Cyfrowa transformacja - it

Komentarze

Transkrypt

Cyfrowa transformacja - it
IT dla zarządów
cyfrowa transformacja
1
Spis treści
Jak przygotować organizację na zmiany związane z digital disruption?
Andrzej Tarasiewicz, CTPartners SA, Grupa Kapitałowa Infovide-Matrix
4
Digital IQ, czyli jak zbudować porządek w chaosie
8
Współistnienie ludzi i maszyn – 10 najważniejszych prognoz związanych z cyfrową
transformacją
Barbara Mejssner, it-manager.pl
11
Pokolenie Z – rozwój infrastruktury IT musi nadążać za zmianami demograficznymi
Paweł Barski, Ricoh Polska
16
Informatyzacja wśród małych i średnich
18
Wzrost firmy – szybki i elastyczny
Piotr Ciski, dyrektor zarządzający polskim oddziałem Sage w rozmowie z naszą redakcją
21
CIO jako dyrektor ds. integracji – Nowa karta w historii IT
26
Rola IT i biznesu w inicjowaniu przemian cyfrowych
Robert Mroziński
42
Rola End-User Computingu w cyfrowej transformacji
Paweł Korzec, VMware
2
45
Na portalu it-manager.pl polecamy także…
Gartner: 46% organizacji posiada strategię biznesu cyfrowego
50
Mały biznes na fali cyfrowych zmian
50
Wdrożenie zasad ładu korporacyjnego – długi i trudny proces
50
Jak dostęp do informacji warunkuje wyniki i rozwój firm – raport
51
IT w bankowości i finansach
51
Business Analytics – raport do pobrania
51
Raport KPMG w Polsce o nowoczesnych finansach
52
Bezpieczeństwo organizacji na agendzie zarządu
52
Firmy MSP mają duży problem z raportowaniem
52
Grudzień 2015
Redaktor naczelny: Robert Jesionek
Współpraca redakcyjna: Barbara Mejssner
Projekt graficzny i skład: Monika Bucoń
3
Jak przygotować organizację
na zmiany związane z digital
disruption?
Andrzej Tarasiewicz,
CTPartners SA
Aż jedna trzecia członków zarządów największych przedsiębiorstw obecna
na międzynarodowych rynkach uważa, że ich przychody zostaną zagrożone
w ciągu kilku lat przez tzw. „digital disruptions”, czyli przez zjawiska nagłego
pojawiania się nowych technologii i modeli biznesowych, wpływających
na wartość obecnie dostarczanych przez te firmy produktów i usług.
Pojawianie się nowych technologii
wykorzystywanych przez zwinnych innowacyjnych
graczy spowodowało, że świat biznesu stał
się jeszcze bardziej zmienny, ale również
nieprzewidywalny i złożony. W opisywaniu tych
zjawisk, coraz częściej stosuje się akronim VUCA,
powołany do życia przez armię USA po to aby oddać
i sklasyfikować rożne aspekty nieprzewidywalności
pola walki. Terminy określające specyfikę sytuacji
wywołanych przez działania wojenne to:
• Volatility – pojęcie odzwierciedlające
zmienność a w szczególności dynamikę zmian,
charakter sił oddziałujących na „polu walki”
oraz katalizatory tych zmian, które często
nie posiadają przewidywalnego wzorca
i przypominają nagłe turbulencje;
• Uncertainty – pojęcie odzwierciedlające
niepewność, brak przewidywalności
zaistnienia określonych zdarzeń, duże
ryzyko zaskoczenia oraz niskie poczucie
świadomości i zrozumienia występujących
problemów i wydarzeń;
4
• Complexity – pojęcie odzwierciedlające
złożoność i współzależność zjawisk na
polu walki i wynikające stąd zamieszanie
(chaotyczność) i brak możliwości posiadania
„usystematyzowanej wiedzy” pozwalającej
na wiarygodne planowanie działań;
• Ambiguity – to pojęcie odzwierciedla
niejednoznaczność, mętność (brak jasnych
interpretacji) zjawisk, ryzyko błędnie
odczytywanych znaczeń, warunków
i relacji przyczynowo-skutkowych.
Większość powyższych zjawisk łatwo
odnieść także do świata biznesu – zwłaszcza
tego, który działa w warunkach ekstremalnej
konkurencyjności (hiperkonkurencji),
a zwłaszcza jego cyfrowej odsłonie. Na tak
rozumianym polu współzawodnictwa wielu
„szybkich” biznesowych graczy, zawodzą
stosowane dotychczas tradycyjnych
metody zarządzania, nakierowane często
wyłącznie na zapewnienie stabilności
i przewidywalności.
Opisane powyżej zjawiska zmuszają
przedsiębiorstwa, które chcą skutecznie
konkurować na rynku do rozwijania kompetencji
oraz zdolności organizacyjnych stanowiących
dwa podstawowe „filary zwinnych organizacji”.
Są nimi: rozpoznawanie nowych szans
i zagrożeń związanych z cyfryzacją biznesu,
oraz inicjowanie i skuteczną realizację zmian
w reakcji na okazje i zagrożenia. Wymaga to
często gruntownych zmian w kulturze firmy
aby otworzyć ją na nowe idee i sposoby pracy.
Szybkie rozpoznawania szans i zagrożeń w dobie
cyfryzacji polega w szczególności na ciągłym
monitorowaniu i analizowaniu doświadczeń
klientów po to, aby szybko identyfikować ich obecne
i przyszłe potrzeby i po to, aby w odpowiednim
czasie wprowadzać na rynek takie produkty
i usługi, które budują ciągle nowe i pozytywne
doświadczenia klientów wzmacniające dobre
postrzeganie firmy. Dostępne dzisiaj technologie
cyfrowe pozwalają budować modele analityczne
nakierowane na monitorowanie i rozpoznawanie
wzorców zachowań klientów co z kolei pozwala
na bardziej skuteczne docieranie i wpływanie na
ich decyzje zakupowe. Odpowiednio dostrojony
aparat analityczny pozwala także na wczesną
identyfikację zagrożeń rynkowych związanych
z pozycją rynkową firmy i wartością i trwałością
obecnie dostarczanych usług.
Szybkie reagowania na zmiany w nasączonym
cyfryzacją świecie biznesu wymaga
w szczególności silnego przyśpieszenia oraz
zmiany podejścia do zarządzania rozwojem
produktów. Wymaga to zbudowania w organizacji
kompetencji oraz zdolności organizacyjnych
pozwalających na radzenie sobie ze zmiennością
założeń i szybkie wprowadzanie rozwiązań
elastycznych i skalowalnych, których
funkcjonalność podąża za ciągle identyfikowanymi
doświadczeniami poszczególnych grup Klientów.
Wzrost tempa biznesu nieuchronnie rodzi ryzyko
narastania chaosu w organizacji – niespójności
Przygotowanie organizacji na
zmiany związane z przełomem
cyfrowym wiąże się z budowaniem
kompetencji i zdolności
organizacji do nieustannego
monitorowania i analizowania
doświadczeń Klientów oraz
ciągłego wprowadzania
produktów i usług podążających
za tymi doświadczeniami.
procesów, rozwiązań organizacyjnych
i technicznych wspierających nieudane innowacje,
redundantnych aktywów wynikających z braku
koordynacji decyzji itp. Aby podołać wyzwaniom
szybkiego reagowania na zmiany liderzy zaczynają
dostrzegać konieczność budowania organizacji
multimodalnych zdolnych do jednoczesnego
działania w kilku trybach, z których każdy
stanowi obszar o specyficznej kombinacji tempa
zmian i mechanizmów zachowania spójności.
Najprostszą odmianą multimodalności jest
bimodalność – zdolność organizacji do działania
w dwóch trybach:
• Tryb 1 (tradycyjny) – nakierowany na
zapewnienie stabilności i bezpieczeństwa,
• Tryb 2 (zwinny) – nakierowany na zapewnienie
zwinności i szybkość.
Bimodalność umożliwia szybkie reagowanie
na możliwości i zagrożenia z rynku (tryb 2)
przy jednoczesnym zapewnieniu stabilności
odpowiednio sklasyfikowanych zasobów (tryb 1).
5
Koncepcja ta zaczyna zdobywać coraz szersze
uznanie w obszarze cyfrowego biznesu. Jak
pokazują doświadczenia, główną trudnością
we wprowadzaniu bimodalnych organizacji IT
są ograniczenia wynikające z funkcjonowania
dotychczasowych zasad zarządzania
nakierowanych głównie na zapewnienie
efektywności wykorzystania zasobów oraz
na stabilność IT czyli na tryb 1. Dotychczasowe,
tradycyjne modele zarządzania potencjałem IT
stymulujące awersje do ryzyka blokują szybkość
działania i zwinność właściwą dla trybu 2,
w którym organizacje IT dla odpowiednio
wyselekcjonowanych obszarów/produktów są
w stanie szybko odpowiadać na pojawiające się
Orientacja w zarządzaniu
Sposób oceny
Stosowane podejścia
Modele Governance
Dostawcy
Kultura
Czas Cyklu Wytwórczego
Czas Życia Produktu
6
możliwości. Ważne jest żeby w trybie 2 w sposób
transparentny zarządzać kosztami jakie rodzi
wysokie tempo – choćby kosztami refactoringu.
Pozwala to świadomie kształtować obszar
wysokiej prędkości jako obszar w którym bilans
szybkość vs. „koszty walki z chaosem” jest
jednoznacznie korzystny dla organizacji.
Aby organizacje funkcjonowały sprawnie
w obu tych trybach z odpowiednio wyważonymi
priorytetami należy dokonać przebudowy
obecnych tradycyjnych modeli zarządzania
potencjałem IT.
Istotne różnice pomiędzy zasadami zarządzania
w obu trybach ilustruje poniższa tabela:
Tryb 1 (Tradycyjny)
Tryb 2 (Zwinny)
Niezawodność
Zwinność
Stosunek ceny do wydajności
Dochód, marka,
doświadczenie klienta
Kaskadowe, V-Model,
Architected RAD,
Release Management
Agile, Design Thinking,
DevOps, Kanban, Kaizen,
low ceremony IID, Lean
Hierarchia dowodzenia (chain
of command), Weryfikacja
zgodności odniesieniu
do zatwierdzonego
długofalowego planu
Decentralizacja, autonomia
na „pierwszej linii” wsparta
przez infrastrukturę organizacji.
Ciągłe dostosowywanie planu
do zmieniającej rzeczywistości
Dostawcy klasy Enterprise,
długoterminowe kontrakty,
kontrakty zamknięte „Fixed
Price/Fixed Scope”
Kontraktacja zespołów
projektowych/produktowych,
Kontrakty otwarte („Fixed
Performance/Optional cope”)
Awersja do zagrożeń, hierarchia
celów i zadań, skoncentrowana
odpowiedzialność
Samosterowność,
Współodpowiedzialność,
Tolerancja ryzyka, orientacja
na rezultaty biznesowe
Długi cykl (od miesięcy do lat)
Krótki cykl (od dni do tygodni)
Długi (od lat do dekad)
Krótki (od tygodni do miesięcy)
Aby wprowadzenie bimodalności przyniosło
oczekiwane korzyści związane z szybkim
reagowaniem na zmiany konieczne jest:
• dopasowanie i skoordynowanie priorytetów
działania w obu trybach,
• określenie jasnych kryteriów klasyfikacji/
przydzielania komponentów do
odpowiednich trybów,
• stymulowanie zespołowego i otwartego
stylu pracy.
Poprzez przebudowę zasad IT Governance
w taki sposób, aby uwzględniały szerokość
bimodalnych decyzji i działań, liderzy cyfrowych
transformacji mogą wykreować krytyczną nową
zdolność organizacji wymaganą przez biznes
do skutecznego konkurowania na cyfrowym
rynku. Według Gartnera do 2017 taką zdolność
będzie posiadać 75% organizacji zarządzających
cyfrowym potencjałem.
Przygotowanie organizacji na zmiany
związane z przełomem cyfrowym (digital
diruption) w zmiennym, niepewnym
i złożonym świecie cyfrowego biznesu
wiąże się z budowaniem kompetencji
i zdolności organizacji do nieustannego
monitorowania i analizowania doświadczeń
Klientów oraz ciągłego wprowadzania
produktów i usług podążających za
tymi doświadczeniami. Właśnie te
doświadczenia najsilniej przekładają się
na wartość firmy na rynku i jej zdolność
konkurowania, do generowania zysku.
Zwinność, innowacyjność i elastyczność
są nieodłącznym elementem cyfrowego
biznesu. Uzyskanie i utrzymanie tych
zdolności wymaga gruntownych opisanych
wyżej zmian w sposobie zarządzania,
mistrzowskie dobranie i zestrojenie
nowych metod pracy i wspierających je
nowych technologii.
Andrzej Tarasiewicz
Absolwent Politechniki Warszawskiej, od ponad 20 lat związany z zarządzaniem projektami z obszaru IT.
Doświadczony menedżer i ekspert rynku IT w zakresie realizacji przedsięwzięć nakierowanych na
poprawę efektywności wykorzystywania IT w biznesie. Był architektem wielu projektów doradczych
i wdrożeniowych z tego zakresu w największych polskich firmach. Autor i lider projektów transformacji
obszaru IT w Polsce. Uznany prelegent i propagator nowoczesnych metod zarządzania, autor wielu
publikacji prasowych w tym zakresie. Prowadzi cenione wśród kadry menedżerskiej szkolenia i warsztaty
z zakresu poprawy efektywności IT. Wykładowca Studiów Podyplomowych na SGH – Efektywne
Zarządzanie IT w Przedsiębiorstwie. Współzałożyciel itSMF Polska – stowarzyszenia rozwijającego
i promującego „najlepsze praktyki” zarządzania usługami IT. Aktualnie prezes CTPartners SA – polskiej
firmy szkoleniowo-doradczej.
7
Digital IQ, czyli jak zbudować
porządek w chaosie
Z tegorocznej edycji badania Digital IQ wynika, że spółki posiadające najlepiej
dopasowane do ery cyfryzacji strategie biznesowe oraz przodujące w ich
wdrażaniu, osiągają dużo lepsze wyniki niż firmy mniej zaawansowane w tym
zakresie. Badanie Digital IQ analizuje jak firmy radzą sobie z cyfrową rewolucją
i jakie działania podejmują, aby inwestycje w technologie cyfrowe przynosiły
wymierne korzyści. Dla większości firm transformacja cyfrowa jest jednym
z fundamentów utrzymania zajmowanej pozycji i dalszej ekspansji na rynku.
Firmy, posiadające przemyślaną strategię
biznesową, uwzględniającą maksymalizację
korzyści z inwestycji w digital, mają dwukrotnie
większą szansę na szybki wzrost przychodów
w porównaniu ze spółkami, które takich strategii
nie mają lub ich nie realizują.
• 45% przedsiębiorstw wskazuje na dyrektora IT
(26% globalnie)
Z badania Digital IQ wynika, że polskie firmy są
świadome znaczenia cyfrowej transformacji:
Osoby odpowiedzialne za transformację cyfrową
firm są tylko w 64% zaangażowane w tworzenie
całościowych strategii biznesowych (globalnie
odsetek ten jest znacznie wyższy i wynosi 77%).
Oznacza to, że w przeszło jednej trzeciej
organizacji, osoby odpowiadające za kluczowe
procesy digital są w tym kontekście pomijane.
Poważnym ograniczeniem pozostaje też
znajomość strategii – tylko 61% respondentów
wskazało, że cele digital zostały skaskadowane
i rozpowszechnione wśród kadry kierowniczej
(globalnie 80%).
• 97% ankietowanych przyznało, że prezesi
zarządów są zaangażowani w tego typu
działania (globalnie wskaźnik ten wynosi 73%)
• 54% firm przeznacza ponad 15% przychodów
na inwestycje w technologie cyfrowe
(31% globalnie).
Transformacja cyfrowa jest jednak w Polsce
najczęściej utożsamiana z bardzo wąsko
pojętymi działaniami IT. Brakuje przemyślanych
strategii przeprowadzenia tego typu
procesów oraz wykwalifikowanych osób,
które by za nie odpowiadały.
Kto odpowiada za transformację cyfrową?
75% polskich respondentów przyznało, że nie
jest do końca jasne, kto powinien przewodzić
transformacji cyfrowej w firmie:
8
• jedynie 12% wskazało na prezesa zarządu
(30% globalnie) jako osobę odpowiedzialną
za inwestycje w technologie cyfrowe.
Jakich korzyści oczekują firmy
z inwestycji w digital?
• 36% uważa, że transformacja cyfrowa
przyczyni się do poprawy jakości obsługi
klienta (globalnie 25%).
• 33% respondentów liczy na wzrost
przychodów (45% globalnie).
• Tylko 1% ankietowanych wskazało, że
proces transformacji cyfrowej korzystnie
wpłynie na przełom w ich branży
Transformacja cyfrowa
a wykorzystanie danych
Tylko 52% firm w Polsce (58% globalnie),
wykorzystuje dane do budowania przewagi
konkurencyjnej.
Według ankietowanych w badaniu, problemem
jest przede wszystkim brak odpowiednio
wykwalifikowanych zespołów i kluczowych dla
transformacji cyfrowej kompetencji, takich jak:
• data analytics – dla 79% respondentów
• user experience – 79%
• technologia i architektura systemów – 82%
• kreatywne planowanie strategiczne – 91%.
„Zdolność adaptacji jest dziś o wiele
ważniejsza od planów 5-cio letnich.
Tradycyjne organizacje konkurują
obecnie z firmami, które w ekspresowym
tempie wyrosły na globalnych
graczy, burząc dotychczasowe modele
biznesowe. Firmy są dzisiaj w stanie
w ciągu 2 lat osiągnąć wyceny rynkowe,
na jakie przedsiębiorstwa XX wieku
musiały pracować kilkadziesiąt lat.
Dlatego na proces transformacji
cyfrowej musimy patrzeć szeroko.
Dla prezesów firm ważne będzie nie
tyle pytanie o przetrwanie i sukces
Przychody firm rozwiniętych cyfrowo
są dwa razy wyższe
we wdrażaniu nowych technologii,
Firmy, które posiadają przemyślaną strategię
biznesową uwzględniającą maksymalizację
korzyści z inwestycji w digital mają dwukrotnie
większą szansę na szybki wzrost przychodów
w porównaniu ze spółkami, które takich
strategii nie mają lub ich nie realizują.
moją branżę w przyszłości i czy jestem
Na pierwszy rzut oka z badania Digital IQ wynika,
że polskie firmy są świadome znaczenia cyfrowej
transformacji. Aż 97% ankietowanych przyznało,
że prezesi zarządów są zaangażowani w tego
typu działania (globalnie wskaźnik ten wynosi
73%). Dodatkowo, aż 54% firm przeznacza
ponad 15% przychodów na inwestycje
w technologie cyfrowe (31% globalnie).
Jednak szczegółowa analiza wyników ujawnia
niezwykle ciekawe rozbieżności między
deklaratywną a rzeczywistą sytuacją. Choć 91%
ankietowanych przyznało, że ich organizacje
ale to, jak technologia cyfrowa zmieni
na to przygotowany.”
Piotr Łuba, Partner zarządzający
działem doradztwa biznesowego
inwestują w technologie cyfrowe dla zyskania
przewagi nad konkurencją (wskaźnik globalny
to 76%), to na pytanie o przewidywane wartości
z inwestycji w transformację cyfrową zaledwie
1% ankietowanych wskazało korzyść
w postaci możliwości dokonania przełomu
w swoim lub innym sektorze. Okazuje się,
że dużo większe znaczenie dla polskich firm
9
mają: poprawa, jakości obsługi klienta –
36% ankietowanych (globalnie 25%) i wzrost
przychodów 33% respondentów (45% globalnie).
Cyfrowa transformacja jest w Polsce najczęściej
utożsamiana z bardzo wąsko pojętymi
działaniami IT. Brakuje także przemyślanych
strategii przeprowadzenia tego typu procesów
oraz wykwalifikowanych osób, które by za nie
odpowiadały. 75% polskich respondentów
przyznało, że nie jest do końca jasne, kto
powinien przewodzić transformacji cyfrowej
w firmie. W 45% przedsiębiorstw jest to
dyrektor IT (26% globalnie), jedynie 12%
wskazało na prezesa zarządu (30% globalnie),
jako osobę odpowiedzialną za inwestycje
w technologie cyfrowe.
Dodatkowo osoby odpowiedzialne za
transformację cyfrową firm są tylko w 64%
zaangażowane w tworzenie całościowych
strategii biznesowych (globalnie odsetek ten
jest znacznie wyższy i wynosi 77%). Oznacza to,
że w przeszło jednej trzeciej organizacji, osoby
odpowiadające za kluczowe procesy digital
są w tym kontekście pomijane. Poważnym
ograniczeniem pozostaje też znajomość strategii –
tylko 61% respondentów wskazało, że cele digital
zostały skaskadowane i rozpowszechnione wśród
kadry kierowniczej (globalnie 80%).
Transformacja cyfrowa to dla wielu firm ogromne
wyzwanie. Jednym z najważniejszych jest
efektywne wykorzystanie danych do budowania
biznesowej korzyści – udaje się to tylko 52% firm
w Polsce (58% globalnie). Problemem jest przede
wszystkim brak odpowiednio wykwalifikowanych
zespołów i kluczowych dla transformacji
cyfrowej kompetencji, tj. data analytics –
79% ankietowanych, user experience – 79%,
technologia i architektura systemów – 82%,
kreatywne planowanie strategiczne – 91%.
O badaniu Digital IQ
Od 2007 r. PwC przeprowadza badanie Digital IQ, którego podstawowym celem jest
znalezienie odpowiedzi na pytanie: jakie działania powinni podjąć liderzy firm, aby
mieć pewność, że inwestycje w technologie cyfrowe przyniosą oczekiwane korzyści.
Na podstawie przeprowadzonych analiz powstaje tzw. Indeks Digital IQ, który ocenia
sprawność działania przedsiębiorstw na rzecz maksymalizacji korzyści z inwestycji
w digital. W tegorocznym badaniu PwC udział wzięło prawie 2000 osób ze szczebli
zarządczych firm na całym świecie.
Źródło: PwC
Pobierz cały raport
10
Współistnienie ludzi i maszyn –
10 najważniejszych prognoz
związanych z cyfrową
transformacją
Barbara Mejssner,
it-manager.pl
Na Gartner Symposium/ITxpo „Analysts Explore the Digital Future” które
odbyło się w październiku 2015 roku w Orlando firma badawcza Gartner
przedstawiła najważniejsze prognozy na rok 2016 i kolejne lata dotyczące
cyfrowej transformacji.
Analitycy Gartnera omówili najważniejsze trendy
związane z przeobrażeniami jakie niesie ze sobą
powszechna cyfryzacja świata. W świecie tym
coraz większą rolę będą odgrywały sterowane
algorytmami, inteligentne maszyny. W związku
z tym ludzie i maszyny będą musieli podjąć
dialog i harmonijną współpracę.
„Robotyczny trend”, czyli praktyczne
zastosowanie sztucznej inteligencję oraz fakt,
że obecnie przedsiębiorstwa rozwijają się dzięki
tym technologiom przynosi wielką zmianę –
powiedziała Daryl Plummer, wiceprezes i partner
w firmie Gartner. – Nasze prognozy pozwalają
zrozumieć co to znaczy być człowiekiem
w cyfrowym świecie”.
W tym roku wybijały się szczególnie trzy główne
trendy – relacje pomiędzy ludźmi i maszynami,
inteligencja maszyn stosowana w środowisku
pracy i ewolucja Nexus of Forces (korelacji social
media, mobilności, cloud computing). Stały się
one podstawą do stworzenia listy dziesięciu
prognoz, które są ze sobą wzajemnie powiązane,
a związek ten jest bardzo ścisły.
Oto jak będzie się zmieniał świat pod wpływem
coraz doskonalszych technologii cyfrowych.
1. Do 2018 roku autorem większości
biznesowych informacji będą maszyny.
Technologie, które dzięki zautomatyzowanym
silnikom składowania danych są w stanie
aktywnie gromadzić i dostarczać informacje
biznesowe zastąpią w tym człowieka.
Gromadzone przez maszyny bazy danych
i informacje analityczne mogą być następnie
przetworzone w informacje pisane
w języku naturalnym przy zastosowaniu
zawansowanych narzędzi.
2. Do 2018 roku sześć miliardów
połączonych ze sobą rzeczy będzie
potrzebowało wsparcia.
11
W obszarze cyfrowego biznesu, gdzie fizyczne
i cyfrowe podziały zacierają się, przedsiębiorstwa
powinny zacząć patrzeć na rzeczy jak na
konsumentów usług i odpowiednio je traktować.
Będą do tego potrzebne mechanizmy, które
pozwolą odpowiadać na rosnącą liczbę zapytań
pochodzących od rzeczy. Tradycyjna komunikacja
będzie tu nieskuteczna. Aby odpowiadać na
zapytania maszyn pojawią się innowacyjne
rozwiązania, które wpłyną bezpośrednio na
efektywność w wielu typach przedsiębiorstw.
3. Do 2020 roku autonomiczne,
niezależne od człowieka
oprogramowanie będzie kontrolowało
5% wszystkich transakcji
ekonomicznych na świecie.
Sterowane algorytmicznie oprogramowanie
będzie odgrywać coraz istotniejszą rolę
w naszej ekonomii. Należy zauważyć, że nie
jest to oprogramowanie w pełni autonomiczne,
ponieważ pracuje na uwięzi mechanizmów
kontrolowanych przez ludzi, takich jak m.in.
regulacje firmowe i prawne.
Tego typu software będzie podstawowym
paradygmatem w nowej ekonomii, którą
Gartner nazywa ekonomią programowalną.
Programowalna ekonomia ma ogromny potencjał
i wpływa na istniejące usługi finansowe.
Algorytmy będą tworzone w sposób przejrzysty
na bazie open-source i będą wykorzystywane
w wielu obszarach: w bankowości,
ubezpieczeniach, na giełdach, w croudfoundingu,
mogą być one stosowane praktycznie wobec
wszystkich instrumentów finansowych.
4. Do 2018 roku „szefowie-roboty”
będą nadzorować ponad 3 miliony
pracowników na świecie.
Szefowie-roboty będą podejmować decyzje,
które uprzednio były podejmowane wyłącznie
12
przez szefów-ludzi. Obowiązki nadzorcze
coraz częściej odnoszą się do monitorowania
pracowników oraz pomiarów wydajności
bezpośrednio związanych z produkcją
i oceną klientów. Takiego rodzaju praca
może być wykonywana efektywnie i szybko
przez potrafiące się uczyć inteligentne
maszyny–menedżerów.
5. Do 2018 ponad 20% procent
inteligentnych budynków będzie
walczyć z cyfrowym wandalizmem.
Nieco rozmyte kwestie bezpieczeństwa będą
powodować, że inteligentne budynki mogą
stać się nieodporne na różnego typu ataki:
od exploitów niszczących systemy digital
signage po pogrążenie budynku na długo
w ciemnościach. Cyfrowy wandalizm jest
jednak szczęśliwie bardziej uciążliwością
niż zagrożeniem, może jednak powodować
wymierne szkody. Aby zminimalizować ryzyko
komponenty inteligentnych budynków nie mogą
być rozpatrywane i ochraniane oddzielnie, lecz
muszą być postrzegane jako część większego
procesu ochrony. Produkty te powinny być
spięte zintegrowanym systemem monitoringu
i zarządzania bezpieczeństwem.
6. Do końca 2018 roku 45% najszybciej
rozwijających się firm będzie mieć
znacznie mniej pracowników niż
inteligentnych maszyn.
Gartner uważa, że pierwsza grupa firm,
która wdroży technologię inteligentnych
maszyn szybko i efektywnie będzie pełnić
rolę swoistego startupu dla kolejnych
przedsiębiorstw. Szybkość, zmniejszenie
kosztów, poprawa produktywności i możliwość
skalowania inteligentnych technologii w celu
przystosowania jej do wykonywania określonych
zadań daje spektakularne korzyści w różnych
obszarach: w rekrutacji, zatrudnianiu, szkoleniu
i wzroście wymagań dotyczących ludzkiej
pracy. Za przykład może służyć całkowicie
zautomatyzowany supermarket czy firma
ochroniarska oferująca usługi nadzoru
wykonywane wyłącznie przez drony.
7. Do 2018 roku cyfrowy asystent
klienta będzie rozpoznawał osoby
na podstawie twarzy i głosu w różnych
kanałach kontaktu.
Ostatnią mila w wielokanałowej komunikacji
z klientem będzie dwustronne zaangażowanie
klientów dzięki cyfrowym asystentom
potrafiącym naśladować ludzką mimikę,
prowadzić konwersację i aktywnie słuchać.
Asystent taki będzie miał wyczucie kontekstu,
czasu i tonu i będzie potrafił kontynuować
rozmowę w dłuższej perspektywie czasu.
Ponieważ technologie rozpoznawania głosu
i twarzy były już osobno stosowane w różnych
kanałach komunikacji klienci są już z nimi
zaznajomieni i są gotowi zaakceptować je w celu
znalezienia właściwych informacji, wyboru
towarów czy usług i podjęcia decyzji o zakupie.
poziomu stresu dzięki zdalnemu monitoringowi
natychmiast może zostać wysłana pomoc.
Oprócz wymienionych pracowników ratowników,
urządzenia takie mogą być też noszone przez
profesjonalnych sportowców, polityków, pilotów
linii lotniczych, robotników przemysłowych.
9. W 2020 roku inteligentne
oprogramowanie ułatwi 40 procent
interakcji mobilnych, a era post-app
zacznie dominować.
Technologie w formie wirtualnych asystentów
(virtual personal assistants -VPAs) i inne
inteligentne oprogramowanie będzie
monitorować zachowania i treści generowane
przez użytkowników i w połączeniu
z posadowionymi w chmurze sieciami
neuronowymi tworzyć modele danych.
8. Do 2018 roku w przypadku dwóch
milionów pracowników warunkiem
ich zatrudnienia będzie zobowiązanie
do noszenia urządzeń śledzących ich
stan zdrowia.
Zdrowie i sprawność osób zatrudnionych
w zawodach, które mogą być niebezpieczne
lub wymagające fizycznie będą coraz częściej
śledzone przez pracodawców za pośrednictwem
urządzeń do noszenia. Pracownicy służb
specjalnych jak policjanci, strażacy i sanitariusze,
stanowią największą grupę pracowników,
których sprawność i stan zdrowia będzie
monitorowany przez wearables. Głównym
powodem noszenia takich urządzeń jest dbałość
o bezpieczeństwo pracowników, gdyż w razie
zaburzeń rytmu serca i oddechu, czy wzrostu
13
Dzięki temu inteligentne programy będą w stanie
przewidywać potrzeby użytkowników, budować
zaufanie i ostatecznie działać autonomicznie
w ich imieniu.
10. Do roku 2020 za 95% naruszeń
bezpieczeństwa w chmurze będą
odpowiadać klienci takich rozwiązań.
Kwestie bezpieczeństwa pozostają najczęstszą
przyczyną unikania korzystania z usług chmury
publicznej. Jednak tylko niewielki odsetek
incydentów bezpieczeństwa mających wpływ
na przedsiębiorstwa używające chmury jest
spowodowany lukami w zabezpieczeniach
powstałymi z winy usługodawcy. Nie oznacza
to, że organizacje powinny zakładać, że
używanie chmury oznacza, że cokolwiek
zrobią będzie zawsze bezpieczne. Część
chmury pozostająca pod kontrolą klienta
może, często dzięki jego naiwności i złych
nawyków może doprowadzić do rozległych
szkód i naruszenia bezpieczeństwa. Rosnące
znaczenie odpowiedzialności przedsiębiorstw
za odpowiednie używanie chmury
publicznej ma odbicie w rynku narzędzi
do kontrolowania chmury. Do 2018 roku
50% przedsiębiorstw, w których liczba
użytkowników chmury przewyższa 1000 osób
będzie używać narzędzi do kontrolowania
dostępu, monitorować i zarządzać usługami
SaaS i innymi formami publicznej chmury.
Mimo rosnącego przekonania, że chmury
są dobrze chronione, bezpieczne używanie
chmur publicznych wymaga wysiłku ze strony
klienta tych rozwiązań.
Opr. na podstawie: „ Analysts Explore the Digital Future at Gartner Symposium/ITxpo 2015 October 4-8”
Dodatkowe analizy można odnaleźć w raporcie Gartnera” “Top Strategic Predictions for 2016 and Beyond:
The Future Is a Digital Thing”.
14
15
Pokolenie Z – rozwój
infrastruktury IT musi nadążać
za zmianami demograficznymi
Paweł Barski,
Ricoh Polska
Zmiany demograficzne już teraz stanowią
ogromne wyzwanie nie tylko dla działów HR
ale również IT. Na rynek pracy wkracza
najmłodsza grupa pracowników – pokolenie Z.
Po raz pierwszy w historii na populację osób
pracujących składają się aż cztery różne
generacje: Baby Boomers czyli pokolenie
wyżu demograficznego, pokolenie X,
pokolenie Milenium oraz Z. Wyniki badań
przeprowadzonych na zlecenie Ricoh przez
Coleman & Parkes pokazują, że firmy nie są
w pełni przygotowane na to wyzwanie. Zdaniem
52% badanych pracodawcy nie potrafią sprostać
oczekiwaniom wielopokoleniowej kadry
pracowniczej. Jednocześnie zróżnicowany
pokoleniowo zespół uznawany jest przez
większość respondentów (88%) za atut firmy.
Przedsiębiorstwa już teraz powinny rozpocząć
przygotowania do zarządzania tak różnorodną
populacją pracowników. Poza zmianami
w kulturze organizacyjnej wymaga to
również wdrożenia innowacyjnych narzędzi
technologicznych pozwalających na bezpieczne
i efektywne zarządzanie informacją, zwiększenie
jej dostępności przy jednoczesnym zachowaniu
wysokich standardów bezpieczeństwa oraz
udostępnienie instrumentów usprawniających
komunikację i pracę zespołową na odległość.
Zarządzanie tym procesem musi uwzględniać
potrzeby przedstawicieli poszczególnych grup
wiekowych. Zastosowanie nowoczesnych
rozwiązań będzie miało kluczowe znaczenie
16
dla uzyskania lepszej efektywności, optymalizacji
podstawowych procesów biznesowych
a w długofalowej perspektywie przełoży się
na budowanie przewagi konkurencyjnej oraz
korzystanego wizerunku jako pracodawcy.
Osiągnięcie sukcesu wymaga większej
elastyczności w podejściu do zarządzania
pracownikami oraz wdrożeniami – wtłaczanie
wszystkich do tych samych tradycyjnych ram
nie pozwoli na efektywne wykorzystanie
potencjału, który wnosi każde z pokoleń.
Większe kompetencje informatyczne
przyśpieszają zmiany
Najmłodsze pokolenie przykłada dużo większą
wagę do dostępu do nowoczesnych narzędzi
technologicznych (28%) niż przedstawiciele
starszych generacji. Ten element stanowi ważny
czynnik w ocenie atrakcyjności miejsca pracy
i przekłada się bezpośrednio na możliwość
zatrudnienia najlepszych kandydatów na
rynku. Warto również podkreślić, że dzięki
wiedzy i kompetencjom młodych pracowników
firmy mogą w pełni skorzystać z możliwości
wdrożonych instrumentów. Odpowiednie
spożytkowanie ich wiedzy i przyzwyczajeń
z pewnością przyniesie pozytywne zmiany dla
dotychczasowych procedur i stylu realizowania
obowiązków służbowych oraz pozwoli organizacji
szybciej reagować na zmiany.
Nowoczesne technologie przyczynią się do
większej elastyczności godzin pracy – tradycyjny
8-godzinny tryb pracy już teraz ewoluuje
w kierunku bardziej elastycznych form,
a obowiązki służbowe w coraz większym zakresie
są realizowane poza biurem. Ten trend przekłada
się na wzrost znaczenia kwestii związanych
z zapewnieniem bezpieczeństwa informacji.
energetyczną i dostawców mediów, służbę
zdrowia, sferę budżetową, sektor usług
detalicznych, przedsiębiorstwa produkcyjne oraz
dostawców usług finansowych. W badaniu wzięły
udział osoby z Wielkiej Brytanii, Irlandii, Francji,
Niemiec, Hiszpanii, Włoch, Holandii, Belgii,
Polski, krajów nordyckich (Szwecji, Finlandii,
Norwegii i Danii), Szwajcarii, Rosji, krajów
Bliskiego Wschodu, Turcji i Afryki Południowej.
O badaniu
Badanie ankietowe „4G Workplace”
zostało przeprowadzone na zlecenie Ricoh
przez Instytut Coleman & Parkes w lipcu
2015 roku. Pula badawcza objęła 3352 osób
reprezentujących branże edukacyjną, prawną,
Paweł Barski
Dyrektor Marketingu w Ricoh Polska. Odpowiedzialny za strategię komunikacyjną wszystkich grup
produktowych z portfolio Ricoh oraz realizację komunikacji korporacyjnej. Od wielu lat związany
z branżą nowych technologii.
Ricoh z powodzeniem funkcjonuje w branży technologicznej od 1936 roku. Firma jest obecna na ponad
200 rynkach na całym świecie. Ricoh rozwija urządzenia i technologie dedykowane drukowi biurowemu
i produkcyjnemu, zarządzaniu informacją oraz komunikacji. Na koncie firmy jest ponad 48 000 patentów
a stale rozwijane są kolejne innowacje. w 2014 roku RICOH znalazł się w prestiżowym zestawieniu
Top 100 Global Innovators.
17
Informatyzacja wśród małych
i średnich
W ramach drugiej edycji cyklu raportów Orange Insights, Orange Polska
pokazało wyniki badań analizujących podejście małych i średnich firm
do informatyzacji. Badane przedsiębiorstwa odpowiadały na pytania m.in.
o trendy, zaplecze informatyczne oraz wykorzystywane zabezpieczenia IT.
Kluczowe wnioski z badania to:
• 71 proc. respondentów uważa, że poziom
informatyzacji ich firm jest wysoki.
• Według co czwartego badanego najważniejszy
trend w informatyzacji to dynamiczny rozwój
systemów informatycznych wspierających
rozwój firmy.
• Większość firm – 88 proc, z zabezpieczeń IT
najczęściej stosuje antywirusy, a najrzadziej
back up – 35 proc.
• U ponad połowy badanych firm – 55 proc.
osobą odpowiedzialną za IT jest zewnętrzny
współpracownik.
Orange Insights, to druga edycja cyklu
raportów przygotowanych na podstawie badań
przeprowadzonych przez ICAN Research na
zlecenie Orange Polska wśród działających
w Polsce przedsiębiorców. Najnowszy raport
obejmuje wyniki badania małych i średnich
firm, zatrudniających poniżej 250 pracowników.
Jego tematem było postrzeganie informatyzacji
w przedsiębiorstwach przez ich przedstawicieli
(właścicieli, pracowników – specjalistów IT oraz
współpracujących z firmami freelancerami IT).
Wyniki kolejnych raportów będą udostępniane
przez Orange w kolejnych miesiącach.
Znaczenie informatyzacji w sektorze SME
Większość badanych firm – 71 proc. postrzega
ogólny poziom informatyzacji swojej
18
firmy jako wysoki. Jednak respondenci
pytani o najważniejsze ich zdaniem trendy
w informatyzacji nie udzielają już tak
zgodnych odpowiedzi.
• Dla co czwartej firmy (25 proc. wskazań)
najważniejszym trendem w informatyzacji
jest dynamiczny rozwój systemów
informatycznych wspierających rozwój firmy.
• Niewiele mniej, bo 23 proc. badanych firm
największe znaczenie przypisuje rozwojowi
internetowych narzędzi handlowych
(np. sklepom internetowym, czy zamawianiu
usług przez internet).
• Na trzeciej pozycji firmy wymieniały rozwój
współpracy z zewnętrznymi specjalistami,
w tym zlecanie części działań firmy
na zewnątrz (18 proc.).
Zaplecze informatyczne małych
i średnich firm
Badane firmy powszechnie używają
komputerów – laptopów i komputerów
stacjonarnych (98 proc. wskazań).
Średnio posiadają około 13 komputerów.
Zdecydowana większość korzysta również
z telefonów stacjonarnych i komórkowych/
smartfonów. Tablety używane są natomiast
w co trzecim przedsiębiorstwie (36 proc.).
W tym przypadku średnio na firmę
przypadają 4 tablety.
Praktycznie taka sama liczba przedsiębiorstw
wykorzystuje oba rodzaje telefonii – komórkową
i stacjonarną (87 i 86 proc. odpowiedzi). Średnio
w firmach z sektora SME w użyciu jest od 4 do
11 telefonów. 62 proc., czyli 6 na 10 badanych
firm, korzysta z własnych serwerów, średnio
posiadając dwa takie urządzenia.
Prawie połowa badanych firm korzysta w swojej
działalności biznesowej z komunikatorów:
• tekstowych – blisko połowa (45 proc.),
• co trzecia z komunikatorów głosowych
(30 proc.),
• zaledwie co szósta z komunikatorów wideo
(16 proc.).
Zabezpieczenia IT w pracy
Małe i średnie firmy najczęściej nie stosują
wielowarstwowych zabezpieczeń IT, wybierają
tylko podstawowe programy antywirusowe
(88 proc. wskazań). Co drugie przedsiębiorstwo
(53 proc.) zabezpiecza swoje dane poprzez
odgórną politykę haseł ustalanych
i zarządzanych przez firmę. Z kolei niecała
połowa badanych firm (46 proc.) szyfruje
pocztę e-mail.
Jedynie co trzecia firma korzysta z backupu
danych (35 proc.), w tej liczbie aż 88 proc.
ma ten proces zautomatyzowany. Co ciekawe,
backup jako środek zabezpieczający firmowe
dane, częściej stosują podmioty, które nie
uważają bezpieczeństwa IT za obszar kluczowy
dla swojej działalności.
Większość badanych firm z sektora SME
określa swój poziom informatyzacji jako
wysoki. Na pierwszy rzut oka wynik jest bardzo
zadowalający, jednak problem pojawia się
przy analizowaniu ich podejścia do kwestii
bezpieczeństwa IT. Trudno powiedzieć, że firma
jest wysoce zinformatyzowana, gdy nie korzysta
19
z backupu danych, czy szyfrowania poczty
e-mail. To podstawowe zabezpieczenia IT, które
powinny być stosowane we wszystkich firmach
bez wyjątku, a nie jak pokazuje badanie Orange
Insights – jedynie w niedużej grupie. Lepiej jest
z korzystaniem z programów antywirusowych,
jednak jak wynika z analiz, większość ze
stosowanych przez firmy antywirusów to
podstawowe wersje programów, dostępnych
bezpłatnie w internecie. Oczywiście nie
deprecjonuje to ich skuteczności, jednak firma,
która przechowuje w pamięci komputerów
wrażliwe dane, jak chociażby dotyczące
kont bankowych, czy umów biznesowych –
powinna korzystać z bardziej zaawansowanych
rozwiązań. Koszt takiego rozwiązania jest
o wiele mniejszy niż ewentualne straty finansowe
lub wizerunkowe spowodowane cyberatakami, które jak wskazuje doświadczenie
nie są zagrożeniem wyłącznie dla dużych
przedsiębiorstw, ale coraz częściej przytrafią się
małym i średnim firmom. – komentuje wyniki
badania – Artur Stankiewicz Dyrektor Segmentu
Klientów SME i SOHO.
Wewnętrzny specjalista IT
a freelancer
W większości firm (55 proc.) osobą
odpowiedzialną za informatykę jest
współpracownik zewnętrzny – freelancer.
Pozostałe 45 proc. zatrudnia pracownika na
etacie. Co ważne, wśród firm współpracujących
z freelancerami jedynie 45 proc. deklaruje,
że przed rozpoczęciem współpracy podpisuje
umowę z klauzulą o poufności.
Najczęstszym powodem zatrudniania
freelancera jest możliwość obniżenia
kosztów zatrudnienia (50 proc. odpowiedzi).
Co piąta firma (22 proc.) decyduje się na
taką współpracę, ze względu na wieloletnie
relacje z wybranym ekspertem, natomiast
w co czwartym przedsiębiorstwie (25 proc.)
20
panuje przekonanie, że firma jest zbyt mała
żeby na stałe zatrudniać specjalistę IT. Z kolei
firmy zatrudniające pracowników na etacie
najczęściej motywują swoje decyzje tym,
że potrzebują specjalisty na miejscu (63 proc.
wskazań). Co trzecia ankietowana firma
(32 proc.) odczuwa w tym przypadku większe
poczucie bezpieczeństwa.
Z punktu widzenia bezpieczeństwa firmy
niedopuszczalne jest nawiązywanie
współpracy z zewnętrznym usługodawcą
bez podpisania klauzuli o poufności. Taka
osoba ma kontakt z krytycznymi dla danego
podmiotu informacjami i niezależnie czy firma
ma do niej zaufanie czy też nie, konieczne jest
dodatkowe zabezpieczenie prawne. Co ciekawe
żadna z ankietowanych firm w przypadku
współpracy z ekspertem zewnętrznym nie
podała jako powodu nawiązania współpracy
jego doświadczenia i umiejętności – liczą się
małe koszty i oszczędności. To nie jest podejście
firmy o wysokim poziomie informatyzacji. Ma to
szczególne znaczenie w zestawieniu z rosnącym
trendem rozwijania współpracy z zewnętrznymi
specjalistami – oprócz kosztów trzeba zwracać
uwagę na umiejętności, doświadczenie
i profesjonalizm oraz stosowanie konkretnych
procedur – dodaje Artur Stankiewicz Dyrektor
Segmentu Klientów SME i SOHO.
Na temat badania
W drugiej edycji badania Orange Insights
dotyczącej małych i średnich firm wzięło udział
500 przedstawicieli przedsiębiorstw z sektora
SME – 300 właścicieli i szefów, 100 specjalistów IT
zatrudnionych na etat oraz 100 freelancerów IT
współpracujących z małymi lub średnimi
firmami. Badanie zostało zrealizowane metodą
CATI/CAWI – w jego ramach zrealizowano łącznie
500 ankiet. W celu uzyskania reprezentatywności
danych wyniki zostały przeważone według
struktury branż PKD.
Wzrost firmy – szybki i elastyczny
Nie ma prostych metod na wzrost, ale są licznie udokumentowane
dobre praktyki i wzorce, z których za istotne wskazałbym na przykład:
skalowalność sprzedaży, lean startup czy ograniczanie zmienności
przychodów poprzez rozwój nowych modeli biznesowych – mówi Piotr Ciski,
dyrektor zarządzający polskim oddziałem Sage w rozmowie z naszą redakcją.
Rozwój nowoczesnych technologii pędzi
z zawrotną szybkością. Czy wszystkie
firmy – zarówno duże, jak i te mniejsze –
są gotowe do skorzystania z dobrodziejstw
cyfrowej transformacji? Czy rynek nadąża
za nowościami?
Rozwój technologii sprawia, że firmy mają coraz
więcej możliwości doskonalenia organizacji
i sposobów działania. Ale to tylko jedna strona
medalu. Drugą jest ta, że ten rozwój wywołuje
głębokie przemiany społeczne i cywilizacyjne.
Ludzie zmieniają styl życia i modele zachowań.
Technologie zmieniają się bowiem nie tylko
dla biznesu, ale i dla ludzi. Firmy muszą na
te zmiany reagować, a zatem jest to dla nich
zarazem szansa jak i zagrożenie. Rynkowe status
quo nie istnieje. Zresztą ono nigdy nie istniało.
Dziś jednak zmienność jest o wiele większa
niż np. 10 lat temu.
Czy firmy nadążają za tymi zmianami? Większość
niestety nie. i nie ma znaczenia czy mówimy tu
o dużych czy małych organizacjach. Proszę sobie
wyobrazić, że gdy przeanalizowaliśmy historię
firm z listy Fortune 500, okazało się, że od roku
2000 do dziś aż 52% firm z tej listy przestało
istnieć lub zawiesiło swoją działalność. Przecież
firmy figurujące na tej liście utożsamiane są
ze stabilnością, siłą i bezpieczeństwem. a jednak
zmienność rynku brutalnie zweryfikowała ich
losy. Gdy spojrzymy na przeciwległy biegun,
czyli startupy, zobaczymy, że tylko co czwartej
nowozakładanej firmie udaje się przetrwać
dłużej niż 2 lata! Reszta, czyli aż 75% upada
w ciągu 24 miesięcy od założenia działalności.
Na tym tle widzimy też bardzo optymistyczne
przykłady, spektakularny rozwój firm: małych,
średnich i dużych. To są te biznesy, które
w odpowiednim czasie odkryły potencjał
wzrostu i wykorzystały go. W przypadku tych
firm ten potencjał najczęściej wiązał się z szansą
odpowiedniego wykorzystania technologii
lub z właściwą odpowiedzią na nowe potrzeby
klientów, które wykształciły się właśnie w wyniku
rozwoju technologii.
Czy jest jednak jakaś metoda na to,
jak taki potencjał odkryć i wykorzystać?
Najlepiej budować wnioski patrząc na trendy
i zjawiska rynkowe. Firmy oczywiście zdają
sobie sprawę z rosnącej zmienności rynkowej,
która stała się wyzwaniem. Z jednej strony,
gdy firma niewłaściwie reaguje, zmienność
może wykończyć organizację, z drugiej strony,
dynamika stwarza szanse i daje przestrzeń
do wzrostu. Firmy zaczynają więc poszukiwać
idei, określać pola własnego rozwoju, analizować
strategie, badać satysfakcję, zachowania
i opinie swoich klientów. W konsekwencji
w organizacjach pojawia się bardzo dużo
pomysłów. Choć najczęściej wydaje się,
że większość z nich to świetne idee, realnie
tylko jeden na dziesięć pomysłów przynosi
firmom rzeczywisty wzrost. 90% wykreowanych
w firmach pomysłów – realizowanych bądź
ostatecznie niewdrażanych – nie przynosi
wzrostu. Według różnych badań, spośród
21
Piotr Ciski, Sage
wszystkich podejmowanych przez firmy wdrożeń
innowacji poza core biznesem, jedynie 7 do 25%
udaje się zrealizować. W efekcie aż w 70%
przypadków firmy prognozują swoje przychody,
których nigdy nie zrealizują. a jednak, choć te
dane nie wyglądają zbyt optymistycznie, wiele
firm odnosi sukces lub po prostu pomyślnie
się rozwija. Nie ma prostych metod na wzrost,
ale są licznie udokumentowane dobre praktyki
i wzorce, z których za istotne wskazałbym na
przykład skalowalność sprzedaży, lean startup
czy ograniczanie zmienności przychodów
poprzez rozwój nowych modeli biznesowych.
W przypadku IT dobrym przykładem jest
uruchamianie sprzedaży oprogramowania
jako usługi oferowanej w subskrypcji.
Pamiętajmy, że każda firma działa inaczej i ma
swoją specyfikę. Jednak gdy przeanalizujemy
pozytywne przypadki rozwoju, zobaczymy
pewne prawidłowości.
22
No właśnie – na jakie obszary rozwoju firmy
warto wg Pana zwrócić uwagę najpierw –
uporządkowanie procesów, zarządzanie
danymi, sprawność mobilną, a może
coś zupełnie innego? Pytam o opinię na
podstawie Państwa obserwacji rynku,
na którym działacie.
Wspominałem o zmienności – o związanym z nią
ryzyku i szansach. Wskazówki są właśnie tu.
Odpowiedzią na zmienność jest zwinność.
Firmy, niezależnie od skali, muszą dziś uczyć się
zwinności i elastyczności, szybkiego reagowania
na to, co dzieje się na rynku. Uważam, że firmy
już istniejące od dłuższego czasu, mogą wdrażać
w swoich modelach działania i w zarządzaniu
metody stosowane obecnie przez liczne
startupy. Mam na myśli lean startup – metodę,
która sprzyja szybkiemu działaniu i budowaniu
elastycznej, zwinnej kultury organizacyjnej.
Lean Startup polega na opracowaniu
zasadniczego rdzenia produktu i doskonalenia go
w żywej konfrontacji z rynkiem. Takie podejście
znacznie skraca cykl opracowywania produktów,
a jednocześnie powoduje, że o kształcie oferty
rzeczywiście decyduje rynek. Firma wchodzi
w zaangażowany dialog z rynkiem. Na podstawie
takiego rozpoznania rzeczywistych potrzeb
klientów dostosowuje swoją ofertę. i zazwyczaj
osiąga sukces.
Naturalnie, wdrażanie modeli zarządzania
typu lean startup wymaga od organizacji
przekonwertowania metod zarządzania
i działania. Wspólnym mianownikiem dla
tego podejścia jest zarządzanie poprzez
względnie płaskie struktury lub formowanie
interdyscyplinarnych zespołów, które
przejmują odpowiedzialność za produkt,
idee lub wydzielone segmenty rynku.
Z punktu widzenia istniejących już firm
oznacza to także konieczność przejścia przez
zmianę – hierarchiczne organizacje powinny
dbać o to, by swoje struktury spłaszczać.
Innym rozwiązaniem jest zmiana metody
zarządzania poprzez odejście od struktury
silosów czy wyspecjalizowanych działów
na rzecz interdyscyplinarnych teamów
pracujących równolegle.
Proszę spojrzeć na rozwój firm i modeli
biznesowych opartych na zwinnych metodach
zarządzania. Większość z nich wykształciła
modele organizacji samouczącej się, która
umiejętnie wykorzystuje interakcje z rynkiem.
Firmy takie z reguły są postrzegane jako
innowacyjne – właśnie dlatego, że działają
szybko i wprowadzają na rynek oferty chętniej
wybierane przez klientów.
Dlaczego metodyki Agile stały się tak popularne?
Ponieważ bazują na poszukiwaniu elastycznego
modelu działania. W Agile widzimy cel,
ale dochodzimy do niego w czasie, w którym
działa wiele czynników. Dlatego powołujemy
zespoły, najlepiej interdyscyplinarne, po stronie
dostawcy i klienta, i działamy w krótkich
sprintach reagując na wpływ czynników, który
najczęściej jest mało przewidywalny. To jest
podejście, którym dziś powinny kierować się
firmy. W B2B mówimy o komitetach sterujących,
a na rynku konsumenckim o wchodzeniu w ciągły
dialog ze społecznościami.
Wydaje się jednak, że samo wykształcenie
podejścia to jednak nie wszystko, by osiągnąć
sukces i wzrost.
Tak. Podejście to sfera zarządzania, wizji
i filozofii działania. Natomiast mamy jeszcze sferę
technologii, procesów i danych. Jeśli mówimy
o rozwoju technologicznym, to nie wolno
pominąć nam prostego faktu: firmy generują
i przetwarzają coraz więcej informacji. Wzrost
danych, którymi dysponują dziś firmy jest wręcz
niewyobrażalny, a przecież tempo tego wzrostu
ciągle wzrasta.
Zjawisko to prowadzi do pewnych konsekwencji.
Firmy mają dane, ale coraz trudniej jest nimi
zarządzać. Coraz trudniej firmom podejmować
szybkie decyzje w oparciu o dostępne informacje
i dane, m.in. dlatego, że do właściwych
decyzji coraz częściej potrzeba danych
nieustrukturyzowanych, Big Data, informacji od
społeczności itd. Jeżeli więc firmy muszą stawać
się zwinne i szybkie w działaniu, powinny – obok
zmiany podejścia do zarządzania – wyposażyć się
w odpowiednie systemy i technologie do szybkiej
analizy i wizualizacji danych.
Tego rodzaju wnioski poparte są konkretnymi
liczbami. W ub. roku Sage zleciło firmie IDG
przeprowadzenie badań w międzynarodowym
środowisku firm. Badano m.in. wpływ poprawy
użyteczności, dostępności i jakości danych
na rezultaty biznesowe. Z badań wynika, że 20%
poprawa jakości, dostępności czy użyteczności
danych przekłada się pozytywnie na różne
strategiczne elementy. Na przykład na wzrost
23
rentowności, sprzedaży, jakości obsługi klienta,
większą produktywność czy zgodność działań
z wymogami prawnymi. Badania dowiodły też,
że dzięki poprawie analityki biznesowej firmom
łatwiej jest pozyskiwać nowych klientów
i jednocześnie sprzedawać im więcej swoich
produktów. Nie jest odkryciem fakt, że dostęp
do informacji daje przewagę. Wiedzieli o tym
przecież już w starożytności nie tylko przywódcy
wojskowi. Dziś jednak w realnym biznesie
wyzwaniem jest ilość danych i ich różnorodność.
a dodatkowo wszyscy musimy zmierzyć się
z jeszcze jednym krytycznym czynnikiem –
czasem reakcji. Tu należy też podkreślić jedną
rzecz: podejmowanie decyzji w firmie nie
jest dziś zarezerwowane tylko dla strefy top
managementu. Dlatego ważne jest, by dostępność
do określonych informacji była zagwarantowana
na wszystkich szczeblach struktury.
Aby firmy mogły wykorzystać potencjał
posiadanych danych, potrzebne im są systemy
klasy Business Intelligence. Szczególnie jeśli
weźmiemy pod uwagę fakt, że w segmencie
MSP tylko około 7% firm korzysta z systemu
wspomagającego decyzje. Policzono, że bez
systemu BI menedżer traci średnio 11,5 dnia
Lean startup – metoda, która
sprzyja szybkiemu działaniu
i budowaniu elastycznej, zwinnej
kultury organizacyjnej. Polega
ona na opracowaniu zasadniczego
rdzenia produktu i doskonalenia
go w żywej konfrontacji z rynkiem.
24
w roku na podejmowanie ważnych decyzji.
Dobrze wdrożony system może wielokrotnie
skrócić ten czas.
Wspominałem o podejściu lean startup.
Ono także wymaga precyzyjnych metod
pomiaru: jak klienci reagują na wprowadzane
zmiany w produktach, które z cech są dla
nich najistotniejsze, jak i co sprzedajemy,
gdzie są wąskie gardła, co się dzieje z marżą
i płynnością, itd. Jak widać mierzenie
i informowanie jest istotne nie tylko w obszarze
rynku – analizy działań marketingowych
i sprzedaży – ale również w obszarze
wewnętrznym (finanse, procesy back office).
A które z modnych ostatnio trendów
technologicznych wydają się być szczególnie
warte uwagi klientów Sage?
Na pewno możliwość korzystania z rozwiązań
Sage jako z usługi. Nasze systemy dostępne są
w modelu subskrypcji, co oznacza, że firma nie
musi kupować licencji. Subskrypcja znacząco
obniża finansową barierę rozpoczęcia pracy
z programem – klient za znacznie mniejszą
cenę wykupuje na określony czas możliwość
użytkowania systemu, a po upływie tego okresu –
odnawia subskrypcję.
Inny interesujący trend to standaryzacja
w wymianie elektronicznych danych
i dokumentów między podmiotami
gospodarczymi. Sage na tym polu działa bardzo
aktywnie. W ub. roku jako pierwsi w Polsce
wprowadziliśmy standard e-faktury pozytywnie
zweryfikowany przez Krajowe Wielostronne
Forum Elektronicznego Fakturowania, powołane
pod patronatem Ministerstwa Gospodarki
i Ministerstwa Finansów. Jest on oparty na
najpopularniejszym rozszerzeniu stosowanym
w sektorze MSP, czyli PDF. Standard polega na
tym, że w pliku zaszyte są metadane, które mogą
być automatycznie odczytywane przez system
finansowo-księgowy odbiorcy dokumentu.
Jednocześnie plik PDF można bez problemu
przeglądać czy drukować.
Dla Sage, firmy która wspiera biznes
w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, istotnym
trendem jest przenoszenie wielu procesów
biznesowych do sieci. Dlatego też nasze
rozwiązania ewoluują w stronę zapewnienia
optymalnego wsparcia firmom działającym
w Internecie, w tym także sektora e-commerce.
Sage jest firmą globalną. Jak zachowania
polskich przedsiębiorców różnią się od
innych krajów?
Łatwiej odpowiedzieć na to pytanie bazując
na doświadczeniach z produktem globalnym,
jakim jest system ERP Sage X3. W Polsce odniósł
on sukces w tych samych branżach co w innych
krajach. Spodziewamy się podobnego
zachowania rodzimych przedsiębiorców
w stosunku do innych produktów globalnych
Sage, które są uniwersalne i nie wymagają
dostosowania do lokalnych przepisów prawnych.
Na pewno w Polsce widać wielką otwartość
kadr zarządzających i właścicieli firm na
innowacyjne rozwiązania, które pozwalają
stawać się bardziej efektywnym. Pod tym
względem Polska nie jest już krajem
rozpaczliwie nadążającym za wysoko
rozwiniętymi gospodarkami. Przedsiębiorcy
stali się bardziej świadomi, coraz chętniej
poszukują innowacyjnych rozwiązań i myślę,
że obecnie w porównaniu z innymi zachodnimi
krajami nawet szybciej je adaptują.
Piotr Ciski
dyrektor zarządzający polskim oddziałem Sage
Jest doświadczonym managerem, związanym z branżą informatyczną oraz rynkiem oprogramowania dla
przedsiębiorstw od ponad 15 lat. W Sage odpowiada za zarządzanie polskim oddziałem firmy, tworzenie
i skuteczne wdrażanie strategii ukierunkowanej na budowanie mocnej pozycji rynkowej oraz silnej
marki w Polsce. Wcześniej zarządzał polskimi oddziałami innych spółek informatycznych – szwedzkiej
i brytyjskich. Jest absolwentem kierunku Informatyka i Ekonometria Uniwersytetu Łódzkiego oraz
Executive MBA przy Politechnice Warszawskiej. Od lat aktywnie włącza się we współpracę z uczelniami
wyższymi, zasiada w radzie Fundacji Wspierania Rozwoju Radiokomunikacji i Technik Multimedialnych
przy Politechnice Warszawskiej oraz Radzie Biznesu Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego
Uniwersytetu Łódzkiego.
25
CIO jako dyrektor ds. integracji
Nowa karta w historii IT
Khalid Kark, Dyrektor, Deloitte LLP
Peter Vanderslice, Dyrektor, Deloitte Consulting LLP
Technologia zmienia istniejące modele biznesowe i daje początek nowym.
Szybko zmienia się zatem także rola CIO w organizacji. Dyrektorzy IT coraz
częściej muszą wykorzystać pojawiające się przełomowe technologie, które
zmieniają istniejący stan rzeczy tak, aby przynieść korzyść dla biznesu. Muszą
przy tym równoważyć przyszłe potrzeby ich organizacji z obecnymi realiami,
w których działają. CIO powinni patrzeć na obowiązki i zadania, które przed
nimi stoją z perspektywy całej firmy tak, aby kluczowe obszary takie jak
technologie cyfrowe, analityka czy rozwiązania oparte na chmurze nie
pociągały za sobą zbędnych, wzajemnie się nieuzupełniających oraz będących
wynikiem nieprzemyślanego kompromisu inwestycji w ramach jednego działu
lub funkcji. W tym zmieniającym się krajobrazie okazji i wyzwań, CIO mogą
być nie tylko tkanką łączącą, ale także siłą napędową dla integrowania
dużych projektów IT, nawet w sytuacji, kiedy w obrębie kadry zarządczej
przedsiębiorstwa pojawią się nowe stanowiska takie jak dyrektor ds. technologii
cyfrowych (chief digital officer), dyrektor ds. danych (chief data officer) oraz
dyrektor ds. innowacji. Co stanie się, jeśli CIO nie będą sami postrzegać siebie
w taki sposób? Jest wielce prawdopodobne, że ich rola zostanie zredukowana
do „dbania i utrzymywania” wybranych funkcji, podczas, gdy inni będą
decydować o strategicznym kursie organizacji w kierunku przyszłości,
w której technologie podlegać będą postępującym procesom utowarowienia.
Dla wielu organizacji oddzielenie strategii
biznesowej od technologii staje się coraz
trudniejsze. Tak naprawdę, przyszłość wielu
gałęzi przemysłu jest związana nierozerwalnie
z wykorzystywaniem nowych technologii
i częściową zmianą sposobu prowadzenia
biznesu oraz zmianą przyjętych modeli
biznesowych. Inne makro zjawiska takie,
26
jak globalizacja, nowe oczekiwania dot.
zaangażowania klienta a także wymogi
zgodności i wymogi regulacyjne są również
zależne od technologii.
Dzięki temu, dyrektorzy IT mogą stać się
ważnym ogniwem łączącym strategie
biznesową i projekty IT. CIO mogą także pomóc
identyfikować, weryfikować i dostosowywać
nowe technologie do mapy drogowej biznesu.
CIO mają wyjątkową pozycję, aby znaleźć
równowagę pomiędzy rzeczywistością a tym,
co inspiruje. Mogą osiągnąć to, wprowadzając
nowe sposoby zmiany procesów i transformacji
biznesu bez zapominania o aspektach takich jak
wykonalność, złożoność i ryzyko.
Czy CIO są gotowi przejąć inicjatywę? Zgodnie
z raportem przygotowanym przez zespół
analityczny Harvard Business Review, 57 procent
badanych liderów biznesu i technologii
postrzega IT jako inwestycję, która stymuluje
innowacje i wzrost.1 Według raportu Gartnera
z kolei, 51 procent dyrektorów IT potwierdza,
że szanse, jakie niosą ze sobą technologie
cyfrowe są jednocześnie zagrożeniem dla
sukcesu biznesowego, jak i dla wiarygodności ich
funkcji IT. W dodatku, 42 procent spośród nich
uważa, że ich działom IT brakuje kluczowych
umiejętności i kompetencji niezbędnych
do stawienia czoła złożonemu środowisku
technologii cyfrowych. 2
Aby być partnerami dla zarządów i stać się
poważnymi liderami biznesu, dyrektorzy IT
powinni budować swoje kompetencje w trzech
obszarach. Najpierw powinni uporządkować
wewnętrzne zasoby technologiczne; następnie
wykorzystać postęp w nauce i nowe technologie,
aby stymulować innowacje. i w końcu muszą
zmienić swoją rolę w organizacji – koncentrować
się mniej na zarządzaniu technologią, a bardziej
na strategii biznesowej.
1
Harvard Business Review Analytic Services,
The digital dividend: First-mover advantage,
wrzesień 2014, http://www.verizonenterprise.com/
resources/insights/hbr/.
2
Claudio Da Rold and Frances Karamouzis,
Digital business acceleration elevates the need
for an adaptive, pace-layered sourcing strategy,
Gartner Inc., 17 kwietnia 2014.
W większości przypadków budowanie tych
kompetencji nie będzie łatwe. Niezbędne będzie
dokonanie zasadniczych zmian w obecnej
strukturze organizacyjnej, w obecnym postrzeganiu
organizacji oraz w dostępnych kompetencjach.
Poniższe wskazówki mogą pomóc dyrektorom IT
pokonać opór oraz organizacyjną inercję, które
mogą pojawić się po drodze:
• Pracuj jak inwestor dostarczający kapitał
wysokiego ryzyka. Działając jak inwestor,
który dostarcza kapitał wysokiego ryzyka
i stosując podejście zarządzania portfelem
do zarządzania i inwestycji w obszarze IT,
CIO mogą zapewnić biznesowi lepszy wgląd
w obszary dla IT kluczowe, profil ryzyka
oraz informacje o wartości, którą generuje
funkcja IT.3 Podejście takie może także pomóc
CIO stworzyć listę kontrolną oraz kartę
wyników w procesie porządkowania funkcji IT.
• Zapewnij przejrzystość bilansu funkcji IT.
Bilans funkcji IT składa się z aktywów
takich, jak programy, projekty, sprzęt
i oprogramowanie, a także z danych
(między innymi wewnętrznych i zewnętrznych
oraz „big data”), umów, poddostawców
oraz partnerów. To także kapitał polityczny,
struktura organizacyjna, pracownicy, procesy
oraz narzędzia, które pozwalają działać
funkcji IT. Kluczowe dla CIO z punktu widzenia
prowadzenia działań integracyjnych jest
zapewnienie przejrzystości aktywów, którymi
dysponuje wraz z ich kosztami, alokacją
zasobów, informacjami o spodziewanym zysku
i zwrocie, ryzykach, a także o ich zależnościach
wewnętrznych i zewnętrznych oraz, co bardzo
ważne, zrozumienie jak wszystkie z powyższych
elementów dostosowane powinny być
do strategicznych priorytetów organizacji.
3 Deloitte Consulting LLP, Tech Trends 2014:
Inspiring disruption, 2014, rozdział 1.
27
Dyskusja z udziałem nowych członków zarządu
Wdrazanie technologii cyfrowych jest dzis jednym z najwazniejszych tematów obrad zarzadów. Firmy
w róznoraki sposób odpowiadaja na pojawiajace sie potrzeby technologiczne. Jedno z najnowszych
badan firmy Forrester wskazuje, ze „w 37 procentach firm odpowiedzialnosc za strategie biznesowe
pozostaje w obszarze odpowiedzialnosci członków zarzadu, w przypadku 44 procent strategia
cyfrowa jest domena wiceprezesa. Mniej niz 20 procent firm zatrudnia lub planuje zatrudnic dyrektora
ds. cyfryzacji, co oznacza, ze za procesy cyfryzacji w tych firmach odpowiedzialni sa dzis pracownicy juz
zwiazani z firma”. a CIO mogą wiec sami zaspokoic nowe potrzeby swoich organizacji lub przyjac role
pomocnicza – integrujaca wszystkie stanowiska zwiazane z tworzeniem i zarzadzaniem technologia.
CEO Kształtowanie strategii biznesowej
w powiazaniu z technologia – doradztwo
i realizacja w oparciu o aktualnie
dostepne mozliwosci oraz potencjał
nowych trendów.
DYREKTOR DS. CYFRYZACJI
Współpraca w celu zdefiniowania wizji
i planu działania, swiadczenia usług
w zakresie integracji, bezpieczenstwa
i zarzadzania danymi oraz
przeprowadzenie zrównowazonego
wdrozenia usług cyfrowych.
CFO Formułowanie inicjatyw w obszarze
inwestycji, biezacej działalnosci,
dostarczania produktów i usług oraz
budzetu z uwzglednieniem zarzadzania
ryzykiem oraz zwrotu z aktywów.
DYREKTOR DS. DANYCH
Planowanie i realizacja nowych
mozliwosci oraz zarzadzanie
wewnetrznymi, zewnetrznymi,
ustrukturyzowanymi
i nieustrukturyzowanymi zródłami
danych oraz dostepnymi narzedziami.
COO Z rozumienie, priorytetyzacja oraz
rozwiazywanie najbardziej palacych
problemów i uzupełnianie niedostatków
w obszarze analityki, procesów
biznesowych i biezacej działalnosci –
reorganizacja pracy.
DYREKTOR DS. INNOWACJI
Wprowadzanie innowacyjnych idei
opartych na technologii, uzupełniajac
„sztuke tego, co mozliwe” „realiami tego,
co wykonalne”.
CMO Partnerstwo we wdrazaniu
nowych narzedzi marketingowych
z uwzglednieniem danych i transakcji back
office przy jednoczesnej reorganizacji
w celu skutecznego dostarczania nowych
rozwiazan cyfrowych.
DYREKTOR DS. KLIENTÓW
Definiowanie grup klientów i ich
zachowan oraz badanie, w jaki sposób
poprawic doswiadczenia klientów
przy wykorzystaniu dostepnych
i nowopowstajacych technologii.
PREZES Wprow adzenie dyskusji o technologii do agendy obrad zarzadu. Postrzeganie technologii
jako strategicznego aktywa do podnoszenia zyskownosci, efektywnosci i wydajnosci oraz
zapewnienia wzrostu.
Zródło: a Martin Gill, Predictions 2014: The Year Of Digital Business, Forrester Research, Inc., 19 grudnia 2013.
28
• Zorganizuj i zarządzaj aktywami tak,
aby dostosowane one były do priorytetów
biznesowych. Jak sprawnie podstawowe
funkcje IT w twojej organizacji wspierają
codzienne potrzeby biznesu? Utrzymanie
bieżącej działalności oraz infrastruktury
w należytym stanie może zapewnić CIO
wiarygodność jakiej potrzebują, aby
podnieść rangę misji, którą mają do
spełnienia w organizacji. Podobnie, słaba
jakość dostarczanych przez IT usług może
podważyć wszystkie dotychczasowe
osiągnięcia i sukcesy CIO. Dlatego tak
ważne jest zrozumienie najważniejszych
potrzeb końcowych użytkowników i takie
zorganizowanie metryk oraz portfolio IT,
aby jak najlepiej spełniać ich oczekiwania.
Niemniej ważne jest wyraźne powiązanie
bilansu funkcji IT z bieżącą działalnością
i przyszłymi strategicznymi celami w języku
zrozumiałym dla wszystkich. Jak wskazuje
CIO firmy Intel, Kim Stevenson „najpierw
należy zadbać o doskonałość operacyjną;
dopiero osiągnięcie odpowiedniego
poziomu w tym obszarze, daje prawo
do partnerskiej współpracy z biznesem
i dostarczania parterom biznesowym tego,
czego naprawdę potrzebują, a nie tego,
o co proszą. Opanowanie tej umiejętności
daje możliwość kształtowania i wpływania
na proces transformacji biznesowej,
nie tylko wykonywania poszczególnych
fragmentów planu”.
• Skoncentruj się na elastyczności i tempie.
Biznes oczekuje zwinności i zręczności
(agility) – nie tylko w sposobie, w jaki
tworzone jest oprogramowanie. Oczekuje
także bardziej elastycznej i skutecznej
dyscypliny w tworzeniu koncepcji,
w planowaniu, w dostarczaniu oraz
w zarządzaniu funkcją IT. Aby sprostać tym
wymaganiom, CIO może przeznaczyć część
wydatków na IT na rozwój i wspieranie
innowacyjności i zarządzać tymi środkami
poza sztywnymi ramami rocznych budżetów
i kwartalnymi cyklami planowania. Sponsorzy
biznesowi, którzy spełniać będą rolę
właścicieli produktów powinni włączeni być
w prace projektowe, co wzmocni integrację
celów biznesowych z priorytetami IT.
Na wzrost skuteczności działania funkcji IT
może wpływać także zmniejszanie dystansu
pomiędzy mechanizmem jej tworzenia
a mechanizmem zarządzania nią – stworzenie
zintegrowanego podejścia pod szyldem
DevOps – czyli wspólnej pracy developerów
i administratorów IT.4
Dyrektorzy ds. IT (CIO), którzy aspirują do roli
dyrektorów ds. integracji – odpowiedzialnych
za to, aby cele, priorytety i działania organizacji
były spójne i zbieżne zarówno wewnętrznie jak
i zewnętrznie – powinni korzystać z doświadczeń
inwestorów dostarczających kapitał wysokiego
ryzyka. Holistyczne i kompleksowe spojrzenie
na bilans funkcji IT, znalezienie wspólnego
języka w rozmowach z biznesem, współdziałanie
w egzekucji wyznaczonej misji – to umiejętności
dziś niezbędne, biorąc pod uwagę szybko
zmieniający się krajobraz technologiczny.
Wykorzystaj nowe technologie
i przełomowe odkrycia naukowe,
aby pobudzać innowacje
Jednym z najważniejszych zadań w procesie
integracji jest łączenie potencjału, który
niesie ze sobą przyszłość z obecnymi realiami.
Przełomowe wynalazki, odkrycia i rozwiązania
pojawiają się nie tylko w obszarze IT, ale także
w wielu dziedzinach nauki, między innymi
w naukach medycznych, w nauce o materiałach
czy w nauce o procesach wytwórczych.
4 Deloitte Consulting LLP, Tech Trends 2014:
Inspiring disruption, 2014, rozdział 10.
29
•
Stwórz przemyślany mechanizm służący
do skanowania i eksperymentowania.
Zdefiniuj procesy niezbędne do zrozumienia
„co”, aby dojść do odpowiedzi „po co”
a następnie poprowadź biznes do odpowiedzi
na pytanie „co teraz”. Jak podkreśla Peter
Drucker, twórca współczesnej teorii
zarządzania „innowacja to praca” – i kwestia
raczej importowania i eksportowania
idei, aniżeli rezultat momentów olśnienia
wywołanych przez nowe niezagospodarowane
jeszcze pomysły”.5
•
Stwórz kulturę, która dopuszcza możliwość
poniesienia porażki. Zarówno w ramach,
jak i poza funkcją IT projekty, w których
wykorzystuje się nowe technologie i które
mogą przynieść niepewne rezultaty niosą
za sobą z natury ryzyko. Zanim zaczniesz
myśleć o dużych rzeczach, zrób mały
krok i szybko dostosowuj się. Zespoły
odpowiedzialne za rozwój potrzebują
wsparcia i zachęty ze strony CIO. Określenie
„szybka porażka” nie oznacza powszechnej
akceptacji lub celebrowania porażki.
Wręcz przeciwnie, określenie to kładzie
nacisk na uczenie się poprzez powtarzanie
z wykorzystaniem eksperymentów, które
prowadzone są po to, aby przynosić
konkretne mierzalne wyniki – tak szybko,
jak to możliwe.6
5
Steve Denning, “The best of Peter Drucker,”
Forbes, 29 lipca 2014, http://www.forbes.com/sites/
stevedenning/2014/07/29/the-best-of-peter-drucker/,
dostęp 16 stycznia 16 2015; Peter Drucker, Innovation
and Entrepreneurship (HarperBusiness, 2006).
6
Rachel Gillett, “What the hype behind embracing
failure is really about,” Fast Company, 8 września 2014,
http://www.fastcompany.com/3035310/hit-theground-running/what-the-hypebehind-embracingfailure-is-reallyall-about, dostęp: 16 stycznia 2015.
•
Współpracuj, aby rozwiązywać trudne
problemy biznesowe. Innym przejawem
„integracji “ jest zagospodarowywanie
nowych ekosystemów, które mogą być
źródłem pomysłów, talentów i potencjalnych
rozwiązań. Powiązania z obecnymi dostawcami
i partnerami mogą okazać się Trendy
technologiczne 2015: Połączenie biznesu
oraz IT 8 tu bardzo przydatne. Sprawdź
także, jakie są możliwości współpracy
z nowymi graczami rynkowymi takimi,
jak start-upy, inkubatory przedsiębiorczości,
ośrodki akademickie, firmy venture capital.
Salim Ismail, twórca i dyrektor zarządzający
Singularity University, zachęca organizacje
do szybkich działań poprzez „wykorzystywanie
otoczenia, w którym funkcjonują” – różnych
poglądów, myśli, zasobów, jednostek
i podmiotów”.7
Metoda oceny nowej technologii może być
najważniejszym dokonaniem, jakie pozostawi po
sobie CIO: mowa o tzw. instytucjonalnej pamięci
mięśniowej do identyfikacji szans, o umiejętności
weryfikowania i prototypowania nowych
pomysłów i o optymalizacji w celu zwiększenia
zwrotu z aktywów. Jedyną stałą w przypadku
ciągłych innowacji technologicznych jest zmiana.
Zapewnienie przejrzystości temu procesowi
i koncentracja na zmianach to najważniejszy
etap integracji, do którego powinien dążyć CIO –
przejście od niepewności do zaufania, od tego,
co prawdopodobne do to tego, co rzeczywiste.
Zostań liderem biznesu
30
W ciągu ostatnich kilku lat odnotowano
pojawienie się nowych ról i funkcji przywódczych
w różnych branżach: dyrektor ds. cyfryzacji,
7
Salim Ismail, Exponential Organizations:
Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster,
and Cheaper Than Yours (and What to Do About It)
(Diversion Books, 18 października 2014).
dyrektor ds. zarządzania danymi, dyrektor
ds. rozwoju, dyrektor ds. nauki, dyrektor
ds. technologii marketingowych czy dyrektor
ds. analityki to tylko wybrane z nich. Każda z tych
nowych funkcji jest uzależniona i napędzana
przez postęp technologiczny, a zakres ich
odpowiedzialności jest często zbieżny z zakresem
obowiązków nie tylko CIO. Obowiązki przypisane
do każdej z wymienionych wyżej ról pokrywają
się często ze sobą. Pojawienie się tych nowych
stanowisk odzwierciedla rosnące możliwości
i wciąż niezaspokojone potrzeby. Czasami
potrzeby te są niezaspokojone, ponieważ CIO
nie wykorzystują swojej roli do podejmowania
nowych strategicznych przedsięwzięć. Nawet,
jeśli mają oni dobre intencje, postęp może
być hamowany przez niską wiarygodność ich
działań – co wynika z braku ich dążenia do
realizacji nowej wizji. Kolejnym tego powodem
mogą być historycznie uwarunkowane złe
postrzeganie CIO w organizacji.
•
Współpracuj aktywnie z partnerami
biznesowymi, aby wpływać na ich
postrzeganie roli CIO. W organizacjach,
w których nie ma wspomnianych wyżej
funkcji, CIO powinni rozważyć wyraźne
podkreślenie swojego zamiaru zarządzania
nowym złożonym środowiskiem. CIO powinni
zrozumieć, że funkcji IT może być trudno
rozszerzać swoje kompetencje, bez
udowodnienia, że jest w stanie dostarczyć
podstawowe usługi IT w sposób
przewidywalny, rzetelny i sprawny.
•
Bądź jak tkanka łączna dla wszystkich
technologii. Tam gdzie nowe role zostały
już zdefiniowane a stanowiska obsadzone,
CIO powinni aktywnie zaangażować się
we współpracę z nowymi specjalistami.
Wszystko po to, aby zrozumieć, jak formułowane
są ich cele i rezultaty. IT postrzegane może
być nie tylko jako dostawca, ale także jako
partner w nowej podróży, którą rozpoczyna
organizacja. IT ma bowiem niezbędny
zakres oddziaływania obejmujący wszystkie
funkcje i obszary działalności organizacji.
CIO działający jako dyrektorzy ds. integracji
mogą spełniać rolę spoiwa łączącego
różnorakie inicjatywy – dostarczać platformy
wspierające zamiast rozwiązania jednego
problemu w odizolowaniu od szerszego
kontekstu; zapewniać kompleksowe usługi
zamiast prostych interfejsów oraz dostosować
usługi IT w procesie projektowania, tworzenia
architektury oraz integracji. Wszystko to,
jednocześnie starając się dostarczać
niezbędne rozwiązania, które są bezpieczne,
skalowalne i niezawodne.
31
Lekcje z pierwszej linii frontu
Spójrz w głąb funkcji IT
CIO firmy Intel Corp – Kim Stevenson, zapytana
niedawno o opinię na temat powiększenia
się szeregów kadry zarządczej w firmach
o stanowiska takie jak dyrektor ds. cyfryzacji
czy dyrektor ds. innowacji oraz o możliwość
przyjęcia przez CIO roli dyrektora ds. integracji,
dzięki działaniu jako łącznik pomiędzy
przedstawicielami kadry zarządczej, pomiędzy
strategiami i planami działań, powiedziała:
„Rola CIO jest wyjątkowa, ponieważ definiuje się
ją inaczej w różnych firmach i branżach. Żaden
z dyrektorów ds. IT nie pełni takiej samej funkcji –
w przeciwieństwie na przykład do dyrektorów
finansowych czy szefów działów prawnych.
Nie podobają mi się próby przedefiniowania roli IT.
Przyczynia się to do ogólnego braku zrozumienia
tej roli oraz tego, jakie oczekiwania firmy powinny
mieć w stosunku do swoich dyrektorów IT”.
Pominąwszy przydomki, Stevenson radzi
prezesom i przedstawicielom zarządów, którzy
zastanawiają się nad przyszłością w obliczu
znaczących zmian i zakłóceń wywołanych przez
technologie: „Jeśli potrzebujesz wszystkich tych
nowych stanowisk i funkcji, prawdopodobnie twój
CIO nie jest właściwą osobą na swoim stanowisku”.
„Właściwy CIO” najpierw osiąga doskonałość
na poziomie operacyjnym, dzięki zapewnieniu
odpowiedniego wsparcia, obsadzeniu wszystkich
ważnych stanowisk IT właściwymi osobami oraz
zapewnieniu optymalnego funkcjonowaniu
wszystkich systemów. Zapewnienie doskonałości
operacyjnej wszystkich podstawowych procesów
biznesowych w firmie Intel dało działowi IT
prawo współdziałania z kadrą zarządczą firmy
w celu identyfikacji rozwiązań, które umożliwią
realizację jej celów.
Dzięki takiej współpracy CIO mogą podnieść
znaczenie swojej roli i poszerzyć zakres
odpowiedzialności. Oznacza to takie wspieranie
zarządu firmy, w którym dział IT dostarcza
32
nie tylko rozwiązania, o które zarząd prosi,
ale pomaga także zrozumieć, czego naprawdę
potrzebują. „Twój klient wewnętrzny musi
potrzebować tego, co IT sprzedaje” – zauważa
Stevenson. Aby to osiągnąć, CIO powinien
pracować z liderami biznesu w celu wyznaczenia
wspólnych celów i poszerzenia ich oczekiwań
względem IT: od wprowadzenia stopniowych
ulepszeń do pomocy w transformacji. Podczas
jednego ze spotkań z wiceprezesem firmy,
Stevenson usłyszała następującą opinię:
„Jesteśmy zadowoleni z pracy, jaką teraz
wykonujesz”. Omawiając strategiczny kierunek,
w jakim zmierzać będzie funkcja IT, Stevenson
i wiceprezes Intel zidentyfikowali wspólnie kilka
kluczowych działań i obszarów – na przykład
nowe umiejętności, które nie będą mogły
być prawdopodobnie dostarczone bez IT.
Ze względu na zaufanie jakie zdobył dział IT
dotychczas, przygotowano bardziej ambitny
plan działań i priorytetów.
Sukces funkcji IT w Intel mierzony jest nie
w oparciu o zdolność dostarczania danego
rozwiązania w wyznaczonym terminie, ale
na podstawie wspólnych wyników inicjatywy,
którą IT wspiera. Celem funkcji IT oraz jej
wewnętrznego klienta jest ponoszenie wspólnej
odpowiedzialności za osiąganie tego samego
rezultatu – dostosowanie do siebie indywidualnych
priorytetów, oczekiwań i motywacji.
Współpraca zdefiniowana poprzez wspólne cele
i wyniki daje CIO prawo do wpływania na sposób,
w jaki ich firmy wykorzystują tzw. zakłócające,
przełomowe zmiany (disruptive change)
zachodzące w otoczeniu. W Intel Stevenson
zidentyfikowała taką szansę w mobilnym
systemie system-on-a-chip (SOC). Jest to
układ scalony zawierający kompletny system
elektroniczny. Zespół Intel przyjrzał się cyklowi
życia produktu, od wymagań do produkcji,
analizując cały proces, aby zrozumieć, dlaczego
wprowadzenie system SOC na rynek zajęło
firmie o wiele więcej czasu niż konkurencji.
Współpracując blisko z działami biznesowymi
i firmą, która nadzoruje proces produkcji systemu
SOC, Stevenson i jej zespół IT zidentyfikowali
wąskie gardła i wyznaczyli priorytety w celu
zwiększenia przepustowości. Działy biznesowe
wybrały 10 systemów SOC, na których chciały
się skoncentrować a dział IT przedstawił
listę usprawnień, począwszy na działaniach
podstawowych (określenie czy dostępna jest
wystarczająca ilość miejsca na serwerze,
aby przeprowadzić planowane działania)
do złożonych (pisanie algorytmów).
Rezultaty tego wspólnego działania przekroczyły
oczekiwania. W roku 2014 firma zanotowała
skrócenie czasu produkcji wybranych systemów
SOC w okresie całego kwartału, w niektórych
przypadkach w okresie prawie dwóch kwartałów.
„To było dla nas coś dużego”, powiedziała
Stevenson. Zespół odpowiedzialny za systemy
SOC miał wobec nas wysokie oczekiwania,
podobnie jak my wobec nich. W wyniku naszego
wspólnego sukcesu postrzeganie IT przez biznes
zmieniło się z „zejdź mi z drogi” na „nie ruszam
się nigdzie bez moich kolegów z działu IT”.
Od żądań do innowacji
Podobnie jak wiele innych firm na całym świecie,
AIG musi stawić czoła złożonym wyzwaniom.
Przed firmą stoją także szanse – wszystko
to w obliczu rozwoju gospodarki cyfrowej.
W AIG funkcja IT postrzegana jest nie tylko jako
podstawowy element organizacji, ale także
jako strategiczny czynnik pobudzający rozwój.
Szczególnie teraz, kiedy AIG przechodzi proces
transformacji w jedną globalną organizację
biznesową. Prezes AIG, Peter Hancock podejmuje
działania mające na celu zachęcenie liderów IT
do lepszego wykorzystania technologii w swoich
organizacjach. Zaraz po objęciu stanowiska CEO,
Hancock wyznaczył nowego CIO – szefa globalnej
organizacji IT. Nowy CIO odpowiedzialny jest
bezpośrednio przed prezesem AIG oraz stoi
na czele globalnego komitetu ds. innowacji.
Wcześniej CIO firmy odpowiedzialny był przed
dyrektorem ds. administracji.
System obsługi roszczeń AIG – OneClaimTM
jest symbolem bardziej zintegrowanej roli,
jaką liderzy IT mogą odgrywać w organizacji.
Peter Beyda, CIO odpowiedzialny za system
obsługi roszczeń, zastępuje wiele niezależnie
funkcjonujących systemów jednym globalnym
scentralizowanym systemem. System ma być
tak globalny jak to możliwe, uwzględniając
jednocześnie lokalną specyfikę tam, gdzie
to konieczne. Ujednolicone procesy i dane
gwarantują operacyjną wydajność oraz
scentralizowaną analitykę na poziomie
produktów oraz lokalizacji. Jednakże IT
odpowiada również na szybko zmieniające się
potrzeby biznesowe. W Chinach na przykład,
wykorzystano rozwiązania pakietowe, aby jak
najszybciej wejść na rynek – przed wdrożeniem
systemu OneClaim, ujednolicając w między
czasie dane, aby utrzymać globalną spójność.
Firma AIG wdrożyła system OneClaim w 20
państwach. Przewiduje się, że pełne wdrożenie
obejmujące wszystkie państwa, w których
działa firma zakończy się do roku 2017.
Projekt poprawia wizerunek kadry zarządczej
odpowiedzialnej za IT wewnątrz organizacji.
Podnosi także jej rangę jako kluczowego
elementu w procesie rozwoju i wdrażania
innowacji w firmie.
System OneClaim stanowi również podstawę
dla inicjatyw cyfrowych, począwszy na usługach
mobilnych, poprzez możliwość wspierania pracy
likwidatorów, inspektorów i ubezpieczycieli
dzięki wyposażeniu ich w akcesoria zawierające
zaawansowane technologicznie gadżety,
narzędzia analityczne lub podejście oparte
na crowdsourcingu. IT pobudza do dyskusji
o „sztuce tego, co możliwe” biznes. OneClaim
jest jednym z przykładów tego, jak liderzy IT
w AIG pomagają zdefiniować wizję biznesową
w zakresie rozwiązań cyfrowych, analityki
33
oraz nowych technologii, integrując działania
pomiędzy pionem IT i pionem biznesowym,
pomiędzy poszczególnymi liniami biznesowymi
i łącząc złożoność bieżącej działalności
z przyszłymi zmianami w branży.
Cyfrowa miksologia
Podobnie jak wiele firm produkujących żywność
i napoje, Brown – Forman zorganizowało
swoja strukturę według linii produktowych.
Jednostki biznesowe zarządzają odrębnymi
markami globalnymi. Historycznie, jednostki te
pracowały z różnymi agencjami kreatywnymi,
z którymi tworzyły dopasowane do swoich
potrzeb strategie marketingowe. Dział IT wspierał
systemy firmowe i narzędzia sprzedażowe,
ale nie angażował się w relacje z klientem
albo pozycjonowanie marki.
W sytuacji kiedy technologie cyfrowe wywróciły
do góry nogami plany i działania marketingowe,
dyrektor ds. IT (CIO) i dyrektor ds. marketing
(CMO) dostrzegli szansę na przeformułowanie
współpracy pomiędzy ich zespołami.
W ciągu ostatniej dekady firma dostrzegła
konieczność transformacji swoich zespołów IT
i marketingu. Wszystko po to, aby nadążyć
za nowymi technologiami i zmianami
w zachowaniach klientów. Na początku XXI wieku
niezależne od siebie zespoły IT i marketingu
stworzyły wspólnie stronę internetową firmy,
ale zarządzanie relacjami z klientem (CRM)
odbywało się nadal z wykorzystaniem poczty
tradycyjnej. W obliczu eksplozji mediów
społecznościowych pod koniec pierwszej dekady
XXI wieku zespół marketingowy firmy Brown–
Forman uświadomił sobie, że ścisła współpraca
z działem IT może mieć decydujące znaczenie
dla prowadzenia skutecznych i sprawnych
działań marketingowych. Zewnętrzne agencje
marketingowe, z którymi firma współpracowała
od lat dostarczały kreatywnych zasobów
i projektów, jednak marketing potrzebował
34
teraz wsparcia w nowych obszarach takich
jak zarządzanie stroną internetową i tworzenie
strategii cyfrowych. Z kim najlepiej podjąć
współpracę wobec tych nowych wyzwań,
jeśli nie z działem IT?
IT i marketing zabrały się ostro do pracy:
szkolenia, nauka oraz spotkanie z firmami takimi,
jak Facebook i Twitter. Tak powstała grupa
ds. mediów i technologii cyfrowej, której pracę
nadzorują bezpośrednio dyrektor ds. marketingu
oraz dyrektor ds. IT. W nowym zespole połączyły
się kompetencje i umiejętności obu światów –
marketingu oraz IT. Dział IT wniósł wiedzę
o tym jak zarządzać złożonymi, zakrojonymi
na dużą skalę inicjatywami, podczas, gdy
marketing dostarczył wiedzę o klientach i marce.
Współpraca pomiędzy działami doprowadziła
do powstania nowych stanowisk takich jak
menedżer ds. programów cyfrowych, który
pomógł wdrożyć strukturę, zapewnić zgodność
i skalę, aby zagwarantować powtarzalność
procesów w organizacji.
Zespoły pracowały razem. Wdrażano nowe
pomysły takie, jak kampania Woodford Reserve
Twitter Wall campaign, której prowadzenie
wcześniej wymagało znaczących inwestycji
i współpracy z zewnętrzną agencją. Bliska
współpraca pomiędzy marketingiem a działem IT
doprowadziła do pytania: „Dlaczego nie
możemy robić tego sami?” W ciągu zaledwie
tygodnia, połączony zespół IT – marketing
wykorzystał platformę opartą na chmurze
oraz narzędzia oparte na otwartym kodzie,
aby odtworzyć mechanizmy obecne w mediach
społecznościowych, zdając sobie szybko sprawę
z potencjalnych oszczędności. Jednocześnie,
stworzono dający się odtwarzać produkt,
który mógłby być dostosowany i ulepszony tak,
aby spełnić potrzeby innych rynków i marek.
Szybka podróż do teraźniejszości. Marketing
oraz IT współpracują w celu zapewnienia Brown–
Forman lepszej jakości informacji o klientach,
dzięki budowie nowej platformy CRM. Możliwość
dzielenia się informacjami o klientach, a także
zasobami cyfrowymi oraz nowymi technikami
przyciągania klientów w skali globalnej i przy
zaangażowaniu wszystkich marek firmy stanowi
znaczącą przewagę konkurencyjną. Dalsze
powodzenie tej inicjatywy w najbliższych
latach zależeć będzie od wkładu biznesowego,
który wniesie zespół marketingowy oraz od
innowacji, jakie zapewni zespół IT, aby wypełnić
luki w technologii.
Podejście „jeden zespół”, które reprezentują
zarówno przedstawiciele zespołu marketingowego,
jak i IT pchnęły firmę na ścieżkę w kierunku
większej koncentracji na przyszłych potrzebach
i zachowaniach klientów. Po drodze, firma
osiągnęła wiele korzyści. Aktywa stworzone przez
agencje kreatywne mogą być wykorzystane przez
zespoły Brown – Forman dzięki możliwości ich
odtworzenia i skalowalności.
Co więcej, mniej rozwinięte marki, które nie stać
byłoby na prowadzenie samodzielnych kampanii
cyfrowych, mogą teraz skorzystać z rozwiązań
stworzonych dla silniejszych marek. Relacja
pomiędzy IT i marketingiem przyniosła konkretny
zwrot z inwestycji – i nową kulturę organizacyjną,
która nie jest ograniczana przez strukturę firmy
czy strukturę portfolio marek.
35
CIO jako dyrektor ds. integracji
Moja opinia
Pat Gelsinger, Prezes Zarządu
VMware
Spotykam się z CIO każdego tygodnia, setki
razy w roku. Spotykam się z nimi, aby poznać
ich pracę i wspierać ich w osiąganiu założonych
celów. Rola dyrektorów IT zmienia się szybko.
Pomimo tego, że niektórzy z nich pozostają
wciąż odpowiedzialni za utrzymanie ciągłości
pracy firmowej infrastruktury informatycznej
i trzymanie się założonego budżetu, wielu staje
się także dostawcami usług IT. Coraz częściej CIO
przyjmują rolę strategów i decydentów – nie
może to dziwić, biorąc pod uwagę fakt, że to
właśnie oni wiedzą o technologii więcej niż
ktokolwiek inny w otoczeniu prezesów zarządów
firm. Właśnie ci CIO wykorzystują swoją wiedzę
biznesową i technologiczną, aby osiągać zysk
i jak najlepiej wykorzystywać zasoby IT, wspierać
innowacje i dostarczać konkretną wartość
dodaną całej organizacji.
Dyrektorzy IT podejmują nowe działania
oraz inicjatywy, aby poszerzyć zakres swoich
kompetencji i obowiązków oraz przedefiniować
swoją rolę w organizacji. Niektórzy spośród nich
tworzą wewnątrz działów IT zespoły (którymi
sami kierują), zajmujące się rozwojema innowacji.
Pozostali współpracują z wewnętrznymi
ekspertami biznesowymi w ramach funkcjonującej
w organizacji infrastruktury IT, aby tworzyć
wartość dodaną dla partnerów biznesowych.
Byliśmy także świadkami sytuacji, gdy firmy
tworzyły nowe ramy organizacyjne, w których
nowe stanowiska związane z rozwojem
technologii – takie, jak dyrektor ds. cyfryzacji –
współpracują oraz raportują do CIO, który z kolei
przyjmuje rolę stratega i integratora.
Co stoi za tą ewolucją? Mówiąc wprost,
przełomowe technologie. Rozwiązania mobilne
czy te oparte na chmurze, analityka oraz inne
sprzyjają radykalnym zmianom w sposobie,
w jaki firmy tworzą, wprowadzają na rynek
i zarządzają nowymi produktami i usługami.
Internet i chmura dają startupom infrastrukturę
niezbędną do tworzenia nowych aplikacji,
a tym samym umożliwiają dostęp do miliardów
klientów – wszystko to niskim kosztem.
36
Co więcej, zdolność do szybkiego wprowadzania
innowacji przy angażowaniu niskich nakładów
finansowych nie jest wyłączną domeną
startupów. Większość firm wykorzystujących
tradycyjne modele biznesowe ma w swoich
szeregach radykalnych piewców zmian – to ci,
którzy w weekendy doprowadzają do awarii
systemu, ponieważ „chcą coś wypróbować”.
Jeśli zapewnimy tym innowatorom odpowiednie
wsparcie, należycie nimi pokierujemy, podzielimy
ich na małe zespoły, zagwarantujemy ich
działaniom „patronat” CIO, damy kilka narzędzi
opartych na chmurze, będą oni mogli skupić
swoją uwagę i energię na projektach, które
dostarczają dużą wartość.
Firma VMware przyjęła to podejście rozwijając
EVO:RAIL, platformę, która dostarcza
infrastrukturę potrzebną do wsparcia różnych
środowisk IT. Aby umożliwić powstanie tego
produktu, stworzyliśmy mały zespół, który składał
się z developerów i kreatywnego lidera zespołu.
Zapewniliśmy im także mocne wsparcie przez
cały okres realizacji projektu. Według wszystkich
możliwych ocen, przedsięwzięcie okazało się
sukcesem: dziewięć miesięcy po tym, jak napisana
została pierwsza linijka kodu, wprowadziliśmy
EVO:RAIL na rynek.
Oczywiście takie szybkie tempo nie sprawdzi
się w przypadku każdego projektu. Mimo to,
zauważalny jest postępujący trend w kierunku
wdrażania bardziej efektywnych metod
rozwoju. Firmy coraz częściej wykorzystują
także interfejsy programistyczne aplikacji,
aby generować nowe strumienie przychodów.
Powszechne staje się podejmowanie przez
przedsiębiorstwa działań modernizujących
ich podstawowe obszary działalności tak,
aby przyspieszyć rozwój nowych produktów
i usług. Wysiłki takie są dyktowane w dużej
mierze potrzebą dorównania bardziej
innowacyjnym konkurentom. W VMware
dążymy do tego, aby poprawić doświadczenie
użytkowników przyzwyczajonych do intuicyjnych
rozwiązań, jakie oferują smartfony i tablety.
Aby sprostać tym oczekiwaniom, przyjęliśmy
zupełnie inne podejście do rozwoju
i projektowania. Kładziemy w nim nacisk
zarówno na design, jak i na technologie.
Nasz CIO powołał zespoły odpowiedzialne
za rozwój. w ich skład weszli artyści, którzy
wyczuwają intuicyjnie, jakich możliwości
i doświadczeń oczekują użytkownicy oraz
eksperci techniczni, którzy zmieniają
propozycje projektantów w interfejsy czy
platformy klienckie. Te dwie grupy wnoszą
do zespołu inne kompetencje i umiejętności.
Sukces projektu zależy jednak w równej mierze
od zaangażowania jednych, jak i drugich.
Podczas gdy CIO redefiniują swoją rolę
w organizacji, poszerzają zakres swoich
obowiązków i kompetencji (wszystko po to,
aby spełnić rosnące oczekiwania biznesowe
i technologiczne), niekonwencjonalne
podejście, zakładające silne wsparcie ze strony
kierownictwa, pomoże rozwijać innowacje,
których firmy potrzebują, aby odnieść sukces
w nowym konkurencyjnym środowisku.
Moja opinia
Stephen Gillett
Dyrektor odpowiedzialny za funkcję biznesową oraz technologię
CIO mogą odgrywać bardzo ważną rolę w każdej
transformacji biznesowej. Najpierw muszą
oni jednak zdobyć solidne podstawy – wiedzę
w obszarze IT i reputację wiarygodnego dostawcy
usług i wsparcia. W mojej dotychczasowej
karierze sprawowałem wiele stanowisk
związanych z IT, osiągając kolejne szczeble
kariery zawodowej. Pomogło mi to zdobyć
cenne doświadczenie w wielu obszarach IT.
Jako CIO Starbucks miałem okazję wyjść poza
tradycyjnie rozumiane granice IT. Stało się to,
kiedy stworzyliśmy w firmie dział odpowiedzialny
za projekty cyfrowe. Oprócz wspierania bieżących
działań w zakresie cyfryzacji, grupa ta rozwijała
i wdrażała nowe pomysły, które nie leżały dotąd
w gestii tradycyjnie pojmowanych działów
firmy. W roku 2012 dołączyłam do Best Buy
na stanowisku prezesa ds. marketingu cyfrowego
i operacji. Miałem wówczas okazję wykorzystać
moją wiedzę w zakresie łączenia kompetencji
marketingu cyfrowego z technologią. Wszystko
to w celu dostosowania się do zmieniających się
potrzeb klientów.
Wszystkie moje dotychczasowe doświadczenia
przygotowały mnie do wypełniania obowiązków
i stawienia czoła wyzwaniom, które spotykam
w mojej obecnej pracy – na stanowisku
COO w firmie Symantec. Kiedy w Symantec
rozmawialiśmy o transformacji biznesowej,
rozmawialiśmy o czymś więcej niż rozwijanie
nowych wersji produktu z funkcjonalnościami
37
lepszymi, niż mogą zaoferować nasi konkurenci.
Prawdziwa transformacja miała miejsce
na poziomie klienta. W sytuacji kiedy klienci
podejmowali bardziej świadome decyzje
zakupowe, chcieliśmy dostarczać im lepsze,
cenniejsze doświadczenia. Organizacyjne
silosy mogą utrudnić realizację działań
skoncentrowanych na klientach, poprzez
sprzyjanie niepotrzebnej złożoności na poziomie
technicznym lub nakładające się na siebie zakresy
odpowiedzialności. Z tego właśnie powodu
podjęliśmy działania mające na celu eliminację
istniejących silosów i uniemożliwienie powstania
nowych. Zarówno CIO, jaki i CMO odpowiedzialni
byli przede mną jako COO. Podobnie jak
menedżerowie czy dyrektorzy odpowiedzialni
za zarządzanie danymi, zarządzanie marką,
cyfryzację i inne kluczowe dla organizacji obszary.
Naszą misją było połączenie wszystkich strategii,
zasobów, wiedzy i technologii, które niezbędne
były do zaspokojenia i przekroczenia oczekiwań
naszych klientów oraz do rozwoju zintegrowanych
systemów wejścia na rynek i programów
zarządzania relacjami z klientem.
Korzystając z wiedzy, którą zdobyłem piastując
stanowiska w moich poprzednich firmach,
stworzyliśmy zespół ekspertów (tzw. „tiger team”)
wyposażonych w odpowiednie, dedykowane
narzędzia umożliwiające identyfikację trendów,
prowadzenie eksperymentów i szybkie tworzenie
prototypów. Dzięki temu mogliśmy sprawdzić
i zbadać to, co dzieje się na obrzeżach sektora,
w którym działamy – w obszarach takich jak
procesy, narzędzia, technologia i talenty –
i sprawić, aby stały się one ściśle powiązane
z naszą podstawową działalnością i biznesem.
Takie same zmiany mogą wprowadzić w swoich
organizacjach CIO, pod warunkiem, że ich cele
i zrozumienie sytuacji, w której znajduje się ich
organizacja będą ściśle powiązane z potrzebami
biznesu i oczekiwaniami klientów. CIO powinni
być także przygotowani do przyjęcia roli
ambasadorów i adwokatów tych zmian i inicjatyw.
Powinni wskazywać innym na korzyści i wartość,
jaką podobne projekty mogą przynieść biznesowi.
38
Moja rada dla CIO jest następująca: najpierw
zidentyfikuj swój cel, a następnie działaj
konsekwentnie w celu realizacji wizji. Jeśli jesteś
kapitanem statku, najgorszą rzeczą, jaką możesz
zrobić to zmienić jego kurs o 180 stopni. Twój
okręt wywróci się wówczas do góry dnem.
Stopniowa zmiana kursu da twojej organizacji
czas na dostosowanie się, a tobie czas na
wyznaczenie nowego celu. Wybierz jeden lub
dwa projekty, które mają negatywne implikacje
w relacji z klientami lub pracownikami – najpierw
zajmij się naprawą właśnie ich.
W Symantec zaczęliśmy od zwiększenia rozmiarów
skrzynek odbiorczych, zapewnienia nowej jakości
wsparcia IT oraz poprawy zasięgu telefonii
komórkowej w biurach. Następnie poprawiliśmy
jakość VPN i pozwoliliśmy pracownikom przynosić
do pracy i korzystać przy pracy z prywatnych
urządzeń mobilnych, jednocześnie intensyfikując
wysiłki mające na celu zakończenie wdrożenia
systemu ERP. Najpierw rozwiązaliśmy, więc
drobne problemy, aby potem – dzięki zaufaniu,
które zdobyliśmy jako dział IT – przejść do
realizacji większych inicjatyw i rozwiązywania
poważniejszych problemów.
Kiedy CIO pytają mnie, w jaki sposób mogą
stać się częścią zespołu odpowiedzialnego za
transformację, pytam ich o jakość usług IT, jakie
zapewniają swojej organizacji. Czy partnerzy
biznesowi w twojej firmie przyznaliby ci „5” za
wsparcie, jakiego im dostarczasz? Jeśli próbujesz
przejść prosto do procesu transformacji i innowacji
cyfrowej, ale nie dostarczasz swojej organizacji
podstawowego wsparcia, nie bądź zaskoczony
brakiem wsparcia i niecierpliwością z jakimi się
spotkasz. Znakiem, że zdobyłeś szacunek a twoja
praca jest doceniona, będzie sytuacja, w której
będziesz zapraszany na spotkania, które nie mają
nic wspólnego z twoimi obowiązkami jako CIO.
Stanie się tak, dlatego, że wszyscy będą chcieli
usłyszeć, co masz do powiedzenia – będzie to znak,
że otwiera się przed tobą możliwość większego
wpływu na strategię firmy.
Cyber implikacje
W wielu sektorach członkowie zarządu i kadra zarządcza wyższego szczebla nie dorastała w świecie IT.
CIO odgrywa ważną rolę w organizacji a w jego/jej gestii pozostają obszary, o których pozostali członkowie
kadry zarządczej nie mają wystarczającej wiedzy. Wobec zwiększającej się liczby przypadków włamań
do systemów i naruszeń bezpieczeństwa, zarządy firm zwracają się do swoich CIO z konkretnymi
oczekiwaniami. Oczekują, że ich organizacje oraz zgromadzone w nich dane będą bezpieczne.
CIO, którzy mówią głośno o ryzyku cybernetycznym i polityce prywatności, a także ci, którzy wiedzą
jak wyjaśnić priorytety IT w odniesieniu do priorytetów zarządczych i zarządzania ryzykiem, mogą
pomóc stworzyć silne więzi pomiędzy światem IT, pozostałymi funkcjami oraz liniami biznesowymi.
Żadna organizacja nie jest odporna na ataki hackerów a ataki cybernetyczne są nierozerwalnie związane
z funkcją IT.1 Często, za incydenty związane z brakiem należytej ochrony przed atakami obwiniani są
CIO – przynajmniej częściowo. Poprawa bezpieczeństwa cybernetycznego to kolejny krok, który mogą
zrobić CIO, aby stać się odpowiedzialnymi za procesy integracji w swoich organizacjach – i to w obszarze,
w którym liderzy są bardzo potrzebni.
CIO powinni zdobyć dogłębną wiedzę na temat ryzyka technologicznego i informacyjnego – zwłaszcza,
że ma ono związek ze strategicznymi inicjatywami biznesowymi. Projekty, które są ważne z punktu
widzenia wzrostu i efektywności działania mogą także narazić organizacje na większe ryzyko ataku
cybernetycznego. W pośpiesznych działaniach mających na celu osiągnięcie najważniejszych celów,
czas realizacji tych projektów jest często skracany. Niestety wiele organizacji traktuje zapewnienie
bezpieczeństwa i prywatności jako wymogi zgodności. Analitycy zajmujący się bezpieczeństwem
mają trudne zadanie wdrożenia standardów wbrew postrzeganiu ryzyka jako zaledwie hipotetycznego
zagrożenia. Muszą oni także stoczyć swoistą bitwę z deweloperami oraz sponsorami biznesowymi.
CIO, którzy szukają sposobów integracji zespołów odpowiedzialnych za rozwój i utrzymanie bieżącej
działalności w ramach funkcji IT, powinni aktywnie angażować dyrektora ds. zapewnienia bezpieczeństwa
informacji i jego/jej zespół na każdym etapie trwania projektu – od planowania i projektowania, przez
wdrożenie, etap testowania aż po wdrożenie.
CIO wraz ze swoim zespołem mają specjalną rolę zbudowania świadomości i formułowania odpowiednich
odpowiedzi na zagrożenia cybernetyczne. Z pełną wiedzę na temat celów projektu i implikacji
technologicznych, dyskusje mogą dotyczyć potencjalnych ryzyk oraz pożądanych rezultatów. Zamiast
podejmować radyklane kroki, aby chronić się przed bliżej nieznanymi ryzykami, organizacje powinny
dążyć do poszukiwania odpowiedzi na ryzyko, którego wystąpienie jest prawdopodobne i akceptowalne.
CIO powinien w tym procesie pomagać działom biznesowym, jak również prawnym, finansowym, działom
odpowiedzialnym za sprzedaż i marketing oraz sponsorom wywodzącym się spośród kadry zarządczej,
zrozumieć obszary ryzyka, kompromisu oraz wpływu. Być może konieczna będzie w organizacji zmiana
nastawienia do ryzyka, biorąc pod uwagę fakt, że tolerancja na ryzyko zakorzeniona jest w subiektywnej
ocenie jednostek oraz założeń dot. możliwych rezultatów. Kadra zarządcza powinna podchodzić do ryzyka
jako zagadnienia obejmującego całość biznesu, a nie jak do jednego z etapów projektu, generującego koszty
i przynoszącego korzyści. CIO może zainicjować dyskusję i pomóc wypracować niezbędną odpowiedź.
Rolą dyrektora ds. integracji może być w tym przypadku obalenie mitu, że dojrzałe podejście do zarządzania
ryzykiem cybernetycznym stoi na drodze do szybkiego wdrażania innowacji i eksperymentowania. Może tak
być, jeśli w organizacji dominować będzie nastawienie reaktywne. Jednak, dzięki uczynieniu z obrony przed
atakami cybernetycznymi jednej z koniecznych dyscyplin zarządzania firmą oraz dzięki konsekwentnemu
pojmowaniu bezpieczeństwa cybernetycznego jako elementu zarządzania ryzykiem, bezpieczeństwo
cybernetyczne może generować wartość dodaną – mającą bezpośredni wpływ na wartość dla akcjonariuszy.
1 Deloitte Consulting LLP, Tech Trends 2013: Elements of postdigital, 2013, rozdział 9.
39
Od czego zacząć?
Istnieją konkretne działania, które mogą
podjąć eksperci aspirujący do roli dyrektora
ds. integracji (chief integration officer), aby
wykorzystać swój potencjał i osiągnąć założony
cel. Zacznij od wykorzystania aktualnego
kapitału politycznego zgromadzonego przez
twój dział IT, jego reputacji i dojrzałości. Każdy
z interesariuszy i udziałowców ma na uwadze
swoje priorytety, cele i pożądane wyniki i każdy
z nich chce zrozumieć jak IT pomaga w realizacji
ich misji. Rozważ zatem następujące aspekty:
• Linia widzenia. Wgląd w kartę wyników
funkcji IT jest wymogiem – nie chodzi
o kontrolę zapasów, ale o strategiczne
pozycjonowanie, profil ryzyka, czy zwrot
z inwestycji w zasoby. Pomyśl o budżetach,
programach, projektach; sprzęcie oraz
oprogramowaniu; relacjach z dostawcami
i umowach; o pracownikach, strukturze
organizacyjnej i modelu operacyjnym;
partnerach biznesowych i pozostałych
elementach ekosystemu, w którym działasz.
Skonfrontuj priorytety interesariuszy i szersze
cele biznesowe z tym, gdzie wykorzystywane
są zasoby i czas. Podejmij potencjalnie
trudne decyzje, aby zasoby IT odpowiadały
jak najlepiej potrzebom biznesu. Inwestuj
w narzędzia i procesy, aby takie podejście
stało się uniwersalne – umożliwi to stałe
monitorowanie efektywności działalności
w celu wsparcia „żyjącej” strategii IT.
• Nie zapominaj o tym, co podstawowe.
Inwestuj w podstawowe kompetencje IT.
Wszystko po to, aby nie tylko dostarczać
wsparcie, ale także ciągle podnosić jego jakość.
Wiele potencjalnych obszarów inwestycji
wpada do kategorii DevOps (wspólnej pracy
deweloperów i administratorów): wyposażenie
środowiska oraz wdrożenie, zarządzanie
wymaganiami oraz identyfikowalność, ciągła
integracja oraz tworzenie, automatyzacja
testowania, zarządzanie wdrożeniem oraz
konfiguracją, monitorowanie systemu,
40
monitorowanie działań biznesowych,
zarządzanie problemami i incydentami oraz
inne. Narzędzia do automatyzacji i łączenia
indywidualnych kompetencji będą się
rozwijać. Dynamika zmiany organizacyjnej
będzie najprawdopodobniej największym
wyzwaniem. Pomimo tego, warto spróbować –
nie tylko w celu poprawy taktycznej
wydajności i skuteczności, ale także, aby
poprawić reputację i wydajność działu IT.
• Wszyscy razem. Współpracuj bezpośrednio
z liderami liniowymi biznesu i liderami funkcji,
aby pomóc im skierować ich priorytety i cele
w kierunku IT. Zbieraj informację zwrotną
dotyczące tego jak zmienić twoją wizję IT,
model operacyjny i model dostawy. Stwórz
harmonogram spotkań, aby rozumieć
zmieniające się potrzeby i zapewnić
przejrzystość działań mających na celu
realizację nowych ambicji IT.
• Ekosystem. Zlikwiduj granice organizacyjne
tam, gdzie tylko możesz. Korzystaj ze
wspólnych pomysłów twoich pracowników,
ich pasji i zaangażowania. Organizuj konkursy,
aby wykorzystywać zewnętrzne doświadczenia
dla rozwizywania problemów otwartych,
jak i takich, które mają jedno rozwiązanie.
Rozwijaj nowe relacje z inkubatorami,
startup’ami i laboratoriami, mając na uwadze
chęć pozyskania nie tylko pomysłów, ale także
dostęp do talentów. Sformułuj jasne oczekiwania
wobec dostawców technologii i partnerów
serwisowych, aby generować i formułować
nowe pomysły i tworzyć nową ofertę – a także
po to, aby dzielić się potencjalnym ryzykiem
z tym związanym. Zastanów się czy jest
możliwa współpraca międzysektorowa,
albo wewnątrzsektorowa. Połącz cele i zasoby
szerokiej grupy graczy, aby poprawić wyniki.
• Pokazuj, nie mów. W czasie, kiedy zgłębiane
są nowe pomysły, myślenie powinno przyćmić
ograniczenia wynikające z wcześniejszych
oczekiwań lub starych technologii.
Interaktywne wersje demo i prototypy
mogą być źródłem nowego sposobu
myślenia, zmieniając briefingi mające na celu
wyjaśnienie danego problemu w spotkania,
które kończą się praktycznymi odkryciami.
Pomagają one także lepiej zrozumieć
potencjalną złożoność oraz implikacje
zastosowania nowych i rozwijających się
technologii. Celem w tym przypadku powinno
być połączenie sztuki tego, co możliwe do
osiągnięcia z realiami biznesu i poczuciem
tego, co wykonalne.
• Uprzemysławiaj innowacje. Wyobraź sobie
lejek innowacji i jego warstwy – tworzenie idei,
prototypowanie oraz okres inkubacji, które
ograniczają pole działania. Ekosystemy, przede
wszystkim środowiska akademickie i naukowe,
start-up’y, dostawcy, partnerzy, rząd oraz
korporacje, mogą odgrywać ważną rolę
w procesie tworzenia i wspierania innowacji.
Dostosuj pomysły zewnętrzne do celów twojej
organizacji, pomagając identyfikować, tworzyć
i skalować inicjatywy. Rozważ wprowadzenie
modeli zakładających współinwestowanie
i dzielenie się ryzykiem, w których osoby
trzecie finansują i potencjalnie prowadzą
niektóre z twoich przedsięwzięć. Korzystaj
konsekwentnie z korzyści cenowych
wynikających z utowarowienia usług,
ale rozważ także zmiany w zasadach
budżetowania, w polityce zakupowej
i umowach z kontrahentami, aby zachęcić
strategicznych partnerów do większego
zaangażowania w procesie generowania
wartości oraz ponoszenia ryzyka.
• Talenty. CIO są tak dobrzy, jak dobre
są ich zespoły. Zmiana w zachowaniu
i świadomości, która potrzebna jest, aby CIO
stał się dyrektorem ds. integracji tożsama
jest ze zmianą, która musi zajść w zespole IT:
nowe umiejętności i kompetencje, nowe
regulaminy i nowe sposoby organizacji pracy,
wreszcie nowy sposób samej pracy. Określ
nowe standardy, które mają obowiązywać
pracowników IT w przyszłości, stwórz
programy rozwoju talentów, aby przyciągać,
utrzymywać i rozwijać swoich pracowników.
Wnioski
CIO mają dziś, w świecie który nieustannie zmienia się pod wpływem technologii, szansę
by być bijącym sercem zmian. Każdy sektor, niezależnie od lokalizacji i każda funkcja
w organizacji będą dotknięte tą zmianą. CIO mogą szukać tu i teraz możliwości i szans,
które ważne będą w przyszłości, łącząc tym samym strategie biznesowe z priorytetami IT.
CIO mogą także stanowić podporę dla inicjatyw związanych z cyfryzacją, analityką
i innowacyjnością, które mają wpływ na każdy aspekt działania biznesu. O inicjatywach
tych można powiedzieć wszystko, tylko nie to, że są niezależnymi, odizolowanymi od
reszty przedsięwzięciami. Dyrektor ds. integracji może podjąć wysiłki mające na celu
kontrolę tych potencjalnie konkurujących ze sobą priorytetów oraz wykorzystać ich
energię dla uzyskania strategicznych korzyści i trwałych rezultatów.
Źródło:
www.deloitte.com/pl
41
Rola IT i biznesu w inicjowaniu
przemian cyfrowych
Robert Mroziński
Innowacyjność, a w szczególności wdrażanie
przemian cyfrowych, może być ważnym
elementem rozwoju gospodarczego, zarówno
dla poszczególnych firm i organizacji, jak i całych
gałęzi gospodarki. Niestety na duży problem
napotyka wdrażanie innowacyjności cyfrowych
wszędzie tam, gdzie wymagana jest zmiana.
Zmiana w sposobie działania danej firmy
czy organizacji, w jej procesach, standardach,
czy wręcz w modelu funkcjonowania, nie mówiąc
już o problemie zmiany podejścia do myślenia
o innowacyjnościach, jako o elemencie
wpływającym na możliwości rozwojowe.
Ale jeszcze większym problemem jest samo
podejście do przemian cyfrowych. z jednej
strony wydaje się to być prostym zaganianiem,
np. w odniesieniu do wdrożenia jakiegoś
systemu, choćby informatycznego, ale z drugiej
strony, ilości tematów z tym związanych często
“topi” taką inicjatywę.
Jeszcze z innej perspektywy samo podejście
do przemian cyfrowych bywa niekiedy
trudnością samą w sobie, bowiem często
wiąże się z koniecznością zmierzenia się
z innowacyjnością, a z tym wciąż jest jeszcze
dość trudno… Przejście od innowacyjności do
komercjalizacji zagadnień dotyczących przemian
cyfrowych bardzo często napotyka na problemy
natury – jeśli nie stricte technologicznej –
to czysto formalnej, czy też biurokratycznej,
głównie w fazie komercjalizacji.
Zwłaszcza w Polsce komercjalizacja innowacji,
nawet tych stojących u podstaw inicjowanych
przemian cyfrowych, zderza się ze ścianą
42
braku finansowania, czy też generalnie
braku możliwości przejścia od fazy koncepcji
do fazy produktu, albo też w końcu braku
“siły sprawczej”, która pomogłaby przejść przez
najtrudniejszy, początkowy okres rozwoju każdej
nowej inicjatywy.
Jednakże trudności towarzyszących wdrażaniu
inicjatyw dotyczących przemian cyfrowych
jest wiele. Do jednej z najważniejszych należy
współpraca informatyki z biznesem, która
ma swoją zarówno chlubną, jak i niechlubną
historię. Od dziesięcioleci te dwa stykające
się światy wpływały na siebie oddziaływając
na swoje plany i sposoby realizacji zadań
jakie przed nimi stoją w sposób pozytywny –
stymulując się do rozwoju, w znajdowaniu
nowych rozwiązań, czy też korzystnego dla
wszystkich podejścia do realizacji jakiegoś
zadania. Niestety, dość często obszary te
współpracowały ze sobą także w sposób
negatywny. i to ta druga strona przez ten długi
czas (i to mimo zmieniającego się podejścia
do zadań realizowanych przez informatykę)
była podstawą, a często i powodem
hamowania rozwoju zarówno samej
informatyki, jak i znacznej części szeroko
pojmowanego biznesu.
Aspekt relacji IT-biznes jest kluczowy dla
efektywnej i bezpiecznej kooperacji tych
obszarów za sobą, ale co ważniejsze, także
w odniesieniu do rozwoju i bezpieczeństwa
biznesowego całych organizacji, gdzie do
takiej współpracy dochodzi. To właśnie
właściwe ułożenie współpracy pomiędzy
IT a biznesem jest podstawą do efektywnego
działania i stymulatorem prawdziwego rozwoju
firm nie tylko w części stricte informatycznej,
ale co ważniejsze, także w zakresie
prowadzonego biznesu.
Jednakże to właśnie informatyka jest i powinna
być motorem zmian i rozwoju firm także
w zakresie inicjowania przemian cyfrowych,
ale – co ważne – w ścisłej współpracy
z biznesem. Bo to właśnie informatyka
jest, a raczej powinna być stymulatorem
nowoczesności, porządku i zorganizowanej
pracy. Pracy bardzo często właściwie ułożonej
dzięki procedurom, standardom i dobrym
praktykom oraz odpowiedniemu podejściu
stosowanemu w informatyce w sposób
racjonalny, efektywny, ba! nawet procesowy,
co dla wielu firm jest podstawą rozwoju i bycia
konkurencyjnym na rynku. W obecnej dobie
rozwoju technik informatycznych w zasadzie
wszyscy mogą mieć wszystko co jest na
rynku rozwiązań informatycznych dostępne.
Tak więc, to nie sama dostępność rozwiązań
informatycznych stanowi o potencjalnej
przewadze konkurencyjnej, czy też poziomie
rozwoju danej organizacji, ale właśnie
sposób wykorzystania informatyki, a to jest
w znamienitej części zależne od zbudowania
dobrych i efektywnych relacji pomiędzy
obszarem informatyki a biznesem, a najlepiej
jeśli jeszcze opartych na wzajemnym
zaufaniu i szacunku, bowiem to jest podstawą
skutecznej współpracy.
Realizacja projektów, a w szczególności
projektów informatycznych, jest coraz
popularniejsza i w zdecydowanej mierze
wpływa to także na wdrażanie przemian
cyfrowych. Popularność ta wynika nie
tylko z podnoszenia się świadomości
samego zarządzania projektami, ale także
z coraz bardziej “medialnego” charakteru
realizowanych projektów. Bierze się to
z tego, iż w szczególności tzw. duże projekty,
Aspekt relacji IT–biznes jest
kluczowy nie tylko dla efektywnej
i bezpiecznej kooperacji tych
obszarów za sobą, ale co ważniejsze,
także w odniesieniu do rozwoju
i bezpieczeństwa biznesowego
całych organizacji, gdzie do takiej
współpracy dochodzi.
w dodatku realizowane w sektorze publicznym,
jeśli nawet wiążą się z jakąś niedoskonałością
(czy to w procesie przygotowawczym,
np. na etapie postępowań przetargowych,
czy też na etapie realizacji, a w szczególności
na etapie weryfikacji efektów tych projektów),
to są to sprawy wyciągane na pierwsze
strony gazet. Niemniej jednak popularność
wprowadzania w organizacjach zmian, w tym
także wdrażania procesów dotyczących
innowacyjności poprzez realizację projektów,
w znacznej mierze przyczynia się do ich
powodzenia ze względu na efektywność
realizacji przemian cyfrowych w sposób
uporządkowany i ustrukturyzowany.
Ważnym jest podkreślenie faktu, że wdrażanie
nowinek technologicznych, zmierzających
w dalszej perspektywie do wprowadzania do
firm i organizacji działań i zmian skutkujących
inicjowaniem przemian cyfrowych, jest w swojej
istocie bardziej zaganianiem mentalnym, niż
stricte technologicznym. Często można się
spotkać z pytaniem, czy wręcz tezą – a po co
nam coś nowego, skoro to co jest działa dobrze,
43
potrafimy z tego korzystać, a tak na prawdę to
“lepsze jest wrogiem dobrego”. Z tak postawioną
tezą dość trudno się dyskutuje zwłaszcza,
jeśli adwersarze nie dostrzegają choćby
Trudności towarzyszących
wdrażaniu inicjatyw dotyczących
przemian cyfrowych jest wiele,
ale do jednej z najważniejszych
należy współpraca informatyki
z biznesem.
potencjalnych możliwości rozwoju swoich
organizacji i korzyści, jakie może im przynieść
zmiana. W obecnych czasach budowanie
przewagi konkurencyjnej jest trudnym
zadaniem, w którym o zwycięstwie decydują
czasem drobiazgi, a w znacznie większym
zakresie innowacje, jakie jedni potrafią u siebie
wdrożyć szybciej od innych.
Podsumowując dywagacje o “Roli IT i biznesu
w danej organizacji w inicjowaniu przemian
cyfrowych”, warto wspomnieć że jest to
kluczowy element dla powodzenia takich
przemian, choć oczywiście nie jedyny, bowiem
równie ważne są także dojrzałość procesowa
organizacji oraz “duch” i wola przemian, które
są niezbędne do wdrożenia każdej zmiany,
będącej podstawą sukcesu, choć to już jest
temat na inny artykuł.
Robert Mroziński
Menadżer posiadający wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu jednostkami biznesowymi oraz IT,
a w szczególności w zarządzaniu projektami, w tym dotyczącymi wdrażania systemów IT. Ma także
szerokie doświadczenie w zwiększaniu efektywności biznesowej i organizacyjnej jednostek biznesowych
od zmian czysto organizacyjnych po pełną restrukturyzację organizacyjną, kadrową i technologiczną
w tym praktyczne doświadczenie w restrukturyzacji i budowaniu nowych struktur organizacyjnych.
Prezentuje głęboką wiedzę w zakresie zarówno samego ICT jak i ścisłego powiązania z obszarami
biznesu. Prowadził specjalistyczne szkolenia oraz wykłady min. na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu
Warszawskiego i w Szkole Głównej Handlowej. Jest absolwentem specjalizacji „Komputerowe wspomaganie
zarządzania przedsiębiorstwem” oraz podyplomowego Studium „Informatycznych Systemów Zarządzania”
prowadzonego przez Katedrę Informatyki Gospodarczej Szkoły Głównej Handlowej. Jest również
certyfikowanym Project Managerem PMI – Project Management Institute i posiada dyplom Master’s
Certificate in Project Management – George Washington University.
44
Rola End-User Computingu
w cyfrowej transformacji
Paweł Korzec,
VMware
Aktualnie jesteśmy świadkami dynamicznej zmiany roli nowoczesnych
technologii w rozwoju współczesnego biznesu. Obserwujemy, że działy IT
w firmach przestają jedynie wspierać funkcjonowanie firm, a stają się
kluczowe dla ich rozwoju. Szefowie korporacji oczekują od nich wdrażania
nowoczesnych rozwiązań technologicznych, które pozwolą firmie rosnąć
i elastycznie reagować na zmiany rynkowe. Nowy model IT opiera się dziś
przede wszystkim na urządzeniach mobilnych, aplikacjach i rozwiązaniach
chmurowych. Zmienia się także podejście do End-User Computingu (EUC).
Jeżeli firma chce być konkurencyjna, powinna na bieżąco reagować na
aktualne trendy i wdrożyć odpowiednie rozwiązania wspierające biznes
w nowych realiach technologicznych.
Jeszcze kilka lat temu osoba aktywna zawodowo
realizowała swoje zadania przy firmowym biurku,
korzystała z jednego komputera i telefonu,
który służył jedynie do dzwonienia i wysyłania/
odbierania wiadomości tekstowych. Aktualnie
pracuje się w zupełnie inny sposób. Pracownicy
korzystają z dwóch, trzech, czterech urządzeń –
zarówno prywatnych, jak i służbowych, z różnymi
systemami operacyjnymi, wymaganiami
dotyczącymi bezpieczeństwa, o różnych
kształtach i rozmiarach. Biznes jest coraz
bardziej mobilny – osoby zatrudnione w firmach
dużo podróżują, podłączają się do różnych
sieci, przetwarzają dane pochodzące z różnych
źródeł. Rosną też ich wymagania dotyczące
wygody i dostępu do danych. Po latach
korzystania z aplikacji typu Dropbox, Skype
czy WeTransfer w celach prywatnych chcą,
by narzędzia oferowane przez pracodawcę były
łatwe w obsłudze i dostępne z poziomu każdego
możliwego urządzenia. Pracownicy oczekują
dokładnie tego samego typu doświadczeń
podczas pracy z korporacyjnymi zasobami.
Jeśli potrzebują na przykład dostępu do aplikacji,
to chcą w sposób samoobsługowy ją pobrać
z firmowego sklepu z aplikacjami. Niechętnie
podchodzą do dotychczasowego modelu,
w którym muszą otwierać tzw. ticket z helpdesku
i czekać, aż aplikacja zostanie zainstalowana
na urządzeniu.
Postępująca konsumeryzacja zmieniła
więc sposób, w jaki ludzie dzisiaj pracują.
a to bezpośrednio przekłada się na to, jak
przebiegają procesy w firmach, w jaki sposób
zachodzą interakcje między zatrudnionymi,
czy też w jaki sposób ludzie zachowują się
w otoczeniu biznesowym. Biznes musi nauczyć
się wykorzystywać nowoczesne technologie
i postępujące trendy.
45
Wirtualizacja desktopów
Dzięki procesowi wirtualizacji zbiór wszystkich elementów wchodzących w skład fizycznego
desktopa (system operacyjny, aplikacje, dane) przeniesiony zostaje do data center czy
też do chmury. Pracownicy mogą połączyć się z nimi za pomocą dowolnego urządzenia,
w dowolnym miejscu z dostępem do sieci. Idea wirtualizacji desktopów niesie ze sobą
szereg korzyści – przede wszystkim wiąże się ze zmianą modelu pracy i wygodą. Pracownicy
nie muszą wykonywać obowiązków zawodowych przy biurku – gdziekolwiek się znajdą,
mają dostęp do swoich danych, aplikacji, itd. Takie rozwiązanie niesie ze sobą także
korzyści operacyjne. Obsługa wirtualnych desktopów eliminuje konieczność zarządzania
fizycznymi stacjami roboczymi. Działy IT, które dotychczas były odpowiedzialne za obsługę
tradycyjnych pecetów, mogą teraz skupić się na bardziej strategicznych zadaniach.
Mobilność biznesu
Wraz ze zmieniającymi się realiami coraz więcej
mówi się o mobilności biznesu (Business Mobility).
Firmy przestają być przykute do biurek –
Pojęcie End-User Computingu
już dawno przestało być
związane z potrzebą zarządzania
jedynie firmowymi laptopami
i desktopami. Aktualnie działy
IT muszą wspierać użytkowników
w dostępie do usług, aplikacji
i danych z poziomu wszystkich
dostępnych urządzeń
i z każdego miejsca.
46
pracujemy na dowolnym urządzeniu,
z dowolną aplikacją, gdziekolwiek jesteśmy,
chodzi właśnie o taką wolność i kompletny
brak zależność od konkretnego miejsca.
Mobilność biznesu jest ściśle powiązana
z trendem określanym jako Internet Rzeczy
(Internet of Things). Na świecie w bardzo
szybkim tempie rośnie liczba inteligentnych
urządzeń połączonych z siecią – mówimy
nie tylko o komputerach czy smartfonach,
lecz także samochodach, zegarkach czy
sprzętach gospodarstwa domowego.
Wyobraźmy sobie sytuację, w której
pracownik w ciągu dnia przebywa w biurze,
pracując na MacBooku, później wsiada
do samochodu Tesla i korzysta z ekranu
pojazdu, w domu zaś uruchamia tablet,
cały czas mając dostęp do tych samych
danych i aplikacji. W tej chwili dowolne
urządzenie może stać się dla użytkownika
narzędziem pracy, choćby na przykład
wspomniana stacja multimedialna
w samochodzie. VMware w ten sposób
buduje swoją strategię i tworzy
produkty, aby być gotowym na dowolną
nowinkę technologiczną w obszarze
EUC w przyszłości.
Potrzeba opracowania strategii
Firmy, które nie opracowały jeszcze strategii
z zakresu EUC i nie wdrożyły odpowiednich
rozwiązań technologicznych, muszą liczyć
się z tym, że dziś użytkownicy samodzielnie
zaczynają wykorzystywać nowe metody pracy.
Robią to bez żadnej kontroli, narażając firmę
na obniżenie poziomu bezpieczeństwa danych.
Zaobserwowaliśmy kilka metod reakcji
działów IT i biznesu na wyżej opisany
problemem. Pierwsza polega na ignorowaniu
tego typu zachowań, co wpływa w sposób
negatywny na bezpieczeństwo IT. Kolejna
polega na uniemożliwieniu użytkownikom
pracy na prywatnych urządzeniach mobilnych
oraz korzystania z aplikacji typu Dropbox –
takie rozwiązanie zdecydowania obniża
poziom wydajności pracy oraz satysfakcji
zatrudnionych osób, może też negatywnie
wpłynąć na opinię o firmie wśród potencjalnych
pracowników. Trzecia metoda polega na
wdrażaniu punktowych, niezintegrowanych
rozwiązań, które rozwiązują tylko
niektóre problemy.
VMware proponuje holistyczne podejście do
zagadnienia. Dzięki platformom VMware Horizon
i Airwatch zapewniamy zintegrowany zestaw
narzędzi w postaci pakietu Workspace Suite,
które pozwalają na radzenie sobie ze wszystkimi
problemami, nie tylko tymi wybranymi.
Organizacje, które inwestują w infrastrukturę
wirtualnych desktopów oraz w system do
zarządzania urządzeniami mobilnymi dają
pracownikom wygodne narzędzia potrzebne
do efektywnego wykonywania obowiązków
zawodowych przy jednoczesnym zachowaniu
kontroli i bezpieczeństwa danych.
Jak technologie zmieniają biznes?
IT ma bezpośredni wpływ na biznes,
niejednokrotnie wręcz sam staje się biznesem.
Firmy, które nie opracowały
jeszcze strategii z zakresu EUC
i nie wdrożyły odpowiednich
rozwiązań technologicznych,
muszą liczyć się z tym, że dziś
użytkownicy samodzielnie
zaczynają wykorzystywać
nowe metody pracy. Robią to
bez żadnej kontroli, narażając
firmę na obniżenie poziomu
bezpieczeństwa danych.
Technologie wspierają sprzedaż, produkcję,
marketing – są widoczne w każdym obszarze
funkcjonowania firmy. Przestrzeń EUC
najmocniej rzutuje na to, w jaki sposób
funkcjonuje organizacja, ponieważ pozwala
zmienić procesy biznesowe. Wyobraźmy
sobie sytuację, w której konsultanci firmy
ubezpieczeniowej czy badawczej są wyposażeni
w tablety, z poziomu których mają dostęp
do swoich zwirtualizowanych desktopów
i wszystkich potrzebnych danych, które mogą
modyfikować na bieżąco, jeszcze w domu klienta.
Satysfakcja i wydajność pracowników rosną,
ponieważ mogą oni pracować w dowolnym
miejscu, oszczędzając czas. Dzięki wirtualizacji
desktopów możliwe jest także znaczne
podniesienie poziomu bezpieczeństwa, ponieważ
pracownik nie musi zapisywać wszystkich danych
na jednym urządzeniu, ma do nich stały dostęp.
47
Pojęcie End-User Computingu już dawno
przestało być związane z potrzebą
zarządzania jedynie firmowymi laptopami
i desktopami. Aktualnie działy IT muszą
wspierać użytkowników w dostępie do usług,
aplikacji i danych z poziomu wszystkich
dostępnych urządzeń i z każdego miejsca.
Dzięki tej rewolucji zwiększa się elastyczność
i produktywność, zmniejszają się za to wydatki.
Równie ważne jest także to, że pracownicy stają
się bardziej zmotywowani do wykonywania
obowiązków zawodowych.
Paweł Korzec
Systems Engineering Manager – Eastern Europe, VMware
Od kwietnia 2014, dzięki szerokiej wiedzy z zakresu wirtualizacji serwerów i cloud computingu, skutecznie
wspiera klientów VMware w projektowaniu rozwiązań wirtualizacyjnych i bezpiecznej realizacji projektów
oraz oferuje profesjonalne doradztwo.
Od początku swojej kariery związany z nowymi technologiami. Zaczynał w 1998 roku w firmie PTK Centertel,
gdzie objął stanowisko Value Added Services Engineer. Następnie w 2000 roku przeszedł do firmy Oracle,
gdzie pełnił funkcję Technology Presales Manager, by po siedmiu latach awansować na stanowisko
East Central Europe Sales Consulting Manager. W 2011 roku nawiązał współpracę z firmą Avaya jako
EE Sales Consultant.
Posiada szerokie doświadczenie zawodowe z zakresu nowych technologii, które zdobywał przez lata pracy.
W jego zakres zainteresowań wchodzą takie zagadnienia jak chmura obliczeniowa, Business Intelligence,
strategie IT, czy bazy danych. Jest absolwentem Politechniki Warszawskiej.
VMware jest globalnym liderem w dziedzinie infrastruktury środowiska chmury i rozwiązań mobilnych
dla biznesu. Dzięki wiodącej technologii wirtualizacji VMware, nasze rozwiązania oferują nowy, „odważny”
model IT, który jest bardziej płynny, elastyczny i bezpieczniejszy. Klienci VMware mogą szybciej wdrażać
innowacje, dzięki możliwości szybszego tworzenia, automatycznego dostarczania i bezpieczniejszego
użytkowania dowolnej aplikacji. W 2014 r. firma VMware zanotowała przychód w wysokości 6 mld dolarów,
obecnie obsługuje ponad 500 tys. klientów i współpracuje z 75 tys. partnerów. Główna siedziba firmy
znajduje się w Dolinie Krzemowej, zaś oddziały lokalne rozsiane są na całym świecie. Więcej informacji
można znaleźć na stronie vmware.com/pl
48
Na portalu
polecamy także…
49
Gartner: 46% organizacji posiada strategię
biznesu cyfrowego
Badanie przeprowadzone przez firmę analityczną Gartner pokazuje, że CIOs
przeprofilowują pracowników IT, aby rozwijać ich kompetencje w zakresie cyfryzacji.
Czytaj całość
Mały biznes na fali cyfrowych zmian
Biorąc pod uwagę stopień cyfryzacji biznesu, polska gospodarka w rankingu Komisji
Europejskiej zajmuje aktualnie szóste miejsce od końca. Ze wskaźnikiem na poziomie
0,38, przy maksymalnej wartości sięgającej 1, plasujemy się na 23. pozycji na 28
państw Unii Europejskiej.
Czytaj całość
Wdrożenie zasad ładu korporacyjnego –
długi i trudny proces
73 proc. spółek sektora finansowego podległych KNF przyjęło „Zasady ładu
korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych” – wynika z badania przeprowadzonego
przez firmę doradczą Deloitte. Najwyższym poziomem wdrożenia mogą pochwalić
się towarzystwa funduszy inwestycyjnych, banki i domy maklerskie, a najniższym
firmy ubezpieczeniowe. Zdaniem ekspertów Deloitte zasady te wpłyną pozytywnie
na kulturę korporacyjną w Polsce, ale nadal sprawiają one firmom wiele trudności,
a ich wdrożenie może się okazać wieloetapowym i długotrwałym procesem.
Czytaj całość
50
Jak dostęp do informacji warunkuje wyniki
i rozwój firm – raport
Badanie „State od Analytics 2015” przeprowadzone przez Salesforce pokazuje
korelację między poziomem wyników firm, a zakresem wykorzystywania przez nie
narzędzi analityki biznesowej. W publikacji zebrano aktualne trendy opracowane
na podstawie danych i opinii ponad 2000 liderów przedsiębiorstw z 8 krajów świata.
Czytaj całość
IT w bankowości i finansach
Cyfrowa rewolucja sprawia, że wymagania klientów korporacyjnych stają się coraz
bardziej skomplikowane, zwłaszcza w zakresie ich usług finansowych. Aby banki
mogły sprostać tym wymaganiom i utrzymać swoją bazę klientów, a także lojalność
wobec marki, którą kreują, muszą zadbać, by oprogramowanie stało się jednym
z głównych czynników kształtujących strategię rozwoju ich bankowości cyfrowej.
W najbliższym czasie, technologie będą w coraz większym stopniu stawać się
wyróżnikiem instytucji bankowych.
Czytaj całość
Business Analytics – raport do pobrania
Czy prowadzicie analityczny biznes, czy tylko używacie rozwiązań analitycznych? –
pyta Gartner we wstępie naszego nowego raportu. Po odpowiedź na to i wiele innych
pytań zapraszamy do lektury całej naszej redakcji.
Czytaj całość
51
Raport KPMG w Polsce o nowoczesnych
finansach
Światowe trendy i globalizacja funkcji finansowych, a także rosnąca potrzeba
nowoczesnych rozwiązań dla dynamicznego świata biznesu kreują potrzebę
transformacji działów finansowych. Jak wynika z najnowszego badania KPMG,
przeprowadzonego wśród 120 dyrektorów finansowych w Polsce, budowa
nowoczesnych modeli organizacyjnych wykorzystujących koncepcję lean
finance, czy centra usług wspólnych, wdrażanie innowacyjnych technik i narzędzi
analitycznych do wiarygodnego prognozowania, strategiczne podejście do
zarządzania talentami w organizacji oraz spójna polityka zarządzania finansami
i ryzykiem – to priorytety nowoczesnego dyrektora finansowego budującego zespół
partnerów biznesowych.
Czytaj całość
Bezpieczeństwo organizacji na agendzie zarządu
Aż 83 proc. uczestników badania „Security Trends. Bezpieczeństwo w cyfrowej erze”
przeprowadzonego przez Microsoft oraz EY, przyznało, że wiedza działów biznesowych
na temat cyberzagrożeń wyraźnie wzrosła w ciągu ostatniego roku. Oceniają jednak,
że wobec skali tych zjawisk nadal jest ona na niewystarczającym poziomie.
Czytaj całość
Firmy MSP mają duży problem z raportowaniem
98 proc. mikro i małych firm źle ocenia moduły do raportowania, udostępniane
w ramach posiadanych systemów informatycznych – wynika z badania
przeprowadzonego przez platformę MobilneRaporty.pl. Co determinuje
aż tak słabe noty?
Czytaj całość
52
Przeczytaj pierwszą edyję naszego raportu:
IT dla zarządów
1
53

Podobne dokumenty