problematyka zastosowania podejścia procesowego w zarządzaniu

problematyka zastosowania podejścia procesowego w zarządzaniu

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 18, Nr 1/2014
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
50 lat kształcenia ekonomistów w Kielcach
Janusz Fudaliński1
PROBLEMATYKA ZASTOSOWANIA PODEJŚCIA
PROCESOWEGO W ZARZĄDZANIU ORGANIZACJAMI
PUBLICZNYMI ORAZ NON PROFIT
– STUDIUM ANALITYCZNE
I. Wstęp
Problematyka zarządzania organizacjami oraz możliwości doskonalenia tego
procesu stanowią przedmiot ciągłych badań. O ile zazwyczaj na gruncie przedsiębiorstw dostrzega się i kładzie duży nacisk na konieczność aplikacji nowych koncepcji i idei zarządzania, o tyle w sferze zarządzania organizacjami publicznymi
oraz non profit aplikacja tych nowoczesnych rozwiązań przebiega mniej dynamicznie. Obecnie wydaje się, że intensywność działań zmierzających do profesjonalizacji i doskonalenia procesu zarządzania organizacjami spoza sfery biznesu
zwiększa się. Jednocześnie presja szeroko rozumianych czynników zewnętrznych,
w tym natury ekonomicznej, zwiększa się i wymusza konieczność dokonywania
zmian. A należy zauważyć, że: „panuje zgodny pogląd, że rozwój teorii i nurtów
w ekonomii i w naukach o zarządzaniu prowadzi do zmian w obu tych sferach”2.
Stąd celem niniejszego opracowania jest wskazanie, iż nowe koncepcje zarządzania zyskują aprobatę wśród kadry menedżerskiej zarządzającej organizacjami
publicznymi i non profit oraz że mogą być one realnie implementowane, co przekłada się na wyższy poziom efektywności funkcjonowania tych organizacji.
W artykule podjęto próbę dokonania charakterystyki podejścia procesowego
z ukierunkowaniem na możliwość jego aplikacji w organizacjach publicznych oraz
non profit oraz wskazania wybranych determinant implementacji tej wartościowej
1
2
Dr hab. Janusz Fudaliński, adiunkt, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie.
A. Szplit, M. Szplit, Paradygmat zarządzania wobec wyzwań nowej ekonomii instytucjonalnej
i ładu gospodarczego teorii ordo [w: ]Studia i Prace Kolegium Zarządzania i Finansów, Zeszyt
Naukowy 135, SGH, Warszawa 2014, s. 10.
177
idei. Wydaje się, że zarówno aktywizacja działań w tym obszarze, jak ich operacjonalizacja, stają się warunkiem koniecznym ich rozwoju3 w obliczu chronicznego zapotrzebowania na proces profesjonalizacji działalności organizacji w sektorze publicznym oraz non profit
II. Idea podejścia procesowego
W obecnych uwarunkowaniach gospodarczych jednym z podstawowych czynników wpływających na skuteczność organizacji w realizacji swojej misji jest
wysoki poziom w zarządzaniu kluczowymi procesami, powiązany ze stałym, ciągłym doskonaleniem jakości oferowanych usług lub produktów, zarówno w organizacjach gospodarczych, jak i w instytucjach sektora publicznego4.
W wielu obszarach, większość zasobów jest relatywnie możliwa do pozyskania, ale o przewadze konkurencyjnej w rzeczywistości decyduje umiejętność optymalnego dostosowania się organizacji do istniejących uwarunkowań rynkowych
i optymalizacja działań związanych z wykorzystaniem tych zasobów, szczególnie
w obliczu narastającej dynamiki procesów zewnętrznych i trudnej często do interpretacji ich struktury5. Podejście procesowe jest jedną z koncepcji, która stwarza
realne przesłanki pozwalające na doskonalenie jakości zarządzania organizacją.
W literaturze istnieje szereg definicji procesu. W rozumieniu ogólnym proces
to „splot lub pasmo zdarzeń permutacyjnych przebiegających w czasie, ujmowane
w całość ze względu na jakieś wyróżnione cechy”6 lub „wiele następujących po
sobie i w jakikolwiek sposób wzajemnie uzależnionych zdarzeń”7. Podobnie proces traktuje Brilman, definiując go jako „sekwencję wykonywanych operacji
zmierzających do osiągnięcia określonych wcześniej rezultatów”8.
Spośród wielu rodzajów procesów, nieodłącznie związanych z wieloma dziedzinami życia, szczególne znaczenie mają procesy przebiegające w organizacjach,
takich jak: przedsiębiorstwa, instytucje użyteczności publicznej, jednostki samorządowe, organizacje non profit i nadające tym organizacjom cechy cenione przez
użytkownika – klienta, zarówno wewnętrznego, jak i zewnętrznego9.
3
4
5
6
7
8
9
Zob. szerzej: J. Fudaliński, Development Models Of the Non-Profit Organizations Sector In Selected Countries (Comparative Analysis) [w:] Dilemmas Of the Contemporary Economy Facing
Global Changes, edited by J. Kaczmarek, T. Rojek, Cracow University of Economics, Foundation
of the Cracow University of Economics, Cracow 2012, s. 443-455.
J. Czekaj, Zarządzanie procesami biznesowymi. Aspekt metodyczny, Wydawnictwo Uniwersytetu
Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2009, s.13.
Por. P. Buła, J. Fudaliński, The Chaos Theory In Managing An International Company; Example
Of PKN Orlen [w:] Review Of General Management, Spiru Haret University, Faculty Of Management Brasov, Volume 12, Issue 2, Brasov 2010, s. 33-50.
T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, WrocławWarszawa 1978, s. 185.
J. Zieleniewski, Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania, PWN,
Warszawa 1976, s. 42.
J. Brilman, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 286.
J. Czekaj, Zarządzanie procesami biznesowymi. Aspekt metodyczny, op.cit., s. 14.
178
W odniesieniu do organizacji interesującą definicję podają Hammer i Champy,
traktujący proces jako zbiór czynności wymagający na wejściu „wkładu” i dający
na wyjściu rezultat mający pewną wartość dla klienta10. Autorzy wskazują, że
w dzisiejszym otoczeniu biznesowym organizacje powinny skoncentrować się na
realizowanych procesach, zamiast na stanowiskach pracy, funkcjach lub zadaniach. Takie podejście pozwala na szersze spojrzenie na działalność organizacji.
Istotne cechy procesu zawiera definicja procesu gospodarczego określona przez
P. Grajewskiego11:
− proces jest łańcuchem sekwencyjnych czynności, które transformują mierzalne wejścia (materiały, informacje, ludzie, urządzenia, metody) w mierzalne wyjścia (produkty, usługi informacje),
− proces ma mierzalny cel – najogólniej jest nim tworzenie wartości uznanej
i zweryfikowanej przez odbiorcę, zawartej w produkcie, usłudze, informacji lub innym, możliwym do zdefiniowania efekcie końcowym,
− proces ma dostawcę i odbiorcę (klienta), a zatem jego granice są wyznaczane przez jakiś zdefiniowany rodzaj transakcji zakupu i sprzedaży wytworu,
− proces może być powtarzany, co oznacza, że możliwe jest jego zapisanie
w formie umożliwiającej odczytanie jego przebiegu przez realizatorów.
Zgodnie z powyższymi założeniami proces stanowi zbiór następujących po sobie czynności, których rezultaty stanowią wejścia dla kolejnych czynności. Cechą
charakterystyczną wyjścia procesu jest tzw. wartość dodana, będąca wynikiem
procesu. Procesy odzwierciedlają obraz działania organizacji. Ich analiza umożliwia szybkie dostosowanie się organizacji do zachodzących zmian – zarówno
w otoczeniu wewnętrznym, jak i zewnętrznym. Jest to jedna z głównych zalet
zastosowania podejścia procesowego do doskonalenia zarządzania organizacjami.
Zarządzanie procesami to dążenie do zwiększenia udziału czynności dodających
wartość i jednoczesne redukowanie operacji nieefektywnych.
Takie samo podejście można zastosować do podprocesów i do poszczególnych
działań. Analiza ich przydatności dla osiągnięcia wartości dodanej stanowi środek
optymalizacji procesów, zapewniający wzrost konkurencyjności przedsiębiorstwa,
w tym ograniczenie do racjonalnego minimum kosztów działalności organizacji.
Idea podejścia procesowego zakłada możliwość dążenia do budowy lub doskonalenia organizacji lub generalnie działań zespołowych w oparciu o ich podział na
możliwie proste elementy, które człowiek jest zdolny zrozumieć i szczegółowo
przeanalizować. Organizacja jest postrzegana jako swoisty ekosystem elementów
o skomplikowanym układzie wzajemnych zależności, a ingerencja nawet w jeden
element może zburzyć logikę jego funkcjonowania i zagrozić egzystencji całości.
Do procesów w organizacji należy więc podchodzić jak do zbioru naczyń połąG. Jokiel, Podejście procesowe w zarządzaniu – geneza i kierunki rozwoju koncepcji, „Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2009, nr 52, s. 18.
11
P. Grajewski, Organizacja procesowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007,
s. 55.
10
179
czonych, gdzie wprowadzenie impulsu do jednego lub kilku z nich powoduje automatycznie reakcję w pozostałych. W podejściu procesowym przyjmuje się, że
cała organizacja stanowi zespół, którego poszczególne komórki nie konkurują ze
sobą, lecz wspierają się wzajemnie przy realizacji procesów. Zespoły tworzone są
pod kątem realizacji procesów, a więc czynności z definicji powtarzalnych,
w odróżnieniu od zespołów tworzonych do wykonania określonego projektu (organizacja ukierunkowana na projekty).
Etap przygotowawczy
podjęcie przez Zarząd decyzji o wdrożeniu
podejścia procesowego, ocena stanu istniejącego, określenie wytycznych odnośnie realizacji
przedsięwzięcia, szkolenia
Określenie procesów podstawowych
i pomocniczych oraz określenie ich właścicieli
Sporządzenie mapy procesów
Określenie celów, obiektywnych
mierników efektywności procesów i metod
ich dokumentowania
Doskonalenie procesów
Określenie sposobów nadzorowania procesów
Rysunek 1. Etapy wdrażania podejścia procesowego w organizacji.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: S. Kliciński, Problemy implementacji podejścia procesowego opartego na normie ISO 9001:2000, Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu 2009, nr 52, s. 60.
Podejście procesowe według nowej koncepcji rozwinęło się w ostatniej dekadzie ubiegłego stulecia, a prekursorami byli amerykańscy naukowcy M. Hammer
oraz T. H. Davenport. Reorganizacja działalności biznesowej, nazywana reengineeringiem (Bussines Process Reengineering) w wydaniu M. Hammera określana
jest mianem radykalnej, natomiast według Davenporta mianem pragmatycznej.
W tym drugim przypadku przyjęto, że zmiany w organizacji następować będą na
zasadzie ewolucji. Reorganizacja działalności biznesowej według metody Daven180
porta okazała się w praktyce znacznie bardziej skuteczna12. Wydaje się, że już
sama akceptacja i próba zastosowania podejścia procesowego w organizacji publicznej czy non profit wydaje się wartościowa, choć naturalnie nie musi oznaczać
pewnego sukcesu, a jest warunkowana spełnieniem szeregu wymogów. Jako koncepcja jednak, nie pozbawiona także wad, stanowi element szerszego spojrzenia,
które w odniesieniu do organizacji publicznych i non profit może nosić znamiona
zintegrowanego zarządzania społecznego13.
Wdrożenie podejścia procesowego przebiega zazwyczaj według schematu,
przedstawionego na rysunku 1. Działania te mają charakter ciągły, zarówno
z uwagi na potrzebę doskonalenia, jak i potrzebę adaptacji do zmieniających się
uwarunkowań wewnętrznych i zewnętrznych.
III. Etapy tworzenia organizacji procesowej
Jednym z podstawowych problemów, stojących przed menadżerami, którzy
przekonani są do zasadności podejścia procesowego, jest stopień przeobrażenia,
jakiemu powinna podlegać organizacja w związku z nowym podejściem do zarządzania. Wspólnym elementem koncepcji przeobrażania organizacji strukturalnej
w procesową jest jej etapowość. Według G. Bełza: „restrukturyzacja organizacyjna zmierzająca do kształtowania orientacji procesowej, będzie miała charakter
długofalowy. Nie jest możliwe wprowadzenie szybkich, jednorazowych zmian
ukierunkowanych na procesy, gdyż są one zbyt złożone”14.
Według Grajewskiego15 koncepcja ewolucji organizacji od funkcjonalnej do
procesowej obejmuje cztery zasadnicze etapy.
W pierwszym etapie organizacja według schematu przedstawionego na rysunku 2. dysponuje strukturą funkcjonalną i dodatkowo tworzy doraźne zespoły zadaniowe. Takie działania zmierzają przede wszystkim do wsparcia koordynacji poziomej pomiędzy poszczególnymi pionami funkcjonalnymi. Mankamentem takiego rozwiązania, zwłaszcza w długoterminowej perspektywie, jest ryzyko powstawania zespołów doraźnych dublujących działania funkcjonalnych komórek organizacyjnych.
W drugiej fazie przekształcania organizacji przedstawionej na rysunku 3,
oprócz struktury funkcjonalnej pojawiają się stałe zespoły ds. realizacji projektów.
W tym przypadku kierownik projektu korzysta z zasobów należących do poszczególnych pionów funkcjonalnych. Realizację projektów nadzorują równocześnie
kierownik projektu i kierownicy funkcjonalni. Zaletą takiego rozwiązania jest
zmiana mentalności pracowników, którzy koncentrują się coraz bardziej na realizacji projektów jako procesów, których wynikiem jest dostarczenie usługi lub
P. Grajewski, Organizacja procesowa, op.cit., s. 55.
Zob. szerzej: J. Fudaliński, Perspektywy rozwoju zarządzania społecznego w sektorze organizacji
non profit w Polsce, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2013.
14
G. Bełz, Reorientacja procesowa struktury funkcjonalnej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków 2000, s. 83.
15
P. Grajewski, Organizacja procesowa, op.cit., s. 159.
12
13
181
wyrobu dla klienta. Układ taki pozwala również na bardziej wszechstronną ocenę
zachodzących w organizacji procesów, w tym ich analizę pod względem ekonomiczno-finansowym (controlling). Zarządzanie projektami pozwala na bardziej
elastyczne wykorzystanie dostępnych zasobów w stosunku do możliwości organizacji o strukturze funkcjonalnej, ale wymaga większego zaangażowania kierownictwa i jest z natury trudniejsze, z uwagi na możliwość powstawania konfliktów
pomiędzy kierownikami projektów i kierownikami funkcjonalnymi. Konflikty
mogą również powodować dążenia kierowników projektów do wykorzystania tych
samych zasobów ludzkich z poszczególnych jednostek funkcjonalnych. Obserwacja tych zjawisk może jednak z drugiej strony doprowadzić do naturalnej selekcji
najbardziej cennych dla organizacji pracowników.
NACZELNE
KIEROWNICTWO
OBSZAR
FUNKCJONALNY
OBSZAR
FUNKCJONALNY
OBSZAR
FUNKCJONALNY
OBSZAR
FUNKCJONALNY
ORGANIZACJA
PROCESÓW
W ZESPOŁACH
ZADANIOWYCH
Rysunek 2. Organizacja funkcjonalna z doraźnymi zespołami zadaniowymi.
Źródło: P. Grajewski, Organizacja procesowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2007, s. 160.
Rysunek 4. ilustruje trzeci etap, stanowiący tworzenie organizacji procesowomacierzowej, w wyniku zidentyfikowania i zinstytucjonalizowania szeregu procesów. Powstają stałe zespoły ds. realizacji procesów z określonymi na stałe właścicielami procesów, w tym kierownikami odpowiadającymi za przebieg poszczególnych operacji. W dalszym ciągu zespoły ds. realizacji procesów współistnieją ze
strukturą funkcjonalną. Jednakże znaczenie tych ostatnich systematycznie maleje
i jest głównie nastawione na pełnienie funkcji administracyjnych lub doskonalenie
zasobów ludzkich. Obszary funkcjonalne praktycznie stanowią w tym wypadku
źródło zasobów dla zespołów ds. realizacji procesów. Mankamentem tego rozwiązania mogą być podobnie, jak w poprzednim modelu, rywalizacja pomiędzy układem funkcjonalnym a procesowym.
182
NACZELNE
KIEROWNICTWO
OBSZAR
FUNKCJONALNY
OBSZAR
FUNKCJONALNY
OBSZAR
FUNKCJONALNY
OBSZAR
FUNKCJONALNY
KIEROWNIK
PROJEKTU
KIEROWNIK
PROJEKTU
KIEROWNIK
PROJEKTU
Rysunek 3. Organizacja funkcjonalna z zarządzaniem projektami.
Źródło: P. Grajewski, Organizacja procesowa, op.cit., s. 160.
NACZELNE
KIEROWNICTWO
OBSZAR
FUNKCJONALNY
OBSZAR
FUNKCJONALNY
OBSZAR
FUNKCJONALNY
OBSZAR
FUNKCJONALNY
KIEROWNIK
PROCESU
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
KIEROWNIK
PROCESU
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
KIEROWNIK
PROCESU
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
ZESPÓŁ
ZADANIOWY
Rysunek 4. Organizacja procesowo-macierzowa.
Źródło: P. Grajewski, Organizacja procesowa, op.cit., s. 160.
183
W wyniku opisanych modyfikacji struktury organizacyjnej powstaje organizacja procesowa, w której obszary funkcjonalne zostają wyeliminowane, a ich kompetencje przejmują menadżerowie poszczególnych procesów. Zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi w tak zdefiniowanym modelu jeden z procesów. Przewagą
takiego rozwiązania jest elastyczność działania, zdolność szybkiej adaptacji do
zmiennych uwarunkowań zewnętrznych i wewnętrznych oraz bardziej dogodny
układ do oceny16 w ramach procesu controllingu. Naturalnym jest jednocześnie
dążenie do ukształtowania modelowego rozwiązania (rys. 5.) przedstawiającego
schemat funkcjonowania organizacji procesowej.
NACZELNE
KIEROWNICTWO
MENADŻER
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
MENADŻER
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
KIEROWNIK
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
ZESPÓŁ
REALIZACJI
PROCESU
Rysunek 5. Organizacja procesowa.
Źródło: P. Grajewski, Organizacja procesowa, op.cit., s. 160.
IV. Wybrane metody projektowania i rejestracji procesów
Istnieje szereg metod projektowania i rejestracji procesów. Wspólna cechą tych
metod jest dążenie do rozłożenia procesu na elementy składowe, analizę ich funkcji
i metod realizacji, a następnie wypracowanie usprawnień techniczno-organizacyjnych.
Dla efektywnego zarządzania procesami niezbędne jest określenie wszelkich działań, zależności i mechanizmów, które decydują o ich przebiegu i wynikach. Ilu16
Zob. szerzej: J. Fudaliński, Efficiency as a Praxeological Measure And a Category Determining
Operation Of the Third Sector Organizations – Myth Or Practice Of Action? [w:] Contemporary
Economies In the Face Of New Challenges, Economic, Social And Legal Aspects, edited by
R. Borowiecki, A. Jaki, T. Rojek, Cracow University of Economics, Cracow 2013, Chapter 6,
s. 67-80.
184
strację procesu można zrealizować za pomocą metod graficznych, do których należy między innymi tak zwany flowcharting, czyli schemat przepływów. Flowcharting wykorzystuje symbole graficzne do zobrazowania poszczególnych wydarzeń w procesie. W praktyce wizualizacja procesów ułatwia ich późniejszą skuteczną analizę. Tworzenie flowchartu polega na prześledzeniu przebiegu procesu,
a następnie zilustrowaniu zebranych informacji na przedmiotowym wykresie.
W konsekwencji często wykorzystywane jest do tego celu oprogramowanie komputerowe, takie jak MS Office Visio 2007 lub MS Office Visio Professional17.
Działania przy tworzeniu rozpoczyna się od zdefiniowania podstawowych elementów procesu, do których należą początek i koniec procesu oraz efekt (rezultat),
jaki powinien zostać osiągnięty w wyniku przeprowadzonych w ramach procesu
działań.
Kolejny etap stanowi określenie tak zwanych podprocesów (subprocesów), czy
inaczej procesów cząstkowych, a następnie ich szczegółowy opis, jako zbioru
pojedynczych działań. Istotny element stanowi określenie podmiotów wewnętrznych i zewnętrznych, które uczestniczą w realizacji procesu. Po określeniu kolejnych działań w ramach podprocesów należy ocenić, czy sporządzony zapis odzwierciedla stan faktyczny, czy wszystkie aspekty zostały uwzględnione, czy stopień szczegółowości jest wystarczający pod kątem przyszłej optymalizacji procesów lub w celu zapewnienia, że wszystkie ryzyka związane z realizacją procesów
będą zidentyfikowane. W praktyce technika flowchartingu stanowi bardzo praktyczny element projektowania procesów. Jej zaletą jest prostota rozwiązania –
niezwykle istotna cecha, zwłaszcza w przypadku organizacji, które podjęły decyzje o wdrażaniu podejścia procesowego w obszarze zarządzania, a ich procesy są
relatywnie nieskomplikowane.
Diagramy przepływu danych (Data Flow Diagrams) stanowią najbardziej popularną, tradycyjną technikę analizy i projektowania procesów, opartą na podejściu
strukturalnym. Model ten koncentruje się na określeniu rezultatów przetwarzania
informacji – nie wskazuje jednak, kiedy i jak są one realizowane. Diagramy przepływu danych znajdują zastosowanie w modelowaniu procesów gospodarczych
w organizacji oraz w planowaniu gospodarczym i strategicznym18.
Koncepcja Sieci Petriego powstała w latach 60-tych w celu modelowania systemów przetwarzania informacji. Teoria sieci umożliwia przedstawienie i modelowanie struktur, w których występują przebiegi równoległe. Analizy takie wykonywane są dla struktur złożonych. Sieci Petriego obrazują podstawowe zależności
występujące w procesie, do których należą sekwencyjne wykonywanie operacji,
alternatywa oraz podział procesu na równoległe sekwencje operacji. Metoda ta,
wykorzystywana głównie w automatyce, nie zawsze sprawdza się w odniesieniu
do procesów biznesowych, zwłaszcza, gdy w praktyce postępowanie uczestników
procesu niekoniecznie będzie zgodne z przyjętym modelem.
17
18
http://office.microsoft.com/pl-pl/Visio, (5.06.2014).
Zob. szerzej: J. Czekaj, Zarządzanie procesami biznesowymi. Aspekt metodyczny, op.cit., s. 95
i dalsze.
185
Praktyczną realizację koncepcji opartej na zarządzaniu procesami stanowi Business Proces Reengineering (BPR). Według BPR struktura funkcjonalna oraz
hierarchiczna kontrola powinny zostać zweryfikowane za pomocą podejścia procesowego. Literatura podaje sporo wymiernych przykładów, świadczących
o słuszności wspomnianej koncepcji, jak firma ABB, która skróciła czas wdrażania nowych produktów o 50% lub Rank-Xerox, która skróciła realizację swoich
zamówień z 33 do 6 dni19. Podobne działania podejmują organizacje publiczne
oraz rzadziej, ale jednak także non profit, w których występują niejednokrotnie
równie skomplikowane procesy jak w przedsiębiorstwach.
W ostatnich latach ubiegłego wieku założenia reengineeringu zostały wykorzystane w kolejnych koncepcjach zarządzania procesami. Zmodyfikowane zostało
podejście do zagadnienia. Oprócz funkcji diagnostycznej, związanej z udoskonalaniem już funkcjonujących w organizacji procesów, wprowadzona została również funkcja prognostyczna. Odstąpiono również od wprowadzania gwałtownych,
rewolucyjnych zmian w organizacji na rzecz stopniowego, sukcesywnego doskonalenia procesów, typowego dla ewolucyjnego rozwoju organizacji.
Należy jednakże zauważyć, że tak mocne akcentowanie podejścia ewolucyjnego wydaje się przesadzone i może mieć właściwie zastosowanie do organizacji
będących w ogólnie dobrej sytuacji. W odniesieniu do organizacji publicznych
oraz non profit przyjęcie założenia, że są one ciągle, systematycznie i wręcz modelowo zarządzane wydaje się w zdecydowanej większości przypadków raczej
błędne. Stąd aplikacja koncepcji zarządzania ukierunkowanego na procesy w sposób ewolucyjny czyli pozbawiony cech jakiegokolwiek dynamizmu – wydaje się
podejściem chybionym, choć stanowisko takie może być postrzegane jako kontrowersyjne. Właśnie w tego typu organizacjach często nadanie im nowej formuły
funkcjonowania oznacza przebudzenie wielu inercyjnie działających struktur.
Obecnie można wyróżnić szereg kierunków rozwoju podejścia procesowego,
do których między innymi należą20:
− TQM (Total Quality Management), w tym w ramach systemów zarządzania jakością, szczególnie tych, które spełniają wymagania normy ISO 9001,
− ECR (Efficient Consumer Response) – koncepcja efektywnej obsługi konsumenta,
− CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) – w obszarze logistyki,
− Lean Management (szczupłe wytwarzanie lub odchudzona produkcja) –
identyfikujący, a następnie likwidujący procesy nie przynoszące wartości,
− KM (Knowledge Management) – koncepcja zarządzania wiedzą, obejmująca sześć kluczowych procesów: lokalizowanie, pozyskiwanie, rozwijanie
wiedzy, dzielenie się wiedzą i zachowanie wiedzy.
G. Jokiel, Podejście procesowe w zarządzaniu – geneza i kierunki rozwoju koncepcji, op.cit., 2009,
s. 19.
20
G. Jokiel, Podejście procesowe w zarządzaniu…, op.cit., s. 21.
19
186
Podejście procesowe znalazło również zastosowanie w controllingu (zwłaszcza
operacyjnym) oraz innych obszarach działalności firmy, takich jak marketing lub
zarządzanie projektami, w tym także tymi mającymi swoje źródło w funduszach
strukturalnych UE21. W tym ostatnim przypadku jednym z podejść do zagadnienia,
według Instytutu Zarządzania Projektem, jest określenie, a następnie analiza pięciu
podstawowych procesów projektu: zainicjowania, planowania, realizowania, kontrolowania i zamykania22. Należy zauważyć, że szerokie spektrum możliwości,
jakie daje koncepcja podejścia procesowego do zarządzania nie stanowi remedium
na wszelkie niedoskonałości w funkcjonowaniu organizacji publicznych i non
profit, ale jest raczej istotną propozycją do rozważenia na drodze poszukiwania
rozwiązań doskonalących proces zarządzania nimi.
V. Zakończenie
Podejście procesowe stanowi coraz powszechniej stosowane narzędzie w zarządzaniu organizacjami, w tym instytucjami sektora publicznego.
Niniejsze opracowanie stanowi próbę pokazania możliwości wdrożenia podejścia procesowego w odniesieniu do organizacji publicznych oraz non profit. Należy stwierdzić, że wiele organizacji spoza sfery biznesu wymaga obecnie aplikacji
nowych rozwiązań, a znacząca ich część bez dokonania zmian w tym obszarze
będzie przejawiać z coraz większym poziomem intensywności objawy stanu kryzysowego.
Przedstawione studium analityczne mogłoby zyskać zdecydowanie wyższy poziom uszczegółowienia, pokazujący praktyczne jego aspekty, lecz ze względu na
ograniczenia objętościowe nie zostało to zamieszczone w opracowaniu. Przedstawiona problematyka wydaje się mieć charakter uniwersalnego narzędzia, możliwego do aplikacji w wielu organizacjach publicznych i non profit.
Wdrożenie podejścia procesowego powinno zostać poprzedzone przygotowaniem stosownego planu działania, który zapewni możliwie szybkie uzyskanie korzyści, wynikających z zaproponowanych rozwiązań przy jednoczesnym zneutralizowaniu typowych dla takiego przedsięwzięcia zagrożeń. O ostatecznym jednak
powodzeniu wdrożenia podejścia procesowego decyduje konsekwencja w monitorowaniu przebiegu procesu, analizowaniu uzyskanych wyników i mierników oraz
w podejmowaniu odpowiednich działań korygujących lub zapobiegawczych. Rozstrzygającą ocenę stanowi zawsze fakt, związany z analizą wyników prowadzanego w sposób systematyczny badania poziomu satysfakcji klienta – w którego interesie cały proces powinien być prowadzony.
Por. K. Wach, Skutki akcesji do Unii Europejskiej dla polskich przedsiębiorstw, Wydawnictwo
UEK w Krakowie, Kraków 2008.
22
N. Mingus, Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2002, s. 23.
21
187
Bibliografia:
1.
Austin J.E., Stevensson H., Wei-Skillern J., Social and commercial entrepreneurship:
same, different, or both?, "Entrepreneurship Theory and Practice", vol. 30, no. 1,
2006.
Bełz G., Reorientacja procesowa struktury funkcjonalnej, Akademia Ekonomiczna,
Kraków 2000.
Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
Buła P., Fudaliński J., The Chaos Theory In Managing An International Company;
Example Of PKN Orlen [w:] Review Of General Management, Spiru Haret University, Faculty Of Management Brasov, Volume 12, Issue 2, Brasov 2010.
Czekaj J., Zarządzanie procesami biznesowymi. Aspekt metodyczny, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2009.
Fudaliński J., Development Models Of the Non-Profit Organizations Sector In Selected Countries (Comparative Analysis) [w:] Dilemmas Of the Contemporary Economy
Facing Global Changes, edited by J. Kaczmarek, T. Rojek, Cracow University of
Economics, Foundation of the Cracow University of Economics, Cracow 2012.
Fudaliński J., Efficiency as a Praxeological Measure And a Category Determining
Operation Of the Third Sector Organizations – Myth Or Practice Of Action? [w:]
Contemporary Economies In the Face Of New Challenges, Economic, Social And Legal Aspects, edited by R. Borowiecki, A. Jaki, T. Rojek, Cracow University of Economics, Cracow 2013.
Fudaliński J., Perspektywy rozwoju zarządzania społecznego w sektorze organizacji
non profit w Polsce, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2013.
Grajewski P., Organizacja procesowa – współczesne wyzwanie, „Przegląd Organizacji” 2004, nr 12.
Grajewski P., Organizacja procesowa, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
Jokiel G., Podejście procesowe w zarządzaniu – geneza i kierunki rozwoju koncepcji,
„Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” 2009, nr 52.
Kliciński S., Problemy implementacji podejścia procesowego opartego na normie
ISO 9001:2000, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu
2009”, nr 52.
Mingus N., Zarządzanie projektami, Helion, Gliwice 2002.
Pszczołowski T., Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum,
Wrocław-Warszawa, 1978.
Stoner J., Freeman E., Gilbert D., Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 1998.
Szplit A., Szplit M., Paradygmat zarządzania wobec wyzwań nowej ekonomii instytucjonalnej i ładu gospodarczego teorii ordo [w:] Studia i Prace Kolegium Zarządzania
i Finansów, Zeszyt Naukowy 135, SGH, Warszawa 2014.
Wach K., Skutki akcesji do Unii Europejskiej dla polskich przedsiębiorstw, Wydawnictwo UEK w Krakowie, Kraków 2008.
Wawak S., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydanie II, Helion, Gliwice
2006.
Zieleniewski J., Organizacja zespołów ludzkich. Wstęp do teorii organizacji i kierowania, PWN, Warszawa 1976.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
188
Abstrakt:
Nowe koncepcje zarządzania stają się przedmiotem zainteresowania menedżerów organizacjami publicznych. Możliwość ich implementacji stwarza szansę
realnego wpływu na efektywność działania tych organizacji. Wśród wiodących
koncepcji szczególne miejsce zajmuje idea zarządzania procesowego.
W opracowaniu przedstawiono możliwość zastosowania podejścia procesowego do zarządzania organizacją publiczną, ze wskazaniem możliwości jego aplikacji w odniesieniu do organizacji non profit. Wskazanie dotyczy potrzeby profesjonalizacji usług, realizowanych przez sektor publiczny i non profit wzorem bytów
organizacyjnych, działających w sektorze prywatnym.
Wskazano na ideę podejścia procesowego, etapy tworzenia organizacji procesowej oraz przedstawiono katalog metod projektowania i rejestracji procesów.
Use of Process-based Approach in Public and None-profit Institutions Management – the Analytic Study
New concepts of management are now becoming a subject of interest to increasing numbers of public organizations managers. The possibility of implementation of said concepts provides an opportunity for creating a real impact on the
effectiveness of these organizations. Among the leading ideas is a concept of process-oriented management.
The paper presents the possibility of applying the process-oriented approach in
the area of management of public organizations, with a strong indication for application in non-profit organizations. The indication relates to the need for professionalization of services provided by the public and non-profit sectors, according
to the organizational model of entities operating in the private sector.
The paper presents the idea of process-oriented management, stages of creating
process-oriented organization, together with a comprehensive catalog of design
methods and registration of processes.
Post-Doctoral Degree Janusz Fudaliński, assistant professor, Cracow University of
Economics.
189