Cyfrowa transformacja - it
Transkrypt
Cyfrowa transformacja - it
IT dla zarządów cyfrowa transformacja 1 Spis treści Jak przygotować organizację na zmiany związane z digital disruption? Andrzej Tarasiewicz, CTPartners SA, Grupa Kapitałowa Infovide-Matrix 4 Digital IQ, czyli jak zbudować porządek w chaosie 8 Współistnienie ludzi i maszyn – 10 najważniejszych prognoz związanych z cyfrową transformacją Barbara Mejssner, it-manager.pl 11 Pokolenie Z – rozwój infrastruktury IT musi nadążać za zmianami demograficznymi Paweł Barski, Ricoh Polska 16 Informatyzacja wśród małych i średnich 18 Wzrost firmy – szybki i elastyczny Piotr Ciski, dyrektor zarządzający polskim oddziałem Sage w rozmowie z naszą redakcją 21 CIO jako dyrektor ds. integracji – Nowa karta w historii IT 26 Rola IT i biznesu w inicjowaniu przemian cyfrowych Robert Mroziński 42 Rola End-User Computingu w cyfrowej transformacji Paweł Korzec, VMware 2 45 Na portalu it-manager.pl polecamy także… Gartner: 46% organizacji posiada strategię biznesu cyfrowego 50 Mały biznes na fali cyfrowych zmian 50 Wdrożenie zasad ładu korporacyjnego – długi i trudny proces 50 Jak dostęp do informacji warunkuje wyniki i rozwój firm – raport 51 IT w bankowości i finansach 51 Business Analytics – raport do pobrania 51 Raport KPMG w Polsce o nowoczesnych finansach 52 Bezpieczeństwo organizacji na agendzie zarządu 52 Firmy MSP mają duży problem z raportowaniem 52 Grudzień 2015 Redaktor naczelny: Robert Jesionek Współpraca redakcyjna: Barbara Mejssner Projekt graficzny i skład: Monika Bucoń 3 Jak przygotować organizację na zmiany związane z digital disruption? Andrzej Tarasiewicz, CTPartners SA Aż jedna trzecia członków zarządów największych przedsiębiorstw obecna na międzynarodowych rynkach uważa, że ich przychody zostaną zagrożone w ciągu kilku lat przez tzw. „digital disruptions”, czyli przez zjawiska nagłego pojawiania się nowych technologii i modeli biznesowych, wpływających na wartość obecnie dostarczanych przez te firmy produktów i usług. Pojawianie się nowych technologii wykorzystywanych przez zwinnych innowacyjnych graczy spowodowało, że świat biznesu stał się jeszcze bardziej zmienny, ale również nieprzewidywalny i złożony. W opisywaniu tych zjawisk, coraz częściej stosuje się akronim VUCA, powołany do życia przez armię USA po to aby oddać i sklasyfikować rożne aspekty nieprzewidywalności pola walki. Terminy określające specyfikę sytuacji wywołanych przez działania wojenne to: • Volatility – pojęcie odzwierciedlające zmienność a w szczególności dynamikę zmian, charakter sił oddziałujących na „polu walki” oraz katalizatory tych zmian, które często nie posiadają przewidywalnego wzorca i przypominają nagłe turbulencje; • Uncertainty – pojęcie odzwierciedlające niepewność, brak przewidywalności zaistnienia określonych zdarzeń, duże ryzyko zaskoczenia oraz niskie poczucie świadomości i zrozumienia występujących problemów i wydarzeń; 4 • Complexity – pojęcie odzwierciedlające złożoność i współzależność zjawisk na polu walki i wynikające stąd zamieszanie (chaotyczność) i brak możliwości posiadania „usystematyzowanej wiedzy” pozwalającej na wiarygodne planowanie działań; • Ambiguity – to pojęcie odzwierciedla niejednoznaczność, mętność (brak jasnych interpretacji) zjawisk, ryzyko błędnie odczytywanych znaczeń, warunków i relacji przyczynowo-skutkowych. Większość powyższych zjawisk łatwo odnieść także do świata biznesu – zwłaszcza tego, który działa w warunkach ekstremalnej konkurencyjności (hiperkonkurencji), a zwłaszcza jego cyfrowej odsłonie. Na tak rozumianym polu współzawodnictwa wielu „szybkich” biznesowych graczy, zawodzą stosowane dotychczas tradycyjnych metody zarządzania, nakierowane często wyłącznie na zapewnienie stabilności i przewidywalności. Opisane powyżej zjawiska zmuszają przedsiębiorstwa, które chcą skutecznie konkurować na rynku do rozwijania kompetencji oraz zdolności organizacyjnych stanowiących dwa podstawowe „filary zwinnych organizacji”. Są nimi: rozpoznawanie nowych szans i zagrożeń związanych z cyfryzacją biznesu, oraz inicjowanie i skuteczną realizację zmian w reakcji na okazje i zagrożenia. Wymaga to często gruntownych zmian w kulturze firmy aby otworzyć ją na nowe idee i sposoby pracy. Szybkie rozpoznawania szans i zagrożeń w dobie cyfryzacji polega w szczególności na ciągłym monitorowaniu i analizowaniu doświadczeń klientów po to, aby szybko identyfikować ich obecne i przyszłe potrzeby i po to, aby w odpowiednim czasie wprowadzać na rynek takie produkty i usługi, które budują ciągle nowe i pozytywne doświadczenia klientów wzmacniające dobre postrzeganie firmy. Dostępne dzisiaj technologie cyfrowe pozwalają budować modele analityczne nakierowane na monitorowanie i rozpoznawanie wzorców zachowań klientów co z kolei pozwala na bardziej skuteczne docieranie i wpływanie na ich decyzje zakupowe. Odpowiednio dostrojony aparat analityczny pozwala także na wczesną identyfikację zagrożeń rynkowych związanych z pozycją rynkową firmy i wartością i trwałością obecnie dostarczanych usług. Szybkie reagowania na zmiany w nasączonym cyfryzacją świecie biznesu wymaga w szczególności silnego przyśpieszenia oraz zmiany podejścia do zarządzania rozwojem produktów. Wymaga to zbudowania w organizacji kompetencji oraz zdolności organizacyjnych pozwalających na radzenie sobie ze zmiennością założeń i szybkie wprowadzanie rozwiązań elastycznych i skalowalnych, których funkcjonalność podąża za ciągle identyfikowanymi doświadczeniami poszczególnych grup Klientów. Wzrost tempa biznesu nieuchronnie rodzi ryzyko narastania chaosu w organizacji – niespójności Przygotowanie organizacji na zmiany związane z przełomem cyfrowym wiąże się z budowaniem kompetencji i zdolności organizacji do nieustannego monitorowania i analizowania doświadczeń Klientów oraz ciągłego wprowadzania produktów i usług podążających za tymi doświadczeniami. procesów, rozwiązań organizacyjnych i technicznych wspierających nieudane innowacje, redundantnych aktywów wynikających z braku koordynacji decyzji itp. Aby podołać wyzwaniom szybkiego reagowania na zmiany liderzy zaczynają dostrzegać konieczność budowania organizacji multimodalnych zdolnych do jednoczesnego działania w kilku trybach, z których każdy stanowi obszar o specyficznej kombinacji tempa zmian i mechanizmów zachowania spójności. Najprostszą odmianą multimodalności jest bimodalność – zdolność organizacji do działania w dwóch trybach: • Tryb 1 (tradycyjny) – nakierowany na zapewnienie stabilności i bezpieczeństwa, • Tryb 2 (zwinny) – nakierowany na zapewnienie zwinności i szybkość. Bimodalność umożliwia szybkie reagowanie na możliwości i zagrożenia z rynku (tryb 2) przy jednoczesnym zapewnieniu stabilności odpowiednio sklasyfikowanych zasobów (tryb 1). 5 Koncepcja ta zaczyna zdobywać coraz szersze uznanie w obszarze cyfrowego biznesu. Jak pokazują doświadczenia, główną trudnością we wprowadzaniu bimodalnych organizacji IT są ograniczenia wynikające z funkcjonowania dotychczasowych zasad zarządzania nakierowanych głównie na zapewnienie efektywności wykorzystania zasobów oraz na stabilność IT czyli na tryb 1. Dotychczasowe, tradycyjne modele zarządzania potencjałem IT stymulujące awersje do ryzyka blokują szybkość działania i zwinność właściwą dla trybu 2, w którym organizacje IT dla odpowiednio wyselekcjonowanych obszarów/produktów są w stanie szybko odpowiadać na pojawiające się Orientacja w zarządzaniu Sposób oceny Stosowane podejścia Modele Governance Dostawcy Kultura Czas Cyklu Wytwórczego Czas Życia Produktu 6 możliwości. Ważne jest żeby w trybie 2 w sposób transparentny zarządzać kosztami jakie rodzi wysokie tempo – choćby kosztami refactoringu. Pozwala to świadomie kształtować obszar wysokiej prędkości jako obszar w którym bilans szybkość vs. „koszty walki z chaosem” jest jednoznacznie korzystny dla organizacji. Aby organizacje funkcjonowały sprawnie w obu tych trybach z odpowiednio wyważonymi priorytetami należy dokonać przebudowy obecnych tradycyjnych modeli zarządzania potencjałem IT. Istotne różnice pomiędzy zasadami zarządzania w obu trybach ilustruje poniższa tabela: Tryb 1 (Tradycyjny) Tryb 2 (Zwinny) Niezawodność Zwinność Stosunek ceny do wydajności Dochód, marka, doświadczenie klienta Kaskadowe, V-Model, Architected RAD, Release Management Agile, Design Thinking, DevOps, Kanban, Kaizen, low ceremony IID, Lean Hierarchia dowodzenia (chain of command), Weryfikacja zgodności odniesieniu do zatwierdzonego długofalowego planu Decentralizacja, autonomia na „pierwszej linii” wsparta przez infrastrukturę organizacji. Ciągłe dostosowywanie planu do zmieniającej rzeczywistości Dostawcy klasy Enterprise, długoterminowe kontrakty, kontrakty zamknięte „Fixed Price/Fixed Scope” Kontraktacja zespołów projektowych/produktowych, Kontrakty otwarte („Fixed Performance/Optional cope”) Awersja do zagrożeń, hierarchia celów i zadań, skoncentrowana odpowiedzialność Samosterowność, Współodpowiedzialność, Tolerancja ryzyka, orientacja na rezultaty biznesowe Długi cykl (od miesięcy do lat) Krótki cykl (od dni do tygodni) Długi (od lat do dekad) Krótki (od tygodni do miesięcy) Aby wprowadzenie bimodalności przyniosło oczekiwane korzyści związane z szybkim reagowaniem na zmiany konieczne jest: • dopasowanie i skoordynowanie priorytetów działania w obu trybach, • określenie jasnych kryteriów klasyfikacji/ przydzielania komponentów do odpowiednich trybów, • stymulowanie zespołowego i otwartego stylu pracy. Poprzez przebudowę zasad IT Governance w taki sposób, aby uwzględniały szerokość bimodalnych decyzji i działań, liderzy cyfrowych transformacji mogą wykreować krytyczną nową zdolność organizacji wymaganą przez biznes do skutecznego konkurowania na cyfrowym rynku. Według Gartnera do 2017 taką zdolność będzie posiadać 75% organizacji zarządzających cyfrowym potencjałem. Przygotowanie organizacji na zmiany związane z przełomem cyfrowym (digital diruption) w zmiennym, niepewnym i złożonym świecie cyfrowego biznesu wiąże się z budowaniem kompetencji i zdolności organizacji do nieustannego monitorowania i analizowania doświadczeń Klientów oraz ciągłego wprowadzania produktów i usług podążających za tymi doświadczeniami. Właśnie te doświadczenia najsilniej przekładają się na wartość firmy na rynku i jej zdolność konkurowania, do generowania zysku. Zwinność, innowacyjność i elastyczność są nieodłącznym elementem cyfrowego biznesu. Uzyskanie i utrzymanie tych zdolności wymaga gruntownych opisanych wyżej zmian w sposobie zarządzania, mistrzowskie dobranie i zestrojenie nowych metod pracy i wspierających je nowych technologii. Andrzej Tarasiewicz Absolwent Politechniki Warszawskiej, od ponad 20 lat związany z zarządzaniem projektami z obszaru IT. Doświadczony menedżer i ekspert rynku IT w zakresie realizacji przedsięwzięć nakierowanych na poprawę efektywności wykorzystywania IT w biznesie. Był architektem wielu projektów doradczych i wdrożeniowych z tego zakresu w największych polskich firmach. Autor i lider projektów transformacji obszaru IT w Polsce. Uznany prelegent i propagator nowoczesnych metod zarządzania, autor wielu publikacji prasowych w tym zakresie. Prowadzi cenione wśród kadry menedżerskiej szkolenia i warsztaty z zakresu poprawy efektywności IT. Wykładowca Studiów Podyplomowych na SGH – Efektywne Zarządzanie IT w Przedsiębiorstwie. Współzałożyciel itSMF Polska – stowarzyszenia rozwijającego i promującego „najlepsze praktyki” zarządzania usługami IT. Aktualnie prezes CTPartners SA – polskiej firmy szkoleniowo-doradczej. 7 Digital IQ, czyli jak zbudować porządek w chaosie Z tegorocznej edycji badania Digital IQ wynika, że spółki posiadające najlepiej dopasowane do ery cyfryzacji strategie biznesowe oraz przodujące w ich wdrażaniu, osiągają dużo lepsze wyniki niż firmy mniej zaawansowane w tym zakresie. Badanie Digital IQ analizuje jak firmy radzą sobie z cyfrową rewolucją i jakie działania podejmują, aby inwestycje w technologie cyfrowe przynosiły wymierne korzyści. Dla większości firm transformacja cyfrowa jest jednym z fundamentów utrzymania zajmowanej pozycji i dalszej ekspansji na rynku. Firmy, posiadające przemyślaną strategię biznesową, uwzględniającą maksymalizację korzyści z inwestycji w digital, mają dwukrotnie większą szansę na szybki wzrost przychodów w porównaniu ze spółkami, które takich strategii nie mają lub ich nie realizują. • 45% przedsiębiorstw wskazuje na dyrektora IT (26% globalnie) Z badania Digital IQ wynika, że polskie firmy są świadome znaczenia cyfrowej transformacji: Osoby odpowiedzialne za transformację cyfrową firm są tylko w 64% zaangażowane w tworzenie całościowych strategii biznesowych (globalnie odsetek ten jest znacznie wyższy i wynosi 77%). Oznacza to, że w przeszło jednej trzeciej organizacji, osoby odpowiadające za kluczowe procesy digital są w tym kontekście pomijane. Poważnym ograniczeniem pozostaje też znajomość strategii – tylko 61% respondentów wskazało, że cele digital zostały skaskadowane i rozpowszechnione wśród kadry kierowniczej (globalnie 80%). • 97% ankietowanych przyznało, że prezesi zarządów są zaangażowani w tego typu działania (globalnie wskaźnik ten wynosi 73%) • 54% firm przeznacza ponad 15% przychodów na inwestycje w technologie cyfrowe (31% globalnie). Transformacja cyfrowa jest jednak w Polsce najczęściej utożsamiana z bardzo wąsko pojętymi działaniami IT. Brakuje przemyślanych strategii przeprowadzenia tego typu procesów oraz wykwalifikowanych osób, które by za nie odpowiadały. Kto odpowiada za transformację cyfrową? 75% polskich respondentów przyznało, że nie jest do końca jasne, kto powinien przewodzić transformacji cyfrowej w firmie: 8 • jedynie 12% wskazało na prezesa zarządu (30% globalnie) jako osobę odpowiedzialną za inwestycje w technologie cyfrowe. Jakich korzyści oczekują firmy z inwestycji w digital? • 36% uważa, że transformacja cyfrowa przyczyni się do poprawy jakości obsługi klienta (globalnie 25%). • 33% respondentów liczy na wzrost przychodów (45% globalnie). • Tylko 1% ankietowanych wskazało, że proces transformacji cyfrowej korzystnie wpłynie na przełom w ich branży Transformacja cyfrowa a wykorzystanie danych Tylko 52% firm w Polsce (58% globalnie), wykorzystuje dane do budowania przewagi konkurencyjnej. Według ankietowanych w badaniu, problemem jest przede wszystkim brak odpowiednio wykwalifikowanych zespołów i kluczowych dla transformacji cyfrowej kompetencji, takich jak: • data analytics – dla 79% respondentów • user experience – 79% • technologia i architektura systemów – 82% • kreatywne planowanie strategiczne – 91%. „Zdolność adaptacji jest dziś o wiele ważniejsza od planów 5-cio letnich. Tradycyjne organizacje konkurują obecnie z firmami, które w ekspresowym tempie wyrosły na globalnych graczy, burząc dotychczasowe modele biznesowe. Firmy są dzisiaj w stanie w ciągu 2 lat osiągnąć wyceny rynkowe, na jakie przedsiębiorstwa XX wieku musiały pracować kilkadziesiąt lat. Dlatego na proces transformacji cyfrowej musimy patrzeć szeroko. Dla prezesów firm ważne będzie nie tyle pytanie o przetrwanie i sukces Przychody firm rozwiniętych cyfrowo są dwa razy wyższe we wdrażaniu nowych technologii, Firmy, które posiadają przemyślaną strategię biznesową uwzględniającą maksymalizację korzyści z inwestycji w digital mają dwukrotnie większą szansę na szybki wzrost przychodów w porównaniu ze spółkami, które takich strategii nie mają lub ich nie realizują. moją branżę w przyszłości i czy jestem Na pierwszy rzut oka z badania Digital IQ wynika, że polskie firmy są świadome znaczenia cyfrowej transformacji. Aż 97% ankietowanych przyznało, że prezesi zarządów są zaangażowani w tego typu działania (globalnie wskaźnik ten wynosi 73%). Dodatkowo, aż 54% firm przeznacza ponad 15% przychodów na inwestycje w technologie cyfrowe (31% globalnie). Jednak szczegółowa analiza wyników ujawnia niezwykle ciekawe rozbieżności między deklaratywną a rzeczywistą sytuacją. Choć 91% ankietowanych przyznało, że ich organizacje ale to, jak technologia cyfrowa zmieni na to przygotowany.” Piotr Łuba, Partner zarządzający działem doradztwa biznesowego inwestują w technologie cyfrowe dla zyskania przewagi nad konkurencją (wskaźnik globalny to 76%), to na pytanie o przewidywane wartości z inwestycji w transformację cyfrową zaledwie 1% ankietowanych wskazało korzyść w postaci możliwości dokonania przełomu w swoim lub innym sektorze. Okazuje się, że dużo większe znaczenie dla polskich firm 9 mają: poprawa, jakości obsługi klienta – 36% ankietowanych (globalnie 25%) i wzrost przychodów 33% respondentów (45% globalnie). Cyfrowa transformacja jest w Polsce najczęściej utożsamiana z bardzo wąsko pojętymi działaniami IT. Brakuje także przemyślanych strategii przeprowadzenia tego typu procesów oraz wykwalifikowanych osób, które by za nie odpowiadały. 75% polskich respondentów przyznało, że nie jest do końca jasne, kto powinien przewodzić transformacji cyfrowej w firmie. W 45% przedsiębiorstw jest to dyrektor IT (26% globalnie), jedynie 12% wskazało na prezesa zarządu (30% globalnie), jako osobę odpowiedzialną za inwestycje w technologie cyfrowe. Dodatkowo osoby odpowiedzialne za transformację cyfrową firm są tylko w 64% zaangażowane w tworzenie całościowych strategii biznesowych (globalnie odsetek ten jest znacznie wyższy i wynosi 77%). Oznacza to, że w przeszło jednej trzeciej organizacji, osoby odpowiadające za kluczowe procesy digital są w tym kontekście pomijane. Poważnym ograniczeniem pozostaje też znajomość strategii – tylko 61% respondentów wskazało, że cele digital zostały skaskadowane i rozpowszechnione wśród kadry kierowniczej (globalnie 80%). Transformacja cyfrowa to dla wielu firm ogromne wyzwanie. Jednym z najważniejszych jest efektywne wykorzystanie danych do budowania biznesowej korzyści – udaje się to tylko 52% firm w Polsce (58% globalnie). Problemem jest przede wszystkim brak odpowiednio wykwalifikowanych zespołów i kluczowych dla transformacji cyfrowej kompetencji, tj. data analytics – 79% ankietowanych, user experience – 79%, technologia i architektura systemów – 82%, kreatywne planowanie strategiczne – 91%. O badaniu Digital IQ Od 2007 r. PwC przeprowadza badanie Digital IQ, którego podstawowym celem jest znalezienie odpowiedzi na pytanie: jakie działania powinni podjąć liderzy firm, aby mieć pewność, że inwestycje w technologie cyfrowe przyniosą oczekiwane korzyści. Na podstawie przeprowadzonych analiz powstaje tzw. Indeks Digital IQ, który ocenia sprawność działania przedsiębiorstw na rzecz maksymalizacji korzyści z inwestycji w digital. W tegorocznym badaniu PwC udział wzięło prawie 2000 osób ze szczebli zarządczych firm na całym świecie. Źródło: PwC Pobierz cały raport 10 Współistnienie ludzi i maszyn – 10 najważniejszych prognoz związanych z cyfrową transformacją Barbara Mejssner, it-manager.pl Na Gartner Symposium/ITxpo „Analysts Explore the Digital Future” które odbyło się w październiku 2015 roku w Orlando firma badawcza Gartner przedstawiła najważniejsze prognozy na rok 2016 i kolejne lata dotyczące cyfrowej transformacji. Analitycy Gartnera omówili najważniejsze trendy związane z przeobrażeniami jakie niesie ze sobą powszechna cyfryzacja świata. W świecie tym coraz większą rolę będą odgrywały sterowane algorytmami, inteligentne maszyny. W związku z tym ludzie i maszyny będą musieli podjąć dialog i harmonijną współpracę. „Robotyczny trend”, czyli praktyczne zastosowanie sztucznej inteligencję oraz fakt, że obecnie przedsiębiorstwa rozwijają się dzięki tym technologiom przynosi wielką zmianę – powiedziała Daryl Plummer, wiceprezes i partner w firmie Gartner. – Nasze prognozy pozwalają zrozumieć co to znaczy być człowiekiem w cyfrowym świecie”. W tym roku wybijały się szczególnie trzy główne trendy – relacje pomiędzy ludźmi i maszynami, inteligencja maszyn stosowana w środowisku pracy i ewolucja Nexus of Forces (korelacji social media, mobilności, cloud computing). Stały się one podstawą do stworzenia listy dziesięciu prognoz, które są ze sobą wzajemnie powiązane, a związek ten jest bardzo ścisły. Oto jak będzie się zmieniał świat pod wpływem coraz doskonalszych technologii cyfrowych. 1. Do 2018 roku autorem większości biznesowych informacji będą maszyny. Technologie, które dzięki zautomatyzowanym silnikom składowania danych są w stanie aktywnie gromadzić i dostarczać informacje biznesowe zastąpią w tym człowieka. Gromadzone przez maszyny bazy danych i informacje analityczne mogą być następnie przetworzone w informacje pisane w języku naturalnym przy zastosowaniu zawansowanych narzędzi. 2. Do 2018 roku sześć miliardów połączonych ze sobą rzeczy będzie potrzebowało wsparcia. 11 W obszarze cyfrowego biznesu, gdzie fizyczne i cyfrowe podziały zacierają się, przedsiębiorstwa powinny zacząć patrzeć na rzeczy jak na konsumentów usług i odpowiednio je traktować. Będą do tego potrzebne mechanizmy, które pozwolą odpowiadać na rosnącą liczbę zapytań pochodzących od rzeczy. Tradycyjna komunikacja będzie tu nieskuteczna. Aby odpowiadać na zapytania maszyn pojawią się innowacyjne rozwiązania, które wpłyną bezpośrednio na efektywność w wielu typach przedsiębiorstw. 3. Do 2020 roku autonomiczne, niezależne od człowieka oprogramowanie będzie kontrolowało 5% wszystkich transakcji ekonomicznych na świecie. Sterowane algorytmicznie oprogramowanie będzie odgrywać coraz istotniejszą rolę w naszej ekonomii. Należy zauważyć, że nie jest to oprogramowanie w pełni autonomiczne, ponieważ pracuje na uwięzi mechanizmów kontrolowanych przez ludzi, takich jak m.in. regulacje firmowe i prawne. Tego typu software będzie podstawowym paradygmatem w nowej ekonomii, którą Gartner nazywa ekonomią programowalną. Programowalna ekonomia ma ogromny potencjał i wpływa na istniejące usługi finansowe. Algorytmy będą tworzone w sposób przejrzysty na bazie open-source i będą wykorzystywane w wielu obszarach: w bankowości, ubezpieczeniach, na giełdach, w croudfoundingu, mogą być one stosowane praktycznie wobec wszystkich instrumentów finansowych. 4. Do 2018 roku „szefowie-roboty” będą nadzorować ponad 3 miliony pracowników na świecie. Szefowie-roboty będą podejmować decyzje, które uprzednio były podejmowane wyłącznie 12 przez szefów-ludzi. Obowiązki nadzorcze coraz częściej odnoszą się do monitorowania pracowników oraz pomiarów wydajności bezpośrednio związanych z produkcją i oceną klientów. Takiego rodzaju praca może być wykonywana efektywnie i szybko przez potrafiące się uczyć inteligentne maszyny–menedżerów. 5. Do 2018 ponad 20% procent inteligentnych budynków będzie walczyć z cyfrowym wandalizmem. Nieco rozmyte kwestie bezpieczeństwa będą powodować, że inteligentne budynki mogą stać się nieodporne na różnego typu ataki: od exploitów niszczących systemy digital signage po pogrążenie budynku na długo w ciemnościach. Cyfrowy wandalizm jest jednak szczęśliwie bardziej uciążliwością niż zagrożeniem, może jednak powodować wymierne szkody. Aby zminimalizować ryzyko komponenty inteligentnych budynków nie mogą być rozpatrywane i ochraniane oddzielnie, lecz muszą być postrzegane jako część większego procesu ochrony. Produkty te powinny być spięte zintegrowanym systemem monitoringu i zarządzania bezpieczeństwem. 6. Do końca 2018 roku 45% najszybciej rozwijających się firm będzie mieć znacznie mniej pracowników niż inteligentnych maszyn. Gartner uważa, że pierwsza grupa firm, która wdroży technologię inteligentnych maszyn szybko i efektywnie będzie pełnić rolę swoistego startupu dla kolejnych przedsiębiorstw. Szybkość, zmniejszenie kosztów, poprawa produktywności i możliwość skalowania inteligentnych technologii w celu przystosowania jej do wykonywania określonych zadań daje spektakularne korzyści w różnych obszarach: w rekrutacji, zatrudnianiu, szkoleniu i wzroście wymagań dotyczących ludzkiej pracy. Za przykład może służyć całkowicie zautomatyzowany supermarket czy firma ochroniarska oferująca usługi nadzoru wykonywane wyłącznie przez drony. 7. Do 2018 roku cyfrowy asystent klienta będzie rozpoznawał osoby na podstawie twarzy i głosu w różnych kanałach kontaktu. Ostatnią mila w wielokanałowej komunikacji z klientem będzie dwustronne zaangażowanie klientów dzięki cyfrowym asystentom potrafiącym naśladować ludzką mimikę, prowadzić konwersację i aktywnie słuchać. Asystent taki będzie miał wyczucie kontekstu, czasu i tonu i będzie potrafił kontynuować rozmowę w dłuższej perspektywie czasu. Ponieważ technologie rozpoznawania głosu i twarzy były już osobno stosowane w różnych kanałach komunikacji klienci są już z nimi zaznajomieni i są gotowi zaakceptować je w celu znalezienia właściwych informacji, wyboru towarów czy usług i podjęcia decyzji o zakupie. poziomu stresu dzięki zdalnemu monitoringowi natychmiast może zostać wysłana pomoc. Oprócz wymienionych pracowników ratowników, urządzenia takie mogą być też noszone przez profesjonalnych sportowców, polityków, pilotów linii lotniczych, robotników przemysłowych. 9. W 2020 roku inteligentne oprogramowanie ułatwi 40 procent interakcji mobilnych, a era post-app zacznie dominować. Technologie w formie wirtualnych asystentów (virtual personal assistants -VPAs) i inne inteligentne oprogramowanie będzie monitorować zachowania i treści generowane przez użytkowników i w połączeniu z posadowionymi w chmurze sieciami neuronowymi tworzyć modele danych. 8. Do 2018 roku w przypadku dwóch milionów pracowników warunkiem ich zatrudnienia będzie zobowiązanie do noszenia urządzeń śledzących ich stan zdrowia. Zdrowie i sprawność osób zatrudnionych w zawodach, które mogą być niebezpieczne lub wymagające fizycznie będą coraz częściej śledzone przez pracodawców za pośrednictwem urządzeń do noszenia. Pracownicy służb specjalnych jak policjanci, strażacy i sanitariusze, stanowią największą grupę pracowników, których sprawność i stan zdrowia będzie monitorowany przez wearables. Głównym powodem noszenia takich urządzeń jest dbałość o bezpieczeństwo pracowników, gdyż w razie zaburzeń rytmu serca i oddechu, czy wzrostu 13 Dzięki temu inteligentne programy będą w stanie przewidywać potrzeby użytkowników, budować zaufanie i ostatecznie działać autonomicznie w ich imieniu. 10. Do roku 2020 za 95% naruszeń bezpieczeństwa w chmurze będą odpowiadać klienci takich rozwiązań. Kwestie bezpieczeństwa pozostają najczęstszą przyczyną unikania korzystania z usług chmury publicznej. Jednak tylko niewielki odsetek incydentów bezpieczeństwa mających wpływ na przedsiębiorstwa używające chmury jest spowodowany lukami w zabezpieczeniach powstałymi z winy usługodawcy. Nie oznacza to, że organizacje powinny zakładać, że używanie chmury oznacza, że cokolwiek zrobią będzie zawsze bezpieczne. Część chmury pozostająca pod kontrolą klienta może, często dzięki jego naiwności i złych nawyków może doprowadzić do rozległych szkód i naruszenia bezpieczeństwa. Rosnące znaczenie odpowiedzialności przedsiębiorstw za odpowiednie używanie chmury publicznej ma odbicie w rynku narzędzi do kontrolowania chmury. Do 2018 roku 50% przedsiębiorstw, w których liczba użytkowników chmury przewyższa 1000 osób będzie używać narzędzi do kontrolowania dostępu, monitorować i zarządzać usługami SaaS i innymi formami publicznej chmury. Mimo rosnącego przekonania, że chmury są dobrze chronione, bezpieczne używanie chmur publicznych wymaga wysiłku ze strony klienta tych rozwiązań. Opr. na podstawie: „ Analysts Explore the Digital Future at Gartner Symposium/ITxpo 2015 October 4-8” Dodatkowe analizy można odnaleźć w raporcie Gartnera” “Top Strategic Predictions for 2016 and Beyond: The Future Is a Digital Thing”. 14 15 Pokolenie Z – rozwój infrastruktury IT musi nadążać za zmianami demograficznymi Paweł Barski, Ricoh Polska Zmiany demograficzne już teraz stanowią ogromne wyzwanie nie tylko dla działów HR ale również IT. Na rynek pracy wkracza najmłodsza grupa pracowników – pokolenie Z. Po raz pierwszy w historii na populację osób pracujących składają się aż cztery różne generacje: Baby Boomers czyli pokolenie wyżu demograficznego, pokolenie X, pokolenie Milenium oraz Z. Wyniki badań przeprowadzonych na zlecenie Ricoh przez Coleman & Parkes pokazują, że firmy nie są w pełni przygotowane na to wyzwanie. Zdaniem 52% badanych pracodawcy nie potrafią sprostać oczekiwaniom wielopokoleniowej kadry pracowniczej. Jednocześnie zróżnicowany pokoleniowo zespół uznawany jest przez większość respondentów (88%) za atut firmy. Przedsiębiorstwa już teraz powinny rozpocząć przygotowania do zarządzania tak różnorodną populacją pracowników. Poza zmianami w kulturze organizacyjnej wymaga to również wdrożenia innowacyjnych narzędzi technologicznych pozwalających na bezpieczne i efektywne zarządzanie informacją, zwiększenie jej dostępności przy jednoczesnym zachowaniu wysokich standardów bezpieczeństwa oraz udostępnienie instrumentów usprawniających komunikację i pracę zespołową na odległość. Zarządzanie tym procesem musi uwzględniać potrzeby przedstawicieli poszczególnych grup wiekowych. Zastosowanie nowoczesnych rozwiązań będzie miało kluczowe znaczenie 16 dla uzyskania lepszej efektywności, optymalizacji podstawowych procesów biznesowych a w długofalowej perspektywie przełoży się na budowanie przewagi konkurencyjnej oraz korzystanego wizerunku jako pracodawcy. Osiągnięcie sukcesu wymaga większej elastyczności w podejściu do zarządzania pracownikami oraz wdrożeniami – wtłaczanie wszystkich do tych samych tradycyjnych ram nie pozwoli na efektywne wykorzystanie potencjału, który wnosi każde z pokoleń. Większe kompetencje informatyczne przyśpieszają zmiany Najmłodsze pokolenie przykłada dużo większą wagę do dostępu do nowoczesnych narzędzi technologicznych (28%) niż przedstawiciele starszych generacji. Ten element stanowi ważny czynnik w ocenie atrakcyjności miejsca pracy i przekłada się bezpośrednio na możliwość zatrudnienia najlepszych kandydatów na rynku. Warto również podkreślić, że dzięki wiedzy i kompetencjom młodych pracowników firmy mogą w pełni skorzystać z możliwości wdrożonych instrumentów. Odpowiednie spożytkowanie ich wiedzy i przyzwyczajeń z pewnością przyniesie pozytywne zmiany dla dotychczasowych procedur i stylu realizowania obowiązków służbowych oraz pozwoli organizacji szybciej reagować na zmiany. Nowoczesne technologie przyczynią się do większej elastyczności godzin pracy – tradycyjny 8-godzinny tryb pracy już teraz ewoluuje w kierunku bardziej elastycznych form, a obowiązki służbowe w coraz większym zakresie są realizowane poza biurem. Ten trend przekłada się na wzrost znaczenia kwestii związanych z zapewnieniem bezpieczeństwa informacji. energetyczną i dostawców mediów, służbę zdrowia, sferę budżetową, sektor usług detalicznych, przedsiębiorstwa produkcyjne oraz dostawców usług finansowych. W badaniu wzięły udział osoby z Wielkiej Brytanii, Irlandii, Francji, Niemiec, Hiszpanii, Włoch, Holandii, Belgii, Polski, krajów nordyckich (Szwecji, Finlandii, Norwegii i Danii), Szwajcarii, Rosji, krajów Bliskiego Wschodu, Turcji i Afryki Południowej. O badaniu Badanie ankietowe „4G Workplace” zostało przeprowadzone na zlecenie Ricoh przez Instytut Coleman & Parkes w lipcu 2015 roku. Pula badawcza objęła 3352 osób reprezentujących branże edukacyjną, prawną, Paweł Barski Dyrektor Marketingu w Ricoh Polska. Odpowiedzialny za strategię komunikacyjną wszystkich grup produktowych z portfolio Ricoh oraz realizację komunikacji korporacyjnej. Od wielu lat związany z branżą nowych technologii. Ricoh z powodzeniem funkcjonuje w branży technologicznej od 1936 roku. Firma jest obecna na ponad 200 rynkach na całym świecie. Ricoh rozwija urządzenia i technologie dedykowane drukowi biurowemu i produkcyjnemu, zarządzaniu informacją oraz komunikacji. Na koncie firmy jest ponad 48 000 patentów a stale rozwijane są kolejne innowacje. w 2014 roku RICOH znalazł się w prestiżowym zestawieniu Top 100 Global Innovators. 17 Informatyzacja wśród małych i średnich W ramach drugiej edycji cyklu raportów Orange Insights, Orange Polska pokazało wyniki badań analizujących podejście małych i średnich firm do informatyzacji. Badane przedsiębiorstwa odpowiadały na pytania m.in. o trendy, zaplecze informatyczne oraz wykorzystywane zabezpieczenia IT. Kluczowe wnioski z badania to: • 71 proc. respondentów uważa, że poziom informatyzacji ich firm jest wysoki. • Według co czwartego badanego najważniejszy trend w informatyzacji to dynamiczny rozwój systemów informatycznych wspierających rozwój firmy. • Większość firm – 88 proc, z zabezpieczeń IT najczęściej stosuje antywirusy, a najrzadziej back up – 35 proc. • U ponad połowy badanych firm – 55 proc. osobą odpowiedzialną za IT jest zewnętrzny współpracownik. Orange Insights, to druga edycja cyklu raportów przygotowanych na podstawie badań przeprowadzonych przez ICAN Research na zlecenie Orange Polska wśród działających w Polsce przedsiębiorców. Najnowszy raport obejmuje wyniki badania małych i średnich firm, zatrudniających poniżej 250 pracowników. Jego tematem było postrzeganie informatyzacji w przedsiębiorstwach przez ich przedstawicieli (właścicieli, pracowników – specjalistów IT oraz współpracujących z firmami freelancerami IT). Wyniki kolejnych raportów będą udostępniane przez Orange w kolejnych miesiącach. Znaczenie informatyzacji w sektorze SME Większość badanych firm – 71 proc. postrzega ogólny poziom informatyzacji swojej 18 firmy jako wysoki. Jednak respondenci pytani o najważniejsze ich zdaniem trendy w informatyzacji nie udzielają już tak zgodnych odpowiedzi. • Dla co czwartej firmy (25 proc. wskazań) najważniejszym trendem w informatyzacji jest dynamiczny rozwój systemów informatycznych wspierających rozwój firmy. • Niewiele mniej, bo 23 proc. badanych firm największe znaczenie przypisuje rozwojowi internetowych narzędzi handlowych (np. sklepom internetowym, czy zamawianiu usług przez internet). • Na trzeciej pozycji firmy wymieniały rozwój współpracy z zewnętrznymi specjalistami, w tym zlecanie części działań firmy na zewnątrz (18 proc.). Zaplecze informatyczne małych i średnich firm Badane firmy powszechnie używają komputerów – laptopów i komputerów stacjonarnych (98 proc. wskazań). Średnio posiadają około 13 komputerów. Zdecydowana większość korzysta również z telefonów stacjonarnych i komórkowych/ smartfonów. Tablety używane są natomiast w co trzecim przedsiębiorstwie (36 proc.). W tym przypadku średnio na firmę przypadają 4 tablety. Praktycznie taka sama liczba przedsiębiorstw wykorzystuje oba rodzaje telefonii – komórkową i stacjonarną (87 i 86 proc. odpowiedzi). Średnio w firmach z sektora SME w użyciu jest od 4 do 11 telefonów. 62 proc., czyli 6 na 10 badanych firm, korzysta z własnych serwerów, średnio posiadając dwa takie urządzenia. Prawie połowa badanych firm korzysta w swojej działalności biznesowej z komunikatorów: • tekstowych – blisko połowa (45 proc.), • co trzecia z komunikatorów głosowych (30 proc.), • zaledwie co szósta z komunikatorów wideo (16 proc.). Zabezpieczenia IT w pracy Małe i średnie firmy najczęściej nie stosują wielowarstwowych zabezpieczeń IT, wybierają tylko podstawowe programy antywirusowe (88 proc. wskazań). Co drugie przedsiębiorstwo (53 proc.) zabezpiecza swoje dane poprzez odgórną politykę haseł ustalanych i zarządzanych przez firmę. Z kolei niecała połowa badanych firm (46 proc.) szyfruje pocztę e-mail. Jedynie co trzecia firma korzysta z backupu danych (35 proc.), w tej liczbie aż 88 proc. ma ten proces zautomatyzowany. Co ciekawe, backup jako środek zabezpieczający firmowe dane, częściej stosują podmioty, które nie uważają bezpieczeństwa IT za obszar kluczowy dla swojej działalności. Większość badanych firm z sektora SME określa swój poziom informatyzacji jako wysoki. Na pierwszy rzut oka wynik jest bardzo zadowalający, jednak problem pojawia się przy analizowaniu ich podejścia do kwestii bezpieczeństwa IT. Trudno powiedzieć, że firma jest wysoce zinformatyzowana, gdy nie korzysta 19 z backupu danych, czy szyfrowania poczty e-mail. To podstawowe zabezpieczenia IT, które powinny być stosowane we wszystkich firmach bez wyjątku, a nie jak pokazuje badanie Orange Insights – jedynie w niedużej grupie. Lepiej jest z korzystaniem z programów antywirusowych, jednak jak wynika z analiz, większość ze stosowanych przez firmy antywirusów to podstawowe wersje programów, dostępnych bezpłatnie w internecie. Oczywiście nie deprecjonuje to ich skuteczności, jednak firma, która przechowuje w pamięci komputerów wrażliwe dane, jak chociażby dotyczące kont bankowych, czy umów biznesowych – powinna korzystać z bardziej zaawansowanych rozwiązań. Koszt takiego rozwiązania jest o wiele mniejszy niż ewentualne straty finansowe lub wizerunkowe spowodowane cyberatakami, które jak wskazuje doświadczenie nie są zagrożeniem wyłącznie dla dużych przedsiębiorstw, ale coraz częściej przytrafią się małym i średnim firmom. – komentuje wyniki badania – Artur Stankiewicz Dyrektor Segmentu Klientów SME i SOHO. Wewnętrzny specjalista IT a freelancer W większości firm (55 proc.) osobą odpowiedzialną za informatykę jest współpracownik zewnętrzny – freelancer. Pozostałe 45 proc. zatrudnia pracownika na etacie. Co ważne, wśród firm współpracujących z freelancerami jedynie 45 proc. deklaruje, że przed rozpoczęciem współpracy podpisuje umowę z klauzulą o poufności. Najczęstszym powodem zatrudniania freelancera jest możliwość obniżenia kosztów zatrudnienia (50 proc. odpowiedzi). Co piąta firma (22 proc.) decyduje się na taką współpracę, ze względu na wieloletnie relacje z wybranym ekspertem, natomiast w co czwartym przedsiębiorstwie (25 proc.) 20 panuje przekonanie, że firma jest zbyt mała żeby na stałe zatrudniać specjalistę IT. Z kolei firmy zatrudniające pracowników na etacie najczęściej motywują swoje decyzje tym, że potrzebują specjalisty na miejscu (63 proc. wskazań). Co trzecia ankietowana firma (32 proc.) odczuwa w tym przypadku większe poczucie bezpieczeństwa. Z punktu widzenia bezpieczeństwa firmy niedopuszczalne jest nawiązywanie współpracy z zewnętrznym usługodawcą bez podpisania klauzuli o poufności. Taka osoba ma kontakt z krytycznymi dla danego podmiotu informacjami i niezależnie czy firma ma do niej zaufanie czy też nie, konieczne jest dodatkowe zabezpieczenie prawne. Co ciekawe żadna z ankietowanych firm w przypadku współpracy z ekspertem zewnętrznym nie podała jako powodu nawiązania współpracy jego doświadczenia i umiejętności – liczą się małe koszty i oszczędności. To nie jest podejście firmy o wysokim poziomie informatyzacji. Ma to szczególne znaczenie w zestawieniu z rosnącym trendem rozwijania współpracy z zewnętrznymi specjalistami – oprócz kosztów trzeba zwracać uwagę na umiejętności, doświadczenie i profesjonalizm oraz stosowanie konkretnych procedur – dodaje Artur Stankiewicz Dyrektor Segmentu Klientów SME i SOHO. Na temat badania W drugiej edycji badania Orange Insights dotyczącej małych i średnich firm wzięło udział 500 przedstawicieli przedsiębiorstw z sektora SME – 300 właścicieli i szefów, 100 specjalistów IT zatrudnionych na etat oraz 100 freelancerów IT współpracujących z małymi lub średnimi firmami. Badanie zostało zrealizowane metodą CATI/CAWI – w jego ramach zrealizowano łącznie 500 ankiet. W celu uzyskania reprezentatywności danych wyniki zostały przeważone według struktury branż PKD. Wzrost firmy – szybki i elastyczny Nie ma prostych metod na wzrost, ale są licznie udokumentowane dobre praktyki i wzorce, z których za istotne wskazałbym na przykład: skalowalność sprzedaży, lean startup czy ograniczanie zmienności przychodów poprzez rozwój nowych modeli biznesowych – mówi Piotr Ciski, dyrektor zarządzający polskim oddziałem Sage w rozmowie z naszą redakcją. Rozwój nowoczesnych technologii pędzi z zawrotną szybkością. Czy wszystkie firmy – zarówno duże, jak i te mniejsze – są gotowe do skorzystania z dobrodziejstw cyfrowej transformacji? Czy rynek nadąża za nowościami? Rozwój technologii sprawia, że firmy mają coraz więcej możliwości doskonalenia organizacji i sposobów działania. Ale to tylko jedna strona medalu. Drugą jest ta, że ten rozwój wywołuje głębokie przemiany społeczne i cywilizacyjne. Ludzie zmieniają styl życia i modele zachowań. Technologie zmieniają się bowiem nie tylko dla biznesu, ale i dla ludzi. Firmy muszą na te zmiany reagować, a zatem jest to dla nich zarazem szansa jak i zagrożenie. Rynkowe status quo nie istnieje. Zresztą ono nigdy nie istniało. Dziś jednak zmienność jest o wiele większa niż np. 10 lat temu. Czy firmy nadążają za tymi zmianami? Większość niestety nie. i nie ma znaczenia czy mówimy tu o dużych czy małych organizacjach. Proszę sobie wyobrazić, że gdy przeanalizowaliśmy historię firm z listy Fortune 500, okazało się, że od roku 2000 do dziś aż 52% firm z tej listy przestało istnieć lub zawiesiło swoją działalność. Przecież firmy figurujące na tej liście utożsamiane są ze stabilnością, siłą i bezpieczeństwem. a jednak zmienność rynku brutalnie zweryfikowała ich losy. Gdy spojrzymy na przeciwległy biegun, czyli startupy, zobaczymy, że tylko co czwartej nowozakładanej firmie udaje się przetrwać dłużej niż 2 lata! Reszta, czyli aż 75% upada w ciągu 24 miesięcy od założenia działalności. Na tym tle widzimy też bardzo optymistyczne przykłady, spektakularny rozwój firm: małych, średnich i dużych. To są te biznesy, które w odpowiednim czasie odkryły potencjał wzrostu i wykorzystały go. W przypadku tych firm ten potencjał najczęściej wiązał się z szansą odpowiedniego wykorzystania technologii lub z właściwą odpowiedzią na nowe potrzeby klientów, które wykształciły się właśnie w wyniku rozwoju technologii. Czy jest jednak jakaś metoda na to, jak taki potencjał odkryć i wykorzystać? Najlepiej budować wnioski patrząc na trendy i zjawiska rynkowe. Firmy oczywiście zdają sobie sprawę z rosnącej zmienności rynkowej, która stała się wyzwaniem. Z jednej strony, gdy firma niewłaściwie reaguje, zmienność może wykończyć organizację, z drugiej strony, dynamika stwarza szanse i daje przestrzeń do wzrostu. Firmy zaczynają więc poszukiwać idei, określać pola własnego rozwoju, analizować strategie, badać satysfakcję, zachowania i opinie swoich klientów. W konsekwencji w organizacjach pojawia się bardzo dużo pomysłów. Choć najczęściej wydaje się, że większość z nich to świetne idee, realnie tylko jeden na dziesięć pomysłów przynosi firmom rzeczywisty wzrost. 90% wykreowanych w firmach pomysłów – realizowanych bądź ostatecznie niewdrażanych – nie przynosi wzrostu. Według różnych badań, spośród 21 Piotr Ciski, Sage wszystkich podejmowanych przez firmy wdrożeń innowacji poza core biznesem, jedynie 7 do 25% udaje się zrealizować. W efekcie aż w 70% przypadków firmy prognozują swoje przychody, których nigdy nie zrealizują. a jednak, choć te dane nie wyglądają zbyt optymistycznie, wiele firm odnosi sukces lub po prostu pomyślnie się rozwija. Nie ma prostych metod na wzrost, ale są licznie udokumentowane dobre praktyki i wzorce, z których za istotne wskazałbym na przykład skalowalność sprzedaży, lean startup czy ograniczanie zmienności przychodów poprzez rozwój nowych modeli biznesowych. W przypadku IT dobrym przykładem jest uruchamianie sprzedaży oprogramowania jako usługi oferowanej w subskrypcji. Pamiętajmy, że każda firma działa inaczej i ma swoją specyfikę. Jednak gdy przeanalizujemy pozytywne przypadki rozwoju, zobaczymy pewne prawidłowości. 22 No właśnie – na jakie obszary rozwoju firmy warto wg Pana zwrócić uwagę najpierw – uporządkowanie procesów, zarządzanie danymi, sprawność mobilną, a może coś zupełnie innego? Pytam o opinię na podstawie Państwa obserwacji rynku, na którym działacie. Wspominałem o zmienności – o związanym z nią ryzyku i szansach. Wskazówki są właśnie tu. Odpowiedzią na zmienność jest zwinność. Firmy, niezależnie od skali, muszą dziś uczyć się zwinności i elastyczności, szybkiego reagowania na to, co dzieje się na rynku. Uważam, że firmy już istniejące od dłuższego czasu, mogą wdrażać w swoich modelach działania i w zarządzaniu metody stosowane obecnie przez liczne startupy. Mam na myśli lean startup – metodę, która sprzyja szybkiemu działaniu i budowaniu elastycznej, zwinnej kultury organizacyjnej. Lean Startup polega na opracowaniu zasadniczego rdzenia produktu i doskonalenia go w żywej konfrontacji z rynkiem. Takie podejście znacznie skraca cykl opracowywania produktów, a jednocześnie powoduje, że o kształcie oferty rzeczywiście decyduje rynek. Firma wchodzi w zaangażowany dialog z rynkiem. Na podstawie takiego rozpoznania rzeczywistych potrzeb klientów dostosowuje swoją ofertę. i zazwyczaj osiąga sukces. Naturalnie, wdrażanie modeli zarządzania typu lean startup wymaga od organizacji przekonwertowania metod zarządzania i działania. Wspólnym mianownikiem dla tego podejścia jest zarządzanie poprzez względnie płaskie struktury lub formowanie interdyscyplinarnych zespołów, które przejmują odpowiedzialność za produkt, idee lub wydzielone segmenty rynku. Z punktu widzenia istniejących już firm oznacza to także konieczność przejścia przez zmianę – hierarchiczne organizacje powinny dbać o to, by swoje struktury spłaszczać. Innym rozwiązaniem jest zmiana metody zarządzania poprzez odejście od struktury silosów czy wyspecjalizowanych działów na rzecz interdyscyplinarnych teamów pracujących równolegle. Proszę spojrzeć na rozwój firm i modeli biznesowych opartych na zwinnych metodach zarządzania. Większość z nich wykształciła modele organizacji samouczącej się, która umiejętnie wykorzystuje interakcje z rynkiem. Firmy takie z reguły są postrzegane jako innowacyjne – właśnie dlatego, że działają szybko i wprowadzają na rynek oferty chętniej wybierane przez klientów. Dlaczego metodyki Agile stały się tak popularne? Ponieważ bazują na poszukiwaniu elastycznego modelu działania. W Agile widzimy cel, ale dochodzimy do niego w czasie, w którym działa wiele czynników. Dlatego powołujemy zespoły, najlepiej interdyscyplinarne, po stronie dostawcy i klienta, i działamy w krótkich sprintach reagując na wpływ czynników, który najczęściej jest mało przewidywalny. To jest podejście, którym dziś powinny kierować się firmy. W B2B mówimy o komitetach sterujących, a na rynku konsumenckim o wchodzeniu w ciągły dialog ze społecznościami. Wydaje się jednak, że samo wykształcenie podejścia to jednak nie wszystko, by osiągnąć sukces i wzrost. Tak. Podejście to sfera zarządzania, wizji i filozofii działania. Natomiast mamy jeszcze sferę technologii, procesów i danych. Jeśli mówimy o rozwoju technologicznym, to nie wolno pominąć nam prostego faktu: firmy generują i przetwarzają coraz więcej informacji. Wzrost danych, którymi dysponują dziś firmy jest wręcz niewyobrażalny, a przecież tempo tego wzrostu ciągle wzrasta. Zjawisko to prowadzi do pewnych konsekwencji. Firmy mają dane, ale coraz trudniej jest nimi zarządzać. Coraz trudniej firmom podejmować szybkie decyzje w oparciu o dostępne informacje i dane, m.in. dlatego, że do właściwych decyzji coraz częściej potrzeba danych nieustrukturyzowanych, Big Data, informacji od społeczności itd. Jeżeli więc firmy muszą stawać się zwinne i szybkie w działaniu, powinny – obok zmiany podejścia do zarządzania – wyposażyć się w odpowiednie systemy i technologie do szybkiej analizy i wizualizacji danych. Tego rodzaju wnioski poparte są konkretnymi liczbami. W ub. roku Sage zleciło firmie IDG przeprowadzenie badań w międzynarodowym środowisku firm. Badano m.in. wpływ poprawy użyteczności, dostępności i jakości danych na rezultaty biznesowe. Z badań wynika, że 20% poprawa jakości, dostępności czy użyteczności danych przekłada się pozytywnie na różne strategiczne elementy. Na przykład na wzrost 23 rentowności, sprzedaży, jakości obsługi klienta, większą produktywność czy zgodność działań z wymogami prawnymi. Badania dowiodły też, że dzięki poprawie analityki biznesowej firmom łatwiej jest pozyskiwać nowych klientów i jednocześnie sprzedawać im więcej swoich produktów. Nie jest odkryciem fakt, że dostęp do informacji daje przewagę. Wiedzieli o tym przecież już w starożytności nie tylko przywódcy wojskowi. Dziś jednak w realnym biznesie wyzwaniem jest ilość danych i ich różnorodność. a dodatkowo wszyscy musimy zmierzyć się z jeszcze jednym krytycznym czynnikiem – czasem reakcji. Tu należy też podkreślić jedną rzecz: podejmowanie decyzji w firmie nie jest dziś zarezerwowane tylko dla strefy top managementu. Dlatego ważne jest, by dostępność do określonych informacji była zagwarantowana na wszystkich szczeblach struktury. Aby firmy mogły wykorzystać potencjał posiadanych danych, potrzebne im są systemy klasy Business Intelligence. Szczególnie jeśli weźmiemy pod uwagę fakt, że w segmencie MSP tylko około 7% firm korzysta z systemu wspomagającego decyzje. Policzono, że bez systemu BI menedżer traci średnio 11,5 dnia Lean startup – metoda, która sprzyja szybkiemu działaniu i budowaniu elastycznej, zwinnej kultury organizacyjnej. Polega ona na opracowaniu zasadniczego rdzenia produktu i doskonalenia go w żywej konfrontacji z rynkiem. 24 w roku na podejmowanie ważnych decyzji. Dobrze wdrożony system może wielokrotnie skrócić ten czas. Wspominałem o podejściu lean startup. Ono także wymaga precyzyjnych metod pomiaru: jak klienci reagują na wprowadzane zmiany w produktach, które z cech są dla nich najistotniejsze, jak i co sprzedajemy, gdzie są wąskie gardła, co się dzieje z marżą i płynnością, itd. Jak widać mierzenie i informowanie jest istotne nie tylko w obszarze rynku – analizy działań marketingowych i sprzedaży – ale również w obszarze wewnętrznym (finanse, procesy back office). A które z modnych ostatnio trendów technologicznych wydają się być szczególnie warte uwagi klientów Sage? Na pewno możliwość korzystania z rozwiązań Sage jako z usługi. Nasze systemy dostępne są w modelu subskrypcji, co oznacza, że firma nie musi kupować licencji. Subskrypcja znacząco obniża finansową barierę rozpoczęcia pracy z programem – klient za znacznie mniejszą cenę wykupuje na określony czas możliwość użytkowania systemu, a po upływie tego okresu – odnawia subskrypcję. Inny interesujący trend to standaryzacja w wymianie elektronicznych danych i dokumentów między podmiotami gospodarczymi. Sage na tym polu działa bardzo aktywnie. W ub. roku jako pierwsi w Polsce wprowadziliśmy standard e-faktury pozytywnie zweryfikowany przez Krajowe Wielostronne Forum Elektronicznego Fakturowania, powołane pod patronatem Ministerstwa Gospodarki i Ministerstwa Finansów. Jest on oparty na najpopularniejszym rozszerzeniu stosowanym w sektorze MSP, czyli PDF. Standard polega na tym, że w pliku zaszyte są metadane, które mogą być automatycznie odczytywane przez system finansowo-księgowy odbiorcy dokumentu. Jednocześnie plik PDF można bez problemu przeglądać czy drukować. Dla Sage, firmy która wspiera biznes w zarządzaniu i podejmowaniu decyzji, istotnym trendem jest przenoszenie wielu procesów biznesowych do sieci. Dlatego też nasze rozwiązania ewoluują w stronę zapewnienia optymalnego wsparcia firmom działającym w Internecie, w tym także sektora e-commerce. Sage jest firmą globalną. Jak zachowania polskich przedsiębiorców różnią się od innych krajów? Łatwiej odpowiedzieć na to pytanie bazując na doświadczeniach z produktem globalnym, jakim jest system ERP Sage X3. W Polsce odniósł on sukces w tych samych branżach co w innych krajach. Spodziewamy się podobnego zachowania rodzimych przedsiębiorców w stosunku do innych produktów globalnych Sage, które są uniwersalne i nie wymagają dostosowania do lokalnych przepisów prawnych. Na pewno w Polsce widać wielką otwartość kadr zarządzających i właścicieli firm na innowacyjne rozwiązania, które pozwalają stawać się bardziej efektywnym. Pod tym względem Polska nie jest już krajem rozpaczliwie nadążającym za wysoko rozwiniętymi gospodarkami. Przedsiębiorcy stali się bardziej świadomi, coraz chętniej poszukują innowacyjnych rozwiązań i myślę, że obecnie w porównaniu z innymi zachodnimi krajami nawet szybciej je adaptują. Piotr Ciski dyrektor zarządzający polskim oddziałem Sage Jest doświadczonym managerem, związanym z branżą informatyczną oraz rynkiem oprogramowania dla przedsiębiorstw od ponad 15 lat. W Sage odpowiada za zarządzanie polskim oddziałem firmy, tworzenie i skuteczne wdrażanie strategii ukierunkowanej na budowanie mocnej pozycji rynkowej oraz silnej marki w Polsce. Wcześniej zarządzał polskimi oddziałami innych spółek informatycznych – szwedzkiej i brytyjskich. Jest absolwentem kierunku Informatyka i Ekonometria Uniwersytetu Łódzkiego oraz Executive MBA przy Politechnice Warszawskiej. Od lat aktywnie włącza się we współpracę z uczelniami wyższymi, zasiada w radzie Fundacji Wspierania Rozwoju Radiokomunikacji i Technik Multimedialnych przy Politechnice Warszawskiej oraz Radzie Biznesu Wydziału Ekonomiczno-Socjologicznego Uniwersytetu Łódzkiego. 25 CIO jako dyrektor ds. integracji Nowa karta w historii IT Khalid Kark, Dyrektor, Deloitte LLP Peter Vanderslice, Dyrektor, Deloitte Consulting LLP Technologia zmienia istniejące modele biznesowe i daje początek nowym. Szybko zmienia się zatem także rola CIO w organizacji. Dyrektorzy IT coraz częściej muszą wykorzystać pojawiające się przełomowe technologie, które zmieniają istniejący stan rzeczy tak, aby przynieść korzyść dla biznesu. Muszą przy tym równoważyć przyszłe potrzeby ich organizacji z obecnymi realiami, w których działają. CIO powinni patrzeć na obowiązki i zadania, które przed nimi stoją z perspektywy całej firmy tak, aby kluczowe obszary takie jak technologie cyfrowe, analityka czy rozwiązania oparte na chmurze nie pociągały za sobą zbędnych, wzajemnie się nieuzupełniających oraz będących wynikiem nieprzemyślanego kompromisu inwestycji w ramach jednego działu lub funkcji. W tym zmieniającym się krajobrazie okazji i wyzwań, CIO mogą być nie tylko tkanką łączącą, ale także siłą napędową dla integrowania dużych projektów IT, nawet w sytuacji, kiedy w obrębie kadry zarządczej przedsiębiorstwa pojawią się nowe stanowiska takie jak dyrektor ds. technologii cyfrowych (chief digital officer), dyrektor ds. danych (chief data officer) oraz dyrektor ds. innowacji. Co stanie się, jeśli CIO nie będą sami postrzegać siebie w taki sposób? Jest wielce prawdopodobne, że ich rola zostanie zredukowana do „dbania i utrzymywania” wybranych funkcji, podczas, gdy inni będą decydować o strategicznym kursie organizacji w kierunku przyszłości, w której technologie podlegać będą postępującym procesom utowarowienia. Dla wielu organizacji oddzielenie strategii biznesowej od technologii staje się coraz trudniejsze. Tak naprawdę, przyszłość wielu gałęzi przemysłu jest związana nierozerwalnie z wykorzystywaniem nowych technologii i częściową zmianą sposobu prowadzenia biznesu oraz zmianą przyjętych modeli biznesowych. Inne makro zjawiska takie, 26 jak globalizacja, nowe oczekiwania dot. zaangażowania klienta a także wymogi zgodności i wymogi regulacyjne są również zależne od technologii. Dzięki temu, dyrektorzy IT mogą stać się ważnym ogniwem łączącym strategie biznesową i projekty IT. CIO mogą także pomóc identyfikować, weryfikować i dostosowywać nowe technologie do mapy drogowej biznesu. CIO mają wyjątkową pozycję, aby znaleźć równowagę pomiędzy rzeczywistością a tym, co inspiruje. Mogą osiągnąć to, wprowadzając nowe sposoby zmiany procesów i transformacji biznesu bez zapominania o aspektach takich jak wykonalność, złożoność i ryzyko. Czy CIO są gotowi przejąć inicjatywę? Zgodnie z raportem przygotowanym przez zespół analityczny Harvard Business Review, 57 procent badanych liderów biznesu i technologii postrzega IT jako inwestycję, która stymuluje innowacje i wzrost.1 Według raportu Gartnera z kolei, 51 procent dyrektorów IT potwierdza, że szanse, jakie niosą ze sobą technologie cyfrowe są jednocześnie zagrożeniem dla sukcesu biznesowego, jak i dla wiarygodności ich funkcji IT. W dodatku, 42 procent spośród nich uważa, że ich działom IT brakuje kluczowych umiejętności i kompetencji niezbędnych do stawienia czoła złożonemu środowisku technologii cyfrowych. 2 Aby być partnerami dla zarządów i stać się poważnymi liderami biznesu, dyrektorzy IT powinni budować swoje kompetencje w trzech obszarach. Najpierw powinni uporządkować wewnętrzne zasoby technologiczne; następnie wykorzystać postęp w nauce i nowe technologie, aby stymulować innowacje. i w końcu muszą zmienić swoją rolę w organizacji – koncentrować się mniej na zarządzaniu technologią, a bardziej na strategii biznesowej. 1 Harvard Business Review Analytic Services, The digital dividend: First-mover advantage, wrzesień 2014, http://www.verizonenterprise.com/ resources/insights/hbr/. 2 Claudio Da Rold and Frances Karamouzis, Digital business acceleration elevates the need for an adaptive, pace-layered sourcing strategy, Gartner Inc., 17 kwietnia 2014. W większości przypadków budowanie tych kompetencji nie będzie łatwe. Niezbędne będzie dokonanie zasadniczych zmian w obecnej strukturze organizacyjnej, w obecnym postrzeganiu organizacji oraz w dostępnych kompetencjach. Poniższe wskazówki mogą pomóc dyrektorom IT pokonać opór oraz organizacyjną inercję, które mogą pojawić się po drodze: • Pracuj jak inwestor dostarczający kapitał wysokiego ryzyka. Działając jak inwestor, który dostarcza kapitał wysokiego ryzyka i stosując podejście zarządzania portfelem do zarządzania i inwestycji w obszarze IT, CIO mogą zapewnić biznesowi lepszy wgląd w obszary dla IT kluczowe, profil ryzyka oraz informacje o wartości, którą generuje funkcja IT.3 Podejście takie może także pomóc CIO stworzyć listę kontrolną oraz kartę wyników w procesie porządkowania funkcji IT. • Zapewnij przejrzystość bilansu funkcji IT. Bilans funkcji IT składa się z aktywów takich, jak programy, projekty, sprzęt i oprogramowanie, a także z danych (między innymi wewnętrznych i zewnętrznych oraz „big data”), umów, poddostawców oraz partnerów. To także kapitał polityczny, struktura organizacyjna, pracownicy, procesy oraz narzędzia, które pozwalają działać funkcji IT. Kluczowe dla CIO z punktu widzenia prowadzenia działań integracyjnych jest zapewnienie przejrzystości aktywów, którymi dysponuje wraz z ich kosztami, alokacją zasobów, informacjami o spodziewanym zysku i zwrocie, ryzykach, a także o ich zależnościach wewnętrznych i zewnętrznych oraz, co bardzo ważne, zrozumienie jak wszystkie z powyższych elementów dostosowane powinny być do strategicznych priorytetów organizacji. 3 Deloitte Consulting LLP, Tech Trends 2014: Inspiring disruption, 2014, rozdział 1. 27 Dyskusja z udziałem nowych członków zarządu Wdrazanie technologii cyfrowych jest dzis jednym z najwazniejszych tematów obrad zarzadów. Firmy w róznoraki sposób odpowiadaja na pojawiajace sie potrzeby technologiczne. Jedno z najnowszych badan firmy Forrester wskazuje, ze „w 37 procentach firm odpowiedzialnosc za strategie biznesowe pozostaje w obszarze odpowiedzialnosci członków zarzadu, w przypadku 44 procent strategia cyfrowa jest domena wiceprezesa. Mniej niz 20 procent firm zatrudnia lub planuje zatrudnic dyrektora ds. cyfryzacji, co oznacza, ze za procesy cyfryzacji w tych firmach odpowiedzialni sa dzis pracownicy juz zwiazani z firma”. a CIO mogą wiec sami zaspokoic nowe potrzeby swoich organizacji lub przyjac role pomocnicza – integrujaca wszystkie stanowiska zwiazane z tworzeniem i zarzadzaniem technologia. CEO Kształtowanie strategii biznesowej w powiazaniu z technologia – doradztwo i realizacja w oparciu o aktualnie dostepne mozliwosci oraz potencjał nowych trendów. DYREKTOR DS. CYFRYZACJI Współpraca w celu zdefiniowania wizji i planu działania, swiadczenia usług w zakresie integracji, bezpieczenstwa i zarzadzania danymi oraz przeprowadzenie zrównowazonego wdrozenia usług cyfrowych. CFO Formułowanie inicjatyw w obszarze inwestycji, biezacej działalnosci, dostarczania produktów i usług oraz budzetu z uwzglednieniem zarzadzania ryzykiem oraz zwrotu z aktywów. DYREKTOR DS. DANYCH Planowanie i realizacja nowych mozliwosci oraz zarzadzanie wewnetrznymi, zewnetrznymi, ustrukturyzowanymi i nieustrukturyzowanymi zródłami danych oraz dostepnymi narzedziami. COO Z rozumienie, priorytetyzacja oraz rozwiazywanie najbardziej palacych problemów i uzupełnianie niedostatków w obszarze analityki, procesów biznesowych i biezacej działalnosci – reorganizacja pracy. DYREKTOR DS. INNOWACJI Wprowadzanie innowacyjnych idei opartych na technologii, uzupełniajac „sztuke tego, co mozliwe” „realiami tego, co wykonalne”. CMO Partnerstwo we wdrazaniu nowych narzedzi marketingowych z uwzglednieniem danych i transakcji back office przy jednoczesnej reorganizacji w celu skutecznego dostarczania nowych rozwiazan cyfrowych. DYREKTOR DS. KLIENTÓW Definiowanie grup klientów i ich zachowan oraz badanie, w jaki sposób poprawic doswiadczenia klientów przy wykorzystaniu dostepnych i nowopowstajacych technologii. PREZES Wprow adzenie dyskusji o technologii do agendy obrad zarzadu. Postrzeganie technologii jako strategicznego aktywa do podnoszenia zyskownosci, efektywnosci i wydajnosci oraz zapewnienia wzrostu. Zródło: a Martin Gill, Predictions 2014: The Year Of Digital Business, Forrester Research, Inc., 19 grudnia 2013. 28 • Zorganizuj i zarządzaj aktywami tak, aby dostosowane one były do priorytetów biznesowych. Jak sprawnie podstawowe funkcje IT w twojej organizacji wspierają codzienne potrzeby biznesu? Utrzymanie bieżącej działalności oraz infrastruktury w należytym stanie może zapewnić CIO wiarygodność jakiej potrzebują, aby podnieść rangę misji, którą mają do spełnienia w organizacji. Podobnie, słaba jakość dostarczanych przez IT usług może podważyć wszystkie dotychczasowe osiągnięcia i sukcesy CIO. Dlatego tak ważne jest zrozumienie najważniejszych potrzeb końcowych użytkowników i takie zorganizowanie metryk oraz portfolio IT, aby jak najlepiej spełniać ich oczekiwania. Niemniej ważne jest wyraźne powiązanie bilansu funkcji IT z bieżącą działalnością i przyszłymi strategicznymi celami w języku zrozumiałym dla wszystkich. Jak wskazuje CIO firmy Intel, Kim Stevenson „najpierw należy zadbać o doskonałość operacyjną; dopiero osiągnięcie odpowiedniego poziomu w tym obszarze, daje prawo do partnerskiej współpracy z biznesem i dostarczania parterom biznesowym tego, czego naprawdę potrzebują, a nie tego, o co proszą. Opanowanie tej umiejętności daje możliwość kształtowania i wpływania na proces transformacji biznesowej, nie tylko wykonywania poszczególnych fragmentów planu”. • Skoncentruj się na elastyczności i tempie. Biznes oczekuje zwinności i zręczności (agility) – nie tylko w sposobie, w jaki tworzone jest oprogramowanie. Oczekuje także bardziej elastycznej i skutecznej dyscypliny w tworzeniu koncepcji, w planowaniu, w dostarczaniu oraz w zarządzaniu funkcją IT. Aby sprostać tym wymaganiom, CIO może przeznaczyć część wydatków na IT na rozwój i wspieranie innowacyjności i zarządzać tymi środkami poza sztywnymi ramami rocznych budżetów i kwartalnymi cyklami planowania. Sponsorzy biznesowi, którzy spełniać będą rolę właścicieli produktów powinni włączeni być w prace projektowe, co wzmocni integrację celów biznesowych z priorytetami IT. Na wzrost skuteczności działania funkcji IT może wpływać także zmniejszanie dystansu pomiędzy mechanizmem jej tworzenia a mechanizmem zarządzania nią – stworzenie zintegrowanego podejścia pod szyldem DevOps – czyli wspólnej pracy developerów i administratorów IT.4 Dyrektorzy ds. IT (CIO), którzy aspirują do roli dyrektorów ds. integracji – odpowiedzialnych za to, aby cele, priorytety i działania organizacji były spójne i zbieżne zarówno wewnętrznie jak i zewnętrznie – powinni korzystać z doświadczeń inwestorów dostarczających kapitał wysokiego ryzyka. Holistyczne i kompleksowe spojrzenie na bilans funkcji IT, znalezienie wspólnego języka w rozmowach z biznesem, współdziałanie w egzekucji wyznaczonej misji – to umiejętności dziś niezbędne, biorąc pod uwagę szybko zmieniający się krajobraz technologiczny. Wykorzystaj nowe technologie i przełomowe odkrycia naukowe, aby pobudzać innowacje Jednym z najważniejszych zadań w procesie integracji jest łączenie potencjału, który niesie ze sobą przyszłość z obecnymi realiami. Przełomowe wynalazki, odkrycia i rozwiązania pojawiają się nie tylko w obszarze IT, ale także w wielu dziedzinach nauki, między innymi w naukach medycznych, w nauce o materiałach czy w nauce o procesach wytwórczych. 4 Deloitte Consulting LLP, Tech Trends 2014: Inspiring disruption, 2014, rozdział 10. 29 • Stwórz przemyślany mechanizm służący do skanowania i eksperymentowania. Zdefiniuj procesy niezbędne do zrozumienia „co”, aby dojść do odpowiedzi „po co” a następnie poprowadź biznes do odpowiedzi na pytanie „co teraz”. Jak podkreśla Peter Drucker, twórca współczesnej teorii zarządzania „innowacja to praca” – i kwestia raczej importowania i eksportowania idei, aniżeli rezultat momentów olśnienia wywołanych przez nowe niezagospodarowane jeszcze pomysły”.5 • Stwórz kulturę, która dopuszcza możliwość poniesienia porażki. Zarówno w ramach, jak i poza funkcją IT projekty, w których wykorzystuje się nowe technologie i które mogą przynieść niepewne rezultaty niosą za sobą z natury ryzyko. Zanim zaczniesz myśleć o dużych rzeczach, zrób mały krok i szybko dostosowuj się. Zespoły odpowiedzialne za rozwój potrzebują wsparcia i zachęty ze strony CIO. Określenie „szybka porażka” nie oznacza powszechnej akceptacji lub celebrowania porażki. Wręcz przeciwnie, określenie to kładzie nacisk na uczenie się poprzez powtarzanie z wykorzystaniem eksperymentów, które prowadzone są po to, aby przynosić konkretne mierzalne wyniki – tak szybko, jak to możliwe.6 5 Steve Denning, “The best of Peter Drucker,” Forbes, 29 lipca 2014, http://www.forbes.com/sites/ stevedenning/2014/07/29/the-best-of-peter-drucker/, dostęp 16 stycznia 16 2015; Peter Drucker, Innovation and Entrepreneurship (HarperBusiness, 2006). 6 Rachel Gillett, “What the hype behind embracing failure is really about,” Fast Company, 8 września 2014, http://www.fastcompany.com/3035310/hit-theground-running/what-the-hypebehind-embracingfailure-is-reallyall-about, dostęp: 16 stycznia 2015. • Współpracuj, aby rozwiązywać trudne problemy biznesowe. Innym przejawem „integracji “ jest zagospodarowywanie nowych ekosystemów, które mogą być źródłem pomysłów, talentów i potencjalnych rozwiązań. Powiązania z obecnymi dostawcami i partnerami mogą okazać się Trendy technologiczne 2015: Połączenie biznesu oraz IT 8 tu bardzo przydatne. Sprawdź także, jakie są możliwości współpracy z nowymi graczami rynkowymi takimi, jak start-upy, inkubatory przedsiębiorczości, ośrodki akademickie, firmy venture capital. Salim Ismail, twórca i dyrektor zarządzający Singularity University, zachęca organizacje do szybkich działań poprzez „wykorzystywanie otoczenia, w którym funkcjonują” – różnych poglądów, myśli, zasobów, jednostek i podmiotów”.7 Metoda oceny nowej technologii może być najważniejszym dokonaniem, jakie pozostawi po sobie CIO: mowa o tzw. instytucjonalnej pamięci mięśniowej do identyfikacji szans, o umiejętności weryfikowania i prototypowania nowych pomysłów i o optymalizacji w celu zwiększenia zwrotu z aktywów. Jedyną stałą w przypadku ciągłych innowacji technologicznych jest zmiana. Zapewnienie przejrzystości temu procesowi i koncentracja na zmianach to najważniejszy etap integracji, do którego powinien dążyć CIO – przejście od niepewności do zaufania, od tego, co prawdopodobne do to tego, co rzeczywiste. Zostań liderem biznesu 30 W ciągu ostatnich kilku lat odnotowano pojawienie się nowych ról i funkcji przywódczych w różnych branżach: dyrektor ds. cyfryzacji, 7 Salim Ismail, Exponential Organizations: Why New Organizations Are Ten Times Better, Faster, and Cheaper Than Yours (and What to Do About It) (Diversion Books, 18 października 2014). dyrektor ds. zarządzania danymi, dyrektor ds. rozwoju, dyrektor ds. nauki, dyrektor ds. technologii marketingowych czy dyrektor ds. analityki to tylko wybrane z nich. Każda z tych nowych funkcji jest uzależniona i napędzana przez postęp technologiczny, a zakres ich odpowiedzialności jest często zbieżny z zakresem obowiązków nie tylko CIO. Obowiązki przypisane do każdej z wymienionych wyżej ról pokrywają się często ze sobą. Pojawienie się tych nowych stanowisk odzwierciedla rosnące możliwości i wciąż niezaspokojone potrzeby. Czasami potrzeby te są niezaspokojone, ponieważ CIO nie wykorzystują swojej roli do podejmowania nowych strategicznych przedsięwzięć. Nawet, jeśli mają oni dobre intencje, postęp może być hamowany przez niską wiarygodność ich działań – co wynika z braku ich dążenia do realizacji nowej wizji. Kolejnym tego powodem mogą być historycznie uwarunkowane złe postrzeganie CIO w organizacji. • Współpracuj aktywnie z partnerami biznesowymi, aby wpływać na ich postrzeganie roli CIO. W organizacjach, w których nie ma wspomnianych wyżej funkcji, CIO powinni rozważyć wyraźne podkreślenie swojego zamiaru zarządzania nowym złożonym środowiskiem. CIO powinni zrozumieć, że funkcji IT może być trudno rozszerzać swoje kompetencje, bez udowodnienia, że jest w stanie dostarczyć podstawowe usługi IT w sposób przewidywalny, rzetelny i sprawny. • Bądź jak tkanka łączna dla wszystkich technologii. Tam gdzie nowe role zostały już zdefiniowane a stanowiska obsadzone, CIO powinni aktywnie zaangażować się we współpracę z nowymi specjalistami. Wszystko po to, aby zrozumieć, jak formułowane są ich cele i rezultaty. IT postrzegane może być nie tylko jako dostawca, ale także jako partner w nowej podróży, którą rozpoczyna organizacja. IT ma bowiem niezbędny zakres oddziaływania obejmujący wszystkie funkcje i obszary działalności organizacji. CIO działający jako dyrektorzy ds. integracji mogą spełniać rolę spoiwa łączącego różnorakie inicjatywy – dostarczać platformy wspierające zamiast rozwiązania jednego problemu w odizolowaniu od szerszego kontekstu; zapewniać kompleksowe usługi zamiast prostych interfejsów oraz dostosować usługi IT w procesie projektowania, tworzenia architektury oraz integracji. Wszystko to, jednocześnie starając się dostarczać niezbędne rozwiązania, które są bezpieczne, skalowalne i niezawodne. 31 Lekcje z pierwszej linii frontu Spójrz w głąb funkcji IT CIO firmy Intel Corp – Kim Stevenson, zapytana niedawno o opinię na temat powiększenia się szeregów kadry zarządczej w firmach o stanowiska takie jak dyrektor ds. cyfryzacji czy dyrektor ds. innowacji oraz o możliwość przyjęcia przez CIO roli dyrektora ds. integracji, dzięki działaniu jako łącznik pomiędzy przedstawicielami kadry zarządczej, pomiędzy strategiami i planami działań, powiedziała: „Rola CIO jest wyjątkowa, ponieważ definiuje się ją inaczej w różnych firmach i branżach. Żaden z dyrektorów ds. IT nie pełni takiej samej funkcji – w przeciwieństwie na przykład do dyrektorów finansowych czy szefów działów prawnych. Nie podobają mi się próby przedefiniowania roli IT. Przyczynia się to do ogólnego braku zrozumienia tej roli oraz tego, jakie oczekiwania firmy powinny mieć w stosunku do swoich dyrektorów IT”. Pominąwszy przydomki, Stevenson radzi prezesom i przedstawicielom zarządów, którzy zastanawiają się nad przyszłością w obliczu znaczących zmian i zakłóceń wywołanych przez technologie: „Jeśli potrzebujesz wszystkich tych nowych stanowisk i funkcji, prawdopodobnie twój CIO nie jest właściwą osobą na swoim stanowisku”. „Właściwy CIO” najpierw osiąga doskonałość na poziomie operacyjnym, dzięki zapewnieniu odpowiedniego wsparcia, obsadzeniu wszystkich ważnych stanowisk IT właściwymi osobami oraz zapewnieniu optymalnego funkcjonowaniu wszystkich systemów. Zapewnienie doskonałości operacyjnej wszystkich podstawowych procesów biznesowych w firmie Intel dało działowi IT prawo współdziałania z kadrą zarządczą firmy w celu identyfikacji rozwiązań, które umożliwią realizację jej celów. Dzięki takiej współpracy CIO mogą podnieść znaczenie swojej roli i poszerzyć zakres odpowiedzialności. Oznacza to takie wspieranie zarządu firmy, w którym dział IT dostarcza 32 nie tylko rozwiązania, o które zarząd prosi, ale pomaga także zrozumieć, czego naprawdę potrzebują. „Twój klient wewnętrzny musi potrzebować tego, co IT sprzedaje” – zauważa Stevenson. Aby to osiągnąć, CIO powinien pracować z liderami biznesu w celu wyznaczenia wspólnych celów i poszerzenia ich oczekiwań względem IT: od wprowadzenia stopniowych ulepszeń do pomocy w transformacji. Podczas jednego ze spotkań z wiceprezesem firmy, Stevenson usłyszała następującą opinię: „Jesteśmy zadowoleni z pracy, jaką teraz wykonujesz”. Omawiając strategiczny kierunek, w jakim zmierzać będzie funkcja IT, Stevenson i wiceprezes Intel zidentyfikowali wspólnie kilka kluczowych działań i obszarów – na przykład nowe umiejętności, które nie będą mogły być prawdopodobnie dostarczone bez IT. Ze względu na zaufanie jakie zdobył dział IT dotychczas, przygotowano bardziej ambitny plan działań i priorytetów. Sukces funkcji IT w Intel mierzony jest nie w oparciu o zdolność dostarczania danego rozwiązania w wyznaczonym terminie, ale na podstawie wspólnych wyników inicjatywy, którą IT wspiera. Celem funkcji IT oraz jej wewnętrznego klienta jest ponoszenie wspólnej odpowiedzialności za osiąganie tego samego rezultatu – dostosowanie do siebie indywidualnych priorytetów, oczekiwań i motywacji. Współpraca zdefiniowana poprzez wspólne cele i wyniki daje CIO prawo do wpływania na sposób, w jaki ich firmy wykorzystują tzw. zakłócające, przełomowe zmiany (disruptive change) zachodzące w otoczeniu. W Intel Stevenson zidentyfikowała taką szansę w mobilnym systemie system-on-a-chip (SOC). Jest to układ scalony zawierający kompletny system elektroniczny. Zespół Intel przyjrzał się cyklowi życia produktu, od wymagań do produkcji, analizując cały proces, aby zrozumieć, dlaczego wprowadzenie system SOC na rynek zajęło firmie o wiele więcej czasu niż konkurencji. Współpracując blisko z działami biznesowymi i firmą, która nadzoruje proces produkcji systemu SOC, Stevenson i jej zespół IT zidentyfikowali wąskie gardła i wyznaczyli priorytety w celu zwiększenia przepustowości. Działy biznesowe wybrały 10 systemów SOC, na których chciały się skoncentrować a dział IT przedstawił listę usprawnień, począwszy na działaniach podstawowych (określenie czy dostępna jest wystarczająca ilość miejsca na serwerze, aby przeprowadzić planowane działania) do złożonych (pisanie algorytmów). Rezultaty tego wspólnego działania przekroczyły oczekiwania. W roku 2014 firma zanotowała skrócenie czasu produkcji wybranych systemów SOC w okresie całego kwartału, w niektórych przypadkach w okresie prawie dwóch kwartałów. „To było dla nas coś dużego”, powiedziała Stevenson. Zespół odpowiedzialny za systemy SOC miał wobec nas wysokie oczekiwania, podobnie jak my wobec nich. W wyniku naszego wspólnego sukcesu postrzeganie IT przez biznes zmieniło się z „zejdź mi z drogi” na „nie ruszam się nigdzie bez moich kolegów z działu IT”. Od żądań do innowacji Podobnie jak wiele innych firm na całym świecie, AIG musi stawić czoła złożonym wyzwaniom. Przed firmą stoją także szanse – wszystko to w obliczu rozwoju gospodarki cyfrowej. W AIG funkcja IT postrzegana jest nie tylko jako podstawowy element organizacji, ale także jako strategiczny czynnik pobudzający rozwój. Szczególnie teraz, kiedy AIG przechodzi proces transformacji w jedną globalną organizację biznesową. Prezes AIG, Peter Hancock podejmuje działania mające na celu zachęcenie liderów IT do lepszego wykorzystania technologii w swoich organizacjach. Zaraz po objęciu stanowiska CEO, Hancock wyznaczył nowego CIO – szefa globalnej organizacji IT. Nowy CIO odpowiedzialny jest bezpośrednio przed prezesem AIG oraz stoi na czele globalnego komitetu ds. innowacji. Wcześniej CIO firmy odpowiedzialny był przed dyrektorem ds. administracji. System obsługi roszczeń AIG – OneClaimTM jest symbolem bardziej zintegrowanej roli, jaką liderzy IT mogą odgrywać w organizacji. Peter Beyda, CIO odpowiedzialny za system obsługi roszczeń, zastępuje wiele niezależnie funkcjonujących systemów jednym globalnym scentralizowanym systemem. System ma być tak globalny jak to możliwe, uwzględniając jednocześnie lokalną specyfikę tam, gdzie to konieczne. Ujednolicone procesy i dane gwarantują operacyjną wydajność oraz scentralizowaną analitykę na poziomie produktów oraz lokalizacji. Jednakże IT odpowiada również na szybko zmieniające się potrzeby biznesowe. W Chinach na przykład, wykorzystano rozwiązania pakietowe, aby jak najszybciej wejść na rynek – przed wdrożeniem systemu OneClaim, ujednolicając w między czasie dane, aby utrzymać globalną spójność. Firma AIG wdrożyła system OneClaim w 20 państwach. Przewiduje się, że pełne wdrożenie obejmujące wszystkie państwa, w których działa firma zakończy się do roku 2017. Projekt poprawia wizerunek kadry zarządczej odpowiedzialnej za IT wewnątrz organizacji. Podnosi także jej rangę jako kluczowego elementu w procesie rozwoju i wdrażania innowacji w firmie. System OneClaim stanowi również podstawę dla inicjatyw cyfrowych, począwszy na usługach mobilnych, poprzez możliwość wspierania pracy likwidatorów, inspektorów i ubezpieczycieli dzięki wyposażeniu ich w akcesoria zawierające zaawansowane technologicznie gadżety, narzędzia analityczne lub podejście oparte na crowdsourcingu. IT pobudza do dyskusji o „sztuce tego, co możliwe” biznes. OneClaim jest jednym z przykładów tego, jak liderzy IT w AIG pomagają zdefiniować wizję biznesową w zakresie rozwiązań cyfrowych, analityki 33 oraz nowych technologii, integrując działania pomiędzy pionem IT i pionem biznesowym, pomiędzy poszczególnymi liniami biznesowymi i łącząc złożoność bieżącej działalności z przyszłymi zmianami w branży. Cyfrowa miksologia Podobnie jak wiele firm produkujących żywność i napoje, Brown – Forman zorganizowało swoja strukturę według linii produktowych. Jednostki biznesowe zarządzają odrębnymi markami globalnymi. Historycznie, jednostki te pracowały z różnymi agencjami kreatywnymi, z którymi tworzyły dopasowane do swoich potrzeb strategie marketingowe. Dział IT wspierał systemy firmowe i narzędzia sprzedażowe, ale nie angażował się w relacje z klientem albo pozycjonowanie marki. W sytuacji kiedy technologie cyfrowe wywróciły do góry nogami plany i działania marketingowe, dyrektor ds. IT (CIO) i dyrektor ds. marketing (CMO) dostrzegli szansę na przeformułowanie współpracy pomiędzy ich zespołami. W ciągu ostatniej dekady firma dostrzegła konieczność transformacji swoich zespołów IT i marketingu. Wszystko po to, aby nadążyć za nowymi technologiami i zmianami w zachowaniach klientów. Na początku XXI wieku niezależne od siebie zespoły IT i marketingu stworzyły wspólnie stronę internetową firmy, ale zarządzanie relacjami z klientem (CRM) odbywało się nadal z wykorzystaniem poczty tradycyjnej. W obliczu eksplozji mediów społecznościowych pod koniec pierwszej dekady XXI wieku zespół marketingowy firmy Brown– Forman uświadomił sobie, że ścisła współpraca z działem IT może mieć decydujące znaczenie dla prowadzenia skutecznych i sprawnych działań marketingowych. Zewnętrzne agencje marketingowe, z którymi firma współpracowała od lat dostarczały kreatywnych zasobów i projektów, jednak marketing potrzebował 34 teraz wsparcia w nowych obszarach takich jak zarządzanie stroną internetową i tworzenie strategii cyfrowych. Z kim najlepiej podjąć współpracę wobec tych nowych wyzwań, jeśli nie z działem IT? IT i marketing zabrały się ostro do pracy: szkolenia, nauka oraz spotkanie z firmami takimi, jak Facebook i Twitter. Tak powstała grupa ds. mediów i technologii cyfrowej, której pracę nadzorują bezpośrednio dyrektor ds. marketingu oraz dyrektor ds. IT. W nowym zespole połączyły się kompetencje i umiejętności obu światów – marketingu oraz IT. Dział IT wniósł wiedzę o tym jak zarządzać złożonymi, zakrojonymi na dużą skalę inicjatywami, podczas, gdy marketing dostarczył wiedzę o klientach i marce. Współpraca pomiędzy działami doprowadziła do powstania nowych stanowisk takich jak menedżer ds. programów cyfrowych, który pomógł wdrożyć strukturę, zapewnić zgodność i skalę, aby zagwarantować powtarzalność procesów w organizacji. Zespoły pracowały razem. Wdrażano nowe pomysły takie, jak kampania Woodford Reserve Twitter Wall campaign, której prowadzenie wcześniej wymagało znaczących inwestycji i współpracy z zewnętrzną agencją. Bliska współpraca pomiędzy marketingiem a działem IT doprowadziła do pytania: „Dlaczego nie możemy robić tego sami?” W ciągu zaledwie tygodnia, połączony zespół IT – marketing wykorzystał platformę opartą na chmurze oraz narzędzia oparte na otwartym kodzie, aby odtworzyć mechanizmy obecne w mediach społecznościowych, zdając sobie szybko sprawę z potencjalnych oszczędności. Jednocześnie, stworzono dający się odtwarzać produkt, który mógłby być dostosowany i ulepszony tak, aby spełnić potrzeby innych rynków i marek. Szybka podróż do teraźniejszości. Marketing oraz IT współpracują w celu zapewnienia Brown– Forman lepszej jakości informacji o klientach, dzięki budowie nowej platformy CRM. Możliwość dzielenia się informacjami o klientach, a także zasobami cyfrowymi oraz nowymi technikami przyciągania klientów w skali globalnej i przy zaangażowaniu wszystkich marek firmy stanowi znaczącą przewagę konkurencyjną. Dalsze powodzenie tej inicjatywy w najbliższych latach zależeć będzie od wkładu biznesowego, który wniesie zespół marketingowy oraz od innowacji, jakie zapewni zespół IT, aby wypełnić luki w technologii. Podejście „jeden zespół”, które reprezentują zarówno przedstawiciele zespołu marketingowego, jak i IT pchnęły firmę na ścieżkę w kierunku większej koncentracji na przyszłych potrzebach i zachowaniach klientów. Po drodze, firma osiągnęła wiele korzyści. Aktywa stworzone przez agencje kreatywne mogą być wykorzystane przez zespoły Brown – Forman dzięki możliwości ich odtworzenia i skalowalności. Co więcej, mniej rozwinięte marki, które nie stać byłoby na prowadzenie samodzielnych kampanii cyfrowych, mogą teraz skorzystać z rozwiązań stworzonych dla silniejszych marek. Relacja pomiędzy IT i marketingiem przyniosła konkretny zwrot z inwestycji – i nową kulturę organizacyjną, która nie jest ograniczana przez strukturę firmy czy strukturę portfolio marek. 35 CIO jako dyrektor ds. integracji Moja opinia Pat Gelsinger, Prezes Zarządu VMware Spotykam się z CIO każdego tygodnia, setki razy w roku. Spotykam się z nimi, aby poznać ich pracę i wspierać ich w osiąganiu założonych celów. Rola dyrektorów IT zmienia się szybko. Pomimo tego, że niektórzy z nich pozostają wciąż odpowiedzialni za utrzymanie ciągłości pracy firmowej infrastruktury informatycznej i trzymanie się założonego budżetu, wielu staje się także dostawcami usług IT. Coraz częściej CIO przyjmują rolę strategów i decydentów – nie może to dziwić, biorąc pod uwagę fakt, że to właśnie oni wiedzą o technologii więcej niż ktokolwiek inny w otoczeniu prezesów zarządów firm. Właśnie ci CIO wykorzystują swoją wiedzę biznesową i technologiczną, aby osiągać zysk i jak najlepiej wykorzystywać zasoby IT, wspierać innowacje i dostarczać konkretną wartość dodaną całej organizacji. Dyrektorzy IT podejmują nowe działania oraz inicjatywy, aby poszerzyć zakres swoich kompetencji i obowiązków oraz przedefiniować swoją rolę w organizacji. Niektórzy spośród nich tworzą wewnątrz działów IT zespoły (którymi sami kierują), zajmujące się rozwojema innowacji. Pozostali współpracują z wewnętrznymi ekspertami biznesowymi w ramach funkcjonującej w organizacji infrastruktury IT, aby tworzyć wartość dodaną dla partnerów biznesowych. Byliśmy także świadkami sytuacji, gdy firmy tworzyły nowe ramy organizacyjne, w których nowe stanowiska związane z rozwojem technologii – takie, jak dyrektor ds. cyfryzacji – współpracują oraz raportują do CIO, który z kolei przyjmuje rolę stratega i integratora. Co stoi za tą ewolucją? Mówiąc wprost, przełomowe technologie. Rozwiązania mobilne czy te oparte na chmurze, analityka oraz inne sprzyjają radykalnym zmianom w sposobie, w jaki firmy tworzą, wprowadzają na rynek i zarządzają nowymi produktami i usługami. Internet i chmura dają startupom infrastrukturę niezbędną do tworzenia nowych aplikacji, a tym samym umożliwiają dostęp do miliardów klientów – wszystko to niskim kosztem. 36 Co więcej, zdolność do szybkiego wprowadzania innowacji przy angażowaniu niskich nakładów finansowych nie jest wyłączną domeną startupów. Większość firm wykorzystujących tradycyjne modele biznesowe ma w swoich szeregach radykalnych piewców zmian – to ci, którzy w weekendy doprowadzają do awarii systemu, ponieważ „chcą coś wypróbować”. Jeśli zapewnimy tym innowatorom odpowiednie wsparcie, należycie nimi pokierujemy, podzielimy ich na małe zespoły, zagwarantujemy ich działaniom „patronat” CIO, damy kilka narzędzi opartych na chmurze, będą oni mogli skupić swoją uwagę i energię na projektach, które dostarczają dużą wartość. Firma VMware przyjęła to podejście rozwijając EVO:RAIL, platformę, która dostarcza infrastrukturę potrzebną do wsparcia różnych środowisk IT. Aby umożliwić powstanie tego produktu, stworzyliśmy mały zespół, który składał się z developerów i kreatywnego lidera zespołu. Zapewniliśmy im także mocne wsparcie przez cały okres realizacji projektu. Według wszystkich możliwych ocen, przedsięwzięcie okazało się sukcesem: dziewięć miesięcy po tym, jak napisana została pierwsza linijka kodu, wprowadziliśmy EVO:RAIL na rynek. Oczywiście takie szybkie tempo nie sprawdzi się w przypadku każdego projektu. Mimo to, zauważalny jest postępujący trend w kierunku wdrażania bardziej efektywnych metod rozwoju. Firmy coraz częściej wykorzystują także interfejsy programistyczne aplikacji, aby generować nowe strumienie przychodów. Powszechne staje się podejmowanie przez przedsiębiorstwa działań modernizujących ich podstawowe obszary działalności tak, aby przyspieszyć rozwój nowych produktów i usług. Wysiłki takie są dyktowane w dużej mierze potrzebą dorównania bardziej innowacyjnym konkurentom. W VMware dążymy do tego, aby poprawić doświadczenie użytkowników przyzwyczajonych do intuicyjnych rozwiązań, jakie oferują smartfony i tablety. Aby sprostać tym oczekiwaniom, przyjęliśmy zupełnie inne podejście do rozwoju i projektowania. Kładziemy w nim nacisk zarówno na design, jak i na technologie. Nasz CIO powołał zespoły odpowiedzialne za rozwój. w ich skład weszli artyści, którzy wyczuwają intuicyjnie, jakich możliwości i doświadczeń oczekują użytkownicy oraz eksperci techniczni, którzy zmieniają propozycje projektantów w interfejsy czy platformy klienckie. Te dwie grupy wnoszą do zespołu inne kompetencje i umiejętności. Sukces projektu zależy jednak w równej mierze od zaangażowania jednych, jak i drugich. Podczas gdy CIO redefiniują swoją rolę w organizacji, poszerzają zakres swoich obowiązków i kompetencji (wszystko po to, aby spełnić rosnące oczekiwania biznesowe i technologiczne), niekonwencjonalne podejście, zakładające silne wsparcie ze strony kierownictwa, pomoże rozwijać innowacje, których firmy potrzebują, aby odnieść sukces w nowym konkurencyjnym środowisku. Moja opinia Stephen Gillett Dyrektor odpowiedzialny za funkcję biznesową oraz technologię CIO mogą odgrywać bardzo ważną rolę w każdej transformacji biznesowej. Najpierw muszą oni jednak zdobyć solidne podstawy – wiedzę w obszarze IT i reputację wiarygodnego dostawcy usług i wsparcia. W mojej dotychczasowej karierze sprawowałem wiele stanowisk związanych z IT, osiągając kolejne szczeble kariery zawodowej. Pomogło mi to zdobyć cenne doświadczenie w wielu obszarach IT. Jako CIO Starbucks miałem okazję wyjść poza tradycyjnie rozumiane granice IT. Stało się to, kiedy stworzyliśmy w firmie dział odpowiedzialny za projekty cyfrowe. Oprócz wspierania bieżących działań w zakresie cyfryzacji, grupa ta rozwijała i wdrażała nowe pomysły, które nie leżały dotąd w gestii tradycyjnie pojmowanych działów firmy. W roku 2012 dołączyłam do Best Buy na stanowisku prezesa ds. marketingu cyfrowego i operacji. Miałem wówczas okazję wykorzystać moją wiedzę w zakresie łączenia kompetencji marketingu cyfrowego z technologią. Wszystko to w celu dostosowania się do zmieniających się potrzeb klientów. Wszystkie moje dotychczasowe doświadczenia przygotowały mnie do wypełniania obowiązków i stawienia czoła wyzwaniom, które spotykam w mojej obecnej pracy – na stanowisku COO w firmie Symantec. Kiedy w Symantec rozmawialiśmy o transformacji biznesowej, rozmawialiśmy o czymś więcej niż rozwijanie nowych wersji produktu z funkcjonalnościami 37 lepszymi, niż mogą zaoferować nasi konkurenci. Prawdziwa transformacja miała miejsce na poziomie klienta. W sytuacji kiedy klienci podejmowali bardziej świadome decyzje zakupowe, chcieliśmy dostarczać im lepsze, cenniejsze doświadczenia. Organizacyjne silosy mogą utrudnić realizację działań skoncentrowanych na klientach, poprzez sprzyjanie niepotrzebnej złożoności na poziomie technicznym lub nakładające się na siebie zakresy odpowiedzialności. Z tego właśnie powodu podjęliśmy działania mające na celu eliminację istniejących silosów i uniemożliwienie powstania nowych. Zarówno CIO, jaki i CMO odpowiedzialni byli przede mną jako COO. Podobnie jak menedżerowie czy dyrektorzy odpowiedzialni za zarządzanie danymi, zarządzanie marką, cyfryzację i inne kluczowe dla organizacji obszary. Naszą misją było połączenie wszystkich strategii, zasobów, wiedzy i technologii, które niezbędne były do zaspokojenia i przekroczenia oczekiwań naszych klientów oraz do rozwoju zintegrowanych systemów wejścia na rynek i programów zarządzania relacjami z klientem. Korzystając z wiedzy, którą zdobyłem piastując stanowiska w moich poprzednich firmach, stworzyliśmy zespół ekspertów (tzw. „tiger team”) wyposażonych w odpowiednie, dedykowane narzędzia umożliwiające identyfikację trendów, prowadzenie eksperymentów i szybkie tworzenie prototypów. Dzięki temu mogliśmy sprawdzić i zbadać to, co dzieje się na obrzeżach sektora, w którym działamy – w obszarach takich jak procesy, narzędzia, technologia i talenty – i sprawić, aby stały się one ściśle powiązane z naszą podstawową działalnością i biznesem. Takie same zmiany mogą wprowadzić w swoich organizacjach CIO, pod warunkiem, że ich cele i zrozumienie sytuacji, w której znajduje się ich organizacja będą ściśle powiązane z potrzebami biznesu i oczekiwaniami klientów. CIO powinni być także przygotowani do przyjęcia roli ambasadorów i adwokatów tych zmian i inicjatyw. Powinni wskazywać innym na korzyści i wartość, jaką podobne projekty mogą przynieść biznesowi. 38 Moja rada dla CIO jest następująca: najpierw zidentyfikuj swój cel, a następnie działaj konsekwentnie w celu realizacji wizji. Jeśli jesteś kapitanem statku, najgorszą rzeczą, jaką możesz zrobić to zmienić jego kurs o 180 stopni. Twój okręt wywróci się wówczas do góry dnem. Stopniowa zmiana kursu da twojej organizacji czas na dostosowanie się, a tobie czas na wyznaczenie nowego celu. Wybierz jeden lub dwa projekty, które mają negatywne implikacje w relacji z klientami lub pracownikami – najpierw zajmij się naprawą właśnie ich. W Symantec zaczęliśmy od zwiększenia rozmiarów skrzynek odbiorczych, zapewnienia nowej jakości wsparcia IT oraz poprawy zasięgu telefonii komórkowej w biurach. Następnie poprawiliśmy jakość VPN i pozwoliliśmy pracownikom przynosić do pracy i korzystać przy pracy z prywatnych urządzeń mobilnych, jednocześnie intensyfikując wysiłki mające na celu zakończenie wdrożenia systemu ERP. Najpierw rozwiązaliśmy, więc drobne problemy, aby potem – dzięki zaufaniu, które zdobyliśmy jako dział IT – przejść do realizacji większych inicjatyw i rozwiązywania poważniejszych problemów. Kiedy CIO pytają mnie, w jaki sposób mogą stać się częścią zespołu odpowiedzialnego za transformację, pytam ich o jakość usług IT, jakie zapewniają swojej organizacji. Czy partnerzy biznesowi w twojej firmie przyznaliby ci „5” za wsparcie, jakiego im dostarczasz? Jeśli próbujesz przejść prosto do procesu transformacji i innowacji cyfrowej, ale nie dostarczasz swojej organizacji podstawowego wsparcia, nie bądź zaskoczony brakiem wsparcia i niecierpliwością z jakimi się spotkasz. Znakiem, że zdobyłeś szacunek a twoja praca jest doceniona, będzie sytuacja, w której będziesz zapraszany na spotkania, które nie mają nic wspólnego z twoimi obowiązkami jako CIO. Stanie się tak, dlatego, że wszyscy będą chcieli usłyszeć, co masz do powiedzenia – będzie to znak, że otwiera się przed tobą możliwość większego wpływu na strategię firmy. Cyber implikacje W wielu sektorach członkowie zarządu i kadra zarządcza wyższego szczebla nie dorastała w świecie IT. CIO odgrywa ważną rolę w organizacji a w jego/jej gestii pozostają obszary, o których pozostali członkowie kadry zarządczej nie mają wystarczającej wiedzy. Wobec zwiększającej się liczby przypadków włamań do systemów i naruszeń bezpieczeństwa, zarządy firm zwracają się do swoich CIO z konkretnymi oczekiwaniami. Oczekują, że ich organizacje oraz zgromadzone w nich dane będą bezpieczne. CIO, którzy mówią głośno o ryzyku cybernetycznym i polityce prywatności, a także ci, którzy wiedzą jak wyjaśnić priorytety IT w odniesieniu do priorytetów zarządczych i zarządzania ryzykiem, mogą pomóc stworzyć silne więzi pomiędzy światem IT, pozostałymi funkcjami oraz liniami biznesowymi. Żadna organizacja nie jest odporna na ataki hackerów a ataki cybernetyczne są nierozerwalnie związane z funkcją IT.1 Często, za incydenty związane z brakiem należytej ochrony przed atakami obwiniani są CIO – przynajmniej częściowo. Poprawa bezpieczeństwa cybernetycznego to kolejny krok, który mogą zrobić CIO, aby stać się odpowiedzialnymi za procesy integracji w swoich organizacjach – i to w obszarze, w którym liderzy są bardzo potrzebni. CIO powinni zdobyć dogłębną wiedzę na temat ryzyka technologicznego i informacyjnego – zwłaszcza, że ma ono związek ze strategicznymi inicjatywami biznesowymi. Projekty, które są ważne z punktu widzenia wzrostu i efektywności działania mogą także narazić organizacje na większe ryzyko ataku cybernetycznego. W pośpiesznych działaniach mających na celu osiągnięcie najważniejszych celów, czas realizacji tych projektów jest często skracany. Niestety wiele organizacji traktuje zapewnienie bezpieczeństwa i prywatności jako wymogi zgodności. Analitycy zajmujący się bezpieczeństwem mają trudne zadanie wdrożenia standardów wbrew postrzeganiu ryzyka jako zaledwie hipotetycznego zagrożenia. Muszą oni także stoczyć swoistą bitwę z deweloperami oraz sponsorami biznesowymi. CIO, którzy szukają sposobów integracji zespołów odpowiedzialnych za rozwój i utrzymanie bieżącej działalności w ramach funkcji IT, powinni aktywnie angażować dyrektora ds. zapewnienia bezpieczeństwa informacji i jego/jej zespół na każdym etapie trwania projektu – od planowania i projektowania, przez wdrożenie, etap testowania aż po wdrożenie. CIO wraz ze swoim zespołem mają specjalną rolę zbudowania świadomości i formułowania odpowiednich odpowiedzi na zagrożenia cybernetyczne. Z pełną wiedzę na temat celów projektu i implikacji technologicznych, dyskusje mogą dotyczyć potencjalnych ryzyk oraz pożądanych rezultatów. Zamiast podejmować radyklane kroki, aby chronić się przed bliżej nieznanymi ryzykami, organizacje powinny dążyć do poszukiwania odpowiedzi na ryzyko, którego wystąpienie jest prawdopodobne i akceptowalne. CIO powinien w tym procesie pomagać działom biznesowym, jak również prawnym, finansowym, działom odpowiedzialnym za sprzedaż i marketing oraz sponsorom wywodzącym się spośród kadry zarządczej, zrozumieć obszary ryzyka, kompromisu oraz wpływu. Być może konieczna będzie w organizacji zmiana nastawienia do ryzyka, biorąc pod uwagę fakt, że tolerancja na ryzyko zakorzeniona jest w subiektywnej ocenie jednostek oraz założeń dot. możliwych rezultatów. Kadra zarządcza powinna podchodzić do ryzyka jako zagadnienia obejmującego całość biznesu, a nie jak do jednego z etapów projektu, generującego koszty i przynoszącego korzyści. CIO może zainicjować dyskusję i pomóc wypracować niezbędną odpowiedź. Rolą dyrektora ds. integracji może być w tym przypadku obalenie mitu, że dojrzałe podejście do zarządzania ryzykiem cybernetycznym stoi na drodze do szybkiego wdrażania innowacji i eksperymentowania. Może tak być, jeśli w organizacji dominować będzie nastawienie reaktywne. Jednak, dzięki uczynieniu z obrony przed atakami cybernetycznymi jednej z koniecznych dyscyplin zarządzania firmą oraz dzięki konsekwentnemu pojmowaniu bezpieczeństwa cybernetycznego jako elementu zarządzania ryzykiem, bezpieczeństwo cybernetyczne może generować wartość dodaną – mającą bezpośredni wpływ na wartość dla akcjonariuszy. 1 Deloitte Consulting LLP, Tech Trends 2013: Elements of postdigital, 2013, rozdział 9. 39 Od czego zacząć? Istnieją konkretne działania, które mogą podjąć eksperci aspirujący do roli dyrektora ds. integracji (chief integration officer), aby wykorzystać swój potencjał i osiągnąć założony cel. Zacznij od wykorzystania aktualnego kapitału politycznego zgromadzonego przez twój dział IT, jego reputacji i dojrzałości. Każdy z interesariuszy i udziałowców ma na uwadze swoje priorytety, cele i pożądane wyniki i każdy z nich chce zrozumieć jak IT pomaga w realizacji ich misji. Rozważ zatem następujące aspekty: • Linia widzenia. Wgląd w kartę wyników funkcji IT jest wymogiem – nie chodzi o kontrolę zapasów, ale o strategiczne pozycjonowanie, profil ryzyka, czy zwrot z inwestycji w zasoby. Pomyśl o budżetach, programach, projektach; sprzęcie oraz oprogramowaniu; relacjach z dostawcami i umowach; o pracownikach, strukturze organizacyjnej i modelu operacyjnym; partnerach biznesowych i pozostałych elementach ekosystemu, w którym działasz. Skonfrontuj priorytety interesariuszy i szersze cele biznesowe z tym, gdzie wykorzystywane są zasoby i czas. Podejmij potencjalnie trudne decyzje, aby zasoby IT odpowiadały jak najlepiej potrzebom biznesu. Inwestuj w narzędzia i procesy, aby takie podejście stało się uniwersalne – umożliwi to stałe monitorowanie efektywności działalności w celu wsparcia „żyjącej” strategii IT. • Nie zapominaj o tym, co podstawowe. Inwestuj w podstawowe kompetencje IT. Wszystko po to, aby nie tylko dostarczać wsparcie, ale także ciągle podnosić jego jakość. Wiele potencjalnych obszarów inwestycji wpada do kategorii DevOps (wspólnej pracy deweloperów i administratorów): wyposażenie środowiska oraz wdrożenie, zarządzanie wymaganiami oraz identyfikowalność, ciągła integracja oraz tworzenie, automatyzacja testowania, zarządzanie wdrożeniem oraz konfiguracją, monitorowanie systemu, 40 monitorowanie działań biznesowych, zarządzanie problemami i incydentami oraz inne. Narzędzia do automatyzacji i łączenia indywidualnych kompetencji będą się rozwijać. Dynamika zmiany organizacyjnej będzie najprawdopodobniej największym wyzwaniem. Pomimo tego, warto spróbować – nie tylko w celu poprawy taktycznej wydajności i skuteczności, ale także, aby poprawić reputację i wydajność działu IT. • Wszyscy razem. Współpracuj bezpośrednio z liderami liniowymi biznesu i liderami funkcji, aby pomóc im skierować ich priorytety i cele w kierunku IT. Zbieraj informację zwrotną dotyczące tego jak zmienić twoją wizję IT, model operacyjny i model dostawy. Stwórz harmonogram spotkań, aby rozumieć zmieniające się potrzeby i zapewnić przejrzystość działań mających na celu realizację nowych ambicji IT. • Ekosystem. Zlikwiduj granice organizacyjne tam, gdzie tylko możesz. Korzystaj ze wspólnych pomysłów twoich pracowników, ich pasji i zaangażowania. Organizuj konkursy, aby wykorzystywać zewnętrzne doświadczenia dla rozwizywania problemów otwartych, jak i takich, które mają jedno rozwiązanie. Rozwijaj nowe relacje z inkubatorami, startup’ami i laboratoriami, mając na uwadze chęć pozyskania nie tylko pomysłów, ale także dostęp do talentów. Sformułuj jasne oczekiwania wobec dostawców technologii i partnerów serwisowych, aby generować i formułować nowe pomysły i tworzyć nową ofertę – a także po to, aby dzielić się potencjalnym ryzykiem z tym związanym. Zastanów się czy jest możliwa współpraca międzysektorowa, albo wewnątrzsektorowa. Połącz cele i zasoby szerokiej grupy graczy, aby poprawić wyniki. • Pokazuj, nie mów. W czasie, kiedy zgłębiane są nowe pomysły, myślenie powinno przyćmić ograniczenia wynikające z wcześniejszych oczekiwań lub starych technologii. Interaktywne wersje demo i prototypy mogą być źródłem nowego sposobu myślenia, zmieniając briefingi mające na celu wyjaśnienie danego problemu w spotkania, które kończą się praktycznymi odkryciami. Pomagają one także lepiej zrozumieć potencjalną złożoność oraz implikacje zastosowania nowych i rozwijających się technologii. Celem w tym przypadku powinno być połączenie sztuki tego, co możliwe do osiągnięcia z realiami biznesu i poczuciem tego, co wykonalne. • Uprzemysławiaj innowacje. Wyobraź sobie lejek innowacji i jego warstwy – tworzenie idei, prototypowanie oraz okres inkubacji, które ograniczają pole działania. Ekosystemy, przede wszystkim środowiska akademickie i naukowe, start-up’y, dostawcy, partnerzy, rząd oraz korporacje, mogą odgrywać ważną rolę w procesie tworzenia i wspierania innowacji. Dostosuj pomysły zewnętrzne do celów twojej organizacji, pomagając identyfikować, tworzyć i skalować inicjatywy. Rozważ wprowadzenie modeli zakładających współinwestowanie i dzielenie się ryzykiem, w których osoby trzecie finansują i potencjalnie prowadzą niektóre z twoich przedsięwzięć. Korzystaj konsekwentnie z korzyści cenowych wynikających z utowarowienia usług, ale rozważ także zmiany w zasadach budżetowania, w polityce zakupowej i umowach z kontrahentami, aby zachęcić strategicznych partnerów do większego zaangażowania w procesie generowania wartości oraz ponoszenia ryzyka. • Talenty. CIO są tak dobrzy, jak dobre są ich zespoły. Zmiana w zachowaniu i świadomości, która potrzebna jest, aby CIO stał się dyrektorem ds. integracji tożsama jest ze zmianą, która musi zajść w zespole IT: nowe umiejętności i kompetencje, nowe regulaminy i nowe sposoby organizacji pracy, wreszcie nowy sposób samej pracy. Określ nowe standardy, które mają obowiązywać pracowników IT w przyszłości, stwórz programy rozwoju talentów, aby przyciągać, utrzymywać i rozwijać swoich pracowników. Wnioski CIO mają dziś, w świecie który nieustannie zmienia się pod wpływem technologii, szansę by być bijącym sercem zmian. Każdy sektor, niezależnie od lokalizacji i każda funkcja w organizacji będą dotknięte tą zmianą. CIO mogą szukać tu i teraz możliwości i szans, które ważne będą w przyszłości, łącząc tym samym strategie biznesowe z priorytetami IT. CIO mogą także stanowić podporę dla inicjatyw związanych z cyfryzacją, analityką i innowacyjnością, które mają wpływ na każdy aspekt działania biznesu. O inicjatywach tych można powiedzieć wszystko, tylko nie to, że są niezależnymi, odizolowanymi od reszty przedsięwzięciami. Dyrektor ds. integracji może podjąć wysiłki mające na celu kontrolę tych potencjalnie konkurujących ze sobą priorytetów oraz wykorzystać ich energię dla uzyskania strategicznych korzyści i trwałych rezultatów. Źródło: www.deloitte.com/pl 41 Rola IT i biznesu w inicjowaniu przemian cyfrowych Robert Mroziński Innowacyjność, a w szczególności wdrażanie przemian cyfrowych, może być ważnym elementem rozwoju gospodarczego, zarówno dla poszczególnych firm i organizacji, jak i całych gałęzi gospodarki. Niestety na duży problem napotyka wdrażanie innowacyjności cyfrowych wszędzie tam, gdzie wymagana jest zmiana. Zmiana w sposobie działania danej firmy czy organizacji, w jej procesach, standardach, czy wręcz w modelu funkcjonowania, nie mówiąc już o problemie zmiany podejścia do myślenia o innowacyjnościach, jako o elemencie wpływającym na możliwości rozwojowe. Ale jeszcze większym problemem jest samo podejście do przemian cyfrowych. z jednej strony wydaje się to być prostym zaganianiem, np. w odniesieniu do wdrożenia jakiegoś systemu, choćby informatycznego, ale z drugiej strony, ilości tematów z tym związanych często “topi” taką inicjatywę. Jeszcze z innej perspektywy samo podejście do przemian cyfrowych bywa niekiedy trudnością samą w sobie, bowiem często wiąże się z koniecznością zmierzenia się z innowacyjnością, a z tym wciąż jest jeszcze dość trudno… Przejście od innowacyjności do komercjalizacji zagadnień dotyczących przemian cyfrowych bardzo często napotyka na problemy natury – jeśli nie stricte technologicznej – to czysto formalnej, czy też biurokratycznej, głównie w fazie komercjalizacji. Zwłaszcza w Polsce komercjalizacja innowacji, nawet tych stojących u podstaw inicjowanych przemian cyfrowych, zderza się ze ścianą 42 braku finansowania, czy też generalnie braku możliwości przejścia od fazy koncepcji do fazy produktu, albo też w końcu braku “siły sprawczej”, która pomogłaby przejść przez najtrudniejszy, początkowy okres rozwoju każdej nowej inicjatywy. Jednakże trudności towarzyszących wdrażaniu inicjatyw dotyczących przemian cyfrowych jest wiele. Do jednej z najważniejszych należy współpraca informatyki z biznesem, która ma swoją zarówno chlubną, jak i niechlubną historię. Od dziesięcioleci te dwa stykające się światy wpływały na siebie oddziaływając na swoje plany i sposoby realizacji zadań jakie przed nimi stoją w sposób pozytywny – stymulując się do rozwoju, w znajdowaniu nowych rozwiązań, czy też korzystnego dla wszystkich podejścia do realizacji jakiegoś zadania. Niestety, dość często obszary te współpracowały ze sobą także w sposób negatywny. i to ta druga strona przez ten długi czas (i to mimo zmieniającego się podejścia do zadań realizowanych przez informatykę) była podstawą, a często i powodem hamowania rozwoju zarówno samej informatyki, jak i znacznej części szeroko pojmowanego biznesu. Aspekt relacji IT-biznes jest kluczowy dla efektywnej i bezpiecznej kooperacji tych obszarów za sobą, ale co ważniejsze, także w odniesieniu do rozwoju i bezpieczeństwa biznesowego całych organizacji, gdzie do takiej współpracy dochodzi. To właśnie właściwe ułożenie współpracy pomiędzy IT a biznesem jest podstawą do efektywnego działania i stymulatorem prawdziwego rozwoju firm nie tylko w części stricte informatycznej, ale co ważniejsze, także w zakresie prowadzonego biznesu. Jednakże to właśnie informatyka jest i powinna być motorem zmian i rozwoju firm także w zakresie inicjowania przemian cyfrowych, ale – co ważne – w ścisłej współpracy z biznesem. Bo to właśnie informatyka jest, a raczej powinna być stymulatorem nowoczesności, porządku i zorganizowanej pracy. Pracy bardzo często właściwie ułożonej dzięki procedurom, standardom i dobrym praktykom oraz odpowiedniemu podejściu stosowanemu w informatyce w sposób racjonalny, efektywny, ba! nawet procesowy, co dla wielu firm jest podstawą rozwoju i bycia konkurencyjnym na rynku. W obecnej dobie rozwoju technik informatycznych w zasadzie wszyscy mogą mieć wszystko co jest na rynku rozwiązań informatycznych dostępne. Tak więc, to nie sama dostępność rozwiązań informatycznych stanowi o potencjalnej przewadze konkurencyjnej, czy też poziomie rozwoju danej organizacji, ale właśnie sposób wykorzystania informatyki, a to jest w znamienitej części zależne od zbudowania dobrych i efektywnych relacji pomiędzy obszarem informatyki a biznesem, a najlepiej jeśli jeszcze opartych na wzajemnym zaufaniu i szacunku, bowiem to jest podstawą skutecznej współpracy. Realizacja projektów, a w szczególności projektów informatycznych, jest coraz popularniejsza i w zdecydowanej mierze wpływa to także na wdrażanie przemian cyfrowych. Popularność ta wynika nie tylko z podnoszenia się świadomości samego zarządzania projektami, ale także z coraz bardziej “medialnego” charakteru realizowanych projektów. Bierze się to z tego, iż w szczególności tzw. duże projekty, Aspekt relacji IT–biznes jest kluczowy nie tylko dla efektywnej i bezpiecznej kooperacji tych obszarów za sobą, ale co ważniejsze, także w odniesieniu do rozwoju i bezpieczeństwa biznesowego całych organizacji, gdzie do takiej współpracy dochodzi. w dodatku realizowane w sektorze publicznym, jeśli nawet wiążą się z jakąś niedoskonałością (czy to w procesie przygotowawczym, np. na etapie postępowań przetargowych, czy też na etapie realizacji, a w szczególności na etapie weryfikacji efektów tych projektów), to są to sprawy wyciągane na pierwsze strony gazet. Niemniej jednak popularność wprowadzania w organizacjach zmian, w tym także wdrażania procesów dotyczących innowacyjności poprzez realizację projektów, w znacznej mierze przyczynia się do ich powodzenia ze względu na efektywność realizacji przemian cyfrowych w sposób uporządkowany i ustrukturyzowany. Ważnym jest podkreślenie faktu, że wdrażanie nowinek technologicznych, zmierzających w dalszej perspektywie do wprowadzania do firm i organizacji działań i zmian skutkujących inicjowaniem przemian cyfrowych, jest w swojej istocie bardziej zaganianiem mentalnym, niż stricte technologicznym. Często można się spotkać z pytaniem, czy wręcz tezą – a po co nam coś nowego, skoro to co jest działa dobrze, 43 potrafimy z tego korzystać, a tak na prawdę to “lepsze jest wrogiem dobrego”. Z tak postawioną tezą dość trudno się dyskutuje zwłaszcza, jeśli adwersarze nie dostrzegają choćby Trudności towarzyszących wdrażaniu inicjatyw dotyczących przemian cyfrowych jest wiele, ale do jednej z najważniejszych należy współpraca informatyki z biznesem. potencjalnych możliwości rozwoju swoich organizacji i korzyści, jakie może im przynieść zmiana. W obecnych czasach budowanie przewagi konkurencyjnej jest trudnym zadaniem, w którym o zwycięstwie decydują czasem drobiazgi, a w znacznie większym zakresie innowacje, jakie jedni potrafią u siebie wdrożyć szybciej od innych. Podsumowując dywagacje o “Roli IT i biznesu w danej organizacji w inicjowaniu przemian cyfrowych”, warto wspomnieć że jest to kluczowy element dla powodzenia takich przemian, choć oczywiście nie jedyny, bowiem równie ważne są także dojrzałość procesowa organizacji oraz “duch” i wola przemian, które są niezbędne do wdrożenia każdej zmiany, będącej podstawą sukcesu, choć to już jest temat na inny artykuł. Robert Mroziński Menadżer posiadający wieloletnie doświadczenie w zarządzaniu jednostkami biznesowymi oraz IT, a w szczególności w zarządzaniu projektami, w tym dotyczącymi wdrażania systemów IT. Ma także szerokie doświadczenie w zwiększaniu efektywności biznesowej i organizacyjnej jednostek biznesowych od zmian czysto organizacyjnych po pełną restrukturyzację organizacyjną, kadrową i technologiczną w tym praktyczne doświadczenie w restrukturyzacji i budowaniu nowych struktur organizacyjnych. Prezentuje głęboką wiedzę w zakresie zarówno samego ICT jak i ścisłego powiązania z obszarami biznesu. Prowadził specjalistyczne szkolenia oraz wykłady min. na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego i w Szkole Głównej Handlowej. Jest absolwentem specjalizacji „Komputerowe wspomaganie zarządzania przedsiębiorstwem” oraz podyplomowego Studium „Informatycznych Systemów Zarządzania” prowadzonego przez Katedrę Informatyki Gospodarczej Szkoły Głównej Handlowej. Jest również certyfikowanym Project Managerem PMI – Project Management Institute i posiada dyplom Master’s Certificate in Project Management – George Washington University. 44 Rola End-User Computingu w cyfrowej transformacji Paweł Korzec, VMware Aktualnie jesteśmy świadkami dynamicznej zmiany roli nowoczesnych technologii w rozwoju współczesnego biznesu. Obserwujemy, że działy IT w firmach przestają jedynie wspierać funkcjonowanie firm, a stają się kluczowe dla ich rozwoju. Szefowie korporacji oczekują od nich wdrażania nowoczesnych rozwiązań technologicznych, które pozwolą firmie rosnąć i elastycznie reagować na zmiany rynkowe. Nowy model IT opiera się dziś przede wszystkim na urządzeniach mobilnych, aplikacjach i rozwiązaniach chmurowych. Zmienia się także podejście do End-User Computingu (EUC). Jeżeli firma chce być konkurencyjna, powinna na bieżąco reagować na aktualne trendy i wdrożyć odpowiednie rozwiązania wspierające biznes w nowych realiach technologicznych. Jeszcze kilka lat temu osoba aktywna zawodowo realizowała swoje zadania przy firmowym biurku, korzystała z jednego komputera i telefonu, który służył jedynie do dzwonienia i wysyłania/ odbierania wiadomości tekstowych. Aktualnie pracuje się w zupełnie inny sposób. Pracownicy korzystają z dwóch, trzech, czterech urządzeń – zarówno prywatnych, jak i służbowych, z różnymi systemami operacyjnymi, wymaganiami dotyczącymi bezpieczeństwa, o różnych kształtach i rozmiarach. Biznes jest coraz bardziej mobilny – osoby zatrudnione w firmach dużo podróżują, podłączają się do różnych sieci, przetwarzają dane pochodzące z różnych źródeł. Rosną też ich wymagania dotyczące wygody i dostępu do danych. Po latach korzystania z aplikacji typu Dropbox, Skype czy WeTransfer w celach prywatnych chcą, by narzędzia oferowane przez pracodawcę były łatwe w obsłudze i dostępne z poziomu każdego możliwego urządzenia. Pracownicy oczekują dokładnie tego samego typu doświadczeń podczas pracy z korporacyjnymi zasobami. Jeśli potrzebują na przykład dostępu do aplikacji, to chcą w sposób samoobsługowy ją pobrać z firmowego sklepu z aplikacjami. Niechętnie podchodzą do dotychczasowego modelu, w którym muszą otwierać tzw. ticket z helpdesku i czekać, aż aplikacja zostanie zainstalowana na urządzeniu. Postępująca konsumeryzacja zmieniła więc sposób, w jaki ludzie dzisiaj pracują. a to bezpośrednio przekłada się na to, jak przebiegają procesy w firmach, w jaki sposób zachodzą interakcje między zatrudnionymi, czy też w jaki sposób ludzie zachowują się w otoczeniu biznesowym. Biznes musi nauczyć się wykorzystywać nowoczesne technologie i postępujące trendy. 45 Wirtualizacja desktopów Dzięki procesowi wirtualizacji zbiór wszystkich elementów wchodzących w skład fizycznego desktopa (system operacyjny, aplikacje, dane) przeniesiony zostaje do data center czy też do chmury. Pracownicy mogą połączyć się z nimi za pomocą dowolnego urządzenia, w dowolnym miejscu z dostępem do sieci. Idea wirtualizacji desktopów niesie ze sobą szereg korzyści – przede wszystkim wiąże się ze zmianą modelu pracy i wygodą. Pracownicy nie muszą wykonywać obowiązków zawodowych przy biurku – gdziekolwiek się znajdą, mają dostęp do swoich danych, aplikacji, itd. Takie rozwiązanie niesie ze sobą także korzyści operacyjne. Obsługa wirtualnych desktopów eliminuje konieczność zarządzania fizycznymi stacjami roboczymi. Działy IT, które dotychczas były odpowiedzialne za obsługę tradycyjnych pecetów, mogą teraz skupić się na bardziej strategicznych zadaniach. Mobilność biznesu Wraz ze zmieniającymi się realiami coraz więcej mówi się o mobilności biznesu (Business Mobility). Firmy przestają być przykute do biurek – Pojęcie End-User Computingu już dawno przestało być związane z potrzebą zarządzania jedynie firmowymi laptopami i desktopami. Aktualnie działy IT muszą wspierać użytkowników w dostępie do usług, aplikacji i danych z poziomu wszystkich dostępnych urządzeń i z każdego miejsca. 46 pracujemy na dowolnym urządzeniu, z dowolną aplikacją, gdziekolwiek jesteśmy, chodzi właśnie o taką wolność i kompletny brak zależność od konkretnego miejsca. Mobilność biznesu jest ściśle powiązana z trendem określanym jako Internet Rzeczy (Internet of Things). Na świecie w bardzo szybkim tempie rośnie liczba inteligentnych urządzeń połączonych z siecią – mówimy nie tylko o komputerach czy smartfonach, lecz także samochodach, zegarkach czy sprzętach gospodarstwa domowego. Wyobraźmy sobie sytuację, w której pracownik w ciągu dnia przebywa w biurze, pracując na MacBooku, później wsiada do samochodu Tesla i korzysta z ekranu pojazdu, w domu zaś uruchamia tablet, cały czas mając dostęp do tych samych danych i aplikacji. W tej chwili dowolne urządzenie może stać się dla użytkownika narzędziem pracy, choćby na przykład wspomniana stacja multimedialna w samochodzie. VMware w ten sposób buduje swoją strategię i tworzy produkty, aby być gotowym na dowolną nowinkę technologiczną w obszarze EUC w przyszłości. Potrzeba opracowania strategii Firmy, które nie opracowały jeszcze strategii z zakresu EUC i nie wdrożyły odpowiednich rozwiązań technologicznych, muszą liczyć się z tym, że dziś użytkownicy samodzielnie zaczynają wykorzystywać nowe metody pracy. Robią to bez żadnej kontroli, narażając firmę na obniżenie poziomu bezpieczeństwa danych. Zaobserwowaliśmy kilka metod reakcji działów IT i biznesu na wyżej opisany problemem. Pierwsza polega na ignorowaniu tego typu zachowań, co wpływa w sposób negatywny na bezpieczeństwo IT. Kolejna polega na uniemożliwieniu użytkownikom pracy na prywatnych urządzeniach mobilnych oraz korzystania z aplikacji typu Dropbox – takie rozwiązanie zdecydowania obniża poziom wydajności pracy oraz satysfakcji zatrudnionych osób, może też negatywnie wpłynąć na opinię o firmie wśród potencjalnych pracowników. Trzecia metoda polega na wdrażaniu punktowych, niezintegrowanych rozwiązań, które rozwiązują tylko niektóre problemy. VMware proponuje holistyczne podejście do zagadnienia. Dzięki platformom VMware Horizon i Airwatch zapewniamy zintegrowany zestaw narzędzi w postaci pakietu Workspace Suite, które pozwalają na radzenie sobie ze wszystkimi problemami, nie tylko tymi wybranymi. Organizacje, które inwestują w infrastrukturę wirtualnych desktopów oraz w system do zarządzania urządzeniami mobilnymi dają pracownikom wygodne narzędzia potrzebne do efektywnego wykonywania obowiązków zawodowych przy jednoczesnym zachowaniu kontroli i bezpieczeństwa danych. Jak technologie zmieniają biznes? IT ma bezpośredni wpływ na biznes, niejednokrotnie wręcz sam staje się biznesem. Firmy, które nie opracowały jeszcze strategii z zakresu EUC i nie wdrożyły odpowiednich rozwiązań technologicznych, muszą liczyć się z tym, że dziś użytkownicy samodzielnie zaczynają wykorzystywać nowe metody pracy. Robią to bez żadnej kontroli, narażając firmę na obniżenie poziomu bezpieczeństwa danych. Technologie wspierają sprzedaż, produkcję, marketing – są widoczne w każdym obszarze funkcjonowania firmy. Przestrzeń EUC najmocniej rzutuje na to, w jaki sposób funkcjonuje organizacja, ponieważ pozwala zmienić procesy biznesowe. Wyobraźmy sobie sytuację, w której konsultanci firmy ubezpieczeniowej czy badawczej są wyposażeni w tablety, z poziomu których mają dostęp do swoich zwirtualizowanych desktopów i wszystkich potrzebnych danych, które mogą modyfikować na bieżąco, jeszcze w domu klienta. Satysfakcja i wydajność pracowników rosną, ponieważ mogą oni pracować w dowolnym miejscu, oszczędzając czas. Dzięki wirtualizacji desktopów możliwe jest także znaczne podniesienie poziomu bezpieczeństwa, ponieważ pracownik nie musi zapisywać wszystkich danych na jednym urządzeniu, ma do nich stały dostęp. 47 Pojęcie End-User Computingu już dawno przestało być związane z potrzebą zarządzania jedynie firmowymi laptopami i desktopami. Aktualnie działy IT muszą wspierać użytkowników w dostępie do usług, aplikacji i danych z poziomu wszystkich dostępnych urządzeń i z każdego miejsca. Dzięki tej rewolucji zwiększa się elastyczność i produktywność, zmniejszają się za to wydatki. Równie ważne jest także to, że pracownicy stają się bardziej zmotywowani do wykonywania obowiązków zawodowych. Paweł Korzec Systems Engineering Manager – Eastern Europe, VMware Od kwietnia 2014, dzięki szerokiej wiedzy z zakresu wirtualizacji serwerów i cloud computingu, skutecznie wspiera klientów VMware w projektowaniu rozwiązań wirtualizacyjnych i bezpiecznej realizacji projektów oraz oferuje profesjonalne doradztwo. Od początku swojej kariery związany z nowymi technologiami. Zaczynał w 1998 roku w firmie PTK Centertel, gdzie objął stanowisko Value Added Services Engineer. Następnie w 2000 roku przeszedł do firmy Oracle, gdzie pełnił funkcję Technology Presales Manager, by po siedmiu latach awansować na stanowisko East Central Europe Sales Consulting Manager. W 2011 roku nawiązał współpracę z firmą Avaya jako EE Sales Consultant. Posiada szerokie doświadczenie zawodowe z zakresu nowych technologii, które zdobywał przez lata pracy. W jego zakres zainteresowań wchodzą takie zagadnienia jak chmura obliczeniowa, Business Intelligence, strategie IT, czy bazy danych. Jest absolwentem Politechniki Warszawskiej. VMware jest globalnym liderem w dziedzinie infrastruktury środowiska chmury i rozwiązań mobilnych dla biznesu. Dzięki wiodącej technologii wirtualizacji VMware, nasze rozwiązania oferują nowy, „odważny” model IT, który jest bardziej płynny, elastyczny i bezpieczniejszy. Klienci VMware mogą szybciej wdrażać innowacje, dzięki możliwości szybszego tworzenia, automatycznego dostarczania i bezpieczniejszego użytkowania dowolnej aplikacji. W 2014 r. firma VMware zanotowała przychód w wysokości 6 mld dolarów, obecnie obsługuje ponad 500 tys. klientów i współpracuje z 75 tys. partnerów. Główna siedziba firmy znajduje się w Dolinie Krzemowej, zaś oddziały lokalne rozsiane są na całym świecie. Więcej informacji można znaleźć na stronie vmware.com/pl 48 Na portalu polecamy także… 49 Gartner: 46% organizacji posiada strategię biznesu cyfrowego Badanie przeprowadzone przez firmę analityczną Gartner pokazuje, że CIOs przeprofilowują pracowników IT, aby rozwijać ich kompetencje w zakresie cyfryzacji. Czytaj całość Mały biznes na fali cyfrowych zmian Biorąc pod uwagę stopień cyfryzacji biznesu, polska gospodarka w rankingu Komisji Europejskiej zajmuje aktualnie szóste miejsce od końca. Ze wskaźnikiem na poziomie 0,38, przy maksymalnej wartości sięgającej 1, plasujemy się na 23. pozycji na 28 państw Unii Europejskiej. Czytaj całość Wdrożenie zasad ładu korporacyjnego – długi i trudny proces 73 proc. spółek sektora finansowego podległych KNF przyjęło „Zasady ładu korporacyjnego dla instytucji nadzorowanych” – wynika z badania przeprowadzonego przez firmę doradczą Deloitte. Najwyższym poziomem wdrożenia mogą pochwalić się towarzystwa funduszy inwestycyjnych, banki i domy maklerskie, a najniższym firmy ubezpieczeniowe. Zdaniem ekspertów Deloitte zasady te wpłyną pozytywnie na kulturę korporacyjną w Polsce, ale nadal sprawiają one firmom wiele trudności, a ich wdrożenie może się okazać wieloetapowym i długotrwałym procesem. Czytaj całość 50 Jak dostęp do informacji warunkuje wyniki i rozwój firm – raport Badanie „State od Analytics 2015” przeprowadzone przez Salesforce pokazuje korelację między poziomem wyników firm, a zakresem wykorzystywania przez nie narzędzi analityki biznesowej. W publikacji zebrano aktualne trendy opracowane na podstawie danych i opinii ponad 2000 liderów przedsiębiorstw z 8 krajów świata. Czytaj całość IT w bankowości i finansach Cyfrowa rewolucja sprawia, że wymagania klientów korporacyjnych stają się coraz bardziej skomplikowane, zwłaszcza w zakresie ich usług finansowych. Aby banki mogły sprostać tym wymaganiom i utrzymać swoją bazę klientów, a także lojalność wobec marki, którą kreują, muszą zadbać, by oprogramowanie stało się jednym z głównych czynników kształtujących strategię rozwoju ich bankowości cyfrowej. W najbliższym czasie, technologie będą w coraz większym stopniu stawać się wyróżnikiem instytucji bankowych. Czytaj całość Business Analytics – raport do pobrania Czy prowadzicie analityczny biznes, czy tylko używacie rozwiązań analitycznych? – pyta Gartner we wstępie naszego nowego raportu. Po odpowiedź na to i wiele innych pytań zapraszamy do lektury całej naszej redakcji. Czytaj całość 51 Raport KPMG w Polsce o nowoczesnych finansach Światowe trendy i globalizacja funkcji finansowych, a także rosnąca potrzeba nowoczesnych rozwiązań dla dynamicznego świata biznesu kreują potrzebę transformacji działów finansowych. Jak wynika z najnowszego badania KPMG, przeprowadzonego wśród 120 dyrektorów finansowych w Polsce, budowa nowoczesnych modeli organizacyjnych wykorzystujących koncepcję lean finance, czy centra usług wspólnych, wdrażanie innowacyjnych technik i narzędzi analitycznych do wiarygodnego prognozowania, strategiczne podejście do zarządzania talentami w organizacji oraz spójna polityka zarządzania finansami i ryzykiem – to priorytety nowoczesnego dyrektora finansowego budującego zespół partnerów biznesowych. Czytaj całość Bezpieczeństwo organizacji na agendzie zarządu Aż 83 proc. uczestników badania „Security Trends. Bezpieczeństwo w cyfrowej erze” przeprowadzonego przez Microsoft oraz EY, przyznało, że wiedza działów biznesowych na temat cyberzagrożeń wyraźnie wzrosła w ciągu ostatniego roku. Oceniają jednak, że wobec skali tych zjawisk nadal jest ona na niewystarczającym poziomie. Czytaj całość Firmy MSP mają duży problem z raportowaniem 98 proc. mikro i małych firm źle ocenia moduły do raportowania, udostępniane w ramach posiadanych systemów informatycznych – wynika z badania przeprowadzonego przez platformę MobilneRaporty.pl. Co determinuje aż tak słabe noty? Czytaj całość 52 Przeczytaj pierwszą edyję naszego raportu: IT dla zarządów 1 53