Alianse strategiczne - współpraca czy rywalizacja?
Transkrypt
Alianse strategiczne - współpraca czy rywalizacja?
Alianse strategiczne - współpraca czy rywalizacja? Alianse strategiczne to jedna z metod, jaką polskie firmy mogą wykorzystać w drodze do podniesienia swojej konkurencyjności na rynku europejskim. Czy taka strategia jest korzystna, a jeśli tak - to dla kogo? Jak oszacować korzyści i koszty z nią związane? Jakie są doświadczenia polskich przedsiębiorstw w tym zakresie? W toku swojej codziennej pracy często spotykamy się z podobnymi pytaniami. Niektórzy z naszych klientów obawiają się trudnej konkurencji ze strony dużych europejskich przedsiębiorstw i jednocześnie nie są do końca pewni, jakie kroki powinni podjąć aby dobrze się do niej przygotować. Z drugiej strony z naszych doświadczeń wynika, że działają na polskim rynku firmy, które nie tylko nie obawiają się akcesji do Unii Europejskiej ale wręcz przeciwnie, z niecierpliwością oczekują jej sfinalizowania. Dotyczy to w dużej mierze przedsiębiorstw, które już obecnie prowadzą interesy i aktywnie działają na rynku wspólnotowym a swoje przygotowania do mającego nastąpić połączenia rozpoczęły kilka lat temu. Jednym z powodów tak optymistycznego podejścia tej grupy naszych klientów jest przekonanie, że rynek europejski jest dla nich nie tylko dużym wyzwaniem, ale także ogromną szansą na rozwinięcie działalności, pozyskanie nowych odbiorców i zdobycie nowych rynków zbytu. Jak słusznie zauważają prezesi wielu dobrze prosperujących polskich firm, na rynku wspólnotowym, poza rzeszą konkurentów, czeka na nich także wielu potencjalnych partnerów. Kluczem do sukcesu wydaje się być odpowiednie nastawienie – podejście otwarte, które pozwoli firmie i jej pracownikom skoncentrować się na jak najlepszym wykorzystaniu nadarzających się okazji. Wejście na nowy, ogromny rynek stwarza polskim firmom szansę na zwiększenie skali ich dotychczasowych działań, między innymi, poprzez wchodzenie w alianse strategiczne z zagranicznymi partnerami. Alians to związek kilku firm będących konkurentami i działających na tym samym rynku, zwykle o długotrwałym charakterze, którego celem jest realizacja wspólnego przedsięwzięcia. Jego integralną częścią jest dzielenie się wiedzą i posiadanymi środkami z partnerami, tak aby przyniosły one korzyść wszystkim zaangażowanym stronom. Związek ten musi mieć ściśle określony cel, a szanse jego przetrwania gwarantuje zachowanie równowagi między partnerami. W przypadku braku takiej równowagi jedna firma przejmuje drugą na drodze przyjaznego lub wrogiego przejęcia. Jako najbardziej rozpowszechnione motywy zawierania aliansów wymienia się: Globalizację rynków, Wzrost kosztów rozwoju, Skrócenie cyklu życia produktu, a także Wzrost znaczenia kosztów. Alianse strategiczne są nowoczesną i powszechnie stosowaną metodą zdobywania nowych rynków zbytu, wykorzystywaną zarówno przez firmy duże jak i niewielkie. Dla tych z Państwa, którzy rozważają strategię nawiązania strategicznej współpracy z zagranicznym partnerem, jako kierunek w którym powinna rozwijać się Państwa firma, podajemy i krótko omawiamy główne elementy charakteryzujące alianse strategiczne firm. 1 Cele aliansów Szukając odpowiedzi na pytanie, po co buduje się alianse, natrafiamy na wiele bardzo różnych powodów zależnych od sytuacji, w jakiej znajduje się konkretne przedsiębiorstwo. Często jest to chęć uzyskania dostępu do nowych rynków zbytu lub osiągnięcie korzyści z dzielenia się wiedzą i doświadczeniem. Przykładem takiego aliansu na skalę światową, który następnie zaowocował fuzją, mogą być działania podjęte przez dwóch producentów samochodów: Daimler Benz i Chrysler. Dla niemieckiego partnera jednym z podstawowych celów było uzyskanie dostępu do największego na świecie rynku samochodowego – wprowadzenie swoich produktów na ulice Stanów Zjednoczonych. Z punktu widzenia Chryslera, celem było zdobycie dostępu do technologii i know - how Mercedesa oraz jego europejskich sieci zbytu. Innym powodem, dla którego firmy decydują się na współpracę, jest niejednokrotnie redukcja ryzyka lub chęć przerzucenia jego części na partnera. Obserwujemy to chociażby w przypadku konsorcjów bankowych powoływanych dla realizacji większych projektów, jak budowa autostrad czy inne projekty infrastrukturalne, które zarówno z racji swojej skali jak i wielkości zaangażowanych środków obarczone są znacznie wyższym ryzykiem. Jak udało nam się zauważyć w trakcie realizacji wielu projektów, niektóre branże, jak na przykład IT czy nowoczesne technologie, są niejako skazane na alianse strategiczne, ponieważ ich projekty rozwojowe są często zbyt duże aby mogły zostać zrealizowane przez jedną firmę. Przedsiębiorstwa na całym świecie uczą się, że żadne z nich nie jest wystarczająco duże i silne, aby zrobić wszystko samodzielnie. Przykładem wyciągania wniosków z tego rodzaju przemyśleń może być gigant rynku informatycznego, firma IBM, która nawiązała współpracę z przedsiębiorstwem japońskim w celu rozwinięcia wspólnego produktu – monitorów LCD. Także w Polsce obserwujemy rozwijającą się tendencję do tworzenia aliansów. Jak widać na przykładzie firm farmaceutycznych, nawiązanie współpracy jest często jedyną możliwością ekspansji i dalszego rozwoju przedsiębiorstwa. Praktyka pokazuje, że alianse strategiczne potrafią także doprowadzić do zwiększenia skali produkcji przez zagospodarowanie niewykorzystanych dotychczas mocy produkcyjnych oraz zmienić wizerunek firmy za pomocą wspólnie prowadzonych akcji marketingowych. To tylko niektóre, naszym zdaniem najczęściej wymieniane powody, dla których firmy na całym świecie decydują się na alianse strategiczne. Cele zawierania aliansów strategicznych Przekształcenie firmy w firmę globalną Zmniejszenie ryzyka działalności Pokonanie barier wejścia na rynek Zwiększenie kompleksowości świadczonych usług Rozwinięcie związków kulturowych Zminimalizowanie inwestycji kapitałowych Stabilizacja dochodów Zwiększenie udziału w rynku regionalnym Zmniejszenie kosztów rozwoju produktu Skorzystanie z miejscowej siły roboczej Pobudzenie wewnętrznej przedsiębiorczości Lepsze wykorzystanie majątku trwałego Uzyskanie poparcia politycznego Zmniejszenie udział wydatków na badania Zmniejszenie konkurencji Zaspokojenie ambicji kierownictwa Nabycie zagranicznej technologii Poznanie doświadczeń w zarządzaniu firmy zagranicznej 2 Obejście ograniczeń inwestycyjnych Tworzenie efektu synergii przez łączenie posiadanych środków i dzielenie się fachową wiedzą Wejście na nowy rynek Uzyskanie dostępu do surowców Uzyskanie dostępu do lokalnego rynku Zwiększenie wykorzystania mocy produkcyjnych Formy aliansów strategicznych Alianse strategiczne mogą przybierać postać zarówno prostej współpracy pomiędzy dwoma partnerami jak i skomplikowanych powiązań o międzynarodowym zasięgu. Najczęściej wymienia się dwa główne typy aliansów: wewnątrzbranżowe, międzybranżowe. Alianse wewnątrzbranżowe są zwykle zawierane w celu obronny rodzimego rynku przed zagraniczną konkurencją. Dzieje się tak, gdy np. trzy największe polskie firmy farmaceutyczne zawiązują alians w celu wprowadzenia na rynek nowego produktu i uzyskania w ten sposób przewagi konkurencyjnej nad zagranicznymi rywalami. Alianse międzybranżowe mogą natomiast być wykorzystywane dla osiągnięcia efektów synergii lub wspólnego finansowania pewnych działań. Ten typ reprezentuje np. alians między gigantem chemicznym DuPont a gigantem farmaceutycznym Merck. Miał on na celu połączenie potencjału badawczo-rozwojowego firmy Du Pont z kapitałami i pozycją rynkową firmy Merck. Innym świetnym przykładem może tu być, popularna na całym świecie i rozwijające się również w Polsce, współpraca banków i firm ubezpieczeniowych (tzw. bank assurance). W ramach tych typów rozróżniamy zarówno jednorazowe porozumienia zawarte dla realizacji konkretnego projektu, jak również związki, które przekształciły się w wieloletnią współpracę a często zakończyły połączeniem lub fuzją. Poza podziałem na alianse wewnątrz- i międzybranżowe możemy wyróżnić również: alianse formalne, nieformalne. W pierwszym przypadku mamy do czynienia z sojuszem, który został zawarty na piśmie w formie umowy między stronami, w drugim przypadku porozumienie funkcjonuje bez podpisanych umów prawnych. 3 Alianse formalne dzielą się na sojusze udziałowe i bezudziałowe. Przedstawiony niżej rysunek prezentuje różne typy aliansów formalnych. FORMY ALIANSÓW STRATEGICZNYCH Alianse formalne Alianse udziałowe Joint venture Alianse bezudziałowe Alianse kapitałowe Umowy Licencje Udziały mniejszościowe Franchising Wzajemny wykup udziałów Umowy o współpracy Umowy o stowarzyszeniu Spółka joint venture to typowe porozumienie udziałowe, w wyniku którego powstaje trzeci podmiot. Obaj partnerzy tego typu aliansu wspólnie powołują do życia nową firmę, która reprezentuje ich związek i realizuje interesy obu stron. Spółka joint venture jest rodzajem strategicznego związku, w którym dwie firmy lub więcej tworzą nową, prawnie niezależną jednostkę. Strony łączą środki niezbędne do realizacji założonego celu, wnoszą do nowej jednostki środki pieniężne, aktywa rzeczowe i obrotowe, wiedzę, umiejętności lub inne niematerialne składniki. Aktywnie uczestniczą w nadzorowaniu jednostki w czasie trwania przedsięwzięcia. Zarówno korzyści płynące ze wspólnego przedsięwzięcia jak i ponoszone ryzyka są udziałem każdego z partnerów. Zakres oraz czas istnienia wspólnego przedsięwzięcia są ograniczone. Niekiedy joint venture tworzone są przez podmioty poprzednio konkurujące. Mogą one konkurować na jednym rynku i jednocześnie podejmować joint venture na innych rynkach. Spółki tego typu są tworzone, gdy: 4 planowane działania gospodarcze nie mogą zostać zrealizowane ze względu na niewystarczające aktywa pozostające w samodzielnym posiadaniu przedsiębiorstwa. Niezbędne do poniesienia wydatki inwestycyjne dzielone są wówczas między wszystkich partnerów przedsięwzięcia; łączone są komplementarne z punktu widzenia projektu aktywa. Przedsięwzięcie umożliwia zgromadzenie odpowiednich środków technicznych, by podjąć określoną działalność; joint venture umożliwia prowadzenie opłacalnej działalności gospodarczej w większej skali na potrzeby kilku stron kontraktu, na większym rynku. Pozwala to przekroczyć próg rentowności i zwiększa efektywność działalności gospodarczej; możliwy jest transfer wiedzy i umiejętności między partnerami. Wiedza ta transferowana jest w praktyczny i sprawdzony sposób; samodzielnie prowadzona działalność charakteryzuje się zbyt dużym ryzykiem, nie do zaakceptowania dla jednego z partnerów. Związek umożliwia m.in. podział ryzyka. Oznacza to zarówno dywersyfikację, jak i redukcję ryzyka; związek umożliwia dostęp do nowych kanałów dystrybucji i dostaw, oraz do rynków partnerów; poprzez ceny transferowe, przedsięwzięcie daje możliwości sterowania wielkością kosztów oraz przychodów i osiągnięcie w ten sposób korzyści podatkowych; dla inwestorów zagranicznych joint venture może stanowić jedyny sposób na skuteczne podjęcie określonej działalności gospodarczej na nowym rynku; organy antymonopolowe są łagodniej nastawione do joint venture niż do fuzji. W wielu przypadkach powołanie joint venture jest alternatywą dla samodzielnej inwestycji rzeczowej, fuzji lub przejęcia, umożliwia koncentrację kapitału oraz realizację konkretnego projektu. Druga grupa to sojusze, które nie prowadzą do powstania nowego podmiotu, ale w ramach istniejących już struktur organizacyjnych dochodzi do zazębiania się dziedzin działalności (np. badania i rozwój). W tym przypadku wyróżnić możemy dwie podgrupy, a mianowicie alianse kapitałowe i umowy. Utworzenie aliansu kapitałowego może nastąpić przez wzajemny wykup akcji lub też przez nabycie mniejszościowych udziałów w spółce partnera. Umowy natomiast mogą przyjmować wiele różnych postaci. Mogą to być umowy o stowarzyszeniu, umowy o współpracy, umowy licencyjne czy franszyzowe. Dwie ostatnie spośród wymienionych wydają się najbardziej interesujące i często spotykane także w polskiej rzeczywistości biznesowej. Przykładem aliansu zawartego w formie umowy licencyjnej mogą być firmy komputerowe - dystrybutorzy oprogramowania i sprzętu komputerowego. Ich działalność wymaga wykupienia od producentów licencji na sprzedaż tych produktów. Typowym przykładem franszyzy jest chociażby Mc Donald’s, który w ten właśnie sposób wchodzi na zagraniczne rynki. Franszyza polega na porozumieniu stron, z których jedna wykłada kapitał i ponosi ryzyko działalności, druga natomiast przekazuje know - how, markę i określa strategię marketingową. Pozwala to z jednej strony na lepsze dostosowanie się do lokalnych potrzeb, z drugiej zaś na zaistnienie na rynku pod rozpoznawalną marką. Obie strony osiągają w ten sposób korzyści zatrzymując jednocześnie dużą dozę samodzielności i niezależności w podejmowaniu decyzji i rozwoju przedsiębiorstwa. Jednym z głównych czynników decydujących o dynamice i trwałości aliansu jest stopień jego symetryczności. Z tego punktu widzenia opisana wyżej spółka joint venture o równym udziale partnerów uważana jest za najlepsze rozwiązanie. Symetryczność aliansu można oceniać na podstawie udziałów partnerów we wspólnym przedsięwzięciu, ich potencjału na rynku, jak również sposobu zarządzania aliansem. Przy wyborze pożądanej formy aliansu warto zwrócić uwagę na wspomnianą równowagę między partnerami, bez której porozumienie takie nie ma szans na przetrwanie w czystej formie i w konsekwencji prowadzi do długotrwałej dominacji jednej ze stron. 5 Kalkulacja transakcji Jak już wspomnieliśmy wyżej, cele aliansów strategicznych mogą być bardzo różne. Przystępując do kalkulacji opłacalności projektu nie można jednak zapominać, że podstawowym celem porozumień pomiędzy firmami jest uzyskanie przez obydwie z nich zysku z zainwestowanego kapitału. Zysk ten powinien przekraczać dochód z zakupu obligacji skarbowych, w państwie, w którym dochodzi do porozumienia. Otrzymanie kwoty pieniędzy, jakich inwestor spodziewa się ponad zysk z obligacji, jest jednak związane z pewnym ryzykiem. Nie chodzi tu o ryzyko rzeczywiste, które zazwyczaj trudno wycenić, lecz o ryzyko postrzegane przez inwestora. Można zatem powiedzieć, że cena, jaką inwestor może zapłacić za "wejście w konkretne porozumienie", jest funkcją postrzeganego przez niego ryzyka transakcji. By móc dobrze oszacować to ryzyko, należy zrozumieć firmę partnera oraz trafnie ocenić jej wartość. W tym celu warto: Przeanalizować wyniki finansowe firmy partnera z ostatnich 3 - 5 lat, tj. roczne rezultaty finansowe, bilanse i przepływy pieniężne. Najlepsze źródłem informacji są zaudytowane sprawozdania finansowe z załączoną do nich opinią biegłego rewidenta. Rozważając nawiązanie współpracy z firmą zachodnią możliwe i zalecane jest również przeanalizowanie dokumentów księgowych sporządzonych z perspektywy zarządczej, ponieważ firmy te prowadzą księgowość głównie pod kątem zarządzania, a nie w celach podatkowych, jak jest to praktykowane w Polsce. Kolejnym krokiem w ocenie sytuacji finansowej potencjalnego partnera jest analiza jego wyników na tle branży. Jeśli brak jest porównywalnych danych z rynku, można posłużyć się wskaźnikami spółek giełdowych. Warto także zapytać czy firma posiada biznes plan lub inne plany przedstawiające jej prognozy finansowe. Istotnym elementem jest także oszacowanie, o ile może zmienić się funkcjonowanie badanej spółki w przypadku wprowadzenia posiadanych przez jedną ze stron aliansu know-how lub technologii. Dokonane rachunki najlepiej przedstawić w formie czytelnego biznes planu, w którym potencjalny alians potraktowany zostanie jako planowana inwestycja. Do oceny efektywności tej inwestycji posłużyć mogą używane powszechnie metody oceny projektów inwestycyjnych, w tym między innymi: metoda wartości bieżącej netto czy wewnętrznej stopy zwrotu. Wartość bieżąca netto (NPV – Net Present Value) Określana jest jako wartość otrzymywana przez zdyskontowanie oddzielnie dla każdego roku różnicy między wpływami a wypływami pieniężnymi przez cały okres funkcjonowania projektu przy określonym poziomie stopy dyskontowej. Oblicza się ją ze wzoru: NPV=Σ NCFt * 1/(1+r)t gdzie: − NPV – wartość bieżąca netto − NCF – przepływy pieniężne, różnica między wpływami a wypływami − t – czas trwania projektu − r – stopa dyskontowa Metoda wartości bieżącej netto nie daje odpowiedzi na pytanie, jaka będzie rzeczywista stopa zwrotu z inwestycji, mówi tylko czy będzie ona wyższa czy niższa od przyjętej stopy granicznej. Dla NPV > 0 stopa 6 rentowności danego projektu jest wyższa niż stopa graniczna określona przez zastosowaną w rachunku stopę dyskontową. Ujemna NPV świadczy o niższej od granicznej stopie zwrotu i sugeruje odrzucenie ocenianego projektu jako nieopłacalnego. Zaletą metody wartości bieżącej netto jest uwzględnienie w obliczeniach całego okresu, którego dotyczy projekt, oraz harmonogramu przepływów pieniężnych. Nie mniej istotne jest również uwzględnienie wartości pieniądza w czasie. Metoda ta nie pokazuje jednak precyzyjnie stopy rentowności projektu, a dodatkową trudnością jest właściwe oszacowanie stopy dyskontowej. Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR – Internal Rate of Return) Metoda ta pozwala doprecyzować jaka jest graniczna stopa zwrotu, którą musi przynieść projekt aby był opłacalny. Wewnętrzna stopa zwrotu (IRR - internal rate of return) to krytyczna wartość stopy dyskontowej dla której NPV jest równa zero. Σ NCFt * 1/(1+IRR)t = 0 Jeśli przy danym koszcie kapitału – r, uwzględniającym premię za ryzyko, IRR jest większa niż r, to projekt można zaakceptować, gdyż jest on źródłem nadwyżki finansowej dla firmy i generuje dodatnią wartość NPV. W przypadku gdy IRR jest niższa od r, inwestycja pochłania środki finansowe nie tworząc jednocześnie wystarczająco dużych wpływów co oznacza, że projekt należy odrzucić, ponieważ jego wartość bieżąca netto jest ujemna. Po dokonaniu oceny inwestycji, jaką jest alians strategiczny, zainteresowana nim firma powinna ze swej strony przygotować się do nawiązania współpracy, np. przez dążenie do zminimalizowania ryzyka transakcji postrzeganego przez inwestora zagranicznego. Dobrze jest dysponować stosownymi gwarancjami i jak najkorzystniej udokumentować przyszłość finansową własnego przedsiębiorstwa. Warto również zaprezentować dokumenty finansowe firmy w formie zrozumiałej dla partnera zagranicznego. Po skrupulatnym przygotowaniu powyższych dokumentów należy znaleźć kilku potencjalnych inwestorów w celu wynegocjowania najlepszych warunków porozumienia. Metody oceny efektywności aliansów strategicznych Większość dużych firm na świecie uczestniczy w co najmniej 30 aliansach, a wiele z nich ma ich ponad 100, co potwierdza skalę na jaką alianse rozpowszechniły się jako rodzaj strategii rozwoju stosowanej przez przedsiębiorstwa. Jak jednak ocenić efektywność aliansu, w którym już działa firma? Zadanie to nie jest łatwe, ponieważ: Alianse są z definicji układami między dwoma oddzielnymi firmami, z których każda ma własne cele i system kontroli. Operacyjna niezależność podmiotów powoduje, że koszty i przychody trudno jest monitorować, szczególnie w sytuacji, gdy większość aliansów otrzymuje środki od swoich założycieli i im również przekazuje wygenerowane zyski, wprowadzając w ten sposób wiele zawiłości transferowo-cenowych. Poboczna pozycja aliansów w portfolio firmy, wynikająca z faktu, że są one wewnątrz korporacji a nie zupełnie na zewnątrz, powoduje, że ich analiza nie jest często tak dokładna jak analiza jednostek w ramach firmy czy wewnętrznych inicjatyw, a jednocześnie nie są one traktowane według standardów relacji ze stałymi odbiorcami i dostawcami. Wszystkie wymienione wyżej czynniki sprawiają, że trudno wybrać jedną miarę do oceny efektywności aliansu strategicznego. 7 Różne miary operacyjnej efektywności prowadzonych wspólnie działań oraz wzajemnych stosunków mogą wszakże pomóc zidentyfikować pierwsze oznaki zbliżających się kłopotów i doprowadzić do usunięcia ich przyczyn. Możemy wyróżnić cztery wymiary efektywności, które wspólnie tworzą zintegrowaną strukturę mogącą posłużyć firmom do oceny stanu ich aliansów. Efektywność finansowa Kondycję finansową aliansu pozwalają ocenić wskaźniki takie jak: przychody ze sprzedaży, przepływy pieniężne, zysk netto, stopa zwrotu z inwestycji, oczekiwana wartość bieżąca netto. Istotne jest także śledzenie jak kształtują się koszty, uzyskiwane rabaty, zniżki i opusty a także jaki jest wzrost przychodów. Dodatkowym elementem mogą być informacje dotyczące przychodów z tytułu stosowania cen transferowych oraz sprzedaży podobnych produktów przez spółki macierzyste. Efektywność strategiczna Ocena strategicznej efektywności może zostać dokonana na podstawie analizy wielu niefinansowych wskaźników jak chociażby: udział w rynku, wprowadzenie nowych produktów, lojalność klientów, pozycja konkurencyjna i wynikający z niej dostęp do nowych grup klientów i nowych technologii. Zbiór tych wskaźników nie jest zamknięty, a ich wybór często w dużej mierze zależy od kreatywności partnerów. Efektywność operacyjna Badanie kondycji operacyjnej aliansu wymaga nie tylko zastosowania określonych wskaźników, ale przede wszystkim ustalenia ich pożądanego poziomu. Przykładem możliwych do zastosowania miar są: liczba klientów, poziom zatrudnienia, jakość sprzedawanych produktów i świadczonych usług, przepustowość produkcji – poziom wykorzystania mocy produkcyjnych. Efektywność istniejących relacji W tej grupie chodzi głównie o zebranie informacji na temat stosunków między pracownikami, których analiza pozwoliłaby na wykrycie źródeł potencjalnych problemów i przygotowanie szczegółowego planu działania aby im zapobiec. Badanie to dotyczyć powinno takich elementów jak: wspólna kultura biznesu, zaufanie między partnerami, 8 szybkość i jasność podejmowanych przez nich decyzji, efektywność podejmowanych w sytuacjach kryzysowych interwencji, sposób definiowania i przekazywania wkładu obu stron do wspólnego przedsięwzięcia. Duża część wzrostu wartości spółek spowodowana jest obecnie stosowaniem przez przedsiębiorstwa, zarówno polskie jak i zagraniczne, strategii rozwoju opartej na aliansach strategicznych. Jak wynika z przeprowadzonych analiz, w perspektywie kolejnych czterech lat działania te prowadzą do wzrostu firmy o średnio 6% do 15%. Jak pokazują wyniki badań, rynek postrzega strategiczne alianse jako działania, które prowadzą do niepełnej integracji. Często są one etapem przejściowym przed późniejszym pełnym połączeniem i stanowią okazję do bliższego poznania się partnerów, w celu realizacji późniejszej fuzji. Integracja na tym etapie pozwala z powodzeniem zrealizować późniejsze pełne połączenie. Tego rodzaju strategia realizowana jest m.in. przez wspomnianą już amerykańską firmę farmaceutyczną Merck&Co. Poszukuje ona wzrostu swojej wartości poprzez realizację wielu wspólnych przedsięwzięć z jednostkami badawczymi, a niekiedy z konkurentami. Tego rodzaju działania przynoszą zdecydowanie większy przyrost wartości, szczególnie w długim okresie. Podobnie traktowane są wspólne przedsięwzięcia, podejmowane na rynku polskim przez niektórych inwestorów zagranicznych działających w sektorze energetycznym. Polskie przedsiębiorstwa stojąc w progu wejścia do Unii Europejskiej mają więc do dyspozycji wiele wzorców, z których mogą korzystać i wielu potencjalnych partnerów, z którymi można nawiązać współpracę, jeśli zdecydują się wybór aliansu strategicznego jako strategii swojego rozwoju. 9