doctwagra 2 - Darmowe ebooki
download 
Reklamacja Transkrypt
twagra 2 - Darmowe ebooki
Hardball czyli twarda gra rynkowa. Grasz po to by graæ, czy po to by wygraæ? Autorzy: George Stalk, Rob Lachenauer T³umaczenie: Tomasz Rzychoñ ISBN: 83-7361-783-3 Tytu³ orygina³u: Hardball. Are You Playing to Play or Playing to Win? Format: A5, stron: 208 Obecnie drobne zwyciêstwa i krótkookresowa przewaga konkurencyjna niezapewniaj¹ ju¿ sukcesu na rynku. Zwyciê¿aæ bêd¹ tylko ci, którzy zdo³aj¹ zamieniæ zwyk³¹ przewagê konkurencyjn¹ w przewagê decyduj¹c¹. I dopiero wtedy zneutralizuj¹, zmarginalizuj¹ lub nawet wyeliminuj¹ rywali. Autorzy „Hardball czyli twarda gra rynkowa” prowadz¹ nas w g³¹b œwiata twardej konkurencji — œwiata, w którym gracze poœwiêcaj¹ ca³¹ swoj¹ energiê zwyciê¿aniu i anga¿uj¹ wszystkie swoje si³y we wzmacnianie swoich pozycji konkurencyjnych, napêdzaj¹c cykl sprzê¿enia zwrotnego, który wynosi ich daleko poza zasiêg konkurentów. Tacy gracze postêpuj¹ surowo i nikogo za to nie przepraszaj¹. Jednoczeœnie, doskonale pojmuj¹ „miêkk¹” stronê zarz¹dzania — œcigaj¹ talenty i buduj¹ kultury organizacyjne, których cz³onkowie skupiaj¹ siê na zagadnieniach kluczowych dla strategii firmy. • Atakuj bezpoœrednio z potê¿n¹ i druzgoc¹c¹ si³¹. • Wykorzystuj anomalie. • Zagra¿aj najbardziej zyskownym segmentom dzia³alnoœci konkurentów. • Obserwuj i powielaj. • Zmuszaj rywali do odwrotu. • Niszcz status quo. • Buduj przewagê konkurencyjn¹ przez fuzje i przejêcia. George Stalk i Rob Lachenauer, podaj¹c mnóstwo uszczegó³owionych przyk³adów i pasjonuj¹cych historii z wielu bran¿, nadaj¹ nowe znaczenie siedmiu klasycznym strategiom twardej gry. Autorzy przybli¿aj¹ cechy najtwardszych graczy rynkowych. Mówi¹, w jakich okolicznoœciach ka¿da z siedmiu strategii jest najbardziej efektywna. I wreszcie, pokazuj¹, jak przygotowaæ i skutecznie przeprowadziæ atak. „Hardball, czyli twarda gra rynkowa” uczy zadawaæ nokautuj¹ce ciosy w silnie konkurencyjnym otoczeniu. J. Stephen, dyrektor zarz¹dzajacy, Databuilt INC. „Hardball, czyli twarda gra rynkowa” zmusza nas do poznania niewygodnej prawdy, ¿e firma mo¿e byæ albo ³owc¹, albo zwierzyn¹ ³own¹. Ta ksi¹¿ka oczyszcza atmosferê biznesu. Tom Hout, wspó³autor ksi¹¿ki „Competing against time” Spis treści O Autorach 5 Podziękowania 7 1. Twarda gra rynkowa: manifest 9 2. Zaatakuj bezpośrednio z potężną i druzgocącą siłą 33 3. Wykorzystuj anomalie 57 4. Zagrażaj najbardziej zyskownym segmentom działalności konkurentów 75 5. Obserwuj i powielaj 91 6. Zmuszaj rywali do odwrotu 113 7. Niszcz status quo 131 8. Buduj przewagę konkurencyjną przez fuzje i przejęcia 155 9. Obserwuj zmiany na polu walki 177 10. Poznaj cechy twardego gracza Skorowidz 195 203 2 Zaatakuj bezpośrednio z potężną i druzgocącą siłą Mimo że twardzi gracze z reguły preferują ataki niebezpośrednie, zdarza się, że firmy dysponują zasobami wystarczającymi, by zaskoczyć przeciwników frontalnymi atakami. Taką drogę obrał koncern General Motors, lider kosztowy w branży motoryzacyjnej w 2001 roku, kierując potężne środki finansowe przeciwko Fordowi i Chryslerowi, których kondycja była w tym okresie znacznie słabsza. W rezultacie rywale GM ponieśli duże straty. Na początku lat 90. ubiegłego wieku firma Frito-Lay wykorzystała swoje ogromne zasoby — w szczególności niedościgniony system dystrybucji — w celu usunięcia z rynku nowego konkurenta, Eagle Snacks. Frontalny atak z druzgocącą siłą nie jest jednak tak prostą i pewną strategią, jak mogłoby się wydawać. Firma, która zamierza użyć siły, musi mieć pewność, że dysponuje wystarczającymi i gotowymi do wykorzystania środkami. Przeznaczone na przeprowadzenie ataku zasoby muszą być także alokowane z odpowiednim zaangażowaniem. Co innego mieć na koncie okrągłą sumę, a co innego podjąć decyzję o jej wydatkowaniu. Liderzy rynku często nie są skłonni do podejmowania tak agresywnych frontalnych ataków, zwłaszcza gdy nie czują się zagrożeni; wolą spocząć na laurach i czerpać korzyści z produktów, które aktualnie sprzedają. Natomiast nowi gracze rynkowi, pełni zapału i skorzy do ataków, potrafią doskonale wyczuć moment, w którym lider rynku staje się ospały i zamyka oczy. W takiej sytuacji błyskawicznie podejmują 34 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA atak i odbierają liderowi klientów. Jeżeli lider nadal nie reaguje, ataki nasilają się. Kiedy w końcu przodująca firma dostrzega zagrożenie, często jest już za późno, by zmusić rosnącego w siłę przeciwnika do odwrotu. Po pewnym czasie okazuje się, że przewagę konkurencyjną posiada już inny producent, natomiast były lider próbuje walczyć z twardym graczem, stosując miękką strategię. General Motors staje do walki General Motors zdobył decydującą przewagę konkurencyjną metodą ataku pośredniego. W 1913 roku Ford zbudował podobną przewagę dzięki wdrożeniu produkcji na linii montażowej, stając się w rezultacie wiodącym producentem samochodów w Stanach Zjednoczonych. Ford produkował więcej samochodów i przy niższych kosztach niż którykolwiek inny wytwórca. Alfred P. Sloan, prezes General Motors, zdecydował w 1920 roku, że najlepiej będzie rzucić liderowi wyzwanie, oferując to, czego przeciwnik nie ma: duży wybór modeli. W ciągu następnej dekady GM zepchnął Forda na pozycję drugorzędną. Do początku lat 50. ubiegłego wieku GM zdominował rynek USA i stał się największym producentem samochodów na świecie. W 1952 roku Charles Wilson, prezes General Motors, oświadczył przed komisją senacką USA: „Od wielu lat trwam w przekonaniu, że to, co jest dobre dla naszego kraju, jest także dobre dla General Motors i vice versa”. Wówczas firma zyskała jeszcze większy szacunek, a jej rywalom przeszły ciarki po plecach. W latach 70. General Motors, wieloletni lider rynku, stał się miękki i łagodny. Zdawało się, że to, co było źródłem przewagi konkurencyjnej koncernu — produkcja „samochodu na każdą kieszeń i do każdego celu”, nazwanego tak przez Alfreda Sloana — stało się słabością w grze konkurencyjnej. Samochody produkcji GM stały się postrzegane jako mało oryginalne i niskiej jakości, za to sprzedawane po wysokich cenach. Marka utraciła siłę przebicia. Zarządzający koncernem nie zrobili niczego, co mogłoby tchnąć energię w słabnącego lidera rynku; utrzymywali status quo, za to bardzo energicznie zabiegali o podwyżki swoich wynagrodzeń. Kiedy Toyota rozpoczęła walkę drogą niebezpośrednich ataków, zarządzający GM nie ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ SIŁĄ 35 uruchomili dostępnych potężnych zasobów swojej korporacji, by zniszczyć przeciwnika. Udział GM w rynku topniał w oczach i wkrótce firma znalazła się na krawędzi bankructwa. Eksperci w branży motoryzacyjnej spisali GM na straty. Od początku lat 90. ubiegłego wieku dyrektor wykonawczy GM, Richard Smith, i jego następca, Rick Wagoner, przygotowywali koncern GM do wprowadzenia fundamentalnych zmian. W rezultacie jakość produktów stała się lepsza niż u Forda i Chryslera, a niektóre modele dorównywały nawet standardom japońskim. Do projektowania nowych modeli GM zaangażowano weterana motoryzacji Boba Lutza. Ostre kąty i odważny zarys sylwetki cadillaca pozwoliły koncernowi wyrwać część rynku z rąk tradycyjnego rywala GM, Lincolna. Zdawało się, że na tej fali GM odbierze klientów nawet Mercedesowi i BMW1. Strategia zainicjowana przez Ricka Wagonera przyczyniła się do istotnej poprawy płynności finansowej GM. W latach 1979 – 2000 GM zamknął lub sprzedał 35 linii montażowych, pion GM Power Train (produkcja silników i układów napędowych), a także stalownie, koncentrując się na bardziej zyskownych segmentach działalności. W tym samym okresie Ford zamknął tylko cztery fabryki z powodu problemów z grożącymi strajkiem związkami zawodowymi, uderzających w najbardziej zyskowny segment koncernu, to jest produkcję półciężarówek (uspokajanie nastrojów nie jest twardą strategią). W rezultacie w 2000 roku GM po raz pierwszy od ponad 10 lat stał się najbardziej produktywnym spośród członków wielkiej trójki (GM, Ford i Chrysler) wytwórcą samochodów. Czas pracy potrzebny na wykonanie jednego samochodu został skrócony o 17 proc. w stosunku do roku poprzedniego; tym samym GM zaczął produkować pojazdy szybciej niż Ford i Chrysler. Płynność finansowa, wysoka produktywność i niższe koszty produkcji zapewniły General Motors pożądane i łatwo dostępne zasoby finansowe, które koncern mógł wykorzystać w strategicznych celach2. 1 2 Przedstawiona tu historia koncernu GM została zredagowana na podstawie analiz Boston Consulting Group oraz źródeł ogólnodostępnych. Analiza Boston Consulting Group. 36 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA GM uwolnił swoje potężne zasoby w tydzień po ataku terrorystycznym z 11 września 2001 roku. Koncern ogłosił w ramach głośnej kampanii, prowadzonej pod hasłem „Ameryko: jedź naprzód”3, że jest gotów finansować sprzedaż samochodów, nie pobierając od kupujących oprocentowania. Klienci nie potrzebowali wiele czasu, by zorientować się, że oznacza to nieoprocentowane pożyczki na zakup samochodów. Dziennikarze i analitycy skrytykowali wprowadzenie nieoprocentowanych pożyczek jako desperacki zryw ze strony tracącego rynek producenta. Jak napisał pewien analityk: „Jest to zbyt wysoki koszt, który poniesie cała branża motoryzacyjna. Ta sytuacja nie potrwa długo”4. Analityk Goldman Sachs zawtórował: „Tak naprawdę nie jesteśmy wcale zaskoczeni, że przy tej wielkości produkcji GM musi oferować zachętę, której nie udźwignie. Jesteśmy przekonani, że obniżanie cen w tej formie jest szkodliwe dla całej branży, ponieważ samochody, sprzedawane dziś na warunkach uniemożliwiających producentowi utrzymanie płynności finansowej, nie zostaną sprzedane jutro z zyskiem”5. Mimo tych przestróg twarda gra Ricka Wagonera przyniosła General Motors ogromne korzyści. Choć analitycy prognozowali, że branża motoryzacyjna pogrąży się, wraz z całą gospodarką USA, w wyniku zamachu z 11 września, nieoprocentowane pożyczki samochodowe przyniosły koncernowi 35-procentowy wzrost sprzedaży w stosunku do września roku 2000. Co więcej, na tej strategii zyskał cały amerykański przemysł motoryzacyjny: rok 2001 był złotym okresem dla GM, który po raz pierwszy od ponad 10 lat zwiększył udział w rynku. Twardy ruch GM dostarczył firmie oczekiwanych zasobów finansowych, lecz koncern zdobył decydującą przewagę konkurencyjną dzięki łącznemu zastosowaniu jeszcze trzech innych bardzo ważnych czynników: 3 4 5 „Keep America Rolling” — przyp. tłum. Danny Hakim, „Vehicle Sales for October Were Highest Ever in U.S.”, New York Times, 2 listopada 2001, C2. Sholnn Freeman, „Auto Makers’ 0% Financing Plans Spark Sales and Analyst Concern”, Wall Street Journal, 30 października 2001, B10. ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ SIŁĄ 37 1. GM, ogłaszając nieoprocentowane pożyczki samochodowe, wprowadził na rynek szeroki wybór nowych modeli. W latach 2000 – 2001 firma uruchomiła sprzedaż 18 nowych modeli, tj. dwukrotnie więcej niż Ford i Chrysler mogły zaoferować łącznie. Mimo że sprzedaż na całym rynku spadała, GM zdołał odebrać klientów pozostałym producentom wielkiej trójki. Co prawda analitycy mieli rację, mówiąc, że wzrost przychodów w 2001 roku odbierze General Motors część sprzedaży za pierwszy i drugi kwartał roku 2002, lecz znacznie więcej przychodów utraciły Ford i Chrysler6. 2. Zarządzający General Motors wiedzieli, że kondycja finansowa Forda i Chryslera była kiepska i że nawet mimo udzielania nieoprocentowanych pożyczek zadłużenie GM będzie o wiele niższe, a płynność o wiele wyższa niż analogiczne wielkości u pozostałych rywali z wielkiej trójki. Chrysler był w trakcie reorganizacji po nieudanej fuzji z Daimlerem-Benzem7. Ford odrabiał straty po katastrofach związanych z oponami Firestone w modelu Explorer, a sprzedaż innych modeli spadła z uwagi na kiepską jakość samochodów. Wskaźnik zadłużenia kapitału własnego Forda był prawie dwukrotnie wyższy niż analogiczny wskaźnik GM. Zdolność finansowa Forda była zatem o wiele niższa od zdolności General Motors. Co więcej, Ford z uwagi na niski rating kredytowy, aby pozyskać finansowanie zewnętrzne, musiałby ponosić koszty finansowe o 60 proc. wyższe niż GM. 3. Rick Wagoner umiejętnie zagrał na emocjach kupujących samochody. Choć Ford i Chrysler szybko powieliły pomysł nieoprocentowanych pożyczek — Ford po dwóch dniach, natomiast Chrysler po tygodniu — GM wyszedł z ofertą w pierwszej kolejności i w sposób najbardziej agresywny. 6 7 Analiza Boston Consulting Group. Pełne studium przypadku nieudanej fuzji Chryslera z niemieckim koncernem Daimler-Benz znaleźć można w książce Roberta F. Hartleya, Zarządzanie i marketing. Spektakularne sukcesy i porażki, w rozdziale „Daimler-Chrysler — fuzja równoprawnych?”, One Press, 2004 r. — przyp. tłum. 38 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA I choć krytycy oceniali ten krok jako bezwstydne wykorzystywanie nastrojów po tragedii narodowej, wielu uwierzyło, że GM pomógł w ten sposób pogrążonej w kryzysie gospodarce Stanów Zjednoczonych. Ta przewaga „emocjonalna” istotnie przyczyniła się do sukcesu GM: Ford i Chrysler nie mogły liczyć na wdzięczność, jaką klienci obdarzyli wówczas General Motors. GM wyznaczył harmonogram działań (Toyota i Honda przyglądały się całej sytuacji z boku, a ich zarządzający nie odczuwali potrzeby przyłączenia się do szaleństwa nieoprocentowanych pożyczek). Konkurenci uznali ruch GM za nieodpowiedzialny i wywołujący negatywne konsekwencje dla całej branży, jednak General Motors kontynuuje politykę nieoprocentowanych pożyczek już od dwóch lat. Liderzy branży przez cały ten czas podnoszą głosy krytyki, wyczekując momentu, w którym GM zmieni strategię i wycofa się z precedensowych zachęt dla kupujących samochody. Jednak Rick Wagoner na razie konsekwentnie forsuje obrany kierunek i nikogo za to nie przeprasza. Mówi: „Widzę wiele palców, które mnie wytykają, i wiele rąk, które mi grożą. Będę kontynuował tę grę. Ta strategia jest dla nas bardzo korzystna”. Dodaje, że jest to lepsze niż „pogrążenie branży motoryzacyjnej w recesji”8. Obrana strategia nie tylko działa na korzyść GM, lecz także poważnie osłabia konkurentów. Rating obligacji Forda notowanych na S&P obniżył się do poziomu właściwego niemalże dla obligacji śmieciowych — z powodu finansowania klientów nieoprocentowanymi pożyczkami. Można traktować to jako poważny sygnał ostrzegawczy dla Forda, który jest obecnie najbardziej zadłużoną firmą na rynku obligacji korporacyjnych w USA. Choć GM musi uczynić jeszcze wiele, by dogonić Toyotę, odstawił na dobre Forda i Chryslera, co z pewnością pomoże mu w walce z japońskim rywalem. 8 Steve Final, „Wagoner: ‘Quit Whinning’”, Ward’s Dealer Business, 1 marca 2003, str. 5. ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ SIŁĄ 39 Frito-Lay wytacza potężną machinę dystrybucji w odpowiedzi na atak Eagle Snack Może się zdawać, że producenci słonych przysmaków — chipsów ziemniaczanych, kukurydzianych, z tortillą i precli — nie muszą grać twardo, jednak supermarkety są polami ostrych bitew. Mimo że Frito-Lay jest dojną krową w portfelu spółki-matki, PepsiCo, i posiada 60-procentowy udział w rynku słonych przysmaków, a produkty tej firmy są sprzedawane z marżą więcej niż 50-procentową, w latach 90. ubiegłego wieku przewaga konkurencyjna tego producenta została poważnie zagrożona w wyniku niebezpośredniego ataku ze strony Eagle Snacks9. Frito-Lay od wielu lat utrzymuje na rynku słonych przysmaków decydującą przewagę konkurencyjną. Zawdzięcza ją doskonałemu systemowi dystrybucji towaru „do drzwi punktów sprzedaży” (ang. store door delivery — SDD). Produkty trafiają na półki sklepowe bezpośrednio z fabryk. Niełatwo jest dostarczać świeże (i chrupiące) chipsy i inne podobne produkty w niewielkich ilościach bezpośrednio do dużej liczby punktów sprzedaży detalicznej. Inni gracze na tym rynku stawiają na duże dostawy do supermarketów. Korporacja udoskonala swój system dostaw od 1961 roku, kiedy w wyniku połączenia dwóch marek — wiodącego producenta przysmaków kukurydzianych (Fritos) z producentem chipsów ziemniaczanych (Lay) — powstała firma Frito-Lay. Już wtedy zostały zainwestowane znaczne środki w system dostaw towaru do wielu małych punktów sprzedaży. Kluczowymi parametrami, decydującymi o kosztach w systemie dostaw SDD, są: ♦ wielkość dostawy (objętość przesyłki), ♦ liczba punktów sprzedaży na trasie dostawy, 9 Przypadek Frito-Lay został zredagowany na podstawie: informacji uzyskanych od Roba Lachenauera, który pracował we Frito-Lay w latach 1983 – 1986; wywiadów z kilkoma innymi menedżerami Frito-Lay; informacji uzyskanych w wywiadzie telefonicznym, jaki Autorzy tej książki przeprowadzili z Rogerem Enrico, prezesem PepsiCo, 23 marca 2004 roku; a także na podstawie informacji ze źródeł ogólnodostępnych. 40 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA wydajność (czas potrzebny na załadowanie i rozładowanie towaru, wykonanie zamówienia, liczba zwrotów), ♦ czas potrzebny na sprzedanie w punkcie sprzedaży jednej dostawy, ♦ wynagrodzenie pracowników obsługujących trasę. ♦ Frito-Lay opłaca swoich pracowników lepiej niż konkurenci, zatem ta pozycja kosztowa jest wyższa niż u innych graczy. Mimo to firma zdobywa przewagę kosztową w kwocie 15 centów na każdej torebce przysmaku sprzedawanego w cenie 1 dolara. Wydajny system dystrybucji jest źródłem przewagi Frito-Lay. Firma osiąga wyższe zyski niż konkurenci, dzięki czemu może więcej inwestować w jakość produktów i reklamę, i jednocześnie realizować znaczące zyski. Te inwestycje w istotny sposób podnoszą sprzedaż firmy, co z kolei prowadzi do jeszcze większych korzyści kosztowych w procesie dystrybucji, a to pozwala zwiększać wydatki na reklamę i kółko się zamyka. Konkurenci firmy Frito-Lay są na przegranej pozycji, co sprawia, że dla nich cykl przewagi konkurencyjnej jest niekorzystny: sprzedają coraz mniej przysmaków, w związku z czym rosną jednostkowe koszty dystrybucji i mniej mogą inwestować w jakość produktów i reklamę. Wydaje się, że firmie Frito-Lay nikt nie jest w stanie dorównać. W 1980 roku Frito-Lay utrzymywał dziesięć tysięcy przedstawicieli handlowych, dostarczających towary do ponad 325 000 supermarketów i innych dużych sklepów, sklepów mniejszych i automatów. Przedstawiciele handlowi umieszczali produkty tej firmy w najbardziej atrakcyjnych miejscach między rzędami półek i na półkach w punktach sprzedaży. Torebki były wypełniane powietrzem, przez co przyciągały wzrok bardziej niż produkty konkurentów. Ta strategia sprawdzała się wyjątkowo dobrze. Sprzedaż w niektórych punktach w południowo-zachodnich stanach USA była tak wysoka, że FritoLay zatrudniał pełnoetatowych przedstawicieli handlowych po jednym na każdy spośród największych supermarketów; zadaniem tych pracowników było utrzymywanie przez cały czas odpowiedniego zapasu towaru na półkach. Na przestrzeni nieco ponad dziesięciu lat Frito-Lay zbudował decydującą przewagę konkurencyjną, zdobywając duży udział w rynku i zapewniając sobie wysokie zyski. ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ SIŁĄ 41 Konkurenci Frito-Lay, sfrustrowani nieudanymi próbami przerwania cyklu wzmacniania przewagi konkurencyjnej lidera, zaczęli stosować miękkie strategie. Stworzyli lobby na rzecz zakazania sieciom supermarketów pobierania od dostawców opłat z tytułu umieszczania na półkach towarów (tzw. slotting fees). Jest faktem, że przychody z tytułu tych opłat podwajają zyski dużych sieci supermarketów w Stanach Zjednoczonych. Departament Sprawiedliwości USA wszczął w tej sprawie śledztwo, lecz nie dopatrzył się żadnego naruszenia przepisów. Te i inne „miękkie zagrywki” udowodniły jedynie, że Frito-Lay, choć grał twardo, działał zgodnie z powszechnie akceptowanymi regułami gry. Zmiękczanie firmy Frito-Lay Frito-Lay dodał do swojego asortymentu kilka silnych marek, w tym Ruffles i Doritos, lecz po latach dynamicznego rozwoju tempo wzrostu sprzedaży spadło. Poszukując nowych źródeł przychodów i zysków, zarządzający postanowili poszerzyć ofertę o ciastka i krakersy. Niestety, system dystrybucji SDD, tak wydajny w dostawach świeżych i chrupiących chipsów i przysmaków kukurydzianych, nie sprawdził się w przypadku ciastek i krakersów, które są twardsze, lepiej wytrzymują nacisk i nie tracą smaku, nawet gdy leżą przez dłuższy czas w sklepie lub na palecie w magazynie. System dystrybucji Frito-Lay, zaprojektowany na potrzeby szybkich dostaw niewielkich ilości towaru do wielu lokalizacji, okazał się zbyt kosztowny w dystrybucji ciastek i krakersów. Menedżerowie firmy zachodzili w głowę, jak wywołać efekt pozytywnego sprzężenia zwrotnego w cyklu przewagi konkurencyjnej, lecz nie potrafili znaleźć dobrego rozwiązania. Pracownicy obsługujący trasy przeżywali frustracje, ponieważ ciastka i krakersy zajmowały w ich samochodach zbyt dużo cennego miejsca i nie sprzedawały się tak szybko jak słone przysmaki, w związku z czym były mniej zyskowne. Co więcej, nowy asortyment oznaczał zwiększenie obowiązków przedstawicieli handlowych — musieli teraz zarządzać trzykrotnie większą powierzchnią na półkach niż wcześniej, mimo że nowe produkty generowały mniej niż 20 procent ogólnego 42 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA wolumenu sprzedaży. Jak można się domyślić, nastąpił wzrost bieżących kosztów działalności. Aby nadrabiać straty generowane przez ciastka i krakersy, zarządzający drastycznie podnieśli ceny słonych przysmaków i postanowili wprowadzić na rynek kilka nowych produktów, które okazały się niewypałami. Czy ktoś kiedykolwiek słyszał na przykład o cienkich aromatyzowanych chipsach ziemniaczanych marki O’Gradys Au Gratin? Najprawdopodobniej nie. Jednak, podobnie jak zarządzający General Motors w latach 80. ubiegłego wieku, menedżerowie Frito-Lay zdawali się nie dostrzegać nadchodzącego kryzysu. Siedziba firmy została przeniesiona do ogromnego luksusowego biurowca w Dallas, w którym nie zabrakło miejsca na salony dla wyższego kierownictwa, klub sportowy i sztuczny staw. Firma Anheuser-Busch (A-B), posiadająca silne marki piwa — Budweiser, Michelob i Busch, miała w swojej branży pozycję tak mocną, jak Frito-Lay na rynku słonych przysmaków. A-B miało prawie 40-procentowy udział w rynku; dostarczało swoje produkty do wszystkich największych supermarketów, restauracji i barów. Dystrybutorzy korporacji A-B byli potężni i generowali wysokie zyski. A-B utrzymywało też niewielki segment słonych przysmaków, którego najważniejszym produktem były orzeszki ziemne o smaku miodowym. Kiedy Frito-Lay znalazł się w opałach po wprowadzeniu na rynek swoich ciastek i krakersów, A-B dostrzegło szansę strategiczną, umożliwiającą wejście na duży i zyskowny rynek, na którym w skali krajowej działał tylko jeden duży gracz. Zarządzający A-B zamierzali wykorzystać rozwinięty system dystrybucji piwa, który mógłby konkurować z SDD Frito-Lay. Średnia liczba obsługiwanych punktów sprzedaży na trasie dostawy A-B była nie mniejsza niż w systemie SDD. Poza tym piwo i słone przysmaki to produkty w dużym stopniu komplementarne. Anheuser-Busch stworzył markę Eagle w 1982 roku. Do roku 1989 produkty Eagle — chipsy ziemniaczane, przysmaki kukurydziane, precle i miodowe orzeszki — były sprzedawane w całym kraju. Eagle przyjął błyskotliwą strategię ataku niebezpośredniego. Za radą wielu byłych menedżerów do spraw marketingu firmy FritoLay — zatrudnionych przez Eagle w celu przeprowadzenia ataku — zarządzający postanowili nie atakować konkurenta w jego najbardziej zyskownym segmencie: supermarketach. Zamiast tego Eagle ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ SIŁĄ 43 zaczął przejmować mniej eksponowane rynki. Firma zawarła porozumienie z liniami lotniczymi, w ramach którego zaopatrywała w przysmaki podróżnych (aby pasażerowie zapamiętali małe torebki z miodowymi orzeszkami). Przekąski marki Eagle były sprzedawane w barach i tawernach, gdzie podstawowe produkty A-B przetarły szlaki znacznie wcześniej. Ta strategia zapewniła firmie wizerunek wysokiej jakości. Następnie Eagle wziął na cel mniejsze supermarkety i sklepy spożywcze, tj. punkty sprzedaży, którym Frito-Lay poświęcał mniej uwagi niż dużym supermarketom. Dopiero wtedy Eagle rozpoczął kampanię reklamową. W przeciwieństwie do firmy Frito-Lay, która każdemu produktowi nadaje osobną markę, Eagle promował wszystkie produkty pod jedną nazwą. Inwestycja w reklamę jednej marki pozwoliła zaoszczędzić miliony dolarów. Eagle przypuścił atak na jeszcze jeden słaby punkt firmy FritoLay: jakość chipsów ziemniaczanych. Chipsy ziemniaczane przynosiły znacznie mniejsze zyski niż produkty kukurydziane marek Doritos i Fritos. Ze względu na skutki finansowe nieudanego wprowadzenia do sprzedaży ciastek i krakersów, Frito-Lay nie był skłonny inwestować w jakość chipsów ziemniaczanych. W „ślepych testach” klienci oceniali chipsy ziemniaczane marki Eagle jako lepsze niż laysy. Co ciekawe, chipsy ziemniaczane marki Lays były oceniane niżej nawet w testach, w których były ujawnione marki produktów. Oznaczało to, że konsumenci są nie najlepiej nastawieni nie tylko do smaku produktów, lecz także do samej marki. Frito-Lay zaczął tracić udział w rynku. W siedzibie Frito-Lay w Plano w stanie Teksas starano się rozwiązać problem, co byłoby dla firmy mniej niekorzystne finansowo: wstrzymanie się od kontrataku i dalsze tracenie rynku chipsów ziemniaczanych czy zainwestowanie w ich jakość. W miarę jak Eagle sukcesywnie zwiększał udział w rynku, dyskusje w siedzibie Frito-Lay stawały się coraz głośniejsze. Eagle nie tylko odnosił sukcesy na rynku, lecz także wprowadzał zamieszanie w obozie przeciwnika. Zarządzający Eagle doskonale wiedzieli, co robią: aby powielić pomysły Frito-Lay, zatrudnili wielu byłych pracowników konkurenta, odpowiedzialnych za rozwój nowych produktów, procesy produkcyjne i działania marketingowe. Przyjęci menedżerowie znali firmę Frito-Lay nie gorzej niż jej aktualni pracownicy: menedżerowie zatrudnieni w Eagle łącznie przepracowali więcej lat we Frito-Lay 44 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA niż aktualny zespół zarządzający firmą konkurenta. Dlatego Eagle był w stanie odpowiadać na kontrataki Frito-Lay szybciej i skuteczniej. Gdyby na przykład Frito-Lay wprowadził na rynek nowy produkt ziemniaczany, Eagle byłby w stanie go powielić i wprowadzić do sprzedaży po zaledwie czterech tygodniach, czyli jak na tę branżę — w mgnieniu oka. W 1991 roku Eagle miał 6-procentowy udział w rynku słonych przekąsek. Zarząd Anheuser-Busch zadeklarował, że firma jest przygotowana na ostrą wojnę konkurencyjną i poniesienie ogromnych nakładów, byleby zrealizować ambitne cele postawione przed rozwijaną marką. W rezultacie zarządzający Eagle podjęli odważną decyzję, lecz, jak się okazało, fatalną w skutkach: postanowili przypuścić bezpośredni atak na Frito-Lay. Eagle wprowadził na rynek produkty z tortillą, aby skutecznie konkurować z Doritos, najlepiej sprzedającą się marką konkurenta. Doritos leżały w centrum uwagi Frito-Lay, natomiast Frito-Lay był najbardziej zyskowną spółką w portfelu PepsiCo. Zarządzający Eagle wiedzieli z rozmów ze swoimi byłymi pracownikami konkurenta, że Doritos jest głównym źródłem zysków w firmie Frito-Lay. Menedżerowie Eagle oszacowali potencjalne korzyści z przejęcia kolejnych rynków rywala i stwierdzili, że zyskają najwięcej, wchodząc na rynek chipsów z tortillą. Postanowili tego dokonać tak, jak w przypadku chipsów ziemniaczanych. Co ważniejsze, zespół zarządzający Eagle miał świadomość, że dopóki FritoLay osiąga potężne zyski ze sprzedaży chipsów z tortillą, mógłby z powodzeniem sfinansować udany atak na chipsy ziemniaczane Eagle. Zatem menedżerowie Eagle wyciągnęli wniosek, że marka Eagle będzie zagrożona tak długo, jak długo Frito-Lay pozostanie silny. Gdyby Eagle kontynuował ataki na obrzeżach imperium konkurenta, mógłby sukcesywnie umacniać swoją pozycję i trudno byłoby go usunąć z rynku. Co więcej, zarządzający Frito-Lay skłaniali się ku decyzji, że lepiej byłoby oddać słabszemu, niszowemu rywalowi niewielki udział w rynku chipsów ziemniaczanych, niż inwestować znaczne sumy w poprawianie jakości swoich produktów. Bezpośredni atak ze strony Eagle obudził drzemiącego olbrzyma. ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ SIŁĄ 45 Frito-Lay odzyskuje przewagę konkurencyjną PepsiCo zaangażowała do obrony Doritos swoje największe talenty. W lutym 1991 roku prezesem Frito-Lay został Roger Enrico. Enrico zyskał olbrzymią popularność w całych Stanach Zjednoczonych, kiedy po długich i wyczerpujących walkach z Coca-Colą przekonał świat, że Pepsi smakuje lepiej. W rezultacie Pepsi była najlepiej sprzedającym się napojem bezalkoholowym w amerykańskich supermarketach. Enrico potrafił grać twardo i dobrze rozumiał zasady twardej gry. Enrico wiedział, że gdyby Eagle zdobył 10-procentowy udział w rynku słonych przekąsek, zacząłby realizować zyski, które dotychczas w całości przypadały firmie Frito-Lay. Enrico nie mógł pozwolić, by Eagle zajął taką pozycję rynkową. Lecz jak zawrócić Frito-Lay na drogę twardej gry? Od czego zacząć? Choć sukces Eagle był widoczny, zarząd Frito-Lay przegapił wszystkie sygnały ostrzegawcze i zignorował zagrożenie, tłumacząc sobie, że nikt nie jest w stanie powielić sukcesu lidera. W czasie kiedy menedżerowie Frito-Lay zaczynali dyskutować, co zrobić z chipsami ziemniaczanymi, zagrożenie można było łatwo zażegnać. Enrico wiedział, że decydująca przewaga może być tak chrupiąca, a raczej łamliwa, jak chipsy ziemniaczane. Frito-Lay popełnił już jeden poważny błąd, wchodząc na rynek ciastek i krakersów. Kolejny błąd doprowadziłby do katastrofy. Zadaniem Enrico było sprawienie, by wszyscy pracownicy Frito-Lay zrozumieli to zagrożenie i odpowiedzieli na nie. Enrico miał do czynienia z najtrudniejszym zadaniem, jakie może istnieć w biznesie: przywrócić świetność słabnącej firmie. Enrico napotkał na poważne trudności, przekonując swój zespół zarządzający, że Eagle stanowi duże zagrożenie. Jeden z dyrektorów zapytał Enrico, po co wszczynać wojnę z konkurentem, który ma tylko 6-procentowy udział w rynku. Na to Enrico odpowiedział: „Udział w rynku może poruszać się tylko w dwóch kierunkach: w górę lub w dół. Nasz schodzi w dół”. Enrico przytoczył przykład z lat 50. ubiegłego wieku, dotyczący Coca-Coli, której udział w rynku był siedmiokrotnie wyższy niż udział Pepsi: „Czy nie sądzicie panowie, że gdyby wtedy Coca-Cola odpuściła, sprawy miałyby się dziś całkiem inaczej?”. 46 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA W dużej części zadufanie zarządu Frito-Lay wynikało z wcześniejszych sukcesów w usuwaniu z rynku słonych przekąsek wszystkich rywali, którzy zdołali postawić na nim stopę. Frito-Lay już dawniej wygrywał z innymi gigantami, oferującymi przebojowe produkty, takimi jak: General Mills, Procter & Gamble i General Foods. „Ale Anheuser-Busch był inny” — mawiał Enrico. „Ten przeciwnik wiedział, jak współpracować z sieciami supermarketów. Znał proces produkcji i potrafił zapewniać jakość. Doskonale prowadził kampanię marketingową. I miał do zagospodarowania duże ilości wolnej gotówki”. Sukcesy z wcześniejszych lat doprowadziły do upowszechnienia się we Frito-Lay błędnych opinii. „Myśleliśmy, że nasze produkty są najlepsze. A nie były. Myśleliśmy, że nikt nie pobije nas w systemie dystrybucji. Ale ja wiedziałem, że jest to możliwe” — powiedział Enrico. Enrico nie mógł przekonać ludzi, że utrata ośmiu punktów procentowych udziału w rynku jest ważnym sygnałem: „Kiedy mówiłem o tym na spotkaniu w fabryce, wszyscy patrzyli na mnie, jakbym pochodził z innej planety. Na koniec dyrektor produkcji wyjaśnił mi, że organizacja reaguje tylko na odchylenia od założonych planów. Takim odchyleniem jest na przykład niezrealizowanie planu dochodów za dany miesiąc. Jednak utrata udziału w rynku nie powoduje żadnych reakcji”. Enrico zrozumiał, że aby uświadomić ludziom niebezpieczeństwo, musi przedstawić je jako realne i bliskie. Podczas ważnego wystąpienia jasno dał do zrozumienia, że organizacja jest ogarnięta manią „drobnych korekt”, natomiast aby pokonać Eagle i przywrócić Frito-Lay przewagę jakościową, trzeba zacząć myśleć w kategoriach „wielkich zmian i wielkich rzeczy”. Zabieranie się do tak dużego zadania przez dokonywanie jedynie niewielkich zmian jest niebezpieczne, ponieważ grozi nabraniem błędnego przekonania, że firma posuwa się do przodu. Małe zmiany i małe rzeczy w obliczu tak ważnej misji to strata czasu. Enrico zdefiniował cztery ważne zadania, których realizacja wymagała wprowadzenia dużych zmian: ♦ Sprawić, by klienci postrzegali produkty marki Lays jako wyższej jakości. ♦ Odzyskać supermarkety. ♦ Ciągle doskonalić metody działania. ♦ Zwyciężyć zespołowo. ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ SIŁĄ 47 W pierwszej kolejności Enrico skoncentrował się na tym, jak naprawdę klienci postrzegają jakość laysów. Jednak niełatwo było zmienić sposób myślenia organizacji, przekonanej, że wytwarzane chipsy ziemniaczane są najwyższej jakości. Podczas jednej z wizyt w fabryce Enrico zapytał pracownicę — operatorkę frytkownicy: „Co sprawia, że chipsy ziemniaczane są dobre?”. Na to kobieta odpowiedziała: „Ja”. Enrico pojął, że nie istnieją żadne obiektywne kryteria, za pomocą których można by tak ustawić parametry produkcji, by produkować chipsy dobre, a nie złe. I cóż z tego, że systemy jakości w halach przetwórczych generowały raporty potwierdzające, że jakość jest dobra? Enrico podsumował to tak: „Z raportów systemu jakości wynikało, że wszystko było doskonałe w 99,9 proc.”. Problem polegał na tym, że raporty były tworzone na podstawie połączonych ocen, wystawionych według sześciu zupełnie różnych kryteriów: gdyby jedno z kryteriów nie zostało spełnione, ocena zmieniłaby się tylko w niewielkim stopniu. Enrico i jego zespół stworzyli „złoty standard” jakości w produkcji chipsów ziemniaczanych. Co miesiąc każda fabryka otrzymywała torbę chipsów spełniających złoty standard — to jest takich, które posiadały optymalne cechy najczystszych chipsów ziemniaczanych. Co miesiąc po zakończeniu zmiany pracownicy produkcyjni i menedżerowie produkcji zasiadali przy wspólnym stole i przyglądali się, analizowali i porównywali otrzymany „złoty standard” z produktami, które aktualnie schodziły z linii produkcyjnej. W ten sam sposób badano produkty konkurentów. W każdej fabryce były prowadzone badania panelowe wśród klientów — ochotników przychodzących do fabryk po to, by móc porównać chipsy Frito-Lay z wyrobami innych producentów. Jak powiedział Enrico, „ludzie z fabryk nie tolerowali tego nowego zwyczaju. Nie mogli znieść, że ktoś ich porównuje i do tego jeszcze ocenia niżej niż konkurentów”. Jednak po niedługim czasie nastawienie pracowników uległo zmianie. Pracownicy z własnej woli zaczęli kupować produkty konkurencyjne i porównywać je z laysami. Robili to niezależnie od testów panelowych z udziałem klientów i wykazywali zaangażowanie w doskonalenie procesu produkcji, tak aby jakość laysów stała się wzorem dla rywali. W poprawianie jakości zaangażowała się cała firma, a w fabrykach powstały „ściany jakości”, na których umieszczano informacje o wynikach testów i ostatnio wprowadzonych usprawnieniach. 48 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA Enrico i jego zespół bacznie obserwowali działania na rzecz jakości. Raz w tygodniu próbki produktów wytworzonych we wszystkich fabrykach Frito-Lay — Fritos, Lays, Doritos i Cheetos — były dostarczane do biura Enrico, który wraz ze swoim zespołem zarządzających smakował je i oceniał każdą próbkę z osobna. W krótkim czasie zespół zarządzający stał się zespołem ekspertów do spraw jakości i potrafił ocenić wszystkie cechy produktów świadczące o jakości: czy chipsy są wygięte w odpowiedni sposób, czy mają standardowe rozmiary, właściwy kolor i czy smakują, jak należy. „Naprawdę ulepszyłem w ten sposób smak chipsów” — podsumował Enrico. Jednak zapewnienie standardowej jakości nie było łatwe. Niektóre partie chipsów kukurydzianych miały niepożądany suchy smak: nie były pyszne ani nie zostawiały na języku wspaniałego słonego posmaku. Enrico odkrył, że niektóre fabryki próbowały oszczędzać pieniądze, dodając zbyt mało składników. Zgodnie z oficjalnymi normami wewnętrznymi olej miał stanowić 18 – 20 proc. masy każdego produktu, tymczasem w niektórych fabrykach zawartość składnika była znacznie niższa. Oczywiście takie praktyki pozwalały produkować taniej, lecz kosztem jakości. Kiedy Enrico odkrył pierwszy z takich produktów, natychmiast wezwał dyrektora fabryki do udzielenia wyjaśnień. „Złoty standard” działania na rzecz podnoszenia jakości i osobiste zaangażowanie pozwoliły zrealizować wstępnie założone cele, jednak Enrico miał bardziej ambitne plany. Frito-Lay miał odświeżyć wizerunek swoich chipsów ziemniaczanych za pomocą nowej kampanii reklamowej, planowanej na styczeń następnego roku. Zima nie jest najlepszą porą na kampanię chipsów ziemniaczanych, ponieważ nie ma wtedy sezonu na ziemniaki, a jakość surowców nie jest tak dobra jak w lecie. Jednak Enrico uparł się przy zimie z ważnego powodu — aby spotęgować odczuwalną dla klientów różnicę smaku chipsów „złotego standardu” i wyrobów konkurencyjnych, których jakość była w zimie istotnie niższa. Na początku kampanii jakość laysów nie była jeszcze tak dobra, jak życzyłby sobie Enrico, więc pracownicy produkcyjni nieprzerwanie dążyli do ulepszania swoich wyrobów. Został wdrożony automatyczny system monitoringu, który powodował odrzucanie większej ilości wadliwych produktów, lecz i tak zdarzały się braki. Enrico zwrócił się do zdziwionych menedżerów do spraw produkcji: „Panowie, wy czegoś nie ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ SIŁĄ 49 rozumiecie”, po czym kazał im tak wyregulować system monitoringu, by odrzucane były wszystkie produkty niespełniające „złotego standardu”. W rezultacie odrzucono tej zimy produkty o łącznej wartości 30 milionów dolarów. „Wiedziałem, że to wyprowadzi ludzi z równowagi”, powiedział Enrico. Menedżerowie produkcji musieli teraz odrzucać wszystkie produkty niespełniające standardu, a także musieli usunąć ze swoich fabryk wszelkie źródła marnotrawstwa. Wypracowali też nowy system zakupu ziemniaków. Zamiast kupować od hurtowników, zwrócili się bezpośrednio do farmerów i obarczyli ich odpowiedzialnością za jakość surowca. Enrico naciskał, by nie tolerować żadnych odstępstw od „złotego standardu” i jednocześnie poszukiwał sposobów ograniczenia kosztów administracyjnych. W 1991 roku zrestrukturyzował firmę w celu ograniczenia bieżących kosztów o 100 milionów dolarów rocznie. Musiał zapewnić sobie elastyczność cenową, tak by móc obniżyć ceny słonych przekąsek, które zostały wcześniej podwyższone: musiał odzyskać kontrolę nad kosztami funkcjonowania organizacji. Obciął 25 proc. etatów menedżerów i pracowników nieprodukcyjnych. Wielu uważało ten ruch za bardzo ryzykowny: gdyby Enrico posunął się za daleko, zdolność organizacji do innowacji zostałaby utracona na wiele lat. Gdyby natomiast zalecenia Enrico były za mało restrykcyjne, zdolność do wdrażania innowacji byłaby zachowana, lecz koszty pozostałyby zbyt wysokie. Postronni obserwatorzy skrytykowali Enrico za ten ruch, twierdząc, że zwolnił ludzi tylko po to, by zrealizować założony roczny zysk. Jednak Frito-Lay zainwestował całą zaoszczędzoną kwotę 100 milionów dolarów w usprawnianie działalności. Tak naprawdę był to pierwszy rok, w którym firma nie zrealizowała planowanego zysku. Lecz za to jakość i organizacja produkcji stały się dużo lepsze. Enrico pracował także nad drugą wielką zmianą, dotyczącą odzyskania przychodów z supermarketów. Przypomniał organizacji o źródle przewagi konkurencyjnej: potężnym i sprawnym systemie dystrybucji słonych przekąsek. Wycofał z systemu ciastka i krakersy. Pozwoliło to ograniczyć wielkość dystrybuowanych zapasów o 30 procent. W ten sposób w pracy przedstawicieli handlowych Enrico przywrócił stary porządek, który niegdyś zapewniał im sukcesy. Został uwolniony olbrzymi potencjał w postaci 10 tysięcy przedstawicieli 50 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA handlowych, którzy mogli poświęcić energię wyłącznie dystrybucji słonych przekąsek. Samochody dostawcze znów były zapełniane jedynie towarem, który szybko schodził z półek. Przedstawiciele mogli skoncentrować się na obsłudze mniejszej powierzchni sklepowej i łatwiej im było zapewniać ciągłość zaopatrzenia w sytuacji, w której wszystkie produkty znikały z półek w podobnym tempie. Enrico odniósł sukces, wprowadzając kolejną dużą zmianę, polegającą na ciągłym doskonaleniu metod działania, zwłaszcza w obszarze marketingu. Jako specjalista do spraw marketingu dążył do skierowania potencjału organizacji w ulepszanie operacji rynkowych w segmencie słonych przekąsek. Frito-Lay utworzył wcześniej siedem regionalnych centrów marketingowych, aby zapewnić skuteczną i bliską współpracę z dużymi punktami sprzedaży detalicznej — na przykład z siecią supermarketów spożywczych Safeway — w obszarze promocji sprzedaży. Jednak w miarę upływu czasu regionalne centra marketingowe zaczęły prowadzić niemal niezależnie działania rynkowe w dążeniu do zwiększania sprzedaży wybranych produktów i marek Frito-Lay wyłącznie w danym regionie. Enrico skrytykował ten system jako skazaną na niepowodzenie próbę osiągania wielkich rzeczy małymi krokami. „Marketing regionalny to jakiś żart” — powiedział. „W ten sposób nigdy nie wpłyniemy skutecznie na preferencje konsumentów”. I miał rację: lokalne kampanie reklamowe nie miały wystarczającej siły przebicia, porównywalnej z promocją prowadzoną w skali kraju. Takie rozproszone działania reklamowe zyskały miano „marketingu królika” (ang. bunny marketing), czyli taktyki małych kroków. Enrico jednym ruchem zakończył wszystkie takie działania marketingowe. Zdecydował, że działania marketingowe będą prowadzone na szczeblu centrali. Regionalne działania marketingowe zostały ograniczone do pierwotnej roli, to jest do wspierania sprzedaży przy współpracy z klientami Frito-Lay. Prezes firmy skomentował to w następujący sposób: „Prowadząc marketing na szczeblu centrali, łatwiej nam było realizować planowane zyski”. Enrico odkrył, że w procesie zarządzania produkcją Frito-Lay jest mnóstwo opóźnień, planowane koszty są regularnie przekraczane, zaś innowacyjne koncepcje napotykają na bariery natury biurokratycznej. Ilekroć ktoś proponował zmianę — cen, smaków lub sposobu pakowania — zespół odpowiedzialny za daną markę musiał ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ SIŁĄ 51 przejść przez mękę, to jest wypełnić formularz nr 2227 i oczekiwać na ewentualną akceptację propozycji. W formularzu trzeba było każdorazowo opisać, na czym ma polegać proponowana zmiana i uzasadnić ją, a następnie zdobyć podpisy 12 kierowników liniowych. Jeżeli w formularzu brakowało choćby jednego z 12 podpisów, propozycja zmiany nie miała szans powodzenia. Cały proces został zaprojektowany tak, aby wszyscy kierownicy średniego i niższego szczebla byli informowani o bieżących zmianach, lecz biurokratyczna natura tej procedury świadczyła o tym, że organizacja mówi zmianom „nie”. Proces 2227 był stosowany przez ponad dziesięć lat i obsługiwany przez specjalnie w tym celu zatrudnionych pełnoetatowych pracowników. Enrico odmienił ten stan rzeczy, wprowadzając nowy proces zarządzania produktami. Teraz zespół odpowiedzialny za markę wspólnie ustalał kalendarz marketingowy na następny kwartał, uwzględniając w nim promocje, wydarzenia specjalne oraz innowacje w zakresie opakowań i samych produktów. Zespół był odpowiedzialny za integrowanie wdrażanych zmian z systemem dystrybucji SDD. Anheuser-Busch na celowniku Wewnętrzne zmiany, zainicjowane przez Enrico, radykalnie odmieniły sposób działania organizacji, doprowadzając wreszcie do sytuacji, w której zasoby Frito-Lay stały się dostępne i gotowe do użycia przeciwko rywalowi. Jak określił to Enrico: „Nasze faktyczne możliwości były znacznie większe, niż wskazywał na to udział w rynku. Mieliśmy do dyspozycji 90 proc. światowych zasobów w obszarze badań i rozwoju w produkcji chipsów i 80 proc. najlepszych specjalistów do spraw marketingu w całej branży. Natomiast nasz udział w rynku był tylko 40-procentowy. Mieliśmy zatem sporo niewykorzystanych możliwości. Dotychczas udało nam się wszystko zoptymalizować, lecz jeszcze tego nie wykorzystaliśmy”. Czynniki hamujące innowację i obniżające sprawność zostały wyeliminowane, jakość słonych przysmaków ulepszona, koszty znalazły się pod kontrolą, a procesy zostały zoptymalizowane. W takiej sytuacji Enrico mógł uwolnić potężną i druzgocącą siłę, drzemiącą w organizacji: możliwości badawczo-rozwojowe i marketingowe, 52 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA a w szczególności doskonały system dystrybucji zasilony 10 tysiącami przedstawicieli handlowych, skoncentrowanych wyłącznie na rynku słonych przekąsek. Aby wesprzeć siłę ataku, Enrico wykonał dwa twarde uderzenia. Po pierwsze, ku zaskoczeniu konkurentów obniżył ceny. Na przestrzeni wcześniejszej dekady Frito-Lay wyznaczał górną granicę cen w branży i podnosił je regularnie w tempie szybszym niż inflacja, głównie po to, by pokryć straty generowane przez swoje nowe produkty. Konkurenci Frito-Lay dojrzewali w bezpiecznym schronieniu, pod parasolem cen lidera. Prosperowali nawet ci, którzy utrzymywali wysokie koszty: mogli przebijać ceny Frito-Lay i mimo to realizować zyski. Enrico zamknął ten parasol, wystawiając konkurentów na ulewny deszcz. Gracze regionalni, jak Granny Goose, Cains i lokalne marki Bordena, zniknęli z rynku w niespełna trzy lata. W rezultacie Frito-Lay odzyskał udział w rynku. To była twarda gra prowadzona w strefie zagrożenia, jednak Enrico nie przekroczył granicy. Ceny stały się narzędziem ostrej walki konkurencyjnej, lecz nie były wymierzone w konkretnych przeciwników. Zostały obniżone ceny wszystkich produktów na wszystkich rynkach we wszystkich regionach, a nie tylko ceny wybranych produktów na rynkach wybranych konkurentów. Enrico przygotował dla Eagle przykrą niespodziankę. Według Steve’a Englandera, który pełnił wtedy funkcję dyrektora do spraw marketingu, „Frito-Lay mógł nigdy nie znaleźć słabego punktu na zbroi Eagle. Jednak gdyby się to udało, Eagle szybko zostałby zmuszony do opuszczenia rynku”10. Prezes wiedział, że nie ma sensu atakować Eagle w obszarze jakości, ponieważ firma Frito-Lay nie miała na tym polu wystarczającej przewagi. Podobnie nie było sensu wszczynać wojny w obszarze reklamy, ponieważ marka Eagle była już ugruntowana i cieszyła się dużym powodzeniem. Dlatego Enrico postanowił połączyć dwie strategie twardej gry: podnoszenie jakości i obniżanie kosztów. W ten sposób potęga Frito-Lay została skierowana przeciw rywalowi, aby odebrać mu najbardziej zyskowny segment rynku: supermarkety. Eagle, pozbawiony tego segmentu, stałby się słaby, ponieważ nie 10 Steve Englander, wiadomość e-mailowa do Roba Lachenauera, 1 sierpnia 2003. ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ SIŁĄ 53 byłby w stanie utrzymać się tylko ze sprzedaży w samolotach i barach. Dzięki przeprowadzonej reorganizacji przedstawiciele handlowi Frito mogli poświęcać o 30 proc. więcej efektywnego czasu pracy na sprzedaż i dystrybucję słonych przekąsek — efekt był taki, jakby zatrudnienie wzrosło o 900 pełnych etatów. Frito-Lay twardym ruchem zaczął odbierać rynek z rąk Eagle. Enrico sprawił, że jego ludzie chcieli wygrywać. Pod swoimi drzwiami umieścił wycieraczkę ze znakiem firmowym Eagle Snacks, otoczoną okręgiem przedzielonym kreską symbolizującą „nie”. Podczas walnego zgromadzenia akcjonariuszy Frito-Lay podobne wycieraczki były umieszczone przed każdymi drzwiami, więc każdy, kto chciał, mógł zdeptać Eagle. Pracownicy firmy znaleźli inne zastosowanie dla „przekreślonego Eagle”: operatorzy urządzeń, podobnie jak piloci myśliwców, przyklejali przekreślone symbole do swoich maszyn, kiedy wytwarzali produkty oceniane w comiesięcznych testach lepiej niż przysmaki rywala. Kierowcy naklejali przekreślone logo na drzwi swoich ciężarówek, kiedy sprzedaż laysów była zdecydowanie wyższa niż produktów rywala. Enrico podjął jeszcze inne twarde kroki przeciwko AnheuserBuschowi na szczeblu korporacyjnym. W tamtym okresie PepsiCo dostarczała firmie A-B puszki do napojów, natomiast w Pizza Hut — innej firmie w portfelu PepsiCo — serwowano piwo Budweiser. Enrico wywarł nacisk na aktualnego prezesa Pepsi, Wayne’a Callowaya, aby ten zaostrzył relacje z A-B. Mimo że Roger Enrico odszedł z Frito-Lay w 1993 roku, by objąć fotel wiceprezesa PepsiCo, jego następca, Steve Reinemund, kontynuował przyjętą strategię z nie mniejszą determinacją niż Enrico, osiągając przy tym jeszcze większe sukcesy. Kiedy Reinemund przygotowywał się do przejęcia Frito w zarządzanie, spędził dwa miesiące w terenie, rozmawiając z konsumentami, pracownikami sprzedaży i dystrybucji oraz personelem produkcyjnym. Enrico zainicjował doskonałą strategię, lecz to Reinemund spożytkował ją w pełni. Jak wyraził się Enrico: „Ja byłem zadowolony wtedy, kiedy sprzedaż rosła w tempie 7 – 8 proc. rocznie. Steve zadeklarował, że podwoi to tempo”. Enrico miał poważne wątpliwości, czy jest to możliwe, jednak Reinemund dotrzymał obietnicy. Dla Eagle oznaczało to kłopoty. Wreszcie Eagle nie wytrzymał zmasowanego ataku firmy Frito-Lay, która jednocześnie zaoferowała wyższą jakość, obniżyła ceny i odebrała 54 HARDBALL CZYLI TWARDA GRA RYNKOWA rywalowi rynek supermarketów. Co więcej, PepsiCo wywarła presję na spółkę-matkę Eagle, Anheuser-Busch. Do 1996 roku Frito-Lay odzyskał 4 punkty procentowe udziału w rynku, skutecznie podcinając rywalowi skrzydła. Kiedy Anheuser-Busch sprzedał markę Eagle, Frito-Lay przejął cztery fabryki byłego konkurenta. Przypadek Frito-Lay to imponujący, klasyczny przykład użycia potężnej przewagi konkurencyjnej. Kiedy używasz siły, bądź ostrożny Gdy decydujemy się na rozwiązanie siłowe, pamiętajmy, że akcja rodzi reakcję. Frontalny atak może okazać się niebezpieczną strategią, jeżeli nasza firma nie ma przewagi kosztowej nad konkurentami, a jej produkty nie mają większej siły przebicia niż produkty rywali. Jeżeli firma nie dysponuje tymi atutami, konkurenci mogą odeprzeć atak, oferując klientom nowe, atrakcyjne lub lepsze produkty, obniżając jednocześnie ceny. Używając siły, łatwo pójść o krok za daleko i samemu ukręcić na siebie bicz. Jeżeli nasza siła jest zabójcza dla rywala, ten może schować się pod ochronnym parasolem państwa (jakim są np. przepisy tzw. rozdziału 11. — Chapter 11. — chroniące duże spółki, strategicznie ważne dla gospodarki Stanów Zjednoczonych) i w ten sposób uniknąć bankructwa. Wówczas przeciwnik zapewni sobie czas potrzebny na opracowanie nowej strategii, odnowi kontrakty na korzystniejszych dla siebie warunkach i pozbędzie się nierentownych aktywów. W konsekwencji może powrócić na rynek silniejszy niż wcześniej, wzmocniony poprzednim doświadczeniem, gotowy odpowiedzieć atakiem frontalnym lub niebezpośrednim. Dlatego najlepiej jest używać siły, która nie zmiecie konkurenta z rynku, a jedynie znacząco go osłabi. I wreszcie, lider rynku, uwalniający w ataku potężną siłę, staje się w sposób naturalny celem protestów, kreuje złą prasę i prowokuje do wszczynania przeciwko niemu śledztwa. Atak z druzgocącą siłą to strategia korzystna tylko pod warunkiem, że firma dobrze zna swój rynek i postępuje zgodnie z konsekwentnym planem, unikając za wszelką cenę działań zagrażających wolnej konkurencji. Przy oskarżeniu o nielegalne praktyki, nawet jeżeli ostatecznie dowiedziemy ZAATAKUJ BEZPOŚREDNIO Z POTĘŻNĄ I DRUZGOCĄCĄ SIŁĄ 55 niewinności, będziemy musieli zaangażować w proces sądowy znaczne zasoby i odwrócić uwagę od gry konkurencyjnej. W dodatku ucierpi na tym reputacja firmy. Nie powinniśmy więc dopuszczać do takich sytuacji. Dla firmy dysponującej potężnymi zasobami, która może je z powodzeniem wykorzystać w otwartej walce, nie zagrażając przy tym wolnej konkurencji, zmasowany frontalny atak jest mimo wszystko jedną z najskuteczniejszych strategii twardej gry. Biorąc udział w takim przedsięwzięciu lub nawet obserwując je z boku, możemy spodziewać się nie lada emocji. „To była wielka przygoda” — jak mówi Roger Enrico. „To był absolutnie najlepszy okres w mojej karierze”.
