsiębiorstwa, czy szerzej – organizacji109. Z uwagi
na fakt, iż celem tego poradnika jest ułatwienie przedsiębiorcom kreowania indywidualnej ścieżki rozwoju w kierunku rozwoju innowacyjnego, zdefiniować
należy także pojęcie procesu innowacyjnego. Jako proces innowacyjny traktuje
się sekwencję decyzji, działań i zdarzeń, których efektem jest innowacja110. Proces innowacyjny w przedsiębiorstwie stanowi proces ciągłego doskonalenia systemu zarządzania, a zatem wszelkich działań, które należy podjąć, aby osiągnąć
poziom konkurencyjności, pozwalający na zdobycie silnej pozycji na rynku111.
Zgodnie ze słowami P. Druckera, przedsiębiorstwa, które pragną się rozwijać,
muszą być otwarte na zmiany, jak również kreować i wprowadzać innowacje,
a te, które nie potrafią tego robić – giną112.
Czy potrafisz wskazać kluczowe procesy w Twoim przedsiębiorstwie?
Które z tych procesów można określić mianem procesów innowacyjnych?
Kluczowe procesy to takie, które generują najwyższą wartość zarówno dla
przedsiębiorstwa, jak i jego interesariuszy – klientów, dostawców, udziałowców,
właścicieli.
Pamiętaj!
Planując i realizując procesy w codziennej działalności, zawsze należy mieć na
uwadze wymagania, oczekiwania i dobro klienta.
Źródło: Opracowano w oparciu o: J.A. Schumpeter: Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa,
1999.
Procesy marketingowe, których nieustannego monitorowania i doskonalenia
wymaga się od innowacyjnego przedsiębiorcy, stanowią podstawę działalności
przedsiębiorstwa oraz wypełnienie jego strategii. W kontekście szeroko rozumianej innowacyjności są one wypadkową innowacji marketingowych oraz innowacji
109
A. Hilarowicz, A. Lech: Procesy i strategie, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze
MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, P. Weryński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa, 2012, s. 66.
110
M. Stefański: Regionalne wspieranie procesów innowacyjnych w gospodarce w oparciu o fundusze strukturalne. Raport z badań, Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie, Lublin 2008,
s. 35–36, [za:] A. Hilarowicz, A. Lech: Procesy i strategie…, s. 68.
111
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk: Metody projektowania systemów zarządzania, Wydawnictwo
Difin, Warszawa 2004, s. 17.
112
P.F. Drucker: Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 37.
136
procesowych. Uwzględniając założenia marketingu-mix oraz ich transformację
do wartości, kosztu, komunikacji i wygody klienta, wyszczególniono kluczowe
procesy marketingowe, przedstawione na rysunku 15.
Proces
dystrybucji
Proces kontroli
marketingowej
Proces
komunikacji
marketingowej
Proces
organizacji
marketingu
Proces analizy
otoczenia
i segmentacji
rynku
Proces działań
marketingowych
Proces
planowania
marketingowego
Procesy
marketingowe
Proces obsługi
klienta
Rysunek 15. Kluczowe procesy marketingowe w przedsiębiorstwie
W każdym z wymienionych procesów upatrywać należy potencjalnych źródeł
powstawania innowacji. Dla kreowania innowacji konieczne jest jednak sprzyjające, proinnowacyjne środowisko, klimat i kultura organizacyjna, pozytywne nastawienie liderów, ich kompetencje oraz zaangażowanie w procesy innowacyjne
wszystkich pracowników113. Procesy analizy otoczenia, kreowania marki (w ramach działań marketingowych) i obsługi klienta, jako procesy o strategicznym
znaczeniu dla rozwoju przedsiębiorstwa, zostały opisane w odrębnych częściach
poradnika. W niniejszej części uwaga zostanie zwrócona na pozostałe ze wskazanych powyżej procesów.
113
A. Szymańska: Wpływ innowacyjności na konkurencyjność przedsiębiorstw, [w:] Strategie rozwoju organizacji, A. Stabryła, T. Małkus (red.), Mfiles.pl, Seria: Encyklopedia Zarządzania, Kraków
2012, s. 185.
137
Jednym z głównych procesów jest planowanie marketingowe, które stanowi
element strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem. Plany porządkują działania w obrębie marketingu, przypisują odpowiedzialność za konkretne aktywności. Procesy ich tworzenia natomiast inicjują kreatywność oraz innowacyjność
zaangażowanych w nie pracowników, w myśl powiedzenia H.D. Eisenhowera,
iż „plany są niczym, planowanie jest wszystkim.”114 Tymczasem, jak wynika
z opublikowanych badań prowadzonych w przedsiębiorstwach, jedynie niewielki
odsetek małych i średnich firm poświęca czas na planowanie marketingowe115.
Ważne, aby w procesach formułowania planów marketingowych uczestniczyli
nie tylko zarządzający, ale także pracownicy i to pracownicy wszystkich działów.
Oczywiście, znaczące są spostrzeżenia osób mających bezpośredni kontakt z rynkiem i klientem (tzw. front office), stanowią oni cenne źródło wiedzy o kliencie,
jego preferencjach, oczekiwaniach i potrzebach. Doskonałym uzupełnieniem są
jednak opinie pracowników pozostałych działów, np. produkcji czy logistyki.
Umożliwienie im wpływania na konceptualizację planów uczyni ich bardziej odpowiedzialnymi za realizację przyjętych celów marketingowych, spowoduje, iż
w większym stopniu będą utożsamiać się z założonymi celami.
Czy planujesz działania marketingowe w Twoim przedsiębiorstwie?
Plan marketingowy jest dokumentem tworzonym przez przedsiębiorstwo, przedstawiającym jego sytuację marketingową oraz określającym cele strategiczne lub taktyczne w zakresie działań rynkowych, sposoby ich realizacji oraz procedury nadzoru
i kontroli nad tymi działaniami.
Roczny plan marketingowy powinien obejmować następujące obszary:
• Program produktu;
• Program ceny;
• Program dystrybucji;
• Program sprzedaży;
• Program reklamy;
• Program publicity;
• Program usług;
114
P. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa
1999, s. 83.
115
G. Przychodaj: Planowanie a zarządzanie – doświadczenia projektu AMMF, [w:] Podręcznik
świadczenia nowej usługi doradczej o charakterze proinnowacyjnym – Audyt Marketingowy Młodej Firmy, N. Jarocka-Bąk, D. Kraska, S. Pietrzyk, G. Przychodaj, S. Rudek-Matuszczak (red.), GAPP S.A.,
Katowice 2012, s. 24, publikacja dostępna w internecie, http://ammf.pl/uploads/doc/podrecznikswiadczenia-uslug-ammf.pdf [data dostępu: 29.05.2013 r.].
138
Pamiętaj!
Planowanie marketingowe systematyzuje prace w obszarze marketingu.
Jeśli plan zostanie powiązany z polityką wynagrodzeń, stanie się także narzędziem motywującym do skuteczniejszej realizacji postawionych celów
marketingowych.
Źródło: Opracowano w oparciu o: R. Kłeczek, W. Kowal, J. Woźniczka: Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1996, s. 248–249.
Każdy z elementów planu marketingowego wymaga znaczącej koncentracji,
wykorzystania zasobów wiedzy tkwiących w przedsiębiorstwie oraz powiązania
ich z realiami gospodarczymi, w których funkcjonuje przedsiębiorstwo. Plany
nie mogą powstawać w oderwaniu od rzeczywistości, jednak w pewnym zakresie
mogą tę rzeczywistość kreować. Przedsiębiorcom zależeć powinno na odróżnieniu się od konkurencji oraz poszukiwaniu przewag, które zapewnią im długotrwały sukces. Pomocne w tym procesie może być wykorzystanie m.in. metod
heurystycznych, czyli metod twórczego myślenia, w których kładzie się nacisk na
pomysłowość i generowanie niestandardowych rozwiązań116.
Metody twórczego myślenia stają się również bardzo użyteczne w procesach
działań marketingowych, do których zaliczyć można opracowywanie nowych
lub ulepszonych produktów, udoskonalenie jednej z funkcji produktu, poszukiwanie nowego produktu do sprzedaży, pozycjonowanie produktu na nowym
rynku, nadanie mu nowego wizerunku, formułowanie oferty przedsiębiorstwa,
czy opracowywanie strategii marki. Kreowanie, rozwijanie i zarządzanie marką,
jako integralną składową funkcji marketingowej w przedsiębiorstwie, wpływającą
na jego tożsamość, wyróżnialność i rozpoznawalność, opisano w odrębnej części
tegoż poradnika.
Innowacyjne działania marketingowe w przedsiębiorstwie wspomagane powinny być przez odpowiednie struktury organizacyjne, w tym zwłaszcza struktury działu marketingu. Im bardziej elastyczna i spłaszczona struktura, niższy
stopień decyzyjności, tym większe prawdopodobieństwo, że poszczególni pracownicy będą sięgali do zasobów swojej kreatywności i częściej z niej korzystali.
Podczas tworzenia struktury organizacyjnej w przedsiębiorstwie należy postawić
sobie dwa zasadnicze pytania117:
116
A. Czupryna-Nowak: Metody heurystyczne w procesie wdrażania innowacji, Zeszyty Naukowe
Politechniki Śląskiej „Organizacja i Zarządzanie”, z. 57 nr 1847, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej,
Gliwice 2011, s. 61.
117
J. Horovitz: Strategia obsługi klienta, PWE, Warszawa 2006, s. 145.
139
1) Czy ci sami ludzie mogą obsługiwać wszystkich klientów, czy firma powinna
mieć odrębny personel dla każdego segmentu usług?
2) Czy w każdej dziedzinie funkcjonalnej masz sposób na to, żeby inaczej traktować odmienne wymagania klientów?
Jak wygląda struktura organizacyjna Twojego przedsiębiorstwa? Kiedy po raz
ostatni została odświeżona?
Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa jest czymś, co formułuje i precyzuje ramy
i zakres jego funkcjonowania, wyznacza kierunki komunikacji oraz wskazuje na miejsce
podejmowania decyzji. Struktura powinna służyć przedsiębiorstwu w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej, a nie stanowić barierę uniemożliwiającą skuteczne działanie na dynamicznym i wymagającym rynku.
Pamiętaj!
Przedsiębiorstwa innowacyjne działające w branży zaawansowanych technologii (np. ICT) średnio co 2 lata dokonują modyfikacji w strukturze organizacyjnej lub tworzą ją od nowa. I Ty możesz skorzystać z tej dobrej praktyki.
Reorganizacja struktury sprawi, iż pracownicy będą bardziej kreatywni i innowacyjni. Nie będą także zmęczeni monotonnym wykonywaniem tych samych
czynności.
Źródło: Opracowano w oparciu o: Portal Innowacji, http://www.pi.gov.pl/PARP/chapter_86196.asp?soid=DC732115322844F59A4E763DD6B85F04 [data dostępu: 25.05.2013 r.].
Stworzenie w przedsiębiorstwie czytelnych zasad, których odzwierciedleniem
jest struktura organizacyjna, ułatwi realizację kolejnego procesu, a mianowicie
procesu komunikacji marketingowej. Praktyka pokazuje, iż to właśnie błędy
w procesie komunikacji stanowią najpoważniejsze źródło konfliktów zarówno
pomiędzy pracownikami – wewnątrz przedsiębiorstwa, jak i między przedsiębiorstwem a jego otoczeniem118. Z powyższego stwierdzenia jednoznacznie wynika,
iż komunikacja w przedsiębiorstwie przebiega dwutorowo. Pierwszy tor stanowią informacje przekazywane pomiędzy pracownikami, a także na linii przełożony – pracownik. Zalicza się tu procesy wymiany wiedzy, doświadczeń, a także
oczekiwań. Ze strony przełożonych powinny płynąć jasne komunikaty związane
z ich wymaganiami, jak również te odnoszące się do misji i celów organizacji.
Ze strony pracowników z kolei powinny płynąć informacje o problemach, trud118
H. Steinmann, G. SchreyÖgg: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2001, s. 291.
140
nościach, ale także te pozytywne, dotyczące nowych idei i rozwiązań. W gestii
menedżerów leży zaś stworzenie odpowiednich warunków i klimatu sprzyjającego przepływowi informacji, a także wspomaganie współpracy i wymiany wiedzy pomiędzy pracownikami, którzy na co dzień ze sobą konkurują, np. w realizacji celów sprzedażowych, zdobywaniu klientów, czy generowaniu zysku dla
przedsiębiosrtwa119.
Czy prowadzisz otwartą politykę komunikacyjną?
Badania dowodzą, że wysokie zaangażowanie pracowników, wsparte efektywną
i regularną komunikacją, skutkuje wysoką wydajnością i jakością pracy, co przekłada się na powodzenie firmy. W prowadzonych badaniach pracownicy stwierdzili,
iż otwarta komunikacja wpływa na zwiększenie zaufania między kadrą kierowniczą
a personelem oraz poprawia wydajność.
Pamiętaj!
Otwarta komunikacja będzie działała na korzyść zarówno twojego przedsiębiorstwa, jak i jego pracowników. Komunikacja, konsultacja i zaangażowanie obniżają poziom stresu pracowników.
Źródło: Opracowano w oparciu o: J. Stredwick: Zarządzanie pracownikami w małej firmie, Wydawnictwo
Helion, Gliwice 2009, s. 163–165.
Drugi tor komunikacji przedsiębiorstwa to jego komunikacja z otoczeniem. Każdemu przedsiębiorcy zależy na zdobyciu jak największej liczby klientów oraz zainteresowaniu ich swoją ofertą. W dobie zaostrzonej konkurencji na rynku produktów
i usług umiejętna i skuteczna komunikacja może stanowić o przewadze konkurencyjnej przedsiębiorstwa120. To przedsiębiorstwo, które zachwyci swoim komunikatem, ma szansę pozyskać klienta. Jeśli realne działania przedsiębiorstwa będą zgodne
z tym, co i jak komunikuje, ma ono szansę także na zatrzymanie klienta i pozyskanie
jego lojalności. Wśród tradycyjnych instrumentów służących do komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem znajdują się takie instrumenty, jak: marketing bezpośredni,
sprzedaż osobista, promocja sprzedaży, public relations oraz reklama121. Instrumenty te są ciągle udoskonalane w nowsze i bardziej innowacyjne narzędzia.
119
J. Stredwick: Zarządzanie pracownikami w małej firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice
2009, s. 163–184.
120
M. Gębarowski: Nowoczesne formy promocji, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, Rzeszów 2007, s. 14–18.
121
J. Wiktor: Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2006, s. 10–18.
141
Jakie znasz innowacyjne narzędzia komunikacji marketingowej?
W zakresie komunikacji marketingowej za innowację uznaje się np. wprowadzenie
nowych form reklamy, takich jak ambient media, productplacement, shockvertising, advergaming; performance marketing, experiential marketing; nowych odmian sprzedaży
osobistej, np. CLM – ClosedLoop Marketing na rynku farmaceutycznym czy niestandardowe formy komunikacji marketingowej, jak np. marketing partyzancki lub marketing szeptany, określany też jako wirusowy.
Pamiętaj!
Współcześnie nie wystarcza wyprodukowanie innowacyjnych produktów, ale
trzeba również wypracować innowacyjne metody ich oferowania na rynku i komunikacji z ich nabywcami.
Źródło: B. Pilarczyk: Innowacje w komunikacji marketingowej, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Zeszyty Naukowe Nr 9, Kraków 2011, s. 271–286.
Niekwestionowanym i niezastąpionym medium ułatwiającym procesy komunikacji jest współcześnie internet122. Umiejętnie wykorzystany, stwarza
on liczne możliwości w dotarciu do klienta, pozyskaniu jego opinii o ofercie
przedsiębiorstwa, produktach, usługach czy marce. Wciąż jednak wielu przedsiębiorców nie docenia mocy internetu i nie uaktywnia się w sieci, stawiając
na tradycyjne formy przekazu i komunikacji z rynkiem123. W minimalnym
wymiarze obecność przedsiębiorstwa w internecie powinna obejmować prowadzenie własnej strony internetowej, czy umieszczenie danych kontaktowych
firmy wraz z kluczowymi słowami identyfikującymi przedsiębiorstwo w najbardziej popularnych bazach adresowych, jak np. Zumi.pl, YellowPages.pl,
PanoramaFirm.pl, Firmy.net, czy innych. W szerszym zakresie działalność ta
może wyrażać się także w prowadzeniu sklepu internetowego124, posiadaniu
konta firmowego na często odwiedzanych portalach społecznościowych, jak
np. Facebook czy Twitter125, prowadzeniu bloga tematycznego, dbaniu o pozycjonowanie strony, czy korzystaniu z internetowych form reklamy, takich jak
122
J. Wielki: Elektroniczny marketing poprzez Internet, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 8–11.
123
P. Kotler: Dziesięć śmiertelnych grzechów marketingu, PWE, Warszawa 2005, s. 135.
124
A. Dejnaka: Rozwój marketingu w handlu w środowisku Internetu, [w:] Marketing w usługach.
Przykłady zastosowań, B. Iwankiewicz-Rak (red.), Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, Poznań 2011, s. 95–112.
125
U. Świerczyńska-Kaczor: e-Marketing przedsiębiorstwa w społeczności wirtualnej, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012, s. 108–114.
142
np. Google AdWords. Usprawniając proces komunikacji, internet wspomaga
także proces dystrybucji, skracając czas realizacji transakcji, czas dostarczenia
towaru do klienta, obniżając koszty, a przede wszystkim zapewniając wygodę
klienta126. To właśnie wygoda klienta powinna obecnie stanowić główny wyznacznik w formułowaniu polityki dystrybucji przedsiębiorstwa i to zarówno dystrybucji z wykorzystaniem internetu, jak i dystrybucji tradycyjnymi
kanałami127.
Czy i w jakim zakresie wykorzystujesz internet w prowadzeniu biznesu?
Jako uczestnik rynku oraz przedsiębiorca niewątpliwie korzystasz z internetu. Doceniasz fakt, że możesz porównać oferty, dokonać wyboru, zamówić towar lub usługę,
czy zrealizować płatność – bez wychodzenia z domu. Niejednokrotnie możesz śledzić
stan realizacji swojego zamówienia bądź sprawdzić aktualną lokalizację zamówionej
przesyłki. Czy pozwalasz na to samo swoim klientom? Czy dbasz o to, aby po wpisaniu
słów kluczowych związanych z Twoją firmą, w wyszukiwarkach, zwłaszcza tych najpopularniejszych, pojawiały się właściwe dane?
Pamiętaj!
„Nie ma Cię w internecie, nie istniejesz!”
Źródło: Opracowanie własne. Hasło pochodzi ze strony http://www.media-service.com.pl/internet,3,Niema-cie-w-Internecie-nie-istniejesz,6.html [data dostępu: 30.05.2013 r.].
Dwa ostatnie procesy dotyczą kontroli marketingowej oraz organizacji marketingu w przedsiębiorstwie. Istota procesu kontroli polega na tym, iż zapewnia
on właściwą realizację wszystkich pozostałych procesów, pozwala w porę wykryć
i skorygować nieprawidłowości, a w dłuższym okresie uchronić przedsiębiorstwo przed stratami wynikającymi z niewłaściwie realizowanych zadań. Problem
w tym, że procesy kontroli działań marketingowych przysparzają wiele trudności
przedsiębiorcom. I choć teoria dostarcza praktykom szerokiego instrumentarium
z zakresu kontroli marketingowej, zaczerpniętego z rachunkowości czy analizy
finansowej, efekty działań marketingowych najtrudniej jest zmierzyć, a co za tym
idzie trudno udowodnić ich zyskowność128.
126
J. Wielki: Elektroniczny marketing poprzez Internet…, s. 119.
A.I. Baruk: Marketing w ujęciu instrumentalnym, [w:] Marketing dla inżynierów, A.I. Baruk,
K. Hys, A. Dzidowski (red.), PWE, Warszawa 2012, s. 108.
128
W. Dryl: Audyt marketingowy, CeDeWu, Warszawa 2010, s. 5.
127
143
Czy kontrolujesz działania marketingowe?
Dynamiczne zmiany w otoczeniu rynkowym przedsiębiorstwa oraz w wymaganiach klientów prowadzą do konieczności kontrolowania wcześniej zaplanowanych
działań marketingowych. Z przeprowadzonych badań wynika, iż wiele przedsiębiorstw
stosuje nieodpowiednie sposoby kontroli, a małe przedsiębiorstwa zdecydowanie gorzej radzą sobie z ustalaniem celów oraz metod oceny działaności niż przedsiębiorstwa
duże. Stąd płynie wniosek i zachęta dla małych i średnich przedsiębiorstw, aby poświęcić więcej czasu i uwagi procesom kontroli.
Cele kontroli:
• Zbadać, czy osiąga się zaplanowane wyniki.
• Zbadać, gdzie przedsiębiorstwo zarabia, a gdzie traci pieniądze.
• Ocenić i poprawić efektywność wydatków marketingowych.
• Zbadać, czy przedsiębiorstwo wykorzystuje wszystkie swe szanse, jeśli chodzi
o rynki, produkty i kanały zbytu.
Pamiętaj!
Mniej niż połowa przedsiębiorstw zna rentowność swoich produktów! Wiedza
ta jest konieczna, aby w porę wskazać i zlikwidować produkty nieprzynoszące
zysku.
Źródło: P. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa 1999, s.
682–683.
Skutecznym, innowacyjnym oraz wszechstronnym narzędziem wspomagającym proces kontroli działań marketingowych jest audyt marketingowy. Narzędzie to posiada przewagę nad pozostałymi narzędziami kontroli, zasadzającą się
w tym, iż nie tylko identyfikuje odstępstwa od zakładanych celów, ale również
dostarcza pewnych rekomendacji, wskazuje działania naprawcze129.
Jednym z obszarów audytu marketingowego jest organizacja marketingu, która
stanowi ostatni z procesów omawianych w tej części poradnika. Trudno pokusić
się o wskazanie jednego, idealnego modelu organizacji marketingu w przedsiębiorstwie, zapewniającego sukces. Przedsiębiorstwa różnią się ze względu na wytwarzane produkty, realizowane usługi, wielkość, liczbę pracowników, wysokość
realizowanych obrotów, branżę czy rynki, na których działają. Różnią się także
doświadczeniem i kompetencjami. Jednakowoż istotnym jest, aby dział marketingu, niezależnie od tego, czy jest to jedna osoba, czy też zespół specjalistów, nie
działał w izolacji od pozostałych działów przedsiębiorstwa. Wyizolowanie działu
129
W. Dryl: Audyt…, s. 6.
144
marketingu nigdy nie przełoży się na skuteczną realizację postawionych celów.
Pamiętać należy, iż marketing jest swego rodzaju filozofią działania, która za najważniejsze dobro stawia sobie klienta, jego potrzeby i pragnienia. I to na klienta
właśnie powinny zostać zorientowane działania wszystkich pracowników przedsiębiorstwa, a nie tylko pracowników działu marketingu. Współczesne przedsiębiorstwa rezygnują z organizacji struktury ze względu na funkcje na rzecz struktury zorientowanej na procesy, które realizują wielofunkcyjne zespoły, tak aby
zagwarantować efektywność owych procesów. Nie oznacza to jednak, że działów
marketingów nie powinno być w ogóle. Dobrze zarządzane działy marketingu,
wspierane przez najwyższe kierownictwo, powinny kierować strategią biznesową
związaną z każdym produktem czy usługą. Wszystkie strategie powinny wynikać
z potrzeb rynkowych. zachowań klientów, konkurentów oraz uczestników kanałów dystrybucji – stąd tak duża rola i znaczenie współpracy pomiędzy wszystkimi
działami przedsiębiorstwa130.
Zalecana literatura:
Armstrong M.: Zarządzanie ludźmi. Praktyczny przewodnik dla menedżerów liniowych,
Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2007.
Evans D.S., Schmalensee R.: Kod katalizatora: strategie najbardziej dynamicznych firm
świata, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2010.
Mendel Z.: Od przedstawiciela handlowego do prezesa spółki giełdowej, czyli co robić i czego
unikać, aby osiągnąć zawodowy sukces, Helion, Gliwice 2012.
Zarębska A.: Identyfikacja tożsamości organizacyjnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
Wydawnictwo Difin, Warszawa 2009.
130
P. Kotler: Philip Kotler …, s. 109–119.
Rozdział
5
Działania w wymiarze strategie (Joanna Tokar)
Najlepszym sposobem przewidywania przyszłości jest jej kreowanie.
P.F. Drucker
W tej części poradnika zaprezentowano rady i sugestie, z których może skorzystać przedsiębiorca, szukający swojej indywidualnej ścieżki rozwoju innowacyjności. Rozdział ten stanowi próbę wskazania tendencji proinnowacyjnych
w obszarze budowania strategii. W tekście tym wyrażono pogląd, że przedsiębiorstwa działające w warunkach tak wysokiej konkurencji, jak ma to miejsce
obecnie, powinny wyróżniać się wysokim natężeniem innowacji i odpowiadać
na potrzeby rynku nie tylko nowymi produktami i technologią, ale także formami marketingu. Powinien temu sprzyjać dobrze rozplanowany mechanizm
tworzenia, upowszechnienia i promowania nowych idei i rozwiązań, które zapewnią stałą, a nie incydentalną działalność innowacyjną. Do tego potrzebna
jest duża świadomość zasobów, jakimi dysponuje organizacja, a także wysokie
umiejętności w zakresie formułowania strategii innowacyjnych przez przedsiębiorców sektora MMŚP.
Definicja innowacyjności była już wielokrotnie przytaczana zarówno w tej, jak
i wcześniejszej publikacji projektowej (pt. Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia), dlatego w tym miejscu
jedynie zaznaczę, że – ogólnie rzecz biorąc – innowacyjność polega na znalezieniu odpowiednich proporcji pomiędzy eksploatacją, rozumianą jako osiągnięcie
maksymalnych zysków z bieżącej działalności, a eksploracją, czyli poszukiwaniem
nowych źródeł dochodów (rysunek 16). Proces ten, oprócz dobrej strategii innowacyjnej, wymaga dużej elastyczności i poświęcenia ogromnej uwagi relacjom
146
Rozdział 5. Działania w wymiarze strategie
międzyludzkim131. Wokół tej myśli koncentrują się dalsze porady i wskazówki
kierowane do przedsiębiorców sektora MMŚP.
eksploatacja
eksploracja
Rysunek 16. Eksploatacja i eksploracja
Każda firma istnieje w określonym celu, czasie i miejscu oraz dzięki realizowanej strategii działania. Sukces polegający na trwałym rozwoju jest
osiągany dzięki efektywnemu wykorzystaniu dostępnych zasobów oraz ich
transformacji w produkty rynkowe i usługi przynoszące firmie odpowiednie
przychody. Aby ten sukces osiągnąć, firma powinna mieć sformułowaną misję
i strategię132.
Czym jest misja i strategia organizacji?
Misja oraz strategia są dla swej organizacji pewnego rodzaju drogowskazem. Wytyczają kierunek, w jakim ma ona podążać oraz jakie rodzaje działań mają być rozwijane
w przyszłości. Bardzo często misja firmy uważana jest za punkt wyjścia dla strategii
firmy. Podstawowa różnica pomiędzy misją a strategią polega na tym, że w misji nie
ma odniesienia do wskaźników ilościowych ani też relacji czasowych.
Strategia organizacji rozumiana jest jako plan, wzorzec, pozycja wobec konkurentów, to najlepszy sposób wykorzystania zasobów i kompetencji organizacji oraz
zdolność do szybkiego identyfikowania i wykorzystywania okazji pojawiających się
w otoczeniu. To ciągły i dynamiczny proces podejmowania wyborów w warunkach
niepewności zmierzający do długotrwałego rozwoju. Porównując misję i strategię,
można powiedzieć, iż strategia jest uszczegółowioną misją.
131
R. Moss Kanter: Innowacje: klasyczne pułapki, „Harvard Business Review” 2007, nr 48, s. 89.
A. Sosnowska: Innowacje – podstawowe pojęcia, [w:] Jak wdrażać innowacje technologiczne
w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005, s. 19.
132
147
Czy znasz misję i strategię swojego przedsiębiorstwa?
Mikro, małe, a nawet i średnie przedsiębiorstwa nie zawsze mają sformalizowaną
misję. Często jest tak, że pracownicy nie znają misji, częściej znają cele, jakie wyznaczają im ich przełożeni. Jeżeli jesteś osobą decyzyjną, zadbaj o sformalizowanie misji
swojej firmy i zapoznanie z nią pracowników, gdyż ma to ogromny wpływ na ich
postawę i zwiększa pozytywne nastawnie do podejmowanych działań.
Czy strategia Twojej firmy obejmuje działania innowacyjne?
Wyraźne zaakcentowanie innowacji w strategii firmy jest ważne i pozwala firmie
postrzegać innowacje jako proces ciągły, a nie tylko zdarzenie, do którego dochodzi
od czasu do czasu.
Pamiętaj!
Zdolności innowacyjne firmy wzrastają, gdy w sformułowaniu misji i strategii
znajduje się odniesienie do innowacji.
Źródło: Opracowano w oparciu o: S. Łobejko: Misja, strategia, strategia innowacji, [w:] Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005, s. 19–20; A. Zakrzewska-Bielawska: Strategia przedsiębiorstwa, [w:] Podstawy zarządzania, A. Zakrzewska-Bielawska
(red.), Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012, s. 190.
Działalność innowacyjną należy uznać za jedną z podstawowych funkcji
współczesnego przedsiębiorstwa. Aby działania związane z innowacją nie pozostawały przypadkowe, należy uwzględnić je w strategii firmy. Strategie innowacji określają, w jakim stopniu i w jaki sposób należy wykorzystywać innowacje
dla celów osiągania przewagi strategicznej133. Przedsiębiorstwa, które w sposób
jasny komunikują strategię innowacji swoim pracownikom, stale przypominają
im, jak ważna jest ciągłość tego procesu. To właśnie podkreślanie roli innowacyjności sprawia, że pracownicy chętniej wychodzą z nowymi inicjatywami
oraz pomysłami udoskonalenia już istniejących produktów. Włączenie innowacyjności do strategii sprawia, że stają się oni świadomi jej znaczenia dla firmy,
a to mobilizuje ich do aktywnego udziału w procesach innowacyjnych i tym
samym zwiększa zdolności innowacyjne firmy. Dlatego też strategia innowacyjna, niezależnie od tego, czy jest przygotowana w formie dokumentu, czy
tylko istnieje w umyśle przedsiębiorcy, może być traktowana jako doskonałe
narzędzie do zwiększania poziomu innowacyjności firmy. Odpowiednia postawa przedsiębiorcy w dużej mierze wpływa zachęcająco na zachowania inno133
J.T. Gilbert: Choosing an Innovation Strategy: Theory and Practice, „Business Horizons” 1994,
t. 37, nr 6, s. 7.
148
wacyjne pracowników. Wskaźnikiem nastawienia firmy do innowacji jest ich
obecność w jej misji, celach strategicznych, procesach i programach przyjętych
do realizacji oraz w budżecie134.
Można wyciągnąć wniosek, że innowacja bez strategii jest przypadkowa i z reguły też nieefektywna. U podstaw jej kreowania powinna się znaleźć ocena strategiczna dotycząca przyszłej sytuacji na rynku. Taka ocena jest ważna, aby zapobiec
powstaniu barier, które mogą przeszkodzić innowacji135. Strategia innowacji stanowi część strategii firmy. Odnosi się ona do procesów innowacyjnych zachodzących zarówno w niej, jak i w jej otoczeniu. Strategia innowacji pozwala na
identyfikację prawidłowości na płaszczyźnie relacji firmy z jej otoczeniem gospodarczym oraz na podejmowanie stosownych działań mających na celu realizację
strategii rozwoju firmy136.
Aby sformułować strategię innowacji, należy podjąć następujące działania:
• przeanalizować obecną sytuację firmy,
• dokonać wyboru strategii innowacji,
• wdrożyć strategię innowacji.
Opracowanie strategii wymaga dobrej znajomości tak otoczenia, jak i samej
organizacji, możliwych w przyszłości zmian w otoczeniu, ich wpływu na organizację i zdolności organizacji do właściwego reagowania na te zmiany. Taką znajomość przyszłości otoczenia i organizacji oraz ich wzajemnych interakcji powinna
dać dobrze przeprowadzona analiza strategiczna. Dlatego analiza strategiczna
winna uwzględniać: wizję (jako uzasadnienie istnienia), kulturę firmy (wyznawane wartości, aspiracje), wizerunek firmy (jak organizacja jest postrzegana przez
otoczenie) i jej tożsamość (jak organizacja postrzega sama siebie). Jedna z podstawowych metod analizy strategicznej – metoda SWOT – pozwala na określenie
pozycji strategicznej dzięki zestawieniu ze sobą z jednej strony – szans i zagrożeń
płynących z otoczenia, z drugiej – braków i atutów wynikających z wewnętrznego
ukształtowania potencjału organizacji. Pozwala też porównać ze sobą różne rodzaje i profile działalności, oraz połączyć we wspólną całość produkcję, marketing
i badania137.
134
S. Łobejko: Misja, strategia, strategia innowacji, [w:] Jak wdrażać innowacje technologiczne
w firmie. Poradnik dla..., s. 20.
135
J. Penc: Menedżer w działaniu, C.H. Beck, Warszawa 2003, t.II, s. 62.
136
W. Janasz, K. Janasz, M. Prozorowicz, A. Świadek, J. Wiśniewska: Determinanty innowacyjności przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002,
s. 41.
137
J. Penc: Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1994, s. 152–155.
149
Jak rozumiesz skrót SWOT?
Nazwa SWOT to akronim angielskich słów strengths (mocne strony), weaknesses
(słabe strony), opportunities (szanse), i threats (zagrożenia). Metoda SWOT jest metodą analizy atutów i słabości organizacji w warunkach okazji i zagrożeń stwarzanych
przez otoczenie.
Pamiętaj!
Zestawienie szans i zagrożeń ze słabymi i mocnymi stronami organizacji pozwala określić pozycję w otoczeniu i względem konkurencji, a więc łatwiej
sformułować cele przyszłego działania oraz dokonać identyfikacji wariantów
strategii.
Źródło: Opracowano w oparciu o: J. Penc: Strategie zarządzania, Placet, Warszawa 1994, s. 155–161.
Dokonując wyboru najkorzystniejszej strategii, należy ustalić, co dla danego przedsiębiorstwa jest najkorzystniejsze. Trzeba też zdecydować, co ma być
oceniane i za pomocą jakich kryteriów. O wyborze kryteriów decyduje filozofia
przedsiębiorstwa.
Jakie kryteria przyjąłbyś, podejmując decyzję o wyborze najlepszej strategii?
Powołując się na eksperta z tej dziedziny, czyli J. Penca, proponuję:
• Dane zewnętrzne, czyli pozycję firmy na rynku, porównanie z konkurencją i dane
wewnętrzne, czyli mocne i słabe strony firmy, potencjał kadrowy i potencjał badawczo-rozwojowy, posiadane zasoby i zdolności produkcyjne.
• Przewidywane zmiany, czyli rozwój konkurencji, zmiany w poziomie i dynamice
kosztów, asortyment produkcji itp.
• Zamierzone osiągnięcia, czyli zwiększenie udziału w rynku, poprawa rentowności obrotów, poprawa image’u firmy w środowisku itp.
Pamiętaj!
Wybór dobrej strategii pozwala na przystosowanie się do zachodzących
w otoczeniu zmian, a nawet ich wczesne przewidywanie i odpowiednie
reagowanie.
Źródło: Opracowano w oparciu o: J. Penc: Strategie zarządzania, s. 176–196.
Sukces strategii zależy od właściwego wyboru jej wariantu i wdrożenia do
praktyki. Analizując różne warianty i dokonując wyboru alternatywy optymalnej,
150
należy przyjąć, że strategia jest planem działań maksymalizujących wykorzystanie posiadanych przez organizację sił i środków dla osiągnięcia ambitnych celów, stosownie do efektywności oddziałujących na przedsiębiorstwo czynników
otoczenia138.
Przedsiębiorcy coraz częściej uświadamiają sobie, że innowacje są zazwyczaj
inspirowane przez klientów, m.in. jako rezultat badań marketingowych i analiz rynku, także dzięki pomysłom pracowników firmy bądź pracowników sfery
nauki, badań i rozwoju uwzględniających w swej pracy twórczej oczekiwania
i preferencje klientów. Niezaprzeczalnie rozwiązania innowacyjne są powiązane
z rozwojem nauki i techniki, a także z poziomem i uwarunkowaniami rozwoju
gospodarczego i społecznego139. Dlatego, aby w organizacji pobudzić skłonność do innowacji i przyspieszyć proces ich tworzenia i wdrażania, konieczne są usprawnienia w systemie zarządzania na rzecz umacniania kontaktów
z klientami140.
Jedną z najważniejszych strategii funkcjonalnych jest strategia marketingowa, rozumiana tu jako strategia zajmująca się takimi sprawami, jak techniki
promocyjne, które zostaną zastosowane, kształtowanie cen, struktura produkcji
oraz ogólny wizerunek firmy141. Niedbałość w tym zakresie wpływa na osłabienie pozycji rynkowej. Strategia marketingowa wyznacza kierunek konkurowania, dyktuje planowanie produktów, wskazuje, jak należy się komunikować wewnątrz i na zewnątrz firmy, a także określa działania priorytetowe. Skuteczna
strategia jest oparta na wyszukaniu sposobu odróżnienia danej firmy od licznych
konkurentów142.
Jak stworzyć skuteczną strategię marketingową?
Należy podjąć następujące działania:
• Przeanalizować swoje mocne i słabe strony oraz określić swoją pozycję na rynku.
• Stworzyć swoje hasło reklamowe (wykorzystaj potencjał zespołu lub skorzystaj
z usług fachowców).
138
Ibidem, s. 196.
M. Dolińska: Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa 2010, s. 15.
140
J. Penc: Menedżer w działaniu…, s. 67.
141
R.W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 256.
142
J. Muszyńska: Poradnik marketingowy dla właścicieli małych i średnich firm, http://kompasartstudio.pl/wp-content/uploads/2011/05/Poradnik-Marketingowy-_-Justyna-Muszynska.pdf [data
dostępu: 06.04.2013 r.].
139
151
• Poznać lepiej swoją konkurencję. Wykorzystać słabości konkurencji na swoją korzyść. Znaleźć czas (min. godzinę tygodniowo), by analizować poczynania
konkurencji.
• Zbadać potrzeby swoich klientów. Możesz w tym celu wykorzystać ankietę satysfakcji klienta lub zorganizować akcję „tajemniczego klienta”.
• Dopracować ofertę handlową.
• Zlecić zaprojektowanie spójnego Systemu Identyfikacji Wizualnej.
• Być obecnym w internecie.
• Utrzymywać stały kontakt z dziennikarzami. Dbać, by co jakiś czas otrzymywali
notki prasowe.
Pamiętaj!
Klienci wolą kupować u specjalisty, ponieważ są zdania, że firma nie może być
dobra we wszystkim, a oni chcą kupować to, co najlepsze. Lepiej więc być wyjątkowym w jednej dziedzinie niż dobrym w wielu.
Źródło: Opracowano w oparciu o: J. Muszyńska: Poradnik marketingowy dla właścicieli małych i średnich firm, http://kompasartstudio.pl/wp-content/uploads/2011/05/Poradnik-Marketingowy-_-JustynaMuszynska.pdf [data dostępu: 06.04.2013 r.].
Z marketingowego punktu widzenia innowacja obejmuje identyfikację,
tworzenie i dostarczanie odbiorcom nowego produktu, jaki niesie ze sobą
wartość lub korzyść, które dotychczas nie były oferowane na danym rynku143.
Coraz częściej podkreśla się, iż jedynie strategia innowacyjna, definiowana
w kategoriach klientów, może zapewnić organizacjom sukces. Innowacje muszą być procesem tworzenia nowej wartości dla klienta. Za innowację należy
uznać to, czego potrzebują konsumenci i za co są skłonni zapłacić. Zatem
nowa technologia wytwarzania czy nowy produkt bez akceptacji rynkowej
klientów nie jest innowacją144. Takie myślenie powinno być również odzwierciedlone w strategii marketingowej firmy. Nie warto skupiać się tylko na cechach produktu czy usługi, jak nierzadko robią to organizacje sektora MMŚP,
które często nie biorą pod uwagę faktu, że klient chce płacić za własne korzyści. Klient, sięgając po produkt/usługę, kupuje zarówno nowe osiągnięcia
technologiczne, jak i (a może przede wszystkim) zadowolenie, poczucie bez143
P. Kotler, G. Armstrong, J. Saunders, V. Wong: Marketing. Podręcznik europejski, PWE, Warszawa 2002, s. 662–663.
144
B. Dobiegała-Korona: Strategie innowacji w budowie kapitału klienta, [w:] Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red.), Poltext, Warszawa 2010,
s. 231–240.
152
pieczeństwa i pewność siebie (wraz z poczuciem własnej wartości)145. Badania
naszego zespołu (zespół projektu pt. Z matrycą do innowacyjnej przedsiębiorczości) wykazały silną orientację badanych przedsiębiorców na cechy i jakość
produktu, a dopiero w dalszej kolejności na potrzeby klientów. Taka technokratyczna postawa często skutkuje nietrafnym, a tym samym nieefektywnym podejściem do działań w obszarze marketingu. Warunkiem egzystencji
każdej firmy jest przedkładanie potrzeb klienta nad cechy produktu. Jednak
z tym punktem widzenia utożsamia się tylko jedna czwarta badanych (głównie z firm średnich)146.
Za co płaci Twój klient?
Firmy sektora MMŚP zbyt często skupiają się na cechach produktu, nie biorąc
pod uwagę faktu, że klient chce płacić za własne korzyści. Podstawą innowacji jako
wartości dla klienta musi być dokładne poznanie i rozumienie, co stanowi korzyść dla
klienta. Dlatego punktem wyjścia dla przedsiębiorców nie może być własny produkt
czy usługa ani nawet własna wiedza o rynku i końcowych użytkownikach. Punktem
wyjścia powinno być to, co przedstawia wartość dla klienta.
Pamiętaj!
Klient, sięgając po produkt/usługę, płaci nie tylko za nowe osiągnięcia technologiczne ale przede wszystkim za własne zadowolenie i możliwość zaspokojenia
swoich potrzeb.
Źródło: B. Dobiegała-Korona: Strategie innowacji w budowie kapitału klienta, [w:] Zarządzanie wartością
klienta. Pomiar i strategie, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red.), Poltext, Warszawa 2010, s. 238.
Jedną z istotnych barier dla kreowania innowacyjnych strategii i rozwoju
innowacyjności i konkurencyjności – zwłaszcza wśród mikroprzedsiębiorstw –
jest słaba sieć współpracy z instytucjami otoczenia biznesowego, które wspierają
rozwój przedsiębiorczości. Jednakże należy podkreślić, że bariery te obiektywnie tkwią zarówno po stronie mikroprzedsiębiorstw, jak i otoczenia rynkowego.
Brak rozpoznania potrzeb rynkowych i branżowych, oderwanie instytucji nauko145
A. Piekacz, P. Weryński: Klient i otoczenie, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze
MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, P. Weryński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012, s. 38.
146
P. Weryński: Wnioski z badań diagnostycznych śląskich przedsiębiorstw sektora MMŚP, [w:]
Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia…,
P. Weryński (red.), s. 166–167.
153
wych od realiów małych przedsiębiorstw powodują, że oferta skierowana do nich
odpowiada na ich potrzeby w stopniu niedostatecznym147.
Czy Twoja organizacja współpracuje z jakimiś podmiotami otoczenia
biznesowego*?
Praktyka pokazuje, że, niestety, poziom współpracy z podmiotami otoczenia biznesowego i kapitału społecznego jest w Polsce bardzo niski. Najlepiej układają się
relacje z klientami i innymi firmami z branży. Słaba więź łączy firmy z samorządem
gospodarczym i środowiskami naukowymi.
Jakie korzyści może przynieść współpraca z instytucjami otoczenia
biznesowego?
Wśród korzyści najczęściej wymienia się poprawę wizerunku firmy oraz możliwość
nawiązania kontaktów biznesowych. Pożytkiem z takiej współpracy jest także łatwiejszy dostęp do specjalistycznych szkoleń, wymiana doświadczeń, know-how.
Pamiętaj!
Główną barierę uniemożliwiającą współpracę z instytucjami otoczenia stanowi
brak zainteresowania i potrzeb w tym zakresie oraz ograniczenia mentalnościowe
i kulturowe. Należy dążyć do uwzględnienia tego rodzaju współpracy w strategii
firmy.
Źródło: Opracowano w oparciu o: M. Gagacka: Przemiany sektora mikroprzedsiębiorstw w Polsce – szanse i bariery, [w:] Innowacyjność i konkurencyjność mikroprzedsiębiorstw, A. Mazurkiewicz,
E. Frejtag-Mika (red.), Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji – PIB, Radom 2008,
s.101–103.
* Jako instytucje otoczenia biznesowego wymienia się tu: instytucje szkoleniowe, instytuty naukowe,
samorząd gospodarczy, instytucje wspierające rozwój przedsiębiorczości, organizacje pozarządowe,
urzędy administracji centralnej i regionalnej, wyższe uczelnie w regionie, urzędy pracy, samorząd lokalny,
inne firmy z otoczenia biznesowego.
Obecnie dominuje pogląd, że domena badań i rozwoju przynależna jest wyłącznie dużym, globalnym, prężnym organizacjom, dysponującym wystarczającą
ilością kapitału i kadrą badawczą. Należy zatem postawić pytanie: co powinni
robić przedsiębiorcy sektora MMŚP, którzy funkcjonują na lokalnych rynkach?
Czy bariera kapitałowa, która niewątpliwie ogranicza możliwości konkurowania,
może być na tyle silna, by uniemożliwić skuteczne wdrożenie wygrywającej strategii przez mikro, małe i średnie firmy? M. Porter, znany amerykański ekonomista,
147
M. Gagacka: Przemiany sektora mikroprzedsiębiorstw w Polsce – szanse i bariery, [w:] Innowacyjność i konkurencyjność mikroprzedsiębiorstw, A. Mazurkiewicz, E. Frejtag-Mika (red.),Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji – PIB, Radom 2008, s. 101.
154
stwierdził, że istnieją jedynie trzy skuteczne metody zbudowania trwałej pozycji
konkurencyjnej: stanie się liderem kosztowym, stworzenie tzw. oferty zróżnicowania oraz wypełnienie niszy rynkowej. Jednak, jak pokazuje praktyka, wszystkie te strategie wymagają działalności badawczo-rozwojowej. Jak zatem budować
przewagę konkurencyjną w sektorze MMŚP, gdy brak jest środków na działalność
badawczo-rozwojową? Warto postawić tu na działy marketingu i sprzedaży, które
z racji bliskości z klientem mogą dysponować wiedzą, która umiejętnie wykorzystana może dać organizacji impuls do wprowadzenia korzystnych zmian tak, by
jeszcze skuteczniej kreować wartość dla klienta148.
Czy jako przedsiębiorca sektora MMŚP jesteś świadom czynników stanowiących
o Twojej przewadze strategicznej w porównaniu z dużymi przedsiębiorstwami?
W odróżnieniu od dużych przedsiębiorstw masz:
• Większą swobodę działania i elastyczność w przystosowaniu do zmieniających
się warunków oraz większą niezależność w podejmowaniu decyzji. Przedsiębiorstwa duże przez swoją mniejszą elastyczność wolniej reagują na zmiany warunków rynkowych.
• Możliwość adaptacji do lokalnych potrzeb konsumentów. Nastawienie na zaspokojenie popytu niewielkich grup odbiorców na lokalnym rynku może zapewnić małym przedsiębiorstwom rentowność przedsięwzięcia, co wskutek relatywnie
wysokich kosztów byłoby nieopłacalne dla przedsiębiorstw dużych.
• Większą elastyczność struktury organizacyjnej. Właściciel małej firmy ma możliwość poznania swoich pracowników oraz jest w stanie pozyskać wykwalifikowanych specjalistów, nawet w formie współudziałowców.
• Niższe koszty stałe. Umożliwiają one małym i średnim przedsiębiorstwom osiągnięcie przewagi konkurencyjnej nad dużymi dzięki niższym cenom produktów
i usług.
Pamiętaj!
Pamiętaj, by budować swoją strategię w oparciu o swoje szanse i mocne strony.
Źródło: M. Krannich: Transfer technologii a rozwój sektora MSP, [w:] Akademia Przedsiębiorczych. Poradnik: Załóż firmę i nią zarządzaj, R. Pisarski, J. Różański (red.), GARR S.A., Katowice 2010, s. 217.
148
M. Młodawski: Badania i rozwój. Podejmowanie decyzji co do kierunków i obszarów dalszego rozwoju organizacyjnego, [w:] Akademia Przedsiębiorczych. Poradnik: Załóż firmę i nią zarządzaj,
R. Pisarski, J. Różański (red.), GARR S.A., Katowice 2010, s. 156–157.
155
Oczywistą kwestią jest to, że organizacje sektora MMŚP nie mają takich możliwości kapitałowych, takiego dostępu do zasobów i takiej zdolności do przetrwania, jak
wielkie korporacje, ale wzamian za to są bardziej elastyczne, mniej zbiurokratyzowane, szybciej podejmują decyzje oraz przez to mają szansę być bardziej innowacyjne149.
Organizacje sektora MMŚP, ze względu na swój charakter, mogą znacznie szybciej
adaptować się do nowych oczekiwań klienta, ze względu na to, że dysponują znacznie
krótszym procesem decyzyjnym niż ich duzi, globalni konkurenci. Firmy te mogą
prowadzić skuteczne badania rynkowe za pośrednictwem swoich działów marketingowych i handlowych (a więc za darmo, gdyż nie pociąga to za sobą żadnych dodatkowych nakładów inwestycyjnych), mogą znacznie szybciej dysponować wiedzą,
którą duże, globalne przedsiębiorstwa pozyskają znacznie później, za pośrednictwem
wyspecjalizowanych ośrodków zajmujących się badaniem rynków150.
Dziś przedsiębiorcy powinni zwrócić uwagę na rolę zarządzania innowacyjnego, które powinno obejmować całokształt działań związanych z przygotowaniem,
opracowaniem i wdrożeniem innowacji, a następnie jej zweryfikowaniem na
rynku. Co ważne, zarządzanie innowacyjne powinno być ściśle związane z zarządzaniem strategicznym151. Strategia powinna stanowić fundament przetrwania
i rozwoju organizacji, a nie być sensem jej istnienia. Takie podejście ułatwi mikro, małym i średnim przedsiębiorstwom zarówno małe, jak i duże modyfikacje
w kształcie oferty rynkowej. Wprowadzane zmiany powinno być efektem prowadzonych przez organizację procesów badawczych.
Zalecana literatura:
Kłeczek R., Kowal W.,Woźniczka J.: Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1999.
Mazur J. (red.): Decyzje marketingowe w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002.
Muszyńska J.: Poradnik marketingowy dla właścicieli małych i średnich firmhttp://kompasartstudio.pl/wp-content/uploads/2011/05/Poradnik-Marketingowy-_-JustynaMuszynska.pdf.
Warszawa 2005.
149
M. Krannich: Transfer technologii a rozwój sektora MSP, [w:] Akademia Przedsiębiorczych. Poradnik: Załóż firmę i nią zarządzaj, R. Pisarski, J. Różański (red.), s. 217.
150
M. Młodawski: Badania i rozwój. Podejmowanie decyzji co do..., [w:] Akademia Przedsiębiorczych. Poradnik: Załóż firmę i nią zarządzaj, R. Pisarski, J. Różański (red.), s. 157.
151
J. Penc: Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębiorstwa,
Placet, Warszawa 1999, s. 303–309.
Rozdział
6
Działania w wymiarze kompetencje (Joanna Tokar)
Kompetencje przywództwa stanowią kluczowy czynnik decydujący o sukcesie zmiany
w organizacji.
William R. Torbert
Przedsiębiorcom działającym we współczesnej rzeczywistości gospodarczej
coraz trudniej sprostać nowym wyzwaniom, jakie stawiają przed nimi konsumenci. Literatura przedmiotu podkreśla ścisły związek między innowacyjnością
i przedsiębiorczością i postrzega je jako szansę na osiągnięcie przewagi rynkowej. Podobnie jak w części wcześniejszej, w tym miejscu zaprezentowano rady
i sugestie, z których może skorzystać przedsiębiorca szukający swojej indywidualnej ścieżki rozwoju innowacyjności, rozumianej tu jako szansa na pozyskanie przewagi konkurencyjnej. Rozdział ten stanowi próbę wskazania tendencji
proinnowacyjnych w obszarze kompetencji zarówno pracowników, jak i kadry
zarządzającej.
By rozpocząć rozważania nt. kompetencji, należy wyjaśnić, że jeszcze na
początku lat 90. częściej posługiwano się sformułowaniem „umiejętności”
a nie „kompetencje”, jak ma to miejsce obecnie. Istnieje niespójność definicji
tych pojęć, która wynika m.in. z faktu, że nauki o zarządzaniu mają charakter
interdyscyplinarny, oraz że umiejętności przez wielu autorów postrzegane są
jako kluczowa składowa kompetencji. Większość autorów jest zdania, że kompetencje są pojęciem szerszym niż umiejętności, a samo nabycie umiejętności
nie jest warunkiem wystarczającym do tego, aby pracownik był kompetentny. Kompetentny pracownik dzięki swej postawie i cechom osobistym będzie
chciał i potrafił pozytywnie wykorzystać nabytą wiedzę i umiejętności. Kompetencje są zdolnościami wykorzystywania wiedzy i umiejętności. Stąd wszystkie
Wiedza
157
umiejętności mogą być kompetencjami, gdy są skutecznie wykorzystywane152. Dziś pojęcie kompetencji jest rozumiane jako ogół wiedzy, umiejętności
i postaw153.
Jeżeli za J. Pencem przyjmiemy, że podstawowym warunkiem wszelkiej skuteczności są odpowiednie kompetencje154, wówczas kolejnym krokiem powinno
być określenie, w jaki sposób najefektywniej pozyskiwać wiedzę oraz kształtować stosowne umiejętności i postawy, które będą sprzyjały kreowaniu innowacji.
Tym bardziej że – jak podkreślają teoretycy i praktycy zarządzania – współcześnie
mamy do czynienia z zarządzaniem opartym na zdolności radzenia sobie z ciągłą
zmianą.
Wiedza
Jak twierdzi P.F. Drucker, „innowacje od zawsze są oparte na wiedzy, szczególnie
nowej wiedzy ukierunkowanej na poszukiwanie osiągnięć naukowych, technologicznych i społecznych”155. Wiedza nabiera coraz większego znaczenia we współczesnym świecie. O potrzebie nowego spojrzenia na wiedzę i jej roli w procesach
tworzenia innowacji pisze m.in. J. Baruk, który uważa, że jednym z warunków
sukcesu gospodarczego jest strategiczne podejście do tworzenia (pozyskiwania)
wiedzy i wykorzystywania jej w procesach innowacyjnych, traktowanych jako
podstawowy czynnik rozwoju i wzrostu konkurencyjności. Uważa również, że
nowe wyzwania, przed jakimi stoją przedsiębiorcy, oparte są na paradygmacie
współtworzenia wartości poprzez innowacje, których podstawowym źródłem jest
wiedza pracowników i klientów156.
152
J. Tokar: Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych, Wydawnictwo
153
A. Rakowska, A. Sitko-Lutek: Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 9–18.
154
J. Penc: Kreatywne kierowanie, Placet, Warszawa 2000, s. 176.
155
P.F. Drucker, Discipline of Innovation, „Harvard Business Review” August 2002, http://mis.
postech.ac.kr/class/MEIE780_AdvMIS/2012%20paper/Part1%20%28Pack1–3%29/01_intro/1
–2%29%20The%20Discipline%20of%20Innovation.pdf [data dostępu: 22.04.2013 r.].
156
J. Baruk: Wiedza w procesach tworzenia innowacji, „Organizacja i kierowanie”, 2011, nr
4(147), Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania PAN i Szkoła Główna Handlowa, Warszawa,
s. 113–114.
158
Rozdział 6. Działania w wymiarze kompetencje
Jakie znasz źródła pozyskiwania wiedzy?
Ogromną rolę pełni pozytywne nastawienie i pomysłowość, jak można pozyskiwać wiedzę. Jako przykłady należy tu wymienić: wymianę doświadczeń, czytelnictwo,
szkolenia, e-learning, wykłady, spotkania z wybitnymi ekspertami, konferencje, pokazy i prezentacje, a dla mniej doświadczonych pracowników: staże, praktyki.
Pamiętaj!
Systematyczne gromadzenie wiedzy, synteza i dzielenie się pomysłami oraz doświadczeniem ze współpracownikami staje się istotnym czynnikiem często decydującym o sukcesie organizacji.
Źródło: Opracowano na podstawie: J. Tokar: Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2013, s. 124.
Wiedza to ważny zasób niematerialny, kształtujący się w wyniku systematycznego rozwijania umiejętności, doświadczenia oraz dostrzegania i wykorzystywania
szans i umiejętnego unikania pojawiających się zagrożeń. Traktowana jest jako
najważniejszy zasób, gdzie pozostałe czynniki wytwórcze stanowią jedynie jej uzupełnienie. Wiedza kształtuje elastyczność i kreatywność organizacji. To skuteczne
narzędzie w rękach przedsiębiorców, umożliwiające podejmowanie trafnych decyzji
i niewątpliwie ważny instrument kształtowania innowacyjności przedsiębiorstw157.
Umiejętności
Cechą wspólną wszystkich umiejętności jest to, że mogą być usprawniane przez
praktyczne zastosowanie, stąd też każde podejście do doskonalenia umiejętności musi zawierać w sobie znaczną porcję praktyki. Jednak sama praktyka bez
niezbędnej wiedzy, umożliwiającej zrozumienie istoty zjawisk, nie daje możliwości elastycznego stosowania umiejętności w różnych sytuacjach. Aby można
było mówić o rozwoju poszczególnych umiejętności, konieczne jest zastosowanie
w procesie uczenia zarówno wiedzy teoretycznej (ogólnych koncepcji), jak i praktycznych ćwiczeń określonych zachowań158.
157
E. Skrzypek: Wpływ zarządzania wiedzą na innowacyjność przedsiębiorstwa, [w:] Wspólna
Europa: innowacyjność w działalności przedsiębiorstw, H. Brdulak, T. Gołębiowski, Wydawnictwo
Difin, Warszawa 2003, s. 394–398.
158
A. Rakowska, A. Sitko-Lutek: Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 96.
Postawy
159
Czy szkolenia to dobry sposób na rozwijanie umiejętności?
Uczestnictwo w różnego rodzaju kursach, szkoleniach i konferencjach poszerza
dotychczasową wiedzę. Jednak to często nie wystarcza, gdyż dla rozwoju umiejętności
niezbędne jest uczenie się w działaniu; uczenie się poprzez samodzielne rozwiązywanie
problemów. Zdecydowanie lepsze efekty przynoszą tzw. szkolenia warsztatowe, gdzie
przeprowadzane są symulacje i rozwiązywane problemowe studia przypadków.
Pamiętaj!
Niezbędne jest samodzielne uczenie się nowych umiejętności, które zmotywuje
i przygotowuje Cię do aktywnego reagowania w rozmaitych sytuacjach. Przedsiębiorca, który świadomie rozwija swoje umiejętności, jest przykładem dla swoich
podwładnych.
Źródło: Opracowano w oparciu o: A. Rakowska, A. Sitko-Lutek: Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 96–98.
Postawy
Trzecim kryterium określającym kompetencje są postawy. Ich elementy składowe to: ocena poznawacza, towarzysząca jej emocja oraz tendencja do zachowania się pro lub anty159. Określenie postawy wobec innowacji oznacza
umiejscowienie badanego – w tym przypadku przedsiębiorcy – na dwubiegunowym kontinuum wartościowania tego zjawiska. Na przeciwległych biegunach znajduje się stosunek skrajnie negatywny (całkowicie odrzucający tę
ideę) i stosunek skrajnie pozytywny (całkowicie ją akceptujący). Istotnymi
własnościami postawy są więc znak (pozytywny lub negatywny) i natężenie
(większe lub mniejsze)160.
Jaką postawę do wprowadzanych zmian wykazują osoby decyzyjne w Twojej
firmie?
Ogromną rolę pełni pozytywne nastawienie do zmian. Determinacja w działaniu,
dbałość o szczegóły, zdolność do przekonywania innych zwłaszcza w tej grupie pracowników ma fundamentalne znaczenie.
159
R. Drozdowski, A. Zakrzewska i in.: Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie
kreatywności jednostki, PARP, Warszawa 2010, s. 20.
160
B. Wojciszke: Człowiek wśród ludzi, Scholar, Warszawa 2006, s. 181.
160
Czy jako przedsiębiorca wykazujesz postawę proinnowacyjną w codziennych
działaniach?
Postawa proinnowacyjna oznacza otwartość na nowe rozwiązania przejawiające się
m.in. umiejętnością uczenia się, gotowością do podejmowania ryzyka, krytycyzmem
wobec zaistniałych schematów postępowania. Postawa proinnowacyjna oznacza nastawienie na ciągłe poszukiwanie, w myśl zasady, że „lepsze jest wrogiem dobrego”. Postawa taka jest funkcją cech osobowościowych, ambicji, motywacji i silnego pożądania,
aby „czynić rzeczy lepszymi”.
Pamiętaj!
Aby stymulować kreatywność i innowacyjność w Twojej organizacji, należy starannie zidentyfikować i opisać te kompetencje, które są charakterystyczne dla
postaw innowacyjnych. Zwróć również uwagę na kulturę firmy – innowacje
trafiają na podatny grunt tam, gdzie kultura organizacyjna jest nastawiona na
współpracę.
Źródło: Opracowano w oparciu o: D. Lewicka, A. Wziętek-Staśko: Innowacja i przedsiębiorczość w organizacji – wyzwania dla zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Innowacje w zarządzaniu kapitałem ludzkim,
J.S. Kardas (red.), Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2007, s. 222–223; R. Drozdowski, A. Zakrzewska i in.: Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, PARP,
Warszawa 2010, s. 20; B. Smołka-Franke:Kompetencje, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze
MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, P. Weryński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa
2012, s. 79.
Warto zastanowić się nad czynnikami, które determinują postawę innowacyjną pracowników. Takie przykładowe zestawienie zaprezentowano w tabeli 6.
W kreowaniu postaw proinnowacyjnych ogromną rolę odgrywa kadra kierownicza. Kierownicy, którzy preferują pionowe – funkcyjne, tradycyjne zarządzanie, hamują rozwój procesów organizacyjnych, przez co przedsiębiorstwo
zaczyna działać w sposób nieadekwatny do oczekiwań i potrzeb otoczenia. Postawa kierownicza powinna być nastawiona na aktywną komunikację i współpracę nie tylko z pracownikami, ale również z klientami. Poziom orientacji na
klienta jest zakorzeniony w kulturze firmy, przez co jest ugruntowany w przekonaniach pracowników każdej organizacji. Przedsiębiorcy powinni umiejętnie pobudzać kreatywność wszystkich pracowników, gdyż, jak wykazują badania, najbardziej innowacyjne pomysły rodzą się wśród pracowników niższego
szczebla161.
161
D. Kołodziejczyk: Innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] Funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach zrównoważonego rozwoju i gospodarki opartej na wiedzy, E. Sidorczuk-Pietraszko
(red.), Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2009, s. 50.
Postawy
161
CZYNNIKI DETERMINUJĄCE POSTAWĘ
PROINNOWACYJNĄ
ANTYINNOWACYJNĄ
Otwarta na nowości elastyczna organizacja
Zhierarchizowana i nieelastyczna
organizacja
Życzliwi, otwarci szefowie, obdarzający
pracowników zaufaniem
Nieufni szefowie, bojący się podejmować
ryzyko
Szkoła ucząca twórczego
myślenia
Szkoła ucząca schematycznego
myślenia
Możliwość uczestniczenia w warsztatach,
szkoleniach wspierających kreatywne
myślenie i postawy proinnowacyjne
Brak wsparcia w postaci szkoleń
wspierających kreatywne myślenie i postawy
proinnowacyjne
Upodmiotawiające wychowanie w domu
rodzinnym
Autorytarne wychowanie w domu rodzinnym
Tabela 6. Czynniki determinujące postawę proinnowacyjną i antyinnowacyjną
pracowników
Źródło: Opracowanie własne w oparciu o: R. Drozdowski, A. Zakrzewska i in.: Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, PARP, Warszawa 2010, s. 64–67.
Czy kreatywność jest warunkiem wystarczającym dla innowacyjności?
Sama kreatywność jawi się jako umiejętność postawienia pytania: jak można
zrobić coś lepiej?, inaczej? i jako umiejętność projektowania zmian. Natomiast innowacyjność określić można mianem urzeczywistnionej (w procesach marketingowych i organizacyjnych, w produktach i technologiach) kreatywności. Kreatywność
jest postrzegana jako cecha charakteru jednostki lub zespołu, a innowacyjność jest
„produktem” organizacji. Swoistym łącznikiem pomiędzy kreatywnością a innowacją jest postawa proinnowacyjna. Można ją rozumieć jako żywotne zainteresowanie urzeczywistnieniem konkretnych pomysłów i idei oraz jako wzięcie za nie
odpowiedzialności.
Pamiętaj!
Tworzenie kultury innowacyjnej zakłada udział kreatywnych pracowników, zespołów i kadry zarządzającej.
Źródło: Opracowano w oparciu o: R. Drozdowski, A. Zakrzewska i in.: Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie kreatywności jednostki, s. 57,109.
Na kreatywność zwracał uwagę już P.F. Drucker, który podkreślał, że najważniejszą siłą w budowaniu i rozwoju gospodarki opartej na wiedzy są ludzie
162
kreatywni, a przedsiębiorstwo, które nie wprowadza innowacji, nieuchronnie
starzeje się i podupada162. Postawa proinnowacyjna bazuje niejako na kreatywności. Oba te pojęcia sytuują się na poziomie idei organizacyjnych i powiązane są
z kompetencjami pracowników. Innowacje natomiast dotyczą określonych, wewnątrzorganizacyjnych procesów. Można zatem powiedzieć, że są eksternalizacją
kompetencji i idei163. Innowacyjność kojarzy się z kreatywnością, oryginalnością
rozwiązań oraz z wyższą użytecznością, jaką determinuje ich upowszechnianie
w praktyce. Innowacyjność organizacji gospodarczej jest uzależniona od umiejętnego zarządzania wiedzą, zasobami wiedzy, zasobami niematerialnymi, czyli
kapitałem intelektualnym164.
Diagnozy własnego przedsiębiorstwa pod kątem innowacyjności możesz
dokonać, wykorzystując Matrycę Potrzeb Marketingowych (MPM), która
stanowi załącznik do niniejszej publikacji w postaci płyty CD. Odpowiadając na wszystkie pytania MPM, otrzymasz informację, czy Twoja organizacja
jest liderem innowacji (LI), potencjalnym innowatorem (PI) lub antyinnowatorem
(AI). Wypełniając MPM, otrzymujesz również informację zwrotną na temat
mocnych i słabych stron Twojego przedsiębiorstwa w zakresie szeroko pojętej innowacyjności. Informacja ta generowana jest w formie stabelaryzowanej,
czyli matrycy, gdzie wskazane są mocne strony oraz potrzeby skategoryzowane
w sześciu wymiarach innowacji marketingowej i marketingu innowacji, m.in.
w obszarze kompetencji.
Autorzy MPM zwracają uwagę na potrzebę stałego rozwoju, gdyż – jak pokazują badania – systematyczne podnoszenie kompetencji pracowników przedsiębiorstw w województwie śląskim stoi na stosunkowo niskim poziomie, szczególnie w przypadku mikroprzedsiębiorstw. 57% z nich w ogóle nie zajmuje
się kwestią szkoleń o charakterze nieobowiązkowym165. To poważny problem,
który przyczynia się do niewykorzystywania potencjału zasobów ludzkich organizacji. Zrozumienie, jak ważny dla organizacji jest potencjał tkwiący w za-
162
163.
P.F. Drucker: Innowacje i przedsiębiorczość. Praktyka i Zasady, PWE, Warszawa 1992, s. 162–
163
R. Drozdowski, A. Zakrzewska i in.: Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie
kreatywności jednostki, s. 110.
164
D. Markiewicz‐Rudnicka, K. Piotrowska: Innowacje a kapitał intelektualny w organizacji gospodarczej, [w:] Funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach zrównoważonego rozwoju i gospodarki
opartej na wiedzy, E. Sidorczuk-Pietraszko (red.), s. 37.
165
P. Weryński: Wnioski z badań diagnostycznych śląskich przedsiębiorstw sektora MMŚP, [w:]
Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia,
P. Weryński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012, s. 170.
Postawy
163
sobach ludzkich, powinno prowadzić do stałego doskonalenia kompetencji
pracowników.
•
•
•
•
Jakie szkolenia wybrać?
Postaw na szkolenia odpowiadające potrzebom pracowników, zatem przeanalizuj
potrzeby szkoleniowe.
Wybierz formę szkoleń – otwarte lub zamknięte. Szkolenia otwarte dają możliwość
wysłania nawet pojedynczych pracowników na szkolenie. Szkolenia tego typu dają
możliwość wymiany doświadczeń, informacji oraz spojrzenia na firmę, w której
pracujemy przez pryzmat innych organizacji. Szkolenia zamknięte są indywidualnie dopasowywane, tj. uwzględniają potrzeby i specyfikę danej firmy. Programy
szkoleń mogą być dowolnie modyfikowane. W takich szkoleniach uczestniczą pracownicy danej firmy, co umożliwia dopasowanie treści szkoleniowych do specyfiki
branży i potrzeb uczestników.
Warto wykorzystywać fundusze unijne i szukać dofinasowanych szkoleń np. na
stronie www.inwestycjawkadry3.pl.
Przy wyborze firmy szkoleniowej sprawdź jej referencje oraz dopilnuj, by trener, na
którego referencje powołuje się firma, prowadził szkolenie dla Was.
Pamiętaj!
Jeśli w Twojej firmie nie ma kultury proinnowacyjnej, samo szkolenie pojedynczych pracowników nie odmieni Twojej firmy.
Przełożeni powinni stanowić wzór dla swoich podwładnych i dbać o rozwój
swoich kompetencji. W sytuacji odwrotnej, gdy podwładni wychodzą z inicjatywą i doskonalą swoje umiejętności, poszerzają wiedzę, przełożeni również nie
mogą zaniedbywać swojego rozwoju. Jeżeli podwładni rozwijają się, to przełożeni również muszą mobilizować się do działań rozwojowych. W tej sytuacji
stanie w miejscu, to tak naprawdę cofanie się. Często jest tak, że gdy pracownicy mają możliwość doskonalenia się w swojej pracy, wzrasta ich lojalność
dla firmy. Osiągają lepsze wyniki. Dzięki temu przedsiębiorcy zyskują czas na
to, by skupić się na kreowaniu wizji przedsiębiorstwa i planowaniu dalszych
posunięć w zakresie rozwoju własnego. W pewnym sensie działa to jak efekt
domina166.
166
G. McClain, D.S. Romaine: Zarządzanie ludźmi (wyd. 2), Helion, Gliwice 2008, s. 308.
164
Kiedy ostatnio uczestniczyłeś w szkoleniu?
I nie ma tu znaczenia, czy jesteś podwładnym, czy przełożonym. Na szefa na pewno nie nadaje się ktoś, kto nie umie, czy nie chce rozwijać swoich umiejętności. Przełożony przede wszystkim powinien być elastyczny i musi uczyć się przez całe życie.
Powinien też być odważny, podejmować trudne decyzje, znać swoich ludzi, umieć
motywować ich do pracy, stosować synergię, umiejętnie zarządzać konfliktami. Zadbaj, by uczestniczyć w szkoleniach przynajmniej dwa razy w roku.
Jakie kompetencje należy rozwijać?
Siłą i słabością firmy są jej pracownicy. Przygotowanie merytoryczne to podstawowa kompetencja, którą muszą oni posiadać. Jednak w obecnej sytuacji rynkowej
– w sytuacji dużej konkurencji – muszą oni, oprócz dobrego przygotowania merytorycznego, rozwijać kompetencje społeczne i koncepcyjne. Sprawdź, czy potrzeby
szkoleniowe w Twojej firmie są dobrze określone i czy cele rozwojowe są prawidłowo
sformułowane i nastawione na rozwój odpowiednich kompetencji.
Pamiętaj!
Im wyższy szczebel zarządzania, tym większe zapotrzebowanie na umiejętności
koncepcyjne.
Źródło: Opracowano w oparciu o: D. Sass: Szef coach i przełożony, „CIO Magazyn Dyrektorów IT”
02/2013, s. 42; D. Lewicka, A. Wziętek-Staśko: Innowacja i przedsiębiorczość w organizacji – wyzwania
dla zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Innowacje w zarządzaniu kapitałem ludzkim, J.S. Kardas (red.),
Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2007, s. 224.
Nawet duże nakłady finansowe, poniesione na szkolenia i rozwój innowacyjności wśród pracowników, nie przyniosą oczekiwanego zwrotu, jeżeli pracownicy wyższego szczebla – menedżerowie, dyrektorzy i zarząd – nie będą przygotowani na nowatorskie pomysły. Kadra zarządzająca jest bowiem odpowiedzialna
za wdrażanie i rozpowszechnianie innowacji w organizacji167. Dlatego tym
bardziej niepokoi fakt, że poziom wiedzy i umiejętności kadry zarządzającej
firmami sektora MMŚP w kreowaniu działań innowacyjnych jest wciąż niewystarczający. To jedna z poważniejszych barier na drodze do innowacyjności
– bariera świadomości i niedostatek szeroko pojętej wiedzy (ogólnej i specjalistycznej). Niestety, braki kompetencyjne kadry zarządzającej czy przedsiębiorców mają często przełożenie na niską jakość całego kapitału ludzkiego organizacji. Brak wykorzystania potencjału tkwiącego w zasobach ludzkich organizacji
bardzo osłabia pozycję firmy. Wiele potrzeb biznesowych, m.in. poprawienie
167
N. Doraczyńska: Otwarci na zmiany, „Personel i zarządzanie” 2012, nr 8/269, s. 36.
Postawy
165
jakości produktów, świadczonych usług, kontaktów z klientami i dostawcami,
zwiększenie przewagi konkurencyjnej czy też poprawienie wyniku finansowego, można zaspokoić poprzez odpowiednie wykorzystanie kapitału ludzkiego.
Dlatego generowanie i wdrażanie innowacji to proces wymagający ciągłej inwestycji w pracowników.
Kiedy szkolenia pracownicze będą narzędziem wspierania postaw
innowacyjnych?
• Program szkolenia powinien być tworzony w oparciu o obowiązujące w firmie modele kompetencyjne tak, by możliwy był rozwój kluczowych kompetencji firmy
(z naciskiem na kompetencje związane z innowacyjnością).
• Program szkolenia powinien odpowiadać na potrzeby szkoleniowe, powinien
powstać w oparciu o wnikliwą analizę potrzeb szkolonych, jeśli to możliwe, ich
przełożonych.
• Dobrze, gdy istnieje możliwość przeprowadzenia szkoleń dla większości pracowników, a nie tylko dla wybranej grupy.
• Szkolenia powinny się odbywać w oparciu o metody, które promują aktywne
działanie.
• Cele szkolenia powinny być określone w kategoriach kompetencji z uwzględnieniem metodologii SMART (cele powinny być konkretne, mierzalne, ambitne,
realne, określone w czasie).
• Już na etapie projektowania szkoleń powinny zostać utworzone narzędzia do ich
ewaluacji.
Pamiętaj!
Dbałość o wysokie kwalifikacje kadry i zachęcanie do szkoleń sprzyja otwartości
na wszelkie innowacje.
s. 224.
Dużą uwagę należy przykładać nie tylko do szkoleń i innych działań rozwojowych, ale i do procesów rekrutacji. Dobrze dobrany zespół pracowników stanowi
największe dobro każdej organizacji. W mikro i małych przedsiębiorstwach to
głównie na przedsiębiorcach spoczywa odpowiedzialność za wybór najlepszych
pracowników. W obszarze funkcjonowania przedsiębiorstwa konieczne jest pozyskanie i utrzymanie sprawnej kadry, która będzie zdolna do myślenia i działania proinnowacyjnego. Aby więc osiągać założone cele w biznesie, musimy
166
nauczyć się znajdować, rozwijać i zatrzymywać ludzki potencjał. Pierwszym krokiem do wykonania tego nieprostego zadania jest skuteczna rekrutacja i selekcja
pracowników168.
Czym należy się kierować, podejmując decyzje o zatrudnieniu nowego
pracownika?
Należy kierować się zarówno doświadczeniem, wiedzą, jak i predyspozycjami i cechami osobowości kandydata. Im wyższe stanowisko, tym większą rolę odgrywają
doświadczenie i kompetencje miękkie, mniejszą natomiast umiejętności techniczne.
Osoby, które staną się nowymi pracownikami, powinny być najwłaściwszymi spośród
grona kandydatów. Właściwy nie zawsze oznacza najlepszy, lecz oznacza osobę najlepiej dopasowaną do organizacji, w której ma pracować.
Czy w Twojej firmie macie opracowane aktualne opisy stanowisk pracy i czy
wykorzystujecie je w procesie naboru pracowników?
Jeśli nie macie aktualnych opisów stanowisk, pora to zmienić. Prowadzący proces
selekcji, na różnych jego etapach, narażeni są na popełnienie wielu błędów. Rzetelnie
przygotowane opisy stanowisk pracy ułatwiają pozyskanie właściwych kandydatów do
pracy.
Pamiętaj!
Już podczas rekrutacji pracowników wyszukuj ludzi otwartych na zmiany, szukających nowych sposobów rozwiązania problemów.
s. 222–223; J. Tyborowska: Zarządzanie personelem. Niezbędnik dla działów kadr, Wydawnictwo C.H.
Beck, Warszawa 2008, s. 25.
Coraz częściej w procesie rekrutacji i selekcji wykorzystywane są metody oparte na kompetencjach. W tym przypadku punktem wyjścia staje się założenie,
że tak naprawdę pierwotnie zdefiniowany zakres obowiązków pracownika ulega
w trakcie okresu zatrudnienia znacznym modyfikacjom. Nie można więc skupiać
się tu jedynie na jego założeniach, ale powinno się szukać osób, które kompetencyjnie pasują do konkretnego stanowiska169.
168
M. Cieślak: Rekrutacja i selekcja. Dobór właściwych osób na właściwe stanowiska, [w:] Akademia Przedsiębiorczych. Poradnik: Załóż firmę i nią zarządzaj, R. Pisarski, J. Różański (red.), GARR
S.A., Katowice2010, s. 190.
169
Ibidem, s. 191.
Postawy
167
Jeżeli jesteś przedsiębiorcą lub menedżerem, stale dbaj o rozwój własny oraz
swoich podwładnych. Szukaj inspiracji w literaturze, gdzie formułowane są pożądane kierunki zmian w strategiach zarządzania zasobami ludzkimi.
Jaką literaturę wybrać?
• Postaw na literaturę polską – lepsze dopasowanie do realiów naszej
gospodarki.
• Postaw na nowości – aktualna problematyka, najnowsze koncepcje.
• Zaprenumeruj – najlepiej internetowe – wydania czasopism z branży HR
(„Personel i Zarządzanie”, „Manager”, „Personel Plus”, „ThinkTank”).
• Czy znane są Ci wydawnictwa Wolters Kluwer Polska; MT Biznes; Difin SA?
Jeśli tak, to bardzo dobrze, pamiętaj, by na bieżąco śledzić ich nowości wydawnicze. Przykład – Agnieszka Wojtczuk-Turek: Zachowania innowacyjne
w pracy. Wybrane zagadnienia teoretyczne i praktyczne,Wydawnictwo Difin,
Warszawa 2012.
Rozdział
7
Słownik terminów innowacyjnego przedsiębiorcy
ANALIZA SWOT (Piotr Weryński) – to całościowa metoda służąca do badania otoczenia firmy oraz analizy jej wnętrza. Przeprowadzenie analizy SWOT
pomaga skupić się na aktywnościach w obszarach, w których jesteśmy mocni
i w których leżą nasze największe szanse i okazje. W efekcie analizy otrzymujemy cztery listy: silnych stron organizacji (które należy wzmacniać), słabych
stron (które trzeba niwelować), szans (które należy wykorzystywać), oraz zagrożeń (których należy unikać). Kolejnym krokiem jest sporządzenie syntezy, która
wytycza strategiczne cele organizacji. Dokonuje się jej, sumując liczbę szans
i zagrożeń oraz mocnych i słabych stron. Na tej podstawie można określić zakres
możliwych, dopuszczalnych i wykonalnych strategii. Analiza SWOT jest jedną
z podstawowych metod analizy strategicznej, może być także wykorzystywana
w działalności doradczej (consulting) jako technika diagnozy organizacji. Można
ją stosować w poszczególnych sferach funkcjonowania firmy, np. w marketingu,
finansach, produkcji170.
AUDYT MARKETINGOWY (Aneta Aleksander) – narzędzie umożliwiające dokonanie wszechstronnej analizy działalności marketingowej. Pozwala na
identyfikację odstępstw od zakładanych celów marketingowych, a także dostarcza pewnych rekomendacji, wskazuje działania naprawcze, co stanowi o jego
zdecydowanej przewadze nad pozostałymi narzędziami kontroli marketingowej.
170
Zob: Zarządzanie – teoria i praktyka, pod redakcją A.K. Koźmińskiego, W. Piotrowskiego,
PWN, Warszawa 1996; J. Machaczka, Podstawy zarządzania, AE Kraków, Kraków 2001.
Rozdział 7. Słownik terminów innowacyjnego przedsiębiorcy
169
Audyt marketingowy uwzględnia nie tylko ponoszone nakłady i uzyskane efekty, ale również wiele czynników niezależnych od samego przedsiębiorstwa171.
Obejmuje takie obszary, jak środowisko marketingowe, system marketingu,
strategie marketingowe, produktywność marketingu, funkcje marketingu oraz
organizację marketingu172. Audyt marketingowy ma charakter interdyscyplinarny. Przedsiębiorcy wysoko oceniają jego skuteczność i dostrzegają pozytywny wpływ na wyniki działalności po wdrożeniu zaleceń wynikających z przeprowadzonego audytu173.
BIZNES PLAN (Piotr Weryński) – to planistyczny dokument nawiązujący ściśle do działalności przedsiębiorstwa, który ma na celu wskazanie sposobów oraz
środków do ich osiągnięcia. Określa również cele firmy. Jest to zestaw dokumentów i analiz, który ma ogromne zastosowanie w organizacji i poza nią. Pomocny
jest przy przygotowywaniu i przeprowadzaniu zadań pozwalających na uzyskanie
środków finansowych od potencjalnych inwestorów i banków. Powinien on być
przygotowany przez kierownictwo firmy lub zaufaną a przy tym wyspecjalizowaną, analityczną komórkę w przedsiębiorstwie, bądź udać się do odpowiedniej firmy konsultingowej174. Biznes plan jest przygotowywany na okres do 2 lat (bliski
horyzont planistyczny), 2–10 lat (horyzont perspektywiczny). We współczesnej
gospodarce, ze względu na postęp technologii, zmiany prawne, zmiany społeczne, plany przygotowywane na więcej niż 3 lata mają małą szansę na sprawdzenie
się w praktyce.
BRANDING (Dorota Dolińska-Weryńska) – to proces kreowania marki, budowania jej świadomości. Istotne są nazwa oraz wizualizujące ją logo, będące
razem kwintesencją strategii. To one zapadają najmocniej w pamięć klientowi
przez występowanie we wszystkich innych komunikatach marketingowych. Niezależnie od tego, czy chcesz stworzyć nową markę (branding), czy zmienić istniejącą markę (rebranding), dbam o to, by cały proces był prosty, skupiał się na
potrzebach grupy docelowej i korzyściach, jakie niosą Twoje usługi175.
171
W. Dryl: Audyt marketingowy, CeDeWu, Warszawa 2010, s. 5–6.
P. Kotler: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa
1999, s. 698–700.
173
W. Dryl: Audyt marketingowy…, s. 5–6.
174
M. Ciechan-Kujawa: Biznes plan, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2007, s. 30.
175
Zob. J. Olędzki, D. Tworzydło (red.): Public relations. Znaczenie społeczne i kierunki rozwoju,
PWN, Warszawa 2006, s. 198–201.
172
170
CORPORATE IDENTITY (Dorota Dolińska-Weryńska) – to zestaw reguł
oraz konsekwentnie zaprojektowanych wzorców, które w sumie mają budować
pozytywne wyobrażenia o przedsiębiorstwie czy produkcie oraz utrwalać pożądane opinie wśród pracowników, partnerów i klientów, tworząc konsekwentnie
identyfikację wizualną firmy. Corporate Identity to całościowa identyfikacja firmy,
oznacza zgodność pomiędzy tym, czym firma chce być, a tym, jak postrzega ją
otoczenie. Istotę CI stanowi postrzeganie i celowo ukształtowana osobowość firmy. CI jest nie tylko elementem wizualnej kultury organizacji (corporate design),
lecz przede wszystkim reprezentuje styl i kulturę jej działania, biorąc pod uwagę
potrzeby i oczekiwania otoczenia. Elementy wchodzące w skład CI to: identyfikacja wizualna, osobowość i zachowanie organizacji, komunikacja oraz misja
organizacji176.
DESIGN PRODUKTU (Dorota Dolińska-Weryńska) – to wygląd czegoś, co
zrodziło się na podstawie projektu, oraz o dalszej produkcji kolejnych egzemplarzy (liczy się w tym przypadku zamiar powielania a nie liczba wyprodukowanych
egzemplarzy). Design to cała różnorodność stylów, wizualizacja dziedzin sztuki,
może być design klasyczny, nowoczesny czy futurystyczny177. Design stanowi pojęcie zbiorcze, charakteryzujące kształtujące rozwiązania dotyczące formy i funkcji przedmiotów przemysłowych, sytuujące te przedmioty na pograniczu sztuki
stosowanej, inżynierii, ergonomii i marketingu. Design przemysłowy uwzględnia
więc w procesie kształtowania produktów cele funkcjonalne i estetyczne, ekonomiczne, społeczne i moralne. Design produktu to nie tylko jego wygląd zewnętrzny, a najlepszy polski odpowiednik tego słowa to „projektowanie” – przestrzeni,
przedmiotu, komunikacji. Designem nazwiemy skrupulatnie zaprojektowany
przedmiot, którego walory zewnętrzne będą oscylować na granicy sztuki, jednak meritum zaprojektowanego w ten sposób przedmiotu będą jego ergonomia
i użyteczność178.
DOTACJE (Piotr Weryński) – jest to bezzwrotna pomoc finansowa, udzielana głównie przez państwo przedsiębiorstwom (podmiotom), by mogły realizować swoje biznesowe cele. Aby ją uzyskać, należy spełnić określone warunki; są
one sprzeczne z rynkową konkurencją, gdyż podmioty dotowane przez państwo
176
S. Skowron: Wizerunek oraz system identyfikacji firmy, [w:] Komunikacja marketingowa.
Instrumenty i metody, B. Szymoniuk (red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006,
s. 39–40.
177
Słownik języka polskiego [on-line], PWN.
178
M. Fleischer: Corporate Identity i Public Relations, Wrocław 2003, s. 68.
171
zawsze będą na uprzywilejowanej pozycji. Natomiast dotacje unijne są środkami
pomocowymi przekazywanymi organizacjom (firmom), jest to swojego rodzaju
refundacja poniesionych wcześniej kwalifikowalnych kosztów w ramach projektu. Źródłem dotacji unijnych dla przedsiębiorców jest głównie Europejski Fundusz Rozwoju Regionalnego179.
EFEKTYWNOŚĆ (Piotr Weryński) – to najprościej rzecz ujmując, różnica
pomiędzy korzyściami a nakładami. To gospodarowanie posiadanymi zasobami
w ujęciu strategicznym, tak aby z upływem czasu można stworzyć wartość ekonomiczną poziomu ryzyka, które zostanie zaakceptowane przez właściciela przedsiębiorstwa. Wyróżnia się efektywność ekonomiczną, którą mierzy się za pomocą
cząstkowych wskaźników produktywności wykorzystywanych zasobów. Literatura opisuje efektywność jako bliskoznaczne pojęcia typu: sprawność, skuteczność,
wydajność, produktywność czy ekonomiczność. Efektywność można podzielić na
dwa ujęcia: ex ante i ex post. Efektywność ex ante to szacowanie przewidywalności
efektów przy zaangażowaniu określonych środków, natomiast efektywność ex post
to określenie rezultatów działań180.
EKONOMIA SPOŁECZNA (Piotr Weryński) – to jeden ze sposobów określenia działalności gospodarczej, która łączy w sobie cele społeczne i ekonomiczne. Bywa ona określana również jako gospodarka społeczna lub przedsiębiorczość
społeczna. Najbardziej popularną i często stosowaną definicją jest ta sformułowana przez pracowników europejskiej sieci badawczej EMES (European Research
Network). Według niej za przedsiębiorstwo społeczne uznaje się działalność o celach głównie społecznych, której zyski w założeniu są reinwestowane w te cele
lub we wspólnotę, a nie w celu maksymalizacji zysku lub zwiększenia dochodu
udziałowców czy też właścicieli. EMES określa kryteria społeczne i ekonomiczne, którymi powinny charakteryzować się inicjatywy wpisujące się w ekonomię
społeczną181.
E-LEARNING (Piotr Weryński) – to sposób realizacji procesu nauczania przy
wykorzystaniu technologii informatycznej, internetu, stron www oraz zarządzanie ich możliwościami, którego celem jest wspomożenia indywidualnego rozwoju
179
M. Przybyła: Zarządzanie – kontekst strategiczny, kulturowy i zasobowy, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego, Wrocław 2007, s. 288.
180
J. Muszyńska: Poradnik marketingowy dla małych firm, s. 13–14.
181
Za: www.ekonomiaspoleczna.pl/x/602962 [data dostępu: 23.07.2012 r.].
172
uczących się182. Jedna z definicji pojęcia e-learningu mówi, że jest to „szeroki zakres aplikacji, procesów przekazywania wiedzy i umiejętności z wykorzystaniem
technologii komputerowych”183. Ujęcie biznesowe traktuje e-learning jako nauczanie wykorzystujące nowe technologie do tworzenia i dystrybucji informacji w celu podniesienia efektywności działań firm i organizacji. E-learning, jako
otwarta metoda edukacji w biznesie, pozwala ograniczyć do niezbędnego minimum kontakt na linii nauczyciel – uczeń. Oznacza to, że e-learning znosi ograniczenia czasu i miejsca, pozwalając kształcić się i przygotowywać e-szkolenia bez
żadnych ograniczeń. Szkolenia e-learningowe są skutecznym narzędziem w szkolnictwie jak i w edukacji kadr organizacji oraz przedsiębiorstw.
E-PUBLIC RELATIONS (Dorota Dolińska-Weryńska) – to działania public
relations w głównej mierze skupiające się na narzędziach dostępnych w internecie,
w tym w mediach społecznościowych. Dzięki nim można kształtować wizerunek,
komunikować się z mediami (głównie elektronicznymi), rozwijać bazę dziennikarzy
oraz portali internetowych184. Zamiast pojęcia e-Public Relations można użyć pojęcia Internet Public Relations (Internet PR), które można zdefiniować jako funkcje
zarządzania umożliwiającą komunikację pomiędzy przedsiębiorstwem a jego otoczeniem zewnętrznym i wewnętrznym, o charakterze ciągłym i planowym, poprzez
narzędzia sieci internetowej. Do podstawowych narzędzi e-Public Relations zaliczamy: stronę internetową, blog firmowy, biuro prasowe on-line, mailing.
FRANCZYZA (Piotr Weryński) – klasyczna franczyza (np. sieci fast foodów)
to rodzaj umowy między dwoma podmiotami gospodarczymi, gdzie jeden podmiot oferuje drugiemu swoją markę, know-how (sposoby zarządzania, technologię), własność intelektualną i często również finansowanie w określonym umową
czasie. Odbiorca franczyzy tworzy na tej podstawie bliźniaczy projekt biznesowy
i dzieli się zyskami z działalności. Franczyza społeczna wzorowana jest na tym
modelu, jednak jej celem jest określony zysk społeczny, nie tylko finansowy185.
INNOWACJA (Piotr Weryński) – pojęcie innowacji pochodzi z języka łacińskiego; innovare, czyli „tworzenie czegoś nowego”. Stąd najczęstsza definicja
182
M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna a Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011, s. 580.
183
Kompendium wiedzy o sieciach, nr 5. Net World Akademia, 2003, s. 6.
184
Zob. M. Kaczmarek-Śliwińska: Internet Public Relations. Polskie realia działań public relations
w Sieci, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej, Koszalin 2010.
185
http://www.ekonomiaspoleczna.pl/x/837722/ [data dostępu: 23.07.2013 r.].
173
innowacji podkreśla, iż innowacja jest procesem polegającym na przekształceniu
istniejących możliwości w nowe idee i wprowadzenie ich do praktycznego zastosowania. Wprowadził je do nauk ekonomicznych J. A. Schumpeter186. Dla potrzeb
realizowanego projektu przyjęliśmy szerszą definicję pojęcia: innowacja to wielowymiarowe działania prowadzące do powstania, następnie wdrażania nowych
rozwiązań, które umożliwiają osiągnięcie przewag konkurencyjnych w stosunku
do otoczenia. W wariancie minimum innowacja przynosi przetrwanie w trwale
zmiennym otoczeniu.
INNOWACJE MARKETINGOWE (Aneta Aleksander) – powiązane są ze
sprzedażą i dystrybucją gotowych produktów i usług. Obejmują np. wprowadzenie nowych opakowań, nowych form reklamy, czy nowych strategii cenowych187.
Według Podręcznika Oslo188 innowacja marketingowa oznacza wdrożenie nowej metody marketingowej obejmującej znaczące zmiany w zakresie: wzornictwa
i opakowania (co ma uczynić produkt bardziej atrakcyjnym dla jego klientów),
metod sprzedaży wyrobów i usług (np. zastosowanie franchisingu, sprzedaży
bezpośredniej, czy udzielenia licencji na produkt), promocji i reklamy wyrobów
i usług (np. product placement, wykorzystanie wizerunku celebrytów, wdrożenie
programu lojalnościowego), metod (strategii) ustalania cen wyrobów i usług (np.
różnicowanie cen w zależności od aktualnego popytu). Celem innowacji marketingowych jest lepsze zaspokojenie potrzeb i oczekiwań klientów, otwarcie nowych rynków bądź zmiana pozycji produktów danej firmy na rynku, na którym
dotychczas funkcjonuje189.
INNOWACJE PROCESOWE (Aneta Aleksander) – często powiązane
są z wprowadzeniem innowacji technicznych. Dotyczą wprowadzenia zmian
w procesie produkcji czy też w procesie świadczenia usług190. Wg Podręcznika Oslo innowacje procesowe to „wdrożenie nowej lub znacząco udoskonalonej metody produkcji lub dostawy. Zalicza się tu znaczące zmiany w zakre-
186
Zob. Polityka gospodarcza pod redakcją B. Winiarskiego, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1999.
187
Teoria Innowacji, Portal Innowacji, http://www.pi.gov.pl/Firma/chapter_86450.asp [data
dostępu: 28.05.2013 r.].
188
Podręcznik Oslo: Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, Wydanie
III, OECD i EUROSTAT, Warszawa 2008, s. 49–51.
189
J. Dudała: Ekspert do spraw innowacji, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.,
Kraków, s.33–34, http://www.marr.pl/ekspertinnowacji/ [data dostępu: 28.05.2013 r.].
190
Teoria Innowacji, Portal Innowacji.
174
sie technologii, urządzeń oraz/lub oprogramowania”191. Innowacje procesowe
wdrażane są przez przedsiębiorstwa przede wszystkim w celu zmniejszenia jednostkowych kosztów produkcji, zwiększeniu jakości, a także w celu wdrożenia nowych lub istotnie ulepszonych rozwiązań192. Innowacje procesowe nie
obejmują zmian drugorzędnych, mało istotnych z punktu widzenia konkurencyjności firmy, czy zmierzających do zwiększenia zdolności produkcyjnych lub
usługowych przez zastosowanie procesów podobnych do aktualnie stosowanych
w przedsiębiorstwie193.
KLIENT (Dorota Dolińska-Weryńska) – to każda jednostka prawna lub organizacyjna, która korzysta z oferowanych usług na rynku. Dziś przy wysoko
rozwiniętej gospodarce klient jest królem, stąd słynne powiedzenie „klient nasz
Pan” staje się bezsprzecznym faktem. Dzieje się tak z powodu nadmiernej produkcji oraz z niedoborem klientów, a nie towarów194. Firmy powinny przede
wszystkim skupiać uwagę na klientach i traktować ich jako zasób finansowy. Zdaniem wielu uczonych to właśnie klient postrzegany jest jako zasób nabierający
wartości, o którego powinno się dbać i zaspokajać jego potrzeby. Dążenie do
jak najlepszych relacji z klientem jest najważniejszym i najbardziej prawidłowym
myśleniem marketingowym195.
KONKURENCYJNOŚĆ (Piotr Weryński) – to potencjał umiejętności oraz
możliwości konkretnego przedsiębiorstwa do skutecznej rywalizacji na rynku,
dotyczy ona również innych firm z tej samej branży. Konkurencja jest procesem,
służącym uczestnikom rynku do realizacji swoich opracowanych celów, co za tym
idzie również maksymalizacji satysfakcji, za pomocą której przedstawiają oferty
korzystniejsze od swoich konkurentów. 196
191
Podręcznik Oslo: Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, s. 49–51.
K.B. Matusiak: Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć (wyd. 3), Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011, s. 109–110.
193
P. Gałecki: Ekspert do spraw innowacji, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.,
Kraków, s. 52, http://www.marr.pl/ekspertinnowacji/ [data dostępu: 28.05.2013 r.].
194
M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011,
s. 580.
195
Zob. Strachowicz-Stanusch A.: Kultura marketingowa przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 58–67 i 106–117, Kotler P.: Marketing od A do Z, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004, s. 61–67.
196
S. Marciniak: Makro- i mikroekonomia. Podstawowe problemy, Wydawnictwo Naukowe
PWN, 1995, s. 109.
192
175
KOMPETENCJE (Joanna Tokar) – ogół wiedzy, umiejętności i postaw zapewniający sprawną i skuteczną realizację celów zawodowych. Pojęcie kompetencji wielowymiarowo określa zdolność pracownika do realizacji jego zadań.
Odnosi się do wiedzy pracownika uzyskanej dzięki edukacji i szkoleniom oraz
chęci i zdolności do wykorzystania potencjału w praktyce. Kompetentny pracownik dzięki swej postawie i cechom osobistym będzie chciał i potrafił pozytywnie wykorzystać nabytą wiedzę i umiejętności. Kompetencja dotyczy zdolności do wykorzystania danej umiejętności197. Kompetencje są odzwierciedleniem
zintegrowanego wykorzystania zdolności, cech osobowości i nabytej wiedzy. Ich
przejawem są zachowania, które jedni opanowują lepiej niż inni i w określonych
sytuacjach działają sprawniej198.
KREATYWNOŚĆ (Dorota Dolińska-Weryńska) – jest to zdolność jednostki
do tworzenia zupełnie nowych pomysłów czy nowego spojrzenia na istniejące już
pomysły. Cechy ludzi kreatywnych można zaliczyć do jednej z trzech kategorii: całokształtu doświadczeń, wiedzy i wykształcenia oraz zdolności poznawczych. Człowiek kreatywny to osoba, która posiada indywidualne cechy osobowości, takie jak:
otwartość, pociąg do złożoności, wysoki poziom energii, niezależność, autonomię,
dużą pewność siebie i poczucie, że jest się osobą kreatywną. Zdolności poznawcze
to inaczej potencjał intelektualny jednostki (umiejętność inteligentnego myślenia
i szybkiego analizowania sytuacji). Inteligencja pomaga jednostkom być kreatywnym, jednak nie każda inteligentna osoba może być kreatywna. Kreatywność to
także zdolność do myślenia analitycznego i syntetycznego. Myślenie analityczne
pozwala na dostrzeganie podobieństw zupełnie różnych od siebie sytuacji, zjawisk
lub wydarzeń. Kreatywne jednostki są zwykle biegłe w obu typach myślenia199.
KULTURA ORGANIZACJI (Piotr Weryński) – inaczej korporacyjna, to stały wzorzec wartości, norm, przekonań, postaw i założeń kształtujących postawy
ludzi i sposoby realizacji zadań200. Kulturę organizacyjną można definiować jako
normy społeczne i systemy wartości stymulujące pracowników, właściwy klimat
organizacyjny, sposób zarządzania, podzielane znaczenia i symbole, schematy
197
L.R. Bittel: Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, McGraw-Hill Book
Company, Warszawa–Londyn 1998, s. 270.
198
L. Kanarski: Przywództwo we współczesnych organizacjach, Dom Wydawniczy ELIPSA, Warszawa 2005, s. 149.
199
s. 26
200
M. Armstrong: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Oficyna Ekonomiczna Kraków 2005,
s. 149.
176
poznawcze, wymogi zachowania. Według E. Scheina kultura organizacyjna to
całość fundamentalnych założeń, które dana grupa wymyśliła, odkryła lub stworzyła, ucząc się adaptacji do środowiska i integracji wewnętrznej. E. Schein wyróżnił, według kryterium świadomości, trzy poziomy kultury organizacyjnej: 1)
widoczny, uświadomiony – artefakty i twory kulturowe, widoczne wzory zachowania, symbole, ceremonie; 2) częściowo widoczny i uświadomiony – normy
i wartości, zakazy i ideologie, wytyczne zachowań; 3) niewidoczny, zwykle nieuświadomiony – stosunek do otoczenia i rzeczywistości, natura ludzka i stosunki
międzyludzkie, aktywność201.
LOGOTYP (Dorota Dolińska-Weryńska) – termin rozpoznawalny od początku XIX wieku jako forma graficzna będąca interpretacją brzmienia nazwy i jednoznacznie identyfikująca markę, firmę, agencję, organizację, produkt, usługę,
przedsięwzięcie, imprezę oraz każdy inny rodzaj aktywności gospodarczej lub
społecznej. Podstawowym zadaniem logotypu jest odróżnienie usług i produktów danego podmiotu od konkurencji. Logotypy często rejestrowane są jako
znaki towarowe. Według różnych źródeł logotyp może składać się z: 1) samego
symbolu graficznego (godła), symbolu i nazwy lub samej nazwy (ponadto może
zawierać inne elementy, dla przykładu slogan). Wówczas jako skrótu często używa się pojęcia logo, 2) wyłącznie samej nazwy i być tym samym literniczą częścią
znaku firmowego/towarowego.
MARKA (Dorota Dolińska-Weryńska) – to nazwa, termin, symbol, wzór lub ich
kombinacja, stworzona w celu identyfikacji dóbr lub usług sprzedawcy albo ich
grupy i wyróżnienia ich spośród konkurencji. Marka odnosząca sukces to możliwe do zidentyfikowania produkt, usługa, osoba lub miejsce, uzupełnione o twarde
wartości uznawane przez nabywcę lub użytkownika za odpowiednie, takie, które
w najwyższym stopniu zaspokajają jego potrzeby202. Marka to: produkt (co oferujesz), wartość (korzyść z zakupu danego produktu) oraz skojarzenia (zespół elementów, dzięki którym kształtuje się obraz produktu, np. bezpieczeństwo). W skład
marki wchodzi nazwa czy symbol, logo; można określać ją za pomocą słów skojarzeniowych (nazwy miast, krajów, regionów, nazw zwierząt). Nazwa może odwoływać się do historii, dzieł literackich czy muzycznych. Może składać się z kombinacji literowych, cyfrowo-literowych. Marka bądź jej część objęta ochroną prawną
staje się znakiem towarowym. „Marka ma charakter emocjonalny, ma osobowość,
201
M. Kostera: Postmodernizm w zarządzaniu, PWE, Warszawa 1996, s. 75.
L. de Chartony, M. McDonald: Creating powerful brand in consumer, service and industraial
markets, (wyd. 2), Butter-worth-Heinemann, Oxford 1998, s. 24.
202
177
chwyta za serca i wnika w umysły swoich klientów”203. Jest prawną, ekonomiczną
i intelektualną własnością firmy, chronioną przez prawo. Rozbudowaną działalność
zarządzania wartością marki nazywamy brandingiem.
MARKETING (Piotr Weryński) – to społeczny i zarządczy proces, który niesie
za sobą zaspokajanie i pobudzanie klientów. Dochodzi dzięki marketingowi do
dostarczania towarów klientom we właściwym miejscu i czasie przy odpowiedniej
cenie, oraz przy wykorzystaniu odpowiednich środków, czyli promocji, reklamy.
Wyróżnia się marketing funkcjonalny, który ma na celu osiągnięcie wyników
sprzedaży przedsiębiorstwa, jego głównymi działaniami są: analiza otoczenia,
analiza konsumentów, planowanie produktu, planowanie i egzekucja dystrybucji,
planowanie i egzekucja promocji, planowanie cen oraz społeczna odpowiedzialność. Natomiast marketing instytucjonalny dotyczy osób, które realizują funkcje
marketingu funkcjonalnego. W tak rozumianym marketingu wykorzystywane są
instytucje pomagające organizacjom, takie jak agencje badań rynkowych, agencje
reklamowe firmy konsultingowe. Istnieje również marketing w ujęciu przedmiotowym, w którym najczęściej wykorzystuje się marketing-mix (grupa elementów
znajdujących się pod kontrolą organizacji, za pomocą których przedsiębiorstwo
oddziałuje na rynek docelowy204. To „proces planowania i wdrażania koncepcji
produktu, cen, promocji i dystrybucji prowadzącej do wymiany, dzięki której
osiąga się cele jednostek i organizacji”205.
MARKETING-MIX (Dorota Dolińska-Weryńska) – to kategoria o współgrających ze sobą elementach, które jako całościowy, zintegrowany system mają
wpływ na zjawiska rynkowe. Wyróżniamy kilka koncepcji marketingu-mix: 4P
(cena, promocja, produkt, dystrybucja), 5P (cena, promocja, produkt, dystrybucja, klient), STP (segmentacja – podział klientów na w miarę jednorodne grupy,
cel – grupy docelowe, pozycjonowanie – projektowanie oferty firmy i jej wizerunku, żeby zajęły w jego świadomości ważną pozycję)206.
MARKETINGOWE PUBLIC RELATIONS (Dorota Dolińska-Weryńska)
– marketingowe public relations uznać można za narzędzie łączące marketing
203
s. 17.
P. Kotler, W. Pfoertsch: Zarządzaniemarka w segmencie B2B, Wydawnictwo PWN 2008,
204
A. Limański, K. Śliwińska: Marketing: zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa na rynku, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2002, s. 26–33.
205
A. Pomykalski, Zarządzanie i planowanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2005, s. 17.
206
Kłeczek R. i in., Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1999, s. 152–173.
178
z public relations, jest to „marketingowy komponent public relations”. MPR
to zbiór rozmaitych programów zaprojektowanych w taki sposób, by poprawić,
podtrzymać lub chronić wizerunek firmy bądź produktu. Podstawowym celem
MPR jest zwiększenie wśród klientów świadomości produktu lub firmy, stymulowania sprzedaży, budowanie relacji pomiędzy klientami i firmami oraz markami.
Marketingowe PR jest kombinacją różnych technik komunikacyjnych, które docelowo mają pomóc w osiągnięciu zaplanowanej sprzedaży i celów marketingowych. Jest to węższy aspekt PR, który polega na interakcjach z klientami i innymi
grupami publiczności w odniesieniu do treści marketingowych. P. Kotler zauważył, że marketingowe public relations pomaga osiągać cztery cele marketingowe,
pomaga: budować świadomość, budować wiarygodność, motywować personel
sprzedaży i przedstawicieli handlowych, utrzymywać wydatki na promocję na
niskim poziomie207. Marketingowe public relations nie tylko wspiera, ale także
często zastępuje bardziej standardowe działania komunikacyjne. Obejmuje swym
zasięgiem cały proces planowania, realizacji i oceny wyników programów marketingowych, które zachęcają do kupna produktu i zaspakajają potrzeby konsumentów, gdyż są podporządkowane osiąganiu zysków przez firmę.
MISJA (Piotr Weryński) – zestaw wartości tworzących osobowość przedsiębiorstwa i akcentujący jego specyficzną rolę w stosunku do otoczenia. Misja jest
ukonkretnieniem pomysłu na przedsiębiorstwo. Angielskie mission statement
może również oznaczać deklarację programową różnych niekomercyjnych instytucji. Misja powinna odpowiadać na pytania: po co istnieje przedsiębiorstwo,
do czego dąży, określenie zbioru klientów, jakie zaspokaja potrzeby? Misja musi
być sformułowana w sposób zwięzły, zrozumiały, oryginalny i elastyczny (zakłada możliwość zmiany). Misja przedsiębiorstwa ma strategiczne znaczenie „gdy
spełnia tylko trzy wymogi: wyznacza kierunek i dotyczy przyszłości, wyraża marzenia i wyzwania, które stają się udziałem pracowników, proces jej realizacji jest
wiarygodny”208.
METODY HEURYSTYCZNE (Aneta Aleksander) – metody twórczego myślenia, w których szczególną rolę odgrywa pomysłowość i generowanie niestandardowych rozwiązań. Wśród metod heurystycznych wymienia się m.in. burzę
mózgów, metodę 635, metodę superpozycji, metodę Philips 66 czy metodę delficką. Do najpopularniejszych i najczęściej stosowanych należy metoda burzy
207
P. Kotler: Marketing od A do Z, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2004,
s. 164.
208
K. Obłój: Strategia sukcesu firmy, PWE, Warszawa 1998, s. 235.
179
mózgów209. Cechą wspólną metod heurystycznych jest odkrywanie i tworzenie
nowych rzeczy i zjawisk, rozwiązywanie problemów w sposób twórczy, wspieranie procesu tworzenia oraz rozwój cech z tym związanych, wykrywanie powiązań
między faktami, samodzielne dochodzenie do prawdy oraz tworzenie hipotez.
Zastosowanie heurystyki wymaga odejścia od rutyny oraz przyjęcia postawy
nastawionej na innowacyjność (oczekiwanie i przygotowanie się na zmiany)210.
Metody heurystyczne mogą być stosowane przez przedsiębiorców w procesach
planowania, opracowywania nowych rozwiązań, czy udoskonalania stosowanych
dotychczas metod produkcji i świadczenia usług.
MOTYWACJA (Piotr Weryński) – to czynniki powodujące, wytyczające
i podtrzymujące ludzkie zachowania, które zmierzają w danym kierunku211.
To również zdolność do dużych wyrzeczeń, aby w końcowym etapie osiągnąć
cele organizacji. Podstawą motywacji są cele danego przedsiębiorstwa, jak i jego
potrzeby212. Wyróżnia się dwa ujęcia motywacji: motywację do pracy w ujęciu
atrybutowym, oraz motywację w ujęciu czynnościowym. Ta pierwsza charakteryzuje się jako wewnętrzny proces, który reguluje ludzkie zachowania w pracy, co
jest w konsekwencji wpływem na ich decyzje dotyczące pracy i jej wykonania213.
Natomiast motywacja w ujęciu czynnościowym definiowana jest jako świadome
i celowe działania na zachowania ludzi w pracy, z wykorzystaniem determinujących ich czynników214.
OTOCZENIE (Piotr Weryński) – to suma czynników i procesów, jakie funkcjonują w środowisku przedsiębiorstwa, i które mają wpływ na działalność, na
jakiej skupia się organizacja, a która wchodzi w różnego rodzaju interakcje.
Otoczenie generuje szanse oraz zagrożenia, dlatego ważne jest, by uwzględnić je
przy budowaniu strategii przedsiębiorstwa, jak i przy wyznaczaniu jego celów.
209
A. Czupryna-Nowak: Metody heurystyczne w procesie wdrażania innowacji, Zeszyty Naukowe
Politechniki Śląskiej „Organizacja i Zarządzanie” z. 57, Nr 1847, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice 2011, s. 61.
210
K. Piech: Wprowadzenie do heurystyki, http://akson.sgh.waw.pl/~kpiech/text/2003-kzifheurystyka.pdf [data dostępu: 1.06.2013 r.].
211
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
212
S.P. Robbins, D.A. DeCenzo: Podstawy zarządzania, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
213
J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R Gilbert, Kierowanie, s. 426.
214
A. Pocztowski: Zarządzanie zasobami ludzkimi, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2003, s. 233.
180
Konieczny jest ciągły monit otoczenia, gdyż ulega on nieustannym zmianom215.
Środowisko przedsiębiorstwa/organizacji dzielimy na: 1) środowisko zewnętrzne
(ang. external environment), tj. otoczenie to wszystko to, co z zewnątrz organizacji
może na nią wpływać. Granica dzieląca organizację od jej otoczenia zewnętrznego
nie zawsze jest jasna i wyraźnie określona. Np. akcjonariusze są w pewnym sensie
częścią przedsiębiorstwa, ale w innym ujęciu są raczej elementem jego otoczenia;
2) środowisko wewnętrzne (ang. internal environment) – składa się z warunków
i sił wewnątrz organizacji. Jego główne składowe obejmują: zarząd, pracowników,
kulturę organizacji. Według J.A.F. Stonera otoczenie przedsiębiorstwa „to wszystkie elementy znajdujące się poza organizacją, mające związek z jej funkcjonowaniem, w tym elementy w bezpośrednim i pośrednim oddziaływaniu”216.
ORGANIZACJA INNOWACYJNA (Joanna Tokar) – to organizacja, która
wykazuje następujące cechy: zdolna do permanentnego generowania innowacji; ma dobry kontakt z klientami celem skutecznego poznania ich bieżących
i przyszłych potrzeb; wie, jak pozyskiwać, gromadzić, wykorzystywać i rozwijać
wiedzę o procesach innowacji; posiada informacje umożliwiające właściwą ocenę
rzeczywistości, w jakiej funkcjonuje; odznacza się dużą chłonnością wiedzy; jest
otwarta na nowe koncepcje; dba o stały rozwój kompetencji personelu; posiada
efektywny system motywacyjny, który aktywizuje przedsiębiorczość i innowacyjność; prowadzi działalność badawczo-rozwojową i współpracuje ze specjalistami
różnych dziedzin; dba o więzi z przedstawicielami społeczności lokalnej; efektywnie zarządza wiedzą, jest nastawiona na permanentne uczenie się; dba o kształtowanie kultury innowacyjnej wśród pracowników; elastycznie dostosowuje się do
zmieniających się warunków otoczenia217.
OUTSOURCING (Piotr Weryński) – P. Bendor-Samuel określa outsourcing
jako powierzenie przez organizację realizacji określonego procesu (własności procesu – process ownership) usługodawcy, określając szczegółowo efekty, jakie zleceniodawca zamierza uzyskać, ale bez instrukcji dotyczących sposobu wykonywania
poszczególnych zadań, pozostawiając inicjatywę w tym zakresie zleceniobiorcy
[www.outsourcing-faq.com]. Powierzenie usługodawcy kompetencji decyzyjnych w zakresie sposobów realizacji zleconych zadań to warunek zastosowania
215
http://www.findict.pl/slownik/otoczenie-przedsiebiorstwa.
J.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.R. Gilbert, Kierowanie, s. 79.
217
A. Sosnowska, S. Łobejko, A. Kłopotek: Zarządzanie firmą innowacyjną, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2000, s. 11–12; M. Dolińska: Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa 2010, s. 26–27.
216
181
outsourcingu, który został podkreślony również w definicji zaproponowanej przez
innego specjalistę w tej dziedzinie – Maurice’a F. Greavera Juniora. Według tego
autora outsourcing polega na przekazaniu zewnętrznym usługodawcom zgodnie z postanowieniami w umowie (kontrakcie) powtarzających się wewnętrznych
zadań organizacji, związanych z ich realizacją pracowników, maszyn, urządzeń,
wyposażenia, technologii i innych zasobów oraz kompetencji decyzyjnych dotyczących ich wykorzystania218.
POSTAWA (Joanna Tokar) – to składnik osobowości wyrażający się w skłonność do zachowania się w określony sposób wobec danych bodźców219, to również stosunek emocjonalny, czyli trwała skłonność do określonego wartościowania danego obiektu220. Psychologowie przyjmują, że postawa to umysłowy
i nerwowy stan gotowości ukształtowany doświadczeniem, wywierający wpływ
na zachowania człowieka w stosunku do przedmiotów, z którymi jest on związany. Socjologowie traktują postawę jako względnie trwały zestaw przekonań
odnoszący się do otoczenia (tj. przedmiotów, sytuacji) i skłaniający jednostkę
do reagowania w określony sposób221. Najczęściej postawa rozumiana jest jako
wewnętrzna struktura determinująca zachowania. Jej elementy składowe to ocena
poznawacza, towarzysząca jej emocja oraz tendencja do zachowania się pro lub
anty222. Postawa jest tym ważniejsza dla posiadacza, im bardziej jest powiązana
z koncepcją jego własnej osoby – z jego „ja”, wyznawanymi wartościami i innymi
postawami. Im postawy są ważniejsze dla posiadacza, tym trudniej je zmienić.
PROCES (Piotr Weryński) – to uniwersalny termin odnoszący się do wszelkich dziedzin życia, który oznacza uporządkowany w czasie ciąg zmian i stanów następujących po sobie, a prowadzących do określonego efektu. W nauce
o organizacji i zarządzaniu przedmiotem zainteresowania są całościowe procesy
realizowane w przedsiębiorstwie. Proces biznesowy powinien być realizacją potrzeb klientów, a jego wynikiem powinno być zaspokojenie tych potrzeb. Proces
218
E. Banachowicz: Czynniki warunkujące sukces rozwiązania outsourcingowego, Materiały na
konferencję: Outsourcing. Usprawnianie funkcjonowania firmy poprzez obsługę zewnętrzną, Institute
for International Research, Warszawa 1999.
219
M. Jabłoński: Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się. Metody doskonalenia rozwoju, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009, s. 214.
220
B. Wojciszke: Człowiek wśród ludzi, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2006,
s. 180–182.
221
M. Jabłoński: Kompetencje, s. 214.
222
R. Drozdowski, A. Zakrzewska i in., Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmacnianie
kreatywności jednostki, PARP, Warszawa 2010, s. 20.
182
jako przedmiot analizy znany był już w początkach XX wieku, jednak definicje
tego pojęcia w dzisiejszych czasach nabierają szczególnego, nowego znaczenia dla
współczesnych i przyszłych przedsiębiorstw223.
PROCES INNOWACYJNY (Aneta Aleksander) – jest działaniem kreatywnym polegającym na tworzeniu, projektowaniu i realizacji innowacji. Stanowi
zestaw czynności niezbędnych do powstania i praktycznego zastosowania nowych
rozwiązań technicznych, które obejmują swym zakresem nowe lub zmodyfikowane wyroby, procesy wytwórcze oraz zmiany organizacyjne224. Proces innowacyjny
w przedsiębiorstwie stanowi proces ciągłego doskonalenia systemu zarządzania,
a zatem wszelkich działań, które należy podjąć, aby osiągnąć poziom konkurencyjności, pozwalający na zdobycie silnej pozycji na rynku225. Zgodnie z podejściem J.A. Schumpetera istnieją trzy fazy procesu innowacyjnego – tzw. triada
Schumpetera: inwencja, innowacja oraz imitacja226. Inwencja – fakt naukowy
lub techniczny (wynalazek, model lub prototyp), jej autorem jest wynalazca i daje
ona początek możliwościom innowacyjnym. Innowacja – zastosowanie inwencji
w praktyce i wprowadzenie jej na rynek do produkcji danego dobra lub wdrożenia usługi. Imitacja – końcowa faza procesu innowacyjnego, polega na upowszechnieniu innowacji wśród uczestników rynku – imitatorów. W uproszczeniu
można przyjąć, iż proces innowacyjny to sekwencja decyzji, działań i zdarzeń,
których efektem jest innowacja227.
PRZEDSIĘBIORCZOŚĆ (Piotr Weryński) – to proces planowania, organizowania, prowadzenia działalności gospodarczej, a także podejmowania związanego z nią ryzyka228. W teorii ekonomii przedsiębiorczość definiowana jest jako
swoista forma pracy lub jako czwarty (obok pracy, ziemi i kapitału) czynnik produkcji. Klasyczna teoria przedsiębiorczości została rozwinięta i utrwalona w literaturze przedmiotu przez J. Schumpetera, który postrzegał przedsiębiorcę jako
223
M. Adamczyk, Zorientowane procesowo doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
Politechnika Wrocławska, Wrocław 2007.
224
P. Gałecki: Ekspert do spraw innowacji, Małopolska Agencja Rozwoju Regionalnego S.A.,
Kraków, s. 54, http://www.marr.pl/ekspertinnowacji/ [data dostępu: 28.05.2013 r.].
225
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk: Metody projektowania systemów zarządzania, Wydawnictwo
226
J.A. Schumpeter: Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa, 1999, s. 27.
227
M. Stefański: Regionalne wspieranie procesów innowacyjnych w gospodarce w oparciu o fundusze strukturalne. Raport z badań, Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie, Lublin 2008,
s. 35–36, [za:] A. Hilarowicz, A. Lech: Procesy i strategie…, s. 68.
228
M. Przybyła: Zarządzanie – kontekst strategiczny, kulturowy i zasobowy, s. 288.
183
osobę charakteryzującą się twórczą aktywnością polegającą na realizacji nowych
koncepcji. Jego rola polega głównie na umiejętności wykorzystywania twórczej
działalności wynalazców. Dokonując funkcjonalnej charakterystyki przedsiębiorczości J. Schumpeter wyodrębnił pięć funkcji, do których zaliczył: a) wytwarzanie
i rozpowszechnianie nowych wyrobów, b) wprowadzanie nowych metod wytwarzania, c) tworzenie nowych form gospodarczych, d) odkrywanie nowych rynków
zbytu, e) ujawnianie nowych źródeł zaopatrzenia w surowce oraz materiały229.
Główne cechy przedsiębiorców to m.in. umiejętność dostrzegania potrzeb i doskonalenia pomysłów, zdolności do wykorzystywania nadarzających się okazji
oraz gotowość do podejmowania ryzyka.
PRODUKT (Piotr Weryński) – to zbiór cech zarówno materialnych, jak i niematerialnych, które oferuje sprzedający, a nabywa kupujący, zgadzając się na
właściwości danego dobra czy usługi, jako zaspokajające jego potrzeby. Produkt
można opisać i nazwać. Na dzisiejszym konkurencyjnym rynku istnieje wiele
dóbr, które zaspokajają jedną, konkretną potrzebę, lecz mających różne marki
(inne opakowanie, kształt, wielkość, gatunek czy inną technologię wytworzenia).
W związku z tym są to odrębne produkty rynkowe230.
PROMOTION-MIX (Dorota Dolińska-Weryńska) – to złożona kompozycja
środków o zróżnicowanych funkcjach i rożnej strukturze wewnętrznej wykorzystywana w polityce komunikowania się przedsiębiorstwa z rynkiem. Jest to system komunikacji marketingowej składający się z pięciu instrumentów, którymi są
według P. Kotlera: reklama, marketing bezpośredni, promocja sprzedaży, public
relations oraz sprzedaż osobista231. W ostatnim czasie do promotion-mixu zalicza
się również dwa elementy: opakowanie i word of mouth – przekaz „z ust do ust”.
PUBLIC RELATIONS (Dorota Dolińska-Weryńska) – to kształtowanie dobrych, poprawnych kontaktów organizacji z otoczeniem zewnętrznym. Głównymi narzędziami PR są kontakty (współpraca) z mediami, tworzenie wizualizacji
przedsiębiorstwa, uczestnictwo w firmowych imprezach, utrzymywanie pozytywnych stosunków firmy z otoczeniem lokalnym jak również wewnętrzny PR,
który dotyczy pracowników firmy232. Public relations jest procesem mającym
229
Por. J. Schumpeter: Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1962.
http://www.findict.pl/slownik/produkt.
231
Zob. J.W. Wiktor: Promocja. System komunikacji przedsiębiorstwa z rynkiem, PWN, Warszawa 2006.
232
J. Muszyńska: Poradnik marketingowy dla małych firm, s. 13–14.
230
184
na celu promowanie oraz ochronę wizerunku organizacji, a także zespół celowo
zorganizowanych działań, zapewniających organizacji komunikowanie się z otoczeniem, mających wywoływać pożądane postawy i działania233. Public relations
określa postawy społeczne, łączy politykę i postępowanie organizacji z interesem
społecznym; planuje oraz wykonuje kampanie i działania tak, aby zyskać zrozumienie i akceptację w otoczeniu zewnętrznym. Praktyczne działania w ramach
public relations polegają na budowaniu reputacji, wiarygodności, zaufania, harmonii oraz uzyskaniu obopólnego porozumienia przy prawdziwej i pełnej informacji. „Poprzez public relations i publicity firma tworzy, utrzymuje lub odzyskuje
dobre imię, przedstawia odbiorcom swoją filozofię działania, kulturę organizacji
i misję, czyli kluczowe elementy strategii”234.
REKRUTACJA (Piotr Weryński) – jest pierwszym etapem w procesie pozyskiwania pracowników, to proces przyciągania i znajdywania liczby kandydatów (stosunkowo dużej) na wolne wakaty, do celów selekcji. Jest metodą
komunikowania się przedsiębiorstwa z zewnętrznym i wewnętrznym rynkiem
pracy. Wyróżnia się rekrutację zewnętrzną, która to polega na rozpoznaniu
i przyciąganiu kandydatów bezpośrednio z rynku pracy, rekrutacja wewnętrzna
to przemieszczanie się pracowników wewnątrz organizacji (przekwalifikowanie pracownika na nowe stanowisko pracy). Rekrutacja wewnętrzna dzieli się
na: otwartą (przekazywanie informacji o wolnych stanowiskach pracy pracownikom przedsiębiorstwa w formie ogłoszeń wewnętrznych lub konkursu zamkniętego; zamkniętą (informacje o wolnym stanowisku podawane są wszystkim pracownikom przedsiębiorstwa, o zasadach rekrutacji kandydata decyduje
wąskie grono decydentów)235.
REKLAMA (Dorota Dolińska-Weryńska) – jest najbardziej znaną i najczęściej stosowaną formą oddziaływania promocyjnego firmy. Jest to forma płatna
prezentacji dóbr, usług, idei, która ma za zadanie oddziaływania bezpośredniego na zjawiska rynkowe (klientów), a przede wszystkim na motywy, postawy
i sposoby postępowania klientów decydujących się na zakup konkretnych dóbr,
tworząc się tym samym popyt rynkowy. Jej celem jest przekonanie odbiorców
233
P. Czarnowski, T. Goban-Klas, A. Kadragic: Public Relations czyli promocja reputacji. Wyd.
Business Press, Warszawa 1997, s. 21.
234
M. Rzemieniak: Public relations, [w:] Komunikacja marketingowa, instrumenty i metody,
B. Szyoniuk (red.), Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006, s. 110.
235
H. Król, A. Ludwiczyński, Zarządzanie zasobami ludzkimi – Tworzenie kapitału ludzkiego
organizacji, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2006, s. 198 i 200.
185
o zaletach produktów, przez ukazywanie pozytywnych informacji, producent
ma za zadanie zainteresowanie sowim towarem potencjalnych klientów, wzbudzić pragnienie posiadania produktu – by doprowadzić do zawarcia transakcji
kupna-sprzedaży236.
SMART (Joanna Tokar) – parametry określające dobrze postawiony cel. Akronim od angielskich słów: Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timelydefined
co oznacza, że cele powinny być sformułowane w sposób prosty, gdzie ich zrozumienie nie powinno sprawiać kłopotu; mierzalny, tak by można było rozpoznać
postępy realizacji celu; osiągalny, innymi słowy – realny; istotny, czyli cele muszą
być ważne, oraz określone w czasie, tak by dokładnie wiedzieć, jaki jest termin ich
realizacji237. Przedsiębiorcy powinni sprawdzać, czy ich cele zostały wyznaczone
tą techniką, gdyż zwiększa to szansę na ich realizację.
SPOŁECZNA ODPOWIEDZIALNOŚĆ BIZNESU (Piotr Weryński) – to
filozofia prowadzenia działalności gospodarczej, polegająca na tym, że przedsiębiorstwa w swojej działalności dobrowolnie podejmują zobowiązania etyczne,
ekologiczne i społeczne, wykraczające poza normy obowiązującego prawa. System
społecznej odpowiedzialności jest narzędziem mającym za zadanie wzmocnienie
procedur, wzorców i zachowań pracowników oraz menadżerów zainteresowanych
sukcesem przedsiębiorstwa w dłuższym okresie czasu. Jego wprowadzenie ma na
celu podtrzymanie i wzmocnienie pozytywnego wizerunku, a w konsekwencji
wzrost wzajemnego zaufania, zaangażowania, dyscypliny, lojalności pracowników wobec firmy, wyższy stopień identyfikacji z nią, a także poprawę relacji
z otoczeniem wewnętrznym i zewnętrznym. Społeczna odpowiedzialność przedsiębiorstw (Corporate Social Responsibility) „związana jest z zapewnieniem długoterminowych korzyści społecznych płynących z budowy dynamicznej gospodarki
i silnych społeczeństw. Przedsiębiorstwa, by odzyskać społeczne zaufanie, czynią
wysiłki, aby udowodnić, że są dobrym obywatelem swojego państwa i świata”238.
Inna definicja przedstawia tę koncepcję jako „zestaw zobowiązań organizacji do
ochrony i umacniania społeczeństwa, w którym funkcjonuje”239.
236
http://www.findict.pl/slownik/reklama.
P. Dodd, D. Sundheim: Zarządzaj swoim czasem, MT Biznes, Warszawa 2009, s. 42–43.
238
L. Karczewski: Etyka biznesu: kulturowe uwarunkowania, Oficyna Wydawnicza PO, Opole
2008, s. 129.
239
R.W. Griffin: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, s. 144.
237
186
STRATEGIA (Dorota Dolińska-Weryńska) – to całościowy plan osiągania celów przedsiębiorstwa. Zarządzanie strategiczne to pewna umiejętność podejścia
do gospodarczych szans i wyzwań – to wszechstronny proces zarządzania, który
ma na celu formułowanie i wprowadzanie w życie skutecznych strategii. Skuteczną strategię cechuje lepsze dopasowanie pomiędzy organizacją i jej otoczeniem,
a także skuteczniejsze osiąganie celów strategicznych przez przedsiębiorstwo. Dobra strategia skupia się w trzech obszarach: wyróżniającej się umiejętności, zasięgu
i dystrybucji zasobów. Mocną stroną organizacji jest wyróżniająca się umiejętność,
która wyróżnia się nieliczną liczbą konkurencyjnych firm. Zasięg w zastosowaniu
do strategii, określony jest wyłącznie przez zespół rynków, których dane przedsiębiorstwo konkuruje. Rozmieszczenie zasobów to sposób, w jaki przedsiębiorstwo przydziela swoje zasoby w różnych obszarach, na których konkuruje. Jeśli
mowa o strategii, to należy również pamiętać o różnicy między formułowaniem
a wdrażaniem. Formułowanie to procesy składające się na tworzenie lub określanie strategii organizacji, koncentrującej się na jej treści. Wdrażanie natomiast to
wszelkiego rodzaju metody stosowane w operacjonalizacji czy też realizacji strategii w przedsiębiorstwie. Wdrażanie koncentruje się na procesach, dzięki którym
można strategię wprowadzić w życie240.
STRATEGIA MARKETINGOWA (Joanna Tokar) – to zestaw działań, za pomocą których przedsiębiorstwo chce osiągnąć cele rynkowe. Cele te mogą np.:
dotyczyć zdobycia nowych rynków poprzez wprowadzenia na nie swoich produktów, zwiększenia udziału firmy na danym rynku, powiększenia osiąganych
zysków, czy też wykreowania pozytywnego wizerunku przedsiębiorstwa. W centrum strategii marketingowych powinien stać klient, a wszelkie działania powinny być determinowane jego potrzebami.
UMIEJĘTNOŚCI (Joanna Tokar) – to pojęcie, które w latach 90. było traktowane jako synonim pojęcia „kompetencje”. Dziś rozumiane jest jako względnie
trwała zdolność do praktycznego zastosowania profesjonalnej wiedzy, aby uzyskać
pożądane rezultaty w danej sytuacji działania241. Umiejętności dotyczą wiedzy
poznawczej i tego, jak wykonywać działania, są jednak szersze niż sama wiedza.
R.L. Katz wyróżnia trzy podstawowe grupy umiejętności menedżerskich: techniczne, interpersonalne (społeczne), koncepcyjno-diagnostyczne. Cechą wspólną
wszystkich umiejętności jest to, że mogą być usprawniane przez praktyczne za-
240
S. Marciniak: Makro- i mikroekonomia..., s. 109.
J. Penc: Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000, s. 194–195.
241
187
stosowanie. Każde podejście do doskonalenia umiejętności musi zawierać w sobie
znaczą porcję praktyki242.
WARTOŚĆ DLA KLIENTA (Joanna Tokar) – to, co rozwiązuje problemy
klienta i zapobiega jego frustracji. Wartość dla klienta przejawia się w możliwości
rozwiazywania jego problemów. Wartości kreowane klientom traktuje się jako
innowacje, jeżeli: dostarczają klientowi rzeczywistych, istotnych korzyści, które
klienci traktują jako unikalne; oferta wprowadzona jest w czasie, w jakim oczekują jej klienci; unikalne wartości dla klienta są dostępne dla nich, co przejawia
się w akceptowanych kosztach, które chcą i mogą ponieść klienci w momencie
zakupu i użytkowania innowacji243.
WIEDZA (Joanna Tokar) – to zgromadzone i usystematyzowane informacje,
które są wynikiem obserwacji, doświadczenia i procesu uczenia się. Wiedza to
przede wszystkim umiejętność interpretowania informacji i nadawania im określonego znaczenia w procesie rozwiazywania pojawiających się problemów, w procesie rozwoju nowych produktów, w procesie tworzenia i wdrażania innowacji244.
To zbiór reguł, praw i ich systemów, które „komunikują” się poprzez przechowywanie i przetwarzanie informacji245. Wiedza jest postrzegana jako główne źródło bogactwa społecznego246 oraz jako główne źródło produktywności247, a także jako podstawowa wartość innowacyjnej organizacji. Wiedza i informacja, ich
jakość i aktualność są dla organizacji istotnymi czynnikami konkurencyjności248.
242
J. Tokar: Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych, Wydawnictwo
243
B. Dobiegała-Korona, Strategie innowacji w budowie kapitału klienta, [w:] Zarządzanie wartością klienta. Pomiar i strategie, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red.), Poltext, Warszawa 2010,
s. 230–239.
244
J. Baruk: Wiedza w procesach tworzenia innowacji, „Organizacja i kierowanie” 2011, nr 4
(147), Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania PAN i SGH, Warszawa, s. 116.
245
A.S. Targowski, The Taxonomy of Information Societies, [w:] Global Information Society. Operating Information Systems in a Dynamic Global Business Environment, Y. Chen (red.),Idea Group
Publishing, Hershey, London 2005, s. 16–17.
246
J. Gardawski, Świat pracy a fordyzm i postfordyzm, [w:] Polacy pracujący a kryzys fordyzmu,
J. Gardawski (red.), Scholar, Warszawa 2009, s. 56.
247
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcje, narzędzia, zastosowania, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009,
s. 13.
248
W.M. Grudzewski, I.K. Hejduk, Systemy zarządzania wiedzą podstawą dla kreowania organizacji inteligentnej [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich firmach, K. Piotrowski
(red.), Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002, s. 7.
188
Pracownicy stają się nośnikami najcenniejszych zasobów wiedzy organizacji, a ich
praca coraz częściej polega na używaniu, przetwarzaniu i tworzeniu zasobów wiedzy. Jedna z najpoważniejszych barier na drodze do innowacyjności to niedostatek wiedzy ogólnej i specjalistycznej.
WIZERUNEK FIRMY (Dorota Dolińska-Weryńska) – to „obraz”, który
wynika z subiektywnego postrzegania i indywidualnej oceny firmy. Nie jest
to obraz rzeczywisty, dokładnie i szczegółowo nakreślony, ale mozaika wielu
szczegółów podchwyconych przypadkowo, fragmentarycznie, o nieostrych różnicach249. Proces kształtowania wizerunku obejmuje: całościową identyfikację
firmy (Corporate Identity, CI), kształtowanie zewnętrznego obrazu firmy (Corporate Design, CD), politykę marki firmy i jej produktów (branding) oraz projektowanie i wdrażania systemu identyfikacji wizualnej250. Wizerunek (image)
to nie to samo co tożsamość (identity). Wizerunek jest tym, co ludzie myślą
o instytucji, natomiast tożsamość jest tym, za pomocą czego ją identyfikują. Na
tożsamość składa się „charakter” instytucji, normy postępowania, indywidualne działania, które określają zaakceptowany przez firmę system wartości. Tożsamość służy do określenia całościowego obrazu firmy, podkreśla jej osobowość
oraz kulturę organizacyjną. Tożsamość stanowi odzwierciedlenie „duszy” firmy,
jest metodą umożliwiającą firmie ukazanie swojej filozofii poprzez zachowanie i komunikację z otoczeniem. Do elementów tożsamości organizacji zalicza
się: misję, filozofię działania, strategię działania, kulturę organizacyjną, system
identyfikacji wizualnej (sposoby prezentacji wizualnej), model zintegrowanej
komunikacji istniejący w firmie.
ZASOBY LUDZKIE (Joanna Tokar) – niegdyś określane jako personel,
kadry lub siła robocza. Jest to pojęcie wartościujące, które zwraca uwagę na
istotną rolę pracowników w realizacji celów organizacji. Zasoby ludzkie determinują wykorzystanie pozostałych zasobów organizacyjnych, takich jak zasoby
finansowe czy materialne. Zasoby ludzkie – „to termin, który dotyczy decyzji
i działań kadry kierowniczej mających wpływ na charakter relacji pomiędzy
organizacją a zatrudnionymi w niej pracownikami – zasobami ludzkimi tej organizacji”; są to zasady polityki organizacji, które mają na celu podniesienie
249
K. Wojcik: Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem. Poradnik dla teoretyków. Poradnik dla praktyków, Wydawnictwo Placet, Warszawa 2005, s. 39.
250
Z. Zemler: Public Relations – kreowanie reputacji firmy, Wyd. Poltext, Warszawa 1992,
s. 39.
189
poziomu integracji wewnątrz, zaangażowania pracowników, ich elastyczności
oraz jakości pracy251.
ZARZĄDZANIE RYZYKIEM (Piotr Weryński) – to warunki podejmowania decyzji, w których kierownik zna prawdopodobieństwo uzyskania oczekiwanego wyniku konkretnych działań. Ryzyko jest wówczas, gdy nie można z całą
pewnością przewidzieć skutku wyboru danej możliwości, ale jednocześnie mamy
dostatecznie dużo informacji, by określić prawdopodobieństwo osiągnięcia pożądanego wyniku252. Zarządzanie ryzykiem rozumie się jako podejmowanie działań
mających na celu: rozpoznanie, ocenę i sterowanie ryzykiem oraz kontrolę podjętych działań. Celem takiego zarządzania jest ograniczanie ryzyka oraz zabezpieczanie się przed jego skutkami.
251
s. 26
252
Ibidem, s. 580.
Bibliografia
Źródła papierowe
Babbie E.: Badania społeczne w praktyce, PWN, Warszawa 2005.
Baruk A.I.: Marketing w ujęciu instrumentalnym, [w:] Marketing dla inżynierów, A.I. Baruk, K. Hys, A. Dzidowski (red.), PWE, Warszawa 2012.
Baruk J.: Wiedza w procesach tworzenia innowacji, „Organizacja i kierowanie” 2011, nr 4 (147),
Komitet Nauk Organizacji i Zarządzania PAN i Szkoła Główna Handlowa, Warszawa.
Bittel L.R.: Krótki kurs zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, McGraw-Hill Book
Company Warszawa−Londyn 1998.
Bonikowska M., Grucza B., Majewski M., Małek M.: Podręcznik zarządzania projekta
mi miękkimi w kontekście Europejskiego Funduszu Społecznego, Ministerstwo Rozwoju
Regionalnego, Warszawa 2006.
Borkowska S. (red.): Systemy Wysoce Efektywnej Pracy, IPiSS, Warszawa 2007.
Budzyński W.: Wizerunek firmy: kreowanie, zarządzanie, efekty, Wydawnictwo Poltext,
Warszawa 2002.
Cenker E.M.: Public relations, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2000.
Cernikova H., Gołąbek B. (red.): Badania w działaniu. Pedagogika i antropologia zaanga
żowana, Wydawnictwo Naukowe DSW, Wrocław 2010.
Chomczyński P.: Atlas Ti, [w:] Słownik Socjologii Jakościowej, K. Konecki, P. Chomczyński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012.
Chrostowski A.: Metoda badania w działaniu, [w:] Słownik Socjologii Jakościowej, K. Konecki, P. Chomczyński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012.
Cieślak M.: Rekrutacja i selekcja. Dobór właściwych osób na właściwe stanowiska, [w:] Akademia Przedsiębiorczych. Poradnik: Załóż firmę i nią zarządzaj, R. Pisarski, J. Różański
(red.), GARR S.A., Katowice 2010.
Ciężka B.: Przewodnik do autoewaluacji projektów realizowanych w ramach Inicjatywy
Wspólnotowej EQUAL, Fundacja „Fundusz Współpracy”, Warszawa 2005.
Czupryna-Nowak A.: Metody heurystyczne w procesie wdrażania innowacji, Zeszyty Na
ukowe Politechniki Śląskiej „Organizacja i Zarządzanie”, z. 57, nr 1847, Wydawnic
two Politechniki Śląskiej, Gliwice 2011.
192
Bibliografia
Davis A.: Public Relations, PWE, Warszawa 2007.
de Chartony L., McDonald M.: Creating powerful brand in consumer, service and indu
strial markets, (wyd. 2), Butter-Worth-Heinemann, Oxford 1998.
de Chernatony L.: Marka. Wizja i tworzenie marki, Gdańskie Wydawnictwo Psycholo
giczne, Gdańsk 2003.
Dejnaka A.: CRM. Zarządzanie kontaktami z klientami, Wydawnictwo Helion, Gliwice
2002.
Dejnaka A.: Rozwój marketingu w handlu w środowisku Internetu, [w:] Marketing w usługach. Przykłady zastosowań, B. Iwankiewicz-Rak (red.), Wydawnictwo Wyższej Szkoły
Bankowej w Poznaniu, Poznań 2011.
Dobiegała-Korona B.: Strategie innowacji w budowie kapitału klienta, [w:] Zarządzanie
wartością klienta. Pomiar i strategie, B. Dobiegała-Korona, T. Doligalski (red.), Wy
dawnictwo Poltext, Warszawa 2010.
Dodd P., Sundheim D.: Zarządzaj swoim czasem, MT Biznes, Warszawa 2009.
Dolińska M.: Innowacje w gospodarce opartej na wiedzy, PWE, Warszawa 2010.
Doraczyńska N.: Otwarci na zmiany, „Personel i zarządzanie” 2012, nr 8/269.
Drozdowski R., Zakrzewska A. i in.: Wspieranie postaw proinnowacyjnych przez wzmac
nianie kreatywności jednostki, PARP, Warszawa 2010.
Drucker P.F.: Innowacja i przedsiębiorczość. Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992.
Dryl W.: Audyt marketingowy, CeDeWu, Warszawa 2010.
Dygoń M., Wolińska I.: Projekty innowacyjne: poradnik dla projektodawców Programu
Operacyjnego Kapitał Ludzki, Warszawa 2009.
Fiske J.: Wprowadzenie do badań nad komunikowaniem, Wydawnictwo Astrum, Wrocław
1998.
Flont K.: Komunikacja w pracy – o sztuce skutecznego porozumienia się: klienci, współpra
cownicy, zarząd, Wydawnictwo Astrum, Wrocław 2010.
Forlicz F.: Niedoskonała wiedza podmiotów rynkowych, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2001.
Gagacka M.: Przemiany sektora mikroprzedsiębiorstw w Polsce – szanse i bariery, [w:] Innowacyjność i konkurencyjność mikroprzedsiębiorstw, A. Mazurkiewicz, E. Frejtag-Mika
(red.), Wydawnictwo Naukowe Instytutu Technologii Eksploatacji – PIB, Radom
2008.
Gardawski J.: Świat pracy a fordyzm i postfordyzm, [w:] Polacy pracujący a kryzys fordyzmu,
J. Gardawski (red.), Scholar, Warszawa 2009.
Gawroński S.: Media relations w zintegrowanym komunikowaniu marketingowym, [w:]
Public relations w zarządzaniu firmą, D. Tworzydło, T. Soliński (red.), Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania, Rzeszów 2008.
Gilbert J.T.: Choosing an Innovation Strategy: Theory and Practice, „Business Horizons”
1994, t. 37, nr 6.
Glaser B., Strauss A.L.: Odkrywanie teorii ugruntowanej. Strategie badania jakościowego,
tłum. M. Gorzko, Nomos, Kraków 2009 (oryg. Glaser B., Strauss A.L.: Discovery of
Grounded Theory: Strategies for Qualitative Research, Aldine, Chicago 1967).
Bibliografia
193
Griffin R.W.: Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, War
szawa 1999.
Grodzka D., Zygierewicz A.: Innowacyjność polskiej gospodarki, Wydawnictwo Sejmowe
dla Biura Analiz Sejmowych, Warszawa 2008.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M.: Zarządzanie zaufa
niem w przedsiębiorstwie. Koncepcje, narzędzia, zastosowania, Oficyna Wolters Kluwer
Polska, Kraków 2009.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Systemy zarządzania wiedzą podstawą dla kreowania
organizacji inteligentnej [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich firmach, K. Piotrowski (red.), Wyższa Szkoła Ekonomiczna, Warszawa 2002.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K.: Metody projektowania systemów zarządzani, Wydawnic
two Difin, Warszawa 2004.
Gruszczyński L.A.: Kwestionariusze w socjologii. Budowa narzędzi do badań surveyowych,
Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego, Katowice 2003.
Haber A. (red.), Ewaluacja ex-post. Teoria i praktyka badawcza, Polska Agencja Rozwoju
Przedsiębiorczości, Warszawa 2007.
Hall R.: Marketing bez tabu, czyli jak to robią najlepsi, Pearson Education Limited, wyd.
polskie: Wydawnictwo Edgard, Warszawa 2011.
Hensel P., Glinka B.: Teoria ugruntowana, [w:] Badania jakościowe. Podejścia i teoria,
D. Jemielniak (red.), Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012.
Hilarowicz A., Lech A.: Procesy i strategie, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, P. Weryński (red.), Wydaw
nictwo Difin, Warszawa 2012.
Horovitz J.: Strategia obsługi klienta, PWE, Warszawa 2006.
Jabłoński M.: Kompetencje pracownicze w organizacji uczącej się. Metody doskonalenia roz
woju, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa 2009.
Janasz W., Janasz K., Prozorowicz M., Świadek A., Wiśniewska J.: Determinanty innowacyjności
przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2002.
Jasiński A.H.: Przedsiębiorstwo innowacyjne na rynku, KiW, Warszawa 1992.
Jemielniak D. (red.): Badania jakościowe: Metody i narzędzia, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2012.
Kall J.: Siła marki. Istota i kreowanie, PWE, Warszawa 2001.
Kanarski L.: Przywództwo we współczesnych organizacjach, Dom Wydawniczy ELIPSA,
Warszawa 2005.
Kempa-Pietrala K., Cicha A.: Od pomysłu do projektu innowacyjnego. Poradnik dla projek
todawców projektów innowacyjnych Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki, Krajowa
Instytucja Wspomagająca, Warszawa 2009.
Kłeczek R., Kowal W., Woźniczka J.: Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1996.
Kocoń P.: Public relations a proces budowania marki. Założenia teoretyczne, [w:] Public
relations. Teoretyczne i praktyczne aspekty sztuki komunikowania, H. Przybylski (red.),
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice 2008.
194
Bibliografia
Kołodziejczyk D.: Innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw, [w:] Funkcjonowanie
przedsiębiorstw w warunkach zrównoważonego rozwoju i gospodarki opartej na wiedzy,
E. Sidorczuk-Pietraszko (red.), Wydawnictwo Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2009.
Konecki K., Chomczyński P. (red.): Słownik Socjologii Jakościowej, Wydawnictwo Difin,
Warszawa 2012.
Konecki K.: Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2000.
Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V.: Marketing. Podręcznik europejski, PWE,
Warszawa 2002.
Kotler P., Pfoertsch W.: Zarządzanie marką w segmencie B2B, Wydawnictwo Naukowe
PWN, Warszawa 2008.
Kotler P.: Marketing od A do Z, PWE, Warszawa 2004.
Kotler P.: Dziesięć śmiertelnych grzechów marketingu, PWE, Warszawa 2005.
Kotler P.: Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa
1999.
Kotler P.: Marketing, Wydawnictwo Rebis, Poznań 2005.
Kotler P.: Philip Kotler odpowiada na pytania na temat marketingu, Dom Wydawniczy
REBIS, Poznań 2004.
Kozielski R.: Marka – aktywa budowane przez marketing, [w:] Branding Nowe możliwości!
Nowe wyzwania! Raport z warsztatów strategicznych, Szczyrk 12–14 lutego 2009.
Krannich M.: Transfer technologii a rozwój sektora MSP, [w:] Akademia Przedsiębiorczych.
Poradnik: Załóż firmę i nią zarządzaj, R. Pisarski, R. Różański (red.), GARR S.A.,
Katowice 2010.
Lewicka D., Wziętek-Staśko A.: Innowacja i przedsiębiorczość w organizacji – wyzwania
dla zarządzania zasobami ludzkimi, [w:] Innowacje w zarządzaniu kapitałem ludzkim,
J.S. Kardas (red.), Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2007.
Lisek-Michalska J., Daniłowicz P. (red.): Zogniskowany wywiad grupowy. Studia nad me
todą, Uniwersytet Łódzki, Łódź 2007.
Łobejko S.: Misja, strategia, strategia innowacji, [w:] Jak wdrażać innowacje technologiczne
w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005.
Markiewicz-Rudnicka D., Piotrowska K.: Innowacje a kapitał intelektualny w organizacji
gospodarczej, [w:] Funkcjonowanie przedsiębiorstw w warunkach zrównoważonego rozwoju i gospodarki opartej na wiedzy., E. Sidorczuk-Pietraszko (red.), Wydawnictwo
Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2009.
Martin M.: Kierunki i priorytety rozwoju małych i średnich firm innowacyjnych w Polsce,
[w:] Raport o innowacyjności gospodarki Polski w 2009 roku, T. Baczko (red.), PAN,
Warszawa 2010.
Matusia K.B.: Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć, (wyd. 3), Polska Agencja
Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2011.
Matusiewicz M.: Public Relations: Teoria i wykorzystanie sieci, „Gazeta IT” 2005, nr 9
(39).
Bibliografia
195
McClain G., Romaine D.S.: Zarządzanie ludźmi, (wyd. 2), Helion, Gliwice 2008.
Miniprzewodnik po ewaluacji projektów innowacyjnych, Zalecenie Krajowej Instytucji
Wspomagającej, Warszawa 2012.
Młodawski M.: Badania i rozwój. Podejmowanie decyzji co do kierunków i obszarów dalsze
go rozwoju organizacyjnego, [w:] Akademia Przedsiębiorczych. Poradnik: Załóż firmę
i nią zarządzaj, R. Pisarski, J. Różański (red.), GARR S.A., Katowice 2010.
Mortensen K.W.: Sztuka wywierania wpływu na ludzi. Dwanaście uniwersalnych praw
skutecznej perswazji, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.
MossKanter R.: Innowacje: klasyczne pułapki, „Harvard Business Review” 2007, nr 48.
Obuchowski K.: Galaktyka potrzeb. Psychologia dążeń ludzkich, Zysk i S-ka, Poznań
2000.
Ornacka K.: Ewaluacja. Między naukami społecznymi i pracą socjalną, Uniwersytet Jagiel
loński, Kraków 2003.
Pałgan B.: Teoretyczne pobieranie próbek (theoretical sampling), [w:] Słownik Socjologii Jakościowej, K. Konecki, P. Chomczyński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012.
Penc J.: Innowacje i zmiany w firmie. Transformacja i sterowanie rozwojem przedsiębior
stwa, Placet, Warszawa 1999.
Penc J.: Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 2000.
Penc J.: Menedżer w działaniu, C.H. Beck, Warszawa 2003, t. II.
Penc J.: Strategie zarządzania. Placet, Warszawa 1994.
Piekacz A., Weryński P.: Klient i otoczenie, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, P. Weryński (red.), Wydaw
Pilarczyk B.: Innowacje w komunikacji marketingowej, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Zeszyty Naukowe Nr 9, Kraków 2011.
Pisarek W.: Wstęp do nauki o komunikowaniu, WAiP, Warszawa 2008.
Plich T., Bauman T.: Zasady badań pedagogicznych, Wydawnictwo Żak, Warszawa 2001.
Podręcznik Oslo: Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji, (wyd.
3), OECD i EUROSTAT, Warszawa 2008.
Pogorzelski J.: Branding emocjonalny, [w:] Branding Nowe możliwości! Nowe wyzwania!
Raport z warsztatów strategicznych, Szczyrk 12–14 lutego 2009.
Potocki A.: Instrumenty komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, Centrum Doradz
twa i Informacji DIFIN, Warszawa 2008.
Przychodaj G.: Planowanie a zarządzanie – doświadczenia projektu AMMF, [w:] Podręcz
nik świadczenia nowej usługi doradczej o charakterze proinnowacyjnym – Audyt Marke
tingowy Młodej Firmy, N. Jarocka-Bąk, D. Kraska, S. Pietrzyk, G. Przychodaj, S. Rudek-Matuszczak, (red.), GAPP S.A., Katowice 2012.
Rakowska A., Sitko-Lutek A.: Doskonalenie kompetencji menedżerskich, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa 2000.
Reason P., Bradbury H.: Introduction: Inquiry and Participation in Search of a Word Worthy
of Human Aspiration, [w:] Handbook of Action Research Participative Inquiry & Practice, P. Reason, H. Bradbery (red.), SAGE Publications, London 2001.
196
Bibliografia
Sass D.: Szef coach i przełożony, „CIO Magazyn Dyrektorów IT” 02/2013.
Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego, PWN, Warszawa 1960.
Schumpeter J.A.: Teoria rozwoju gospodarczego, PWE, Warszawa 1999.
Skrzypek E.: Wpływ zarządzania wiedzą na innowacyjność przedsiębiorstwa, [w:] Wspólna Europa innowacyjność w działalności przedsiębiorstw, H. Brdulak, T. Gołębiowski
(red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2003.
Smołka-Franke B.: Kompetencje, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP.
Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, P. Weryński (red.), Wydawnictwo Difin,
Warszawa 2012.
Solomon M.R.: Zachowania i zwyczaje konsumentów, Wydawnictwo Helion, Gliwice
2006.
Sosnowska A., Łobejko S., Kłopotek A.: Zarządzanie firmą innowacyjną, Wydawnictwo
Difin, Warszawa 2000.
Sosnowska A., Łobejko S.: Małe i średnie polskie przedsiębiorstwa w Polsce w warunkach
konkurencji: pozytywy i trudności w rozwoju, PARP, Warszawa 2006.
Sosnowska A.: Innowacje – podstawowe pojęcia, [w:] Jak wdrażać innowacje technologiczne
w firmie. Poradnik dla przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005.
Standardy ewaluacji, Polskie Towarzystwo Ewaluacyjne, Warszawa 2005.
Stefański M.: Regionalne wspieranie procesów innowacyjnych w gospodarce w oparciu o fun
dusze strukturalne. Raport z badań, Wyższa Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie,
Lublin 2008.
Steinmann H., Schreyögg G.: Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem. Kon
cepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław
2001.
Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D.R.: Kierowanie, PWE, Warszawa 2001.
Stredwick J.: Zarządzanie pracownikami w małej firmie, Wydawnictwo Helion, Gliwice
2009.
Szewc A.: Przedmowa, [w:] Jak wdrażać innowacje technologiczne w firmie. Poradnik dla
przedsiębiorców, PARP, Warszawa 2005.
Szymańska A.: Public Relations w systemie zintegrowanej komunikacji marketingowej, Ofi
cyna Wydawnicza „Unimex”, Wrocław 2004.
Szymańska A.: Wpływ innowacyjności na konkurencyjność przedsiębiorstw, [w:] Strategie
rozwoju organizacji, A. Stabryła, T. Małkus (red.), Mfiles.pl, Seria: Encyklopedia Za
rządzania, Kraków 2012.
Szymoniuk B.: Komunikacja marketingowa − istota i proces projektowania, [w:] Komunikacja marketingowa instrumenty i metody, B. Szymoniuk (red.), PWE, Warszawa
2006.
Świerczyńska-Kaczor U.: e-Marketing przedsiębiorstwa w społeczności wirtualnej, Wydaw
Targowski A.S.: The Taxonomy of Information Societies, [w:] Global Information Society.
Operating Information Systems in a Dynamic Global Business Environment, Y. Chen
(red.), Idea Group Publishing, Hershey, London 2005.
Bibliografia
197
Tokar J.: Samodoskonalenie menedżerów – rozwój kompetencji przywódczych, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2013.
Tokarski J.: Słownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1980.
Trocki M., Grucza B. (red.): Zarządzanie projektem europejskim, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Tyborowska J.: Zarządzanie personelem. Niezbędnik dla działów kadr, Wydawnictwo
C.H. Beck, Warszawa 2008.
Urbanowska-Sojka A.: Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa
2007.
Weryński P. (red.): Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012.
Weryński P.: Opis innowacji, w tym produktu finalnego, [w:] Matryca...
Weryński P.: Plan działań w procesie testowania produktu, [w:] Matryca Potrzeb Marketingowych. Diagnoza...
Weryński P.: Uzasadnienie realizacji projektu, [w:] Matryca Potrzeb marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja narzędzia, P. Weryński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012.
Weryński P.: Wnioski z badań diagnostycznych śląskich przedsiębiorstw sektora MMŚP, [w:]
Matryca Potrzeb Marketingowych w sektorze MMŚP. Diagnoza problemu i konstrukcja
narzędzia, P. Weryński (red.), Wydawnictwo Difin, Warszawa 2012.
Wielki J.: Elektroniczny marketing poprzez Internet, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.
Winiarski B. (red.): Polityka gospodarcza, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
1999.
Witek-Hajduk M.K.: Zarządzanie marką, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2001.
Wojcik K.: Public Relations. Wiarygodny dialog z otoczeniem. Poradnik dla teoretyków. Po
radnik dla praktyków, Placet, Warszawa 2005.
Wojciszke B.: Człowiek wśród ludzi, Wydawnictwo Naukowe Scholar, Warszawa 2006.
Zakrzewska-Bielawska A.: Strategia przedsiębiorstwa, [w:] Podstawy zarządzania, A. Zakrzewska-Bielawska (red.), Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2012.
Zemler Z.: Public Relations – kreowanie reputacji firmy, Wydawnictwo Poltext, Warszawa
1992.
Żurawski T.: Nie myślę – więc kupuję, [w:] Branding Nowe możliwości! Nowe wyzwania!
Raport z warsztatów strategicznych, Szczyrk 12–14 lutego 2009.
Dokumenty
Wytyczne w zakresie ewaluacji programów operacyjnych na lata 2007–2013, Warszawa
30 maja 2007 r.
198
Bibliografia
Źródła internetowe
Drucker P.F.: Discipline of Innovation, „Harvard Business Review” August 2002, http://
mis.postech.ac.kr/class/MEIE780_AdvMIS/2012%20paper/Part1%20%28Pack1
–3%29/01_intro/1–2%29%20The%20Discipline%20of%20Innovation.pdf.
Gruszka K.: E-wybory w polskim wydaniu, www.internetstandard.pl/artykuły/42145.
html.
http://akson.sgh.waw.pl/~kpiech/text/2003-kzif-heurystyka.pdf.
http://dsc.kprm.gov.pl/sites/default/files/pliki/40.pdf.
http://ec.europa.eu/europe2020/index_pl.htm.
http://efs.gov.pl.
http://marketingowiec.pl/artykul/po-co-komu-zarzadzanie-relacjami-z-klientami.
http://www.bb-fan.pl/.
http://www.ember.pl/marka11.php.
http://www.kiw-pokl.org.pl/index.php?lang=pl.
http://www.marr.pl/ekspertinnowacji/.
http://www.media-service.com.pl.
http://www.pi.gov.pl/.
http://www.pi.gov.pl/Firma/chapter_86450.asp.
http://www.pte.org.pl.
http://www.vela.net.pl/pl/cms/identyfikacjawizualna/.
http://www.whiteart.pl/identyfikacja-wizualna/logotypy-projektowanie-logo.htm.
http://www.wwpe.gov.pl/index.php?params%5Bsection_id%5D=4&params%5Bcate
gory_id%5D=120.
http://zsgo.ovh.org/materialy/przedsiebiorczosc/analiza%SWOT.pdf.
https://www.ewaluacja.gov.pl.
Muszyńska J.: Poradnik marketingowy dla właścicieli małych i średnich firm, http://kom
pasartstudio.pl/wp-content/uploads/2011/05/Poradnik-Marketingowy-_-JustynaMuszynska.pdf.
www.biznesklaster.pl/company/article/121-komunikacja-wewnetrzna-i-zewnetrzna-wfirmie/.
www.biznesklaster.pl/company/article/145-zintegrowana-startegia-komunikacjimarketingowej/.
www.internetstandard.pl/artykuły/42145.html.
www.zarzadzanie.net.pl/metody_diagnozowania.htlm.
Aneks
Klucze odpowiedzi do Pre- i Post-testów
200
Aneks Klucze odpowiedzi do Pre- i Post-testów
Nr porządkowy: __________
PYTANIA TESTUJĄCE (PRE, POST-TEST)
dotyczące problematyki innowacji marketingowej i marketingu innowacji
w sektorze MMŚP
1. Jaki według Pana/Pani powinien być udział pracowników firmy w procesie wprowadzania innowacji? (proszę wybrać jedną odpowiedź):
a. kluczowy, powinni być inicjatorami wprowadzanych zmian253
b. znaczący, powinni być proszeni o uwagi i opinie w zakresie wprowadzanych innowacji
c. znikomy, powinni być informowani o planowanych zmianach
d. minimalny, nie powinni mieć żadnego udziału, gdyż jest to obszar działalności tylko najwyższego kierownictwa
2. Według Pana/Pani innowacyjna firma powinna skupiać się przede wszystkim na (proszę wybrać jedną odpowiedź):
a. możliwościach i szansach, jakie daje otoczenie
b. problemach i zagrożeniach tkwiących w otoczeniu
3. Firma o innowacyjnym podejściu do klienta, planując wprowadzenie innowacji, powinna:
(proszę porangować odpowiedzi w zależności od ich istotności zgodnie z kluczem
(1 – najmniej ważne działanie, 6 – działanie o największym znaczeniu)
przygotować zróżnicowaną ofertę w zależności od grupy docelowej
klientów
prowadzić analizy w zakresie identyfikacji kluczowych klientów, ich potrzeb i oczekiwań
starać się przewidzieć nowe, jeszcze nieuświadomione przez klientów
potrzeby
 skupić się na działaniach w celu rozpoznania potencjalnych klientów
prowadzić analizy w zakresie efektywności własnych działań
promocyjnych
 zidentyfikować kluczowych klientów i poznać ich potrzeby
i oczekiwania
253
Odpowiedzi oznaczone kolorem są propozycjami pożądanych odpowiedzi.
Aneks Klucze odpowiedzi do Pre- i Post-testów
201
4. Celem nadrzędnym innowacyjnej marki jest: (proszę wybrać jedną
odpowiedź):
a. rozpoznawalność (rozróżnianie kategorii produktów)
b. zbudowanie zaufania i lojalności klientów
c. wysoka jakość komunikowania się firmy z otoczeniem
5. Które z aspektów funkcjonowania innowacyjnej firmy są Pana/Pani zdaniem kluczowe? (proszę zaznaczyć X przy wybranej odpowiedzi):
 cechy i jakość produktu/usługi
 cena produktu/usługi
 nowe technologie
 metody organizacji pracy
 wdrażanie innowacyjnych produktów/usług
 dobre relacje kierownictwa z pracownikami
 ulepszenie metod produkcji/świadczenia usług
6. Jak innowacyjny przedsiębiorca rozumie pojęcie „zmiany”? (proszę wybrać
jedną odpowiedź):
a. jako szansę na coś pozytywnego
b. jako coś szkodliwego i niepotrzebnego
c. jako wielką niewiadomą
Dziękujemy za udzielenie odpowiedzi.

Dorota Dolińska-Weryńska - innowacyjna

Transkrypt

Podobne dokumenty

Robot kuchenny MPM Kasia 116

Robot kuchenny Kasia z blenderem

KUBEK TERMICZNY 300 ml

Nowość!

Blendery i roboty kuchenne : Blender ręczny zestaw MPM

Klimatyzator przenośny