BPMN

Waldemar Stronka
Dariusz Stronka
BPMN – Business Process Model and Notation
Zarządzanie procesami biznesowymi (BPM – ang. Business Process Management) jest
usystematyzowanym podejściem do usprawniania organizacji. Wokół niego narosło jednak
sporo mitów. Wbrew rozpowszechnionym przekonaniom, nie wymaga zakupu
specjalistycznego oprogramowania. Nie jest również prawdą, iż zwykle wpływa głównie na
sferę IT (poprzez wprowadzanie automatyzacji). Ponadto, główne korzyści dla
przedsiębiorstwa z modelowania procesów biznesowych często wcale nie wynikają ze
znacznych modyfikacji istniejącego przebiegu procesów. W artykule zaprezentowano
podstawowe informacje o BPMN z perspektywy wykorzystania w małych i średnich
przedsiębiorstwach.
1. Czym jest i do czego służy BPMN?
Jak wynika już z tytułu, skrót BPMN to akronim. Można go rozumieć jako pewien
ustandaryzowany, graficzny język służący do modelowania (przedstawiania) procesów.
Został on ustandaryzowany, co oznacza, iż dana mapa procesu zostanie zrozumiana w ten sam
sposób przez każdego znającego ten język. Język ten nie posługuje się literami, wyrazami czy
zdaniami, lecz elementami graficznymi, taki jak: strzałki, zaokrąglone prostokąty, romby czy
kółka. Komunikat wyrażony językiem obrazkowym jest łatwiejszy do zrozumienia
i przyswojenia zgodnie z zasadą, iż jeden obraz wart jest więcej niż tysiąc słów. Schematy
opisujące procesy biznesowe nazywane są często mapami procesów.
Co przedstawiamy za pomocą BPMN? Proces biznesowy, czyli układ (gł. uporządkowaną
sekwencję) czynności zachodzących w organizacji i służących realizacji jakiegoś celu. Jak
widać definicja procesu biznesowego jest na tyle szeroka, iż pozwala nam zamodelować
wszystko, co dzieje się w organizacji.
Jak standardowo przebiega modelowanie procesów biznesowych z wykorzystaniem BPMN
w organizacji? Składa się ono z dwóch etapów. Pierwszy poświęcony jest przedstawieniu
stanu obecnego, tzw. stanu „jest” (ang. „as-is”). Na podstawie wywiadów – indywidualnych
i grupowych – z pracownikami ustala się aktualny faktyczny przebieg procesów i prezentuje
go na mapach. Następnie poszczególne mapy poddawane są analizie w poszukiwaniu
możliwych usprawnień. Przy realizacji projektu we współpracy z firmą doradczą, ważne jest,
by ekspert zewnętrzny nie tyle przekonywał do własnych koncepcji ulepszeń, lecz inspirował
członków organizacji do wspólnego poszukiwania rozwiązań. Koncepcje rodzące się
wewnątrz mają zazwyczaj większą szansę na wdrożenie z sukcesem w praktyce. Rezultatem
analiz są mapy procesów docelowych, tzw. stan „będzie” (ang. „to-be”).
Naturalnie, samo modelowanie nie ma mocy sprawczej. Znanych jest wiele przykładów firm,
w których opracowano mapy pożądanego przebiegu procesów – na przykład w ramach
wdrażania systemów ISO – i pozostały one tylko „na papierze”, zwiększając objętość
powstających opracowań. Bardzo ważnym elementem sukcesu w usprawnianiu organizacji
jest wdrożenie pożądanego przebiegu procesów. Kluczowym elementem okazuje się
zazwyczaj aktywne zaangażowanie ze strony najwyższego kierownictwa.
Pamiętać trzeba, iż jednorazowe wdrożenie docelowych procesów biznesowych nie jest
wystarczające dla wykorzystania potencjału podejścia procesowego w organizacji. Z jednej
1
strony, zmieniają się uwarunkowania (wewnętrzne i zewnętrzne) w jakich działa
przedsiębiorstwo. Z drugiej strony, cały czas należy zachęcać pracowników do poszukiwania
nowych usprawnień. Dobrze funkcjonujący system zarządzania procesami biznesowymi nie
ogranicza się do znajomości i przestrzegania przyjętych przebiegów procesów oraz
okresowych audytów potwierdzających, iż wszystko odbywa się zgodnie z tym co zostało
opracowane w etapie „będzie”. Przejawia się ono również w modyfikowaniu procesów,
dodawaniu nowych i eliminowaniu dotychczasowych.
Czy BPMN jest jedynym językiem graficznym do modelowania procesów biznesowych? Jak
języków, którymi posługują się ludzie jest wiele, tak i języków do opisu procesów
biznesowych jest przynajmniej kilka. Najpopularniejszym, poza BPMN, jest EPC (ang.
Event-driven Process Chain) będący częścią metody ARIS. W wielu różnych językach można
uzyskać tak samo satysfakcjonujące rezultaty. Język BPMN jest po prostu najpopularniejszy.
Dla narzędzia komunikacji fakt, iż jest najbardziej rozpowszechniony stanowi wyraźną zaletę.
Jeśli organizacja zatrudnia nowego pracownika, który zetknął się już z modelowaniem
procesów biznesowych, to najprawdopodobniej był to kontakt właśnie z BPMN.
Dla jeszcze większej zrozumiałości języka dla użytkowników, autorzy niniejszego artykułu
proponują stosowanie jego uproszczonej wersji. Wykorzystuje ona tylko kilkanaście
podstawowych elementów graficznych spośród 116 dostępnych w całym standardzie BPMN
2.0. Idea jest tu zbliżona do wersji Wikipedii w uproszczonym - do ok. 1000 słów - języku
angielskim nazywanym „Simple English”. Dla zdecydowanej większości małych i średnich
przedsiębiorstw proponowana uproszczona wersja BPMN jest w pełni wystarczająca. Poza
zrozumiałością, jej stosowanie ma jeszcze jedną istotną zaletę. Większość darmowych wersji
oprogramowania przeznaczonych także do użytku komercyjnego, zapewnia dostęp do
ograniczonej liczby elementów języka. Istnienie takiego oprogramowania czyni BPMN
dostępnym praktycznie dla każdej firmy. Korzystanie z oprogramowania jest bezpłatne,
a wiedza konieczna do posługiwania się nim może zostać przekazana pracownikom w ciągu
jednego intensywnego 90 minutowego warsztatu, gdzie na przykładach prezentowane są
zasady stosowania głównych elementów BPMN.
W początkowym projekcie wdrażającym podejście procesowe w organizacji warto skorzystać
z wiedzy doświadczonych konsultantów firmy zewnętrznej. Posiadają oni mnóstwo
praktycznej wiedzy wykraczającej znacznie poza modelowanie w BPMN, w tym między
innymi dotyczącej „dobrych praktyk” w udoskonalaniu procesów czy wdrażaniu BPM
w organizacji. Poza zakupem usług doradczych, w małych i średnich firmach, nie ma
ekonomicznego uzasadnienia, by ponosić dodatkowe koszty związane z oprogramowaniem.
Jak już wspominano, pełnia korzyści z projektu wymaga stałego korzystania i modyfikowania
map procesów już po opracowaniu stanu docelowego. Przy korzystaniu z uproszczonego
BPMN, do tych zadań bez problemu można przeszkolić pracowników firmy.
Najlepszym, a raczej jedynym naprawdę skutecznym, sposobem nauki zasad stosowania
poszczególnych elementów BPMN jest prezentacja różnych wariantów jego poprawnego
i niewłaściwego użycia na konkretnych mapach procesów. Z uwagi na ograniczenia
objętościowe niniejszego artykułu, nie jest możliwe dokonanie w jego ramach prezentacji
i omówienia kilkunastu schematów. Można jednakże zaprezentować reprezentatywny
przykład, zaczerpnięty z praktyki doradczej autorów, pozwalający uchwycić potencjał do
ulepszeń drzemiący w modelowaniu procesów biznesowych.
2
2. Praktyczne przykłady map procesów biznesowych w BPMN
Przyjrzyjmy się procesowi przygotowywania raportów zarządczych dla kierownictwa.
Zakładamy, że omawiana organizacja to przedsiębiorstwo głównie usługowe, ale też
dodatkowo prowadzące niewielki warsztat produkujący na potrzeby własne (tj. do
wykorzystania w ramach świadczonych usług). Przyjmijmy, iż organizacja nie jest duża:
zatrudnia ok. 100 osób, jej obroty są na poziomie kilkudziesięciu, a zyski – kilku milionów
złotych. Spółka posiada oprogramowanie ERP, ale wykorzystuje tylko podstawowe moduły,
wśród których nie ma obsługi produkcji warsztatowej. W strukturze organizacyjnej występuje
jednoosobowa komórka Controllingu. Wykonaną w BPMN mapę procesu biznesowego
„Przygotowywanie raportów miesięcznych” przedstawiono na poniższym schemacie1.
Schemat 1. Mapa procesu „Przygotowywanie raportów miesięcznych”
Źródło: opracowanie własne
Na mapie procesu znajdują się cztery tory, które określają wykonawców danych czynności
lub podprocesów (różnicę między czynnością a podprocesem wyjaśniono poniżej). Górny tor
określa wykonawców Controlling wraz z Kierownikami projektów (PMs), następny Controlling wraz z Kierownikiem Warsztatu (KW), kolejny – sam Controlling, a dolny Prezesa Zarządu. Każdy proces zaczyna się od zdarzenia początkowego (żółte kółko),
a kończy zdarzeniem końcowym (żółte kółko z pogrubioną krawędzią). Symbol rombu
(diamentu) z symbolem „+” w środku to tzw. bramka równoległa. Pierwsza taka bramka
dokonuje rozwidlenia przebiegu procesu na dwie niezależne ścieżki. Tu warto podkreślić, iż
w standardzie BPMN ścieżki po bramce równoległej mają charakter właśnie niezależny (ich
przebiegi nie wpływają na siebie nawzajem), a niekoniecznie muszą przebiegać równocześnie
1
Prezentowane mapy procesów wykonano w darmowej wersji oprogramowania - Adonis: Community Edition.
3
w czasie. W przykładzie, na każdej z niezależnych ścieżek znajduje się jeden podproces
(zaokrąglony prostokąt z symbolem „+” na dole). Podproces jest procesem biznesowym
niższego rzędu (bardziej szczegółowym). Na podproces składać się mogą kolejne podprocesy.
Ostatecznie jednak zwiększając szczegółowość dochodzimy do czynności (oznaczanych
zaokrąglonym prostokątem bez symbolu „+”), które wyrażają zadania elementarne, czyli takie
które już się dalej nie dzielą. Nie ma ogólnych wytycznych jak dużą szczegółowość
w modelowaniu należy zastosować. Wszystko zależy od uwarunkowań w konkretnym
przypadku i celów, które chcemy osiągnąć. W omawianym procesie, obie ścieżki niezależne
zbiegają się w kolejnej bramce równoległej. Taka sytuacja to synchronizacja niezależnych
ścieżek procesu. Proces będzie kontynuowany dopiero wtedy, gdy zakończą się wszystkie
ścieżki synchronizowane daną bramką. W przypadku prezentowanego procesu, po kalkulacji
wyniku na obu obszarach działalności spółki, komórka controllingu sporządza raport
ogólnofirmowy dla danego miesiąca i przesyła go do Prezesa Zarządu. Raport ten zawiera
dane, więc zgodnie z terminologią BPMN jest tzw. obiektem danych (prostokąt z „zagiętym”
prawym górnym rogiem). Linie ciągłe zakończone grotami (strzałki) służą jedynie do
zaznaczania kolejności wykonywania poszczególnych czynności (podprocesów). Do
wyrażania przepływu obiektów danych służą asocjacje skierowane (linie kropkowane
zakończone grotami). O terminie realizacji zadania informuje notatka (tekst umieszczony
w ramach symbolu otwarcia nawiasu kwadratowego”[„). Notatka ta jest połączona
z elementem którego dotyczy asocjacją nieskierowaną (linia kropkowana).
Na schemacie 2 przedstawiono przebieg podprocesu „Kalkulacja wyniku ekonomicznego na
produkcji warsztatowej” w stanie „jest”. Po zdarzeniu początkowym występuje bramka
wykluczająca (żółty romb pusty w środku). Za bramką wykluczającą realizowana może być
tylko pojedyncza ścieżka. O wyborze ścieżki decyduje odpowiedź na pytanie postawione przy
bramce. W przykładzie dotyczy ono konieczności złożenia zapytania ofertowego. Dla
obliczenia wyniku ekonomicznego (a nie tylko księgowego) na produkcji warsztatowej,
chcemy koszty tej produkcji odnieść do alternatywy w postaci zakupu analogicznych
wyrobów na rynku. Zazwyczaj ceny wyrobów rynkowych są powszechnie dostępne. Zdarzają
się jednak zlecenia warsztatowe na produkcję nietypowych wyrobów, których nie ma w stałej
ofercie producentów, lecz trzeba na ich wykonanie złożyć indywidualne zamówienie. Jeżeli
mamy do czynienie z taką sytuacją, zrealizowana zostanie ścieżka procesu obejmująca
czynność pozyskania ofert rynkowych. O tym, kiedy należy złożyć zapytania ofertowe
przypomina notatka. Jak widać druga ścieżka procesu nie zawiera żadnej czynności. Obie
ścieżki zbiegają się w kolejnej bramce wykluczającej, która tu pełni rolę synchronizacji
przebiegu procesu. Oczywiście tylko jedna ścieżka może dojść do tej bramki. Zasadą jest
zatem, iż proces jest kontynuowany, gdy zakończy się jakakolwiek ścieżka kończąca się
w synchronizującej bramce wykluczającej. W omawianym przypadku, oznacza to, iż brak
konieczności pozyskania ofert spowoduje natychmiastowe przejście do czynności
„Umówienie spotkania”. Warto zwrócić uwagę na inny niż na schemacie pierwszym sposób
przekazania informacji o wspólnym wykonywaniu czynności/podprocesu przez dwa
podmioty. Sytuacja wielu poprawnych możliwości graficznego odzwierciedlenia przebiegu
procesu jest typowa dla standardu BPMN. Przechodzimy ostatecznie do czynności
kalkulowania wyniku. Zadanie to realizowane było wspólnie, gdyż do części danych dostęp
posiadał Kierownik Warsztatu, a do innych – Specjalista ds. Controllingu, były też i takie, do
których dostęp mieli obaj. Produktem końcowym realizacji ostatniej czynności (i tym samym
całego podprocesu) jest plik. Powiązano, go z czynnością za pomocą asocjacji skierowanej.
Zrealizowanie ostatniej czynności powoduje przejście do zdarzenia końcowego, czyli
zakończenie podprocesu. Fakt ten w procesie wyższego rzędu „Przygotowywanie raportów
miesięcznych” oznacza, iż dobiegła końca dolna ścieżka między dwoma bramkami
równoległymi.
4
Schemat 2. Mapa podprocesu „Kalkulacja wyniku ekonomicznego na produkcji
warsztatowej” w stanie „jest”
Źródło: opracowanie własne
W ramach przeprowadzonych w firmie wywiadów okazało się, że w przesyłaniu raportów do
Prezesa często dochodzi do opóźnień. Występowały trudności wyznaczenia daty spotkania
pasującej obydwu pracownikom. Z tego względu następowało też rozmycie
odpowiedzialności za powstałe opóźnienie. Szczególnie duże obciążenie pracą na początku
miesiąca występowało po stronie Specjalisty ds. controllingu. Zdecydowano się zatem
przemodelować podproces. Zobowiązano Kierownika Warsztatu do przesłania, w formie
ustandaryzowanego arkusza kalkulacyjnego, posiadanych danych do komórki Controllingu
i wyznaczono termin na realizację tego zadania. Dzięki temu znacznie spadło konieczne
zaangażowanie czasowe po stronie Specjalisty ds. controllingu, a ostatecznie praktycznie
wyeliminowano występowanie opóźnień. Mapę procesu docelowego zamieszczono na
schemacie 3.
5
Schemat 3. Mapa podprocesu „Kalkulacja wyniku ekonomicznego na produkcji
warsztatowej” w stanie „będzie”
Źródło: opracowanie własne
3. Korzyści ze stosowania BPMN
Mapy procesów biznesowych BPMN powinny udzielać odpowiedzi na pytania: „co?”, „kto?”,
„kiedy?”. W przypadku niektórych czynności, dostarczają też one odpowiedzi na pytanie:
„korzystając z czego?” Chodzi tu zwłaszcza o odwołania do obowiązujących wzorów
dokumentów, wykorzystywanego oprogramowania czy też szczegółowych procedur (np.
polityka rachunkowości, różne wykazy tabelaryczne, obowiązujące standardy nazewnictwa,
itp.).
Naturalną korzyścią z zarządzania procesami biznesowymi jest ich udoskonalanie. Jak
wskazano na zaprezentowanym przykładzie i odwołując się do obserwacji praktyki, należy
stwierdzić, iż typowe są sytuacje stosunkowo niewielkiego przemodelowania procesu, które
jednak prowadzi do znacznych korzyści. Innym przykładem zaczerpniętym z praktyki, może
być spadek opóźnień w raportowaniu otrzymanych dokumentów RW, gdy pozwolono
pracownikom zastąpić ich skany, zdjęciami wykonanymi smartfonem. Ogólnie nasuwa się tu
analogia między innymi do filozofii Kaizen. Polega ona właśnie nie na pojedynczych
i „rewolucyjnych”, ale raczej na wielu stosunkowo drobnych usprawnieniach przynoszących
łącznie dużą poprawę. Z punktu widzenia wdrożeniowego, wprowadzanie wielu drobnych
zmian jest zazwyczaj o wiele łatwiejsze i stwarza mniejszy opór niż jednej przełomowej.
6
Może się nawet zdarzyć, iż to nie udoskonalenia na mapach dotychczasowych procesów są
największą korzyścią z wprowadzenia podejścia procesowego w organizacji. Opracowanie
map procesów porządkuje wszystko co się dzieje w przedsiębiorstwie. W ten sposób, czas
koniecznego zaangażowania przełożonego w przeszkolenie nowego pracownika znacznie się
skraca. Często się zdarza, iż z uwagi na obciążenie pracą, tego czasu nie poświęcono,
a zamiast szkoleń realizowano jedynie uczenie poprzez pracę. Pracownicy przychodzą
z różnymi doświadczeniami i nawykami wyniesionymi od poprzednich pracodawców. Przy
braku przewodnika po funkcjonowaniu ich nowego miejsca pracy (w postaci map procesów)
nie trudno tu o nieporozumienia, a nawet konflikty.
Kolejną typową korzyścią z opracowania map BPMN jest ułatwienie funkcjonowania
systemu motywacyjnego. Procesy biznesowe wyraźnie wskazują czym zajmuje się dane
stanowisko, a ponadto określają terminy i standardy wykonania danej czynności. Jasne się
staje, kto nie stosuje się do przyjętych zasad i tym sposobem na przykład utrudnia pracę
innym. Przejrzystość komunikacji wymogów wobec podwładnego, pozwala przełożonemu
dokonać zobiektywizowanej oceny pracowniczej popartej faktami. To z kolei decyduje
o postrzeganiu jej jako bardziej sprawiedliwej, a nie opartej na uznaniowości i subiektywnych
doznaniach.
Podsumowując, warto nawiązać do - wspominanych na początku artykułu - mitów
o zarządzaniu procesami biznesowymi. Opierając się na doświadczeniach z zakresu małych
i średnich przedsiębiorstw, okazuje się, iż wdrażanie podejścia procesowego jest zazwyczaj
tańsze, mniej skomplikowane i łatwiejsze niż to się wielu na początku wydaje.
7