Wiemy czego chcemy!

Komentarze

Transkrypt

Wiemy czego chcemy!
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
temat numeru:
KGHM Polska Miedź S.A.:
Wiemy czego chcemy!
rozmowa z prezesem Herbertem Wirthem
Metro na finiszu
ENERGA Operator S.A.:
Inteligentny półwysep
Analiza PKW: nie będzie lepiej?
Blue Ant: błękitna mrówka z Berlina
nr 1(8)/2015, cena 29,90 zł (w tym VAT 5%)
www.zarzadzanieprojektami.org
ISSN
nr 1(8)/2015
2299 -9035
1
Bujny okiem
2
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Po owocach ich poznacie
redaktor naczelny Dariusz Wieczorek
Fot. D. Czarnocki
Certyfikaty potwierdzające kwalifikacje w zakresie zarządzania projektami nie przeszkadzają zazwyczaj
w sprawnym prowadzeniu projektów.
Warunkiem jest jednak utrzymanie
nieortodoksyjności. Posiadanie certyfikatu nie zwalnia przecież od myślenia. Certyfikowany project manager
i tak musi (z reguły) dobierać techniki
i narzędzia do specyfiki projektu.
Projekt, który wymaga prawdziwej lub wymuszonej wiary
w sukces, nie powinien być (zwykle) prowadzony w sposób nazbyt sformalizowany, a przedsięwzięcie bardzo
złożone pod kątem inżynieryjnym (raczej) nie jest
predysponowane do bardzo modnej zwinności.
Tak naprawdę jednak na sposób prowadzenia projektów decydujący wpływ mają top menedżerowie. To
prezesi kształtują kulturę organizacyjną, pozwalając na
samodzielność lub też krępując nadmiarem kontroli.
W tym wydaniu magazynu gościmy menedżerów KGHM
Polska Miedź, czyli dużej, polskiej, górniczo-wydobywczej spółki. A raczej wielkiej, globalnej, a do tego
rentownej – niewiarygodne, ale polskiej – korporacji.
Obecnie jest to jedna z największych
firm wydobywających rudy miedzi i największy producent srebra na świecie.
Projekty, które są w niej realizowane,
robią ogromne wrażenie. Przejęcie
złóż chilijskich i rozpoczęcie wydobycia w Sierra Gorda, to największa
inwestycja zagraniczna w historii Polski. Wymagała nie tylko odwagi, ale
też fantazji, wyjścia poza ramy.
Lubińska spółka to namacalny przykład, że wizja i strategia, wsparte
narzędziami operacyjnymi, mogą być
źródłem spektakularnych sukcesów.
Ponadto kilka studiów przypadków: rozmowa z prezesem
Metra Warszawskiego, prezentacja projektu Energi Operator „Inteligentny Półwysep Helski”, największy projekt
infrastrukturalny w Europie, czyli londyński Crossrail,
a także solidna analiza efektownej katastrofy projektowej
poniesionej ostatnio przez Państwową Komisję Wyborczą.
W gruncie rzeczy, nie jest najważniejsze, czy osoby prowadzące te przedsięwzięcia mają świadomość
„mówienia prozą” (czytaj: czy znają metodyki i inne
dobre praktyki PM). Liczy się skuteczność, efekt.
Dobrych menedżerów poznaje się po owocach.
Partnerzy merytoryczni:
3
redakcja
ZP Magazyn
jest Patronem Medialnym
4
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Rada Programowa Magazynu
„Zarządzanie Projektami”
prof. dr hab. Michał Trocki
Sławomir Halbryt
Przewodniczący Rady Programowej
Prezes Regionalnej Izby Gospodarczej
Pomorza oraz Sescom SA
Kierownik Katedry Zarządzania Projektami
w Szkole Głównej Handlowej w Warszawie
Dariusz Blocher
Marcin Herra
Prezes Budimex SA
B. prezes PL.2012 Sp. z o.o.
oraz PL.2012+ Sp. z o.o.
Maciej Bodych
Teresa Kamińska
Prezes Whitecom Sp. z o.o.
Prezes Pomorskiej Specjalnej Strefy
Ekonomicznej Sp. z o.o.
dr inż. Marek Cywiński
Małgorzata Kusyk
Prezes Kapsch Telematic Servies
Sp. z o.o.
Prezes Project Management Institute
Poland Chapter (PMI PC)
Mariusz Grendowicz
Sławomir Lachowski
B. prezes Polskie Inwestycje
Rozwojowe SA oraz BRE Bank SA
Prezes FM Bank PBP SA
dr Bartosz Grucza
prof. dr hab. Leszek Pawłowicz
Kanclerz Szkoły Głównej Handlowej
w Warszawie
Kierownik Katedry Bankowości
na Uniwersytecie Gdańskim,
wiceprezes Instytutu Badań
nad Gospodarką Rynkową
prof. dr hab. Jerzy Gwizdała
Stanisław Sroka
Kanclerz Uniwersytetu Gdańskiego,
kierownik Katedry Finansów i Ryzyka
Finansowego
Prezes International Project Management
Association Polska (IPMA Polska)
5
redakcja
Spis treści
3
Słowo wstępne: Po owocach ich poznacie
5
Rada Programowa Magazynu „Zarządzanie Projektami”
temat numeru
8
KGHM - wiemy, czego chcemy! z Herbertem Wirthem, Prezesem Zarządu KGHM Polska Miedź
S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek
14
Inteligentna kopalnia z Jackiem Kardelą, Wiceprezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A.,
rozmawia Dariusz Wieczorek
22
Celując w przyszłość z Maciejem Końskim, Dyrektorem Naczelnym Centrum Analiz
Strategicznych i Bazy Zasobowej w KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek
28
Najwyższa jakość w portfelu z Andrzejem Krzyszczakiem, Dyrektorem ds. Zarządzania Rozwojem
w KGHM Polska Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek
studia przypadków
36
Inteligentny półwysep ze Sławomirem Noske, kierownikiem projektu „Inteligentny Półwysep
Helski” z ENERGA Operator S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek
39
Półwysep Helski - pilotażowy projekt sieci inteligentnych
42
Metra kilometry - wyzwanie pod dwumilionowym miastem z Jerzym Lejkiem, Prezesem Zarządu
Metra Warszawskiego Sp. z o.o., rozmawia Dariusz Wieczorek
50
Crossrail - największy projekt nowoczesnej Europy Jacek Kobiela
56
PKW - studium przypadku Marcin Żmigrodzki
60
IT potrzebuje Agile z Pawłem Pustelnikiem rozmawia Mateusz Juda
62
Agile w sektorze publicznym? z Jurgenem Appelo rozmawia Mateusz Juda
64
Projekt „zmiana oprogramowania” Dagmara Szweda
warsztat
68
Uruchamianie PMO - najważniejsze reguły postępowania
z Normanem Frischmuthem, wspólnikiem zarządzającym Proventis GmbH,
rozmawia Janusz G. Nowak
72
Wdrożenie zarządzania projektami w wielkich organizacjach - refleksje praktyczne Marcin Guzik
80
Zdolni czy dojrzali? Adrian Dooley
84
Dlaczego wdrożenie PMO nie uda się w Twojej firmie! Maciej Bodych
87
Zwinne organizacje Marek Łubiarz
92
Czy certyfikat wystarczy…? Marta Pogorzelska-Nędzi
94
Holokracja vs stary porządek Przemysław Wójcik
96
Agilowe „Klient nasz Pan” Mateusz Witański
98
Konflikt w zespole projektowym Daria Grzegorska
100
Sieć EKOenergy - budująca suma potencjałów ze Stevenem Vanholmem, koordynatorem
międzynarodowej sieci organizacji pozarządowych EKOenergy, oraz Mileną Nowak,
z sekretariatu sieci w Helsinkach w ramach Wolontariatu Europejskiego EVS, rozmawia Mariola
Stańczyk-Chlebiej
felietony
104
Zarządzanie projektami? Diabeł tkwi... w zarządzaniu! Jacek Kobiela
106
Syndrom Dyrektora Tadeusz Wojewódzki
6
„Zarządzanie Projektami”
ISSN 2299-9035
www.zarzadzanieprojektami.org
tel. (+48) 58 305 23 25, (+48) 501 79 43 18
fax (+48) 58 741 53 73
e-mail: [email protected]
ZESPÓŁ REDAKCYJNY:
Redaktor Naczelny:
dr Dariusz Wieczorek
[email protected]
Dyrektor Programowy:
Jacek Kobiela - [email protected]
Współpraca dziennikarska:
Paweł Bochnowski, Mateusz Juda,
Jakub Szczepkowski
Redakcja językowa:
Natalia Kraszewska, Maria Szewczyk,
Joanna Tyka
Tłumaczenia:
Piotr Łuba
DESIGN i OPRACOWANIE GRAFICZNE:
Dyrektor kreatywny: Jarosław Bujny
[email protected]
Skład: VIS-ART
Zdjęcie na okładce: Bartek Sadowski
Fotografie: Dariusz Kula: www.fotokula.pl,
Jarosław Bujny: www.bujny.com,
Dariusz Kosior: www.dariuszkosior.pl,
Bartek Sadowski: www.barteksadowski.pl,
Daniel Czarnocki oraz nadesłane przez
autorów tekstów
Ilustracje: Jarosław Bujny
Design i koncepcja artystyczna, grafika:
Jarosław Bujny ©, www.bujny.com
WYDAWCA:
Fundacja Instytut Rozwoju Projektów,
www.irp.net.pl
80-852 Gdańsk, ul. Dyrekcyjna 7
tel. (+48) 58 305 23 25, kom. (+48) 501 79
43 18, fax (+48) 58 741 53 73
e-mail: [email protected]
IT:
Tomasz Mrowiec: [email protected]
www.moronet.pl
REKLAMA:
[email protected]
PUBLIC RELATIONS:
Barbara Pizoń: [email protected]
PRENUMERATA:
[email protected]
PATRONATY, KONFERENCJE:
[email protected]
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
recenzje
108
Jakub Szczepkowski L. Jabłonowska, P. Wachowiak, S. Winch (red. nauk.),
Prezentacja profesjonalna. Teoria i praktyka
z życia stowarzyszeń PM
109
Dzieje się w IPMA Young Crew Polska z Aleksandrą Strześniewską oraz Paulą Sztainwald
rozmawia Jakub Szczepkowski
111
I Kongres OKEJ ZP Paula Sztainwald
112
PMI Poland Chapter
113
IPMA Polska
114
BPUG Polska
po godzinach...
116
Wehikuł czasu, cyborgi i neurony Jadwiga Charzyńska
Bujny okiem
122
Oczami go! Jarosław Bujny
Na podstawie art. 25 ust. 1 pkt. 16
prawa autorskiego, wydawca zastrzega,
że bez uzyskania wcześniejszej zgody,
przedruk, kopiowanie i rozpowszechnianie
we wszelki inny sposób materiałów
opublikowanych w magazynie jest
zabronione.
Redakcja zastrzega sobie prawo
do zmian i skrótów w nadesłanych
artykułach i innych tekstach oraz do
nadawania tytułów.
Sprzedaż bezumowna numerów
aktualnych i archiwalnych po cenie
niższej od ustalonej przez wydawcę
jest zabroniona, nielegalna i grozi
odpowiedzialnością karną.
Wydawca nie ponosi odpowiedzialności
za treść ogłoszeń i reklam i ma prawo
odmówić publikacji bez podania
przyczyn.
Niezamówionych materiałów redakcja nie
zwraca.
Wszelkie prawa zastrzeżone.
7
temat numeru
KGHM - wiemy czego chcemy!
z Herbertem Wirthem, Prezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A.,
rozmawia Dariusz Wieczorek
Panie Prezesie, dopiero co przyjęta nowa strategia
KGHM-u przewiduje szereg nowych działań na najbliższe
pięć lat. Które z tych działań określiłby Pan jako kluczowe?
Przede wszystkim w dalszym ciągu bardzo ważna jest integracja kompetencji, dziś już globalnej firmy górniczej jaką stał się
KGHM po przejęciu kanadyjskiej Quadry w 2012 roku. Istotnym
elementem w perspektywie rozwoju grupy, który mocno akcentujemy, jest również innowacyjność. KGHM realizuje wizję inteligentnej kopalni, czyli bezpiecznego miejsca pracy, w którym
ograniczamy wkład pracy fizycznej człowieka, wykorzystując
w pełni jego intelekt. Dzięki temu, dążyć będziemy do jeszcze
skuteczniejszej eliminacji sytuacji zagrażających zdrowiu
i życiu naszych pracowników. Zależy nam na takiej technologii,
która przede wszystkim generuje jeszcze bezpieczniejsze miejsca pracy. Niemniej, nie ukrywam, patrząc przez pryzmat ekonomii, chodzi nam także o to, aby te bezpieczniejsze miejsca
pracy były jednocześnie tańsze. I stąd pomysł wejścia w zupełnie inną technologię. Technologię eksploatacji ścianowej,
trochę podobnej do tej w przemyśle węglowym, co daje szansę
automatyzacji, wręcz robotyzacji całego procesu. Pod ziemią
testujemy dzisiaj urządzenie, podobne do kombajnu. Steruje
nim operator oddalony o kilkadziesiąt metrów, z bezpiecznego
miejsca. Nic właściwie nie stoi na przeszkodzie, aby sterował
Chcemy, aby w niedalekiej przyszłości to
urządzenie samo rozpoznawało jakość złoża i bez
ingerencji człowieka, dzięki procesowi uczenia
się, samo decydowało o tym, jak się zachować.
ilość tlenu, będzie sterował czasem i innymi elementami procesu. Istotna jest również kontynuacja reorganizacji grupy kapitałowej KGHM. Wszystkie elementy związane z istniejącymi
aktywami powinny być podporządkowane – najlepiej jak to jest
możliwe – produkcji miedzi i innych metali. Strategia zakłada
również zwiększenie wolumenu produkcji oraz dywersyfikację
produktową. Ponadto, na horyzoncie jawią się nowe możliwości
rozwoju KGHM, a wśród nich wejście w sektor upstreamowy.
Wiązałoby się to na przykład z dostarczaniem półproduktów,
takich jak potas czy fosfor do produkcji nawozów. Zwróćmy
uwagę na fakt, że liczba ludności stale się zwiększa. Do roku
2030 będzie nas aż o dwa i pół miliarda więcej niż dzisiaj. Tych
ludzi trzeba wyżywić, stąd nasze przekonanie, że warto wejść
w szeroko rozumiany sektor żywnościowy. Z kolei postępująca
urbanizacja będzie zwiększała zapotrzebowanie ludzkości na
surowce. Amerykanie wyliczyli, że statystycznie każdy z nas
przez całe życie zużywa średnio sto pięćdziesiąt ton różnych
nim z powierzchni, ale w fazie testów wolimy być bliżej całego
surowców. W związku z tym, surowce będą potrzebne, czy to
procesu. Chcemy, aby w niedalekiej przyszłości to urządzenie
z recyklingu, czy też ze złóż pierwotnych.
samo rozpoznawało jakość złoża i bez ingerencji człowieka,
dzięki procesowi uczenia się, samo decydowało o tym, jak się
zachować. Kombajn sam oceni, którą część złoża wybierać,
jaką siłę nacisku zastosować, zmniejszyć czy zwiększyć obroty
głowicy skrawającej i tak dalej. Zbieranie, analiza i zapamięty-
Będąc firmą globalną i nowoczesną, chcemy odpowiadać na potrzeby rewolucyjnego przemysłu opartego na
surowcach. Puentując, KGHM ma być firmą innowacyjną
i globalną. Innowacyjność musi się przejawiać nie tylko
wanie miliona danych pozwoli urządzeniu, dzięki wykorzystaniu
w sferze wdrażania produktów czy procesów, ale również
sieci neuronowych, na proces uczenia się, eliminacji zachowań
w zarządzaniu. To coś, co powinno nas wyróżniać. Liczy się
niekorzystnych i wybór działań najbardziej optymalnych. W hut-
nie tylko wiedza o tym jakie produkty będą potrzebne, ale
nictwie sieci neuronowe zrewolucjonizują proces sterowania
i umiejętność zarządzania tą wiedzą. Dlatego też znajduje
piecem, który, analizując wsad, sam dobierze temperaturę,
ona odzwierciedlenie w nowej strategii.
8
Fot: B. Sadowski
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Kolejna sfera naszej aktywności obejmować będzie dywer-
jest powszechnie stosowane. Proszę sobie wyobrazić taki kom-
syfikację i zwiększenie liczby źródeł pozyskiwania surowców.
bajn, który sam rozpoznaje rodzaj rudy i odpowiednio dostoso-
Wspomniałem o źródłach wtórnych, czyli o recyklingu, zwanym
wuje narzędzie robocze. Jest uzbrojony w odpowiednie czujni-
też urban mining. Chcemy się tym zająć, podobnie jak eksploa-
ki, wiedzę i urządzenia elektroniczne służące do podejmowania
tacją złóż oceanicznych.
decyzji. Pozwala na eksploatację złoża bez udziału człowieka.
Przyznam, Panie Prezesie, że inteligentna kopalnia brzmi
futurystycznie. Widać jednak, że udało Wam się zrealizować wiele trudnych przedsięwzięć.
Wbrew pozorom, wizja inteligentnej kopalni nie jest aż tak
futurystyczna. Spójrzmy chociażby na koncepcje Japończyków czy Brytyjczyków. Jednym z przykładowych wyzwań jest
„schowanie” górnictwa pod ziemią. I to się dzieje też w KGHM.
Wprawdzie mamy jeszcze przedsięwzięcia, w których rudę
wydobywa się na powierzchnię, tam zaś mieli i poddaje flotacji
zanim jako koncentrat trafi do huty. Jednak naszą ambicją jest
„schowanie” tego procesu. Skądinąd, skrócenie dystansu między przodkiem a ZWR-em, czyli Zakładem Wzbogacania Rud,
pozwoli na zmniejszenie zużycia energii, a zatem i kosztów.
Opracowanie wspomnianego procesu, który jest jeszcze obcy
polskiej rzeczywistości naukowej, stanowi technologiczne wyzwanie. Podobnie jest z hydrometalurgią. W dużym uproszcze-
Pracujący przy takich projektach polscy uczeni i informatycy, na
przykład z Uniwersytetu Warszawskiego, zdobywają międzynarodowe nagrody i zakładają własne firmy nawet w Stanach
Zjednoczonych.
Pięć lat temu nikt by nie pomyślał, że w Zakładach Górniczych
Lubin przy udostępnianiu złoża, jeszcze nie bezpośrednio przy
wydobyciu, pracować będą kombajny. Wprawdzie jeszcze sterowane przez człowieka, ale już zdalnie, a nie z siedzenia na
jego przedzie. To jest dowód na eksplozję poszukiwania produktywności w górnictwie oraz urzeczywistnianie niegdyś modernistycznych wizji. Odpowiedzią teraźniejszości na niewiedzę
przeszłości są: innowacja, zdalne sterowanie, automatyzacja
i robotyzacja.
Jakie znamiona nowoczesności wyróżniają kopalnię Sierra Gorda?
niu, jest to proces, podczas którego koncentrat zalany kwasem
W Sierra Gorda realizujemy bardzo innowacyjny projekt, doty-
siarkowym poddajemy elektrolizie. Czysty metal osadza się na
czący centrum sterowania. Jest tam czternaście tysięcy czuj-
katodzie w wyniku przepuszczenia prądu przez roztwór. Kiedyś
ników, które kontrolują wszystkie procesy. Dzięki temu można
takie rozwiązanie wydawało się niemożliwe. Dzisiaj natomiast
sterować całą kopalnią z jednego miejsca. W zakładach górni-
9
temat numeru
W Sierra Gorda realizujemy bardzo innowacyjny
projekt, dotyczący centrum sterowania. Jest tam
czternaście tysięcy czujników, które kontrolują
wszystkie procesy. Dzięki temu można sterować
całą kopalnią z jednego miejsca.
czych Polkowice-Sieroszowice realizujemy projekt utworzenia
sterowni, podobnej do tej ze Sierra Gorda. I znowu powstaje
coś, co pięć czy dziesięć lat temu wydawało się niemożliwe.
Jeśli jednak nie będziemy wdrażać takich rozwiązań, zostaniemy w tyle za konkurencją, która nieustannie poszukuje sposobów obniżenia kosztów działalności.
Nieczęsto można spotkać polską firmę, która jest jednocześnie innowacyjna i globalna. A już tym bardziej, gdy
jest to spółka z dużym udziałem Skarbu Państwa. Jakie
szczególne warunki musiały się spełnić, żeby KGHM mógł
stać się takim podmiotem?
Zacząłbym od wypracowanej przez nas wizji. Bycie liderem
branży wymaga dobrego definiowania procesów, działań
i projektów, które dają szansę osiągnięcia celu. Naszym celem
jest zachowanie konkurencyjności przy jednoczesnej dbałości
między innymi o wymogi środowiskowe oraz potrzeby społeczne. Nie twierdzę, że wiemy wszystko o relacjach międzyludzkich. Dzisiaj jesteśmy na etapie budowania kultury zarządzania
organizacją globalną. Wymaga to wcześniejszego zrozumienia
i pogodzenia różnic kulturowych, mentalnych i etnicznych naszych pracowników i partnerów biznesowych. Sprostanie wyzwaniu interkulturalnemu buduje fundamenty dobrego i stabilnego biznesu w globalnej organizacji. Skąd i gdzie mieliśmy się
tego nauczyć? Uczymy się na polu walki. Jesteśmy otwarci i to
nam pomaga. Dysponujemy solidnym zapleczem, by śmiałym
krokiem podążać naprzód. Jest nim nasz zespół przygotowany
do międzynarodowej współpracy. W doktrynie zarządzania
projektami powiedzielibyśmy, że jeżeli nie ma sposobu mitygacji dużego ryzyka, to lepiej nie zaczynać. Myśmy wyszli
z innego założenia. Potrafimy racjonalnie planować, kalkulować
i zarządzać na skalę światową.
Faktycznie wchodzenie wspólnie z Japończykami na takie
rynki jak kanadyjski, amerykański czy chilijski musiało
Jeżeli chodzi o kulturę, a zwłaszcza kulturę techniczną, to
uczciwie mówię, że jedynym słowem wypowiadanym przez
każdego, kto w KGHM-ie zjechał do kopalni, było „Wow”. To
oznacza, że można. KGHM jest firmą, która stworzyła własną
kulturę i wypracowała swoje rozwiązania. Oczywiście, można
10
Fot: B. Sadowski
rodzić masę napięć kulturowych. To bardzo interesujące.
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
11
Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA
temat numeru
niweczyć zdobywane latami doświadczenie oraz szacunek i za-
Polski jest nieufność. Codziennie trzeba udowadniać, że jest
chłysnąć się tym, co zagraniczne. Jesteśmy dumni, że zarzą-
się lepszym. Pierwsze pozytywne sygnały po otwarciu kopalni
dzamy firmą o polskich korzeniach, która potrafi funkcjonować
Sierra Gorda dotarły od polonusów, którzy byli z nas dumni.
w środowisku międzynarodowym i godzić różnorodne interesy.
Usłyszeć „Ja dzisiaj czuję się Polakiem” jest niewiarygodnym
Wielu analityków traktowało udział Skarbu Państwa w spół-
i poruszającym doświadczeniem. Może wydaje się to zbyt
ce jako ryzyko. Podobnie podchodził do tego nasz japoński
sentymentalne i pompatyczne, ale taka jest prawda. W Polsce
partner. Fakt, że spółka państwowa kupuje złoże, albo spółkę
nadal spotykamy się z powątpiewaniem i niedowierzaniem
zupełnie prywatną, nie jest czymś powszechnym. Przełamywanie panujących powszechnie stereotypów, wzbudzających
nieufność, trochę nas kosztowało. Ale sposobem na nieufność
jest objawienie prawdy, dlatego przyjęliśmy otwartą postawę,
która przyniosła wymierne korzyści.
A co z ważnymi interesariuszami w Polsce? Wielu polityków wyrażało wątpliwości odnośnie dużego zaangażowania KGHM-u poza granicami Polski.
I tak też jest do dnia dzisiejszego. Jesteśmy podejrzliwi, nie
ufamy sobie. Żywimy niechęć i przekonanie, że „przecież my
tego nie potrafimy”. Mało kto ze sceny politycznej wierzył, ze
podołamy temu przedsięwzięciu. A tymczasem Sierra Gorda,
jeden z najnowocześniejszych zakładów tego typu, jest w tej
chwili na etapie dochodzenia do pełnej zdolności produkcyjnej.
Potrafimy to robić. Nasi młodzi inżynierowe, jeszcze nie do
w sens kanadyjsko - chilijskiej inwestycji.
Ale jednak mimo wszystko Pan Prezes bierze to ryzyko
na siebie.
Sukces kopalni Sierra Gorda zawdzięczam mojemu zespołowi.
To specjaliści najwyższej klasy, którym ufam. KGHM dysponuje
odpowiednią wiedzą i kompetencjami, aby zarządzać ryzykiem.
Tworzymy spójną organizację. Definiujemy cele, które przed
sobą stawiamy. Cechuje nas odwaga, ale nie brawura. Jesteśmy odpowiedzialni i zorientowani na wyniki. O końcowym
sukcesie decyduje mądre współdziałanie naszych zespołów
w siedmiu strefach czasowych na trzech kontynentach. Tego
się uczymy i te umiejętności chcemy doskonalić.
Wiadomo, że odpowiedzialność w sensie wizerunkowym
zawsze spoczywa na szefie.
końca doświadczeni, wysyłani do Chile, potrafili sobie poradzić
Zawsze tak jest. Ale ja się tego nie boję. Wiedzieliśmy co
z istniejącymi zagrożeniami. Szkoda, że spécialité de la maison
robimy, byliśmy do tego przekonani i dobrze przygotowani.
12
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Ci, którzy pojechali z nami na pustynię i zobaczyli
co tam się dzieje mówili, że jest to krajobraz
księżycowy, na którym nie da się nic zbudować.
Z wykształcenia jestem geologiem. W związku z tym trochę
podróżowałem po świecie. I zawsze zadawałem sobie pytanie:
„Dlaczego firma X potrafiła to zrobić, a my nie?”. To mnie autentycznie bolało. Mieliśmy zasoby, mieliśmy kompetencje, ale
właśnie ze względów po trosze polityczno-społecznych rodził
się problem. Słyszę często pytanie o to, dlaczego nie inwestujemy w Polsce. Tymczasem, zagranica przychodzi tutaj. Odpowiadam wówczas, że mamy jasno określony model biznesowy.
Naprawdę wiemy, czego chcemy. I to jest klucz do sukcesu.
riuszom. A podstawowa wartość KGHM jest i będzie nadal
w Polsce, gdzie będziemy zgodnie ze strategią realizować
ogromny program inwestycyjny i eksploracyjny, największy
w historii KGHM!
Przy projekcie Sierra Gorda pojawiały się na pewno momenty
Fot: B. Sadowski
To, co robimy, rzeczywiście daje wartość naszym akcjona-
dr hab. inż. Herbert Wirth
krytyczne, które sprawiały, że mógł zostać wstrzymany.
Prezes Zarządu KGHM Polska Miedź S.A.
Na pewno jednym z ważnych elementów dla zrozumienia całej
W skład Zarządu KGHM Polska Miedź S.A. wszedł
w 2008 roku. Od 2009 roku pełni funkcję Prezesa
Zarządu. Jest Absolwentem Akademii Górniczo
– Hutniczej w Krakowie. Uzyskał stopień doktora
habilitowanego w roku 2012. Ukończył m.in. studium
podyplomowe The George Washington University
School of Business and Public Management otrzymując Master’s Certificate In Project Management.
Od 1998 roku związany z Grupą Kapitałową KGHM
Polska Miedź S.A., najpierw z Centrum Badawczo
– Projektowym Miedzi „CUPRUM” (obecnie KGHM
CUPRUM sp. z o.o. – CBR) we Wrocławiu, od 2002
z Jednostką Dominującą Grupy, z roczną przerwą
inżynierii finansowej było poniesienie większych nakładów,
niż to pierwotnie szacowano. Niezrozumienie tej kwestii przez
naszych interesariuszy mogło powodować refleksję, czy warto
się dalej angażować. Ale ja nigdy nie miałem wątpliwości, że
warto. Wyzwaniem stała się komunikacja planów rozwojowych
wewnątrz organizacji i poza nią, aby wszyscy interesariusze
widzieli, że działamy w ich najlepiej pojętym interesie. Druga
rzecz to benchmark, czyli analiza porównawcza. Pytaliśmy
w jaki sposób prowadzone są inne projekty. Zmieściliśmy się
w założonym czasie, choć mało kto dawał nam szansę. Ci,
którzy pojechali z nami na pustynię i zobaczyli co tam się dzieje
mówili, że jest to krajobraz księżycowy, na którym nie da się
nic zbudować. I rzeczywiście, krajobraz jest księżycowy. Jestem dumny z tego projektu. Jego innowacyjność potwierdziła
prezydent Chile, Michelle Bachelet, przemawiając podczas
uroczystości otwarcia kopalni. Jednak najważniejsze jest to,
że projekt, który dziesięć lat temu rozpoczął się wierceniami,
dziś jest symbolem prawdziwego sukcesu biznesowego. Jest
jeszcze jedna kwestia. W tym projekcie 10% zatrudnionych
stanowiły kobiety. Uczciwie mówię, na początku o tym nie wiedziałem. Kobiety na dużych, 350-tonowych truckach! A zatem
zyskaliśmy wartość dodaną projektu. Osiągnięty został wartościowy efekt społeczny.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
kiedy pełnił funkcję wiceprezesa KGHM CUPRUM
sp. z o.o. – CBR. Jest laureatem konkursu „Najlepsi
Managerowie 2011 roku”, został wyróżniony tytułem
Wizjonera roku 2012 oraz znalazł się w gronie najlepszych prezesów na czas kryzysu. Od 2011 roku
jest zagranicznym członkiem The Royal Swedish
Academy of Engineering Sciences (IVA) oraz członkiem zespołu doradczego Polskiej Akademii Nauk.
Jest także członkiem Konwentów Honorowych m.in.
Akademii Górniczo-Hutniczej w Krakowie, Politechniki Wrocławskiej, Uniwersytetu Przyrodniczego we
Wrocławiu i Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu. Pełni funkcję wiceprezydenta Pracodawców
Rzeczypospolitej Polskiej. 13
temat numeru
Inteligentna kopalnia
z Jackiem Kardelą, Wiceprezesem Zarządu KGHM Polska Miedź S.A.,
rozmawia Dariusz Wieczorek
Odpowiada Pan za rozwój KGHM Polska Miedź.
Widać bardzo dużą skuteczność, jeżeli chodzi
o rozwój tej spółki. I to nie tylko w kontekście
polskim, ale też międzynarodowym. Jak to możliwe,
że strategia polskiej spółki jest wdrażana z taką
skutecznością?
Aby to zrozumieć, musimy odnieść się do historii. KGHM
to spółka, która powstała ponad pięćdziesiąt lat temu.
Kiedyś funkcjonowała pod zupełnie inną nazwą, jako
przedsiębiorstwo państwowe. U podstaw jej rozwoju
stoi dokonane w 1957 r. odkrycie zasobów złóż rud
miedzi pod Lubinem w tzw. Legnicko-Głogowskim
Okręgu Miedziowym, na terenie dzisiejszego woj.
dolnośląskiego. KGHM wówczas jako firma państwowa
mogła realizować przedsięwzięcia, które zapewniały
wzrost gospodarki krajowej, a także rozwój przemysłu
i nowych technologii. Przykładem było wydobycie rudy
miedzi, jej wzbogacanie dla uzyskania produkcji czystej
miedzi elektrolitycznej w postaci katod lub przetworzonej
do walcówki. W momencie kiedy państwo uzyskało
Z naszą Spółką związanych jest ponad sto
tysięcy ludzi. To ogromny potencjał, ale to też
ogromna odpowiedzialność.
coraz większe. Rozwój technologiczny ujawnił ogromny
potencjał wydobycia, zaczęły się pojawiać strategie
rozwojowe.
Na początku z uwagi na ówczesną centralną gospodarkę
Polski, strategie były narzucane centralnie. W 1991 roku
na podstawie ustawy o komercjalizacji i prywatyzacji
przedsiębiorstw, przedsiębiorstwo przekształciło się
w jednoosobową spółkę Skarbu Państwa. W lipcu 1997
roku miało miejsce pierwsze notowanie akcji spółki
akcyjnej KGHM Polska Miedź na Giełdzie Papierów
Wartościowych w Warszawie. Produkowane przez
KGHM katody miedzi elektrolitycznej posiadają certyfikat
najwyższej jakości Grade A i zarejestrowane są pod
własnymi nazwami na londyńskiej giełdzie metali London Metal Exchange.
dostęp do bogatych złóż rud miedzi, a miedź stała
Z biegiem lat firma produkująca rocznie w granicach
się jednym z driverów rozwoju na świecie, rozpoczął
ponad czterystu tysięcy ton miedzi elektronicznej stała
się błyskawiczny rozkwit przedsiębiorstwa i regionu
się graczem ponadprzeciętnym, który puka do bram tej
LGOM, powstały kolejne obiekty górnicze - począwszy
tak zwanej ekstraligi światowych producentów miedzi.
od Lubina Wschodniego, szybu Bolesław, idąc dalej,
Rozwój firmy nie kończył się na górnictwie. Chcieliśmy
w kierunku północnym czy zachodnim, przez Polkowice,
mieć kontakt z naszym pierwotnym produktem, jakim
Rudną i Sieroszowice. Jednocześnie powstawały nowe
była ruda od jej wydobycia do powstania czystego
miejsca pracy, rozbudowie ulegały wioski i miasta
metalu. Dlatego działalność rozszerzaliśmy również
górnicze, rozwijał się Legnicko-Głogowski Okręg
o procesy przeróbcze i metalurgiczne. Powstały zakłady
Miedziowy.
wzbogacania rudy oraz oddziały hutnicze - Huta Miedzi
Wracając do pierwotnego pytania o strategię, zadaniem
Legnica, Huta Miedzi Głogów oraz Huta Miedzi Cedynia.
przedsiębiorstwa było produkować jak najtaniej
W momencie przekształcenia w spółkę akcyjną i wejścia
i jak najwięcej. Natomiast wraz z rozwojem rynku
na giełdę, firma zyskała podmiotowość swojego
i technologii, zapotrzebowanie na czystą miedź było
działania. Już nie dyrektor rządził spółką, zaczął rządzić
14
Fot: B. Sadowski
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
zarząd. Było jasne, że muszą powstawać również
Ministerstwo Środowiska przyznało KGHM koncesję
i strategie rozwoju. Problem polegał na ich wdrożeniu,
na poszukiwanie i rozpoznawanie złoża soli potasowo–
a następnie realizacji poprzez monitorowanie wszystkich
magnezowych w okolicach Pucka wraz z kopalinami
istotnych procesów. Dzisiaj dzięki realizacji zagranicznej
towarzyszącymi - rudami miedzi i srebra oraz solą
strategii ekspansji, KGHM posiada strategię przygotowaną
kamienną. Okazało się, że w całej grupie firm
dla spółki o charakterze globalnym, zapewniającą
ubiegających się o koncesję, nasz projekt i później
jej konkurencyjność i wzrost w sektorze firm multi-
wniosek koncesyjny, okazały się najlepsze. Więc jak
surowcowych w perspektywie kilkudziesięciu lat.
widać interesuje nas nie tylko obszar rudy miedzi,
Czy w tym momencie KGHM realizuje na terenie
do rozpoczęcia prac określonych w koncesji oraz na
Polski jakieś istotne projekty inwestycyjne?
założenie wspólnie z podmiotami Grupy Azoty S.A. spółki
Zdecydowanie tak. Jesteśmy w trakcie permanentnego
realizowania strategii rozwojowej. Wszyscy wiemy,
że górnictwo to gałąź przemysłu, która bez rozwoju,
bez zdobywania nowych obszarów eksploatacyjnych,
czyli rozpoznania i tworzenia bazy zasobowej, nie
jest w stanie się rozwijać. W ramach posiadanych
czyli tych twardych skał. Obecne przygotowujemy się
joint-venture, mającej być operatorem prac na obszarze
Zatoki Puckiej. Jeżeli się okaże, że z punktu widzenia
biznesowego inwestowanie w tym obszarze będzie
opłacalne, przystąpimy do eksploatacji. Mając na uwadze,
że pod złożami soli potasowych znajdują się złoża rudy
miedzi, mamy pewność, że będziemy się rozwijać.
koncesji na poszukiwanie i rozpoznawanie złóż rud
Wracając jednak na nasze podwórko, w rejonie LGOM
miedzi w regionie prowadzimy kampanie eksploracyjne
jest kilka inwestycji o znaczeniu strategicznym dla
na obszarach bezpośrednio sąsiadujących z naszymi
Spółki. Jedną z nich jest Głogów Głęboki-Przemysłowy
obecnie eksploatowanymi.
(GGP), nasz główny projekt eksploracyjny. Sięgnęliśmy
Ponieważ jesteśmy firmą, która wie, jak wydobywać
produkcję poniżej 1200 metrów. Co prawda obszary
surowce z ziemi, próbujemy się również dywersyfikować
te ulokowane są w trochę trudniejszych warunkach
pod względem wydobywanych surowców. W 2014 r.
geofizycznych i geotechnicznych. Pozwalają nam jednak
po nowe obszary pokładów rudy miedzi i rozpoczęliśmy
15
temat numeru
Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA
Główne inwestycje
myśleć o wydobyciu w perspektywie przekraczającej
2050 rok. Trzeba powiedzieć, że przygotowaliśmy
się do takich robót. Poza budową infrastruktury na
powierzchni, równocześnie realizowane są prace pod
ziemią. W obszarze tym głębimy i przygotowujemy
kolejne dwa szyby. Kolejną inwestycją, jest Program
Modernizacji Pirometalurgii, którego istotnym elementem
jest budowa instalacji nowego pieca zawiesinowego
w Hucie Miedzi Głogów I. W wyniku realizacji programu
W roku ubiegłym udało nam się uporządkować
sferę zarządzania projektami w KGHM i wprowadzić
rozwiązania systemowe.
Jakimi kryteriami czy wartościami kierujecie się
przy doborze projektów? Czy to tylko i wyłącznie
opłacalność, czy spółka chciałaby pełnić funkcję
społeczną i regionotwórczą?
utworzona zostanie zintegrowana funkcjonalnie i efektywna
We wszystkich Oddziałach mamy około osiemnastu
kosztowo, przyjazna dla otoczenia struktura hutnictwa
tysięcy pracowników w ciągu technologicznym. Spółki
KGHM. Oprócz korzyści biznesowych wyrażonych przez
grupy kapitałowej w kraju to kolejne dwanaście tysięcy
obniżkę całkowitego jednostkowego kosztu przerobu oraz
pracowników. Mówimy zatem o zatrudnieniu w granicach
zwiększenie przychodów ze sprzedaży dodatkowych ilości
trzydziestu tysięcy osób w Polsce. Aktualny model rodziny
srebra, renu, ołowiu rafinowanego, dzięki inwestycji nastąpi
to dwa plus dwa. Można więc wyliczyć, że z naszą Spółką
bardzo wyraźne zmniejszenie negatywnego oddziaływania
związanych jest ponad sto tysięcy ludzi. To ogromny
hutnictwa na środowisko naturalne, a przez to poprawa
potencjał, ale to też ogromna odpowiedzialność.
konkurencyjności Spółki na rynku międzynarodowym.
Zapytał Pan jednak, czy dominuje rachunek ekonomiczny,
Program Modernizacji Pirometalurgii, obejmuje również
czy też zagadnienia miękkie - prospołeczne. Otóż
rozwój pozostałych aktywów hutniczych, nie tylko w hucie
w odniesieniu do projektów rozwojowych, czyli tych, które
głogowskiej, ale również w Legnicy i w Cedyni, pod kątem
mają nam pozwolić rozwijać nasz potencjał i możliwości
pełnej integracji wszystkich procesów. Naszym celem jest
produkcyjne, liczy się rachunek ekonomiczny. Aby
utworzenie najnowocześniejszej, najbardziej bezpiecznej
utrzymywać, stabilizować i rozwijać nasze możliwości
z punktu widzenia środowiska instalacji do wytwarzania
i naszą pozycję po stronie przychodowej w tego typu
miedzi elektrolitycznej w Europie.
projektach bierzemy pod uwagę głównie pierwiastek
16
Fot: B. Sadowski
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
ekonomiczny, który jest wyrażany poprzez dwa wskaźniki
dużych organizacji, takich jak KGHM. Przepisy unijne
efektywnościowe – NPV i IRR – wartość dodana i stopa
i procedury sięgania po środki na finansowanie badań
zwrotu z każdej inwestycji, są w tym momencie nadrzędne.
uniemożliwiają bezpośrednie sięganie po te środki przez
Warto podkreślić, że w roku ubiegłym udało nam się
duże przedsiębiorstwa.
uporządkować sferę zarządzania projektami w KGHM
Pod koniec 2014 roku KGHM jako lider oraz jeden
i wprowadzić rozwiązania systemowe. Utworzyliśmy
z głównych założycieli i partnerów przemysłowych
portfele projektów oddziałowych, w których umieściliśmy
międzynarodowego konsorcjum wygrał konkurs
nasze projekty inwestycyjne. Jest to, bardzo zwarty
Europejskiego Instytutu Innowacji i Technologii na
i prosty w przekazie system, który pozwoli na optymalną
poprowadzenie siedmioletniego programu w obszarze
gospodarkę majątkiem, utrzymanie majątku w odpowiednim
surowców naturalnych, tzw. Wspólnoty Wiedzy i Innowacji
stanie technicznym oraz inwestowanie w nowe aktywa.
(KIC- Knowledge and Innovation Community). Poza
Najważniejsze są rozwojowe projekty inwestycyjne, ale
KGHM, w konsorcjum znalazły się inne polskie podmioty,
nie mniej ważne są wszystkie nasze projekty produkcyjne
między innymi KGHM ZANAM (producent maszyn
i modernizacyjno-remontowe.
i urządzeń dla sektora górniczego), Akademia Górniczo-
Na równi z projektami inwestycyjnymi traktujemy
Metali Nieżelaznych w Gliwicach i Wrocławskie Centrum
nasze działania w obszarze badań i innowacji - czyli to
Badań EIT+. Siedziba główna KIC znajduje się w Berlinie.
popularne R&I, realizowane dzisiaj poprzez nasze komórki
Ponadto powstanie sześć oddziałów transnarodowych.
organizacyjne. Finalizujemy obecnie projekt budowy
Dzięki KGHM, jeden z nich powstanie we Wrocławiu. Jego
Centrum Wiedzy – jednostki badawczo-rozwojowej,
głównym celem jest rozwiązywanie wyzwań związanych
która skupia wszystkie podmioty prowadzące działalność
z niedoborem surowców w Europie i koniecznością ich
R&I i znajdujące się w grupie kapitałowej KGHM. Chcemy
importu, znalezienie nowych technologii wydobycia
aby Centrum Wiedzy, miało zdolności pozyskiwania
i odzysku, sposobów na zastąpienie niektórych
środków unijnych, co do tej pory było piętą achillesową
materiałów, nowatorskich zastosowań oraz edukacja
Hutnicza w Krakowie, Politechnika Wrocławska, Instytut
17
temat numeru
My jesteśmy dzisiaj firmą, która bez rozwoju,
bez innowacyjności w obszarze naszych
najważniejszych atrybutów, nie będzie mogła
sprawnie i w pełni efektywnie funkcjonować.
i tworzenie nowych firm i miejsc pracy. Takie podejście ma
zwiększyć bezpieczeństwo surowcowe i konkurencyjność
gospodarki UE. Finansowanie przedsięwzięcia z EIT ma
wynieść ponad 400 mln euro, czyli 25 proc. planowanych
nakładów. Konsorcjum liczy 116 partnerów z 22
krajów. Długofalowym celem tego przedsięwzięcia jest
przemodelowanie, przekształcenie europejskiego sektora
surowcowego i wykształcenie specjalistów, dostrzegających
nowe szanse oraz kierunki rozwoju.
przebywać i pracować efektywnie na takiej głębokości. My
dzisiaj w różnych obszarach potrzebujemy inteligentnych
maszyn, maszyn zdalnie sterowanych, które mogą zacząć
funkcjonować w kopalniach KGHM. Powoli takie maszyny
są u nas projektowane.
W jednej z naszych spółek Grupy Kapitałowej - KGHM
ZANAM powstała ładowarka zdalnie sterowana, która
może bezzałogowo fedrować i odstawiać urobek.
Między innymi dzięki KGHM ZANAM i inżynierom
z Zakładów Górniczych Polkowice- Sieroszowice powstał
i został wdrożony tak zwany inteligentny przenośnik całkowicie automatycznie obsługiwany, oczujnikowany,
niewymagający fizycznego udziału ludzi. Dozór nad
tym urządzeniem sprawują ludzie, oddaleni od miejsca
pracy tego urządzenia, przebywający w klimatyzowanych
Na czym polega misja Centrum Wiedzy?
pomieszczeniach, w których znajdują się monitory
Centrum stawiamy konkretne wyzwania. Mocno
z dużej odległości urządzeniem, wyprodukowanym
inwestujemy i rozwijamy to, czym polska nauka będzie
przez KGHM ZANAM, jest urządzenie do rozbijania brył
się zajmować w przyszłości. Chcemy mieć prawo głosu.
URB - przeznaczone do rozbijania ponadgabarytowych
W jakim zakresie nauka może nam pomóc? Projekty
kęsów rudy, po to, żeby przeleciały przez oczka kraty
badawczo-rozwojowe są trudne do skwantyfikowania
po wyładowaniu i wpadły na przenośnik taśmowy,
ekonomicznie. Co więcej, często kończą się porażką,
który odwozi pokruszony surowiec pod sam szyb do
niepowodzeniem. KGHM przed światem nauki stawia
wydobycia na górę. To są kolejne urządzenia, które
konkretne problemy techniczne, których rozwiązanie
mogą ułatwić pracę człowieka, a nawet ograniczyć
stanowi kluczowy czynnik sukcesu projektów badawczych.
jego wysiłek fizyczny w skrajnie trudnych warunkach
KGHM jako spółka publiczna, notowana na giełdzie,
wchodząc w takie przedsięwzięcia jak budowa centrum
kompetencyjnego w zakresie badań i rozwoju,
współpraca z uczelniami, w gruncie rzeczy musi
myśleć o wskaźnikach ekonomicznych. Jakie są cele
biznesowe takiego centrum? Jakiego rodzaju korzyści
się spodziewacie?
Zdecydowanie najważniejsze rzeczy dzieją się w głowach
ludzi. To ludzie tworzą tego typu instytucje. My jesteśmy
dzisiaj firmą, która bez rozwoju, bez innowacyjności
w obszarze naszych najważniejszych atrybutów, nie
będzie mogła sprawnie i w pełni efektywnie funkcjonować.
Przykładem jest GGP, czyli Głogów Głęboki Przemysłowy:
schodzimy w takie warunki geologiczno-górnicze,
w których będziemy wydobywać prawdopodobnie
poniżej tysiąca trzystu metrów. Za dziesięć, piętnaście
lat wydobywać będziemy rudę miedzi o bardzo dobrych
parametrach chemicznych, czyli zawartości miedzi
i czujniki pracy maszyn. Kolejnym zdalnie sterowanym
geologiczno-górniczych. Takie środowisko górnicze
należałby wcześniej przewentylować i schłodzić, żeby
można było wprowadzić tam ludzi. To się wiąże również
z przestrzeganiem przepisów. Dzisiaj jest mowa o tym, że
jeżeli temperatura wyrobiska wzrasta powyżej dwudziestu
ośmiu stopni Celsjusza, należy ograniczać czas pracy.
Jeżeli przekracza ona z kolei trzydzieści cztery stopnie,
ludzie praktycznie nie mogą pracować. Proszę sobie
zdać sprawę, że na poziomie tysiąca pięciuset metrów
temperatura skał sięgnie pięćdziesięciu pięciu stopni
Celsjusza.
Przed nami stoi ogromne wyzwanie. Mając świadomość,
że będziemy wydobywać rudę z coraz głębszych pokładów
i w coraz trudniejszych warunkach, dążymy do utworzenia
inteligentnej kopalni. Dzięki innowacyjnemu podejściu do
problemów technicznych tworzymy miejsca pracy, w których
maszyny i urządzenia sterowane przez ludzi z bezpiecznej
odległości, będą wykonywały pracę w trudnych warunkach.
i innych platynowców z głębokości nawet tysiąc pięciuset
Chcemy pozostać firmą wydobywczą korzystającą
metrów pod ziemią. Proszę sobie wyobrazić, jakie panują
z postępu technologicznego. Nasze centra R&I mogą
tam temperatury i co trzeba zrobić, żeby ludzie mogli
pomóc nam sięgnąć po dodatkowe środki na rozwój
18
Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Łączny budżet Programu CuBR wynosi dwieście
milionów złotych. Sto milionów ze strony KGHM,
sto milionów ze strony Narodowego Centrum
Badań i Rozwoju.
i innowacje, jakie pojawiły się w budżecie unijnym.
Dzisiaj KGHM prowadzi wiele projektów rozwojowych.
Utworzenie centrum i platformy skupiającej świat
Łączny budżet Programu CuBR wynosi dwieście milionów
złotych. Sto milionów ze strony KGHM, sto milionów
ze strony Narodowego Centrum Badań i Rozwoju.
Wspomniana pula jest do wykorzystania w ciągu dziesięciu
lat. Konkursy będą rozstrzygane przez dwa lata. Pierwszy
z nich jest już za nami, drugi w trakcie rozstrzygania,
trzeci zaś będzie ogłaszany lada moment. Czas realizacji
przedsięwzięcia waha się od pięciu do dziesięciu lat
w zależności od horyzontu projektu.
naukowy będzie swoistym wsparciem dla poszukiwań
To jest faktycznie coś, czym powinniście się mocno
przyszłościowych rozwiązań dedykowanych przemysłowi.
chwalić.
Proszę zauważyć, że większość tych zastosowań to
zastosowania prototypowe. Firmy, współpracujące
z jednostkami naukowymi, które wyprodukowały prototyp
danego urządzenia, nie zawsze mają pieniądze na
jego przemysłowe wdrożenie. Nasze centrum może
być ośrodkiem, który współfinansuje takie wdrożenia,
co przyniesie obopólne korzyści. KGHM jest bowiem
beneficjentem finalnych rozwiązań, niezbędnych do
realizacji naszej strategii.
Słowo „chwalić” ma mimo wszystko pejoratywne
zabarwienie. Piewców sukcesu jest mnóstwo. Niestety,
w ślad za tym nie idą ani czyny, ani efekty. KGHM
jest firmą, której nie zależy na chełpieniu się, lecz na
skutecznym działaniu. Podejmujemy konkretne kroki
i chcemy osiągać perspektywiczne rezultaty.
Ale jednocześnie świecić przykładem.
Dzielimy się wiedzą i staramy się dawać dobry
Bardzo dużo mówi się o związkach nauki z biznesem.
przykład. Konkurs na innowacyjne produkty w obszarze
Natomiast KGHM to jest chyba jeden z takich
przemysłowym zorganizowanym w grudniu 2014 przez
ewidentnych przypadków w Polsce, gdzie można to
Naczelną Organizację Techniczną jest tego dowodem.
zobaczyć i wręcz prawie że dotknąć.
Na czternaście możliwych kategorii, aż siedem nagród
19
temat numeru
przypadło KGHM. Jesteśmy w stanie dzielić się
naszymi doświadczeniami. Nie jest sztuką posiadać
wiedzę. Dzisiejszy nurt biznesowy wiąże się właśnie
z umiejętnością wymiany zdobytej wiedzy. Taka synergia
może przyspieszyć rozwój, który wzmocni gospodarkę.
Czy nie dostrzegacie ryzyk związanych ze
współpracą z polskim, trochę archaicznym
systemem naukowym?
Mówię zdecydowane nie. Współpracujemy z najlepszymi
jednostkami. Z AGH, Politechniką Śląską, Politechniką
Wrocławską, Uniwersytetem Warszawskim, Akademią
Leona Koźmińskiego czy z Polską Akademią Nauk
realizujemy wiele wartościowych przedsięwzięć.
Zgadzam się z Panem, że potencjał innowacyjny uczelni
jest czasami blokowany przez nasz archaiczny system
naukowy. Niemniej jednak, tendencja ta będzie ulegała
zmianie. Wypracowane rozwiązania lokujemy wśród
naukowców, którzy najczęściej stoją na czele katedr,
różnych zespołów. Mamy wieloletnie kontakty, o które
dbamy. Chcielibyśmy dzielić się wiedzą z otoczeniem
gospodarczym, z firmami o odmiennych obszarach
działalności. Chociażby po to, aby jako lider dać asumpt
tym, którzy chcą się rozwijać i przyczyniać się w ten
sposób do ożywienia polskiej gospodarki.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
Jacek Kardela
Wiceprezes Zarządu KGHM Polska Miedź S.A.
Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA
Od 2013 roku wiceprezes Zarządu KGHM Polska
Miedź S.A ds. rozwoju. Absolwent Wydziału Nauk
Społecznych na Uniwersytecie Wrocławskim.
Ukończył studia doktoranckie w Instytucie Nauk
Ekonomicznych PAN w Warszawie. Ponadto
ukończył studia MBA w Szkole Głównej Handlowej
oraz studia podyplomowe z Zarządzania
Przedsiębiorstwami w Akademii Ekonomicznej
we Wrocławiu oraz Zarządzania Produkcją na
Akademii Górniczo – Hutniczej w Krakowie.
Z Grupą Kapitałową KGHM Polska Miedź S.A.
związany od 1998 roku. Zajmował stanowiska
prezesa zarządu m.in. CBJ Sp. z o.o., KGHM
ZANAM Sp. z o.o. oraz Zagłębia Lubin. Wcześniej
zdobywał doświadczenie w spółkach miejskich.
Pełni funkcję Przewodniczącego Rady Nadzorczej
KGHM Zanam. 20
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
21
temat numeru
Celując w przyszłość
z Maciejem Końskim, Dyrektorem Naczelnym Centrum Analiz Strategicznych i Bazy Zasobowej w KGHM Polska
Miedź S.A., rozmawia Dariusz Wieczorek
Jak wygląda typowy projekt górniczy i jego cykl życia?
To biznes długoterminowy. W przypadku inwestycji w projekty
geologiczno-górnicze nie można oczekiwać rezultatów w krótkim czasie. Według statystyk od momentu dowiercenia się
do złóż, które ekonomicznie dobrze rokują, do czasu uruchomienia produkcji mija średnio aż 19 lat. Widać więc, jak długi
możliwość budowy odpowiedniej infrastruktury, dostęp do
mediów, uwarunkowania środowiskowe, podatkowe, prawne
oraz ekonomika przedsięwzięcia itd. Wymienione czynniki
i ich szczegółowość analizowane są w ramach postępujących
prac, które w miarę uzyskiwania pozytywnych rezultatów
stopniowo ograniczają ryzyko inwestycyjne projektu.
okres jest potrzebny, by rezultaty w tym sektorze stały się
Cykl życia projektu geologicznego zaczyna się od poszuki-
widoczne. Podstawę działania firmy górniczej stanowi jej baza
wania złóż kopalin. W tym celu przeprowadza się kampanię
zasobowa. W momencie, gdy spółka nie posiada odpowied-
eksploracyjną. Ponieważ musi być ona efektywna ekonomicz-
niej liczby udokumentowanych zasobów, nie ma tak naprawdę
nie, najpierw wdrażane są najtańsze sposoby. W przypadku
czego eksploatować. Dlatego tak istotne jest, żeby regularnie
eksploracji terenów zupełnie nieznanych (tzw. greenfield lub
odnawiała swoją bazę, bo jej część wyczerpuje się w wyniku
grassroot exploration) badania rozpoczynają się od poboru
bieżącej produkcji. Analizując skalę prac eksploracyjnych rea-
prób skalnych z powierzchni terenu, analiz geochemicznych
lizowanych przez ponad dwadzieścia największych na świecie
gleby i kreśleniu map geologicznych danego obszaru. Takie
spółek górniczych miedzi. otrzymaliśmy wskaźnik, który
prace pozwalają na wytypowanie obszarów o podwyższonym
obrazuje, ile musimy dokumentować nowych złóż w stosunku
potencjale, co do których istnieją przesłanki zastosowania
do tego, co wydobywamy. Wynosi on trzy do jednego, czyli
bardziej zaawansowanych metod poszukiwawczych, czyli
– krótko mówiąc – jedna tona miedzi wydobyta z ziemi jest
badań geofizycznych. Prowadzone są one z powierzchni
zastępowana przez blisko trzy tony miedzi udokumentowanej
w nowych zasobach. To niezwykle istotne, ponieważ ze
względu na różnego rodzaju straty tylko część z nich trafia
lub z powietrza i polegają na tym, że wysyła się w podłoże
odpowiedni sygnał z urządzenia nadawczego, który dociera
do strefy zmineralizowanej. W zależności od zastosowanej
potem do eksploatacji.
metody geofizycznej urządzenie odbiorcze rejestruje sygnał
Przedsiębiorstwo aby prowadzić biznes przez długi czas,
występowania strefy zmineralizowanej. Badania geofizyczne
musi wybrać jedną z dwóch ścieżek, choć najczęściej jest
mogą nam więc powiedzieć, czy jest sens inwestować dalej,
to miks jednej i drugiej. Albo samo na własną rękę prowadzi
czy zakończyć poszukiwania na tym etapie. Jeśli prace geofi-
prace eksploracyjne i dokumentuje nowe złoża, albo też
zyczne zakończą się sukcesem konieczne jest wykonanie ot-
przejmuje projekty od spółek – zazwyczaj typu junior – które
woru wiertniczego w celu pobrania rdzenia skalnego i przeba-
już udokumentowały złoże. Cena nabycia złoża jest zdecydo-
danie go w laboratorium, aby określić parametry mineralizacji.
wanie wyższa od kosztu samodzielnego znalezienia mine-
Dopiero wtedy uzyskujemy dowód, że mineralizacja może
ralizacji miedziowej. W obydwu przypadkach musimy mieć
mieć znaczenie złożowe, a tym samym ekonomiczne. Jeden
na uwadze również istotne ryzyko biznesowe. Nie z każdego
otwór wiertniczy to zdecydowanie za mało dla określenia gra-
udokumentowanego złoża powstaje działająca kopalnia.
nic potencjalnego złoża. Z tego powodu wykonujemy kolejne
Oprócz wielkości samego złoża i kosztów jego udokumen-
wiercenia, które są już relatywnie drogim elementem kam-
towania (czy zakupu) istotną rolę odgrywają m.in techniczna
panii eksploracyjnej w poszukiwaniu rud miedzi. Jeden otwór
22
z wnętrza ziemi. Dzięki temu możliwe jest potwierdzenie
Fot: B. Sadowski
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
to koszt nawet do kilku milionów złotych. Następnie na bazie
związane ze standardową metodą zdyskontowanych prze-
odwiertów możemy zakładać, co znajduje się pomiędzy nimi,
pływów pieniężnych. Stosujemy tzw. model dynamiczny DCF
i zbudować model geologiczny złoża. Gdy jest on gotowy
(łącznie z symulacją cen na bazie symulacji Monte Carlo),
i wiemy, jak wygląda bryła pod ziemią, wchodzą inżynierowie,
a także metodę opcji rzeczywistych.
którzy opracowują najbardziej ekonomiczny model wydobycia
surowca na powierzchnię. Można budować kopalnię odkrywkową lub głębinową. W przypadku tej pierwszej trzeba ustalić,
jaki ma być kąt nachylenia, od której części należy zacząć
eksploatację, itd. Po wykonaniu takiej dokumentacji możliwe
jest oszacowanie efektów ekonomicznych projektu. Pojawia
się cała inżynieria finansowa. Odpowiednia wycena górniczego projektu stanowi potężne wyzwanie, ponieważ od standardowych projektów inwestycyjnych różni się tym, że długość
życia kopalni to zazwyczaj kilkadziesiąt lat. Mało tego, od
momentu dokonania analizy do rozpoczęcia produkcji mija
jeszcze kilka lat. Standardowa metoda wyceny zdyskontowanych przepływów pieniężnych, przy zaaplikowaniu stopy
Gdy mamy już wynik analizy ekonomicznej, możemy
stwierdzić, czy zagospodarowanie tego złoża jest opłacalne. W tym momencie powinna się pojawić decyzja
o podjęciu inwestycji bądź jej zaniechaniu. Niezwykle
istotna jest również forma finansowania projektu. Wybudowanie zakładu górniczego wiąże się z potężnym nakładem
kapitałowym, który zwraca się dopiero po dłuższym czasie.
Samo wybudowanie jednego szybu to obecnie w polskich warunkach kwota ponad miliarda złotych. Przedsiębiorstwo musi
mieć zatwierdzone środki na rozwój, żeby móc inwestować
w przyszłości. Jeśli w grę wchodzi finansowanie zewnętrzne,
np. ze strony sektora bankowego, to taka instytucja często
przeprowadza swoją weryfikację studium wykonalności,
dyskontowej na poziomie 8%, 10% czy 12%, pokazuje, że
chcąc uzyskać pewność, co do wypłacalności spółki górniczej
po kilku latach te przepływy są minimalne. Dlatego w KGHM
w przypadku udzielenia kredytu. Przed podjęciem decyzji
stawiamy na wycenę złóż z wykorzystaniem metod alterna-
inwestycyjnej ważny element stanowi też kwestia założeń ce-
tywnych, które w pewien sposób eliminują niedoskonałości
nowych, które mają niebagatelny wpływ na wynik ekonomicz-
23
temat numeru
ny przyjętego modelu. Istotne jest, żeby zachować zimną
wania zbiornika odpadów flotacyjnych. Spółka musi – i jest to
krew przy interpretowaniu wszelkiego rodzaju analiz i prognoz
zwykle ustawowo regulowane – alokować część funduszy na
ekonomicznych dostarczanych przez chociażby największe
fazę zamknięcia projektu i zaplanować, jaki będzie dalszy los
banki inwestycyjne na świecie. Wspomniane prognozy nie po-
tego terenu.
ciągają instytucji do żadnej odpowiedzialności w przeciwieństwie do przedsiębiorstwa górniczego, które inwestuje kilka
miliardów dolarów, m.in. na podstawie zakładanych warunków
Chciałbym również podkreślić, że w całym łańcuchu budowy
wartości projektu górniczego uwzględnić trzeba współpracę
kształtowania się cen surowców i kursów walutowych.
ze społecznością lokalną. Nabiera to coraz większego zna-
Gdy spółka przeanalizuje model ekonomiczny i kwestie
jak KGHM są świadome, że w momencie wystąpienia ewen-
ryzyka oraz potencjały wzrostu wartości, podejmuje decyzję
tualnych problemów z otoczeniem, informacja natychmiast
inwestycyjną. Następuje faza realizacji projektu. Najpierw
obiegnie cały świat. Niemniej, działa to też w drugą stronę.
realizowane są gruntowne prace inżynieryjne. W praktyce
Pozytywne wieści mogą zachęcać społeczność lokalną do
oznacza to, że dokonujemy uszczegółowienia prac wyko-
współpracy z daną spółką. Ponadto minister środowiska
nanych w ramach studium wykonalności. Po ukończeniu
zasięga opinii społeczności lokalnych, czyli samorządów,
prac związanych z budową projektu faza inwestycyjna się
kończy i projekt jest oddawany do działu operacyjnego, gdzie
zarządza się nim na etapie produkcji. Występuje jeszcze tzw.
faza „ramp-upu”, czyli dochodzenia do docelowych zdolności
produkcyjnych. W projektach górniczych trwa ona od kilku do
czenia nawet w skali międzynarodowej. Spółki globalne takie
a jest to przecież niezwykle ważne w momencie wydawania
koncesji. Samorządy także muszą współpracować, żeby
w planie zagospodarowania przestrzennego ująć odpowiednią infrastrukturę górniczą.
kilkunastu miesięcy. Kiedy projekt osiąga pełną zdolność wy-
Jaki procent złóż jest eksploatowany, a więc kończy się
dobywczą, możemy mówić, że ten etap właśnie się zakończył
budową kopalni?
i przeszedł do fazy full operations.
Na bardzo wczesnych etapach, kiedy mówimy jedynie
o przesłankach, że np. w regionach przyległych występuje
wieloletniej działalności produkcyjnej następuje likwidacja
charakterystyczna mineralizacja miedziowa na powierzchni,
zakładu górniczego. Trzeba to podkreślić, ze względu na
rosną charakterystyczne rośliny lub też mamy do czynienia
fakt, że zazwyczaj wiąże się ona z kosztami. Jest to w końcu
z wychodnią strefy zmineralizowanej na powierzchni terenu,
kwestia np. zalania kopalni, jej rekultywacji i zagospodaro-
współczynnik prawdopodobieństwa, że udokumentowane tam
Fot: B. Sadowski
Po sczerpaniu zasobów geologicznych projektu w trakcie
24
Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
złoże będzie ekonomicznie uzasadnione, wynosi 1:10 000.
kopalni, to ta działalność wydaje się bardzo ryzykowna.
Musimy tu rozróżnić dwie rzeczy: mineralizacja może fak-
Jeden zakład musi pokryć nakłady związane z resztą
tycznie występować, ale czy ona uzasadnia wybudowanie
projektów.
zakładu górniczego, to już odmienna kwestia. W projektach
bardziej zaawansowanych, będących na poziomie studium
wykonalności, prawdopodobieństwo wynosi 1:3. Rośnie ono
w miarę postępu prac geologicznych. Istnieje jednak możliwość zaprzestania prowadzonych działań, jeśli uzyskane
wskaźniki nie są satysfakcjonujące. Trzeba też umieć,
niczym wytrawny inwestor giełdowy, powiedzieć „stop”.
Z dziesięciu projektów prowadzonych jednocześnie czasem
tylko jeden odnosi sukces. To wymaga zainwestowania
dużych środków, ale w efekcie ten jeden projekt powinien
z nawiązką rekompensować wydatki na pozostałe. Trochę
inna sytuacja występuje na złożu, na którym operuje KGHM
w Polsce, czyli na monoklinie przedsudeckiej. Prowadzimy
Spółki, które mają udokumentowane małe zasoby, muszą
podejmować ryzyko związane z pozyskiwaniem coraz to
nowych złóż. Wiąże się to z pewnym ryzykiem i kosztami,
bo dla każdej z tych lokalizacji muszą wybudować odrębną
infrastrukturę. Nas matka natura obdarzyła potężnym złożem
miedzi – największym na świecie, zlokalizowanym w jednym
miejscu. Ponadto, KGHM ma w Polsce niezbędną infrastrukturę. Czasem trzeba dokonać rozbudowy, ale bez konieczności tworzenia jej zupełnie na nowo.
Skupiliśmy się dotychczas na geologii, ale aspektów
jest wiele.
tam prace rozpoznawcze, tj. bardziej uszczegóławiające
Ustaliliśmy kryteria, żeby stworzyć pewnego rodzaju sito dla
niż poszukiwawcze. Z różnych przesłanek geologicz-
projektów, które nie wpisują się w nasze ambicje i oczeki-
nych wiemy, że w kierunku prowadzonych przez nas prac
wania. Po pierwsze – dominującym metalem w złożu musi
eksploracyjnych zachowana jest ciągłość złoża. Poza tym,
szereg prac wykonanych już kilkadziesiąt lat temu wskazuje
być miedź. Na jej eksploatacji znamy się najlepiej i chcemy
utrzymać naszą pozycję w branży w zakresie jej produkcji.
potencjał z jakim mamy do czynienia.
Po drugie – złoże powinno być odpowiednio duże, dające
Skoro geologiczne projekty eksploracyjne są na wczes-
50 000 ton rocznie. Dzięki temu zupełnie eliminujemy małe
nych etapach dość drogie, a tylko jeden z wielu kończy
projekty. Jest ich na świecie sporo, ale czas, jaki zarząd spół-
się budową zakładu górniczego, a następnie eksploatacją
ki musiałby poświęcić na zarządzanie dziesięcioma małymi
nam możliwość produkowania miedzi na poziomie minimum
25
Fot: mat. KGHM Polska Miedź SA
temat numeru
projektami, nie zrekompensowałby tego wysiłku. Dlatego też
ryzyka politycznego poświęca się dużo czasu.
bardziej opłaca się skupić na jednym dużym projekcie. Okres
KGHM analizując ryzyko geopolityczne, wynikające z zaanga-
eksploatacji, który w takim wypadku daje nam możliwość
żowania w dany obszar, wykorzystuje wewnętrzne opracowa-
funkcjonowania przez co najmniej piętnaście lat, jest nieprzy-
nia dokonane na podstawie oceny zmian otoczenia polityczne-
padkowy. Zauważmy, że rynek surowcowy, w szczególności
miedzi, jest cykliczny Stąd tak ważne jest, aby nie trafić
z otwarciem projektu i produkcją akurat na okres dekoniunktury, a także możliwość jego przejścia przez jeden lub dwa
pełne cykle na rynku surowcowym. Zależy nam na kreowaniu
wartości dla akcjonariuszy. Trzeba zauważyć, że cena jednej
tony miedzi jest taka sama bez względu na to, czy wyprodukowano ją w Polsce, Afryce, Australii czy gdziekolwiek indziej.
Kluczową formą konkurencji pomiędzy przedsiębiorstwami
górniczymi jest więc konkurencja kosztowa. Spółki posiadające
dostęp do złóż charakteryzujących się możliwością nisko-kosztowej eksploatacji cechują najwyższe marże oraz stabilność
funkcjonowania w zmiennym otoczeniu makroekonomicznym.
Kładziemy więc nacisk na to, żeby przewagę nad konkurencją
zyskiwać poprzez zaangażowanie w projekty, które odznaczają
go, gospodarczego oraz społecznego w danym kraju. Spółka
wykorzystuje również raporty przygotowywane przez wiodące
instytucje analityczne. Pierwszy, zatytułowany „Ease of Doing
Business Index”, opracowuje Bank Światowy. Ocenia się w nim
swobodę prowadzenia działalności gospodarczej w danym
państwie. Drugi raport, czyli „Index of Economic Freedom”,
przygotowuje Heritage Foundation. Wskazuje on bariery
i ograniczenia danego kraju stosowane przez aparat władzy.
Trzeci –typowo górniczy – to raport Fraser Institute, kanadyjskiego think tanku. Dowiadujemy się z niego, które kraje są
przyjazne dla podmiotów górniczych. Dzięki bieżącemu kontaktowi z rynkiem i obserwacji aktualnych tendencji światowych,
jesteśmy w stanie stworzyć pogląd na ryzyko geopolityczne.
Mamy to nawet wpisane w politykę rozwoju baz zasobowych.
się niskimi kosztami produkcji.
Trochę arbitralnie podzieliliśmy świat na trzy obszary: kraje
Ostatni aspekt jest związany z ryzykiem geopolitycznym.
zyka i don’t go countries, gdzie w przypadku nawet świetnego
Trzeba rozstrzygnąć, co jest lepsze: dobre złoże, ale w kra-
złoża, ryzyko jest zbyt duże, by mogła je podjąć firma, która
ju o wysokim ryzyku politycznym, czy złoże nieco uboższe,
chce być stabilna i przewidywalna dla swoich akcjonariuszy.
preferowane (mamy je zdefiniowane), kraje podwyższonego ry-
lecz w kraju stabilnym politycznie. Nie ma na to pytanie
dobrej odpowiedzi. Mimo to ryzyko geopolityczne należy
Jedną z metod ograniczania ryzyka są fuzje i przejęcia.
odpowiednio wymodelować. W kraju niestabilnym politycz-
Właśnie poprzez przejęcie KGHM stał się właścicielem
nie, w którym koncesja mogłaby zostać arbitralnie odebra-
złóż amerykańskich, w tym tego najbardziej znanego,
na, ryzyko porażki jest znaczące. Zagadnieniu wyznaczania
w Sierra Gorda w Chile. Czy to rozwojowy kierunek?
26
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Jak najbardziej. Największe spółki górnicze korzystają
z dwóch strumieni rozwoju. Pierwszym są prace eksploracyjne prowadzone przez samą spółkę. Drugim – przejęcia
spółek funkcjonujących, które mają już zakłady górnicze,
lub spółek, które udokumentowały ciekawe złoże. I tak jest
w przypadku KGHM. Z jednej strony kontynuujemy politykę
dokumentowania nowych zasobów, a z drugiej koncentrujemy
się na core biznesie. Przejęcie Quadry FNX jest największą
transakcją w historii polskiej gospodarki. Dzięki niej zapewniliśmy sobie wzrost produkcji i jednocześnie poszerzyliśmy
dotychczasową bazę zasobową. Tym sposobem, spółka
zapewniła sobie dalszy potencjał wzrostu i pozyskała projekty
w różnych fazach realizacji oraz eksploracji.
Naszym celem była także kopalnia Sierra Gorda. Na stole negocjacyjnym leżały dwie oferty: polska i japońska.
Kanadyjczycy z Quadra FNX, którzy byli właścicielem złoża
Sierra Gorda, uznali, że oferta z Japonii jest dużo bardziej
atrakcyjna. I tak faktycznie było, ponieważ przewidywała nie
tylko wyższą zapłatę za udział w projekcie, ale też potężne
finansowanie zewnętrzne. Pojawił się więc pomysł przejęcia
całej spółki Quadra FNX. Przygotowywaliśmy się ponad rok.
W końcu specjalnie oddelegowany do tego zadania zespół
w rejonie Bytom Odrzański i Kulów-Luboszyce. To obszary,
które zapewnią funkcjonowanie KGHM przez co najmniej kolejnych 40 lat. Oprócz tego mamy szereg projektów eksploracyjnych w Polsce: w Starym Zagłębiu w okolicach Bolesławca
(koncesje Synklina Grodziecka oraz Konrad). Realizujemy
też projekt transgraniczny. Oznacza to, że przyznano nam
koncesję zarówno po stronie polskiej, jak i niemieckiej. Mineralizacja występuje po stronie naszych zachodnich sąsiadów,
niedaleko miejscowości Weißwasser. W trakcie realizacji
projektu zamierzamy sprawdzić czy i w jaki sposób sięga
obszaru Stojanów w Polsce. W rejonie Zatoki Puckiej również
wystąpiliśmy z wnioskiem koncesyjnym. W grudniu zeszłego
roku Minister Środowiska przyznał nam koncesję na poszukiwanie i rozpoznawanie złóż soli potasowych, wraz z kopalinami towarzyszącymi: z miedzią, srebrem i solą kamienną na
tym obszarze. KGHM w Polsce jest aktywny wszędzie, gdzie
pojawiają się perspektywy. Ale za granicą także prowadzimy
takie działania. Wokół kopalni Sierra Gorda istnieje potężny
potencjał. Mam nadzieję, że wkrótce będziemy to w stanie
udokumentować. Jesteśmy na dobrej drodze, żeby ta kopalnia
działała nie tylko 20 lat, ale nawet dwa razy dłużej.
Bardzo dziękuję za rozmowę.
zrealizował ten plan. Co ważne, przejęliśmy projekty niskokosztowe. Szacowany koszt wydobycia w kopalni Sierra
Gorda na najbliższe pięć lat wynosi ok. 2,5 tysiąca dolarów
za tonę, czyli 1,5 tysiąca dolarów mniej niż w KGHM. Z kolei
Victoria w Ontario w Kanadzie (projekt w fazie budowy)
będzie kopalnią głębinową o – uwaga – ujemnym koszcie. Co
to oznacza? Otóż jest taka metodologia liczenia w górnictwie,
w której koszt produkcji miedzi pomniejsza się o przychody
ze wszystkich produktów ubocznych. W kopalni Victoria tych
produktów ubocznych jest na tyle dużo, m.in. palladu i platyny,
że przychód osiągnięty z ich sprzedaży przewyższy koszt
produkcji miedzi. To fantastyczna możliwość poprawienia
pozycji kosztowej KGHM, a do tego gwarantuje spółce bezpieczeństwo. W momencie zawirowań na rynkach finansowych i rynku surowcowym oraz w przypadku drastycznego
spadku cen z gry wypadają ci, którzy mają najwyższe koszty
produkcji.
KGHM staje się więc firmą globalną. Ale wróćmy na
nasze podwórko – czy w Polsce są jeszcze atrakcyjne
złoża?
Jak najbardziej. Z dokumentacją złóż kierujemy się na północ.
Na obszarze przylegającym do koncesji KGHM w rejonie
Gaworzyce-Radwanice udokumentowaliśmy 4,1 miliona ton
miedzi. W ubiegłym roku zostały nam przyznane koncesje
Głogów oraz Retków-Ścinawa. Walczymy jeszcze o koncesję
Maciej Koński
Dyrektor Naczelny Centrum Analiz Strategicznych I Bazy
Zasobowej KGHM Polska Miedź S.A.
Absolwent Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie
na kierunku Finanse i Rachunkowość oraz Programu
International Business and Economics przy
Uniwersytecie w Kopenhadze. W roku 2014 uzyskał
stopień doktora na Politechnice Wrocławskiej. Autor
artykułów z zakresu rynku towarowego do prasy
krajowej i zagranicznej. Z KGHM Polska Miedź S.A.
związany od 2006 roku. Pracę rozpoczął w Wydziale
Ryzyka Rynkowego, gdzie odpowiedzialny był
za analizy rynku towarowego oraz zarządzanie
ryzykiem rynkowym. W latach 2010-2012
członek Zespołu ds. Rozwoju Bazy Zasobowej
w KGHM Polska Miedź S.A., którego celem było
przeprowadzenie procesu due diligence oraz
doprowadzenie do przejęcia górniczej Spółki Quadra
FNX. W zespole odpowiedzialny za wycenę Spółki.
Od września 2012 Dyrektor Naczelny Centrum
Analiz Strategicznych i Bazy Zasobowej KGHM
Polska Miedź S.A., odpowiedzialny za strategię
Spółki oraz rozwój bazy zasobowej.
27
temat numeru
Najwyższa jakość w portfelu
z Andrzejem Krzyszczakiem, Dyrektorem Naczelnym ds. Zarządzania Rozwojem w KGHM Polska Miedź S.A.
rozmawia Dariusz Wieczorek
Czy w KGHM-ie istnieją już wypracowane standardy
zarządzania projektami i portfelami?
Mówi Pan, że korzystaliście z wzorców zachodnich.
Ostatnio tak. Po tych kilku latach doświadczeń ostatecznie
Tak. Zarządzanie projektami ma już u nas dość długi staż.
zdecydowaliśmy, że najbliżej jest nam do metodyki
W grupie kapitałowej myślimy o tym od kilkunastu lat. Od
TenStep. I przy udziale firmy TenStep Polska, zaczęliśmy
kilku lat w sposób mocno ustrukturyzowany. Obecnie mamy
dostosowywać tę metodykę do swoich potrzeb, naszego
przyjęte własne standardy, własne metodyki, zarówno
sposobu działania, naszej kultury organizacyjnej i do tych
zarządzania pojedynczymi projektami, jak i grupami
celów, które Spółka przede wszystkim chciałaby projektom
projektów – programami, ale też szerzej, całymi portfelami.
postawić.
Z racji skali grupy kapitałowej KGHM konieczne było
usystematyzowanie zarządzania na kilku poziomach.
Czym kieruje się KGHM, tworząc te standardy?
Dlaczego TenStep? Dlaczego ta metodyka a nie inna?
Czym zjednała sobie waszą przychylność?
Z jednej strony to była wypadkowa dosyć prostego
Przez te kilkanaście lat doświadczeń testowaliśmy różne
i logicznego podejścia tej metodyki, jej uniwersalności.
wzorce i metodyki. Nie powiedzieliśmy sobie na początku,
Jest uniwersalna dla różnej skali projektów, daje dość dużą
że wytworzymy własną metodę i będziemy ją wprowadzać.
elastyczność osobom w niej się poruszających. Stara się też
Chcieliśmy skorzystać ze sprawdzonych rozwiązań.
uwzględniać ich poziom doświadczenia. Jeżeli ich poziom
Wiedzieliśmy, że w krajach zachodnich, szczególnie
doświadczenia jest duży, daje im większą swobodę, jeżeli
w kulturze anglosaskiej te systemy były rozwijane dużo
wcześniej niż u nas. Z jednej strony więc oparliśmy się na
doświadczeniach innych, popatrzyliśmy na to, co oferuje
PMI czy inne metodyki. Okazało się jednak, że trzeba te
doświadczenia międzynarodowe, dostosować do kultury
organizacyjnej KGHM, naszego sposobu działania, naszych
doświadczeń, których przez pięćdziesiąt lat funkcjonowania
nazbieraliśmy.
Projekty w KGHM były realizowane od początku jego
jest mały, daje im mniejszą swobodę. Jest skalowalna.
To nas ujęło. Oczywiście napotkaliśmy problemy, które
musieliśmy rozwiązać, dostosować tę metodykę. Nie
wierzmy w to, że znajdziemy metodykę na półce, którą
zaprogramujemy i wprowadzimy w organizację. Zawsze
trzeba uwzględnić realia, co jest żmudną pracą.
Jak właściwie wyglądał proces wprowadzania metodyki
TenStep w KGHM? Ile to trwało? Może nadal trwa?
istnienia. Budowa kopalń, budowa kolejnych szybów,
To proces, który zawsze będzie trwał, tego typu metodyki
wyrobisk czy infrastruktury w hutach, to zawsze były
w swoisty sposób żyją. Z jednej strony obejmujemy
projekty. Chociaż może czasami ludzie nie zdawali sobie
metodyką kolejne obszary projektowe. Zamierzamy
sprawy, że postępują w sposób systemowy, metodyczny
objąć spójnym systemem całą grupę kapitałową, czyli
czy projektowy. Ale zawsze przydzielali odpowiedni do
także podmioty zagraniczne. Z drugiej strony właśnie
danego zadania zasób, planowali tę budowę i ją realizowali,
formalizujemy metodyki dla projektów badawczo-
opracowywali harmonogramy i okresowo sprawdzali, jak
rozwojowych. Mamy tą metodą objęte już wszystkie nasze
przebiega ich wykonanie.
projekty w kraju. Projekty dotyczące inwestycji twardych,
28
Fot: B. Sadowski
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
tych rzeczowych. Ale też projekty organizacyjne związane
z dłuższymi zmianami wymagające w szczególności
współdziałania wielu służb i krzyżujące między sobą różne
obszary odpowiedzialności.
Jak wyglądał proces adaptacji? Najpierw przeszkoliliśmy
pracowników z metodyk generycznych, i to kilku. Bo nie tylko
TenStep. Wcześniej nasi ludzie byli szkoleni z PRINCE2
i PMI. Chcieliśmy wytworzyć pewną kulturę do dyskusji
o tym, jak powinno być prowadzone zarządzanie projektami.
Następnie zdecydowano, że projekty będą prowadzone
w konkretnej metodyce. Działania te podejmowali
jeszcze moi poprzednicy. Początkowo każdy korzystał
z doświadczeń indywidualnych, każdy Oddział organizował
swoje własne biuro zarządzania projektami, bo musiał
w jakiś sposób nimi zarządzać. Kiedy ja obejmowałem
stanowisko, trwał już proces próby definiowania tego
w spójny system, jednolity standard. Zdecydowaliśmy, że
na tym etapie dojrzałości organizacji najważniejsze jest
bardzo szybkie wypracowanie standardu. On nie musi być
doskonały, musi być dobry i zgodny z naszymi priorytetami.
Dzięki wykonanym wcześniej pracom, w kilka miesięcy
Nie wierzmy w to, że znajdziemy metodykę na
półce, którą zaprogramujemy i wprowadzimy
w organizację. Zawsze trzeba uwzględnić realia,
co jest żmudną pracą.
jak one się ze sobą komunikują. Dziś mamy metodykę
dotyczącą zarządzania projektami, zarządzania portfelem
projektu i prowadzenia biura zarządzania projektami (PMO).
Ze względu na skalę Spółki, my tych PMO mamy obecnie
kilkanaście w grupie. Jedenaście PMO lokalnych i jedno
centralne.
Faktycznie skala jest imponująca. Jednak wprowadzenie
metodyki może być trudne nie tyle ze względu na same
procedury, narzędzia czy też standardy stosowane
w ramach metodyki, co raczej ze względu na miękką
stronę takiego wdrożenia. Każde oznacza przecież
zmianę organizacyjną. Ta z reguły rodzi jednak opór
ze strony ludzi. Czy spotykaliście się z tego typu
problemami?
doprowadziliśmy te metodyki do końca. A następnie
Jako doświadczeni menedżerowie mieliśmy tego
stworzyliśmy regulamin, który je wszystkie łączy i mówi,
świadomość, w związku z tym od razu postawiliśmy na
29
temat numeru
Kategorie analityczne
Definicja
ODTWORZENIOWE
Projekty mające na celu utrzymanie majątku produkcyjnego w stanie niepogorszonym, odbudowanie środków trwałych co pozwoli na osiągnięcie co najmniej
takiej samej produktywności i efektywności ich działania oraz przedłużenie czasu
funkcjonowania infrastruktury.
UTRZYMANIOWE
Projekty mające na celu utrzymanie produkcji górniczej na poziomie ustalonym
w zatwierdzonym Planie Produkcji (rozbudowa infrastruktury zgodnie z postępem
robót górniczych).
ROZWOJOWE
Projekty mające na celu zwiększenie wolumenu produkcji ciągu technologicznego,
wdrożenie działań techniczno-technologicznych optymalizujących wykorzystanie istniejącej infrastruktury, utrzymanie kosztów produkcji oraz dostosowanie działalności firmy
do zmieniających się standardów, norm prawnych i regulacji (projekty dostosowawcze
oraz związane z ochroną środowiska.
BADAWCZO-ROZWOJOWE
Projekty związane z rozwojem bazy zasobowej przed etapem pre-feasibility study.
Projekty mające na celu pozyskanie wiedzy oraz kompetencji technicznych dla zwiększenia
efektywności działalności organizacji we wszystkich obszarach oraz pozyskanie zewnętrznej wiedzy eksperckiej wspierającej procesy podejmowania decyzji inwestycyjnych.
współpracę z ludźmi i poniekąd na wytworzenie przez
Wprowadzanie standardów zarządzania projektami,
nich tego systemu, korzystając z tego, że mamy olbrzymi
z jednej strony bardzo często formalizuje relacje,
poligon w postaci tysiąca kilkuset osób, które zostały
a z drugiej strony wprowadza pewną transparentność
przeszkolone. Mało tego, powstały zalążki struktur,
czy też po prostu governance wewnątrz organizacji. Daje
które starały się zarządzać projektami na Oddziałach
też pewną samodzielność osobom odpowiedzialnym za
przy dyrekcjach. Szybko zbudowaliśmy zespół złożony
poszczególne projekty. Czy w KGHM faktycznie tak jest,
właśnie z tych struktur biur lokalnych. I zaczęliśmy
że kierownicy projektów czy też zespoły projektowe czują
z nim dialog. Zaproponowaliśmy krótką ścieżkę, gotowe,
tę samodzielność, pewną swobodę?
sztywne ramy rozwiązań i powiedzieliśmy: „No to teraz
o nich porozmawiajmy”. Pozwoliliśmy wręcz na pełną
konstruktywną krytykę. Jeżeli coś nie funkcjonuje
idealnie, to o tym rozmawiamy, wspólnie próbujemy
wypracować lepsze rozwiązanie. Jeżeli nie potrafimy go
wypracować, nie mamy pomysłu na to, jak to powinno być
uregulowane, to się umawiamy, że na razie będzie tak, jak
zaproponowaliśmy.
Na początku ludzie wykazywali opór, ale bardzo szybko
odzyskali wiarę, widząc, że mają jakiś wpływ, że
organizacja chce korzystać z ich doświadczeń, że daje im
prawo do przedyskutowania, jak procesy powinny wyglądać.
I nagle się okazało, że po dwóch miesiącach ludzie wierzą
Tak. Muszę powiedzieć, że staraliśmy się wypracować
system zarządczy dający pewną swobodę. Pokazaliśmy,
że jasno określimy ramy, w których poszczególne szczeble
zarządzania mogą samodzielnie się poruszać. Określiliśmy
też kiedy kończy się to ich prawo, i muszą zapytać
Organizację, czy dalej jest zainteresowana takim sposobem
prowadzenia projektu, czy ten projekt czy portfel powinien
zmierzać w tę stronę, czy to nadal jest cel organizacji
i to organizacja ma udzielić tej odpowiedzi. Otrzymaliśmy
natychmiast bardzo mocne wsparcie we wdrożeniu systemu
od dyrektorów poszczególnych Oddziałów.
Czy może różnie z tym bywa?
w to, że kompleksowy system da się zbudować szybko.
Oczywiście, tak jak wszędzie, gdzie zatrudniona jest duża
A po kilku kolejnych prace zostały zakończone.
rzesza pracowników, różnie z tym bywa. Natomiast troszkę
30
Fot: B. Sadowski
EKSPLORACYJNE
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
jest tak, że do tego obszaru garną się jednak ludzie, którzy
są w pewien sposób indywidualistami. Oczywiście umieją
pracować zespołowo, bo te zespoły powołują i z nimi
współpracują. Ale chcą mieć poczucie, że robią coś
istotnego.
Spójrzmy na portfele projektów. Wspomniał Pan, że
posiadacie metodykę zarządzania portfelem projektu.
Macie jeden portfel?
Nie. Portfeli mamy tak naprawdę jedenaście. Są one
ulokowane dość funkcjonalnie, czy też organizacyjnie.
Poszczególne portfele dotyczą poszczególnych obszarów
naszej działalności. Przykładowo, każda kopalnia czy huta
Zaproponowaliśmy krótką ścieżkę, gotowe,
sztywne ramy rozwiązań i powiedzieliśmy:
„No to teraz o nich porozmawiajmy”.
Pozwoliliśmy wręcz na pełną konstruktywną krytykę.
wewnątrz tych portfeli na kilka kategorii analitycznych:
odtworzenie, utrzymanie i rozwój. Oddzielnie mamy jeszcze
portfele projektów eksploracyjnych i projektów badawczorozwojowych.
Czy może Pan scharakteryzować poszczególne rodzaje
projektów?
ma swój wyodrębniony portfel, mamy też portfel zakładu
Odtworzenie to czysta wymiana infrastruktury, która
hydrotechnicznego, zakładu wzbogacenia rud itd. Jest
się zdekapitalizowała technicznie. Czyli w miejsce
portfel centralny dla projektów największych lub dotyczących
starego przenośnika, który już funkcjonował i odstawiał
większego zakresu ciągu technologicznego oraz projektów
rudę, wprowadzamy nowy. W miejsce zużytego pieca,
organizacyjnych. Dla ułatwienia dzielimy też projekty
wprowadzamy nowy. To jest czysty portfel odtworzeniowy.
31
temat numeru
Struktury portfelowe i projektowe
Komitet Inwestycyjny
Role portfelowe
Dyrektor Naczelny
ds. Zarządzania Rozwojem
Departament Inwestycji
Departament Zarządzania
Projektami (CPMO)
Właściciel Portfela
w Centrali
Właściciela Portfela
w Oddziale
CPMO
LPMO
Role projektowe
Właściciel Portfela
w Oddziale
Właściciel
Portfela
Sponsor
Sponsor
Sponsor
Sponsor
Wykonawczy
Kierownik
Projektu
Zespól
Projektowy
Projekty utrzymaniowe to te, które wymagają wybudowania
Projekty badawczo-rozwojowe, które mogą zakończyć
czegoś nowego, ale nie wpłyną na zwiększenie poziomu
się porażką…
produkcji tylko utrzymanie zadanego, planowanego poziomu
produkcji. Wiążą się one z rosnącą geograficznie kopalnią.
Projekty rozwojowe to te, których efekt ekonomiczny
możemy zmierzyć. Obniżają nam koszt, zwiększają
przychody lub zwiększają produkcję. Mogą kreować nowy
produkt, który sprzedajemy. Dla tych projektów możemy
wykazać czystą wartość ekonomiczną w postaci NPV,
IRR. Mamy także projekty eksploracyjne. W ich przypadku
mierzone są inne czynniki, takie jak: bogactwo złoża, ryzyko
Dokładnie tak. Wiąże się to z określeniem innych kryteriów
wyboru najlepszych projektów badawczo-rozwojowych,
z inną definicją efektów realizacji tych projektów. Projekt
tego typu może na przykład dotyczyć sprawdzenia jakiejś
potencjalnej technologii funkcjonującej na rynku zewnętrznym,
funkcjonującej na etapie laboratoryjnym w naszych warunkach.
Efektem tego projektu z jednej strony może być sukces, ale
z drugiej strony porażka i powiedzenie sobie: „Dobrze, to my
już tej technologii przez najbliższe lata nie sprawdzamy.” To też
z nim związane, ryzyko polityczne kraju rozumiane jako
jest efekt projektu i taki efekt projektu też jest dopuszczalny.
stabilność zasad prowadzenia biznesu. Istotna jest nawet
Kierownicy projektów badawczo-rozwojowych są specyficzni,
kultura tego kraju i wymiar w jakim jest zbliżona do naszych
bo muszą się liczyć z potencjalną porażką w projekcie. Ale dla
standardów zarządzania.
nas to nie jest porażka. Dla nas liczy się zyskanie świadomości,
I projekty badawczo-rozwojowe, które są związane
ani pieniędzy. Stwierdzenie, że danego projektu nie uda się
z większym ryzykiem…
wprowadzić, jest także swoistym jego efektem.
32
że na daną technologię nie będziemy tracić już czasu, energii
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Zakres kompetencji
KOMITET INWESTYCYJYNY - grupa głównych interesariuszy Portfela, składająca się z Przedstawicieli Zarządu, która podejmuje
najważniejsze decyzje dotyczące Portfela
Zatwierdza Zasady ramowe dla Portfela
Zatwierdza propozycję Portfela skonsolidowanego
Ustala główne punkty równowagi dla Portfeli
Ustala limity na kolejne lata dla Portfeli
WŁAŚCICIEL PORTFELA - odpowiedzialny za zarządzanie Portfelem w sposób który pozwoli zrealizować cele Portfela
Wdraża ustalone Zasady Portfela, wspiera ich stosowanie i sprawdza, czy procesy zarządzania Portfelem są w jego
Portfelu skutecznie przeprowadzane
Ponosi odpowiedzialność za efekty realizowane przez Portfel
BIURO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI – jednostki organizacyjne standaryzujące (centralne PMO), wspierające i kontrolujące
(centralne i lokalne PMO) funkcjonowanie mechanizmów Portfeli oraz obszaru projektów
SPONSOR - menedżer w randze Dyrektora Pionu lub Dyrektora Oddziału odpowiedzialnego za dany obszar działalności. Odpowiada za określenie wytycznych dla projektu, zatwierdzenie ostatecznej Definicji Projektu. Podejmuje kluczowe decyzje w
projekcie.
KIEROWNIK PROJEKTU - osoba powoływana przez Sponsora do prowadzenia projektu. Kierownik Projektu jest odpowiedzialny
za proaktywne zarządzanie projektem w sposób gwarantujący osiągnięcie sukcesu.
Jaki jest stopień powiązania zarządzania portfelem ze
strategią? Czy te portfele wynikają wprost ze strategii,
czy też strategia jest trochę nie tyle oderwanym, co
odrębnym bytem?
Czy decyzje dotyczące selekcji doboru projektów
odbywają się na zasadzie konsensusu, czy też
głosowania? W jaki sposób komitet dyskutuje? Ilu jest
członków komitetu inwestycyjnego?
Część tych portfeli, część projektów czy działań w tych
Ośmiu, przy czym każda z tych osób odpowiada za inny
portfelach wynika wprost ze strategii. Mamy po drodze
obszar funkcjonalny w firmie.
instytucję, stanowiącą „wehikuł”, który przenosi strategię na
portfele. Dlatego, że ciałem nadrzędnym, w zarządzaniu
projektami, portfelami, inwestycjami wszelkiego rodzaju, jest
Komitet Inwestycyjny, który odpowiada za rekomendację
sposobu alokacji kapitału Grupy Kapitałowej. Oczywiście
ostateczną decyzję podejmuje zawsze Zarząd, przyjmując
plan. Natomiast Komitet Inwestycyjny jest złożony
z dyrektorów reprezentujących wszystkich Członków
Zarządu. Czyli dyrektorów naczelnych w poszczególnych
obszarach funkcjonalnych. I to jest gremium, które pozwala
spółce przedyskutować najważniejsze dla Spółki kierunki
alokacji kapitału.
A zatem w gruncie rzeczy jest zainteresowana tym, żeby
ten obszar jakoś szczególnie wspierać.
Na pewno dążymy do konsensusu. Mój obszar
związany z zarządzaniem projektami, czyli departament
odpowiedzialny za planowanie projektów oraz – z drugiej
strony – departament odpowiedzialny za sprawdzanie
standardów i zarządzanie tymi projektami, który pełni też
rolę centralnego PMO, stanowi niejako rolę służebną dla
tego Komitetu Inwestycyjnego. Nazwijmy to sekretariatem,
funkcjami wsparcia Komitetu Inwestycyjnego. One
umożliwiają pracę analityczną komitetu. Współpracujemy
Pan jest członkiem tego komitetu inwestycyjnego?
w tym zakresie z obszarem controllingu, który na życzenie
Jestem przewodniczącym tego komitetu.
szczegółowych analiz ekonomicznych, jako niezależne
Komitetu Inwestycyjnego też może dokonywać bardziej
33
temat numeru
źródło sprawdzania pewnych danych przedstawianych przez
właścicieli portfeli.
W KGHM-ie występuje rozróżnienie na centralne PMO
oraz lokalne PMO, LPMO. Jaka jest właściwie rola tych
biur zarządzania projektami? Czy są to biura, które
Kierownicy projektów badawczo-rozwojowych są
specyficzni, bo muszą się liczyć z potencjalną
porażką w projekcie.
szersze zadania?
jakimi kryteriami będziemy kierować się, oceniając projekty
w poszczególnych portfelach. Przy czym określamy to
w poszczególnych portfelach analitycznych.
Przede wszystkim wspierają właścicieli portfeli, którzy są
Kto określa te kryteria dla portfeli?
zajmują się wyłącznie administracją, czy też mają
najczęściej dyrektorami naczelnymi Oddziału. Każde lokalne
PMO przygotowuje plan każdego portfela. Pojedynczy
portfel w skrajnych przypadkach zawiera około stu
trzydziestu projektów. W związku z tym jedna osoba nie
jest w stanie komunikować się ze wszystkimi kierownikami
tych projektów. Nawet jeżeli założymy, że jest ich nie stu
trzydziestu tylko pięćdziesięciu, czy chociażby czterdziestu.
Sto trzydzieści projektów w jednym z jedenastu
portfeli?
Sto trzydzieści projektów jest w większej kopalni czy
w hucie. W sumie mamy dziewięćset sześćdziesiąt
projektów w planie pięcioletnim. Ponad sześćset jest już
uruchomionych. W związku z tym jedna osoba nie jest
w stanie tego prowadzić. Więc, stosując prostą regułę
ograniczoności szczebla kierowania, LPMO stanowi
służebną funkcję w stosunku do właściciela portfela
i do centralnego PMO, czy patrząc dalej, Zarządu,
poprzez Komitet Inwestycyjny. Z drugiej strony muszą
dbać o to, żeby projekty w portfelu były wykonywane
zgodnie z metodyką, zgodnie ze standardem. Są także
odpowiedzialni za identyfikowanie odchyleń, ich przyczyn
i nadzór nad wprowadzaniem planów naprawczych
w imieniu właściciela portfela.
Jak wygląda proces zarządzania portfelem projektów?
Tradycyjnie najpierw następuje nabór propozycji
projektowych, potem zaś pojawiają się kolejne sita
selekcyjne, w końcu wstępny dobór… Jest jeszcze
możliwość spowolnienia projektu albo przyspieszenia,
albo też nadania priorytetów wybranym projektom. Czy
tutaj to wygląda tak samo?
Podobnie, powiedziałbym. Cały proces zaczyna się od
ogłoszenia przez Komitet Inwestycyjny wstępnej alokacji
środków dostępnych dla poszczególnych obszarów.
Z zastrzeżeniem możliwości dokonania korekty przez
Komitet Inwestycyjny. Korzystając z sumy doświadczeń
osób zasiadających w Komitecie Inwestycyjnym,
dokonujemy wstępnej alokacji i mówimy, jakimi zasadami,
34
Propozycję tych kryteriów przygotowuje oczywiście
Departament Inwestycji. Natomiast modyfikuje, zatwierdza
i ogłasza je Komitet Inwestycyjny. Kryteria zawierają
elementy dostosowujące te projekty do strategii, czy dbające
o ich zgodność ze strategią.
Dziękuję za rozmowę.
Andrzej Krzyszczak
Dyrektor Naczelny ds. Zarządzania Rozwojem KGHM
Polska Miedź S.A.
Menadżer o gruntownym wykształceniu w zakresie
finansów, zarządzania i prawa gospodarczego.
Absolwent Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu
na kierunku Finanse i Bankowość o specjalizacji
z Rachunkowości i Auditingu. Posiada dyplomy
czołowych polskich uczelni biznesowych takich jak,
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie (Praktyczne
zastosowanie MSR i MSSF) oraz Akademia Leona
Koźmińskiego w Warszawie (Program Executive
MBA) oraz ukończył Prawo gospodarcze i handlowe
na Uniwersytecie Wrocławskim. Od początku kariery
zawodowej związany jest z Grupą Kapitałową
KGHM Polska Miedź S.A. – należącym do niej
Przedsiębiorstwem Budowy Kopalń, PeBeKa S.A.
w Lubinie – Spółką działającą w branży górniczej
i budowlanej. W PeBeKa S.A. przeszedł wszystkie
szczeble zarządzania w obszarze finansowym Spółki
do stanowiska Głównego Księgowego, Prokurenta
Spółki włącznie. Następnie jako Dyrektor ds. Handlu
zdobył doświadczenie w nadzorowaniu i wycenie
dużych projektów budowlanych i górniczych. Od
listopada 2013 r. jako dyrektor zarządzający w KGHM
Polska Miedź odpowiedzialny jest za organizację,
planowanie i realizację procesów inwestycyjnych,
nadzór nad obszarem badań i rozwoju oraz koordynację
działań związanych z wdrażaniem i monitoringiem
realizacji strategii.
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Firma WHITECOM w ramach promocji
ROK CERTYFIKACJI oferuje Państwu:
Zniżki do 15% na szkolenia przygotowujące do certyfikacji
Pomoc przy kompletowaniu doświadczenia
Wsparcie merytoryczne naszych trenerów
Wsparcie przy wszelkich formalnościach
Optymalny proces przygotowania do certyfikacji
W celu poznania pełnego zakresu wsparcia związanego
z ROKIEM CERTYFIKACJI zapraszamy do kontaktu:
www.whitecom.com.pl
[email protected]
781 006 800
ZŁOTY SPONSOR
35
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
63
warsztat
Uruchamianie PMO
najważniejsze reguły postępowania
z Normanem Frischmuthem, wspólnikiem zarządzającym Proventis GmbH,
rozmawia Janusz G. Nowak
Czy wdrożenie Biura Zarządzania Projektami (PMO)
spotka się z niechęcią ze strony pracowników, czy
też będzie postrzegane jako pomocne narzędzie
w danej organizacji? Norman Frischmuth z Proventis
GmbH (www.proventis.net) dzieli się swoim
doświadczeniem w tym zakresie, wskazując typowe
błędy, jakich należy unikać, oraz dobre praktyki,
które wspierają procesy wdrożenia PMO.
PMO odciąża pracę kierowników projektów
Na podstawie Pana doświadczenia, jakie są
wydaje się, że osiągnięty został wyraźny poziom
typowe powody tego, że przedsiębiorstwa w ogóle
Czy istnieje jakiś uniwersalny wyznacznik tego,
kiedy wprowadzenie PMO staje się sensowne?
W sytuacji, w której kierownicy projektów czy dział
kontrolingu w coraz większym stopniu są zaangażowani
w wykonywanie zadań typowo administracyjnych, a czas
pracy potrzebny na ich realizację sumuje się ogółem
do poziomu połowy lub więcej ich etatu, zasadne
wielkości nakładów pracy. Wtedy warto rozważyć
rozważają uruchomienie PMO?
decyzję o podjęciu zdecydowanych środków zaradczych
Występują tu dwie typowe sytuacje. Pierwsza z nich jest
PMO prowadzi do tego, że wiele osób zaangażowanych
taka, że dane przedsiębiorstwo rozwinęło się, a wraz
w prace typowo administracyjne w projektach zostanie
z tym zwiększyła się ilość realizowanych przez nie
znacząco odciążonych, a tym samym szybko wzrasta
projektów, a także wzrósł stopień ich skomplikowania.
sama jakość kontrolingu projektów.
W tej sytuacji podjęta zostaje próba sprostania temu
wyzwaniu, ale tylko i wyłącznie za pomocą użycia danego
oprogramowania. Prowadzi to często do powstawania
imponujących prezentacji i obszernych plików z danymi
programów Powerpoint i Excel, ale niestety nie ma za tym
sukcesu. Dochodzi za to do głosu pragnienie utworzenia
grupy, która w sposób odpowiedzialny centralnie zajmie
się tematem zarządzania projektami. Druga typowa
sytuacja, występująca w dużych przedsiębiorstwach,
redukujących te nakłady. Wdrożenie i uruchomienie
Oprócz tej oczywistej „Szybkiej Wygranej”,
osiągniętej poprzez przejęcie przez PMO zadań
administracyjnych, z jakich innych powodów warto
rozważyć uruchomienie PMO ?
Należy skupić się w pierwszym etapie na tzw. szybkich
sukcesach. Duże znaczenie w pierwszej kolejności ma
zapewnienie jednolitej jakości planowania projektów.
Trzeba jednak zadać podstawowe pytanie: czy dla
to chęć zdobycia szeroko rozumianego doświadczenia
ważnych i dużych projektów istnieje plan projektu, plan
projektowego i skorzystania z dobrych praktyk.
kosztów oraz plan zasobów? W następnym etapie należy
Niestety również w tej materii stopień skomplikowania
sprawdzić, jak właściwie rozpoczynają się projekty
systematycznie wzrasta, a z uwagi na zwiększającą
i czy istnieje jakiś formalny proces. Jeżeli natomiast
się presję kosztową, dochodzi do niedoboru zasobów,
istnieje taki proces, należy ustalić, kto go nadzoruje.
ponieważ projekty nie są prawidłowo realizowane. Wtedy
Trzecim aspektem wartym przeanalizowania jest
pojawia się konieczność standaryzacji i systematycznego
proces sterowania projektem, który często wymusza
określania priorytetów, a wprowadzenie PMO daje dużą
realizację projektów przy bardzo ograniczonych lub
szansę na poprawę.
wręcz przeciążonych zasobach, i dotyczy to nie tylko
68
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
kierowników zarządzającymi wieloma projektami. PMO
może wesprzeć te procesy i odciążyć decydentów,
poprzez samodzielne zebranie wyników oraz ich analizę,
a następnie wskazanie, gdzie występuje konieczność
reagowania i wprowadzenia korekt.
Kto, Pańskim zdaniem, może być inicjatorem
utworzenia PMO ?
Zazwyczaj to Zarząd formułuje wymaganie, żeby
projekty realizowane były lepiej i sprawniej, a czasami
wynika to bezpośrednio z przekazanej opinii
niezadowolonego zleceniodawcy. Z perspektywy
operacyjnej raczej rzadko występują przesłanki
przemawiające za stworzeniem PMO, ponieważ
w przypadku przeciążenia zasobów kierownicy
projektów myślą w pierwszej kolejności o pozyskaniu
większej liczby pracowników do swojego zespołu
projektowego. Spotkałem się jednak z taką sytuacją,
że wszyscy kierownicy projektów w danej organizacji
zostali przeszkoleni zgodnie ze standardami PMI
(Project Management Institute) i w związku z tym wręcz
wymagali przestrzegania standardów PMI w całej firmie
i utworzenia PMO, które właśnie nad tym ma czuwać.
Krok po kroku – ścieżka do skutecznego PMO
Jakie kroki są najważniejsze przy wdrażaniu nowych
funkcji zarządczych PMO? Ile to trwa?
Wszystkie tego typu wątpliwości wyjaśniamy naszym
klientom podczas warsztatów. Proponujemy im wtedy
rozpocząć od pytania, w którym
kierunku przedsiębiorstwo chce
rozwinąć swoje Zarządzanie
Projektami. Zalecamy odnieść
to do horyzontu czasowego
dwóch lat. W pierwszym
etapie należy wprowadzić
standaryzację raportowania
i kontrolingu. Po tym etapie
uwidaczniają się często następne etapy, ponieważ
pojawiają się dodatkowe informacje i sygnały dotyczące
takich aspektów jak: jakość planowania, gromadzenie
danych rzeczywistych czy sterowanie. Konieczność
uwzględnienia zgromadzonych już danych
i kryteriów oceny podczas podejmowania decyzji wręcz
nasuwa się sama, z uwagi na ciągłe współzawodnictwo
o zasoby oraz idee projektowe poprzez konkurujące ze
sobą projekty.
Jakie są typowe błędy popełniane przy tworzeniu
struktury funkcjonalnej PMO?
Generalnie, powinno unikać się podejmowania
zbyt wielu kroków naraz. Weźmy pod uwagę np.
przedsiębiorstwo, które dotychczas realizowało ocenę
i ogłaszanie postępów prac przy pomocy slajdów,
a teraz chce proces ten usprawnić i uczynić bardziej
profesjonalnym. Jednocześnie postanawia ono
zbierać obszerne informacje na temat wskaźników
wydajności (KPIs) oraz wprowadzić analizę wartości
dodanej (Earned Value analysis) projektów.
69
warsztat
Natychmiast słychać w tej firmie, że nowe PMO nie
tylko nie redukuje nakładów pracy, lecz wręcz dokłada
pracownikom obowiązków i zadań, a zatem dodatkowej
pracy. Tym samym oczywisty jest wówczas opór
stawiany przez pracowników. Typowy błąd, którego
należy unikać.
Jakie aspekty należy uwzględnić przy doborze
strategii wdrażania PMO w przedsiębiorstwach
z wieloletnim stażem projektowym, w których jednak
temat zarządzania projektami jest stosunkowo
nowy?
Długie doświadczenie projektowe danej organizacji
oznacza w większości przypadków, że istniejące
standardy i struktury organizacyjne są silnie umocowane
nie tylko w danym przedsiębiorstwie, ale również
w mentalności jej pracowników. W związku z tym istnieją
obszary zarządzania, które stają się niejako odporne na
zmiany, bo, przykładowo, niektórzy pracownicy obawiają
się, że w konsekwencji wprowadzenia PMO procesy
zarządcze staną się bardziej transparentne, co mogłoby
osłabić ich pozycję w organizacji. W takich przypadkach
należy postępować raczej ostrożnie i planować zmiany
w większych okresach czasowych. W pierwszym
etapie lepiej jest dążyć do kompromisów i włączyć
jak najwięcej interesariuszy. Dopiero gdy zostanie
ustalony i zaakceptowany ustalony poziom reorganizacji,
sensowne będzie przejście do następnego etapu.
Czy ewaluacja istniejących już w firmie modeli
zarządzania projektami pozwala na uzyskanie
większej aprobaty dla wdrożenia PMO i kontrolingu?
W trakcie standaryzacji procesów zarządzania
projektami zawsze odbywa się optymalizacja sposobu
zarządzania projektami, jest ona jednak różnie
postrzegana. Jedni kierownicy cieszą się z tych zmian,
gdyż uzyskują większą swobodę działania w aspekcie
finansowym, a ich zasoby ludzkie są bardziej powiązane
z zadaniami w projektach. Podział faktycznych zadań
70
w projektach jest lepiej widoczny, a ukryte dotąd
problemy związane z organizacją pracy wychodzą na
światło dzienne. Z drugiej strony inni kierownicy, którzy
ugruntowali swoją pozycję i codzienne obowiązki, czyli
„dobrze ułożyli sobie życie w ciemności”, początkowo nie
zauważają korzyści z wprowadzanych zmian, wyrażając
swoją dezaprobatę czy wręcz irytację. Uważają oni, że
nowy system zarządzania projektami owszem, generuje
raporty z projektu w postaci wykresów z ikonami czy
symbolami sygnalizacji świetlnej, ale jednocześnie
zmusza ich do regularnej aktualizacji danych.
Początkowi sceptycy zaczynają myśleć jednak inaczej,
gdy okazuje się, że nowo wdrożone PMO jest dla nich
właśnie wsparciem w tych i innych aspektach.
Wdrażanie nowych funkcji w firmie zazwyczaj
odbywa się poprzez wykorzystanie różnych narzędzi.
Jakie kryteria brane są pod uwagę przy wdrażaniu
systemu zarządzania projektami obok innych
systemów IT?
Z mojego doświadczenia wynika, że początkowo należy
zwrócić uwagę na to, żeby unikać tzw. podwójnej pracy,
ale nie może to jednocześnie prowadzić do likwidacji
systemów, które już zostały wdrożone z korzyścią
dla danej organizacji. Lepiej zbudować dodatkowy
interfejs wymiany danych działający w tle! Weźmy pod
uwagę np. sytuację, w której ewidencja czasu pracy
jest realizowana w innym systemie, ale mało dokładnie
i w jednostkach, które nie wystarczają dla analizy
projektów. Wówczas oferujemy dokładną ewidencję
czasów pracy w naszym systemie Blue Ant, ale sam
kontroling tych czasów pracy proponujemy pozostawić
w dotychczasowym systemie i jedynie wymieniać
dane między systemami poprzez dopasowany interfejs
(interface). Inną istotną kwestią są często absencje
(nieobecności), które kierownicy projektu chcieliby
widzieć w swoim środowisku planowania projektu. Jeżeli
są one np. prowadzone w Lotus Notes, MS Outlook
albo SAP i jeżeli dodatkowo
powiązany z nimi jest
moduł księgowania płac,
to żądanie zmiany takiego
stanu rzeczy napotkałoby na
wyraźny opór pracowników.
Absencje w tym przypadku
lepiej transferować poprzez
dany system IT do systemu
zarządzania projektami dla
dalszych opracowań PMO.
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Jakie inne środki wspierają procesy aprobaty PMO
nowych narzędzi zarządzania projektami?
Bardzo pomocne jest ścisłe zaangażowanie kluczowych
użytkowników, którzy aprobują dokonanie zmian
i zajmują się promowaniem wdrażanych innowacji
wśród innych pracowników. Ponadto zasadna może być
decyzja o wdrożeniu pilotażowym lub też zawężenie
wdrożenia do jednego konkretnego wydziału, co pozwala
zidentyfikować i usunąć wszelkie zastrzeżenia do
nowego systemu. Projekt pilotażowy daje dodatkowo
możliwość wniesienia własnego wkładu i dopasowania
dalszego wdrożenia systemu do warunków wynikających
ze świeżo nabytych doświadczeń. Już we wstępnej fazie
analizy i ogólnej koncepcji zespołowi pilotażowemu
(wdrażającemu) chętnie oferujemy możliwość
zalogowania się do systemu na naszym własnym
serwerze i przetestowania omawianych funkcjonalności.
Wraz z koncepcją powstaje równocześnie bliski praktyce
model oparty na studium przypadków.
Norman Frischmuth
Jak kończy się projekt tworzenia PMO?
od 2001 roku jest wspólnikiem zarządzającym
Proventis GmbH z główną siedzibą w Berlinie.
Proventis to przedsiębiorstwo zajmujące się
tworzeniem oprogramowania Blue Ant i doradztwem
z zakresu zarządzania projektami. Oprócz swojej
działalności zawodowej jako Prezes Zarządu,
Norman Frischmuth od 2003 roku pracuje także
jako wykładowca wielu berlińskich uczelniach, a od
2006 roku, aktywnie działa w GPM (Niemieckie
Stowarzyszenie Zarządzania Projektami). Od roku
2010 pełni funkcje członka Zarządu Regionalnego
GPM w Berlinie.
Wstępny projekt kończy się w momencie, gdy system jest
zainstalowany i uruchomione są poszczególne procesy,
a zatem gdy PMO jest już zdolne do pracy. Pracownicy
PMO realizują następnie dalszy proces wdrożenia
standardów, poprzez definiowanie wymagań dla rozbudowy
funkcjonalności od strony praktycznej. Zaobserwować
można często tendencję, że po upływie około roku pracy
z systemem Blue Ant pojawia się chęć przejścia do
kolejnego kroku standaryzacji i usprawnienia PMO.
Dziękuję za rozmowę.
Blue Ant - Nowoczesne i przyjazne narzędzie do
zarządzania portfelami projektów i zasobami ludzkimi,
dostępne także w polskiej wersji językowej.
Więcej informacji pod adresem: www.blueant.pl
APLIKACJA DO ZARZĄDZANIA PORTFELEM PROJEKTÓW
Bit4mation - polski dystrybutor oprogramowania BlueAnt
firmy
Proventis GmbH, świadczący również wsparcie techniczne
i merytoryczne.
Więcej informacji pod adresem: www.bit4mation.pl
71
warsztat
Dlaczego wdrożenie PMO
nie uda się w Twojej firmie!
Maciej Bodych
Przedstawiamy pierwszą część z serii krótkich artykułów
o największych błędach popełnianych przy wdrożeniu PMO
w organizacji. Cykl opierać się będzie na doświadczeniach
z różnych organizacji, a zatem dotyczył będzie rzeczywistych
sytuacji, spotykanych w polskich i zagranicznych firmach.
Jego celem jest przedstawienie wniosków z tych doświadczeń, tak aby mogły służyć jako wskazówki dla innych menedżerów PMO lub osób odpowiedzialnych za wdrażanie PMO
w organizacji. Każdy artykuł zawierać będzie krótką historię
przypadku oraz podsumowanie. Przedstawiane przykłady
ilustrować będą błędy merytoryczne, interpersonalne oraz
organizacyjne, które doprowadziły do kryzysu lub wręcz
upadku PMO. Całość zakończy artykuł podsumowujący,
prezentujący podejście do wdrożenia i rozwoju PMO.
Część 1 – Nazwa, zakres i umiejscowienie PMO
Aktualna moda na wdrażanie i rozwój PMO powoduje, że
wiele zespołów, jednostek czy departamentów zaczyna stosować na swoje potrzeby nazwę PMO (Project Management
Office). W praktyce jednak, z uwagi na ich umiejscowienie
w organizacji, zakres obowiązków i uprawnień, często nie
do końca nazwa PMO oznacza to samo. Poniżej podaję
kilka przykładów jednostek, które przyjęły nazwę PMO:
- Zespół administracyjny wspierający kierownika projektu w jednym dużym przedsięwzięciu.
Wszystkie powyższe jednostki były nazywane w firmie jako PMO, co jest obecnie normalną praktyką, ze
względu na brak standaryzacji na rynku. Podsumowując, PMO znajdziemy zarówno na różnych pozio-
- Biuro strategii w firmie nadzorujące wdrożenie i monitoring projektów strategicznych oraz innych działań potrzebnych do realizacji strategii;
mach organizacji, jak i w poszczególnych przedsię-
- Biuro projektów IT w departamencie rozwoju zajmujące
się synchronizacją części projektów dotyczących zespołu
rozwoju IT. Zadaniem tego biura jest osiągnięcie jak największego wykorzystania pracochłonności specjalistów IT.
nazewnictwo odnoszące się do PMO, powołując np.
- Biuro projektów jako niezależna jednostka organizacyjna
zajmująca się raportowaniem projektów do Zarządu oraz
wdrożeniem i rozwojem metodyki zarządzania projektami.
rządzania Projektami. Jak w takim razie się w tym
wzięciach (rysunek). W celu doprecyzowania zakresu
odpowiedzialności, niektóre firmy próbują różnicować
Biura Wsparcia Projektów, Biuro Zarządzania Portfelem Projektów, Departament Zarządzania Jakością
i Projektami, Zespół Realizacji Projektów, Biura Zanie pogubić? Proponuję prosty schemat, wyróżniający PMO w ramach projektu /programu oraz PMO
w ramach organizacji. Przyjrzyjmy się im bliżej.
84
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
PMO w ramach projektu
Tutaj sprawa jest z jednej strony prosta: PMO ma być
wsparciem dla kierownika projektu/programu, a więc
zakres działania jest dopasowany do potrzeb i skali projektu, i najczęściej polega na indywidualnych ustaleniach,
jakie zadania kierownik projektu może delegować niżej
do zespołu wsparcia. Do ulubionych, a przez to często
wybieranych przez kierowników obszarów wsparcia
należą: organizacja spotkań i tworzenie notatek, księgowanie finansów, przygotowanie zestawień i analiz,
potrzebnych do raportu statusu lub na spotkanie ze
Sponsorem/Komitetem Sterującym, a także aktualizacja harmonogramu projektu. Niektóre firmy natomiast
wolą usługę wsparcia projektu umieścić bezpośrednio
w PMO po stronie organizacji: w tej sytuacji PMO w firmie wynajmuje na część lub cały etat osobę wsparcia
do projektu i ona pomaga kierownikowi projektu w jego
przedsięwzięciu. Przy takim podejściu warto już pomyśleć
o pewnej standaryzacji usług świadczonych przez takowe
osoby, aby zmniejszyć pracochłonność indywidualnego
podejścia do ustawienia każdego projektu oraz ustandaryzować narzędzia pracy w każdym z przedsięwzięć.
PMO w organizacji
I tutaj temat zaczyna być ciekawszy, z uwagi choćby na
fakt, że biura projektów w praktyce nie realizują jednej
funkcji, ale oferują cały zestaw usług dla organizacji: od
dostarczenia kierowników projektu i innych specjalistów
do projektów, przez tworzenie i rozwój metodyki zarządzania projektami, po raportowanie statusu projektów
i zarządzaniem portfelem projektów. Muszę jednak przyznać, że spotkałem się w Polsce z PMO, które realizowało tylko raportowanie statusu i po kilku latach rozwoju
stwierdziło, że nie wie, czy może jeszcze się doskonalić,
ponieważ objęło raportowaniem już wszystkie projekty
i wszystkie spółki należące do grupy kapitałowej. Oczywiście mówimy tutaj o osiągnięciu doskonałości w zakresie
jednej usługi. Nie chcę martwić szefów PMO, ale aktualnie
zebraliśmy w firmie 22 obszary (nie usługi, ale całe obszary!), które realizują PMO w Polsce i na świecie. Dobór
właściwych obszarów do potrzeb danej organizacji jest
czasami ciekawym wyzwaniem, nie mówiąc już o późniejszym przekonaniu tejże organizacji, że od tego warto
zacząć. Trzeba przecież tym samym powiedzieć wprost,
że PMO nie będzie na razie realizować innych usług.
Aby lepiej zobrazować problem, pokażę kilka standardowych modeli PMO, które funkcjonują w firmach.
Rys. Modele PMO w organizacji:
Zapraszam na stronę www.whitecom.com.pl, gdzie
zapoznają się Państwo za darmo z opisem specyfiki przykładowych standardowych modeli PMO.
A oto najczęściej powtarzające się usługi realizowane przez
PMO, na podstawie analizy 500 PMO na świecie, przedstawionej w raporcie Dr. Briana Hobbsa The Multi-Project
PMO: A Global Analysis of Current State of Practise:
Usługa świadczona przez PMO
% w jakim uznano ją
za kluczową dla PMO
Raportowanie statusu projektów dla wyższego kierownictwa
83%
Wdrożenia i rozwój metodyki zarządzania
projektami
76%
Monitorowanie i kontrola projektów
65%
Rozwój kompetencji oraz dostarczanie
szkoleń
65%
Wdrożenia i zarządzanie systemem do
zarządzania projektami
60%
Dlaczego jest to kluczowy element?
O sukcesie wdrożenia lub rozwoju PMO decyduje dobrze dobrany
zakres usług, który realizuje potrzeby organizacji. O elementach
miękkich wdrożenia napiszę w kolejnych częściach cyklu.
Kluczowym elementem przy wdrożeniu lub rozwoju PMO jest
zsynchronizowanie miejsca umieszczenia PMO w organizacji oraz
jasne zdefiniowanie zakresu usług świadczonych przez jednostkę.
I oczywiście trzeba to dobrze zakomunikować organizacji…
Przykład rozwoju PMO
Zobaczmy to na przykładzie firmy w Polsce, która postanowiła wykorzystać istniejące od niedawna PMO w IT i na jego
85
warsztat
podstawie powołać jednostkę obsługującą wszystkie projekty
w organizacji. Wzbudziło to wiele kontrowersji, związanych
z obawami co do obiektywności takiej jednostki. Obawy te
pojawiły się ze względu na fakt, że postanowiono, iż PMO
zostanie w strukturach IT, natomiast będzie pełnić usługi
dla Zarządu i innych departamentów. Podział odpowiedzialności za projekty przed wdrożeniem wyglądał następująco: departament strategii skupiał się tylko na projektach
strategicznych, kontroling i księgowość na projektach,
które trzeba rozliczyć finansowo, dział IT na części projektów, które dotyczyły informatyki, a jednostki biznesowe
na swoim obszarze. W efekcie, otrzymanej listy projektów
z każdego z działów nawet nie dało się zsynchronizować
bez zaangażowania organizacji i kierowników projektów.
Po podjęciu decyzji o rozwoju PMO do zadań tej jednostki należało pilnowanie rejestru dla wszystkich projektów.
Z uwagi na bardzo silny sprzeciw ze strony organizacji,
konieczna stała się analiza najdrobniejszych funkcji, którą PMO będzie realizować, oraz odniesienie tych zmian
do poprzednich odpowiedzialności innych departamentów. Stworzenie dokładnych list zadań i obowiązków
PMO na styku z pozostałymi jednostkami pozwoliło dopiero doprecyzować rolę PMO w organizacji, na którą zgo-
dzą się wszyscy. Bardzo ważnym wnioskiem z tych doświadczeń było to, że brak przekonania jednego z interesariuszy
w organizacji (i to nie na poziomie Zarządu) spowodował,
że cała inicjatywa została zablokowana ma dłuższy czas.
Nie ma PMO w organizacji bez odpowiedniego umocowania, dobranego do celu i zakresu działań tej jednostki. To trochę tak jakby powiedzieć, że departament
strategii możemy być w jednej z linii biznesowych firm,
a pozostałe linie przecież mogą korzystać z ich usług.
Czyli …
Co ciekawe, problem ten dotyczy nie tylko nowo powstałych PMO, ale również tych rozwijających się, ze
względu na to, iż wraz ze wzrostem funkcji realizowanych przez Biura nie wzrastają odpowiednio uprawnienia dla PMO i nie poprawia się ich umiejscowienie.
Zdefiniujmy dobrze cele PMO, dla których zostało
ono powołane w organizacji. Zweryfikujmy pod tym
kątem zakres usług oraz na tej podstawie dobierzmy
nazwę do PMO, aby dać jasny przekaz do organizacji. I od tego powinniśmy zacząć. W kolejnym artykule poruszymy temat badania aktualnej dojrzałości
organizacji, aby móc określić stan wyjściowy firmy.
Maciej Bodych, MBA, PMP, PfMP, ACP
Prezes Whitecom sp. z o.o.
Certyfikowany ekspert w zakresie zarządzania
projektami, portfelem projektów i PMO. Realizował
audyty oraz projekty doradcze i wdrożeniowe w Polsce, Niemczech, Szwajcarii, Anglii oraz na Ukrainie.
Specjalizuje się w obszarze usprawnień organizacji
poprzez wdrożenie zarządzania portfelem projektów i PMO oraz w obszarze rozwoju kierowników
projektów. Od roku 2010 pracuje dla PMI® Global
pełniąc rolę mentora odpowiedzialnego za oddziały w Europie Wschodniej oraz doradcy zarządu
w zakresie rekrutacji. Od 2005 roku certyfikowany
PMP®. W roku 2014 w ramach pilotażu nowej
certyfikacji PMI® uzyskał w grupie pierwszych osób
na świecie tytuł Portfolio Management Professional (PfMP)®. Autor wielu artykułów z dziedziny
zarządzania projektami oraz współautor książki
„PMO. Praktyka zarządzania projektami i portfelem projektów”. Aktualnie jest prezesem firmy
WHITECOM Project Experience specjalizującej się
w szkoleniach, ustawieniu PMO oraz zarządzania
projektami i portfelem projektów w organizacjach.
86
redakcja
124

Podobne dokumenty