ryzyko w systemach logistycznych w3 1011 2 - WSL

RYZYKO W SYSTEMACH
LOGISTYCZNYCH
III
WSL 2010/2011
dr inż. Wojciech Machowiak
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Tendencje w zarządzaniu ryzykiem:
- podejście „finansowo – ubezpieczeniowe” → ERM
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Finansowoubezpieczeniowe
podejście do
problemów ryzyka
w biznesie i
zarządzania
ryzykiem
Enterprise
Risk
Management
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Tendencje w zarządzaniu ryzykiem:
- podejście „finansowo – ubezpieczeniowe” → ERM
- poziom operacyjny → strategia
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Tendencje w zarządzaniu ryzykiem:
- podejście „finansowo – ubezpieczeniowe” → ERM
- poziom operacyjny → strategia
- funkcje → proces
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Tendencje w zarządzaniu ryzykiem:
- podejście „finansowo – ubezpieczeniowe” → ERM
- poziom operacyjny → strategia
- funkcje → proces
- specjalista → zarząd
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Tendencje w zarządzaniu ryzykiem:
- podejście „finansowo – ubezpieczeniowe” → ERM
- poziom operacyjny → strategia
- funkcje → proces
- specjalista → zarząd
- bezpieczeństwo → wartość (korzyści dla firmy)
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Tendencje w zarządzaniu ryzykiem:
- podejście „finansowo – ubezpieczeniowe” → ERM
- poziom operacyjny → strategia
- funkcje → proces
- specjalista → zarząd
- bezpieczeństwo → wartość (korzyści dla firmy)
- intuicja (improwizacja) → metodyka
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Tendencje w zarządzaniu ryzykiem:
- podejście „finansowo – ubezpieczeniowe” → ERM
- poziom operacyjny → strategia
- funkcje → proces
- specjalista → zarząd
- bezpieczeństwo → wartość (korzyści dla firmy)
- intuicja (improwizacja) → metodyka
- (przedsiębiorstwo → łańcuch dostaw)
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Badania University of Oxford:
- istotny wpływ na cenę akcji przedsiębiorstwa w okresach zagroŜeń
ma przekonanie rynku co do zdolności kadry zarządzającej
przedsiębiorstwa w zakresie zarządzania zagroŜeniami (ryzykiem)
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Badania University of Oxford:
Inwestorzy są skłonni płacić więcej za akcje firm w
których wdroŜone jest dobre zarządzanie korporacyjne
(Wielka Brytania – 18%, Włochy – 22%, Wenezuela 27 %)
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Zarządzanie ryzykiem - definicje
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Zarządzanie ryzykiem (korporacyjnym, ERM) jest
procesem – realizowanym przez zarząd (kierownictwo,
inny personel) przedsiębiorstwa, uwzględnionym w
strategii i obejmującym całość firmy - którego celem jest
identyfikacja potencjalnych zdarzeń, które mogą wywrzeć
wpływ na przedsiębiorstwo, utrzymywanie ryzyka w
ustalonych granicach oraz rozsądne zapewnienie
realizacji celów przedsiębiorstwa .
COSO – ERM Integrated Framework 2004
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Zarządzanie ryzykiem stanowi centralny element
zarządzania strategicznego kaŜdej organizacji – jest to
proces, w ramach którego organizacja w sposób
metodyczny rozwiązuje problemy związane z ryzykiem
towarzyszącym jej działalności, w taki sposób, aby ta
działalność – zarówno w poszczególnych dziedzinach jak
i traktowana jako całość – przynosiła trwałe korzyści.
Standard zarządzania ryzykiem (FERMA)
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
- proces
- całościowy charakter
- odniesienie do strategii
- metodyczność
- celowość
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
- Business Continuity Management
- Business Continuity Planning
- Supply Chain Security
- Uncertainty Management
- Disaster Recovery
- Business Impact Analysis
- Supply Chain Risk Management
- ….
==========================================================================================================
- zarządzanie kryzysami
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Proces zarządzania ryzykiem
Identyfikacja
zagroŜeń i
zrozumienie
ich istoty
Analiza
i ocena
ryzyka
Wybór i
priorytetyzacja
działań
WdroŜenie
działań
Monitoring,
kontrola,
korekty,
informacja
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Elementy procesu zarządzania ryzykiem
Identyfikacja
zagroŜeń i
zrozumienie
ich istoty
Analiza
i ocena
ryzyka
Wybór i
priorytetyzacja
działań
WdroŜenie
działań
Monitoring,
kontrola,
korekty,
informacja
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Techniki stosowane w identyfikacji ryzyka
- lista kontrolna
- burza mózgów
- warsztaty
- analiza dokumentów
- wizja lokalna
- przegląd organizacji
- specjalistyczne programy komputerowe
- analizy graficzne procesów/przepływów
- analiza SWOT
- analiza PESTLE
- HAZOP
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Elementy zarządzania ryzykiem
Identyfikacja
zagroŜeń i
zrozumienie
ich istoty
Analiza
i ocena
ryzyka
Wybór i
priorytetyzacja
działań
WdroŜenie
działań
Monitoring,
kontrola,
korekty,
informacja
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
ryzyko = skutek * prawdopodobieństwo
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Metody i techniki analizy i oceny ryzyka
- metody analityczne (głównie probabilistyczne)
- metody symulacyjne (Monte Carlo)
- metody graficzne (mapa ryzyka, drzewo błędów, drzewo
zdarzeń, Bow-Tie,)
- metody opisowe
- burza mózgów
- inne (w tym kombinowane)
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Mapa ryzyka
prawdopodobie
prawdopodobieństwo
▲
wypadek samochodu
utrata kluczowego klienta
wirus komputerowy
recesja
awaria techniczna
awaria systemu komp.
błąd pracownika
wadliwy produkt
zalanie pomieszczeń
błędy księgowe
epidemia grypy
kłopoty technologiczne
sabotaŜ
►
skutek
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
prawdopodobie
prawdopodobieństwo
▲
•R3(p3;s3)
•R1(p1;s1)
•R5(p5;s5)
•R7(p7;s7)
•R4(p4;s4)
•R2(p2;s2)
•R6(p6;s6)
skutek
►
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
▲
•R3(p3;s3)
prawdopodobie
prawdopodobieństwo
•R1(p1;s1)
•R5(p5;s5)
•R7(p7;s7)
•R4(p4;s4)
•R2(p2;s2)
•R6(p6;s6)
skutek
►
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Elementy procesu zarządzania ryzykiem
Identyfikacja
zagroŜeń i
zrozumienie
ich istoty
Analiza
i ocena
ryzyka
Wybór i
priorytetyzacja
działań
WdroŜenie
działań
Monitoring,
kontrola,
korekty,
informacja
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Sposoby przeciwdziałania ryzyku
- eliminacja/uniknięcie ryzyka
- redukcja/złagodzenie ryzyka
- transfer ryzyka (nie wszystkie)
- tolerowanie/akceptacja ryzyka
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Oddziaływanie na przyczyny (działania prewencyjne)
– eliminacja lub redukcja
prawdopodobie
prawdopodobieństwo
▲
●
●
↓
●
►
skutek
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Oddziaływanie na skutki ryzyka - redukcja
prawdopodobie
prawdopodobieństwo
▲
●
●
←
●
►
skutek
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Równoczesna redukcja skutków i prawdopodobieństwa
prawdopodobień
prawdopodobieństwo
▲
●
●
●
►
skutek
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Transfer ryzyka
- ubezpieczenie
- outsourcing
- uregulowania umowne
Nie wszystko moŜna ubezpieczyć !
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
prawdopodobie
prawdopodobieństwo
bardzo wysokie
transfer
eliminacja (redukcja)
akceptacja
ubezpieczenie
wysokie
średnie
umiarkowane
małe
małe
umiarkowane
średnie
skutki
znaczne
katastrofalne
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Elementy procesu zarządzania ryzykiem
Identyfikacja
zagroŜeń i
zrozumienie
ich istoty
Analiza
i ocena
ryzyka
Wybór i
priorytetyzacja
działań
WdroŜenie
działań
Monitoring,
kontrola,
korekty,
informacja
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Zarządzanie ryzykiem ma sens tylko wtedy,
gdy obejmuje konsekwentne wdroŜenie
skutecznych akcji przeciwdziałających.
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
WdroŜenie akcji przeciwdziałających ryzyku
powinno następować przy moŜliwie najniŜszych
kosztach, oraz przy moŜliwie najniŜszym
poziomie zakłóceń dla innych procesów
realizowanych w ramach wykonywanej misji.
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Organizacja wdroŜenia
- ustalenie celów
- podział kompetencji i odpowiedzialności
- przydział środków (technicznych, finansowych, …)
- określenie harmonogramów i punktów kontrolnych
- określenie sposobu monitoringu i kontroli
- udział w rozwiązywaniu problemów
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Elementy procesu zarządzania ryzykiem
Identyfikacja
zagroŜeń i
zrozumienie
ich istoty
Analiza
i ocena
ryzyka
Wybór i
priorytetyzacja
działań
WdroŜenie
działań
Monitoring,
kontrola,
korekty,
informacja
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Czy naprawdę moŜemy powiedzieć, Ŝe znamy ryzyka
które napotykamy – obecnie lub w przyszłości ?
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH
Czy naprawdę moŜemy powiedzieć, Ŝe znamy ryzyka
które napotykamy – obecnie lub w przyszłości ?
Oczywiście nie. Ale oczywiście teŜ musimy działać
tak, jak byśmy je znali !
M. Douglas, A. Wildavsky; Risk and culture (Berkeley, 1983)
Cel zarządzania ryzykiem w przedsiębiorstwie:
Zapewnienie bezpieczeństwa realizowanych procesów
Cel zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw:
Zapewnienie ciągłości dostaw
Zarządzanie ryzykiem w łańcuchu dostaw
- odpowiedzialność za wszystkie aspekty ryzyka
występujące w łańcuchu dostaw
- kontrolowanie i przeciwdziałanie wszelkim
moŜliwym zagroŜeniom dla niezakłóconego
funkcjonowania łańcucha dostaw (sprawnego
przepływu materiałów, towarów, informacji)
Boeing 787-9 Dreamliner
CS wg Ch.S.Tang, J.D. Zimmerman – Managing New Product
Development and Supply Chain Risks: The Boeing 787 Case
Boeing - wybór strategii konkurowania z Airbusem
- obniŜanie kosztów
niŜsza cena nowego samolotu
Boeing - wybór strategii konkurowania z Airbusem
- obniŜanie kosztów
niŜsza cena nowego samolotu
- zaoferowanie nowej jakości
produktu dla klienta
zwiększenie wartości
Boeing - kreowanie wartości dla klienta
Innowacyjność:
- parametry uŜytkowe (korzyści dla linii lotniczych
i dla pasaŜera)
- koszty eksploatacji (korzyści dla linii lotniczych)
- komfort lotu (korzyści dla pasaŜera)
Innowacja
Korzyści dla linii
Korzyści dla pasaŜera
Szerokie zastosowanie
materiałów kompozytowych
(ponad 50% konstrukcji)
ObniŜenie masy własnej –
większa prędkość przelotowa i
zasięg, mniejsze zuŜycie
paliwa; Odporność na korozję;
NiŜsze koszty wytwarzania;
Skrócenie czasu lotu;
Poprawa komfortu – moŜliwość
zwiększenia wilgotności oraz
ciśnienia w kabinie;
Konstrukcja modułowa
MoŜliwość zastosowania
róŜnych silników,
wprowadzania zmian;
ObniŜenie kosztów;
Zwiększenie okien
ObniŜka kosztów eksploatacji
(oświetlenie);
Zwiększenie komfortu lotu;
Zmiana konstrukcji osłony
silnika
PodwyŜszone walory
ekologiczne;
Zwiększenie komfortu lotu;
Uproszczony serwis
Zwiększenie okresów
międzyserwisowych;
Mniej opóźnień
Zwiększona efektywność
operacyjna
Zasięg jak dla „Jumbo jetów” –
Boeing 747, Airbus 380;
Większa dostępność połączeń
bezpośrednich;
Do listopada 2008 zamówienia na Dreamlinera
złoŜyło ponad 50 linii lotniczych, łącznie 895
samolotów.
W latach 2003-2007 wzrost cen akcji Boeinga
z ok. 30 do ponad 100 USD
Innowacyjny łąńcuch dostaw Boeinga 787
- partnerzy strategiczni -ok. 50 (przy B-737 –
tysiące dostawców),
- dostawcy systemowi II rzędu
- dostawcy III rzędu
- 70% w outsourcingu (przy B 737: 35 - 50%)
- kontrakty z partnerami strategicznymi na
zasadzie wspólnego ryzyka (przy B 737 –
sztywna cena, kary za zwłokę)
Partnerzy strategiczni (montaŜ segmentów):
- kadłub – Spirit (Kanada), Kawasaki (Japonia),
Alenia (Włochy), Vought (USA),
- skrzydła – Kawasaki (Japonia), Spirit (USA),
Fuji (Japonia), Boeing (Australia), KAL-ASD
(Korea)
- podwozie – Messier-Dowty (Anglia)
- silniki – GE (USA), Rolls-Royce (Anglia)
- inni (Saab, Latecoere, …)
Efekt:
Skrócenie czasu montaŜu całego samolotu w
zakładach Boeinga w Everett (Washington, USA)
do 3 dni (przy B-737 – 30 dni)
Kontrakty z partnerami strategicznymi:
- koszty przygotowania produkcji - po pierwszej
dostawie gotowych samolotów
- własność intelektualna
- większe zyski (produkcja całych segmentów)
Strategia Boeinga
- maksymalizacja outsourcingu
- redukcja bazy dostawców
- redukcja ryzyka finansowego
- zwiększanie zdolności produkcyjnych bez
ponoszenia dodatkowych kosztów
- nowe technologie
Zwiększone ryzyko
- w wyniku
innowacyjności
konstrukcji,
organizacji łańcucha
dostaw, rozwiązań
prawnych
Specyfika projektu Dreamliner
Dreamliner,, a spektrum ryzyka
- duŜy potencjał oszczędności, a takŜe „taniego”
i „szybkiego” przygotowania nowego produktu
- wysoki „potencjał” ryzyka, zwłaszcza w
obszarach technologii i organizacji (typowe dla
projektów wysoce innowacyjnych)
Niektóre kwestionowane aspekty techniczne projektu
(o podwyŜszonym potencjale ryzyka)
- niespotykany dotąd w lotnictwie udział
kompozytów w konstrukcji kadłuba (50%)
- wymienne typy silników (zakładano czas
wymiany 24h, w aktualnych warunkach 2 tyg.)
- pokładowa sieć komputerowa, wspólna dla
kontroli lotu i dla pasaŜerów
Obszary ryzyka
ZagroŜenia
Skutki
Technologie
Problemy materiałowe
Brak przejrzystości we współpracy z
partnerami strategicznymi (PS) → opóźnienia
Dostawy
Podzlecanie zadań
przez PS
Brak kontroli, opóźnienia
Prace
przygotowawcze
Nadmierne poleganie na
PS (koordynacja i
kontrola zadań
poddostawców)
Konieczność zwiększonego zaangaŜowania
personelu Boeinga w koordynację prac
Zarządzanie
Brak doświadczenia w
zarządzaniu łańcuchami
dostaw
Błędy w zarządzaniu, konieczność
reorganizacji na najwyŜszych szczeblach
HR
Niezadowolenie
związków zawodowych
ze zwiększonego
outsourcingu
Strajki opóźniające prace
Klienci
Nagłośnienie problemów
mogące powodować
pogorszenie wizerunku
Opóźnienia dostaw zakontraktowanych
samolotów mogące powodować karami
umownymi i zmniejszeniem zamówień
Planowany termin pierwszego lotu:
07 sierpień 2007
Zrealizowany termin pierwszego lotu:
15 grudzień 2009
Zastosowane metody zarządzania ryzykiem
Obszar ryzyka
Technologie
Dostawy
Procesy
Zarządzanie
HR
Klienci
Zastosowana reakcja na ryzyko
Modyfikacja załoŜeń projektu
Zastosowane metody zarządzania ryzykiem
Obszar ryzyka
Zastosowana reakcja na ryzyko
Technologie
Modyfikacja załoŜeń projektu
Dostawy
Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft
Industries)
Procesy
Zarządzanie
HR
Klienci
Zastosowane metody zarządzania ryzykiem
Obszar ryzyka
Zastosowana reakcja na ryzyko
Technologie
Modyfikacja załoŜeń projektu
Dostawy
Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft
Industries)
Procesy
Wysyłanie setek inŜynierów Boeinga do firm nie dających
sobie rady, rozwiązywanie problemów na miejscu
Zarządzanie
HR
Klienci
Zastosowane metody zarządzania ryzykiem
Obszar ryzyka
Zastosowana reakcja na ryzyko
Technologie
Modyfikacja załoŜeń projektu
Dostawy
Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft
Industries)
Procesy
Wysyłanie setek inŜynierów Boeinga do firm nie dających
sobie rady, rozwiązywanie problemów na miejscu
Zarządzanie
Reorganizacja managementu najwyŜszego szczebla –
zmiana managera projektu (zastąpienie go specjalistą od
łańcuchów dostaw)
HR
Klienci
Zastosowane metody zarządzania ryzykiem
Obszar ryzyka
Zastosowana reakcja na ryzyko
Technologie
Modyfikacja załoŜeń projektu
Dostawy
Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft
Industries)
Procesy
Wysyłanie setek inŜynierów Boeinga do firm nie dających
sobie rady, rozwiązywanie problemów na miejscu
Zarządzanie
Reorganizacja managementu najwyŜszego szczebla –
zmiana managera projektu (zastąpienie go specjalistą od
łańcuchów dostaw)
HR
Ustępstwo wobec związków zawodowych – podwyŜka
płac i zmniejszenie skali outsourcingu
Klienci
Zastosowane metody zarządzania ryzykiem
Obszar ryzyka
Zastosowana reakcja na ryzyko
Technologie
Modyfikacja załoŜeń projektu
Dostawy
Przejęcie firmy stanowiącej wąskie gardło (Vought Aircraft
Industries)
Procesy
Wysyłanie setek inŜynierów Boeinga do firm nie dających
sobie rady, rozwiązywanie problemów na miejscu
Zarządzanie
Reorganizacja managementu najwyŜszego szczebla –
zmiana managera projektu (zastąpienie go specjalistą od
łańcuchów dostaw)
HR
Ustępstwo wobec związków zawodowych – podwyŜka
płac i zmniejszenie skali outsourcingu
Klienci
Zapłacenie kar umownych, kampania PR w celu
„uspokojenia” klientów
MoŜliwe (potencjalnie) metody zarządzania ryzykiem
Obszary ryzyka
MoŜliwe działania
Wpływ na ryzyko
Przejrzystość
łańcucha dostaw
Wykorzystanie IT dla
zapewnienia
przejrzystości i kontroli
Eliminacja lub zmniejszenie ryzyka
Dostawy
Właściwa weryfikacja
wszystkich PS z
uwzględnieniem oceny
ich realnych moŜliwości
Zmniejszenie ryzyka
Prace
przygotowawcze
Zastosowanie wobec PS
lepszych rozwiązań w
zakresie podziału ryzyka
i skutecznych bodźców
Zmniejszenie ryzyka
Zarządzanie
Staranny dobór zespołu,
z większym doświadczeniem w zarządzaniu
łańcuchami dostaw
Eliminacja ryzyka
HR
Uzgodnienie ze
związkami strategii w
zakresie podziału zadań
Eliminacja ryzyka
Klienci
Partnerskie traktowanie
klientów i lepsza
komunikacja odnośnie
do moŜliwości opóźnień
Eliminacja lub zmniejszenie ryzyka
RYZYKO W SYSTEMACH LOGISTYCZNYCH