Makowiec M., Jak sporządzić część marketingową przy

Transkrypt

Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
Marek Makowiec1
Jak sporządzić część marketingową przy opracowywaniu biznesplanu
Plan marketingowy ma na celu dobranie i zaprojektowanie działań, które pozwolą
osiągnąć zakładaną pozycję na rynku. Cechą charakterystyczną działań marketingowych jest
bezpośrednie nakierowanie na odbiorcę. W planie marketingowym ustala się, co jest do zrobienia,
jak to robić, kiedy będzie to robione i kto jest za to odpowiedzialny. Niezależnie od tego, czy
plan jest tworzony przez firmę istniejącą, czy dla nowego przedsięwzięcia, w planie
marketingowym powinny się znaleźć następujące elementy2:
1. cele marketingowe,
2. marketing-mix: produkt, cena, dystrybucja i promocja,
3. koszty działań promocyjnych.
Cele marketingowe:
Plan marketingowy powinien określać cele przedsięwzięcia i wynikające z nich zadania
przewidziane do realizacji. Cele przedsięwzięcia należy sformułować w długim i krótszych
okresach. Cele formułowane w dłuższym okresie mogą dotyczyć np. zwiększenia udziału w
rynku, poprawy postrzegania przez klientów, osiągnięcia odpowiedniego poziomu dochodów,
określonej dynamiki obrotów, rozbudowywania sieci sprzedaży itd. Cele krótkookresowe to
przykładowo wprowadzenie na rynek określonej wersji produktu lub usługi, nawiązanie
pierwszych lub nowych kontaktów handlowych itp.
Realizacji celów służą działania podejmowane w obszarach marketingu-mix, na
który składają się: produkt, cena, dystrybucja i promocja.
1
Mgr, doktorant, Katedra Zachowań Organizacyjnych, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie; niezależny
konsultant, doradca ds. przedsiębiorczości i pozyskiwania zewnętrznego wsparcia na działania innowacyjne;
realizator kilku dużych projektów unijnych realizowanych w ramach PO KL.
2
J. Pasieczny, Biznesplan, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 121.
Człowiek – najlepsza inwestycja
Produkt:
Produkt jako element marketingu-mix należy scharakteryzować na następujących trzech
podstawowych poziomach3:
• rdzeń produktu,
• produkt rzeczywisty,
• produkt globalny (poszerzony).
Rdzeń produktu to te właściwości, które uzasadniają jego istnienie. Do tej części zalicza się
m.in.: opis produktów i usług, ich przeznaczenie, cenę, metody wytwarzania i najważniejsze
asortymenty, surowce niezbędne do produkcji, urządzenia niezbędne do produkcji i możliwości
ich pozyskania, itp. W części marketingowej należy tylko przypomnieć, jakie podstawowe funkcje
pełni produkt.
Produkt rzeczywisty to liczne czynniki towarzyszące produktowi, które powodują, że jest on w
określony sposób postrzegany przez nabywcę. Chodzi przede wszystkim o: markę, opakowanie,
wzornictwo, jakość wykonania oraz funkcje dodatkowe i inne. Te cechy produktu są istotne z
punktu widzenia zachęcenia nabywcy do wyboru konkretnego produktu.
Produkt globalny
(poszerzony),
a więc dodatkowo
wzbogacony o pakiet
posprzedażowych towarzyszących produktowi. Należą do nich4:

możliwość kredytowania sprzedaży lub sprzedaż na raty,

serwis gwarancyjny i pogwarancyjny,

dostarczanie produktu do domu i darmowa instalacja,

szybkość dostawy,

dostępność części zamiennych,

dostęp do produktów/usług komplementarnych i inne.
3
Zob. szerzej: Podstawy marketingu, (red.) L. Garbarski, Wydawnictwo WSPiZ im. L. Koźmińskiego,
Warszawa 1998, s. 95.
4
usług
Pytanie o kształt produktu powinno być poprzedzone solidną analizą rynku. Analiza ta
daje bowiem odpowiedź na pytanie, czego rzeczywiście potrzebuje nabywca. Należy pamiętać,
że w większości przypadków twórcy przedsięwzięcia dysponują ograniczonymi środkami oraz
poruszają się w obrębie konkretnych uwarunkowań. Pole manewru odnośnie do kształtowania
produktu rzeczywistego i globalnego jest ograniczone, np. stosunkowo niewielka, nowa firma
rzadko może liczyć na wyrobienie własnej marki w krótkim okresie, bez dużych inwestycji; dobrze
znana markowa firma nie może sobie pozwolić na wyprodukowanie taniego, prostego
produktu o kiepskim wzornictwie z surowców niskiej jakości. Słabości jednego poziomu można
częściowo kompensować wysokim poziomem innego, np. sklep z artykułami gospodarstwa
domowego może nie mieć dużej renomy ani ładnego wystroju, ale za to dostarcza odbiorcom
zakupy do domu.
Cena:
Cena jest najczęściej jednym z najważniejszych argumentów przemawiających za
zakupem lub rezygnacją z zakupu danego dobra. Cena zaś danego dobra jest uzależniona od
wielu czynników, które są ze sobą połączone i wzajemnie na siebie oddziałują. Należą do nich
przede wszystkim:
• kondycja i cele firmy,
• koszty producenta,
• popyt i podaż,
• konkurencja,
• cechy produktu/usługi i wartość z punktu widzenia nabywcy.
Dystrybucja:
Funkcją dystrybucji jest dostarczenie produktu/usługi jak najbliżej klienta. Podstawowym
zagadnieniem do rozwiązania przez kierujących przedsięwzięciem jest wybór kanału dystrybucji.
Istnieją dwa podstawowe, konwencjonalne rodzaje kanałów dystrybucji: bezpośrednie i pośrednie.
Dystrybucja przy użyciu kanałów bezpośrednich polega na dostarczeniu produktu/usługi do
klienta bez udziału pośredników (np. świadczenie usług fryzjerskich, kosmetycznych). Kanały
pośrednie obejmują ogniwa pośredniczące w dostarczaniu produktów/usług do konsumentów.
Kanały pośrednie mogą się składać z takich podmiotów, jak sklepy patronackie, detaliści,
przedsiębiorstwa hurtowe oraz hurtu-detalu i inne. Porównanie cech bezpośrednich i pośrednich
kanałów dystrybucji zawiera tabela 1.
Tabela 1. Porównanie cech bezpośrednich i pośrednich kanałów dystrybucji
Źródło: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej
firmy, PWE, Warszawa 2001, s. 412.
O wyborze odpowiedniego kanału dystrybucji decyduje wytwórca. Przy wyborze
musi się jednak kierować takimi czynnikami, jak:
• cechy segmentu rynku (kim są nabywcy towarów/usług, jaki jest ich status
materialny, gdzie jest ich najwięcej i jak często dokonują zakupu),
• cechy produktu (cena produktu, jego trwałość lub sezonowość, duża złożoność
techniczna produktu),
• cechy przedsiębiorstwa (przedsiębiorstwo w fazie zakładania, już istniejące o
ugruntowanej pozycji rynkowej i finansowej),
• struktura
dystrybucji
(warunki
współpracy
jakie
obowiązują
między
przedsiębiorstwami a producentami),
• cechy
innych
przedsiębiorstw
(sposób
dystrybucji
produktów
przez
inne
konkurencyjne przedsiębiorstwa).
Promocja:
Właściwe zaplanowanie i umiejętne przeprowadzenie działań promocyjnych może
w istotnym stopniu zaważyć na powodzeniu całego przedsięwzięcia. Do klasycznego
promotion-mix należą: reklama, promocja sprzedaży, marketing bezpośredni, public
relations i sprzedaż osobista. Każdy z tych instrumentów ma wady i zalety, a wybór
jednego lub kilku z nich jest uzależniony od takich uwarunkowań, jak faza podejmowania
decyzji przez nabywców, strategia marketingowa firmy czy typ rynku, na którym działa
firma5.
Reklama.
Jest
to
publiczny
środek
przekazu.
Jej
oddziaływanie
jest
niezróżnicowane - wielu odbiorców otrzymuje ten sam zestandaryzowany przekaz. Ma on
za zadanie wytworzenie pozytywnego stosunku do reklamowanego produktu/usługi lub
podmiotu. Zaletą reklamy jest możliwość dotarcia do wielu potencjalnych nabywców,
nawet znacznie rozproszonych geograficznie. W przekazywaniu treści uczestniczy tylko
jedna strona - nadawca - i może być to jej wadą lub zaletą (w zależności od potrzeb
organizacji). Dla nowych, małych przedsiębiorstw większe przedsięwzięcia reklamowe są
trudne do realizacji ze względu na duże koszty. Jednak jeśli weźmiemy pod uwagę koszt
dotarcia informacji do pojedynczego klienta, to reklama może być najbardziej
ekonomicznym instrumentem promocji.
Promocja sprzedaży. Jest to instrument stosowany w celu wywołania szybkiej
reakcji nabywcy. Promocja sprzedaży przyciąga uwagę potencjalnych nabywców i zawiera
informacje, które mają zachęcić do konkretnego produktu lub usługi w określonym czasie.
Instrumenty promocji sprzedaży oferują najczęściej klientowi określoną wartość 5
zawierają one zachęty
i bodźce do zakupu. Najczęściej i instrumentami promocji
sprzedaży są premie, konkursy, kupony, i itd.
Marketing bezpośredni. Instrumentami marketingu bezpośredniego są marketing
elektroniczny, marketing pocztowy (przesyłki pocztowe), telemarketing i inne. Służą one
zainteresowaniu danym produktem lub usługą określonego nabywcy. Przekaz nie dociera
więc do wszystkich odbiorców, lecz ma za zadanie przyciągnięcie wybranego adresata.
Zazwyczaj jest to przekaz specjalnie skonstruowany, tak aby uwypuklić te zagadnienia,
które mogą być interesujące z punki u widzenia nabywcy. Zaletą tego instrumentu może
być również stosunkowo szybkie dotarcie do odbiorcy i jego relatywnie szybka reakcja.
Public relations. Są to działania (najczęściej
odpowiednie przekazywanie
informacji) mające na celu promowanie lub ochronę wizerunku firmy i produktu/usługi.
Instrumentami public relations są informacje dla prasy, publikowanie raportów,
sponsoring, lobbing, obecność w prasie i inne. Mocną stroną public relalions może być
wyższa wiarygodność, gdyż część klientów odbiera przekazywane treści jako informacje
„ogólne”, a nie o charakterze promocyjnym.
Sprzedaż osobista. Bywa ona bardzo skutecznym
instrumentem promocji.
Istotną jej cechą jest osobista konfrontacja z nabywcą. Kupujący jest zobligowany do
wysłuchania tego, co mówi sprzedający. W niektórych przypadkach sprzedaż osobista
prowadzi do nawiązania bliższych więzi z odbiorcą, co może mieć wpływ na zwiększoną
lojalność odbiorców wobec firmy.
Uwarunkowania skuteczności promotion-mix przyjętego w biznesplanie
Reklama i public relations wpływają na wczesne fazy podejmowania decyzji przez
nabywcę, służą głównie zapoznaniu potencjalnego klienta z produktem lub usługą i marką oraz
zainteresowaniu go. W fazach późniejszych, bezpośrednio związanych z zakupem danego
produktu/usługi zwykle są skuteczniejsze sprzedaż osobista lub promocja sprzedaży.
Strategia marketingowa firmy wyznacza m.in., kto jest bezpośrednim odbiorcą działań
promocyjnych. W przypadku strategii typu „push”, firma koncentruje swoje działania na
pośrednikach, na których wywiera wpływ w celu zamawiania jej produktów/usług i aktywnej ich
sprzedaży odbiorcom docelowym. W takich sytuacjach skuteczne są przede wszystkim sprzedaż
osobista i promocja sprzedaży. W przypadku strategii typu „pull” firma podejmuje działania
nakierowane na ostatecznych konsumentów produktu/usługi. Ma to na celu zwiększenie ich
zainteresowania nabywaniem określonych produktów lub usług. Przyjęcie takiej strategii skłania
do koncentrowania się na promocji sprzedaży i reklamie jako głównych metodach promocji6.
Koszty działań promocyjnych
Wybór sposobu promocji oraz innych elementów marketingu-mix jest w dużym stopniu
uzależniony od możliwości finansowych przedsiębiorstwa lub samego przedsięwzięcia. Część
marketingowa biznesplanu powinna zawierać informacje, jakie środki będą przeznaczane na
działania promocyjne. W przypadku nowych przedsięwzięć koszty takich działań są najczęściej
pochodną możliwości finansowych oraz bieżących potrzeb i wyczucia kierownictwa
przedsięwzięcia. Polityka dostosowywania nakładów na promocję do bieżących potrzeb i
możliwości bywa skuteczna, jednak istnieje zagrożenie nieefektywnego wykorzystania
środków oraz dość niskiej skuteczności, gdyż w wyniku jej stosowania działania w zakresie
marketingu mogą być niespójne i niekonsekwentne. Metoda ta praktycznie uniemożliwia
długookresowe planowanie wydatków promocyjnych.
Stosunkowo często jest stosowana polityka finansowania promocji w podobny sposób
do porównywalnych (często konkurencyjnych) przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwo stara się
wówczas przeznaczać na działalność promocyjną mniej więcej tyle środków, ile przeznaczają na
te cele najważniejsi, bezpośredni konkurenci. Tego typu polityka może być skuteczna, jeśli
twórcy przedsięwzięcia lub kierownictwo firmy będą jednocześnie pamiętać o różnicach
dzielących konkurentów. Zagrożeniem jest bowiem upodobnienie się do konkurencji i utrata
własnego wizerunku, jeżeli za zbliżonymi sumami przeznaczanymi na promocję pójdą
podobne rozwiązania promocyjne7.
Dość popularna jest również zasada przeznaczania na te działania sum będących
określonym procentem ze sprzedaży. Problemem wiążącym się z tą metoda może być
6
7
niedostosowanie finansowania do bieżących potrzeb organizacji. W okresie niskiej sprzedaży
będzie bowiem automatycznie obniżana suma środków przeznaczanych na promocję,
podczas gdy w tym okresie celowe może być nasilenie działań promocyjnych. Podobnymi
cechami charakteryzuje się metoda ustalania budżetu promocyjnego w relacji do
osiągniętego zysku.
Część przedsiębiorstw stosuje metodę ustalania budżetu na podstawie określonych
celów promocyjnych. Metoda ta polega na precyzyjnym wyznaczeniu celów, jakie ma się do
osiągnięcia dzięki kampanii promocyjnej, wyznaczeniu środków, jakie
osiągnięcia wyznaczonych
celów,
oraz
służą do
oszacowaniu kosztów zastosowania
wymienionych środków. Metoda ta w logiczny sposób wiąże cele i ich wykonanie.
Stosowanie tej metody utrudniają jednak problemy z właściwym powiązaniem celów i
środków ich realizacji (brak jest najczęściej dowodów, że te, a nie inne środki prowadzą do
osiągnięcia celów) oraz szybkie zmiany otoczenia, które wymuszają ciągłe zmiany
celów, środków i w konsekwencji budżetu na promocję, co w wielu firmach jest trudne
do wykonania8.
Wybór sposobu finansowania takiej działalności zawsze wymaga gruntownego
przemyślenia. W biznesplanie powinno być zaznaczone, jaką metodę finansowania
przyjęto w przedsiębiorstwie i ile środków będzie przeznaczonych na promocję.
Przy opracowywaniu części marketingowej biznesplanu należy zastanowić się nad
odpowiedzią na następujące pytania:
1. Realizacji jakich celów mają służyć
planowane działania w zakresie marketingu?
Jaka będzie kolejność ich realizacji?
2. Jakie cechy użytkowe produktu/usługi są istotne z punktu widzenia nabywcy? Czy
pod względem tych cech nasz produkt/usługa wyróżnia się spośród pozostałych?
3. Jakimi innymi cechami (produkt poszerzony) wyróżnia się produkt/usługa oferowane
przez firmę? Co wskazuje, że nabywca potrzebuje takiego produktu/usługi?
8
4. Jakie czynniki mają wpływ na wysokość cen produktów/usług oferowanych przez
firmę?
5. Jaka metoda będzie stosowana przez firmę przy ustalaniu cen?
6. Jaki będzie poziom cen w stosunku do konkurencji?
7. Jak zareagowaliby dotychczasowi klienci konkurentów na cenę proponowaną przez
naszą firmę?
8. Do jakiego stopnia firma będzie naśladować politykę cenową konkurencji?
9. Jaka będzie przyszła polityka cen?
10. Jaki model dystrybucji dominuje w branży?
11. Co przemawia za, a co przeciw rozwiązaniom przyjętym przez dotychczas działające
firmy?
12. Czy nasza firma będzie korzystać z tych samych kanałów dystrybucji, co
konkurencja? Czy będą to kanały bezpośrednie czy pośrednie?
13. Czy nasza firma będzie korzy stać z tych samych kanałów dystrybucji
co
konkurencja? Czy będą to kanały bezpośrednie czy pośrednie?
14. Jakie rodzaje promocji są najodpowiedniejsze do tego typu przedsięwzięć? Jakie
media będą wykorzystywane podczas akcji reklamowej?
15. Czy promowany będzie głównie produkt czy producent?
16. Kto będzie adresatem akcji promocyjnej - dystrybutor czy odbiorca finalny?
17. Jak intensywne powinny być działania promocyjne i co powinno się akcentować w
poszczególnych etapach akcji promocyjnej?
18. Jaka będzie strategia finansowania promocji? Czy skuteczność akcji promocyjnych
będzie weryfikowana?
Dodatkowo przed przystąpieniem do uzupełniana części marketingowej biznesplanu
konieczne jest zapoznanie się z technikami i narzędziami, które będą niezbędne, do jej
opracowania:
1. Badania rynku, a zwłaszcza badania gustów i preferencji nabywców odnośnie do
produktu, jego cech i usług towarzyszących.
2. Analiza struktury cen na rynku.
3. Analiza
możliwości
finansowych firmy z zakresu finansowania działań
marketingowych.
4. Analiza konkurencji, a zwłaszcza: siły, zasobów, sytuacji finansowej oraz
stopnia przywiązania klientów do określonej marki (wywiady, obserwacje,
badania ankietowe).
5. Literatura z dziedziny marketingu.
6. Badania skuteczności kampanii promocyjnych prowadzone metodą wywiadów i
ankiet; w przypadku większych firm i dużych przedsięwzięć - zlecenie takich
badań wyspecjalizowanej firmie.
7. Analiza treści oraz formy akcji promocyjnych konkurentów i innych firm. Ocena
skuteczności i zasięgu działania poszczególnych mediów w trakcie kampanii
promocyjnych konkurencji.
8. Techniki twórczego myślenia przy tworzeniu kampanii promocyjnej.
Uzupełnieniem zagadnień związanych z marketingiem jest pogłębiona analiza klientów,
której dokonać należy w oparciu różne kategorie, np. zasobność klienta, pochodzenie,
preferencje, itp., co powiązane jest bezpośrednio z opisem rynku na oferowany produkt/usługę.
Dodatkowo przeanalizować należy głównych konkurentów, których wyodrębnić też trzeba
poprzez analizę rynku bliższego i dalszego, planowanej działalności (region, kraj). Opisane
zagadnienia spięte powinny być poprzez stworzenie analizy ryzyka związanego z planowaną
działalnością oraz analizy SWOT (silne i słabe strony planowanej działalności, w zestawieniu z
szansami i zagrożeniami dla niej). Analiza ta opierać się może na wyodrębnieniu różnych
ograniczeń
w
planowanej
działalności
(organizacyjnych,
technicznych,
czasowych,
finansowych, prawnych i innych), które należy odnieść do wnętrza organizacji i zestawić z
czynnikami od niej niezależnymi (zewnętrznymi).
Rozpoznawanie klientów
Rozpoznawanie klientów stanowi pierwszy i najważniejszy element planu strategii
marketingowej. Wiąże się on z pozyskiwaniem stałych i jak najbardziej zasobnych klientów. To
z kolei wymaga sporządzenia segmentowej demograficznej mapy rynku, która dostarczy
informacji o określonych grupach potencjalnych klientów. Segmentacja demograficzna obejmuje
takie elementy, jak: wiek, płeć, dochód, zawód, wykształcenie, styl życia, itd. Odpowiedzi na te
pytania pozwolą zorientować się, na jaką grupę klientów można liczyć dla wybranej przez nas
działalności. Ponadto, informacje te wskazując nam kim będą nasi klienci i czego oczekują
pozwolą ukierunkować wszystkie działania firmy na zaspakajanie ich potrzeb. Dzięki temu
można spodziewać się oczekiwanych rezultatów9
Atrakcyjność usług lub produktów
Firma może liczyć na stałych i pozyskiwanie nowych klientów, tylko wtedy, gdy spełnia
ich oczekiwania. W tym celu należy przeprowadzić wśród nich szeroką ankietę zawierającą takie
pytania, jak:
 Czy
usługi
jakie
firma
zamierza
oferować
przyniosą
klientom
określone
korzyści?
 Na jakie korzyści liczą klienci kupując nasze produkty, usługi?
 Na jakie inne artykuły, formy usług, klienci oczekują (O jakie nowe usługi, produkty
należałoby rozszerzyć działalność firmy lub zmodyfikować projektowaną)?
 W jakim okresie będzie największe zapotrzebowanie na określone produkty lub usługi?
 Dlaczego klienci będą skłonni korzystać z naszych produktów, usług a nie
konkurencji?10
Informacje o konkurencji
W życiu nie da się uciec od konkurencji. To samo dotyczy biznesu. Środowisko
biznesowe jest niesłychanie konkurencyjne, znacznie bardziej niż kiedykolwiek w
przeszłości.
9
J. Śliwa, K. Hajduk-Popławska, Podstawy zarządzania, Warszawa 2004, s. 115.
Zob. szerzej: J. Śliwa, K. Hajduk-Popławska, Podstawy zarządzania, Warszawa 2004, s. 115.
10
Czytelnik biznesplanu chce wiedzieć, kim są konkurenci, w jaki sposób będą ze sobą
rywalizować i na ile firma jest przygotowana do obrony swojej pozycji.
Opracowując tę część biznesplanu należy wybrać
kilkunastu najbliższych
konkurentów i stworzyć archiwum informacji na temat ich działań. Znaleźć przykłady ich
materiałów reklamowych i promocyjnych, przeanalizować ich strategię cenową. Sprawdzić
aktualne i archiwalne ogłoszenia w książkach telefonicznych, by dowiedzieć się, czy
konkurenci poszerzają, ograniczają, czy też utrzymują na tym samym poziomie obecność w
mediach reklamowych.
Badając konkurencję, trzeba zrobić to dokładnie. Pamiętając, że dzięki dzisiejszym
możliwościom dystrybucji konkurenci mogą znajdować się „tuż za rogiem”, ale równie
dobrze w dowolnym miejscu na świecie11.
Bezpośredni konkurenci to nie jedyne zagrożenie. Najprawdopodobniej mamy też
konkurentów pośrednich. Konkurent bezpośredni to firma oferująca ten sam produkt lub
usługę na tym samym rynku. Konkurent pośredni to firma oferująca ten sam produkt lub
usługę, ale na innym rynku.
Jednym z najlepszych przykładów konkurencji pośredniej jest Amazon.com. Gdy
firma rozpoczęła działalność, największe księgarnie ignorowały ją, uważając, że nie jest
bezpośrednim konkurentem, ponieważ sprzedaje w nowym i niesprawdzonym kanale
dystrybucji, nazywanym Internetem. Większość księgarzy, jeśli w ogóle zauważała tę firmę,
traktowała ją jak konkurenta pośredniego. To był duży błąd.
Oto inny przykład konkurencji pośredniej. Detalistom nawet się nie śniło, że
producenci komputerów będą kiedykolwiek sprzedawać swoje produkty bezpośrednio
klientom końcowym. Ale Hewlett-Packard i IBM rzeczywiście przyjęły tę strategię i z
powodzeniem ją wdrożyły. Należy naprawdę przemyśleć, kto może stać się pośrednim lub
bezpośrednim konkurentem dziś i w przewidywalnej przyszłości, a następnie przedstawić
wyniki tych przemyśleń czytelnikowi biznesplanu12.
11
12
F.F. Fiore, Jak szybko przygotować dobry biznesplan, Wolters Kluwer Polska, Kraków 2006, s. 193.
Przystępując do pisania tej części biznesplanu należy dokładnie przeanalizować
każdego konkurenta13:
1. Wypisać nazwy i lokalizacje wszystkich lub większości (tych dominujących na rynku)
konkurentów: bezpośrednich i pośrednich.
2. Opisać sposób, w jaki konkurenci pozycjonują i sprzedają swoje produkty i usługi.
Przeanalizować, w jaki sposób tworzą wyjątkową cechę oferty i jak promują ją przy
użyciu materiałów reklamowych i marketingowych. Przyjrzeć się, co w nich
napisali, a co ważniejsze – jak je napisali. Czy mają hasła reklamowe? Jeśli tak, jak z
nich korzystają? Czy teksty są dobrze opracowane? Czy jakość produktów lub usług
jest dobrze uwidoczniona? Czy materiały przyciągają uwagę? Czy dobrze przekazują
przesłanie? Czy można wykorzystać w firmie te same techniki? Później należy,
przyjrzeć się swojemu modelowi prowadzenia działalności i przemyśleć, jaką
pozycję można zająć w stosunku do konkurentów. Co sprawia, że nasz produkt lub
usługa są wyjątkowe? Co może zaoferować firma, czego nie mają konkurenci? A
jeśli produkt lub usługa niewiele różnią się od oferty konkurentów, dlaczego klient
miałby kupować od nas? Analiza ta pozwoli też na odpowiedzenie sobie na pytanie,
jakich czynników, które konkurenci wykonują należałoby unikać?
3. Opisać metody dystrybucji stosowane przez konkurentów. Napisać, w jaki sposób
sprzedają (hurtowo, detalicznie, przez przedstawicieli handlowych lub wynajęte
firmy). Czym będą różnić się nasze metody dystrybucji? Czy pozwoli to uzyskać
przewagę konkurencyjną?
4. Scharakteryzować konkurentów. Jaką część rynku starają się pozyskać? Czy
możemy pozyskać ten sam rynek, ale lepiej? Czy nasza firma wyraźnie się wyróżnia
spośród innych? Jeśli nie, czy można znaleźć nowy rynek dla swojej oferty?
5. Przeanalizować
strategie
cenowe
wszystkich
konkurentów.
Porównać,
jak
przy nich wygląda nasza strategia. Jeśli ich ceny są niższe, w jaki sposób możemy
konkurować przy wykorzystaniu własnej wyjątkowej cechy oferty? Opierając się na
13
Opracowanie własne na podstawie: F.F. Fiore, Jak szybko przygotować dobry biznesplan, Wolters Kluwer
Polska, Kraków 2006, s. 194–195.
badaniach, porównać swój sposób prowadzenia działalności ze sposobami
działalności konkurentów.
6. Należy także opisać efektywność konkurentów. Czy ich działalność poszerza się,
zawęża, czy też pozostaje bez zmian? Uwzględniając, co sprzedają i ile tego
sprzedają (kwotowo i ilościowo). Dobrze tutaj zwrócić uwagę, ile lat prowadzą
działalność oraz jaką konkretną niszę rynkową zajmują.
7. Umieścić w planie wykres kołowy pokazujący udziały rynkowe każdego konkurenta
oraz udział, jaki sami planujemy zdobyć.
8. Opisać mocne i słabe strony każdego konkurenta oraz wszelkie ważne różnice
między ich ofertą a naszą. Czy takie porównanie daje firmie jakąś przewagę? Opisać
też możliwą reakcję konkurentów na nasze wejście na rynek i wymienić firmy, które
mogą z nami konkurować po takim wejściu.
Dobrze tez na koniec tej analizy spróbować zastanowić się, czy jakieś obszary naszej
planowanej działalności są wolne od konkurentów?
Na koniec opracowywania części biznesplanu dotyczącej analizy marketingowej,
dobrze jest zidentyfikować i opisać poziom ryzyka związanego z planowaną działalnością.
Założenie i prowadzenie działalności gospodarczej nie jest łatwe i wiąże się z
podejmowaniem ryzyka. Nie można go całkowicie wyeliminować, można je jednak
ograniczyć do pewnego poziomu, aby nie hamowało rozwoju nowego przedsięwzięcia.
Czytelnik planu, który musi podjąć decyzję, czy wesprzeć pomysł pieniędzmi lub
zasobami, poszukuje informacji na temat ryzyka związanego z działalnością oraz sposobów
radzenia sobie z nim. Cała sztuka polega oczywiście na tym, aby przedstawić ryzyko, nie
odstraszając inwestorów. Żaden inwestor nie oczekuje biznesplanu pokazującego pomysł
całkiem pozbawiony ryzyka. Umiejętność wskazania, omówienia i ograniczenia ryzyka jest
dowodem umiejętności autora planu biznesowego, jako menedżera i zwiększa
wiarygodność w oczach potencjalnych inwestorów lub zarządu 14.
14
Plan powinien obejmować kilka rodzajów ryzyka, jednak nie należy opisywać
wszystkich istniejących na świecie. Konieczne jest zidentyfikowanie takich kategorii, które w
największym stopniu dotyczą nowej firmy, i krótkie ich opisanie ze sposobami
minimalizowania go.
Najpowszechniej spotykane rodzaje ryzyka to:
• organizacyjne,
• techniczne,
• czasowe,
• finansowe,
• prawne,
• związane z konkurencją
• marketingiem,,
• dystrybucją,
• zagrożeniami konkurencji cenowej, itp.
Przygotowując rozdział o ryzyku, należy nie tylko wskazać i omówić rodzaje ryzyka i
zagrożenia, przed którymi stoi nowa firma. Należy także poinformować czytelnika, jak
zamierzamy poradzić sobie z ryzykiem i ograniczyć je do minimum.
Smali Business Notes (http://www.smallbusinessnotes.com) opisuje pięcioetapowy
proces zarządzania ryzykiem. Oto jego etapy:
1. Określ ryzyko.
2. Zmierz ryzyko.
3. Sformułuj sposoby ograniczenia ryzyka.
4. Określ zadania umożliwiające zarządzanie ryzykiem.
5. Monitoruj proces, aby ocenić stopień redukcji ryzyka.
Wśród innych zagrożeń mających duży wpływ na funkcjonowanie firmy znajdują się
zagrożenia związane z personelem. Szczególnie zależne od niektórych pracowników są
firmy usługowe. W wypadku firm technologicznych ryzyko może polegać na potrzebie
zatrudnienia wybitnego programisty, a takich jest na rynku niewielu.
Chcąc właściwie opisać swoją działalność i strategię zarządzania ryzykiem należy
odpowiedzieć sobie na kilka zasadniczych pytań15:
1. Czy i jaki lokal/pomieszczenia są niezbędne do poprowadzenia przyszłej działalności.
2. Czy do poprowadzenia zaplanowanej działalności będzie potrzebne specjalistyczne
wyposażenie i sprzęt i skąd je pozyskam, w jaki sposób planuję jego sfinansowanie?
3. Czy upływ czasu nie będzie działał na niekorzyść, szczególnie gdy niewłaściwie
zaplanujemy poszczególne etapy przy zakładaniu nowej organizacji.
4. Skąd pozyskamy środki na sfinansowanie planowanych działań? Czy uzyskamy kredyt w
banku? Czy posiadamy zabezpieczenia? Ile mamy własnych środków, które chcemy
wykorzystać do prowadzenia biznesu?
5. Czy zmieniające się często przepisy prawne nie będą utrudniały mi prowadzenia
działalności, a jeśli nie mam odpowiedniego przygotowania w tej materii, czy planuję
wynajęcie specjalistycznych usług prawnych, do pomocy w prowadzeniu własnej firmy?
6. Jak zamierzamy utrzymać przewagę konkurencyjną? Czy będziemy wprowadzać
lepsze produkty lub usługi, obniżać ceny, poszerzać działalność na nowe obszary
geograficzne lub wprowadzać nowe linie produktów?
7. Z jakimi rodzajami ryzyka mamy do czynienia, wytwarzając produkt lub świadcząc
usługę? Czy istnieją jakieś zagrożenia dla zdrowia i bezpieczeństwa w firmie lub
zakładzie? Jak zamierzamy je ograniczyć?
8. Jakie
ryzyko
może
być
związane
z
zupełnie
nowym
produktem
lub
usługą? Jak sprawdzimy, czy zostaną one dobrze przyjęte na rynku? Przeprowadzimy
badania? Zainicjujemy grupę dyskusyjną?
9. Z
jakim
ryzykiem
związany
jest
plan
marketingowy?
Czy
będziemy
tworzyć nowe możliwości promocji, które jeszcze nie są sprawdzone? Jakie mamy
plany na wypadek niepowodzenia?
10. Z jakim ryzykiem związanym z zasobami ludzkimi mamy do czynienia. Co się stanie,
jeśli najważniejsi pracownicy odejdą? Jeśli doznają w pracy poważnego urazu? W jaki
15
Opracowanie własne na podstawie: F.F. Fiore, Jak szybko przygotować dobry biznesplan, Wolters Kluwer
Polska, Kraków 2006, s. 203.
sposób zatrzymamy najważniejszych pracowników?
11. Co się stanie, jeśli ważny dostawca przestanie dostarczać części lub towary? Jacy inni
dostawcy są obecni na rynku? Jakie koszty się z nimi wiążą? Jakiego rodzaju relacje
będziemy z nimi utrzymywać?
12. W zależności od rodzaju planowanej działalności również inne, nie opisywane w
powyższym zestawieniu.
Tworzenie firmy, podobnie jak inne działania w życiu, związane jest z pewnym
ryzykiem. Nie można go całkowicie wyeliminować, można jednak zredukować do pewnego
poziomu. Starannie analizując rodzaje ryzyka związanego z planowanym modelem
działalności, można ograniczyć skutki zagrożeń i udowodnić czytelnikowi, że w realistyczny
sposób oceniliśmy sytuację. Czytelnik planu, który musi podjąć decyzję, czy wesprzeć
pomysł pieniędzmi i zasobami, potrzebuje informacji o ryzyku i o tym, jak zamierzamy sobie
z nim poradzić. Odrzuci on pomysł jako naiwny, jeśli nie udowodnimy, że jesteśmy świadomi
ryzyka, przed którym stoi firma, albo jeśli będziemy twierdzili, że nie istnieje żadne poważne
ryzyko.
Literatura:
1. Fiore F.F., Jak szybko przygotować dobry biznesplan, Wolters Kluwer Polska, Kraków
2006.
2. Garbarski L., Rutkowski I., Wrzosek W., Marketing. Punkt zwrotny nowoczesnej firmy,
PWE, Warszawa 2001.
3. Pasieczny J., Biznesplan, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
4. Podstawy marketingu, (red.)
L. Garbarski, Wydawnictwo WSPiZ im.
Koźmińskiego, Warszawa 1998.
5. Śliwa J., Hajduk-Popławska K., Podstawy zarządzania, Warszawa 2004.
L.

Makowiec M., Jak sporządzić część marketingową przy

Transkrypt

Podobne dokumenty

CZŁOWIEK – NAJLEPSZA INWESTYCJA

PRODUKT – PROPOZYCJE MOBILNOŚCI ZAGRANICZNYCH

KOMUNIKACJA INTERPERSONALNA

Indywidualizacja procesu nauczania i wychowania

zapytanie - Samorząd Województwa Opolskiego

Najlepsza inwestycja - Powiatowy Urząd Pracy w Krotoszynie

Wersja FS - Program Infrastruktura i Środowisko 2007-2013