75 Czop Mietlicka
Transkrypt
75 Czop Mietlicka
dr Katarzyna Czop, Wydział Zarządzania, Politechnika Lubelska mgr Diana Mietlicka, Zakład Zarządzania Innowacjami, WyŜsza Szkoła Ekonomii i Innowacji w Lublinie Dzielenie się wiedzą w przedsiębiorstwie Formy dzielenia się wiedzą Proces dzielenia się wiedzą obejmuje przekazywanie uzyskanej, przetworzonej i zgromadzonej wiedzy na niŜsze poziomy organizacji. Dzielenie się wiedzą powoduje, Ŝe zasób jakim jest wiedza staje się bardziej dostępny, co z kolei pozwala na tworzenie nowej wiedzy w płaszczyźnie społecznych interakcji. Wiele badań wskazuje na to, Ŝe wiedza jest kluczowym zasobem przedsiębiorstw, umoŜliwia podnoszenie wyników, wprowadzanie zmian i innowacji oraz redukowanie wysiłku związanego z uczeniem się na poziomie jednostkowym, zespołowym i organizacyjnym [1,7,8]. Zahamamowanie dzielenia się wiedzą sprawia, Ŝe wiedza jest dostępna w organizacji tylko „dla wybranych”, a przez to ścieŜka dochodzenia do określonego poziomu wiedzy i doświadczenia na róŜnych szczeblach organizacji czy w róŜnych zespołach wydłuŜa się. Prowadzi to do utraty cennych zasobów przedsiębiorstwa. Dzielenie się wiedzą w organizacji moŜe być rozpatrywane w ujęciu wewnętrznym i zewnętrznym. W wymiarze wewnętrznym wiedza jest dystrybuowana pomiędzy pracownikami danej organizacji. MoŜe to dotyczyć wymiany wiedzy między działami, zespołami, czy poszczególnymi pracownikami. Wymiar zewnętrzny związany jest z transferem wiedzy np. w procesie realizacji przedsięwzięć związanych z rozszerzeniem działalności przedsiębiorstwa, otwieraniem nowych oddziałów i zakładów. Proces ten moŜe być ujmowany jeszcze szerzej. Współczesne przedsiębiorstwa coraz częściej działają w strukturach sieciowych. Uczestnictwo w organizacji sieciowej wymaga dzielenia się wiedzą z innymi, jak i jej pozyskiwania na drodze uczenia się od partnerów zewnętrznych. W dalszej części artykułu skupimy się na wewnętrznym wymiarze procesu dzielenia się wiedzą w organizacji. Proces ten przebiega w określonym środowisku organizacyjnym, obejmującym m.in. stosowane instrumentarium przekazywania wiedzy (formy), jak i czynniki oddziałujące na ten proces. Dzielenie się wiedzą moŜe przybierać róŜne formy w zaleŜności od rodzaju przekazywanej wiedzy, jak i przyjętej strategii zarządzania wiedzą. W przypadku strategii kodyfikacji, większy nacisk połoŜony jest na wiedzę jawną, na potrzebę jej zapisywania oraz dystrybuowania z wykorzystaniem technologii informatycznych. Dostęp do informacji, nie oznacza jednak właściwego ich zastosowania w procesie decyzyjnym. Nieodzownym elementem staje się doświadczenie w rozwiązywaniu określonych problemów, 1 wsparcie ekspertów. Z kolei strategia personalizacji koncentruje się na wiedzy ukrytej i wykorzystuje te formy dzielenia się wiedzą, które umoŜliwią uczenie się od innych [4,6]. W praktyce przedsiębiorstwa stosują zróŜnicowane formy dzielenia się wiedzą, zarówno tzw. „twarde” (np. intranet, bazy wiedzy, systemy ekspertowe), jak i „miękkie” (np. szkolenia, wyjazdy integracyjne, wspólnoty praktyków, targi wiedzy). UzaleŜnione jest to przede wszystkim od skali prowadzonej działalności, jak i dojrzałości organizacyjnej przedsiębiorstwa. Czynniki wpływające na proces dzielenia się wiedzą Składową środowiska organizacyjnego są równieŜ czynniki oddziałujące na proces dzielenia się wiedzą w organizacji. Prowadzone w tym zakresie badania podkreślają rolę takich determinant, jak: organizacyjne wsparcie, zaufanie w relacjach przełoŜony-podwładny, otwartość, sieci społeczne, struktura organizacyjna czy kultura organizacyjna. Czynniki wpływające na aktywność pracowników w procesie dzielenia się wiedzą moŜemy podzielić na indywidualne, organizacyjne i techniczne [8]. Wielu autorów zgadza się, Ŝe dzielenie się wiedzą zaleŜy od indywidualnych charakterystyk, zawierających doświadczenie, wartości, motywację i przekonania, postawy wobec pracy, umiejętności budowania relacji [2,5,8,9]. Pracownicy są równieŜ bardziej skłonni do dzielenia się posiadaną wiedzą, jeŜeli identyfikują się z przedsiębiorstwem, dostrzegają związek realizowanych zadań z misją i celami przedsiębiorstwa oraz gdy mają świadomość znaczenia i wpływu procesu dzielenia się wiedzą na funkcjonowanie i wyniki organizacji. Czynniki organizacyjne obejmują natomiast takie zmienne, jak struktura organizacyjna, kultura organizacyjna, wsparcie top managmentu, otwarte przywództwo, system nagród [8]. Efektywny przebieg procesu dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie w duŜej mierze zaleŜy od struktury organizacyjnej i jej wymiarów m.in. tj. centralizacja, formalizacja, ale równieŜ układu władzy, czy rodzaju komunikacji. Istotnym czynnikiem wpływającym na proces dzielenia się wiedzą jest kultura organizacyjna. Bezpośredni wpływ na jej kształtowanie mają menedŜerowie, którzy mogą promować wartości, normy i postawy sprzyjające wymianie wiedzy w organizacji. Brak zaufania w relacjach, traktowanie wiedzy jako źródła przewagi i władzy, realizacja własnych interesów i często nadmiernych aspiracji powodują zatrzymywanie wiedzy i informacji [5,11]. Proces dzielenia się wiedzą moŜe wówczas stać się wąskim gardłem w organizacji, limitującym dostęp do informacji. WaŜną rolą w procesie dzielenia się wiedzą spełniają zatem kluczowi liderzy organizacji i funkcjonujących zespołów. Ich postawy i zachowania przekładają się na podejmowane w płaszczyźnie organizacyjnej działania w zakresie tworzenia klimatu i warunków sprzyjających wymianie wiedzy oraz nagradzania pracowników za aktywność w obszarze transferu wiedzy. Patrząc na proces dzielenia się wiedzą z perspektywy czynników o charakterze technicznym waŜne jest efektywnie uŜycie ITC, która umoŜliwia kodyfikację, integrację i rozpowszechnianie wiedzy. Dlatego teŜ istotne jest wyposaŜenie miejsca pracy w odpowiednie narzędzia informatyczne oraz 2 takie fizyczne rozmieszczenie stanowisk pracy, które umoŜliwia współpracę [9]. W wielu organizacjach dominuje jednak przekonanie, Ŝe technologie informacyjne stanowią najistotniejszy czynnik determinujący procesy zarządzania wiedzą. JednakŜe zapewnienie potrzebnej technologii powinno być wsparte odpowiednimi działaniami przede wszystkim w zakresie kultury organizacyjnej i systemu motywacyjnego. Właściwe rozwiązania w tym obszarze pozwolą ujawnić wiedzę cichą w przedsiębiorstwie, wykreować pracę zespołową, czy zbudować zaufanie między pracownikami. Wykorzystywane narzędzia informatyczne jedynie wspomagają zarządzanie wiedzą, bowiem zawartość systemów informatycznych i sposób ich wykorzystania zaleŜy od ludzi [2,3,10,12]. Wyniki badań Badania ankietowe miały na celu zidentyfikowanie stosowanych w przedsiębiorstwie form dzielenia się wiedzą oraz czynników wpływających na ten proces. Badania zostały przeprowadzone w 2010 r. wśród pracowników przedsiębiorstwa produkcyjnego, działającego na terenie województwa lubelskiego. Próba badawcza składała się z 43 losowo wybranych pracowników firmy zatrudniającej 176 osób. Pierwsza część badań miała na celu określenie stosowanych w przedsiębiorstwie „twardych” i „miękkich” form dzielenia się wiedzą. Badane przedsiębiorstwo zapewnia pracownikom duŜe wsparcie technologiczne. W organizacji funkcjonuje sieć intranet, zapewniająca pracownikom dostęp do najbardziej aktualnych danych. Ponadto pracownicy mają moŜliwość korzystania z takich form, jak: Internet i poczta elektroniczna, a takŜe telekonferencje i wideokonferencje, bazy wiedzy, system zarządzania dokumentami, systemy eksperckie, systemy wspomagania pracy grupowej, grupy dyskusyjne oraz komunikator internetowy gadu-gadu (zob. tab. 1). Tab. 1. Zestawienie stosowanych w przedsiębiorstwie „twardych” form dzielenia się wiedzą1 Udział „Twarde” formy dzielenia się wiedzą „Twarde” formy dzielenia się wiedzą procentowy intranet 90,7% systemy zarządzania dokumentami Internet 88,4% systemy eksperckie poczta elektroniczna 88,4% systemy wspomagania pracy grupowej telekonferencje, wideokonferencje 30,2% forum, grupy dyskusyjne, chat bazy wiedzy 20,9% komunikatory (skype, gg) Udział procentowy 11,6% 9,3% 9,3% 4,7% 2,3% Technologia informatyczna znacznie usprawnia proces dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie, jednakŜe proces ten odbywa się równieŜ poprzez fizyczne przekazanie dokumentów (wymiana wiedzy poprzez raporty i notatki słuŜbowe, biuletyny). Badane przedsiębiorstwo stwarza równieŜ duŜe moŜliwości w zakresie bezpośrednich kontaktów między pracownikami poprzez wyjazdy, spotkania integracyjne, czy wspólne posiłki. Ponadto w przedsiębiorstwie organizowane są 1 Zawarte w artykule tabele są opracowaniami własnymi. 3 spotkania formalne w postaci konferencji, wykładów czy warsztatów, które stanowią waŜną formę upowszechniania wiedzy w organizacji (zob. tab. 2). Efektywnym sposobem dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie są takŜe spotkania poświęcone wspólnemu rozwiązywaniu problemów, podczas których występuje silna współpraca oraz intensywna wymiana pomysłów i doświadczeń. JednakŜe w analizowanym przedsiębiorstwie niewiele ponad połowa pracowników przyznaje, Ŝe spotkania takie są organizowane (zob. tab. 2). Tab. 2. Zestawienie pytań ankietowych mających na celu identyfikację stosowanych w przedsiębiorstwie form dzielenia się wiedzą Nie Pytanie Tak Nie wiem Czy firma stwarza moŜliwości nieformalnych spotkań pracowników np. poprzez 95,4% 2,3% 2,3% wyjazdy, wycieczki, spotkania koleŜeńskie czy wspólne posiłki? Czy firma organizuje konferencje, wykłady, wspólne warsztaty bądź treningi? 88,4% 4,6% 7,0% Czy w firmie organizowane są spotkania poświęcone wspólnemu rozwiązywaniu 51,2% 30,2% 18,6% problemów? Czy w firmie funkcjonuje wymiana wiedzy poprzez raporty i notatki słuŜbowe? Czy firma wydaje biuletyny w formie elektronicznej lub drukowanej? 62,8% 90,7% 18,6% 2,3% 18,6% 7,0% Zapewnienie przestrzeni do wymiany wiedzy w organizacji oraz dostarczenie potrzebnych narzędzi technologicznych nie jest wystarczające do efektywnego dzielenia się wiedzą w organizacji. Na przebieg tego procesu oddziałuje szereg czynników, które zostały podzielone na trzy grupy: a) indywidualne (świadomość znaczenia procesu dzielenia się wiedzą, świadomość misji i strategii organizacji, gotowość pracowników do dzielenia się wiedzą, posiadanie odpowiednich kompetencji), b) organizacyjne (kultura organizacyjna, struktura organizacyjna, system motywacyjny, postawy przełoŜonych), c) techniczne (infrastruktura informatyczna, wyposaŜenie miejsca pracy). Pierwsza grupa czynników dotyczy postaw i zachowań pracowników. W oparciu o przeprowadzone badania moŜna stwierdzić, Ŝe pracownicy są bardziej skłonni do dzielenia się posiadaną wiedzą, jeŜeli rozumieją wpływ tego procesu na funkcjonowanie organizacji. W badanym przedsiębiorstwie świadomość znaczenia procesu dzielenia się wiedzą jest bardzo duŜa (zob. tab. 3). Wpływa to równieŜ na zaangaŜowanie pracowników w proces dzielenia się wiedzą – wszyscy ankietowani zadeklarowali, Ŝe chętnie dzielą się posiadaną wiedzą ze współpracownikami. Tab. 3. Zestawienie pytań ankietowych mających na celu identyfikację czynników indywidualnych wpływających na proces dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie Nie Pytanie Tak Nie wiem Czy według Pana/Pani proces dzielenia się wiedzą odgrywa waŜną rolę w 100,0% 0,0% 0,0% funkcjonowaniu organizacji? Czy chętnie dzieli się Pan/Pani swoją wiedzą ze współpracownikami? 100,0% 0,0% - 4 Czy uwaŜa Pan/Pani, Ŝe Pańska praca przyczynia się do realizowania przez firmę jej misji i strategii? Czy ma Pan/Pani odpowiednie kompetencje, aby dzielić się wiedzą ze swoimi współpracownikami? 55,8% 4,7% 39,5% 60,4% 7,0% 32,6% Pracownicy są bardziej skłonni do dzielenia się posiadaną wiedzą, jeŜeli identyfikują się z przedsiębiorstwem oraz dostrzegają związek podejmowanych działań z celami przedsiębiorstwa. W analizowanej organizacji niewiele ponad 55% badanych pracowników uwaŜa, Ŝe ich praca przyczynia się do realizowania przez firmę jej misji oraz strategii (zob. tab. 3). Na sprawny przebieg procesu dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie wpływają takŜe umiejętności interpersonalne, indywidualne predyspozycje, jak i cechy osobowościowe osób w nim uczestniczących. W analizowanej firmie ponad 60% badanych deklaruje, Ŝe ma predyspozycje niezbędne do efektywnego dzielenia się wiedzą z innymi, 7% ankietowanych uwaŜa, Ŝe ich nie ma, a pozostała część badanych jest nieświadoma swoich predyspozycji w tym zakresie (zob. tab. 3). Sposobem na przezwycięŜenie tych problemów są szkolenia dla pracowników, rozwijające umiejętność dzielenia się wiedzą, a takŜe odpowiednia polityka kadrowa, w szczególności staranny dobór pracowników. Tab. 4. Zestawienie powodów, dla których pracownicy dzielą się posiadaną wiedzą Udział Powody, dla których pracownicy dzielą się posiadaną wiedzą procentowy czerpię przyjemność z pomagania innym 65,1% dzielę się wiedzą z dobrej woli 53,5% zaleŜy mi na sympatii współpracowników 20,9% dzielę się wiedzą z innego powodu 11,6% czerpię satysfakcję z posiadania wiedzy większej niŜ inni 9,3% liczę na uznanie przełoŜonych 4,7% zaleŜy mi na szybkim awansie 2,3% liczę na korzyści finansowe 2,3% Badani pracownicy zostali takŜe zapytani o to, co ich motywuje do podejmowania inicjatyw w zakresie dzielenia się wiedzą. Ponad 65% respondentów wskazało na czerpanie przyjemności z pomagania innym, prawie 54% badanych dzieli się posiadaną wiedzą z dobrej woli, zaś dla niespełna 21% ankietowanych bodźcem do dzielenia się wiedzą jest sympatia współpracowników, którą w zamian otrzymują (zob. tab. 4). Druga grupa badanych czynników ma charakter organizacyjny. Jednym z nich, o kluczowym znaczeniu dla procesu dzielenia się wiedzą, jest kultura organizacyjna. Przyjęte wartości i normy tworzą pewną przestrzeń dla zachowań ludzi w organizacji, oddziałując na efektywność podejmowanych działań. Badani pracownicy wskazywali zatem na te cechy kultury organizacyjnej, które utrudniają przepływ wiedzy w organizacji. Są to: niski poziom zaufania między pracownikami, brak poczucia bezpieczeństwa i obawa przed utratą pracy, pozycji bądź prestiŜu, 5 niechęć do utraty wyłączności w posiadaniu specjalistycznej wiedzy, zbyt duŜa róŜnorodność w obszarze wzorców, wartości i postrzegania świata (zob. tab. 5). Tab. 5. Zestawienie cech kultury organizacyjnej zidentyfikowanych w przedsiębiorstwie Cechy kultury organizacyjnej zidentyfikowane w przedsiębiorstwie niski poziom zaufania między pracownikami oraz między pracownikami i kierownikami brak poczucia bezpieczeństwa i obawa przed utratą pracy, pozycji bądź prestiŜu niechęć do utraty wyłączności w posiadaniu specjalistycznej wiedzy zbyt duŜa róŜnorodność w obszarze wzorców, wartości i postrzegania świata przez pracowników brak poczucia odpowiedzialności menedŜerów i pracowników za podnoszenie kwalifikacji młodszych czy mniej doświadczonych pracowników unikanie ryzyka wynikające z nietolerowania błędów awansowanie i promowanie pracowników posiadających wiedzę i kwalifikacje, a zatem czerpanie przez nich korzyści z zatrzymania wiedzy i manipulowania nią nacisk na natychmiastowe wykazywanie się wynikami Udział procentowy 25,6% 20,9% 18,6% 18,6% 14,0% 9,3% 9,3% 4,7% Skuteczny przebieg procesu dzielenia się wiedzą uwarunkowany jest równieŜ przyjętymi rozwiązaniami organizacyjnymi. W badanym przedsiębiorstwie zidentyfikowano następujące cechy struktury, w znacznym stopniu utrudniające przepływ wiedzy w organizacji: nadmierną centralizację (60,5%), nadmierną formalizację (32,6%), brak zespołów międzywydziałowych powołanych do realizacji określonych procesów czy projektów (16,3%) i rozbudowaną hierarchię (11,6%). WaŜną rolę w procesie dzielenia się wiedzą odgrywają kluczowi menedŜerowie, liderzy oraz bezpośredni przełoŜeni. Opinie pracowników na temat zaangaŜowania przełoŜonych w proces dzielenia się wiedzą są bardzo podzielone. Niewiele ponad połowa badanych pracowników uwaŜa, Ŝe kierownicy kładą nacisk na proces dzielenia się wiedzą, zaś niespełna połowa ankietowanych nie dostrzega takich działań u swoich przełoŜonych (zob. tab. 6). Niewiele korzystniej rozkładają się opinie na temat postaw przełoŜonych dających przykład gotowości do przekazywania własnej wiedzy innym. Niespełna 60% badanych dostrzega u swoich przełoŜonych postawę motywującą do dzielenia się wiedzą, natomiast więcej niŜ 40% nie zauwaŜa takich postaw. Tab. 6. Zestawienie pytań ankietowych mających na celu identyfikację czynników organizacyjnych wpływających na proces dzielenia się wiedzą w przedsiębiorstwie Pytanie Tak Nie Czy Pana/Pani przełoŜeni kładą nacisk na proces dzielenia się wiedzą? 51,2% 48,8% Czy Pana/Pani przełoŜeni swoją postawą dają przykład chęci przekazywania własnej wiedzy 58,1% 41,9% innym? Zachęcanie pracowników do aktywnego uczestnictwa w procesie dzielenia się wiedzą powinno być wsparte odpowiednim systemem nagradzania. Wskazane jest promowanie osób chętnie dzielących się własnymi spostrzeŜeniami i doświadczeniem. Tymczasem w analizowanym przedsiębiorstwie niemalŜe 63% respondentów przyznało, Ŝe proces dzielenia się wiedzą nie jest nigdy nagradzany, 35% badanych stwierdziło, Ŝe osoby dzielące się wiedzą są nagradzane, ale 6 rzadko, a tylko 2% ankietowanych przyznało, Ŝe uczestnictwo w procesie dzielenia się wiedzą jest zawsze nagradzane. WaŜny jest zatem odpowiedni dobór motywatorów. Prawie 35% ankietowanych przyznało, Ŝe największym motywatorem do dzielenia się wiedzą byłaby dla nich podwyŜka, a ponad 25% badanych za najsilniejszy bodziec uznało premię. Badani wskazywali równieŜ na takie bodźce jak: pewność zatrudnienia – 18%, awans – 16%, pochwała – 6%. JednakŜe motywowanie do dzielenia się wiedzą powinno się odbywać przede wszystkim poprzez bodźce psychologiczne, bowiem właściwa znajomość misji i strategii organizacji oraz świadomość roli wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa samo w sobie powinno być silnym motywatorem do dzielenia się wiedzą. Ostatnią analizowaną grupę czynników stanowiły czynniki techniczne. W badanym przedsiębiorstwie ponad 88% badanych pracowników stwierdziło, Ŝe ma łatwy dostęp do narzędzi informatycznych, które są im potrzebne do pracy. Bardzo waŜną kwestią jest równieŜ to, by stosowane narzędzia były postrzegane przez pracowników jako uŜyteczne oraz były łatwe w obsłudze. Tymczasem ponad 42% ankietowych przyznaje, Ŝe czasami zdarzają im się problemy z zastosowaniem potrzebnych narzędzi informatycznych i tyle samo respondentów stwierdziło rzadkie występowanie takich trudności. Pozostali badani nie wskazali na występowanie takich problemów (16%). RównieŜ przy projektowaniu miejsca pracy naleŜy zwrócić uwagę na fakt, czy fizyczne rozmieszczenie stanowisk pracy sprzyja prowadzeniu rozmów ze współpracownikami. Prawie 91% badanych pracowników przyznaje, Ŝe organizacja przestrzeni biurowej sprzyja bezpośrednim kontaktom ze współpracownikami. Z kolei ponad 9% ankietowanych deklaruje, Ŝe miejsce ich pracy nie jest zaprojektowane w sposób umoŜliwiający swobodne kontakty ze współpracownikami, co znacznie utrudnia przepływ wiedzy w organizacji. Podsumowanie Zidentyfikowane czynniki wpływające na proces dzielenia się wiedzą stanowić mogą istotną barierę jego sprawnego przebiegu. Oprócz czynników o charakterze indywidualnym, waŜną grupę stanowią czynniki organizacyjne, które oddziałują na zachowania ludzi w organizacji i mogą wzmacniać lub osłabiać postawy pracowników w zakresie dzielenia się wiedzą. Przeprowadzone badania wskazują, Ŝe waŜną przeszkodą w procesie dzielenia się wiedzą jest nadmierna centralizacja i formalizacja. Podejmowanie decyzji przez naczelne kierownictwo, ze znikomym udziałem pracowników znacznie utrudnia przepływ wiedzy w organizacji oraz wydłuŜa podejmowanie działań ukierunkowanych na rozwiązywanie określonych problemów. WaŜnym bodźcem wpływającym na zachowania ludzi w organizacji są postawy kluczowych menedŜerów i bezpośrednich przełoŜonych oraz ich wsparcie na rzecz inicjatyw w zakresie dzielenia się wiedzą. Jednak niewiele ponad połowa badanych twierdzi, Ŝe ich przełoŜeni kładą nacisk na dzielenie się wiedzą w organizacji i swoją postawą pozytywnie oddziałują na zachowania 7 pracowników. Pomimo, Ŝe pracownicy mają świadomość znaczenia procesu dzielenia się wiedzą w organizacji i deklarują swoją gotowość do dzielenia się wiedzą, wskazują równieŜ na to, Ŝe nie zawsze widzą związek pomiędzy realizowanymi zadaniami a przyjętą misją i strategią firmy. Nie wszyscy są teŜ przekonani o swoich kompetencjach w zakresie dzielenia się wiedzą. Ponad ¼ badanych przyznaje, Ŝe w przedsiębiorstwie panuje atmosfera wzajemnej nieufności. Powoduje to, Ŝe członkowie organizacji zamiast dzielić się posiadaną wiedzą, mogą ją zatrzymywać dla siebie. WaŜną barierą wskazywaną przez badanych pracowników, jest takŜe brak poczucia bezpieczeństwa i obawa przed utratą pracy, pozycji bądź prestiŜu. Dzielenie się wiedzą w organizacji wymaga zatem zapewnienia właściwych warunków do wymiany wiedzy, dostępu do określonych technologii, tworzenia zespołów problemowych, stosowania róŜnorodnych form przekazywania wiedzy. Proces dzielenia się wiedzą w organizacji zachodzi jednakŜe w płaszczyźnie relacji interpersonalnych, których jakość jest wypadkową indywidualnych charakterystyk, przyjętych wartości, umiejętności budowania więzi z innymi ludźmi w organizacji. Uruchamianie gotowości pracowników i utrwalanie pozytywnych postaw w zakresie dzielenia się wiedzą w organizacji wymaga z kolei osadzenia w kulturze organizacyjnej oraz systemie motywacyjnym zapewniającym wsparcie, sprawiedliwe ocenianie i nagradzanie podejmowanych inicjatyw. Bibliografia [1] Friesl M., Sackmann S. A., Kremser S., Knowledge Sharing in New Organizational Entities. The Impast of Hierarchy, Organizational Context, Micro-Politics and Suspicion, „Cross Cultural Management: An International Journal”, vol. 18, no. 1, 2011. [2] Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach, Difin, Warszawa 2004. [3] Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2009. [4] Jashapara A., Zarządzanie wiedzą. Zintegrowane podejście, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2006. [5] Jemielniak D., Koźmiński A. K. (red.), Zarządzanie wiedzą. Podręcznik Akademicki, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008. [6] Kowalczyk A., Nogalski B., Zarządzanie wiedzą. Koncepcje i narzędzia, Difin, Warszawa 2007. [7] Lam A., Lambermont-Ford J. P., Knowledge Sparing in Organizational Contexts: a Motivation-Based Perspective, “Journal of Knowledge Management”, vol. 14, no. 1, 2010. [8] Lin H. F., Knowledge Sharing and Firm Innovation Capability: an Empirical Study, „International Journal of Manpower”, vol. 28, no. 3-4, 2007. 8 [9] Paliszkiewicz J., Transfer wiedzy a organizacyjna kreatywność, „Przegląd Organizacji”, nr 2, 2007. [10] Perechuda K. (red.), Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2005. [11] Sitko-Lutek A., Skrzypek E. (red.), Organizacyjne uczenie się w rozwoju kompetencji przedsiębiorstw, C.H. Beck, Warszawa 2009. [12] Walczak W., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 12, 2009. 9