docZarzČdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ďańcuchach dostaw
download 
Reklamacja Transkrypt
ZarzČdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ďańcuchach dostaw
Problemy zarzÈdzania, vol. 9, nr 1 (31): 99 – 122 ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak Problemy zarzÈdzania ryzykiem i sytuacjami kryzysowymi w przedsiÚbiorstwach i w ïañcuchach dostaw sÈ, jak siÚ wydaje, postrzegane jako obszary w duĝym stopniu oddzielne zarówno w literaturze, jak i w standardach. Pomimo intuicyjnie oczywistych, istotnych zaleĝnoĂci, oba te elementy strategii zarzÈdzania sÈ rzadko powiÈzane w zakresie stosowanych procedur i rozwiÈzañ organizacyjnych. Przedmiotem niniejszego opracowania jest analiza aktualnej sytuacji w polskich przedsiÚbiorstwach i ïañcuchach dostaw w zakresie zarzÈdzania ryzykiem, zarzÈdzania kryzysami oraz powiÈzañ pomiÚdzy tymi obszarami strategii zarzÈdzania. W publikacji zaprezentowano rezultaty prac przeprowadzonych w ramach projektu badawczego podjÚtego w Wyĝszej Szkole Logistyki. 1. WstÚp Wspóïczesne postrzeganie roli logistyki sytuuje jÈ nie tylko jako jeden z kluczowych czynników osiÈgniÚcia sukcesu w biznesie, ale równieĝ jako noĂnik zmian w organizacji, majÈcy istotne znaczenie dla uzyskiwania przewagi konkurencyjnej – juĝ nie tylko pojedynczych przedsiÚbiorstw, ale takĝe caïych ïañcuchów dostaw (Christopher 2000). Nowe funkcje procesów logistycznych realizowane sÈ w ostatnich latach w dynamicznie zmieniajÈcych siÚ warunkach, dla których charakterystyczne sÈ trzy gïówne grupy zdarzeñ – konsekwencje procesu globalizacji, wdraĝanie nowych technologii i nowych koncepcji w zakresie strategii zarzÈdzania oraz zwiÚkszona intensywnoĂÊ zaburzeñ wywoïanych nieprzewidywalnymi czynnikami zewnÚtrznymi Ř katastrofami naturalnymi, klÚskami ĝywioïowymi i przestÚpczoĂciÈ zorganizowanÈ, w tym zwïaszcza miÚdzynarodowym terroryzmem (Machowiak 2009). Jako cezurÚ czasowÈ tych zmian zwykle przyjmuje siÚ poczÈtek obecnego stulecia, a zwïaszcza rok 2001 (m.in. Lee i Whang 2003; Ficoñ 2007). Coraz czÚĂciej podkreĂla siÚ takĝe szczególny aspekt wskazanych zmian, jakim jest wzrost zagroĝeñ w biznesie oraz podwyĝszony poziom ryzyka w funkcjonowaniu ïañcuchów dostaw. Na wspomniane, a takĝe inne uwarunkowania zwraca uwagÚ wielu autorów. Akcenty rozkïadajÈ oni w róĝny sposób, jednak konkluzje, do których dochodzÈ sÈ zbieĝne z sytuacjÈ przedstawionÈ powyĝej. Z dokonanego przeglÈdu literatury warto przytoczyÊ kilka z nich. vol. 9, nr 1 (31), 2011 99 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak W 2002 r. w raporcie Supply Chain Vulnerability, opracowanym przez zespóï z Cranfield pod kierunkiem Christophera, zwrócono uwagÚ na Ăcisïy zwiÈzek miÚdzy dziaïalnoĂciÈ gospodarczÈ i wraĝliwoĂciÈ ïañcuchów dostaw na zakïócenia. Wskazano na rosnÈcy poziom ryzyka, z jakim biznes musi siÚ wspóïczeĂnie mierzyÊ. Ten wzrost poziomu ryzyka jest konsekwencjÈ miÚdzy innymi ciÈgïego dÈĝenia do wzrostu efektywnoĂci – gïównie poprzez wykorzystanie tzw. lean practices (praktyk wyszczuplonego zarzÈdzania), wzrostu zmiennoĂci popytu czy niestabilnoĂci rynków. Na czynniki te nakïadajÈ siÚ skutki ekstremalnych zdarzeñ zewnÚtrznych, takich jak: miÚdzynarodowy terroryzm, zakïócenia w rodzaju millennium bug, epidemie czy perturbacje spoïeczne. Peck (2005) stwierdza, ĝe koniecznoĂÊ akceptacji zïoĝonoĂci i ograniczeñ w zarzÈdzaniu wynika z faktu zaakceptowania pojÚcia ïañcucha dostaw definiowanego jako sieÊ ïÈczÈca wiele organizacji, osadzona w otoczeniu charakteryzujÈcym siÚ wieloma niekontrolowanymi siïami. PodkreĂla równieĝ znaczenie outsourcingu i offshoringu dla wzrostu ryzyka, a wĂród najwaĝniejszych czynników ryzyka wymienia (na podstawie przeprowadzonych badañ) rosnÈce wymagania klientów, zmiany w strategiach firm oraz wspóïczesne doĂwiadczenia w zakresie zakïóceñ zewnÚtrznych (Peck 2006). Enarsson w pracy poĂwiÚconej wspóïczesnym problemom logistycznym w biznesie (Enarsson 2006) podkreĂla wpïyw globalizacji na ryzyko w miÚdzynarodowych przepïywach towarów. Zwraca uwagÚ takĝe na wzrost znaczenia bezpieczeñstwa w ïañcuchach dostaw i zjawiska ze sfery cross-culture, przestÚpczoĂci oraz etyki biznesu – czÚsto niezauwaĝane bÈdě niedoceniane, a mogÈce wpïywaÊ na ryzyko funkcjonowania miÚdzynarodowych ïañcuchów dostaw. Takĝe Hale i Moberg (2005) przedstawiajÈ zdarzenia zewnÚtrzne wywierajÈce znaczÈcy wpïyw finansowy i operacyjny na firmÚ jako ěródïo zakïóceñ w funkcjonowaniu ïañcuchów dostaw. Kleindorfer i Saad (2005) koncentrujÈ siÚ na ryzyku zakïóceñ wywoïanym przyczynami operacyjnymi, naturalnymi, terroryzmem i niestabilnoĂciÈ politycznÈ. Z kolei Kaczmarek (2008), omawiajÈc nowe obszary ryzyka w globalnej gospodarce, podkreĂla m.in. rolÚ korporacji miÚdzynarodowych i przestÚpczoĂci zorganizowanej. Na kwestiÚ relacji pomiÚdzy partnerami zwraca uwagÚ równieĝ Spekman (2004), wymieniajÈc je wĂród szeĂciu istotnych obszarów ryzyka specyficznych dla ïañcuchów dostaw. Juĝ wczeĂniej Kisperska-Moroñ (1998) opisaïa nietypowy, ale charakterystyczny dla procesu integracji w biznesie problem konfliktów pomiÚdzy partnerami. Lee i Whang (2003), piszÈc o warunkach dziaïania ïañcuchów dostaw po atakach terrorystycznych w dniu 11 wrzeĂnia 2001 r., podnoszÈ znaczenie zaufania pomiÚdzy partnerami w ïañcuchu dostaw wobec wspólnego celu, jakim staïa siÚ potrzeba zapewnienia bezpieczeñstwa. W publikacji Global Risk Management Survey (AON 2007) ïÈczy siÚ proces globalizacji z przyspieszeniem przepïywów informacji, co w konsekwencji wpïywa na wraĝliwoĂÊ ïañcuchów dostaw. Brindley (2004) eksponuje 100 Problemy zarzÈdzania ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw wpïyw ICT – technologii informacyjno-komunikacyjnych (information and communication technologies) – a takĝe relacji pomiÚdzy partnerami na funkcjonowanie i bezpieczeñstwo ïañcuchów dostaw. Crone (2006) wymienia cztery elementy wyzwañ stawianych wspóïczesnym ïañcuchom dostaw. SÈ nimi przeciÈĝenie portów morskich, nieadekwatna infrastruktura (lÈdowa) transportu, rosnÈce koszty transportu oraz zagroĝenia dla bezpieczeñstwa ïañcuchów dostaw. Szczególne znaczenie jako uwarunkowanie funkcjonowania ïañcuchów dostaw ma ograniczona stosowalnoĂÊ wiedzy w zakresie zarzÈdzania ryzykiem uzyskanej w pojedynczym przedsiÚbiorstwie, o czym pisze Jüttner (2005). 2. Ryzyko i sytuacje kryzysowe we wspóïczesnych ïañcuchach dostaw Badania pt. Przyczyny i przebieg kryzysów w ïañcuchach dostaw przeprowadzono w trzech etapach. Przedmiotem pierwszego etapu byï przeglÈd publikacji dotyczÈcych zarzÈdzania ryzykiem oraz sytuacji kryzysowych w przedsiÚbiorstwie i ïañcuchu dostaw oraz zebranie i wstÚpna analiza opisywanych w literaturze przypadków zakïóceñ w funkcjonowaniu konkretnych ïañcuchów dostaw, które staïy siÚ przyczynÈ sytuacji kryzysowych. W selekcji dostÚpnych ěródeï przyjÚto kryteria nawiÈzujÈce do gïównych przesïanek bÚdÈcych inspiracjÈ do podjÚcia badañ. NaleĝÈ do nich: charakterystyczne dla ostatnich lat zmiany w warunkach funkcjonowania ïañcuchów dostaw, kwestie wraĝliwoĂci ïañcuchów dostaw na zakïócenia oraz zwiÈzki miÚdzy podejmowanym w biznesie ryzykiem i moĝliwoĂciÈ wystÈpienia sytuacji kryzysowych widziane w aspekcie ïañcucha dostaw. Drugi etap obejmowaï opracowanie kwestionariusza badañ ankietowych i wytypowanie próby przedsiÚbiorstw, do których autorzy zamierzali zaadresowaÊ ankietÚ. Etap trzeci polegaï na przeprowadzeniu badañ. Ostatecznie opracowano wyniki i przedstawiono pochodzÈce z nich wnioski. 2.1. WraĝliwoĂÊ globalnych ïañcuchów dostaw Wspomniany juĝ raport Supply Chain Vulnerability (Christopher 2002) staï siÚ przyczynkiem do upowszechnienia nowego sposobu postrzegania problemów wystÚpujÈcych w ïañcuchach dostaw, zwïaszcza w aspekcie ich bezpieczeñstwa i wraĝliwoĂci na zaburzenia. Otworzyï teĝ drogÚ do dalszych badañ nad tÈ problematykÈ, które podejmowane sÈ w coraz wiÚkszej liczbie oĂrodków akademickich na caïym Ăwiecie (w tym Stanford, MIT, Michigan i wielu innych renomowanych uniwersytetach amerykañskich, licznych uczelniach w Wielkiej Brytanii, Skandynawii i wielu innych krajach). Na duĝÈ róĝnorodnoĂÊ zagroĝeñ w ïañcuchach dostaw zwracajÈ uwagÚ Chopra i Sodhi (2004). Kersten i in. (2006) jako przyczyny wzrostu wraĝliwoĂci ïañcuchów dostaw wskazujÈ globalizacjÚ, wzrost nasycenia rynków, a takĝe zwiÚkszanie intensywnoĂci konkurencji i wzrost uzaleĝnienia od vol. 9, nr 1 (31), 2011 101 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak partnerów. Cavinato (2004) porusza problematykÚ ryzyka i niepewnoĂci w ïañcuchach dostaw w aspekcie piÚciu „podïañcuchów/sieci” – przepïywów fizycznych, finansowych, informacyjnych, relacji oraz innowacji. Wedïug Engelhard-Nowitzki i Zsifkovitza (2006) wzrost zakresu niepewnoĂci jest konsekwencjÈ wyĝszego poziomu zïoĝonoĂci procesów oraz skrócenia cyklów rynkowych. Christopher i Lee (2004) stwierdzajÈ, ĝe istotnym czynnikiem podwaĝajÈcym zaufanie do ïañcucha dostaw jest brak przejrzystoĂci i pewnoĂci. Handfield i in. (2008) zwracajÈ uwagÚ na konflikt pomiÚdzy potrzebÈ podejmowania dziaïañ zmierzajÈcych do zmniejszenia czÚstotliwoĂci i skutków zakïóceñ w ïañcuchach dostaw oraz dÈĝeniami do redukcji kosztów poprzez strategie gospodarki globalnej. Podobny punkt widzenia prezentujÈ Zsidisin, Ragatz i Melnyk (2004), piszÈc o „ciemnej stronie” strategii biznesu opartych na ïañcuchu dostaw w kontekĂcie zagroĝeñ pojawiajÈcych siÚ w konsekwencji stosowania takich koncepcji i narzÚdzi, jak TQM (Total Quality Management), Six Sigma, Just-in Time czy Lean Thinking. Firmy stosujÈce te rozwiÈzania uĂwiadamiajÈ sobie, ĝe ich ïañcuchy dostaw stajÈ siÚ coraz bardziej kruche (fragile). Martha i Subbakrishna (2002) opisujÈ kwestie wraĝliwoĂci ïañcuchów dostaw na katastrofy, klÚski ĝywioïowe i ataki terrorystyczne w kontekĂcie praktyk wyszczuplonego zarzÈdzania. Tym samym problemem zajmuje siÚ Hauser (2003). Na zagroĝenia bÚdÈce konsekwencjÈ miÚdzynarodowego terroryzmu zwraca równieĝ uwagÚ Sheffi (2001). Kleindorfer (2004) analizuje ryzyka zwiÈzane z zakïóceniami, a takĝe majÈce charakter koordynacyjny w zakresie dopasowania podaĝy do popytu. Cucchiella i Gastaldi (2006), ujmujÈc ěródïa niepewnoĂci w funkcjonowaniu ïañcucha dostaw w trzech grupach (horyzont prognozy popytu, dane wejĂciowe i proces decyzyjny), ïÈczÈ nieustannie rosnÈcÈ liczbÚ ěródeï niepewnoĂci wzrastajÈcej zïoĝonoĂci wspóïczesnych ïañcuchów dostaw. Manuj i Metzer (2008) zajmujÈ siÚ wraĝliwoĂciÈ globalnych ïañcuchów dostaw na zakïócenia zwiÈzane z bankructwami, zaïamaniami, zmianami makroekonomicznymi i politycznymi oraz katastrofami. Lee (2004) opisuje zagroĝenia w zakresie bezpieczeñstwa ïañcuchów dostaw w kontekĂcie niepewnoĂci dotyczÈcych lead times, procedur celnych i tranzytu, wobec ciÈgle ograniczonej przejrzystoĂci (visibility) procesów transportowych. Sadgrove (2005) pisze o zwiÈzkach pomiÚdzy ryzykiem a kwestiami jakoĂci i dostÚpnoĂci towarów, a takĝe moĝliwego konfliktu interesów i zjawiska korupcji. Jednym z wielu przykïadów opisów wraĝliwoĂci systemów informacyjnych ïañcuchów dostaw jest publikacja Fincha (2004). Ciekawy wÈtek podejmujÈ Sawnhey i Sumukadas (2005), analizujÈc zagroĝenia lokalne na poziomie wÚzïa sieci dostaw, które wynikajÈ z niepewnoĂci charakterystycznych dla pañstw rozwijajÈcych siÚ i równoczeĂnie stajÈcych siÚ waĝnymi ogniwami miÚdzynarodowych ïañcuchów dostaw. Zachowania dostawców jako przedmiot zarzÈdzania ryzykiem w ïañcuchach dostaw opisujÈ (za pomocÈ teorii agencji) Zsidisin i Ellram (2003). Przykïad 102 Problemy zarzÈdzania ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw branĝowego podejĂcia do analizy wraĝliwoĂci ïañcuchów dostaw przedstawiajÈ Chappell i Peck (2006), piszÈc o zarzÈdzaniu ryzykiem w militarnych ïañcuchach dostaw. Kwestie wraĝliwoĂci ïañcucha dostaw w aspektach logistycznych oraz w Ăwietle najnowszych trendów w rozwoju zarzÈdzania ïañcuchami dostaw szeroko omawia Waters (2007). Równieĝ Kuliñska (2006) wskazuje na logistyczne ěródïa ryzyka. Sheffi (2005) na wielu przykïadach z praktyki biznesu obszernie przedstawia omawianÈ problematykÚ, widzÈc drogÚ do przezwyciÚĝania wraĝliwoĂci ïañcuchów dostaw w zwiÚkszaniu ich elastycznoĂci (resilience). Christopher i Peck (2004) zwracajÈ uwagÚ na problem niedoceniania ekspozycji ïañcuchów dostaw na ryzyko Ř w rzeczywistoĂci sÈ one w znacznie wiÚkszym stopniu naraĝone na zagroĝenia, niĝ to sobie uĂwiadamiajÈ zarzÈdzajÈcy nimi menedĝerowie. 2.2. Kryzys w organizacji jako konsekwencja podejmowanego ryzyka Przy caïym bogactwie literatury z zakresu problematyki dotyczÈcej sytuacji kryzysowych jej wiÚkszoĂÊ dotyczy sposobów radzenia sobie z kryzysami, metod zarzÈdzania organizacjami (w tym przedsiÚbiorstwem) w okolicznoĂciach zwiÈzanych z zagroĝeniem dla ich dalszego istnienia lub dla moĝliwoĂci osiÈgniÚcia zaïoĝonych celów. Do takich opracowañ naleĝÈ m.in. publikacje (Fink 2002; Mitroff 2005; Zakrzewska-Bielawska 2008; Zelek 2003). Na moĝliwoĂÊ wykorzystania kryzysu jako okazji do uzdrowienia przedsiÚbiorstwa i odniesienia sukcesu wskazujÈ (Slatter i Lovett 2001; Nogalski i Macinkiewicz 2004; Urbanowska-Sojkin 1999) i inni. Liczba opracowañ podejmujÈcych – na ogóï w sposób fragmentaryczny i przy okazji rozwijania innych wÈtków – zagadnienia wchodzÈce w zakres objÚty zaïoĝonym programem badañ, tj. kwestii przyczyn, a zwïaszcza mechanizmów rozwoju sytuacji kryzysowych w ïañcuchach dostaw jest relatywnie niewielka. CechÈ charakterystycznÈ wiÚkszoĂci publikacji na temat kryzysów jest ogromna róĝnorodnoĂÊ poruszanych zagadnieñ oraz zïoĝonoĂÊ i stopieñ skomplikowania tej problematyki. Z tego powodu w projekcie badawczym naïoĝono sobie pewne ograniczenia, wĂród których do najbardziej istotnych naleĝaïy: – poza zakresem pracy pozostawiono caïÈ sferÚ finansów przedsiÚbiorstwa w sytuacji kryzysowej, uznajÈc, ĝe tematyka ta stanowi zagadnienie osobne, wymagajÈce odrÚbnego podejĂcia, – przeglÈd nie uwzglÚdniaï równieĝ publikacji dotyczÈcych stricte zarzÈdzania firmÈ w kryzysie i sposobów wychodzenia z sytuacji kryzysowej, – w ramach studiów literaturowych (równieĝ w czÚĂci dotyczÈcej studiów przypadków) gïównym przedmiotem zainteresowania – zgodnie z zaïoĝeniami projektu – byïy opisy i analizy zwiÈzków pomiÚdzy ryzykiem i zarzÈdzaniem ryzykiem a sytuacjami kryzysowymi, oraz mechanizmy rozwoju kryzysów (zarówno w przedsiÚbiorstwie jak i ïañcuchach dostaw). vol. 9, nr 1 (31), 2011 103 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak Analiza ěródeï kryzysów i wystÚpujÈcych w tym zakresie trendów wieloletnich jest przedmiotem corocznych raportów Institute for Crisis Management (ICM 2008). Hale i Moberg (2005) zajmujÈ siÚ zewnÚtrznymi przyczynami zakïóceñ oraz kwestiÈ reakcji na sytuacje kryzysowe w sïuĝbach publicznych i agendach rzÈdowych. Podobne zagadnienia porusza teĝ Ficoñ (2007). Wagner i Bode (2008) zwracajÈ uwagÚ na zwiÈzki pomiÚdzy ěródïami ryzyka w ïañcuchu dostaw i zakïóceniami w jego funkcjonowaniu. W pracy Bazermana i Watkinsa (2006) poruszany jest wÈtek zaleĝnoĂci miÚdzy wystÚpujÈcymi w firmie zagroĝeniami a rozwojem sytuacji kryzysowej. Bardzo waĝne zagadnienie braku wïaĂciwego uporzÈdkowania struktur i zaleĝnoĂci w ïañcuchu dostaw jako ěródïa sytuacji kryzysowych omawiajÈ Hoek i Mitchell (2005). Kaczmarek (2004) przedstawia teoretycznÈ analizÚ relacji ryzyko–kryzys w przedsiÚbiorstwie. Kwestie zwiÈzku przyczynowo-skutkowego pomiÚdzy ryzykiem a sytuacjami kryzysowymi poruszajÈ teĝ (Nogalski i Macinkiewicz 2002; Sus-Januchowska i Wawrzyniak 2005). PodobnÈ problematykÚ podejmuje Krzakiewicz (2006) w odniesieniu do procesu podejmowania decyzji antykryzysowych. W wielu ěródïach problematykÚ kryzysów ujmuje siÚ w aspekcie branĝowym. Kryzys w przedsiÚbiorstwach usïugowych i wraĝliwoĂÊ sektora usïug jest przedmiotem artykuïu Smitha (2005). Barton i Hardigree (1995) zajmujÈ siÚ zarzÈdzaniem ryzykiem i kryzysami w obiektach. Militarne aspekty logistyki sytuacji kryzysowych szeroko opisuje Nowak (2005). Model reagowania na nadchodzÈcy kryzys w maïych i Ărednich przedsiÚbiorstwach oparty na sygnaïach wczesnego ostrzegania proponujÈ Laitinen i Chong (1998). W stosunkowo mniej licznych publikacjach, w których podjÚto siÚ analizy rozwoju i przebiegu sytuacji kryzysowych, bardzo niewielu autorów postrzega ten problem w kontekĂcie ïañcucha dostaw. 2.3. Studia przypadków Bogatym ěródïem wiedzy na temat przyczyn i przebiegu kryzysów w ïañcuchach dostaw sÈ opisy wystÈpienia konkretnych sytuacji kryzysowych w praktyce gospodarczej. WiÚkszoĂÊ analizowanych przypadków skupia siÚ na opisie zdarzeñ i ich skutków w skali jednego przedsiÚbiorstwa. Jest oczywiste, ĝe kaĝda z takich sytuacji w wiÚkszym lub mniejszym stopniu musi odbiÊ siÚ równieĝ na otoczeniu firmy, np. jej odbiorcach lub dostawcach, jednak relacje te bardzo rzadko stajÈ siÚ przedmiotem zainteresowania autorów. W trakcie realizacji projektu zebrano i poddano analizie kilkadziesiÈt takich studiów przypadków, krótko opisano przyczyny, przebieg i efekty koñcowe zaistniaïego kryzysu, podjÚto przy tym próbÚ odniesienia siÚ do aspektów zwiÈzanych z ïañcuchem dostaw. Ze wzglÚdu na objÚtoĂÊ niniejszej publikacji w artykule zamieszczono tylko podstawowe wnioski pïynÈce z tej analizy. 104 Problemy zarzÈdzania ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw NajczÚĂciej przedmiotem opisów i analiz sÈ sytuacje kryzysowe wywoïane dziaïaniem tzw. siïy wyĝszej. Omawiane sÈ wówczas straty w ludziach i zniszczenia. W aspekcie dziaïalnoĂci biznesowej ewentualne wystÈpienie tego typu ryzyka moĝe byÊ przedmiotem ubezpieczeñ. Jednak w kontekĂcie ïañcucha dostaw naleĝaïoby zwróciÊ uwagÚ nie tylko na bezpoĂrednie skutki, np. zniszczenie infrastruktury drogowej, budynków firmy (np. magazynów), ale takĝe na czÚstokroÊ powaĝniejsze skutki wtórne, takie jak przerwanie ïañcucha dostaw i wpïyw zaistniaïej sytuacji na dostawców i odbiorców, relacje pomiÚdzy nimi oraz caïy kompleks zwiÈzanych z tym aspektów rynkowych. WĂród ěródeï kryzysu wywoïanych dziaïaniem „siïy wyĝszej” znajdujÈ siÚ równieĝ konsekwencje trzÚsieñ ziemi (Tajwan, 1999), huraganów (np. Mitch czy Katrina), powodzi itp. Katastrofy naturalne wystÚpowaïy zawsze, jednak globalizacja powoduje, ĝe konsekwencje takich zdarzeñ sÈ odczuwalne przez firmy (ogniwa ïañcuchów) na caïym Ăwiecie. Konsekwencje tego, iĝ stajemy siÚ „globalnÈ wioskÈ”, moĝna równieĝ dostrzec w sytuacjach kryzysowych wywoïanych szybszym i o wiÚkszym zasiÚgu geograficznym rozprzestrzenianiu siÚ epidemii (pandemii) róĝnych chorób („ptasia” i „Ăwiñska” grypa, SARS, BSE itp.). Ich skala powoduje, ĝe globalne ïañcuchy dostaw ulegajÈ powaĝnym zaburzeniom (np. Marsh 2006, Regester i Larkin 2005). WzglÚdnie nowym zjawiskiem w gospodarce Ăwiatowej, majÈcym negatywne konsekwencje dla funkcjonowania ïañcuchów dostaw, jest takĝe miÚdzynarodowy terroryzm. Charakterystyczny dla sytuacji kryzysowych w ïañcuchach dostaw jest efekt propagacji zakïóceñ oraz ich wpïyw na firmy nie bÚdÈce bezpoĂrednio uczestnikami zdarzeñ. Skutki zamachów terrorystycznych na WTC w Nowym Jorku dotkliwie odczuïy wielkie amerykañskie koncerny samochodowe w Chicago i Detroit – w formie kilkudniowych przestojów wywoïanych brakiem zespoïów napÚdowych importowanych na zasadzie just-in-time z Kanady (zamkniÚcie granic po zamachach). Atak huraganu Katrina w Nowym Orleanie nie tylko zniszczyï port i platformy wiertnicze, ale takĝe wywoïaï ogromne straty w rolnictwie amerykañskim, które nie byïo w stanie odpowiednio szybko zorganizowaÊ awaryjnych Ăcieĝek eksportu dla juĝ wyprodukowanych pïodów rolnych. Sytuacje kryzysowe dotyczÈce funkcjonowania ïañcucha dostaw najczÚĂciej wynikajÈ z decyzji (lub ich braku) podejmowanych w jednym przedsiÚbiorstwie (w róĝnych sferach dziaïalnoĂci), które rzutujÈ w konsekwencji równieĝ na wystÈpienie zakïóceñ w dziaïaniu innych partnerów. W niektórych przypadkach zaburzenia sÈ efektem braku koordynacji i nie udaje siÚ ich uniknÈÊ z powodu braku efektywnego zarzÈdzania ïañcuchem dostaw. Znaczna czÚĂÊ opisywanych w literaturze przypadków sytuacji kryzysowych wiÈĝe siÚ z tzw. lean practices, rozwiÈzaniami bardzo popularnymi vol. 9, nr 1 (31), 2011 105 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak w zarzÈdzaniu ïañcuchami dostaw i obciÈĝonymi na ogóï (czÚsto nieĂwiadomie) podwyĝszonym ryzykiem. Niebezpieczne dla ciÈgïoĂci dostaw moĝe byÊ praktyka just-in-time, ale takĝe zaopatrywanie siÚ z jednego ěródïa (single sourcing), szeroko praktykowane przenoszenie dziaïalnoĂci do krajów o taniej sile roboczej (low cost countries sourcing, offshoring) czy teĝ korzystanie z outsourcingu. Do wystÈpienia sytuacji kryzysowej czÚsto dochodzi w wyniku bïÚdów w zarzÈdzaniu, kïopotów finansowych czy np. nieumiejÚtnoĂci sprostania bezwzglÚdnej walce konkurencyjnej. W duĝym stopniu niezaleĝnie od pierwotnego ěródïa ryzyka jego materializacja wywoïuje najczÚĂciej zakïócenia w dziaïaniu innych struktur funkcjonalnych przedsiÚbiorstwa, w tym równieĝ – a moĝe przede wszystkim – w logistyce. Kryzys spowodowany zakïóceniami w relacjach pomiÚdzy partnerami nie zawsze wywoïuje bezpoĂrednie konsekwencje finansowe, ale moĝe negatywnie rzutowaÊ na pozycjÚ konkurencyjnÈ firmy. Efekt chaosu powstaïy w ïañcuchu dostaw moĝe byÊ rezultatem niewspóïmiernych reakcji, niepotrzebnych interwencji, braku zaufania, znieksztaïcania informacji przekazywanych w ramach ïañcucha dostaw. Jednym z charakterystycznych przejawów takich zjawisk jest dobrze znany bullwhip effect. Znieksztaïcona informacja o popycie moĝe prowadziÊ do kryzysu spowodowanego nadmiernymi inwestycjami w zapasy, obniĝeniem poziomu obsïugi klienta, nieefektywnym wykorzystaniem Ărodków transportu czy utrudnionym procesem planowania produkcji. Wiele opisanych kryzysów w sferze wizerunku i reputacji firm jest wynikiem wady produktu powodujÈcej koniecznoĂÊ wycofania go z rynku. SÈ to kryzysy podlegajÈce duĝemu nagïoĂnieniu. Z punktu widzenia logistyki i ïañcucha dostaw naleĝy przede wszystkim zwróciÊ uwagÚ, iĝ zazwyczaj wiÈĝÈ siÚ one ze znacznymi kosztami – koszty zwiÈzane z wycofaniem wadliwych, lub tylko „podejrzanych” produktów ze sklepów sÈ 9 razy wiÚksze niĝ koszty ich dostarczenia. Wiele przypadków odnosi siÚ do sytuacji finansowych – one równieĝ majÈ wpïyw na ïañcuch dostaw zarówno jako czynnik wewnÚtrzny, jak i zewnÚtrzny – kryzysy na rynkach finansowych, walutowych. Przeanalizowane studia przypadków wystarczajÈco wyraěnie wskazujÈ, jak zïoĝonym problemem jest analiza ěródeï kryzysów i mechanizmów ich rozwoju. Sytuacje kryzysowe na ogóï nie wystÚpujÈ w formie czystej, naleĝy uwzglÚdniaÊ zachodzÈce miÚdzy nimi korelacje oraz moĝliwoĂci nakïadania siÚ przyczyn. Sam rozwój kryzysu przypomina reakcjÚ ïañcuchowÈ – skutki jednych przyczyn (bezpoĂrednich) sÈ przyczynami nastÚpnych problemów (poĂrednich). Kryzys w obszarze logistyki czy ïañcucha dostaw czÚsto wywiera decydujÈcy wpïyw na rozwój sytuacji w caïym przedsiÚbiorstwie lub ïañcuchu dostaw, a zwiÈzane z nim postawy mogÈ decydowaÊ o przebiegu zdarzeñ. Kryzysy w logistyce nie dajÈ siÚ sprowadziÊ do wewnÚtrznego problemu przedsiÚbiorstwa, zawsze ulegajÈ uzewnÚtrznieniu, a przez to nieodwoïalnie 106 Problemy zarzÈdzania ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw negatywnie rzutujÈ na jego wizerunek i relacje z partnerami. W kryzysach logistycznych moĝna zauwaĝyÊ pewnÈ skïonnoĂÊ do autonomizacji zjawisk kryzysowych, a takĝe ich „paraliĝujÈcy” wpïyw na funkcjonowanie przedsiÚbiorstwa (np. w konsekwencji przerw w dostawach), niezaleĝnie od jego sytuacji finansowej i nienaruszonego potencjaïu w zakresie podstawowej dziaïalnoĂci. Odbudowa pozrywanych sieci dostaw, dystrybucji czy serwisu, naprawa relacji z partnerami trwa z reguïy znacznie dïuĝej, niĝ wyprowadzenie firmy z kryzysu, np. finansowego czy kadrowego. 3. Program i przebieg badañ ankietowych Program badañ podjÚtych w 2007 r. w Wyĝszej Szkole Logistyki obejmowaï nastÚpujÈce grupy zagadnieñ: – stan zarzÈdzania ryzykiem w badanym przedsiÚbiorstwie pod wzglÚdem koncepcyjnym i organizacyjnym – jako zagadnienie uzupeïniajÈce potraktowano tutaj sondaĝ dotyczÈcy spektrum ryzyka w kontekĂcie specyfiki danej firmy, – stan przygotowania przedsiÚbiorstwa do zarzÈdzania sytuacjami kryzysowymi, – charakter, przyczyny, przebieg i skutki sytuacji kryzysowych w doĂwiadczeniach przedsiÚbiorstwa, – ewentualne powiÈzania pomiÚdzy dwoma obszarami strategii zarzÈdzania (tj. zarzÈdzaniem ryzykiem i zarzÈdzaniem sytuacjÈ kryzysowÈ). W celu uzyskania odpowiedniego materiaïu badawczego opracowano kwestionariusz ankietowy, obejmujÈcy 20 pytañ merytorycznych ujÚtych w trzy bloki, oraz blok informacyjny (czÚĂÊ IV) pozwalajÈcy sklasyfikowaÊ badane podmioty oraz dokonaÊ analizy wyników wedïug rodzajów firm, ich wielkoĂci itp. Blok I (5 pytañ) dotyczyï stanu zarzÈdzania ryzykiem w badanym przedsiÚbiorstwie i najwaĝniejszych kategorii ryzyka. Blok II zawieraï 3 pytania zwiÈzane z zarzÈdzaniem kryzysowym. Blok III to 12 pytañ dotyczÈcych ěródeï kryzysu oraz zachowania firmy w sytuacjach kryzysowych napotkanych w przeszïoĂci. PlanujÈc dystrybucjÚ ankiety, zaïoĝono, ĝe ankiety zostanÈ rozprowadzone w kilku grupach respondentów – obejmujÈcych m.in. wybrane przedsiÚbiorstwa spoĂród najwiÚkszych polskich firm, przedsiÚbiorstwa losowo wybrane z dostÚpnych baz adresowych oraz wĂród czïonków Stowarzyszenia ZarzÈdzania Ryzykiem POLRISK. Badania byïy realizowane w okresie ostatniego kwartaïu 2009 r. PierwszÈ grupÚ respondentów stanowiïy firmy z listy 500 najwiÚkszych polskich przedsiÚbiorstw tygodnika „Polityka” (okoïo 250 ankiet). NastÚpna grupa respondentów to menedĝerowie ryzyka (lub osoby peïniÈce podobne funkcje) zrzeszeni w Stowarzyszeniu POLRISK – ponad 70 ankiet. TrzeciÈ grupÚ stanowiïy firmy z bazy danych Centrum Edukacji Logistycznej CEL, do vol. 9, nr 1 (31), 2011 107 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak których wysïano okoïo 300 kwestionariuszy. Wreszcie ostatniÈ grupÚ stanowili studenci studiów podyplomowych, wĂród których rozprowadzono okoïo 100 ankiet. Liczba ïÈcznie wysïanych kwestionariuszy wyniosïa okoïo 800 egzemplarzy. Adresaci reprezentowali bardzo szerokÈ grupÚ respondentów, zróĝnicowanÈ pod wzglÚdem zarówno formy prawnej i organizacyjnej, branĝy, wielkoĂci obrotów i zatrudnienia, jak i lokalizacji. W rezultacie otrzymano 123 wypeïnione ankiety. WiÚkszoĂÊ z nich pochodziïa z firm produkcyjnych – 36%, nastÚpnie handlowych – 30%, usïugowych – 27%. Na inny obszar prowadzenia dziaïalnoĂci wskazaïo 6% respondentów. WiÚkszoĂÊ z zebranych ankiet wskazuje, ĝe dotyczÈ one przedsiÚbiorstw duĝych – 65% wskazañ na wielkoĂÊ zatrudnienia powyĝej 100 osób i odpowiednio 31 i 40% wskazañ na obrót roczny pomiÚdzy 10 a 100 mln PLN i powyĝej 100 mln PLN. Tylko nieliczni respondenci podali swój udziaï w rynku w ujÚciu procentowym. W skali trzystopniowej nieco ponad poïowa ankietowanych podaïa, ĝe pozycja firmy na rynku jest silna, a 42% oceniïa jÈ jako przeciÚtnÈ, ale nie sïabÈ (7%). CzÚĂÊ IV wypeïniïa wiÚkszoĂÊ respondentów, na wyĝej wskazane pytania nie udzielono odpowiedzi w 6 ankietach. Naleĝy podkreĂliÊ, ĝe przeprowadzane badania nie mieszczÈ siÚ w kategorii typowych badañ rynkowych, a pozyskane w ich wyniku informacje majÈ tylko w czÚĂci charakter iloĂciowy, poddajÈcy siÚ klasycznej analizie metodami statystycznymi. Dlatego teĝ trudno mówiÊ o ich reprezentatywnoĂci zarówno pod wzglÚdem doboru badanych jednostek, jak i wielkoĂci próby. Dodatkowym czynnikiem komplikujÈcym badania jest ich materia, dotyczÈca trudnych obszarów dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstwa, zdarzeñ i zjawisk z reguïy ukrywanych nie tylko przed osobami i instytucjami zewnÚtrznymi, ale takĝe w duĝym stopniu przed zaïogÈ a nawet kadrÈ. Nawet spóïki gieïdowe, formalnie zobowiÈzane do uczestnictwa w badaniach naukowych, na ogóï bardzo niechÚtnie odpowiadaïy na ankietÚ lub wrÚcz odmawiaïy jej wypeïnienia. Zasadniczym celem badañ byïo jednak nie opracowanie o charakterze statystycznym, iloĂciowym (chociaĝ ta czÚĂÊ ankiety byïa „ïatwiejsza” dla respondentów i daïa doĂÊ dobry obraz sytuacji), ale zebranie materiaïów pozwalajÈcych na dokonanie jakoĂciowej oceny zjawisk i próba doszukania siÚ pewnych elementów powtarzalnoĂci, regularnoĂci w mechanizmach rozwoju kryzysów. Niestety w tym zakresie liczba uzyskanych odpowiedzi jest znacznie mniejsza od ogólnej liczby zwróconych ankiet. Dotyczy to zwïaszcza tzw. pytañ otwartych, a w jeszcze wiÚkszym stopniu gotowoĂci do rozszerzenia udzielanych informacji w drodze wywiadu. Pomimo ĂwiadomoĂci wynikajÈcych stÈd zastrzeĝeñ, zdaniem autorów pozyskane informacje stanowiÈ interesujÈcy i wartoĂciowy materiaï badawczy, pozwalajÈcy na osiÈgniÚcie w doĂÊ duĝym stopniu zaïoĝonych celów nawet, jeĝeli badania naleĝy traktowaÊ jako badania czÚĂciowe, o charakterze pilotaĝowym. 108 Problemy zarzÈdzania ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw 4. Wyniki badañ 4.1. ZarzÈdzanie ryzykiem PróbÚ poznania przyczyn i mechanizmów rozwoju sytuacji kryzysowych w ïañcuchu dostaw rozpoczÚto od rozpoznania znaczenia i zakresu, stosowanych metod oraz organizacji zarzÈdzania ryzykiem. W odpowiedzi na pytanie: „Czy w Pañstwa przedsiÚbiorstwie istnieje zorganizowane zarzÈdzanie ryzykiem?” niemal poïowa respondentów (49%) odpowiedziaïa negatywnie, w okoïo 1/4 przedsiÚbiorstw ta czÚĂÊ strategii ograniczona jest do sfery finansów, w pozostaïej 1/4 istniejÈ formy systemowego, holistycznego zarzÈdzania ryzykiem (rysunek1). TAK – wszystkie ryzyka 25% NIE 49% TAK – ryzyko finansowe 26% Rys. 1. Rozkïad odpowiedzi na pytanie 1: „Czy w Pañstwa przedsiÚbiorstwie istnieje zorganizowane zarzÈdzanie ryzykiem?”. ½ródïo: opracowanie wïasne. W 32% firm – zgodnie ze wspóïczesnymi tendencjami, jak równieĝ zaleceniami standardów i dobrymi praktykami – odpowiedzialnoĂÊ za proces zarzÈdzania ryzykiem spoczywa na zarzÈdzie lub rzadziej na specjaliĂcie w tym zakresie (26%), doĂÊ czÚsto na dyrektorze finansowym (21%). Z pewnoĂciÈ wynika to z faktu – potwierdzonego równieĝ w pierwszym pytaniu – iĝ w praktyce przewaĝa podejĂcie finansowe do zarzÈdzania ryzykiem. Rzadziej firmy przypisujÈ tÚ odpowiedzialnoĂÊ komórkom audytu wewnÚtrznego (12%), a 9% wskazuje inne przyporzÈdkowanie, jak: wïaĂciciel, grupa kierownicza, dziaï zarzÈdzania ryzykiem czy kierownicy komórek organizacyjnych (rysunek 2). ½ródïo motywacji we wdraĝaniu zarzÈdzania ryzykiem wynika w 41% przypadków z przekonania i determinacji zarzÈdu. Jest to pozytywny aspekt, gdyĝ zazwyczaj inicjatywy wewnÚtrzne firmy majÈ wiÚksze szanse na powodzenie. W 24% boděcem takim byïy wymagania corporate governance, a w 23% wymagania partnerów. Ten ostatni wynik ilustruje obserwowanÈ na Ăwiecie, ale ciÈgle nowÈ, ciekawÈ tendencjÚ polegajÈcÈ na wïÈczaniu zarzÈdzania ryzykiem do kryteriów doboru i oceny partnerów w ïañcuchu dostaw. Na wdroĝenie zarzÈdzania ryzykiem ze wzglÚdu na moĝliwe korzyvol. 9, nr 1 (31), 2011 109 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak Ăci wskazaï niewielki odsetek ankietowanych (12%). Moĝe to ĂwiadczyÊ o nadal niewielkiej wĂród kadry menedĝerskiej ĂwiadomoĂci tych korzyĂci i postrzegania zarzÈdzania ryzykiem wyïÈcznie w kontekĂcie moĝliwych zagroĝeñ i strat, a nie równieĝ w kontekĂcie czÚsto wiÈĝÈcych siÚ z podejmowaniem ryzyka szans na odniesienie sukcesu. Respondenci, którzy wymienili oczekiwane korzyĂci, wskazujÈ tu – oprócz zwiÚkszenia bezpieczeñstwa dziaïalnoĂci – gïównie na efekty finansowe (unikniÚcie strat, niespodziewanych kosztów, zapewnienie pïynnoĂci finansowej), równieĝ na oczekiwany wzrost wartoĂci sprzedaĝy czy udziaïu w rynku. Inna, jaka? 9% Audyt wewnętrzny 12% Menedżer/główny specjalista 26% Zarząd 32% Dyrektor finansowy 21% Rys. 2. Rozkïad odpowiedzi na pytanie: „Która komórka organizacyjna jest odpowiedzialna za proces zarzÈdzania ryzykiem?”. ½ródïo: opracowanie wïasne. NajczÚĂciej podawano, ĝe najgroěniejszym obszarem ryzyka jest: konkurencja (16%), wizerunek firmy (15%) i zmiany rynkowe (15%). Autorów badañ szczególnie interesowaïy odpowiedzi wskazujÈce na zakïócenia w ïañcuchach dostaw i relacje z partnerami, w literaturze przedmiotu wskazywane jako istotny aspekt w rozwoju zarzÈdzania ryzykiem i coraz czÚĂciej pojawiajÈce siÚ zagroĝenie ze wzglÚdu na globalizacjÚ i rozwój zarzÈdzania ïañcuchami dostaw. Na pojawiajÈce siÚ problemy w tych obszarach wskazaïo odpowiednio 10 i 7% respondentów. Wydaje siÚ, ĝe moĝna to wiÈzaÊ z ciÈgle niskim (nie tylko w polskich przedsiÚbiorstwach) poziomem ĂwiadomoĂci i wiedzy w zakresie funkcjonowania ïañcuchów dostaw i znaczenia zarzÈdzania ïañcuchami dostaw. Na kolejnych miejscach uplasowaïy siÚ takie zagroĝenia, jak: kryzys finansowy (10%), informatyka i bezpieczeñstwo danych (9%), opóěnienia w spïywie naleĝnoĂci (7%), sprawy pracownicze (5%), zmiany przepisów i problemy prawne (4%). Tylko jedna osoba wskazaïa fuzje i przejÚcia jako istotny obszar ryzyka, a trzy kolejne podaïy inne zagroĝenia (czarny PR, wahania kursowe, bezpieczeñstwo pracy) – rysunek 3. Wskazania w tym przypadku majÈ rozkïad bardzo podobny do innych sondaĝy i potwierdzajÈ, ĝe zarzÈdzanie ryzykiem powinno mieÊ charakter holistyczny, a prawidïowo wdroĝone mogïoby znaczÈco wpïywaÊ na poprawÚ dziaïalnoĂci. 110 Problemy zarzÈdzania ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw 35 30 Liczba wskazań 25 20 15 10 5 In fo r ib a m at yk W ize ru n ek /re Zm ez pu p ie ia t c ny ze acja ry ńs fir nk t m ow wo y da e (c ny en ch Kr yz y, p Zm op ys ia yt fin ny an ) pr S s K o ze pr o aw nk wy pi ur só y e w pr nc ip ac Za ro ow ja kł b ni óc le Re cz m en la e y Fu cj ia p e zj ra w e, z w ł a p ne p ńc a Pó rze uc rtn ha era źn jęc ia m ie ch ,r ni i d es a w tru ost a sp kt ur w ły w yz ie na acje le żn o In ne ści ,j ak ie ? 0 Rys. 3. Rozkïad odpowiedzi na pytanie, w którym proszono o zaznaczenie trzech najgroěniejszych obszarów ryzyka. ½ródïo: opracowanie wïasne. Proces zarzÈdzania ryzykiem w polskich przedsiÚbiorstwach rzadko jeszcze opiera siÚ na którymĂ z dostÚpnych standardów: 15% respondentów wskazaïo na standard „ZarzÈdzania Ryzykiem AIRMIC/FERMA”, 11% na standard australijski, a 9% na COSO II. W 22% przypadków zarzÈdzanie ryzykiem jest oparte na wïasnych rozwiÈzaniach. Aĝ 43% ankietowanych wskazaïo na inne formy, nie opisujÈc ich jednak bliĝej (oprócz okreĂlenia „standard korporacyjny” w jednym przypadku). 4.2. ZarzÈdzanie kryzysem CzÚĂÊ II i III ankiety dotyczyïa zasadniczego obszaru badañ, czyli sytuacji kryzysowych i zarzÈdzania kryzysowego w przedsiÚbiorstwie i w ïañcuchu dostaw. W tym obszarze odpowiedzi respondentów potwierdzajÈ, ĝe jest to obszar lepiej rozpoznany niĝ zarzÈdzanie ryzykiem. Opracowane zasady i procedury zarzÈdzania kryzysowego ma 40% firm, a plany awaryjne istniejÈ w 44% przedsiÚbiorstw. Niewielki odsetek przedsiÚbiorstw radzi sobie z kryzysem z wykorzystaniem koncepcji BCM (6%), a kolejnych 10% podaje, ĝe istniejÈ inne procedury. Wymienia siÚ tu najczÚĂciej rozmaite rozwiÈzania wïasne: od planowania awaryjnego do konkretnych struktur vol. 9, nr 1 (31), 2011 111 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak organizacyjnych i zabezpieczeñ technicznych. Tylko dziesiÚciu ankietowanych nie udzieliïo ĝadnej odpowiedzi, co moĝna utoĝsamiaÊ z brakiem przygotowania przedsiÚbiorstwa do zorganizowanego przeciwstawienia siÚ sytuacji kryzysowej. Kolejne, bardzo istotne z punktu widzenia celu badañ, pytanie dotyczyïo powiÈzañ miÚdzy zarzÈdzaniem ryzykiem a zarzÈdzaniem kryzysowym. Rysunek 4 obrazuje rozkïad odpowiedzi na to pytanie. Odpowiedzi na nie udzieliïo 117 ankietowanych, z tego 74% wskazaïo na istnienie takowych powiÈzañ (43% podaïo powiÈzania personalne, a 31% spójne, skoordynowane procedury). W 21% firm stwierdzono istnienie powiÈzañ innego rodzaju, takich jak „wïasne rozwiÈzania oparte na doĂwiadczeniach” czy „czÚĂciowo skoordynowane procedury”. W jednym przypadku – dotyczÈcym silnej grupy kapitaïowej grupujÈcej kilkanaĂcie spóïek gieïdowych – powiÈzania miÚdzy obszarami zarzÈdzania ryzykiem i zarzÈdzania kryzysowego majÈ charakter bardzo konkretnych procedur (ryzyka sklasyfikowane w bazie ryzyk spóïki jako „kryzysowe” objÚte sÈ w sposób obligatoryjny procesem zarzÈdzania ryzykiem). Tylko 5% ankietowanych przyznaïo, ĝe nie istniejÈ ĝadne powiÈzania miÚdzy badanymi obszarami. Inne 21% Żadne 5% Spójne, skoordynowane procedury 31% Personalne 43% Rys. 4. Rozkïad odpowiedzi na pytanie o powiÈzania miÚdzy zarzÈdzaniem ryzykiem a zarzÈdzaniem kryzysowym. ½ródïo: opracowanie wïasne. Na pytanie, czy w którymĂ z przedmiotowych obszarów przedsiÚbiorstwo wspóïpracuje z partnerami w ïañcuchu dostaw, ze 109 udzielonych odpowiedzi 36% wskazywaïo na istnienie takiej wspóïpracy. Niemal we wszystkich przypadkach wspóïpraca ta dotyczy najbliĝszych, staïych partnerów – zarówno po stronie dostaw, jak i odbiorców. Na ogóï wspóïpraca sprowadza siÚ do wymiany informacji i zapewnienia bieĝÈcej ciÈgïoĂci dostaw. Tam, gdzie traktowana jest szerzej, obejmuje koordynowanie planów, systemy wczesnego ostrzegania, optymalizacjÚ produkcji, koordynacjÚ dziaïañ w sytuacjach problemowych, wspólne planowanie kluczowych projektów czy tworzenie klastrów. 112 Problemy zarzÈdzania ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw CzÚĂÊ III ankiety dotyczy juĝ zaistniaïych kryzysów w dziaïalnoĂci firm. WĂród wszystkich ankietowanych 36% wskazaïo, ĝe w ich przedsiÚbiorstwie dochodziïo do sytuacji kryzysowych. W zdecydowanej wiÚkszoĂci dotknÚïy one sferÚ sprzedaĝy (spadek popytu, brak zamówieñ, utrata kluczowego klienta), a czÚsto w konsekwencji tych zjawisk – finanse firmy. Moĝna to w jakimĂ stopniu wiÈzaÊ z kryzysem ogólnoĂwiatowym, chociaĝ jednoznacznie takie stwierdzenia byïy formuïowane sporadycznie. Generalnie obszarem zdecydowanie bardziej wraĝliwym na zagroĝenia kryzysowe jest – w Ăwietle badañ – strona popytu. W kilku przypadkach jako sferÚ dotkniÚtÈ kryzysem wskazano wewnÚtrzne obszary dziaïalnoĂci, takie jak: zarzÈdzanie, produkcja, IT, kadry czy infrastruktura. Pomimo stwierdzenia, ĝe w firmie nie dochodziïo do kryzysów, wielu respondentów odpowiadaïo na dalsze pytania z tej grupy. WyjaĂnienia tej sytuacji moĝna doszukiwaÊ siÚ albo w niechÚci do przyznawania siÚ do trudnoĂci i poraĝek (kryzys w przedsiÚbiorstwie uwaĝany jest na ogóï za zjawisko wstydliwe, kompromitujÈce firmÚ), albo teĝ w przyjmowaniu innej, niĝ to wyraěnie umieszczono w ankiecie, definicji sytuacji kryzysowej1. Obie moĝliwoĂci nie wpïywajÈ jednakĝe w sposób zasadniczy na merytorycznÈ wartoĂÊ udzielanych odpowiedzi. Jako ěródïa kryzysów wymieniano przede wszystkim negatywne zjawiska rynkowe: kryzys, zaïamanie rynku, zastój, recesjÚ, brak zamówieñ, upadek kluczowego klienta itp. TakÈ genezÚ sytuacji kryzysowych wskazywaïa zdecydowana wiÚkszoĂÊ ankietowanych. Druga znaczÈca grupa to problemy finansowe: zakïócenia cash-flow, wadliwy budĝet, trudnoĂci ze spïywem naleĝnoĂci, kursy walut, kryzys na rynku kredytowym czy niekorzystne terms of trade. WĂród innych przyczyn wymieniano: problemy organizacyjne, problemy techniczne i jakoĂciowe, bïÚdy ludzkie i niefrasobliwoĂÊ, negatywny PR, konkurencjÚ, wadliwÈ strategiÚ firmy, niewïaĂciwÈ wspóïpracÚ i koordynacjÚ, brak inwestycji, zmiany w przepisach, niewïaĂciwe praktyki korporacji, „postawÚ prezesa”, problemy zaopatrzeniowe (brak kontroli dostawców). Charakterystyczne jest tutaj rozumienie kryzysu przez wiÚkszoĂÊ respondentów jako sytuacji nieodïÈcznie zwiÈzanej z trudnoĂciami finansowymi, utoĝsamianie go z kryzysem finansowym. Na pytanie o to, czy przyczyny sytuacji kryzysowej zostaïy wczeĂniej zidentyfikowane jako kategorie ryzyka odpowiedziaïo 50 osób – 42% stwierdziïo, ĝe tak, a 58%, ĝe nie. Kolejne pytanie dotyczyïo zachowañ w sytuacji kryzysowej. Tutaj 45 odpowiedzi zostaïo przypisanych prawie póï na póï do dwóch podanych moĝliwoĂci: 21 osób stwierdziïo, ĝe w sytuacji kryzysowej zastosowano wczeĂniej opracowane procedury, a 24, ĝe powoïano doraěne sztaby/zespoïy antykryzysowe. WĂród innych form reagowania na sytuacjÚ kryzysowÈ wymieniano rozmaite dziaïania doraěne, awaryjne dostawy z alternatywnych ěródeï, zmianÚ strategii sprzedaĝy, reorientacjÚ rynkowÈ itp. W kilku przypadkach stwierdzano caïkowity brak dziaïañ antykryzysowych. Zastosowane procedury i dziaïania okazaïy siÚ skuteczne w 30 przypadkach na 46, czyli w 65%. vol. 9, nr 1 (31), 2011 113 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak WiÚkszoĂÊ spoĂród 27 odpowiedzi udzielonych przez respondentów na pytanie o przebieg kryzysów dotyczyïo trudnych sytuacji wywoïanych spadkiem popytu na oferowane produkty lub usïugi. Mimo ĝe zarówno niewielka liczba, jak i bardzo lakoniczny charakter odpowiedzi nie pozwala na wychwycenie istotnych prawidïowoĂci co do modelowych mechanizmów rozwoju sytuacji kryzysowych, to jednak wyciÈgniÚcie pewnych ogólnych wniosków jest tu moĝliwe. Pierwsze spostrzeĝenie jest takie, ĝe w zdecydowanej wiÚkszoĂci przypadków na sytuacjÚ kryzysowÈ reagowano w sposób bierny i reaktywny, nastawiajÈc siÚ na dziaïania ratunkowe, minimalizacjÚ skutków i przetrwanie. Tylko w jednym z opisanych przypadków w kryzysie dostrzeĝono szansÚ na uzdrowienie firmy (i odniesiono sukces). Drugie spostrzeĝenie to ograniczanie analizy przyczyn kryzysu do czynników zewnÚtrznych i brak zdolnoĂci do refleksji na temat stosowanej strategii, do zauwaĝenia wïasnych sïaboĂci (w zakresie polityki rynkowej, organizacji itp.) zwiÚkszajÈcych wraĝliwoĂÊ na negatywne zjawiska rynkowe. Inne spostrzeĝenie dotyczy repertuaru dziaïañ podejmowanych w celu przezwyciÚĝenia kryzysu – na ogóï majÈ one równieĝ zachowawczy, reaktywny charakter. Do wachlarza reakcji na kryzys naleĝÈ: wprowadzanie reĝimów oszczÚdnoĂciowych, redukcja kosztów, obniĝka cen, zmniejszanie zatrudnienia, korekta planów sprzedaĝy czy wykorzystanie rezerw finansowych w celu pokrycia strat. Rzadziej wprowadza siÚ zmiany organizacyjne czy zmiany w strategii firmy. W kilku przypadkach z powodzeniem zastosowano dziaïania aktywne, takie jak: rozszerzenie dziaïalnoĂci, reorientacja rynkowa, optymalizacja procesów, wsparcie dla dostawcy, kreowanie pozytywnego wizerunku firmy (zatrudnienie agencji PR), poprawa komunikacji, mobilizacja personelu czy teĝ techniczne udoskonalenie produktu (przeznaczenie dodatkowych Ărodków na badania i rozwój). Do innych obserwacji naleĝÈ typowe dla sytuacji kryzysowych zjawiska, takie jak na ogóï zaskoczenie trudnoĂciami i rozwojem wydarzeñ, bezradnoĂÊ czy postrzeganie zjawisk kryzysowych przede wszystkim w ich aspektach finansowych. Ciekawa jest takĝe analiza wskazanych przez respondentów trudnoĂci w przezwyciÚĝaniu kryzysu. Równieĝ tutaj dominuje podejĂcie pasywne i „filozofia niemoĝnoĂci” (znalezienia nowych klientów, pozyskania zleceñ, wygenerowania Ărodków itp.), ale wymieniano równieĝ bariery zwiÈzane z bardziej aktywnymi dziaïaniami, jak te, które wystÚpujÈ w nawiÈzywaniu bardziej efektywnej wspóïpracy w nowych obszarach rynku czy wÈtpliwoĂci dotyczÈce reorganizacji firmy. W tym kontekĂcie jako wysokÈ naleĝy oceniÊ wspomnianÈ juĝ skutecznoĂÊ podejmowanych dziaïañ – przy uwzglÚdnieniu subiektywnego charakteru tych ocen. Istnienie procedur zarzÈdzania ryzykiem/kryzysem zdaniem poïowy osób udzielajÈcych odpowiedzi pozwoliïo na ograniczenie skutków i zasiÚgu kryzysu, wedïug 23% uratowaïo firmÚ, a zdaniem kolejnych 26% nie miaïo znaczenia (rysunek 5). 114 Problemy zarzÈdzania ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw 25 Liczba wskazań 20 15 10 5 ne In O bn iżk ip ty ła ob czn c ni e że kr ni ok a iw ko Re sz ce st tó lu ru w kt ur yz ac ja fir m y ru d za t kc Dr as du Re Zm ia na ja ki er ow ni ct ni en w a ia 0 Rys. 5. Rozkïad odpowiedzi na pytanie: „Które rozwiÈzania zastosowano w przezwyciÚĝeniu kryzysu?”. ½ródïo: opracowanie wïasne. Zapytani o obszary dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstwa, w których skutki kryzysu daïy siÚ najbardziej odczuÊ, respondenci w zdecydowanej wiÚkszoĂci wskazywali sprzedaĝ (rysunek 6). Nieliczne wskazania dotyczyïy produkcji i finansów oraz zatrudnienia, a pojedyncze takich sfer, jak relacje z dostawcami i klientami, poszczególne wskaěniki (marĝa, zysk, rentownoĂÊ), pozycja na rynku, inwestycje czy rozwój. Umożliwił wprowadzenie zmian, które poprzednio były uznawane za potrzebne, ale brakowało warunków/determinacji do ich zrealizowania 22% Wywarł negatywny wpływ na relacje z partnerami w łańcuchu dostaw 16% Wywarł negatywne konsekwencje u wymienionych partnerów 7% Spowodował zmianę podejścia do zarządzania ryzykiem i zarządzania kryzysowego 12% Spowodował istotne zmiany w konfiguracji łańcucha dostaw 16% Doprowadził do zmian w strategii firmy 27% Rys. 6. Rozkïad odpowiedzi na pytanie: „W jakich obszarach pañstwa firma najbardziej odczuïa skutki kryzysu?”. ½ródïo: opracowanie wïasne. vol. 9, nr 1 (31), 2011 115 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak Na pytanie o konsekwencje kryzysu uzyskano w sumie 74 odpowiedzi. Przebycie kryzysu najczÚĂciej (27%) doprowadziïo do zmian w strategii firmy lub umoĝliwiaïo wprowadzenie zmian, które poprzednio byïy uznawane za waĝne, ale brakowaïo determinacji do ich zrealizowania (22%). Respondenci wskazali takĝe na skutki kryzysu w szerszym zakresie, gdyĝ wywarï on negatywny wpïyw na relacje z partnerami w ïañcuchu dostaw (16%) lub spowodowaï istotne zmiany w konfiguracji ïañcucha dostaw(16%). W piÚciu przypadkach wywoïaï negatywne konsekwencje u partnerów. DziewiÚciu respondentów stwierdziïo, ĝe kryzys spowodowaï zmianÚ podejĂcia do zarzÈdzania ryzykiem i kryzysem. Firma jest słabsza i bardziej niepewna przyszłości 8% Firma zdecydowała się na opracowanie i wdrożenie systemu zarządzania ryzykiem i/lub rozwiązań w sferze zarządzania kryzysowego Firma jest zdrowsza, 4% lepiej zorganizowana i bardziej odporna na sytuacje kryzysowe 41% Firma pozostała taka sama 47% Rys. 7. Rozkïad odpowiedzi na pytanie o sytuacjÚ w firmie po przezwyciÚĝeniu kryzysu. ½ródïo: opracowanie wïasne. W ostatnim pytaniu autorzy ankiety zapytali o wpïyw przebytego kryzysu na firmÚ i podjÚte bÈdě nie dalsze dziaïania w zwiÈzku z zaistniaïÈ sytuacjÈ (rysunek 7). W blisko poïowie przypadków sytuacja po kryzysie pozostaïa taka sama. Moĝe to ĂwiadczyÊ o dobrym przygotowaniu przedsiÚbiorstwa na tego typu zdarzenia, ale równieĝ o ignorancji wobec sytuacji kryzysowej, jeĝeli w firmie nie byïo i nadal (po kryzysie) nie ma procedur zarzÈdzania ryzykiem bÈdě kryzysem. Polepszenie siÚ sytuacji w firmie po kryzysie – 41% odpowiedzi – wskazuje jednak, ĝe dopiero w obliczu zagroĝenia przedstawiciele firm uĂwiadamiajÈ sobie koniecznoĂÊ podejmowania dziaïañ zanim dojdzie do zagroĝenia. Jednak 4% odpowiedzi, w których wskazano, ĝe w firmie zdecydowano siÚ nie tylko na zmiany organizacyjne, ale takĝe na wdroĝenie systemu zarzÈdzania ryzykiem, Ăwiadczy, ĝe byÊ moĝe waga tego zagroĝenia nie jest doceniana. Zastanawia równieĝ fakt, ĝe tylko 4 ankietowanych stwierdziïo, iĝ pozycja przedsiÚbiorstwa po kryzysie jest sïabsza –moĝemy mieÊ tutaj do czynienia z oczywistym problemem przeprowadzenia badañ wĂród firm, dla których konsekwencjÈ przebycia kryzysu byï upadek, gdyĝ po prostu nie istniejÈ. 116 Problemy zarzÈdzania ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw 5. Wnioski z badañ Pomimo duĝej róĝnorodnoĂci podejĂÊ do zagadnieñ zarzÈdzania ryzykiem i zarzÈdzania kryzysami, która jest charakterystyczna dla badanej próby, a takĝe pomimo niemoĝnoĂci potraktowania jej jako próby reprezentatywnej, zebrany materiaï daje podstawy do sformuïowania szeregu wniosków i spostrzeĝeñ, tworzÈcych wzglÚdnie wyrazisty obraz sytuacji. Zgodnie z przyjÚtym zakresem badañ i strukturÈ kwestionariusza na obraz ten skïadajÈ siÚ: stan przygotowania firm do podejmowania ryzyka w dziaïalnoĂci gospodarczej i zarzÈdzania nim, stan przygotowania firm do stawienia czoïa sytuacjom kryzysowym i w pewnym zakresie zachowania przedsiÚbiorstw w kryzysie oraz powiÈzania pomiÚdzy dwoma wymienionymi elementami strategii zarzÈdzania. W tym ostatnim obszarze – ze wzglÚdu gïównie na powĂciÈgliwoĂÊ respondentów w tym zakresie i lakoniczny charakter wypowiedzi – nie moĝna byïo jednak na podstawie dostarczonych informacji pokusiÊ siÚ o okreĂlenie mechanizmów rozwoju sytuacji kryzysowych i budowÚ modeli takich procesów. Analiza materiaïu uzyskanego w badaniach sprowadza siÚ w tym zakresie do interesujÈcych, ale raczej ogólnych obserwacji i wniosków. Generalnie, wyniki badañ raczej potwierdzajÈ opiniÚ o doĂÊ niskim poziomie dojrzaïoĂci problematyki ryzyka i zarzÈdzania ryzykiem w przedsiÚbiorstwach, typowym dla wczesnej fazy rozwoju tej czÚĂci zarzÈdzania strategicznego. Sytuacja taka istnieje równieĝ w innych krajach, a linia podziaïu zaleĝy bardziej od wielkoĂci przedsiÚbiorstwa i stanu wdraĝania zasad corporate governance niĝ od geografii czy krÚgu kulturowego. Holistyczne podejĂcie do zarzÈdzania ryzykiem stanowi ciÈgle jeszcze – zwïaszcza w maïych i Ărednich przedsiÚbiorstwach – raczej sïabo opanowany instrument zarzÈdzania strategicznego, a poziom wiedzy i ĂwiadomoĂci kadr menedĝerskich w tym zakresie jest czÚsto niewystarczajÈcy dla skutecznego posïugiwania siÚ nim w praktyce. Przejawia siÚ to m.in. w nadmiernej skïonnoĂci do stosowania „wïasnych rozwiÈzañ” tam, gdzie istniejÈce standardy (FERMA, COSO, ISO i inne) dostarczajÈ gotowych wzorców opartych na syntezie bogatych doĂwiadczeñ i dobrych praktyk. Wdraĝanie zorganizowanych, systemowych procesów zarzÈdzania ryzykiem jest bardziej zaawansowane w przedsiÚbiorstwach duĝych, uwzglÚdniajÈcych w swojej dziaïalnoĂci zasady zarzÈdzania korporacyjnego, konkurujÈcych na rynkach Ăwiatowych, a takĝe dysponujÈcych najlepiej przygotowanÈ kadrÈ menedĝerskÈ. Nieco lepiej wyglÈda sytuacja w zakresie zarzÈdzania kryzysowego, gdzie – w wyniku wieloletnich praktyk – wypracowano pewne schematy dziaïania, w wiÚkszym stopniu nawiÈzujÈce do dobrych praktyk (w tym obszarze nie istniejÈ odpowiedniki standardów zarzÈdzania ryzykiem). MajÈ one charakter w zdecydowanej wiÚkszoĂci bierny, reaktywny. Nastawione sÈ na przetrwanie i ochronÚ tych wartoĂci w funkcjonowaniu przedsiÚbiorstwa, które sÈ bezpoĂrednio zagroĝone. vol. 9, nr 1 (31), 2011 117 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak Najmniej doĂwiadczeñ istnieje w efektywnym ïÈczeniu obu tych instrumentów, tj. w proaktywnym wykorzystywaniu zarzÈdzania ryzykiem dla wyprzedzajÈcych dziaïañ antykryzysowych – eliminowania moĝliwoĂci wystÈpienia sytuacji kryzysowej (tam, gdzie jest to moĝliwe), ograniczenia zakresu i rozmiarów kryzysu i zïagodzenia jego przebiegu. Istnienie takich powiÈzañ jest wprawdzie stwierdzane przez znacznÈ czÚĂÊ respondentów, jednak z ich odpowiedzi na inne pytania wynika doĂÊ jednoznacznie, ĝe stwierdzenia takie majÈ na ogóï charakter deklaratywny, bez pokrycia w rzeczywistoĂci, lub teĝ ĝe przedmiotowe powiÈzania nie funkcjonujÈ. Wielu respondentów, udzielajÈc negatywnej odpowiedzi na pytanie, czy firma doĂwiadczyïa sytuacji kryzysowych, równoczeĂnie doĂÊ konkretnie odpowiadaïo na inne, szczegóïowe pytania zwiÈzane z przebiegiem kryzysów. Moĝna to interpretowaÊ albo jako przyjÚcie definicji sytuacji kryzysowej w rozumieniu znacznie szerszym niĝ to podano w kwestionariuszu, albo teĝ jako odnoszenie siÚ do sytuacji hipotetycznych, potencjalnie zagraĝajÈcych przedsiÚbiorstwu. Relatywnie niewysoki poziom dojrzaïoĂci strategii zarzÈdzania w zakresie zarzÈdzania ryzykiem w ïañcuchach dostaw niewÈtpliwie moĝna wiÈzaÊ z ciÈgle jeszcze maïo popularnym i niedocenianym logistycznym podejĂciem do zarzÈdzania biznesem. Samo zarzÈdzanie ïañcuchami dostaw, praktyczna zdolnoĂÊ przedsiÚbiorstw do operowania na rynku i zyskiwania przewagi konkurencyjnej poprzez dziaïania skoordynowane i podporzÈdkowane wspólnym wartoĂciom sprawia jeszcze kadrom menedĝerskim sporo trudnoĂci, nie inaczej jest równieĝ z zarzÈdzaniem ryzykiem w takich konfiguracjach. Dlatego teĝ nie dziwi wyraěnie zarysowana w przeprowadzonych badaniach tendencja do ograniczania wspóïpracy równieĝ w zakresie zarzÈdzania ryzykiem i sytuacjami kryzysowymi wyïÈcznie do bezpoĂrednich, najwaĝniejszych partnerów – dïugotrwaïych dostawców i staïych klientów. Innym charakterystycznym zjawiskiem, które zarysowuje siÚ w wynikach badañ, jest znacznie wiÚksza wraĝliwoĂÊ popytowej strony ïañcucha dostaw na zakïócenia kryzysogenne. Jako przyczyny kryzysu znacznie czÚĂciej wskazywane sÈ niekorzystne wydarzenia zwiÈzane ze zmniejszeniem popytu, utratÈ znaczÈcego klienta, niekorzystnym rozwojem sytuacji na rynku niĝ np. z zakïóceniami w dostawach. Jest to o tyle ciekawe, ĝe zarówno w literaturze, jak i w praktyce zarzÈdzania ryzykiem dotychczas znacznie wiÚkszÈ uwagÚ poĂwiÚcano na ogóï przeciwnej stronie ïañcucha dostaw – opóěnieniom i innym zakïóceniom w dostawach, relacjom z dostawcami itp. W tym Ăwietle uprawniony wydaje siÚ wniosek, ĝe w zarzÈdzaniu ryzykiem, w tym przede wszystkim w wyprzedzajÈcych dziaïaniach antykryzysowych dotyczÈcych strony popytu, tkwiÈ jeszcze duĝe rezerwy i warto poĂwiÚciÊ im wiÚcej uwagi. Badania uwidoczniïy równieĝ jak mylÈce jest – doĂÊ popularne zwïaszcza wĂród praktyków – proste utoĝsamianie kryzysu w biznesie z trudnoĂciami finansowymi przeĝywanymi przez firmÚ. W odpowiedziach respondentów – chociaĝ nie zawsze bezpoĂrednio – doĂÊ wyraěnie widaÊ taki sposób myĂlenia. Holistyczne postrzeganie ryzyka w biznesie wyraěnie wskazuje, ĝe poza 118 Problemy zarzÈdzania ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw przypadkami sytuacji kryzysowych wywoïanych czynnikami stricte finansowymi (ryzyko walutowe, kredytowe, zwiÈzane z cash-flow itp.), bardzo czÚsto do kryzysu doprowadziïy przyczyny o pierwotnie caïkowicie odmiennej naturze, a kïopoty finansowe sÈ jedynie ich pochodnÈ. PrzywiÈzywanie nadmiernego znaczenia ryzyku finansowemu w zarzÈdzaniu ryzykiem, a tym bardziej ograniczanie zarzÈdzania ryzykiem do finansowych aspektów funkcjonowania przedsiÚbiorstwa jest bïÚdem mogÈcym pogïÚbiÊ ewentualny kryzys. W takim kontekĂcie holistyczne podejĂcie do zarzÈdzania ryzykiem – a w ramach tego procesu identyfikacja, analiza i ocena wszelkiego rodzaju ryzyka i wyselekcjonowanie spoĂród niego rodzajów ryzyka o charakterze kryzysogennym – nabiera szczególnego znaczenia. ZdolnoĂÊ do rozróĝnienia pierwotnych i wtórnych czynników ryzyka moĝe w duĝym stopniu przesÈdzaÊ o skutecznoĂci zarzÈdzania ryzykiem i zarzÈdzania kryzysowego. ZestawiajÈc odpowiedzi poszczególnych respondentów na róĝne pytania, nie sposób nie zwróciÊ uwagi na zjawisko sprawiajÈce istotny kïopot w opracowaniu wyników badañ, PrzedsiÚbiorstwa wykazujÈ doĂÊ duĝÈ bezradnoĂÊ wobec zjawisk kryzysowych i relatywnie niskÈ skutecznoĂÊ procesów zarzÈdzania ryzykiem i zarzÈdzania kryzysowego, przy uprzednim potwierdzaniu obecnoĂci zarzÈdzania ryzykiem w strategii firmy i deklarowaniu spójnoĂci powiÈzanych procedur. ¥wiadczyÊ to moĝe o nieefektywnoĂci stosowanych rozwiÈzañ lub o skïonnoĂci do swoistego „retuszowania” odpowiedzi, szczególnej, podĂwiadomej autocenzury w dÈĝeniu do poprawnoĂci w przekazywaniu wizerunku firmy reprezentowanej przez respondenta. Chociaĝ prawdopodobnie w jakimĂ stopniu zjawisko takie jest typowe dla wiÚkszoĂci badañ ankietowych, w odniesieniu do zagadnieñ zwiÈzanych z ryzykiem i sytuacjami kryzysowymi – ze wzglÚdu na pewnÈ draĝliwoĂÊ tej tematyki – moĝe wpïywaÊ na wiarygodnoĂÊ odpowiedzi w wiÚkszym stopniu niĝ w przypadku materii o innym, bardziej neutralnym charakterze. 6. Podsumowanie Pomimo istotnych trudnoĂci w zebraniu odpowiedniej próby badawczej, z wyników przeprowadzonych badañ wyïania siÚ zasadnoĂÊ ich kontynuowania w przedmiotowej problematyce. Kwestie zwiÈzane z bezpieczeñstwem prowadzonej dziaïalnoĂci biznesowej sÈ dla przedsiÚbiorstw waĝne i istnieje niewÈtpliwe zapotrzebowanie na bardziej skuteczne, wyraĝalne rozwiÈzania w tym zakresie. W dalszych pracach szczególnie interesujÈce mogÈ byÊ takie zagadnienia, jak wpïyw organizacji procesu zarzÈdzania ryzykiem na efektywnoĂÊ procesów zarzÈdzania sytuacjami kryzysowymi, bardziej szczegóïowe rozpoznanie czynników ryzyka zwiÈzanych z popytowÈ stronÈ ïañcucha dostaw (traktowanÈ jako „Ărodowisko” ryzyk o charakterze kryzysogennym), sposoby wyodrÚbniania rodzajów ryzyk prowadzÈcych do sytuacji kryzysowych czy metody identyfikacji pierwotnych czynników ryzyka w kontekĂcie ich oddziaïywania na powstawanie i rozwój sytuacji kryzysowych. vol. 9, nr 1 (31), 2011 119 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak Informacje o autorach Mgr Sylwia Konecka – Katedra Podstaw Logistyki, Wyĝsza Szkoïa Logistyki w Poznaniu. E-mail: [email protected]. Dr inĝ. Wojciech Machowiak – Katedra Podstaw Logistyki, Wyĝsza Szkoïa Logistyki w Poznaniu. Przypisy 1 W badaniu przyjÚto, iĝ kryzys to sytuacja, w której niemoĝliwe lub znaczÈco utrudnione staje siÚ osiÈgniÚcie zaïoĝonych celów. Bibliografia AON 2007. Global Risk Management Survey. Barton, L. i D. Hardigree 1995. Risk and Crisis Management in Facilities: Emerging Paradigms in Assessing Critical Incidents. Facilities, nr 9/10 (13). Bazerman, M.H. i M.D. Watkins 2006. Zagroĝenia do przewidzenia. Jak wykrywaÊ oznaki kryzysów w firmie i w gospodarce, Gliwice: Helion (Harvard Business School Press). Brindley, C. 2004. Risk Focus Towards Customers, w: C. Brindley (red) Supply Chain Risk, Ashgate. Cavinato, J.L. 2004. Supply Chain Logistics Risk. From the Back room to the Board Room. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, nr 5 (34). Chappell, A. i H. Peck 2006. Risk Management in Military Supply Chains: Is there a role for Six Sigma? International Journal of Logistics: Research and Applications, nr 3 (9). Chopra, S. i M.S. Sodhi 2004. Managing Risk to avoid Supply Chain Breakdown. MIT Sloan Management Review, nr 1 (46). Christopher, M. 2000. Logistyka i zarzÈdzanie ïañcuchami dostaw, Warszawa: PCDL. Christopher, M. (red.) 2002. Supply Chain Vulnerability. Final Report, Cranfield: Cranfield University School of Management. Christopher, M. i H. Lee 2004. Mitigating Supply Chain Risk through Improved Confidence. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, nr 5 (34). Christopher, M. i H. Peck 2004. Building the Resilient Supply Chain. The International Journal of Logistics Management, nr 2 (15). Crone, M. 2006. Are Global Supply Chains too Risky? A Practitioners Perspective. Supply Chain Management Review, nr 4 (10). Cucchiella, F. i M. Gastaldi 2006. Risk Management in Supply Chain: A Real Option Approach. Journal of Manufacturing Technology Management, nr 6 (17). Enarsson, L. 2006. Future Logistics Challenges, Copenhagen: Copenhagen Business School Press. Engelhardt-Nowitzki, C. i H.E. Zsifkovits 2006. Complexity – Induced Supply Chain Risks – Interdependencies between Supply Chain Risk and Complexity Management, w: W. Kersten, T. Blecker (red.), Managing Risk in Supply Chains. How to Build Reliable Collaboration in Logistics, Berlin: Erich Schmidt Verlag. Ficoñ, K. 2007. Inĝynieria zarzÈdzania kryzysowego. PodejĂcie systemowe, Warszawa: BEL Studio. Finch, P. 2004. Supply Chain Risk Management, Supply Chain Management: An International Journal, nr 2 (9). Fink, S. 2002. Crisis Management. Planning for the Inevitable, Lincoln: iUniverse. Hale, T. i C.R. Moberg 2005. Improving Supply Chain Disaster Preparedness. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, nr 3 (35). 120 Problemy zarzÈdzania ZarzÈdzanie ryzykiem i sytuacje kryzysowe w ïañcuchach dostaw Handfield, R.B., Blackhurst, J., Elkins, D. i C.W. Craighead 2008. A Framework for Reducing the Impact of Disruptions to the Supply Chain: Observations from Multiple Executives, w: R.B. Handfield i K. McCormack (red.), Supply Chain Risk Management. Minimizing Disruptions in Global Sourcing, New York–London: Auerbach Publications. Hauser, L.M. 2003. Risk-Adjusted Supply Chain Management. Supply Chain Management Review, Nov.–Dec. Hoek R. van i A. Mitchell 2005. Why Supply Chain Efforts Fail, Logistics Research Network Conference, Plymouth. ICM 2008. Annual ICM Crisis Report 2008, Louisville: Institute for Crisis Management. Jüttner, U. 2005. Supply chain risk management. Understanding the business requirements from a practitioner point of view. The International Journal of Logistics Management, nr 1 (16). Kaczmarek, B. 2004. Sytuacja kryzysowa a ryzyko w funkcjonowaniu przedsiÚbiorstwa – próba analizy teoretycznej, w: Strategie zarzÈdzania ryzykiem w przedsiÚbiorstwie – ryzyko a bezpieczeñstwo organizacji, Bydgoszcz: TNOiK. Kaczmarek, T.T. 2008. Ryzyko i zarzÈdzanie ryzykiem. Ujecie interdyscyplinarne, Warszawa: Difin. Kersten, W., Boeger, M., Hohrath, P. i H. Spaeth 2006. Supply Chain Risk Management: Development of a Theoretical and Empirical Framework, w: W. Kersten i T. Blecker (red.), Managing Risk in Supply Chains. How to Build Reliable Collaboration in Logistics, Berlin: Erich Schmidt Verlag. Kisperska-Moroñ, D. 1998. ZarzÈdzanie konfliktem w ïañcuchach logistycznych, Katowice: MiÚdzynarodowa Konferencja Logistics’98. Kleindorfer, P.R. 2004. Managing Risk in Global Supply Chains, w H. Gatigon i J. Kimberly (red.), The Alliance on Globalization, Cambridge: Cambridge University Press. Kleindorfer, P.R. i G.H. Saad 2005. Managing Disruption Risks in Supply Chains. Production and Operations Management, nr 1 (14). Krzakiewicz, K. 2006. ZarzÈdzanie ryzykiem w procesie podejmowania decyzji antykryzysowych, w: Strategie zarzÈdzania ryzykiem w przedsiÚbiorstwie – ryzyko innowacyjne, TNOiK: Bydgoszcz. Kuliñska, E. 2006. ZarzÈdzanie ryzykiem a optymalizacja ïañcuchów dostaw, w: M. Fertsch (red.) ZarzÈdzanie produkcjÈ i logistyka – koncepcje, metody i rozwiÈzania praktyczne, Poznañ: Politechnika Poznañska. Laitinen, E.K. i H.G. Chong 1998. Early Warning System for Crisis in SMEs: Preliminary evidence from Finland and the UK. Journal of Small Business and Enterprise Development, nr 1 (6). Lee, H.L. 2004. Supply Chain Security – Are You Ready?, Stanford Global Supply Chain Management Forum. Lee H. i S. Whang S. 2003. Higher Supply Chain Security with Lower Cost: Lessons from Total Quality Management. Stanford University Graduate School of Business. Research Paper Series, nr 1824. Lee, H.L., Padmanabhan, V. i Whang S. 1997. The Bullwhip Effect in Supply Chains. Sloan Management Review, Spring. Machowiak, W. 2009. ZarzÈdzanie ryzykiem, w: M. Ciesielski (red.) Instrumenty zarzÈdzania ïañcuchami dostaw, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Manuj, I. i J.T. Metzer 2008. Global Supply Chain Risk Management Strategies. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, nr 3 (38). Marsh 2006. Risk Alert, Raport Marsh Sp. z o.o., luty 2006. Martha, J. i S. Subbakrishna 2002. Targeting a Just-in-Case Supply Chain for the Inevitable Next Disaster. Supply Chain Management Review, nr 9–10. vol. 9, nr 1 (31), 2011 121 Sylwia Konecka, Wojciech Machowiak Mitroff I.I., 2005, Why Some Companies Emerge Stronger and Better from a Crisis. 7 Essential Lessons for Surviving Disaster, New York: AMACOM. Nogalski, B. i H. Macinkiewicz 2002. Potencjaï i pozycja konkurencyjna jako kluczowe atrybuty systemu zarzÈdzania sytuacjÈ kryzysowÈ w przedsiÚbiorstwie, w: Strategie zarzÈdzania ryzykiem w przedsiÚbiorstwie – ryzyka wewnÚtrzne i w otoczeniu organizacji, Bydgoszcz: TNOiK. Nogalski, B. i H. Macinkiewicz 2004. ZarzÈdzanie antykryzysowe przedsiÚbiorstwem, Warszawa: Difin. Nowak, E. 2005. Logistyka w sytuacjach kryzysowych, Warszawa: Akademia Obrony Narodowej. Peck, H. 2005. Drivers of Supply Chain Vulnerability: An Integrated Framework. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, nr 4 (35). Peck, H. 2006. Opening the Way to Successful Risk Management in Purchasing and Supply, Cranfield: Report for CIPS. Regester, M. i J. Larkin 2005. ZarzÈdzanie kryzysem, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. Sadgrove, K. 2005. The Complete Guide to Business Risk Management, Burlington: Gower. Sawhney, R. i N. Sumukadas 2005. Coping with Customs Clearance Uncertainties in Global Sourcing. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, nr 4 (35). Sheffi, Y. 2001. Supply Chain Management Under the Threat of International Terrorism. The International Journal of Logistics Management, nr 2 (12). Sheffi, Y. 2005. The Resilient Enterprise. Overcoming Vulnerability for Competitive Advantage, Cambridge–London: The MIT Press. Slatter, S. i Lovett, D. 2001. Restrukturyzacja firmy. ZarzÈdzanie przedsiÚbiorstwem w sytuacjach kryzysowych. Warszawa, WIG-Press. Smith, D. 2005. Business (not) as Usual: Crisis Management, Service Recovery and the Vulnerability of Organisations. Journal of Services Marketing, nr 5 (19). Spekman, R.E. i E.W. Davis 2004. Risky Business: Expanding the discussion on risk and the extended enterprise. International Journal of Physical Distribution and Logistics Management, nr 5 (34). Sus-Januchowska, A. i . Wawrzyniak 2005. Ryzyko i kryzys – próba okreĂlenia wzajemnych zaleĝnoĂci, w: Strategie zarzÈdzania ryzykiem w przedsiÚbiorstwie – wpïyw otoczenia na funkcjonowanie przedsiÚbiorstwa, Bydgoszcz: TNOiK. Urbanowska-Sojkin, E. 1999. ZarzÈdzanie przedsiÚbiorstwem. Od kryzysu do sukcesu, Poznañ: Akademia Ekonomiczna w Poznaniu. Wagner, S.M. i Ch. Bode 2008. Dominant Risks and Risk Management Practices in Supply Chains, w: G.A. Zsidisin i B. Ritchie, Supply Chain Risk. A Handbook of Assessment, Management and Performance, Springer. Waters, D. 2007. Supply Chain Risk Management. Vulnerability and Resilience in Logistics, London and Philadelphia: Kogan Page. Zakrzewska-Bielawska, A. 2008. ZarzÈdzanie w kryzysie, w: I. Staniec, J. Zawiïa-Nieděwiecki (red.) ZarzÈdzanie ryzykiem operacyjnym, Warszawa: Wydawnictwo C.H. Beck. Zelek, A. 2003. ZarzÈdzanie kryzysem w przedsiÚbiorstwie. Perspektywa strategiczna, Warszawa: Orgmasz. Zsidisin, G.A. i L.M. Ellram 2003. An Agency Theory Investigation of Supply Risk Management. The Journal of Supply Chain Management: A Global Review of Purchasing and Supply, nr 3 (39). Zsidisin, G.A., Ragatz, G. i S. Melnyk 2004. Effective Practices and Tools for Ensuring Supply Continuity, w: C. Brindley (red.) Supply Chain Risk, Ashgate. 122 Problemy zarzÈdzania
