SWEWDEN: The Volvo and Saab Road Beyond Lean

AFTER LEAN PRODUCTION – ENVOLVING EMPLOYEMENT PRACTICES IN THE
WORLD AUTO INDUSTRY
Thomas A.Kochan, Russell D. Lansbury, John Paul MacDuffie
SWEWDEN: The Volvo and Saab Road Beyond Lean Production,
Goran Brulin, Tommy Nilsson
tłumaczenie: Joanna Czerska
Rozdział ten omawia wiele zmian w organizacji produkcji fabryki Volvo i Saab w Trollhattan w
Szwecji – dwóch największych montowni samochodowych.
W 1991 r. kierownictwo Torslandy w Gothenburgu zapoczątkowało program KLE, szwedzki akronim
„jakość, dostawy, ekonomia” (QPE). Rok wcześniej, Saab zainicjował podobny program w Trollhattan.
Przeprowadzono około 20 spotkań z personelem wszystkich szczebli organizacji Volvo i Saab – od kierowników
do pracowników bezpośrednio produkcyjnych oraz przedstawicielami związków zawodowych. Celem spotkań
było zrozumienie przez ogół pracowników znaczenia nowej koncepcji lean production i lean management.
Nasze poszukiwania skupione zostały na zadaniach produkcyjnych, integracji zadań produkcyjnych z
poczynaniami działu rozwoju oraz zmianie relacji pomiędzy pracownikami, a kierownictwem.
Volvo i Saab dokonał zmian w zakresie rozwoju produktu i procesu zgodnie z koncepcją lean.
Reorganizacja działu rozwoju produktu i procesu i ich integracja z działem produkcji nie będzie tu omówiona.
Nie omówiono tu także podstawowych zasad koncepcji lean production, ani efektów które może ona zapewnić.
Paradoksalnie, wdrożenie (w 1990r.) nowej koncepcji dotyczącej zasad produkcji spowodowało
jednoczesne zamknięcie fabryk Saab’a w Malm! i Volvo w Kalmar oraz fabryki w Udevalla i to zakończyło te
socjotechniczne eksperymenty. Istotnym jest fakt, że żadna z tych fabryk nie została zamknięta z powodu spadku
jakości i produkcji. Przeciwnie, tym co zmusiło je do zamknięcia było szybkie zmniejszanie wykorzystania
zdolności produkcyjnych spowodowane kryzysem w przemyśle motoryzacyjnym. Kierownictwo fabryki Volvo
w Torslanda kładło nacisk na wykorzystanie doświadczeń fabryk w Kalmar i Udevalla. Co więcej Volvo w
spółce z brytyjską firmą wznowiła funkcjonowanie fabryki w Udevalla jednak tylko w zakresie tzw. produkcji
specjalnej.
Najbardziej wartościowym rezultatem prac doświadczalnych jest to, że wydaje się możliwym
popieranie rozwoju zawodowego pracowników bezpośrednio produkcyjnych. Na tym poziomie okazuje się, że
Taylorowska organizacja pracy daje znacznie mniejsze efekty w zakresie podniesienia produktywności. Podobne
koncepcje były też stosowane w fabrykach Nissana, Hondy, Mitshubishi i Toyoty. Fizyczne środowisko pracy
zostało udoskonalone, czas trwania cyklu produkcyjnego wydłużył się, a linia montażowa została podzielona na
mniejsze mini-linie z buforami. Czynności QPE Volvo i Saaba są jednakże mniejszą częścią całości prac.
Trudno określić jaką część całego czasu trwania cyklu produkcyjnego pochłaniają te czynności.
W odróżnieniu do związku pracowników działu obróbki metalu z fabryki Saaba, lokalna gałąź związku
w fabryce Volvo zaakceptowała zaniechanie socjotechnicznych eksperymentów i podejmuje próby stworzenia
warunków dla rozwoju pracowników wewnątrz struktury systemu liniowego. Chociaż zmiany organizacji pracy
były kwestionowane, oba lokalne ugrupowania związkowe zaakceptowały redukcję zatrudnienia. Największe
redukcje miały miejsce w Saabie. Od 1988 do 1993 zatrudnienie w Trollhattan zredukowano z poziomu 9800 do
5300 osób. Całkowite zatrudnienie w całym koncernie Saab spadło z 515 800 do 6 500 osób. W Saabie i Volvo.
Jednakże krytyka trwałych niedoborów kadrowych, w Saabie i Volvo, jest alarmująca.
PRODUKCYJNE ZESPOŁY ZADANIOWE – VOLVO
Koncepcja organizacji pracy wg QPE została udoskonalona we współpracy pracowników i
pracodawców reprezentujących firmę Volvo i w 1991 r. zespoły QPE rozpoczęły swoje funkcjonowanie w dziale
produkcji fabryki w Torslanda. Zgodnie z założeniem, zespoły zadaniowe mają być zorientowane na klienta.
Celem było zastąpienie stosunków międzywydziałowych, stosunkami klient-dostawca pomiędzy
poszczególnymi zespołami, jak i w całej organizacji. Długoterminowymi celami zespołów zadaniowych jest
odpowiedzialność za zasięg zadań. Tak więc do dotychczasowych zadań monterskich, od pracowników
zespołów oczekuje się by byli odpowiedzialni za jakość (co oznacza kontrolę materiału wejściowego), dostawy
materiałów, część administracji personalnej, uczestnictwo w rozwoju realizowanego przez nich procesu,
szkolenia, instrukcje i planowanie. Każdy z zespołów ustanawia lidera zespołu. W ten sposób dokonano
poziomej i pionowej integracji.
Strategia zespołu QPE oparta była na stopniowym przejmowaniu zadań, które nie były bezpośrednio
związane z realizacją zadań produkcyjnych. Oznacza to zarówno zadania wynikające z technologii produkcji, jak
i planowanie, utrzymywanie założonego poziomu jakości, utrzymywanie kontaktów z dostawcami (tradycyjnie
wykonywane przez pracowników biurowych) czy też zadania wydzielone z warsztatu takie jak utrzymanie
ruchu, konserwacja czy dostawy materiałów (integracja liniowa). W skrócie, członkowie zespołów zadaniowych
muszą być elastyczni. W większym lub mniejszym stopniu, każdy z nich musi z umieć wykonać wszystkie
zadania realizowane przez zespół. Poznanie tak różnorodnych zadań zajmuje jednak dość długi okres czasu.
1
Członkowie zespołów zadaniowych są także częścią sieci. Dlatego mogą zostać zaangażowani w
tworzenie struktury składającej się z pracowników kilku zespołów w celu zajęcia się np. problemem jakości, czy
koordynowania rozwoju warsztatu wspólnie z pracownikami inżynieryjnymi.
Zespoły zadaniowe mają także współuczestniczyć w rozwiązywaniu problemów związanych z produkcją. Muszą
również prowadzić dokumentację prac i dokonywać jej analizy. Oznacza to określanie kluczowych wskaźników
dotyczących produkcji, liczby braków/błędów na partię, ilości odpadów, liczby przepracowanych godzin itd.
Celem jest wyeliminowanie granic pomiędzy pracą bezpośrednio produkcyjną i biurową bezpośrednio związaną
z produkcją. Zgodnie z przewidywaniami pracownicy bezpośrednio produkcyjni przeznaczali 10% całego czasu
pracy na realizację zadań wynikających z QPE i 90% na zadania produkcyjne. Realizacja tego programu w innej
fabryce dawała efekty w proporcji 20% do 80%.
W praktyce, rozwój był nierównomierny w ciągu ponad sześciu lat jakie minęły od rozpoczęcia
wdrożenia projektu QPE. Można odnaleźć wiele różnic w poziomie rozwoju poszczególnych warsztatów –
nadwozi, malarni, montażu finalnego. Trudno jest dokonać całościowej oceny stanu obecnego. Na pierwszy rzut
oka wydaje się, że wyższy poziom rozwoju aniżeli warsztat montażu finalnego osiągnęły: warsztat nadwozi i
malarnia. Jednocześnie można zaobserwować przykłady zespołów warsztatu nadwozi, które mają ogromny
problem z osiągnięciem postępu, a są zespoły z warsztatu montażu finalnego, które osiągnęły wyniki
przewyższające zakładane cele. Różnice pomiędzy zespołami mogą być iluzją. Jasnym jest, że praca zespołów
nadwoziowni i malarni jest lepiej zaharmonogramowana aniżeli praca zespołów warsztatu montażu finalnego,
pomimo, że wszystkie stosują się do zasad lean. W warsztacie montażu finalnego, bardziej niż na pozostałych
warsztatach, wysiłki skierowano na wprowadzenie zarządzania opartego na wynikach co oznacza, że zespół sam
ustala sposób w jaki jest obciążany zadaniami. To zaś trwa. Jeśli ta interpretacja jest właściwa, możliwe jest, że
jeśli poczeka się jeszcze jakiś czas, zespoły warsztatu montażu finalnego mogą rozwinąć się tak daleko i stać się
tak umotywowane na przyjęcie strategii QPE jak zespoły innych warsztatów.
Kierownictwo zastanawiało się czy zmniejszenie produktywności może być spowodowane tym, że
zespoły same ustanawiają swoje cele. Jednak ten wniosek wydaje się nie być właściwym. Wewnętrzne badania,
warsztatu montażu finalnego, dokonywane przez zespół technologów wykazały, że cele sprawnie określone
przez zespoły były bardziej ścisłe aniżeli te określone przez kierownictwo.
Główną korzyścią nowego systemu, będąca rezultatem wdrożenia i nacisku kładzionego na koncepcję
wewnętrznych (pomiędzy zespołami) relacji klient-dostawca. Jeśli, na przykład, pojawi się problem, dotyczący
jakości części na wejściu procesu , jest on identyfikowany i zwracany na stanowisko, które ją dostarczyło.
Członek grupy odpowiedzialny za jakość lub lider zespołu odgrywają istotną rolę w tej transakcji. W kilku
przypadkach, może być podjęte dochodzenie które przeprowadzi sam zespół.
Prawie wszystkie zespoły dokonują usprawnień wykonywanych zadań. Czasem udoskonalenia dotyczą
zadań porządkowych, innym razem bardziej skomplikowanych realizowanych w formie projektów. Są to
projekty dotyczące instalacji nowego wyposażenia w celu poprawienia warunków ergonomii pracy. Większość
zespołów zadaniowych jest odpowiedzialnych za dzienne planowanie zadań – zadania które należy wykonać i
prowadzenie raportów dotyczących czasów realizacji poszczególnych czynności. W warsztacie montażu
końcowego, zespoły prowadzą szczegółowe harmonogramowanie obciążenia (balancing) swoich stanowisk, po
tym jak technolodzy stworzą ogólną procedurę bilansowania. Niektóre z zespołów mają duży wpływ na
zatrudnianie nowych pracowników zespołu, podczas gdy w innych decyduje o tym kierownictwo produkcji.
Widoczną zmianą było wydłużenie czasu obciążenia stanowisk montażu końcowego co spowodowało
wydłużenie się czas trwania cyklu produkcyjnego. Czasy obciążenia stanowiska nie dłuższe niż dwie minuty
były powszechne, podczas gdy wiele zespołów ma obecnie balance times od 10 do 14 minut. Wiele cykli pracy
ma dwie długości balance times. Co oznacza, że cykl pracy zawiera się pomiędzy 20 a 28 minutami. Produkcja
jest w toku powodując wydłużenie czasu obciążenia stanowiska.
Z wielu powodów, postęp zespołów fabryki Volvo był powolny. Wyrazem bezwładności systemu
społecznego/socjalnego jest niechęć służb utrzymania ruchu do bycia częścią zespołu. Najlepszym rozwiązaniem
byłoby prawdopodobnie umiejscowienie funkcji utrzymania ruchu w sieci zespołów, jako części przepływu.
Zgodnie z członkami zespołów QPE to rozwiązanie może umożliwić większą elastyczność prac produkcyjnych.
Innym problemem jest to, że kilku kierowników produkcji i kierowników działu produkcji miało
trudności z delegowaniem uprawnień i odpowiedzialności na zespoły. Wciąż mieli tradycyjne spojrzenie na
organizację produkcji. Dlatego, w kilku zespołach, tylko liderzy wykonują prace QPE i zachowują się jak
tradycyjni nadzorcy.
Prace QPE są tylko niewielką częścią ogólnego programu prac, co jest szczególnie widoczne w fazie
montażu końcowego, gdzie wciąż pracuje duża liczba pracowników wykonujących pracę ręcznie. Obecnie prace
montażowe angażują mniej wysiłku pracowników (chodzenia) dzięki zastosowaniu przenośników na których
wykonywana jest praca. Często pracownicy przemieszczają się razem z samochodem wzdłuż linii. Na malarni a
szczególnie na nadzwoziowni jest mniej prac manualnych co wynika z większego poziomu automatyzacji
procesów np. nakładania farby czy spawania.
Ogólnie, zmiany organizacji pracy zostały połączone z głębokimi przekształceniami systemu produkcji i
technologii. Na przykład, elementy karoserii są dostarczane w systemie JIT z fabryki w Olofstrom. mieszczącej
się w odległości 400 kilometrów od Torslanda. Zapas bezpieczeństwa podobnie jak kontrola dostaw zostały
wyeliminowane. Chociaż cel pełnej automatyzacji produkcji nie został osiągnięty na kilku warsztatach nadwozi,
osiągnięto stosunkowo wysoki poziom automatyzacji. Podobny stan istnieje na malarni.
2
ZESPOŁY ZADANIOWE W FABRYCE SAAB
Saab wprowadziły zespoły zadaniowe, początkowo nazywane grupami autonomicznymi, w fabryce w
Trollh"ttan na początku lat siedemdziesiątych. Wkrótce rozpoczęła się dyskusja czy należy zrezygnować z
liniowego systemu produkcji na rzecz gniazd montażowych. W latach 80-tych taką organizację przyjęto do
niektórych procesów produkcyjnych, głównie w malarni. Później zreorganizowano procesy na nadwoziowni i w
dziale montażu finalnego.
W połowie lat 80-tych rozwój prac stanął w martwym punkcie. Zgodnie z poglądami związków
zawodowych, większość pracowników produkcji „po prostu stała w miejscu i zaciskała pasa”. Następowała
niewielka rotacja prac, jednak niesystematycznie. Sporadycznie pracownicy rozwiązywali samodzielnie proste
problemy, jednak kilku takich pracowników wzięło odpowiedzialność za zwiększenie efektywności przepływu
materiałowego. Generalnie postęp prac wciąż był kontrolowany przez kierownika produkcji. W sprawach
jakości, pracownicy polegali na kontrolerach jakości i nie zwracali uwagi na jakość wykonywanego przez nich
wyrobu, co powodowało ogromną ilość braków powstająca na kolejnych stanowiskach. Błędy powstałe podczas
procesu projektowania wyrobu nie były wyłapywane do czasu, aż gotowy wyrób nie okazał się błędem.
Pracownicy linii montażowej oceniali swoją pracę jako zupełnie nieefektywną. Była również męcząca
psychicznie i fizycznie.
Na początku lat 90-tych, rozpoczęto wdrażanie programu QLEH do prac montażowych. Program był
wynikiem porozumienia pomiędzy kierownictwem firmy i związkami zawodowymi pracowników przemysłu
metalurgicznego.
Q znaczyło jakość, oznaczało odpowiedzialność każdego zespołu z jakość ich pracy. L znaczyło redukcję czasu
trwania cyklu produkcyjnego, co oznaczało, że zespół miał za zadanie wyeliminowanie wszystkich zakłóceń w
przepływie materiałów. E znaczyło efektywność ekonomiczną, oznaczającą m.in. że zespoły muszą
przeharmonogramować prace w taki sposób by wyeliminować niepotrzebne operacje – operacje nie dodające
wartości produktowi. H znaczyło rozwój zasobów ludzkich, co oznaczało rozwój członków zespołów tak aby
zespół był bardziej sprawny, elastyczny itp.
Wdrożenie programu QLEH oznaczało, że kierownicy poszczególnych sekcji zniknęli. Zamiast nich
ustanowiono liderów produkcji odpowiedzialnych za trzy do czterech zespołów, lub za 30 do 50 operatorów.
Lider produkcji odpowiedzialny był za osiąganie celów produkcji, niezawodność dostaw, budżet podległego mu
obszaru produkcji oraz rozwój pracowników. Tak więc, ponosił całkowitą odpowiedzialność za przebieg
procesów mu podległych , ale nie za szczegółowa kontrolę, za którą odpowiedzialni byli dotychczasowi
kierownicy. Liderzy produkcji stali się liderami zespołów, którzy nadzorowali każdy zespół.
Zgodnie z koncepcją określoną przez QLEH, każdy z zespołów powinien mieć nie więcej niż dwóch
liderów, formalnie wyznaczonych przez ich lidera produkcji. Związki zawodowe i kierownictwo nie zgadzali się
w tym względzie. Związki były na stanowisku, że każdy z członków zespołu powinien, w wyniku rotacji pracy,
być na stanowisku lidera. W praktyce jednak lider zespołu wybierany był w wyniku procesu konsultacji
pomiędzy zespołem i liderem produkcji.
Każdy zespół ma tzw. członka „kaizen” (rozwiązywacza problemów). Osobę której zadaniem jest
wspomaganie pozostałych członków w wykonywaniu ich prac oraz pomoc w rozwiązywaniu problemów.
Pracownicy wzywają kaizena poprzez system sygnałów zainstalowanych na stanowiskach (andon). Jednak nie
przerywają pracy, tak jak ma to miejsce u Toyoty. Jeśli problem spowodowany jest błędem materiału/składnika,
zadaniem kaizena jest skontaktowanie się z sekcją kontroli (arrival control), która kontaktuje się z dostawcami.
Zespół sam determinuje zadania i funkcje kaizena.
W odróżnieniu do sytuacji w fabryce Volvo, Saab skupił się na skracaniu czasów obciążeń stanowisk.
Obciążenie linii montażowej wyniosło 2-3 minuty, w zależności od wykorzystania zdolności produkcyjnych.
Każdy monter, będący częścią zespołu, realizuje jedną partię produktu przez dłuższy czas, potem wykonuje inne
zadanie produkcyjne (inną partię). W ten sposób realizuje 5 do 7 partii. Z punktu widzenia kierownictwa, w ten
sposób można zwiększyć produktywność.
Od czasu kiedy zespoły przejęły odpowiedzialność za jakość możliwe stało się zlikwidowanie
stanowisk kontroli. Wcześniej było 6 punktów kontrolnych na linii montażu końcowego i jeszcze kilku
„specjalnych” kontrolerów na linii. Teraz nie ma żadnego. Większość członków najbardziej rozwiniętych
zespołów realizuje inne zadania programu QLEH, takie jak szczegółowe harmonogramowanie obciążeń,
planowanie dzienne, udoskonalanie pracy i prace administracyjne.
Rozwój pracowników osiągany jest m.in. poprzez rotację pracowników pomiędzy różnymi zadaniami.
Rozwój pracowników jest rejestrowany na tzw. matrycy umiejętności. Celem rotacji jest osiągnięcie wysokiej
elastyczności przynajmniej pod względem prac monterskich. W większości zespołów pracownicy potrafią
wykonać wszystkie zadania realizowane w zespole. Zgodnie z programem QLEH rotacja pracy nie jest jeszcze
tak rozwinięta jak to zakładano. Nowa organizacja zespołowa oznacza wyeliminowanie zapasów buforowych w
procesie montażu finalnego.
Kilkanaście zespołów samodzielnie wykonuje prace udoskonaleniowe. Notują liczbę błędów na sto
sztuk wyrobu (samochodów), zakłócenia mierzone w minutach i liczbę odpadów jako miarę efektywności
wykorzystania zasobów. Zespoły przygotowują listy sugestii, dotyczących ulepszeń, dostarczanych przez
poszczególnych pracowników. Zespoły są także uprawnione do zatwierdzania nieobecności pracowników
powyżej 4 godzin na tydzień.
Każdy zespół raz w tygodniu spotyka się na pół godziny w celu omówienia, rozważenia sposobów
doskonalenia pracy, eliminacji problemów itp. W fabryce Saab, dużo wysiłku wkłada się w standaryzacje prac.
3
Jako część procesu standaryzacji wykorzystuje się karty pracy. W niektórych zespołach członkowie sami
przygotowują karty pracy pozwalające dokonać standaryzacji operacji. Członkowie zespołów szkolą także
nowych pracowników grupy w jaki sposób odczytywać karty pracy. Każdy musi pracować w ten sam sposób;
narzędzia i materiały muszą leżeć zawsze w tym samym miejscu itp. Uprzednio standaryzacja pracy
dokonywana była przez technologów, teraz pracownicy sami jej dokonują.
Monterzy uważają, że standaryzacja prac montażowych ma wielorakie zalety. Praca jest łatwiejsza,
mniej stresująca, mniej obciążająca fizycznie. Jeden z pracowników powiedział: „Stać i uderzać gumowym
młotkiem setki razy na godzinę po to by umiejscowić odpowiednio część nadweręża nadgarstek”.
Zespoły tworzą sieć. Liderzy zespołów i kaizenowie poszczególnych zespołów spotykają się co jakiś
czas w celu przedyskutowania problemów związanych z jakością montażu. Sieć łączy liderów zespołów różnych
obszarów. Niektóre zespoły, szczególnie zespoły odpowiedzialne za montaż silnika i skrzyni biegów, mają
bezpośredni kontakt odpowiednio z dostawcami z Sodertalje i Gothenburg’a. Wielu pracowników montowni
chce rozwijać kontakty z poddostawcami w celu doskonalenia wykonywanych przez nich prac.
Każde stanowisko montażowe ma tablicę na której notowane są czasy realizacji poszczególnych
operacji. Jednym z celów stworzenia tablicy jest optymalne obciążenie stanowisk wchodzących w skład zespołu.
Innym celem jest redukcja czasu trwania cyklu montażu przez wyeliminowanie zbędnych operacji. Niektórzy z
przedstawicieli związku transportowców uważają, że monterzy nie powinni angażować się w doskonalenie
procesów transportu. Jednak wielu monterów uważa, że od czasu kiedy odpowiadają za poprawę efektywności
cyklu montażu, muszą mieć wpływ na efektywność transportu. Uważają również, że poprzez zaangażowanie
mają wpływ na tempo realizacji usprawnień i harmonogramowanie obciążeń, co pozwala im na bycie lepiej
przygotowanym do dyskusji z technologami na temat czynników mających wpływ na efektywność produkcji.
W większości zespołów Saab’a, liczba godzin przeznaczonych na realizację zadań związanych z
programem QLEH nie przekracza 5 %. 95% czasu monterzy poświęcają na realizację zadań produkcyjnych
włączając w nie usprawnienia zwiększające efektywność. W związku z tym pracownicy myślą o tym jak
dokonać usprawnień i dyskutują nad możliwymi rozwiązaniami ze swoimi współpracownikami podczas
realizacji zadań produkcyjnych i przerw.
SZKOLENIA I ROZWÓJ UMIEJĘTNOŚCI
Zatrudnianie i szkolenie pracowników Volvo dokonywane jest z niezwykłą starannością. Jest to
rezultatem wdrożenia programu QPE. Istotne jest również sprostanie wymogom rozwoju technologii i jakości.
Nadwoziownia ma więcej wysoko wykwalifikowanych pracowników aniżeli inne działy, chociaż dział
montażu finalnego ma kilku wysoko wykwalifikowanych operatorów. Nadwoziownia wymaga obecnie od
nowych pracowników przynajmniej wykształcenia zawodowego technicznego, a preferowany jest dyplom
ukończenia czteroletniej średniej szkoły technicznej. Przyczyną tych wymagań jest zaawansowane technicznie
wyposażenie, a realizacja zadań produkcyjnych w dużej mierze opiera się na zawodowej wiedzy, bardziej aniżeli
w dziale montażu finalnego. Jedną ważną przyczyną zatrudniania dobrze wykształconego personelu jest to, że
mają realizować bardziej złożone zadania. Dodatkowo, dobrze wyedukowani pracownicy są zwykle bardziej
zmotywowani do podejmowania inicjatywy w kierunku doskonalenia i rozwijania powierzonych im zadań.
Nadwoziownia fabryki Volvo nie jest jedynym działem w którym dokonano zmiany polityki zatrudnień.
Generalnie, wszystkie jednostki powinny zatrudniać pracowników którzy uczęszczali na 11-tygodniowy
program szkoleniowy prowadzony we współpracy z krajowym komitetem pracowniczym. Jest to bardzo ogólny,
wstępny program, który umożliwia odbycie praktyk w fabryce Volvo w Torslanda. Program obejmuje szkolenie
techniczne oraz założenia koncepcji QPE i in.
Osoby odpowiedzialne za szkolenie przyznają, że mogą pojawić się problemy w sytuacji gdy
pracownicy będą zbyt wykształceni podczas gdy zadania ciągle dotyczą prac montażowych o relatywnie
krótkich cyklach. Wykorzystując kwestionariusze, szkoleniowcy starają się ciągle ulepszać, zwiększać efekty
jakie mogą osiągnąć pracownicy po ukończeniu cyklu szkoleń Volvo. Odkryli oni, na przykład, że pojawia się
duże niezadowolenie wśród pracowników, że nie mogą wykorzystać wiedzy którą zdobyli na szkoleniach.
Nawet w nadwoziowni, wciąż jest realizowanych kilka prostych zadań manualnych. Zadania te są czasem nawet
bardziej proste i maja krótsze cykle aniżeli manualne zadania w „starej” nadwoziowni.
W Saab’ie wdrożenie systemu QLEH spowodowało przyjęcie szerszego zakresu szkoleń aniżeli w
przeszłości. Większość pracowników odbyła 4-5 tygodniowy kurs oraz ok. 2 tygodniowe szkolenie na
eksperymentalnym warsztacie. Szkolenie to głównie opierało się na tym jak zbudować samochód, jednak w
aspekcie technologii produkcji, zapewnienia jakości i bezpieczeństwa pracy. Stworzono również dodatkowe
kursy dotyczące np. technologii produkcji, technologii jakości, ekonomii, programowania. Najbardziej
zaawansowane kursy przeznaczone są dla liderów i osób wyznaczonych przez liderów do wysokiej specjalizacji
swych umiejętności. Ci pracownicy reprezentują niewielki procent całej siły roboczej przedsiębiorstwa.
RELACJE PRACOWNIK – KIEROWNIK
Volvo było wyraźnie bardziej innowacyjne aniżeli Saab w tworzeniu rozwoju pracy. Osiągnięto dwie
rzeczy – stworzono długie czasy obciążeń stanowisk i podzielono zadania pomiędzy grupy robocze. Saab jest
jednak ciekawszym przypadkiem. Z powodu poważnego kryzysu i nacisków nowego właściciela, General
Motors Europe, Saab zaplanował wdrożenie prawie podręcznikowej formy organizacji zespołowej. Jednakże w
zderzeniu z rzeczywistością, wydawało się niemożliwe przekopiowanie Eisenach czy NUMMI (New United
Motor Manufacturing, Inc.) w tak małej jednostce produkcyjnej. W ten sposób, pragmatyczna postawa
4
kierownictwa spowodowała różnice pomiędzy Volvo i Saab na niekorzyść Saab. Chociaż zespoły Saab’a
otrzymywały dodatkowe zadania produkcyjne.
W przeciwieństwie do lokalnych związków zawodowych w Volvo, związki w Saab były wyjątkowo
niezadowolone z nowej formy organizacji pracy. QLEH nie zawierał zmian jakich oczekiwał związek. Po
pierwsze, związek odniósł porażkę w kwestii wyboru liderów grup, którzy wyznaczani są formalnie przez
liderów produkcji, a nie jak chciał związek przez członków zespołu. Po drugie, liczba prac QLEH
realizowanych przez pracowników była mniejsza aniżeli pierwotnie ustalono. Po trzecie, związek sceptycznie
oceniał fakt, że to pracownicy mają podnosić efektywność. Po czwarte, krytykowano brak zapasów buforowych.
Rosnąca liczba skarg pracowników Volvo, że czuję się zestresowani i niezadowoleni, szczególnie
pracownicy malarni. Dokonano zmiany na malarni z pracy na stanowiskach na pracę przy linii montażowej. Inni
pracownicy zgłaszali, że ich praca stała się bardziej stresująca. Prędkość linii nie wzrosła, jedynie dzień pracy
stał się bardziej jednostajny, szczególnie z powodu nieobecności magazynów buforowych i realizacji zadań
QLEH. Dzień pracy jest całkowicie wypełniony zadaniami produkcyjnymi.
Przeciwnie, środowisko pracy w Saab zmieniło się całkowicie od czasu wdrożenia grupowej organizacji
pracy. Zredukowano znacznie ergonomiczne problemy ostatnich lat. Większość prac ”from-below-upward” (z
dołu do góry) na linii montażu finalnego została wyeliminowana i teraz istnieją one tylko na linii silników. Na
wielu stanowiskach, samochody mogą być pochylane. Inna innowacją była praca w jednym miejscu zamiast
chodzenia wzdłuż linii montażowej. Pracownicy przesuwają się na przenośniku na którym montowany jest
samochód. Czyni to montaż szybszym i łatwiejszym. Autonomiczny montaż zmniejsza się stale, powoduje to
jednak niezadowolenie związków zawodowych Saab’a. Dlatego też w 1992 związki odmówiły dalszej zgody na
rozwój, który z punktu widzenia związków oparty był na bardzo dobrych założeniach, jednak działania
kierownictwa nie wydawały się na nich opierać.
Program rozwoju krajowego związku pracowników przemysłu metalurgicznego zmodernizował system
organizacji pracy zgodny z wymaganiami konkurencyjności i elastyczności systemu produkcji i przedstawił
lokalnym związkom jako przewodnik ich działań. Jednak program ten został odmiennie zinterpretowany w Saab
i Volvo. Pojęcie rozwoju pracy oznacza w pojęciu związku transportowców przejście z solidarnościowej polityki
płacowej do solidarnościowej polityki pracy (Szwedzki Związek Pracowników Przemysłu Metalurgicznego
1989). Zgodnie z tym programem, ciągle uczące się organizacje muszą składać się z półautonomicznych
zespołów (tj. zespoły QPE), muszą być wyposażone w lepsze narzędzia, maszyny i wymagają zmian w
projektowaniu organizacji. Zespoły te muszą być wspomagane odpowiednią i elastyczną infrastrukturą oraz
bardziej zorientowaną na negocjacje niż tradycyjny przemysł motoryzacyjny Rozwój pracowników jest ogólnym
instrumentem, który lokalne związki wykorzystują do wykreowania organizacji pracy, w której wyeliminowano
redundantne zadania, a pracownicy są przeszkoleni w wykonywaniu prac lepiej i efektywniej. Ten proces
rozwoju pracy powinien być wspomagany przez nowy system wynagrodzeń motywujący do osiągania efektów.
SYSTEM WYNAGRODZEŃ
W fabryce Volvo, nowy model wynagrodzeń drastycznie różnił się od poprzedniego. Podstawowym
założeniem było stworzenie drogi rozwoju pracownika. Wynagrodzenie uzależnione było od złożoności i
różnorodności wykonywanych zadań. Innymi słowy, pracownik zarabiał tym więcej im jego zadania były
trudniejsze i im więcej różnych zadań wykonywał. Zgodnie z porozumieniem zawartym pomiędzy lokalnymi
związkami i Volvo, od początku roku 1995, droga rozwoju pracownika składała się z 6 poziomów. Pracownicy
przemysłu metalurgicznego rozpoczynali od cztero tygodniowej pracy na stanowisku stażysty (praktykanta).
Następnie, przez 4 miesiące pracowali jako monterzy (najniższego poziomu), po którym to czasie nabywali
prawa to mianowania na wykwalifikowanego montera. Po okresie montażu i szkolenia wstępnego pracownik jest
szkolony w zakresie realizacji wszystkich zadań wykonywanych w jego dziale. Po roku, i kolejnych
szkoleniach?, może się on stać licencjonowanym specjalistą w zakresie inżynierii produkcji, analizie jakości czy
szkoleń. Ostatnim poziomem rozwoju jest zostanie wykwalifikowanym liderem zespołu. Ponieważ system ten
stosowany był przez stosunkowo krótki okres czasu trudno określić wartości wynikające z jego zastosowania.
Pracownicy są również uprawnieni do uczestniczenia w premii uzyskiwanej przez zespół, która zależy
od jakości pracy zespołu jako całości. Premia może wynieść maksymalnie 10% miesięcznego wynagrodzenia
podstawowego. Wysokość premii ustalana jest przez lidera produkcji i zależy od poziomu zaangażowania
pracownika w realizację zadań, gotowość do współpracy oraz innowacyjność itp. Na koniec, pracownicy
otrzymują premię która uzależniona jest od wyników finansowych całej fabryki. Każdy otrzymuje taką samą
sumę. Celem takiego systemu wynagrodzeń jest zmotywowanie pracowników ku większemu zaangażowaniu w
realizację zadań i rozszerzanie swych umiejętności (realizacji większej ilości różnorodnych zadań) i przejęciu
inicjatywy w udoskonalaniu produkcji i podnoszeniu jakości.
System wynagrodzeń w Saab’ie również został zmieniony. System jest stopniowany, co oznacza, że im
więcej zadań realizować będzie pracownik tym wyższe wynagrodzenie otrzyma. System składa się z 6
poziomów. Z punktu widzenia związków zawodowych, system jest raczej nieefektywny. Większość
pracowników bezpośrednio produkcyjnych nie wynosi zbyt dużych korzyści z tego systemu. Reprezentanci
zespołów znajdują się na poziomie 6 podczas gdy pracownicy bezpośrednio produkcyjni na 3. Około dwóch lat
zajmuje przejście z poziomu 3 na 6. Pracownicy są również uprawnieni do ubiegania się o dodatkowe
wynagrodzenie zależne od stażu pracy w firmie. System ten oparty jest również na stopniu trudności
realizowanych zadań. Faworyzuje on zdolnych pracowników działu ram zawieszenia silnika, operatorów malarni
i służby utrzymania ruchu.
5
KONKLUZJE
Szwedzkie doświadczenia wskazuje, że możliwym jest wdrożenie systemu lean do produkcji, w
szczególności do produkcji z segmentu w którym istnieją Volvo i Saab. Decentralizacja ustalania wysokości
płac, nowe formy organizacji pracy mogą uderzyć w serce dwuczęściowego modelu przemysłu szwedzkiego.
Zmiany te mogą zaowocować integracją pracowników produkcyjnych i biurowych i osłabić krajową solidarność
związkową. W dłuższym okresie czasu mogą wpływać negatywnie na solidarnościową politykę płacową.
Obecnym celem szwedzkich pracodawców z sektora przemysłowego jest ustalenie zbiorowego
porozumienia, pomiędzy związkami i pracodawcami, regulującego współdecydowanie, płace, warunki pracy dla
wszystkich pracowników jednej fabryki, a tym samym sformułowanie zasad charakteryzujących stanowiska
pracy. Szwajcarsko-Szwedzkie przedsiębiorstwo ABB w Szwecji było prekursorem tzw. porozumienia
współpracowników. Volvo również rozważało takie porozumienie. Zgodnie z tym co twierdzą pracodawcy, to
nie oszczędza kosztów transakcji i wynikających z umowy procedur czy nawet wzrostu współzawodnictwa i
rozwiązywania sporów siłą ale zmienia wymagania dotyczące produkcji. Pionowa struktura organizacyjna i
współgrające z nią organizacje związkowe nie pasują do nowoczesnej produkcji.
Reprezentanci różnych związków pracowników produkcyjnych i biurowych odrzucają pomysł
porozumienia współpracowników, argumentując, że zmiany w organizacji pracy są wciąż niewystarczające.
Jednak nawet związki zaczynają dostrzegać punkt w którym tradycyjna struktura dywizjonalna staje się
przeszkodą w udoskonalaniu produkcji i rozwoju prac. Podjęto pewne kroki , na poziomie krajowym, w celu
ujednolicenia różnych porozumień. To przedsięwzięcie sygnalizuje, że nowe formy organizacji pracy w
szwedzkim przemyśle motoryzacyjnym i pozostałych sektorach przemysłu powinny być postrzegane jako lean.
Jeśli nowy system wynagrodzeń Volvo da wyniki zgodne z przewidywaniami, dokona się integracja
prac biurowych i produkcyjnych z pewnością zmieniająca cechy właściwe tayloryzmowi w model produkcji
lean. Rezultatem nowego modelu dla pracowników, będzie coraz więcej wyzwań jednak nie mniej ciężkiej
pracy.
6