artyku£y

ARTYKU£Y
Dwumiesięcznik „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” 6/2005.
Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy
i zgody Redakcji ZZL jest zabronione
Stanis³awa Borkowska*
CSR – wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami
ludzkimi; podejœcie unijne
Celem opracowania jest prezentacja istoty i przes³anek rozwoju spo³ecznej odpowiedzialnoœci organizacji (corporate social responsibility – CSR) ze szczególnym
akcentem na podejœcie do niego Unii Europejskiej; próba identyfikacji wyzwañ dla
zarz¹dzania zasobami ludzkimi, jakie rodzi realizacja idei CSR, oraz ocena CSR
w Polsce w œwietle wyników badañ ankietowych. Rozwa¿ania te stwarzaj¹ grunt
do dyskusji nad szansami i zagro¿eniami zwi¹zanymi z rozwojem CSR i realizacj¹
celów mu przypisanych.
Istota i przes³anki rozwoju CSR
1
Nie wdaj¹c
Stanis³awa
CSR
– wyzwaniem
Borkowska
siê w dla
szersze
zarz¹dzania
dyskusje
zasobami
terminologiczne
ludzkimi; podejœcie
, idea spo³ecznej
unijne
odpowiedzialnoœci
organizacji polega na tym, aby realizuj¹c w³asne cele, mia³y na wzglêdzie tak¿e dobro
swoich pracowników, klientów, spo³ecznoœci lokalnych itd., s³owem innych interesariuszy. Rzecz bowiem w tym, ¿e organizacje wp³ywaj¹ na rozwój spo³eczno-gospodarczy
regionu czy kraju; wp³ywaj¹ na jakoœæ pracy i ¿ycia jednostek, spo³ecznoœci lokalnych
i ca³ych spo³eczeñstw. Z nazwy corporate social responsibility wynika³oby, zgodnie z anglosaskim rozumieniem terminu corporate, ¿e spo³eczna odpowiedzialnoœæ dotyczy tylko
spó³ek akcyjnych, w szerszej interpretacji odnosi siê j¹ do ogó³u przedsiêbiorstw, jako jednostek zorientowanych na zysk. W przypadku takich organizacji istnieje niebezpieczeñstwo nadrzêdnego traktowania realizacji w³asnych celów wobec interesów pracowniczych
i innych interesariuszy, a nawet ich naruszania. Poniewa¿ g³ównie przedsiêbiorstwa
* prof. dr hab. Stanis³awa Borkowska jest kierownikiem Zak³adu Zarz¹dzania Zasobami
Ludzkimi w IPiSS, wyk³ada tak¿e na Uniwersytecie £ódzkim
1 Ich przegl¹d zawiera np. opracowanie M. Rybak na ³amach tego samego numeru
„Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi” oraz ksi¹¿ka tej samej autorki: „Etyka mened¿era – spo³eczna
odpowiedzialnoœæ przedsiêbiorstwa” (Wyd. Naukowe PWN, Warszawa, 2004) i n.
10
Stanis³awa Borkowska
tworz¹ miejsca pracy i przyczyniaj¹ siê do rozwoju gospodarczego, to zrozumia³e jest podkreœlanie potrzeby spo³ecznej odpowiedzialnoœci biznesu. Niemniej, tak¿e inne organizacje wywieraj¹ wp³yw na rozwój spo³eczno-gospodarczy, np. edukacyjne. Spo³eczna odpowiedzialnoœæ ci¹¿y zarówno na organizacjach biznesowych, jak i non profit. Termin
„spo³eczna odpowiedzialnoœæ organizacji” obejmuje obydwa ich typy, podczas gdy „spo³eczna odpowiedzialnoœæ biznesu” odnosi siê do pierwszego rodzaju organizacji.
Idea CSR nie jest nowa [Rybak, 2004; Jasiecki, 2004; Rok, 2004] i podlega ewolucji.
Mo¿na znaleŸæ jej korzenie w Biblii, w dzie³ach filozofów staro¿ytnych i póŸniejszych.
W XX w. zrodzi³a siê jako narzêdzie korekty s³aboœci ustrojów spo³eczno-gospodarczych.
Wielki kryzys z lat 30. XX stulecia da³ asumpt do wprowadzenia koncepcji New Deal F.D.
Roosevelta. S³aboœci neoliberalizmu rozkwitaj¹cego w krajach anglosaskich na prze³omie
lat 70/80. (za czasów rz¹dów R. Reagana i M. Thatcher) sta³y siê przyczyn¹ ponownego
wzrostu znaczenia CSR jako narzêdzia ³agodzenia g³êbokich nierównoœci spo³ecznych,
zaburzeñ równowagi miêdzy prac¹ a ¿yciem pozazawodowym wskutek wyd³u¿ania czasu
pracy, wzrostu jej intensywnoœci itd. Koncepcja CSR najbardziej rozwinê³a siê w liberalnej gospodarce amerykañskiej.
W reakcji na dysfunkcje gospodarki liberalnej w Europie Zachodniej w okresie powojennym powsta³ model spo³ecznej gospodarki rynkowej, oparty na neokorporatyzmie
i dialogu pomiêdzy partnerami spo³ecznymi.
Do przyczyn rozwoju CSR nale¿y te¿ tworzenie firm w krajach s³abo rozwiniêtych
przez inwestorów z krajów gospodarczo rozwiniêtych. Pocz¹tkowo CSR akcentowa³a koniecznoœæ etycznych zachowañ przedsiêbiorców w relacjach z klientami zewnêtrznymi
(relacje business to business)2 i by³y to dzia³ania lokalne, o zasiêgu ograniczonym do jednego kraju, a nawet bran¿y. Zaowocowa³o to powstawaniem kodeksów etycznego postêpowania. Nastêpnie ulega³y one rozszerzeniu. Tak sta³o siê z „zasadami Sullivana” z 1977 r.
adresowanymi do przedsiêbiorców brytyjskich funkcjonuj¹cych w Afryce Po³udniowej,
które po modyfikacji zosta³y przyjête przez ONZ w 1999 r. i wystêpuj¹ pod nazw¹ „Globalnych Zasad SuIlivana”.
Przestrzeganie praw pracowniczych od dawna stanowi przedmiot dzia³alnoœci Miêdzynarodowej Organizacji Pracy (MOP). Bardzo intensywne dzia³ania na rzecz wzrostu
wewnêtrznej (wzglêdem pracowników) i zewnêtrznej (wzglêdem spo³ecznoœci lokalnych)
prospo³ecznej orientacji pracodawców przypadaj¹ na prze³om XX i XXI w. Kluczowe
znaczenie w tej materii mia³y „Wytyczne OECD dla przedsiêbiorstw miêdzynarodowych”, przyjête ju¿ w 1976 r, a nastêpnie wielokrotnie modyfikowane. Uwzglêdnia³y one
2 Dzia³ania te wi¹¿¹ siê ze stosowaniem norm ISO i zarz¹dzaniem jakoœci¹. Zwróæmy uwagê,
¿e ISO (International Standard Organization) powsta³a ju¿ w 1947 r.
CSR – wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejœcie unijne
11
odpowiedzialnoœæ przedsiêbiorstw za stosunki pracy, ochronê œrodowiska, zwalczanie
korupcji i ochronê konsumenta. Podkreœla³y te¿ potrzebê wspó³dzia³ania firm miêdzynarodowych z rz¹dami krajów je goszcz¹cych i honorowania ich prawa, polityk etc. Ten
pierwszy obszar uwzglêdnia³ – poza podstawowymi prawami pracowniczymi – wspó³pracê miêdzy pracodawcami i pracownikami, uczciwe negocjowanie umów zbiorowych,
bezpieczeñstwo pracy, zatrudnianie kadry lokalnej, szkolenia oraz informowanie o wynikach.
Kolejny, ekologiczny wymiar koncepcji CSR nada³a postêpuj¹ca degradacja œrodowiska naturalnego. Szczególnie du¿¹ troskê o wzmocnienie odpowiedzialnoœci spo³eczeñstw za ochronê œrodowiska poœwiêca ONZ, organizuj¹c „Szczyty Ziemi” ju¿ od pocz¹tku lat 70.
Zasadniczy zaœ impuls do intensyfikacji rozwoju CSR we wszystkich jej wymiarach
da³a globalizacja, a wraz z ni¹ rosn¹ca konkurencja globalna, rozwój technologii informacyjnych i telekomunikacyjnych (ICT), internacjonalizacja korporacji i relokacja biznesu
z krajów o wysokich kosztach pracy do biedniejszych o kosztach niskich, a wreszcie
rosn¹ca niepewnoœæ funkcjonowania organizacji i jednostek. Wzmo¿ona konkurencja
globalna zrodzi³a imperatyw intensywnego i trwa³ego wzrostu efektywnoœci organizacji
gospodarczych oraz zwiêkszenia zaanga¿owania pracowników w realizacjê celów wynikaj¹cych z jej strategii. Owo zaanga¿owanie jest zaœ wiêksze wówczas, gdy pracownicy
postrzegaj¹ organizacjê jako spo³ecznie odpowiedzialn¹, uwzglêdniaj¹c¹ ich cele (interesy) i dbaj¹c¹ o równowagê miêdzy prac¹ i ¿yciem pozazawodowym. Globalizacja i dynamiczny rozwój organizacji miêdzynarodowych oraz ICT da³y asumpt do wzrostu roli i modyfikacji kultury organizacji (rozwoju wielokulturowoœci, kreowania kultury akceptacji
zmian, ci¹g³ego uczenia siê, innowacyjnoœci itp.). S¹ to kolejne czynniki determinuj¹ce
potrzebê podniesienia roli wewnêtrznej (skierowanej do pracowników) odpowiedzialnoœci organizacji. Nale¿¹ te¿ do nich procesy g³êbokich przekszta³ceñ struktur organizacyjnych (powstawania organizacji sieciowych, wirtualnych etc.), zintensyfikowane wskutek
postêpuj¹cej globalizacji i rozwoju hi-tech. Przekszta³cenia te jednoczeœnie podnosz¹ znaczenie zaufania do partnerów, z którymi organizacje nawi¹zuj¹ wspó³pracê, etyki w relacjach miêdzy nimi.
Szanse na powodzenie w walce konkurencyjnej zale¿¹ nie tylko od samych organizacjii, ale te¿ od ich interesariuszy (klientów, banków, akcjonariuszy, spo³ecznoœci i w³adz
lokalnych, organizacji pozarz¹dowych). Wynika st¹d potrzeba ³¹czenia wewnêtrznej
i zewnêtrznej odpowiedzialnoœci spo³ecznej oraz umocnienia ich roli, a tak¿e przechodzenia od modelu CSR typu after profit obligation uznaj¹cego priorytet realizacji za³o¿onych celów ekonomicznych do modelu before profit obligation, który znamionuje troska
o harmonizacjê interesów organizacji i wszystkich interesariuszy.
12
Stanis³awa Borkowska
Unijne podejœcie do CSR
Unia Europejska uzna³a CSR za istotne narzêdzie realizacji imperatywu radykalnej poprawy pozycji konkurencyjnej swej gospodarki zgodnie z celami strategii lizboñskiej. Poprawa ta wi¹¿e siê ze wzrostem roli regulacji rynkowej, a zatem z pewn¹ korekt¹ modelu
spo³ecznej gospodarki rynkowej, nie zapewniaj¹cego oczekiwanego poziomu konkurencyjnoœci. Rozwój spo³ecznej odpowiedzialnoœci organizacji ma zapobiegaæ s³aboœciom
zwi¹zanym z tego typu regulacj¹.
W Zielonej Ksiêdze z lipca 2001 r. Komisja Europejska okreœli³a CSR jako: „dobrowoln¹ strategiê organizacji, uwzglêdniaj¹c¹ interesy spo³eczne, ochronê œrodowiska, a tak¿e relacje miêdzy interesariuszami, która przyczynia siê do wzrostu ich konkurencyjnoœci oraz sprzyja rozwojowi spo³eczno-gospodarczemu na poziomie europejskim i globalnym [Com(2001)416]”.
Cztery zasadnicze cechy opisuj¹ CSR w rozumieniu unijnym:
c
dobrowolne zobowi¹zanie organizacji do postêpowania zgodnie z zasadami
CSR
c
postrzeganie CSR jako narzêdzia trwa³ego wzrostu (œrednio- i d³ugookresowego) konkurencyjnoœci
c
kompleksowoœæ i wielostronnoœæ dzia³añ
c
orientacja na równowagê interesów wszystkich stakeholderów (interesariuszy),
oparta na wielostronnym dialogu; w ujêciu UE chodzi g³ównie o dialog spo³eczny
miêdzy partnerami spo³ecznymi (organizacjami pracodawców, zwi¹zkowymi i organizacjami pozarz¹dowymi).
Dobrowolnoœæ nie sprowadza siê do postêpowania zgodnie z normami prawnymi,
bo te maj¹ moc wi¹¿¹c¹ i okreœlaj¹ wymagania minimalne, lecz jest zobowi¹zaniem
do dzia³añ w ramach CSR wykraczaj¹cych poza te minima. Z kolei wielostronnoœæ
dzia³añ oznacza w³¹czenie zarówno wewnêtrznych (pracowników), jak i zewnêtrznych
interesariuszy w kszta³towanie strategii i funkcjonowanie spo³ecznie odpowiedzialnej
organizacji. Owi zewnêtrzni interesariusze to spo³ecznoœæ lokalna (organizacje pozarz¹dowe, dzia³alnoœæ filantropijna, sponsorowanie itp.), partnerzy handlowi, konsumenci
etc. Relacje miêdzy interesariuszami z za³o¿enia maj¹ byæ oparte na zasadach partnerskiej
wspó³pracy i przejrzystoœci.
CSR stanowi swoisty tryptyk obszarów odpowiedzialnoœci organizacji: prospo³ecznej, ekonomicznej i ekologicznej, co nadaje temu systemowi wymiar kompleksowy.
Pierwszy obszar ma niejako dwie optyki, pracownika i spo³ecznoœci lokalnej. Odpowiedzialnoœæ wzglêdem pracownika dotyczy organizacji i warunków pracy, sposobów wynagradzania, kszta³towania partnerskich stosunków pracy, stylu zarz¹dzania, komunikacji, inwestycji w kapita³ ludzki (wiedzê, umiejêtnoœci, zdrowie), równowagi miêdzy prac¹
CSR – wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejœcie unijne
13
i ¿yciem pozazawodowym pracowników, a tak¿e pomocy pracownikom w trudnych sytuacjach ¿yciowych i rodzinnych, co w gruncie rzeczy mieœci siê w programach praca-¿ycie
(PP¯).
Odpowiedzialnoœæ wzglêdem spo³ecznoœci lokalnej obejmuje ró¿ne formy dzia³ania
o charakterze sponsorskim i filantropijnym na rzecz poprawy poziomu zdrowia, bezpieczeñstwa edukacji, umacniania integracji spo³ecznej, wspierania rozwoju kultury itp.
W realizacji tych dzia³añ promuje siê wspó³dzia³anie biznesu z organizacjami pozarz¹dowymi tak ze wzglêdu na ich fachowoœæ w ocenie celowoœci okreœlonych przedsiêwziêæ i umiejêtne zarz¹dzanie œrodkami, jak te¿ dla unikniêcia podejrzeñ o interesownoœæ. Ponadto odpowiedzialnoœæ biznesu wobec spo³ecznoœci lokalnej wi¹¿e siê z ich
dzia³alnoœci¹ podstawow¹. Chodzi tu przede wszystkim o inwestowanie i tworzenie
miejsc pracy.
Drugi obszar CSR, odpowiedzialnoœæ ekonomiczna, odnosi siê przede wszystkim
do etycznego postêpowania wzglêdem akcjonariuszy, klientów, dobre relacje z nimi,
nale¿yt¹ jakoœæ produktów i us³ug. Biznes nastawiony na trwa³y rozwój musi stawiaæ
na budowê zaufania do dzia³añ organizacji i dbaæ o swoj¹ reputacjê. Ten rodzaj odpowiedzialnoœci opiera siê na licznych standardach, w szczególnoœci na normach ISO, kodeksach etycznego postêpowania, kodeksach dobrych praktyk i in.
Trzeci obszar CSR, czyli odpowiedzialnoœæ za œrodowisko naturalne, ma istotne znaczenie dla jakoœci ¿ycia obecnych i przysz³ych pokoleñ. Unijny model CSR, oparty
na koncepcji before profit obligation, istotnie ró¿ni siê od zak³adowej polityki spo³ecznej.
Ma wspieraæ trwa³y rozwój konkurencyjnoœci organizacji, a poprzez to trwa³y rozwój
spo³eczno-gospodarczy. Odpowiedzialnoœæ spo³eczna (pierwszy obszar CSR) stanowi
drogê do realizacji celów ekonomicznych. U jej podstaw le¿y niejako zasada wymiany:
troska o pracowników ® dobra ich praca ® lepsze efekty firm ® szybszy rozwój
lokalny i ogólnokrajowy.
Jest to dzia³alnoœæ daleko bardziej kompleksowa, uwzglêdniaj¹ca œcis³e sprzê¿enie
miêdzy dzia³alnoœci¹ spo³eczn¹, ekonomiczn¹ i ekologiczn¹. Ma charakter dobrowolny
i zró¿nicowany w dostosowaniu do potrzeb œrodowiskowych. Wreszcie opiera siê na
wspó³dzia³aniu ró¿nych si³, wszystkich interesariuszy.
CSR, ze wzglêdu na swoje cechy, powinen przenikaæ wszystkie tzw. perspektywy
zawarte w zrównowa¿onej karcie wyników, a w tym wszystkie procesy zarz¹dzania zasobami ludzkimi.
Wielkie znaczenie CSR dla radykalnej poprawy pozycji konkurencyjnej UE oraz
trwa³ego i zrównowa¿onego krajów cz³onkowskich wymaga wielostronnych i intensywnych dzia³añ na rzecz owocnego wdro¿enia tej koncepcji. W tym celu Komisja Europejska przedsiêwziê³a szereg kroków promuj¹cych rozwój spo³ecznej odpowiedzialnoœci
14
Stanis³awa Borkowska
organizacji. W Bia³ej Ksiêdze z 2002 r. [Com(2002)347] okreœli³a g³ówne obszary dzia³añ, zaliczaj¹c do nich:
c
edukacjê oraz wymianê doœwiadczeñ i najlepszych praktyk, a w tym:
­ badanie wp³ywu CSR na biznes i spo³eczeñstwo,
­ wymianê doœwiadczeñ i dobrych praktyk miêdzy krajami cz³onkowskimi,
­ rozwój umiejêtnoœci mened¿erów,
­ przystosowanie zasad CSR do potrzeb MŒP;
c
opracowanie instrumentów systemowej odpowiedzialnoœci przedsiêbiorstw (kodeksy etyki, certyfikowane standardy zarz¹dzania, zasady audytu i sporz¹dzania raportów, wskaŸniki oceny inwestycji spo³ecznie odpowiedzialnych);
c
utworzenie Europejskiego Forum Interesariuszy (European Multi-Stakeholder
Forum on CSR);
c
w³¹czenie CSR do wszystkich polityk Unii Europejskiej (Europejskiej Strategii
Zatrudnienia, polityk gospodarczych, etc).
W odpowiedzi na apel Komisji Europejskiej jeszcze w tym samym roku powsta³o
Europejskie Forum Interesariuszy (por. rys. 1). Przewodniczy mu Komisja Europejska3.
Za cele swej dzia³alnoœci Forum przyjê³o promowanie innowacji, transparentnoœci
oraz konwergencji praktyk i narzêdzi CSR poprzez:
c
wzbogacanie wiedzy o zwi¹zkach, jakie zachodz¹ pomiêdzy CSR i trwa³ym rozwojem (w³¹czaj¹c w to wp³yw na konkurencyjnoœæ, spójnoœæ spo³eczn¹ i ochronê œrodowiska) dziêki u³atwianiu wymiany doœwiadczeñ i dobrych praktyk, oraz ³¹czenie
istniej¹cych instrumentów CSR i inicjatyw, k³ad¹c szczególny akcent na aspekty specyficzne dla MŒP;
c
zbadanie celowoœci i mo¿liwoœci ustalenia wspólnych zasad pomocnych w obszarze praktyk i narzêdzi CSR, bior¹c pod uwagê istniej¹ce prawo, inicjatywy UE, Europejsk¹ Kartê Spo³eczn¹, wytyczne OECD dla przedsiêbiorstw ponadnarodowych,
kluczowe konwencje pracy i Kartê Podstawowych Praw Cz³owieka.
3 Jego odpowiedniki funkcjonuj¹ w krajach cz³onkowskich. W Polsce jest to Forum
Odpowiedzialnego Biznesu. Oprócz niego istniej¹ te¿ inne organizacje zajmuj¹ce siê niektórymi
obszarami CSR, np. Akademia Rozwoju Filantropii, Fundacja Komunikacji Spo³ecznej.
CSR – wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejœcie unijne
15
Rysunek 1. Struktura Europejskiego Forum Interesariuszy CSR (European
Multi-Stakeholder Forum on Corporate Social Responsibility)
Organizacje zwi¹zkowe
ETUC
Europejska Konfederacja
Zwi¹zków Zawodowych
Organizacje
pracodawców
Przewodnicz¹cy
Komisja Europejska
Business Networks &
Organization
Organizacje spo³eczne
– pozarz¹dowe
– konsumenckie
– Amnesty International
i inne
Obserwatorzy: Parlament Europejski, Przewodnicz¹cy Rady UE, Komitet Ekonomiczny
i Spo³eczny, OECD, UN Global Compact, EUA (European University
Association), Europejskie Forum Trwa³ego i Odpowiedzialnego Inwestowania
(EUROSIF) i in.
ród³o: opracowano na podstawie EC, 2003, Mapping...s. 12
Obecnie prowadzone s¹ szkolenia w zakresie CSR przez krajowe odpowiedniki
Europejskiego Forum Interesariuszy, g³ównie przez organizacje pracodawców4. Na ogó³
s¹ one adresowane do pracodawców, a œciœlej do szefów dzia³ów zarz¹dzania zasobami
ludzkimi. CSR okreœlany jest ju¿ mianem systemu, poniewa¿ zosta³ nieŸle wyposa¿ony
w zasady, standardy, procedury i wskaŸniki. W odniesieniu do pierwszego, prospo³ecznego filaru CSR, który bezpoœrednio wi¹¿e siê z celem niniejszego opracowania, najszersz¹
skalê zastosowania posiadaj¹ [EC, 2003, Mapping...] w zakresie:
c
zasad postêpowania – norma UN Global Compact, dotycz¹ca przestrzegania
praw cz³owieka i praw pracowniczych oraz ochrony œrodowiska; pierwotnie (w 1999 r.)
okreœla³a 9 praw cz³owieka, a od 2004 r. dodatkowo przeciwdzia³anie korupcji, przekupstwu i wymuszeniom;
c
zarz¹dzania – certyfikowany standard SA 8000, okreœlaj¹cy m.in. zasady
kszta³towania relacji z pracownikami, wymagania dotycz¹ce polityki spo³ecznej, do-
4
W Polsce kilka organizacji zabiega o œrodki na ten cel z funduszy UE.
16
Stanis³awa Borkowska
kumentacji zasad, sposobów oraz wyników jej realizacji, a nawet kontroli dostawców
w odniesieniu do polityki spo³ecznej; w Polsce certyfikat ten uzyska³o 10 firm [Rok,
2004, s. 43]5.
c
audytu i raportowania – norma GRI oraz AA 1000 S; pierwsza okreœla kwestie
i wskaŸniki, które powinny byæ zawarte w rocznych raportach spo³ecznej odpowiedzialnoœci, w tym programy etyczne, programy procedury i wskaŸniki dotycz¹ce polityki spo³ecznej, ekonomicznej i ekologicznej oraz oceny sporz¹dzone przez firmy
audytorskie; druga zaœ okreœla zasady ksiêgowania, audytu i raportowania przy
uwzglêdnieniu relacji tych procesów do wartoœci i celów organizacji;
c
oceny inwestycji pod k¹tem spo³ecznej odpowiedzialnoœci – indeks Dow Jones,
œciœlej jego odmiana DJSGI, oraz indeks FTSE4Good; DJSGI obejmuj¹ce 10% firm
o najwy¿szym poziomie respektowania zrównowa¿onego rozwoju; umo¿liwia on
monitorowanie spó³ek gie³dowych ze wzglêdu na dba³oœæ o taki rozwój, wyznaczaj¹c
zarazem wysokie jego standardy. Ma zatem du¿y wp³yw na rozwój CSR. Drugi indeks okreœla zasady s³u¿¹ce selekcji firm do okreœlonej grupy ze wzglêdu na poziom
CSR. W obszarze spo³ecznym odnosi siê g³ównie do dialogu miêdzy interesariuszami
i przestrzegania praw cz³owieka.
Dodaæ trzeba, ¿e niezale¿nie od dzia³añ samych organizacji Komisja Europejska emituje dyrektywy zwi¹zane z ró¿nymi obszarami CSR. Na przyk³ad w toku dyskusji znajduje
siê projekt dyrektywy [COM(2003)356] dotycz¹cej nieetycznych praktyk handlowych
w relacjach pomiêdzy organizacjami i konsumentami na rynku wewnêtrznym.
CSR w Polsce
Rozwój CSR w Polsce jest jeszcze relatywnie s³aby. Wskazuje na to „Responsible Competitiveness Index 2003” sporz¹dzony przez Centrum w Kopenhadze [Gasparski i in.,
2004, s. 262], wed³ug którego Polska zajmuje 40. pozycjê wœród 51 krajów nim objêtych.
Wci¹¿ jeszcze nieliczne i raczej cz¹stkowe badania nad CSR w Polsce pozwalaj¹ zauwa¿yæ, ¿e:
c
Firmy koncentruj¹ swoj¹ uwagê g³ównie na pierwszym, ekonomicznym obszarze
CSR: na przestrzeganiu prawa i osi¹ganiu dobrych wyników finansowych oraz na
budowie swojego wizerunku. Badania [Rok i in., 2003] przeprowadzone przez
Forum Odpowiedzialnego Biznesu wykazuj¹, ¿e wiêkszoœæ (ok. 56%) badanych
du¿ych firm uto¿samia CSR z budowaniem swojego pozytywnego wizerunku i po-
5 Uzyska³y go m.in. dwie firmy prezentowane w niniejszym numerze w dziale Forum
Liderów.
CSR – wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejœcie unijne
17
strzega jego poprawê jako g³ówn¹ korzyœæ zewnêtrzn¹ (blisko 80% respondentów).
Jednoczeœnie ma œwiadomoœæ, ¿e w tym celu przede wszystkim powinna dobrze traktowaæ pracowników (24% respondentów). Do g³ównych korzyœci wewnêtrznych zaliczaj¹ przede wszyskim (ok. 58%) podniesienie poziomu kultury organizacyjnej, a nastêpnie wiêksz¹ ³atwoœæ pozyskania i utrzymania najlepszych pracowników (ok. 37%
respondentów). Z kolei inne badania obejmuj¹ce spor¹ próbê 800 firm o zatrudnieniu 50 i wiêcej osób6 wskazuj¹, ¿e 80% firm uznaje za decyduj¹ce dla CSR przestrzeganie prawa, a 77% – troskê o wyniki ekonomiczne. Tylko 33% takie znaczenie
przypisuje dzia³aniom na rzecz ochrony œrodowiska naturalnego, a 18% – na rzecz
pracowników i ich rodzin. Generalnie firmy uprawiaj¹ dzia³alnoœæ filantropijn¹.
Ta bowiem przyczynia siê do budowy dobrego ich wizerunku bez ponoszenia du¿ych
kosztów, jako ¿e z regu³y nie jest zobowi¹zaniem trwa³ym. Mo¿e te¿ stanowiæ swoist¹
tarczê, przejœciowo chroni¹c¹ organizacje przed oskar¿eniami o nieetyczne dzia³ania.
Nie jest to jednak droga do zdobywania trwa³ej przewagi konkurencyjnej [Porter,
2003].
c
Grupa 21 firm-laureatów konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi
w 2005 r.7 ukierunkowuje swoj¹ aktywnoœæ w obszarze CSR (tab.1) g³ównie na klientów (nieco ponad 90%), jakoœæ (86%) i pracowników (76%). Na jakoœæ, pracowników i klientów zorientowane s¹ wszystkie firmy z kapita³em zagranicznym. Tylko
firmy prywatne nastawione s¹ przede wszystkim na zysk i klientów (w obu przypadkach ok. 70%). Z drugiej strony wiod¹ one w zakresie zaanga¿owania w ochronê œrodowiska (ok. 60%) i tylko niewiele ustêpuj¹ firmom pañstwowym w trosce o przestrzeganie zasad etycznych. Zajmuj¹ trzeci¹ pozycjê (ok. 60%) po firmach pañstwowych (75%) i spó³kach skarbu pañstwa (66,6%) w zakresie ukierunkowania CSR
na spo³ecznoœæ lokaln¹. Niektóre firmy prowadz¹ szczególnie cenn¹ obecnie dzia³alnoœæ na rzecz spo³ecznoœci lokalnej, tworz¹c liczne miejsca pracy w regionie o bardzo
wysokiej stopie bezrobocia. Jedna z firm z kapita³em zagranicznym zatrudnia 40%
pracowników wykazuj¹cych siê wczeœniej statusem bezrobotnego.
Zdecydowana wiêkszoœæ laureatów (80%) posiada jasno zdefiniowane normy i procedury CSR, czy to jako element norm ISO, czy kodeksy postêpowania etycznego
lub inne standardy CSR. Niemal wszyscy prowadz¹ badania opinii pracowników
celem lepszego ukszta³towania relacji miêdzy nimi i kierownictwem oraz zwiêkszenia
satysfakcji i zaanga¿owania pracowników w realizacjê strategii firmy.
6 Przeprowadzone przez Zespó³ Badawczy Etyki ¯ycia Gospodarczego IFiS PAN oraz
Centrum Etyki Biznesu WSPiZ im. L. KoŸmiñskiego w 2003 r.
7 Opracowanie w³asne wyników badañ ankietowych w konkursie Lider Zarz¹dzania Zasobami
Ludzkimi w 2005 r.
18
Stanis³awa Borkowska
Tabela 1. Ukierunkowanie i narzêdzia CSR
Firmy wed³ug typu w³asnoœci
ogó³em
N=21
Wyszczególnienie:
w tym:
PP
4
SSP
3
KP
7
KZ
N=7
5
3
4
2
5
7
2
2
a) ukierunkowanie CSR na:
zysk
8
koszty
6
jakoϾ
18
akcjonariuszy
4
pracowników
16
3
2
4
7
klientów
19
4
3
5
7
ekologiê
10
1
2
4
3
wielokulturowoϾ
5
1
1
3
zasady etyczne
12
3
1
5
3
spo³ecznoœæ lokaln¹
11
3
1
3
4
ISO, standardy etycznego
postêpowania i inne
17
3
3
5
6
badania opinii pracowników
19
4
3
5
7
4
2
b) stosowane narzêdzia
Objaœnienia: PP – organizacje pañstwowe, SSP – spó³ki skarbu pañstwa, KP – organizacje
prywatne, KZ – organizacje z kapita³em zagranicznym.
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie badañ ankietowych i audytu przeprowadzonych
w konkursie Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w 2005 r.
W zakresie kszta³towania PP¯ udzielaj¹ pomocy pracownikom w identyfikacji przyczyn zak³óceñ i ich usuwaniu w sposób dostosowany do konkretnej sytuacji. Najczêœciej jest to: zapewnienie porady specjalisty, uczenie siê radzenia sobie z problemami
(np. dziêki coachingowi), pomoc finansowa i rzeczowa, wprowadzanie elastycznej
organizacji czasu miejsca pracy (np. stwarzaj¹c mo¿liwoœæ pracy w domu przez jakiœ
czas, gdy zachodzi potrzeba opieki nad chorym cz³onkiem rodziny). W kwestii PP¯
najwiêcej uwagi poœwiêcaj¹ matkom z ma³ymi dzieæmi, osobom samotnie wychowuj¹cym dzieci i starszym oraz pracownikom kluczowym i ucz¹cym siê. Niektóre
firmy nie tylko udzielaj¹ pracownikom studiuj¹cym urlopów szkoleniowych, ale
w pe³ni lub czêœciowo zwracaj¹ im koszty studiów w szko³ach prywatnych. Generalnie firmy te oferuj¹ ró¿ne beneficja, zw³aszcza wspomniane dofinansowanie do
CSR – wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejœcie unijne
19
prywatnej opieki medycznej, laptopy, samochody, tak¿e do u¿ytku prywatnego itp.
Rzadziej, i tylko do pracowników kluczowych, adresuj¹ opcje na akcje i inne bodŸce
d³ugoterminowe. Niezale¿nie od tych dzia³añ wszystkie realizuj¹ tradycyjn¹ zak³adow¹ politykê spo³eczn¹ w ramach funduszu zak³adowych œwiadczeñ socjalnych (organizowanie wypoczynku itp.).
c
Analogiczna ankieta jak do organizacji pretenduj¹cych do tytu³u Lidera Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi (grupa I), w za³o¿eniu o wysokim poziomie zzl, zosta³a skierowana do 100 innych organizacji powy¿szego zró¿nicowanej wielkoœci
zatrudnienia, o ró¿nej formie w³asnoœci i rodzaju dzia³alnoœci8. Dobór organizacji
(dalej nazywane grup¹ II) nie spe³nia wymogów reprezentatywnoœci. Ograniczone
ramy artyku³u nie pozwalaj¹ na szczegó³ow¹ prezentacjê uzyskanych wyników. Badania – podobnie jak w przypadku grupy I – ukierunkowane by³y g³ównie na wewnêtrzn¹ odpowiedzialnoœæ spo³eczn¹ wobec pracowników. Odnotowaæ wszak trzeba, ¿e a¿ 44,2% respondentów (N=43) nie przejawia ¿adnej aktywnoœci w ramach
CSR, podczas gdy w grupie laureatów (N=21) nie by³o takich organizacji. Badania
te (tab. 2), podobnie jak wczeœniej cytowane badania prowadzone przez ró¿ne oœrodki, wskazuj¹, ¿e CSR we wszystkich trzech obszarach realizowana jest w organizacjach z kapita³em zagranicznym. Drug¹ pozycjê pod tym wzglêdem zajmuj¹ organizacje prywatne.
Uwzglêdniaj¹c rodzaj dzia³alnoœci, prospo³eczny wymiar CSR najczêœciej wystêpuje
w organizacjach handlowych, a ca³kowicie jest nieobecny w jednostkach nale¿¹cych
do transportu i ³¹cznoœci. Porównanie obu badanych grup na podstawie takiej samej
ankiety wskazuje (tab. 3) na blisko trzy razy (2,8) wy¿szy odsetek organizacji w grupie I
ni¿ w II (N=43) realizuj¹cych prospo³eczny obszar CSR i odpowiednio ponad trzykrotnie ni¿szy w obszarze ekonomicznym oraz prawie 5-krotnie ni¿szy w ekologicznym obszarze CSR.
8 By³y to badania w³asne przeprowadzone w 2005 r. w tym samym czasie, jak na grupie
laureatów konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi. W obu grupach dane liczbowe
dotycz¹ 2004 r. Uzyskano 43 wype³nione ankiety. W grupie tej znalaz³o siê 13 organizacji
ma³ych o zatrudnieniu do 49 osób, w tym 9 o zatrudnieniu poni¿ej 20 osób, 13 – o zatrudnieniu
w przedziale 50 – 250 osób, 7 – o zatrudnieniu 251–1000 osób, 9 – o zatrudnieniu w przedziale
1001–5000 osób i 2 zatrudniaj¹ce ponad 5000 osób. Blisko po³owê (48,8%) respondentów
stanowi³y spó³ki z kapita³em zagranicznym (KZ), 32,6% – organizacje prywatne (z kapita³em
polskim – KP), 4,7% – spó³ki skarbu pañstwa (SSP), 11,6% – jednostki pañstwowe (PP) oraz
2,3% o w³asnoœci komunalnej(K). W grupie respondentów 18,6% stanowi³y organizacje
produkcyjno-us³ugowe (w tym te¿ ³¹cz¹ce dzia³alnoœæ produkcyjno-handlow¹), 23,3% – jednostki
handlowe, 11,6% – nale¿¹ce do sekcji transport i ³¹cznoœæ, 9,3% – do poœrednictwa finansowego
oraz 37,2% – inne us³ugi (tym tzw. pozosta³e us³ugi –10, 2 jednostki administracji rz¹dowej SA
1 – samorz¹dowej, 2 – edukacyjne, 1 – nale¿¹ca do ochrony zdrowia).
20
Tabela 2. Obszary dzia³alnoœci w ramach CSR wed³ug form w³asnoœci
Obszary dzia³alnoœci
Organizacje wed³ug form w³asnoœci
SSP
Liczba
KZ
%
2)
Liczba
KP
%
2)
Liczba
PP
%
2)
Liczba
Samorz¹d
%
2)
Liczba
%
2)
Ogó³em
Liczba
%
1)
prospo³eczny
1
7,1
6
43,0
5
35,7
1
7,1
1
7,1
14
32,6
proekologiczny
–
–
4
66,6
1
16,7
–
–
1
16,7
6
14,0
wspieranie przedsiêbiorczoœci
–
–
2
40,0
1
20,0
1
20,0
1
20,0
5
11,6
wspieranie rozwoju nauki
2
13,3
6
40,0
3
20,0
3
20,0
1
6,7
15
35,7
udzia³ w promowaniu CSR
1
20,0
4
80,0
–
–
–
–
–
–
5
11,6
brak dzia³añ
–
–
9
47,4
8
42,1
2
10,5
2)
–
–
19
44,2
40,0
1)
–
–
odsetek organizacji biernych
w relacji do ³¹cznej ich liczby
w poszczególnych typach w³asnoœci
1)
2)
–
–
42,9
1)
57,1
1)
w relacji N=43
w relacji do sumy organizacji ogó³em w ka¿dym wierszu
Stanis³awa Borkowska
ród³o: opracowanie w³asne
CSR – wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejœcie unijne
21
Tabela 3. Obszary CSR. Porównanie organizacji I i II grupy
Grupa I
N=21
Obszar
Liczba
Grupa II
N=43
% wskazañ Ranking
Liczba
% wskazañ Ranking
prospo³eczny
19
90,5
1
14
32,6
2
proekonomiczny
(przedsiêbiorczoœæ)
11
52,4
3
5
11,6
4
proekologiczny
10
47,6
4
6
14,0
3
promowanie CSR
10
47,6
4
5
11,6
4
wspieranie rozwoju nauki
12
57,1
2
15
35,7
1
brak dzia³añ
–
–
x
19
44,2
x
ród³o: opracowanie w³asne
Tabela 4. Porównanie hierarchii celów CSR w organizacjach-pretendentach do
tytu³u Lidera ZZL (grupa I) i w pozosta³ych (grupa II)
Badanie grupy
I
N=21
II
N=43
Wyszczególnienie
% wskazañ
Ranking
% wskazañ
Ranking
Potrzeby klientów
95,2
1
81,4
1
JakoϾ
90,5
2
76,7
2
Potrzeby pracowników
80,9
3
39,5
3
Zysk
42,8
7
76,7
2
Koszty
33,3
8
27,9
4
Potrzeby spo³ecznoœci lokalnej
52,4
5
18,6
5
Potrzeby akcjonariuszy
19,0
10
16,3
6
Zasady etyczne
57,1
4
18,6
5
Ochrona œrodowiska naturalnego
47,6
6
16,3
6
WielokulturowoϾ
23,8
9
–
ród³o: opracowanie w³asne
Istotne ró¿nice wystêpuj¹ tak¿e w hierarchii celów CSR w obu badanych grupach.
Najwy¿szy odsetek respondentów jest zorientowany na potrzeby klientów, a nastêpnie
na jakoœæ (tab. 4), z tym ¿e odsetki te s¹ ni¿sze w grupie II. Blisko 81% organizacji
22
Stanis³awa Borkowska
z grupy I ukierunkowuje swoj¹ dzia³alnoœæ na potrzeby pracowników i tylko niespe³na
40% z grupy II. Dla tej ostatniej grupy znacznie wa¿niejszym celem jest maksymalizacja
zysku.
Realizacja CSR wymaga stosowania odpowiednich narzêdzi. Ok. 80% (tab.5) respondentów z grupy I posiada sformalizowane lub niesformalizowane (g³ównie te pierwsze) normy, standardy czy zasady etycznego postêpowania, prowadzi badania opinii pracowników (na ogó³ regularne) oraz szkolenia w zakresie kszta³towania równowagi miêdzy
prac¹ i ¿yciem pozazawodowym (W-LB). Ponad 2/3 tych organizacji analizuje te¿ treœæ
i œrodowisko pracy pod k¹tem W-LB. Wyniki badañ uzyskane w grupie II s¹ daleko mniej
optymistyczne. Zdecydowana wiêkszoœæ respondentów z tej grupy nie przywi¹zuje wagi
do zaburzeñ miêdzy prac¹ a ¿yciem pozazawodowym pracowników. Z wyj¹tkiem jednej,
nie prowadz¹ one ¿adnych szkoleñ w tym zakresie. Blisko 80% nie dokonuje analizy
treœci i œrodowiska pracy pod tym k¹tem. Prawie 40% respondentów w ogóle nie bada
opinii pracowników, 42% czyni to sporadycznie9. Tylko nieco wiêcej ni¿ co czwarta organizacja posiada sformalizowane normy, standardy czy zasady etyczne (na ogó³ tylko zasady etyczne). Owa w¹t³oœæ wyposa¿enia narzêdziowego jest zrozumia³a wobec niskiego
odsetka respondentów orientuj¹cych swoj¹ dzia³alnoœæ nie tylko na efekty ekonomiczne,
ale tak¿e na potrzeby pracowników.
Tabela 5. Stosowane narzêdzia. Porównania organizacji grupy I i II
Grupa I
N=21
Wyszczególnienie
Grupa II
N=43
Liczba
% wskazañ
Liczba
% wskazañ
ISO, standardy, zasady etyczne
– niesformalizowane
– sformalizowane
– brak
6
11
4
28,6
52,4
19,0
19
11
12
44,2
25,6
27,9
Badania opinii pracowników
– regularne
– sporadyczne
– brak
16
3
2
76,2
14,3
9,5
9
18
17
20,9
41,9
39,3
9 W razie wyst¹pienia zak³óceñ równowagi miêdzy prac¹ i ¿yciem zawodowym pracownika a¿
44,2% respondentów z grupy II i tylko 9,5% z grupy I nie udziela im ¿adnej pomocy. Pomoc zaœ
tych, które jej udzielaj¹ najczêœciej, polega na rozwi¹zywaniu problemów (81% wskazañ
problemów w grupie I, ale tylko 25% w II), na ustalaniu przyczyn problemów (71,4% wskazañ
w grupie I, 45,8% w II), na uzyskaniu porady specjalisty (66,7% w grupie I i 29,2% w II).
Ponadto prawie po³owa organizacji z grupy I uczy pracowników, jak radziæ sobie z powsta³ym
problemem (w grupie II – 25%).
CSR – wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejœcie unijne
Grupa I
N=21
Wyszczególnienie
23
Grupa II
N=43
Liczba
% wskazañ
Liczba
% wskazañ
Analiza treœci i œrodowiska pracy pod
k¹tem W-L-B
– regularna
– sporadyczna
– brak
9
5
7
42,9
23,8
33,3
5
4
34
11,6
9,3
79,1
Szkolenia w zakresie W-L-B
– wystêpuj¹
– brak
11
10
82,4
47,6
1
42
2,3
97,7
ród³o: opracowanie w³asne
Jeœli ju¿ realizowana jest wewnêtrzna odpowiedzialnoœæ spo³eczna adresowana do
pracowników, to zachodzi pytanie, jakich grup dotyczy ona w szczególnoœci. Respondenci z grupy II ponad dwa razy rzadziej ni¿ z I (tab. 6) adresuj¹ pomoc do pracowników wychowuj¹cych ma³e dzieci, do osób samotnie wychowuj¹cych dzieci, do osób starszych,
a tak¿e do pracowników kluczowych, a prawie jedna czwarta nie udziela pomocy ani
by³ym, ani obecnym pracownikom. Podobna jest hierarchizacja grup objêtych pomoc¹:
najczêœciej respondenci zainteresowani s¹ inwestowaniem w rozwój pracowników, pomoc¹ osobom wychowuj¹cym ma³e dzieci oraz pracownikom kluczowym. W pierwszym
i trzecim przypadku przes³ank¹ tych dzia³añ – mniemaæ mo¿na – jest troska o efektywnoœæ organizacji.
Tabela 6. Adresaci pomocy w zakresie W-L-B w I i II badanej grupie
Grupa I
N=21
Grupa adresatów
Liczba
Grupa II
N=43
% wskazañ Ranking
Liczba
% wskazañ Ranking
Pracownicy wychowuj¹cy
ma³e dzieci
18
85,7
2
18
41,7
2
Pracownicy samotnie
wychowuj¹cy dzieci
11
52,4
4
10
23,25
4
Rodziny, w których oboje
rodzice s¹ aktywni
zawodowo
6
28,6
7
–
–
Starsi pracownicy
10
47,6
5
9
20,9
5
24
Stanis³awa Borkowska
Grupa I
N=21
Grupa adresatów
Liczba
Grupa II
N=43
% wskazañ Ranking
Liczba
% wskazañ Ranking
Pracownicy uzupe³niaj¹cy
swoj¹ wiedzê (studia)
19
90,5
1
27
62,8
1
Osoby, których praca
wi¹¿e siê z czêstym
przebywaniem poza
domem
9
42,6
6
5
11,6
6
Pracownicy kluczowi
3
3
15
71,4
16
37,2
1)
–
–
3
6,7
Brak dzia³añ
–
–
10
23,25
Inne osoby
1)
4
emeryci, osoby z k³opotami finansowymi
ród³o: opracowanie w³asne
Wyniki badañ wskazuj¹, ¿e wiêksze jest zaawansowanie CSR i zrównowa¿enie jego
obszarów w organizacjach o wysokim poziomie zzl, w tym zw³aszcza z kapita³em zagranicznym, ni¿ w pozosta³ych. Zdecydowanie wiêksza jest równowaga miêdzy trzema p³aszczyznami CSR w firmach z kapita³em zagranicznym. Organizacje z polskim kapita³em
traktuj¹ spo³eczny i ekologiczny wymiar CSR raczej jako skutek efektywnej dzia³alnoœci
ni¿ jej stymulator i warunek. Jest to wniosek zgodny ze sformu³owanym przez autorów
wczeœniej omawianych badañ na próbie 800 firm. Ponadto organizacje te w du¿ym stopniu uto¿samiaj¹ CSR z przestrzeganiem prawa. To zaœ nie jest spraw¹ dobrowoln¹, lecz
ich niezbywalnym obowi¹zkiem. Obydwa te podejœcia do CSR nie s¹ zgodne z jej istot¹
w ujêciu Komisji Europejskiej.
Z kolei wy¿sze zaawansowanie CSR w organizacjach z kapita³em zagranicznym poœrednio mo¿e œwiadczyæ o sporym dystansie w zakresie rozwoju CSR w polskich organizacjach w porównaniu z zachodnimi.
Cytowane badania 800 firm wskazuj¹ ponadto na s³abszy rozwój CSR w firmach
bêd¹cych w gorszej kondycji finansowej.
Szanse i zagro¿enia; wyzwania wobec zzl w organizacjach
Idea, a w³aœciwie ju¿ nieŸle oprzyrz¹dowany system CSR, odpowiada na potrzebê wzrostu w gospodarce opartej na wiedzy (GOW) elastycznoœci konstruktywnej (a nie konkurencyjnej), zgodnie z któr¹ zasoby ludzkie s¹ traktowane jako dŸwignie pomna¿ania wartoœci firm. Nale¿y zatem o nie dbaæ, inwestowaæ w ich rozwój, integrowaæ interesy organi-
CSR – wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejœcie unijne
25
zacji i pracowników, a tak¿e innych interesariuszy na zasadach partnerstwa i wspó³pracy
[Brewster, Tyson, 1991]. Jak podkreœlano, CSR jest zgodna ze strategi¹ lizboñsk¹ i sprzyja realizacji jej celów. Wpisuje siê w koncepcjê przechodzenia od welfare state ku workfare
state i budowy spo³eczeñstwa opiekuñczego. Wœród interesariuszy CSR znajduj¹ siê organizacje pozarz¹dowe i wiod¹ce organizacje spo³eczne. Uprawnione jest zatem postrzeganie jej jako narzêdzia przyczyniaj¹cego siê do modyfikacji (unowoczeœnienia) europejskiego modelu spo³ecznego. Konkluduj¹c, intensywny rozwój systemu CSR zas³uguje
na wsparcie. Pozytywn¹ stron¹ tego systemu w UE jest oddolny sposób jego budowy
i upowszechniania, oparty na wymianie doœwiadczeñ i wzajemnym uczeniu siê interesariuszy w obrêbie jednego kraju, jak i miêdzy krajami cz³onkowskimi dziêki monitorowaniu i raportowaniu.
System CSR stwarza liczne szanse, ale te¿ na drodze jego rozwoju piêtrz¹ siê zagro¿enia (tab.7).
Tabela 7. Korzyœci i zagro¿enia zwi¹zane z CSR
Korzyœci
Zagro¿enia
1. Korzyœci dla organizacji
1. Dla organizacji
a) wewnêtrzne:
– wzrost efektywnoœci firmy,
– wy¿szy poziom kultury organizacyjnej,
– pozytywny wizerunek firmy w oczach
pracowników,
– wzglêdna ³atwoœæ pozyskania i utrzymania
pracowników o wysokim potencjale,
– wzrost zaanga¿owania pracowników
w realizacjê celów firmy,
b) zewnêtrzne:
– poprawa reputacji firmy i zaufania do niej,
– poprawa wizerunku firmy i wzrost jej
rozpoznawalnoœci oraz wiarygodnoœci
(w tym strategii firmy) w oczach klientów
i innych interesariuszy oraz samych
pracowników,
– wzrost zainteresowania inwestorów,
– wiêksza lojalnoœæ konsumentów i innych
interesariuszy,
– lepsze relacje ze spo³ecznoœci¹ i w³adzami
lokalnymi, pomocne w funkcjonowaniu
firmy,
– wzrost konkurencyjnoœci.
– brak widocznych korzyœci dla organizacji
w krótkim okresie, zniechêcaj¹cy
akcjonariuszy do podnoszenia kosztów,
– brak wsparcia dla CSR ze strony w³adz
centralnych i lokalnych,
– próby w³¹czenia CSR w obligatoryjne
regulacje prawne,
– wykorzystywanie CSR przez partnerów
spo³ecznych do wymuszania dzia³añ
kosztoch³onnych,
– zalew próœb o wsparcie finansowe,
– groŸba pos¹dzenia organizacji wype³niaj¹cej
cele spo³eczne o interesownoœæ.
26
Stanis³awa Borkowska
2. Korzyœci spo³eczne
2. Dla spo³eczeñstwa
– pomoc w rozwi¹zywaniu istotnych
problemów spo³ecznych,
– poprawa jakoœci warunków pracy i ¿ycia,
– poszanowanie praw cz³owieka,
– wzrost sprawiedliwoœci spo³ecznej,
– inwestowanie w rozwój kapita³u ludzkiego,
– edukowanie spo³eczeñstwa – konsumentów
w zakresie CSR, uczciwej konkurencji,
poszanowania praw cz³owieka, tolerancji
i ekologii,
– poprawa œrodowiska naturalnego,
РjawnoϾ informacji w obszarze CSR, co ma
mobilizowaæ inne organizacje do podobnych dzia³añ i wp³ywania na jego pozycjê
i jakoϾ.
– wykorzystanie CSR g³ównie do celów PR
bez anga¿owania siê w poprawê warunków
pracy,
– formalne podejœcie do tworzenia kodeksów
postêpowania
– brak badañ nad CSR i upowszechniania
dobrych praktyk,
– brak sprawnego systemu monitorowania
w zakresie realizacji CSR,
– brak uwzglêdnienia roli i zasad zarz¹dzania
systemem CSR,
– brak zaanga¿owania œrodowisk
opiniotwórczych w promowanie CSR
i upowszechnianie dobrych praktyk,
– nieefektywne zarz¹dzanie przez organizacje
non-profit œrodkami przedsiêbiorstw
przeznaczonymi na cele spo³eczne,
– ryzyko pog³êbiania siê nierównoœci
rozwojowych i dochodowych miêdzy
pracownikami ma³ych i du¿ych
przedsiêbiorstw, pracownikami zatrudnionymi w pe³nym wymiarze czasu i na sta³e,
a pracownikami objêtymi atypowymi
formami zatrudnienia.
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie pracy B. Roka (2004) oraz badania w³asne i wyniki
konkursu Lider Zarz¹dzania Zasobami Ludzkimi w 2005 r.
Same szanse nie s¹ bezwarunkowe i wymagaj¹ skoordynowanych wysi³ków na rzecz
ich zdyskontowania na szczeblu mikro- i makrokenomicznym. Wysi³ków du¿ych w kraju
takim jak Polska, w którym jest masowe bezrobocie, kondycja ekonomiczna firm s³absza,
a poziom zarz¹dzania ni¿szy ni¿ w starych krajach UE. Liczyæ trzeba przeto na póŸniejsze
zbiory plonów tych dzia³añ ni¿ w UE15.
Nie pretenduj¹c do pe³nej enumeracji wyzwañ stoj¹cych przed zzl w organizacjach,
uj¹æ je mo¿na w kilku punktach:
c
zwi¹zek miêdzy poziomem zzl i CSR, o którym by³a mowa, implikuje przede
wszystkim koniecznoϾ podniesienia poziomu zzl we wszystkich organizacjach.
W szczególnoœci wielkim wyzwaniem jest poprawa zzl w ma³ych organizacjach. Wymaga to du¿ego zaanga¿owania ze strony kierownictwa naczelnego oraz w³¹czenia
w ten proces wszystkich podmiotów zzl. Stanowi to niejako wstêpny warunek zintegrowania go z CSR;
c
zgodnie z trójcz³onow¹ recept¹ na efektywnoœæ: „wiedzieæ x chcieæ x móc”,
do niezbêdnych dzia³añ na rzecz inkorporowania CSR we wszystkie procesy organizacji, w tym w procesy zzl, w moim przeœwiadczeniu, nale¿y przede wszystkim:
CSR – wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejœcie unijne
27
• w zakresie „wiedzieæ”:
­ objêcie ogó³u pracowników, w tym wszystkich podmiotów zzl w obrêbie
organizacji, intensywnymi szkoleniami odnoœnie do potrzeby, istoty, obszarów i narzêdzi rozwoju CSR; procesy edukacji powinny uwzglêdniaæ cele wynikaj¹ce ze strategii organizacji i strategii zzl; treœæ i forma szkoleñ wymagaj¹
zró¿nicowania w dostosowaniu do specyfiki pracy poszczególnych grup pracowników i ich rolê w kszta³towaniu CSR. Oznacza to koniecznoœæ uprzedniej
identyfikacji grup pracowników ze wzglêdu na rodzaj wp³ywu na CSR jako
ca³oœæ lub niektóre jego obszary. Bardziej szczegó³owe szkolenia, a w³aœciwie
treningi w zakresie narzêdzi, projektowania i monitorowania procesów wdro¿eniowych, bêd¹ raczej nieodzowne w odniesieniu do dzia³ów personalnych,
decydentów ró¿nych szczebli w sprawach CSR i zespo³ów projektowych;
­ edukacja innych interesariuszy, a tak¿e administracji centralnej i lokalnej;
­ budowa kultury opartej na idei CSR;
­ opracowanie kompleksowych i cz¹stkowych programów CSR;
­ opracowanie narzêdzi ich realizacji oraz wprowadzanie europejskich standardów CSR;
­ modyfikacja systemów ocen okresowych pod k¹tem CSR;
­ monitoring realizacji i opracowywanie okresowych raportów spo³ecznych
(CSR) zgodnie z wymogami UE;
• w zakresie „chcieæ”:
­ przebudowa œwiadomoœci wszystkich interesariuszy i generalnie spo³ecznej,
co nie jest procesem ³atwym i szybko przynosz¹cym po¿¹dane efekty; niezale¿nie zatem od bie¿¹cych szkoleñ aktualnych interesariuszy niezbêdne jest
pilne podjêcie edukacji m³odzie¿y w zakresie CSR w szko³ach œrednich przez
(np. w³¹czenie tej problematyki do przedmiotu „przedsiêbiorczoœæ”) oraz
w szko³ach wy¿szych;
­ a tak¿e wsparcie spo³eczne (media, inicjatywy spo³eczne nagradzaj¹ce osi¹gniêcia w obszarze CSR itp.);
­ prowadzenie badañ nad funkcjonowaniem systemu CSR i jego wp³ywem tak
na konkurencyjnoœæ organizacji, jak i na ochronê œrodowiska, oraz nad jego
skutkami spo³ecznymi;
• w zakresie „móc”:
­ wsparcie rozwoju CSR, zw³aszcza w MŒP, przez w³adze centralne i lokalne
pañstwa (przez system podatkowy czy ubezpieczeniowy itp.);
­ dostosowanie CSR, jego standardów i narzêdzi do specyfiki MŒP, co – przypomnijmy – stanowi jeden z celów dzia³alnoœci Europejskiego Forum Interesariuszy.
28
Stanis³awa Borkowska
Z owym „móc” wi¹¿e siê potencjalnie powa¿na s³aboœæ CSR, wykazana w tab. 7,
a odnosz¹ca siê g³ównie do jej pierwszego, prospo³ecznego obszaru. Sytuacja finansowa
organizacji jest mocno zró¿nicowana. Nie wszystkie, niezale¿nie od swoich chêci, mog¹
przeznaczaæ podobn¹ wielkoœæ œrodków w przeliczeniu na jednego pracownika, na
przyk³ad, na œwiadczenia dodatkowe. Zwa¿ywszy na ju¿ g³êbokie zró¿nicowanie dochodowe spo³eczeñstwa, w tym silne zró¿nicowanie wynagrodzeñ pieniê¿nych, nierówne
tempo rozwoju i niejednakow¹ hojnoœæ, CSR mog¹ doprowadziæ do dalszej polaryzacji
dochodowej. Drugi podzia³, czêœciowo pokrywaj¹cy siê z pierwszym, mo¿e przebiegaæ
na linii: pracownicy wykwalifikowani, zatrudnieni na sta³e – pracownicy o niskich kwalifikacjach, szczególnie zatrudnieni czasowo – samozatrudnieni. Firmy bazuj¹ce na CSR,
inwestuj¹c w rozwój pracowników, oczekuj¹ w zamian poprawy efektów pracy nie tylko,
np. osób przeszkolonych, ale te¿ innych pracowników, z którymi ci pierwsi w warunkach
GOW powinni siê dzieliæ uzyskan¹ wiedz¹. Jeœli chodzi o pracowników zatrudnionych
czasowo, mo¿liwoœci uzyskania zwrotu z inwestycji szkoleniowych i ewentualnie jego
wysokoœæ s¹ ograniczone ze wzglêdu na niezbêdny czas trwania szkolenia i krótki okres
zatrudnienia. W konsekwencji ograniczony dostêp tych pracowników do szkoleñ przyczyni siê do pog³êbienia ró¿nic w zarobkach i rozwoju, a w konsekwencji tak¿e w szansach na rynku pracy miêdzy tymi grupami. Sytuacja samozatrudnionych jest nawet gorsza; na ogó³ nie staæ ich na inwestowanie w swój rozwój. CSR, wspomagaj¹c realizacjê
strategii lizboñskiej, ma w za³o¿eniu prowadziæ tak¿e do wiêkszej spójnoœci spo³ecznej,
m.in. poprzez zmniejszenie bezrobocia. Realizacja tego niezwykle wa¿nego spo³ecznie
celu [Fr¹ckiewicz, 2004] mo¿e natrafiæ na ograniczenia w odniesieniu do silnie promowanych atypowych form zatrudnienia.
Wynika st¹d konkluzja ostatnia. Integracja CSR z zarz¹dzaniem organizacjami mo¿e
istotnie przyczyniæ siê do przebudowy europejskiego modelu spo³ecznego, redukcji niepewnoœci w dzia³alnoœci organizacji i wzrostu ich efektywnoœci, a jednoczeœnie do poprawy jakoœci pracy i ¿ycia obywateli. Nie mo¿e jednak zdj¹æ z pañstwa odpowiedzialnoœci
za rozwi¹zywanie podstawowych problemów spo³ecznych, a g³ównie edukacji w systemie
szkolnym, ochrony zdrowia, opieki nad grupami szczególnej troski, przeciwdzia³ania bezrobociu. Mo¿e byæ tylko jej dope³nieniem.
Literatura
Borkowska S. (2005), HRM a zbiorowe stosunki pracy w okresie przemian [w:]
A. Pocztowski, red., Praca i zarz¹dzanie kapita³em ludzkim – perspektywa europejska,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Brewster C., Tyson S. (1991), Arguments in International and Comparative Human
Resources Management, Pitman, London.
EC, (2003), Employment in Europe, Luxembourg.
CSR – wyzwaniem dla zarz¹dzania zasobami ludzkimi; podejœcie unijne
29
EC, (2003), EU Multi-Stakeholder Forum on Social Responsibility (CSR EMS Forum),
Directorate–General for Employment & Social Affairs.
[http://europa.eu.int/comm/employmen_social/soc-dial/csr/csr-index.htm]
EC, (2003), Mapping Instruments for Corporate Social Responsibility,
Directorate-General for Employment & Social Affairs.
[http://europa.eu.int/comm/employment_social/soc-dial/csr/csr-index.htm]
Fr¹ckiewicz L. (2004), Kapita³ spo³eczny a spójnoœæ spo³eczna [w:] L. Fr¹ckiewicz,
A. R¹czaszek, red., Kapita³ spo³eczny, Wyd. AE, Katowice.
Gasparski W., Lewicka-Strza³ecka., Rok B., Szulczewski G. (2004), Zasady etyki
i spo³ecznej odpowiedzialnoœci w praktyce firm w Polsce [w:] L. Kolarska-Bobiñska, red.,
Œwiadomoœæ ekonomiczna spo³eczeñstwa i wizerunek biznesu, Instytut Spraw Publicznych,
Warszawa.
GUS, (2005), Bud¿ety gospodarstw domowych, Warszawa.
GUS, (2005), Warunki ¿ycia ludnoœci, Warszawa.
Jasiecki K. (2004), Spo³eczna odpowiedzialnoœæ biznesu w ocenach Polaków [w:]
L. Kolarska-Bobiñska, red., Œwiadomoœæ ekonomiczna spo³eczeñstwa i wizerunek biznesu,
Instytut Spraw Publicznych, Warszawa.
Morecka Z. (2003), Œwiadczenia socjalne zak³adów pracy: zanik czy nowe formy? [w:]
B. Balcerzak-Paradowska, red., Praca i polityka spo³eczna wobec wyzwañ integracji,
IPiSS, Warszawa.
Porter M. (2003), CSR – religion with to many priests? „European Business Forum”,
No. 15.
Rok B. (2004), Odpowiedzialny biznes w nieodpowiedzialnym œwiecie, Akademia
Rozwoju Filantropii w Polsce. Forum Odpowiedzialnego Biznesu. Warszawa.
Rok B., Stanny D., Stolorz S. (2003), Mened¿erowie 500 i odpowiedzialny biznes, Forum
Odpowiedzialnego Biznesu, Warszawa.
Rybak M. (2004), Etyka mened¿era – spo³eczna odpowiedzialnoœæ przedsiêbiorstwa, Wyd.
Naukowe PWN, Warszawa.
Wiœniewska K. (1990), Dzia³alnoœæ socjalna zak³adów pracy w latach 1985–1988,
„Wybrane Informacje Techniczne”, IPiSS. Warszawa.
Zarychta H. (1995), Funkcje socjalne przedsiêbiorstw w okresie transformacji w œwietle
regulacji prawnej i praktyki, „Praca i Zabezpieczenie Spo³eczne”, nr 5, Warszawa.
Zarychta H. (1998), Zmiany w dzia³alnoœci socjalnej przedsiêbiorstw w okresie
transformacji systemowej w Polsce (1990–1998), maszynopis ekspertyzy, IPiSS.
Warszawa.