docStrategia Wydziału Humanistycznego Uniwersytetu Mikołaja
download 
Reklamacja Transkrypt
Strategia Wydziału Humanistycznego Uniwersytetu Mikołaja
Strategia Wydziału Humanistycznego Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w Toruniu Lata 2012-2020 Opracowanie przygotowane przez zespół kolegium dziekańskiego Wydziału Humanistycznego w składzie: Prof. dr hab. Andrzej Szahaj Prof. dr hab. Adam Grzeliński Prof. dr hab. Tomasz Szlendak Dr hab. Andrzej Pietruszczak, prof. UMK Dr Radosław Sojak Dr hab. Zbigniew Nerczuk, prof. UMK 1 SPIS TREŚCI 1. Metodyka opracowania strategii ……………………………………………………... 2. Analiza SWOT .................................................................................................... 3. Misja Wydziału Humanistycznego ……………………………………………………. 4. Cele strategiczne ………………………………………………………………………… 5. Operacjonalizacja celów strategicznych ………………………………………………. 6. Cele strategiczne – obszar nauka …………………………………………………….. 7. Cele strategiczne – obszar kształcenie ……………………………………………….. 8. Cele strategiczne – obszar zarządzanie ………………………………………………. 3 4 6 7 9 13 21 27 2 Metodyka opracowania strategii Strategia Wydziału Humanistycznego na lata 2012-2020 stanowi aktualizację strategii Wydziału Humanistycznego na lata 2011-2020 przyjętej przez Radę Wydziału Humanistycznego w dniu 19 czerwca 2012, która ze względu na zmieniającą się sytuację społeczną i ekonomiczną funkcjonowania UMK oraz WH, wymagała modyfikacji i uzupełnienia. Niniejsza strategia jest wynikiem prac Kolegium Dziekańskiego pracującego pod przewodnictwem Dziekana w latach 2011-2013. Została ona przyjęta przez Radę Wydziału Humanistycznego w dniu 15 października 2013 r. Przygotowanie Strategii WH na lata 2012-2020 wymagało realizacji szeregu działań, wśród których wymienić należy: analizę i ocenę dotychczasowej strategii WH i jej realizacji, analizę Strategii Uniwersytetu Mikołaja Kopernika w kontekście powiązania z nią strategii WH, przeprowadzenie analizy SWOT dla WH, sformułowanie, w efekcie szerokich konsultacji (pracownicy oraz studenci), misji WH, sformułowanie zaktualizowanych celów strategicznych, operacjonalizację celów strategicznych, ustalenie stanów docelowych poszczególnych celów operacyjnych w ramach ustalonych celów strategicznych oraz działań i mierników ich realizacji, zaprezentowanie wstępnej wersji strategii na Kolegium Dziekańskim, poddanie szerokim konsultacjom ostatecznej wersji strategii (wstępna wersja strategii została rozesłana do wszystkich pracowników WH drogą elektroniczną oraz przedstawiona i poddana pod dyskusję na Radzie Wydziału) 3 1. Analiza SWOT SŁABE STRONY (W) SILNE STRONY (S) Posiadanie akredytacji Polskiej Komisji Akredytacyjnej Kategoria A w ocenie MNiSW Posiadanie uprawnień do doktoryzowania i habilitowania Wysokie kwalifikacje kadry naukowo-dydaktycznej Wysoki udział samodzielnych pracowników naukowych w ogólnej liczbie pracowników Powszechna znajomość języków obcych wśród wykładowców Dobra współpraca z zagranicznymi ośrodkami naukowymi Wysoki poziom jakości kształcenia studentów na wszystkich stopniach nauczania Posiadanie systemu doskonalenia jakości kształcenia Bogata oferta dydaktyczna (kierunki i specjalności) dla studentów I, II i III stopnia studiów stacjonarnych i niestacjonarnych Unikatowe kierunki studiowania, niedostępne na innych uczelniach w regionie i w Polsce (kognitywistyka) Własna, dobrze zaopatrzona biblioteka i czytelnia Dostęp do światowych elektronicznych baz literaturowych Nowoczesna i bogata baza dydaktyczno-lokalowa Funkcjonowanie licznych studenckich kół naukowych dających możliwość rozwoju różnorodnych zainteresowań Duże wsparcie finansowe dla działalności kół studenckich Program studenckiej wymiany międzynarodowej ERA- Malejąca liczba studentów, zwłaszcza studiów niestacjonarnych Brak oferty studiów w językach obcych Zbyt mała liczba zajęć prowadzonych w językach obcych Małe umiędzynarodowienie studiów – niewielka liczba studentów zagranicznych Mała liczba nauczycieli akademickich z zagranicy (Visiting Professors) Słaba identyfikowalność WH i jego pracowników zagranicą Uboga oferta e-learningowa Niewystarczająca oferta studiów podyplomowych Brak przykładów komercjalizacji wyników badań naukowych Nikłe powiązanie kierunków studiów z konkretnymi zawodami na rynku pracy 4 SMUS Dobra współpraca ze środowiskiem biznesu, polityki i organizatorów kultury i sztuki Dobra współpraca ze szkołami średnimi (wykłady i spotkania) Powszechnie i aktywnie prowadzone działania promujące w regionie humanistykę (otwarte wykłady we współpracy z instytucjami kulturalnymi regionu) Wysoka renoma – jeden z najlepszych Wydziałów Humanistycznych w Polsce (zgodnie z uznanymi rankingami) ZAGROŻENIA (T) SZANSE (O) Postrzeganie Torunia jako miasta atrakcyjnego turystycznie Niższe koszty utrzymania studentów w Toruniu niż w innych ośrodkach akademickich w Polsce Wysokie miejsce UMK w ogólnopolskich rankingach uczelni Różnorodność kierunków na UMK – możliwość rozwoju interdyscyplinarnej współpracy z innymi Wydziałami (wspólne projekty, np. kierunki studiów, badania naukowe) Program Erasmus dający możliwości promowania WH poza granicami kraju Rosnące zapotrzebowanie na usługi doradcze i badawcze (zwłaszcza w zakresie socjologii) Rozwój Programów Ramowych UE (7PR) Brak silnej bezpośredniej konkurencji w regionie Złe perspektywy demograficzne – niż demograficzny Malejące zainteresowanie studiowaniem kierunków humanistycznych i społecznych – brak kandydatów na studia (dotyczy wszystkich stopni studiów stacjonarnych i niestacjonarnych) Niskie zapotrzebowanie rynku pracy na absolwentów kierunków humanistycznych Niewielkie zainteresowanie studiowaniem w Polsce studentów zagranicznych Obniżający się poziom przygotowania merytorycznego młodzieży do studiowania Rosnąca liczba uczelni prowadzących kierunki humanistyczne w regionie 5 2. Misja Wydziału Humanistycznego Prowadzimy działalność naukowo-badawczą w dziedzinie nauk humanistycznych i społecznych oraz kształcimy studentów w oparciu o najwyższe standardy nauczania i najnowsze osiągnięcia nauki, kierując się wartościami humanistycznymi oraz szacunkiem dla prawdy i wolności słowa, a także promując postawy wrażliwe społecznie. 6 3. Cele strategiczne Obszar NAUKA I. Ugruntowanie wysokiej pozycji WH wśród najwyżej cenionych w kraju jednostek w zakresie nauk humanistycznych i społecznych oraz wzmocnienie jego rangi na międzynarodowej arenie ośrodków badawczych II. Zwiększenie przychodów z działalności badawczej prowadzonej w ramach grantów oraz zamówień krajowych i zagranicznych III. Zwiększenie stopnia wdrożeń dorobku naukowego do praktyki Obszar KSZTAŁCENIE I. Umocnienie pozycji WH wśród czołowych polskich ośrodków zapewniających najwyższą jakość kształcenia w zakresie humanistyki i nauk społecznych oraz zwiększenie umiędzynarodowienia studiów 7 II. Poprawa atrakcyjności studiów poprzez stworzenie warunków do osiągania większego stopnia konkurencyjności absolwentów WH na rynku pracy III. Ugruntowanie pozycji WH jako ośrodka skutecznie rozwijającego humanistyczne kompetencje studentów i kształtującego postawy wrażliwe społecznie Obszar ZARZĄDZANIE I. Doskonalenie systemu zarządzania WH poprzez rozwój struktury i kultury organizacyjnej, kształtowanie przyjaznych i efektywnych relacji oraz stałe unowocześnianie potencjału technologicznego II. Zapewnienie zdolności prowadzenia działalności rozwojowej gwarantującej WH wysoki poziom konkurencyjności krajowej i międzynarodowej 8 4. Operacjonalizacja celów strategicznych Obszar NAUKA Cele I Strategiczne Ugruntowanie wysokiej pozycji WH wśród najwyżej cenionych w kraju jednostek w zakresie nauk humanistycznych i społecznych oraz wzmocnienie jego rangi na międzynarodowej arenie ośrodków badawczych 1. Rozszerzenie uprawnień do nadawania stopnia naukowego doktora w zakresie polityki społecznej, religioznawstwa, nauk o poznaniu i komunikacji społecznej Operacyjne 2. Zapewnienie WH trwałego miejsca wśród najlepszych jednostek humanistycznych w Polsce i utrzymanie kategorii A w ocenie MNiSW II Zwiększenie przychodów z działalności badawczej prowadzonej w ramach grantów oraz zamówień krajowych i zagranicznych 1. Zwiększenie liczby projektów badawczych III Zwiększenie stopnia wdrożeń dorobku naukowego do praktyki gwarantujących wzrost przychodów 1. Zwiększenie liczby dokonywanych przez WH wdrożeń do praktyki rozwiązań będących rezultatem prowadzonych badań 2. Zwiększanie liczby projektów naukowo- 2. Zwiększenie aktywności pracowników WH badawczych realizowanych przez zespoły interdyscyplinarne w wykonywaniu ekspertyz na zlecenia podmiotów zewnętrznych 3. Uzyskanie akredytacji Państwowej Komisji Akredytacyjnej na wszystkich kierunkach prowadzonych na WH 4. Zwiększenie liczby publikacji w międzynarodowych czasopismach naukowych o wysokiej randze oraz książek wydawanych 9 przez renomowane wydawnictwa o zasięgu międzynarodowym 5. Podniesienie rangi czasopism i monografii wydawanych przez WH 6. Zwiększenie liczby programów badawczych realizowanych we współpracy z renomowanymi partnerami krajowymi i zagranicznymi 7. Zwiększenie liczby wspólnych publikacji z uznanymi partnerami zagranicznymi 8. Zwiększenie liczby organizowanych międzynarodowych konferencji naukowych zwłaszcza o charakterze cyklicznym 9. Pozyskiwanie wybitnie uzdolnionych młodych pracowników nauki (doktorantów i studentów) 10 Obszar KSZTAŁCENIE Cele I Strategiczne Umocnienie pozycji WH wśród czołowych polskich ośrodków zapewniających najwyższą jakość kształcenia w zakresie humanistyki i nauk społecznych oraz zwiększenie umiędzynarodowienia studiów Poprawa atrakcyjności studiów poprzez stworzenie warunków do osiągania większego stopnia konkurencyjności absolwentów WH na rynku pracy 1. Umocnienie czołowej pozycji WH wśród polskich jednostek humanistycznych 1. Dostosowanie oferty edukacyjnej WH do 2. Zwiększenie liczby studentów z zagranicy i zapewnienie im atrakcyjnej oferty studiów prowadzonych w językach obcych 2. Uatrakcyjnienie oferty edukacyjnej WH o Operacyjne II rzeczywistych potrzeb rynku pracy nowe, rynkowo atrakcyjne studia interdyscyplinarne III Ugruntowanie pozycji WH jako ośrodka wszechstronnego rozwoju studentów i kształtującego postawy wrażliwe społecznie 1. Wzbogacenie centralnie tworzonej oferty zajęć fakultatywnych o zajęcia z zakresu problematyki humanistycznej i społecznej realizujące idee pogłębienia wrażliwości społecznej oraz świadomości kulturowej 2. Zwiększenie aktywności na rzecz rozpo- wszechniania idei humanistycznych i wolontariatu 3. Zwiększenie liczby studentów WH odbywających studia zagranicą w ramach programów i porozumień z uczelniami zagranicznymi 4. Tworzenie oryginalnej oferty edukacyjnej 5. Ciągłe monitorowanie i podnoszenie poziomu jakości kształcenia 11 6. Zwiększenie liczby profesorów wizytujących z uznanych uczelni zagranicznych 7. Zwiększenie oferty studiów prowadzonych w językach obcych Obszar ZARZĄDZANIE Cele I Strategiczne Doskonalenie systemu zarządzania WH poprzez rozwój struktury i kultury organizacyjnej, kształtowanie przyjaznych i efektywnych relacji oraz stałe unowocześnianie potencjału technologicznego Zapewnienie zdolności prowadzenia działalności rozwojowej gwarantującej WH wysoki poziom konkurencyjności krajowej i międzynarodowej 1. Stałe unowocześnianie i doskonalenie infrastruktury informatyczno-organizacyjnej Wydziału 1. Poprawa warunków pracy pracowników WH, w tym w szczególności 2. Rozwój informatyzacji w działalności Wydziału (e-learning, elaboratoria) 2. Wspieranie podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników WH Operacyjne II wzrost wynagrodzeń 3. Zbudowanie wysokiej renomy WH w Polsce 4. Propagowanie humanistycznych wartości i wrażliwych społecznie postaw poprzez kreowanie środowiska humanistycznego 12 5. Cele strategiczne – obszar nauka Obszar NAUKA CEL STRATEGICZNY PIERWSZY A.1. Ugruntowanie wysokiej pozycji WH wśród najwyżej cenionych w kraju jednostek w zakresie nauk humanistycznych i społecznych oraz wzmocnienie jego rangi na międzynarodowej arenie ośrodków badawczych Cele operacyjne Stan docelowy A.1.1. Rozszerzenie uprawnień do nadawania stopnia naukowego doktora w zakresie polityki społecznej, religioznawstwa, nauk o poznaniu i komunikacji społecznej Uzyskanie uprawnień nadawania stopnia naukowego doktora przez Wydział Humanistyczny dla kolejnych trzech dyscyplin A.1.2. Zapewnienie WH trwałego miejsca wśród najlepszych jednostek humanistycznych w Polsce i utrzymanie kategorii A w ocenie MNiSW Miejsce wśród trzech najlepszych jednostek humanistycznych w Polsce zgodnie z uznanymi rankingami i kategoria A w ocenie MNiSW Działania Mierniki Przeprowadzenie precyzyjnej oceny stanu Liczba profesur kadrowego z perspektywy rozwoju Jed- Liczba habilitacji nostek Wydziału (utrzymania dotychczasowych uprawnień i uzyskania nowych) Przeprowadzenie oceny dorobku naukowego w zakresie dyscyplin naukowych Przygotowanie dokumentacji i wystąpienie z wnioskiem o uzyskanie uprawnień do nadawania stopnia naukowego doktora Przeprowadzenie analizy osiąganej przez WH punktacji dorobku naukowego oraz promowanie publikowania prac w wyżej punktowanych czasopismach Podtrzymanie wysokiej jakości obszarów silnych naukowo, jak i rozwój nowych obszarów, takich jak religioznawstwo, feminizm i studia genderowe, studia nad zrównoważonym rozwojem i bioetyką Termin realizacji / czas weryfikacji Od 2012 Corocznie Nadzór nad realizacją Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Liczba punktów Od 2012 Corocznie Liczba dyscyplin nauko- Od 2012 wych objętych uprawnieniem Liczba punktów 0d 2012 Władze dziekańLiczba publikacji wysoko Corocznie do skie, Kierownicy punktowanych końca I kwartału Jednostek kolejnego roku Liczba grantów Od 2012 Semestralnie Podjęcie działań ułatwiających doktorom Liczba profesur szybkie zdobycie stopnia doktora habili- Liczba habilitacji towanego, a doktorom habilitowanym profesury tytularnej Od 2012 Corocznie 13 Systematyczne powiększanie zbiorów Liczba zakupionych pobibliotecznych, systematyczne uzupełnia- zycji literatury nie aparatury naukowej Wartość zakupionej aparatury / liczba Podejmowanie działań zmierzających do Liczba profesur rozwoju kadry naukowej, zarówno w za- Liczba habilitacji kresie badań, w których Wydział Humani- Liczba doktoratów styczny ma wysoką pozycję, jak i w no- Liczba grantów NCN wych dziedzinach. Liczba grantów UMK Liczba nagród i wyróżnień Liczba publikacji A.1.3. Uzyskanie akredytacji Państwowej Komisji Akredytacyjnej na wszystkich kierunkach prowadzonych na WH A.1.4. Zwiększenie liczby publikacji w międzynarodowych czasopismach naukowych o wysokiej randze oraz książek wydawanych przez renomowane wydawnictwa o zasięgu międzynarodowym Akredytacja na wszyst- Akredytacja na kierunku kognitywistyka kich kierunkach Akredytacja instytucjonalna dla WH System motywujący do zwiększania liczby tego typu publikacji: 20 publikacji w języku angielskim (rocznie), w tym 12 w międzynarodowych czasopismach naukowych indeksowanych przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego Od 2012 Corocznie Od 2012 Corocznie Liczba kierunków akre- Od 2012 dytowanych Corocznie Uwzględnienie tego typu publikacji w Liczba pracowników Od 2012 polityce przyznawania nagród i wyróż- spełniających kryteria Corocznie nień uzyskania nagród i wyróżnień Podjęcie działań (wsparcie finansowe poprzez system grantów i stypendiów) zmierzających do ułatwienia pracownikom i doktorantom publikacji w punktowanych czasopismach naukowych Liczba przyznanych Od 2012 grantów i stypendiów Corocznie Liczba publikacji / monografii w języku angielskim Liczba publikacji w międzynarodowych czasopismach Liczba monografii w renomowanych wydawnictwach o zasięgu międzynarodowym Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek, Kierownicy katedr (zakładów) Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek, Kierownicy katedr (zakładów) 14 A.1.5. Podniesienie rangi czasopism i monografii wydawanych przez WH Wydawanie 2 periodyków indeksowanych w ramach Thomson Reuters Master Journal List (tzw. „lista filadelfijska”), posiadających obliczony Impact Factor w bazie Journal Citation Reports (JCR). Wydawanie 7 punktowanych przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego ogólnopolskich czasopism naukowych. Zwiększenie znaczenia środowiska inter- Liczba zakupionych baz netowego w badaniach i rozpowszech- danych i dostępu do nianiu wyników badań naukowych bibliotek Liczba publikacji w uznanych czasopismach internetowych Liczba publikacji cyfrowych funkcjonujących w sieci i indeksowanych przez Google Scholar Utrzymanie na tzw. „liście filadelfijskiej” Liczba wydawanych wydawanego przez WH periodyku „Ea- periodyków znajdująstern European Coutryside” oraz wpro- cych się na tzw. „liście wadzenie na Thomson Reuters Master filadelfijskiej” Journal List wydawanego w Katedrze Logiki kwartalnika „Logic and Logical Philosophy” (obecnie na liście ERIH, kategoria INT2) oraz uzyskanie dla niego „impact factor” Podtrzymanie i podwyższenie poziomu Liczba anglojęzycznych wydawanych przez Jednostki WH perio- periodyków WH dyków przy pomocy starannej selekcji Liczba punktowanych tekstów opartej na restrykcyjnym syste- ogólnopolskich czasomie recenzji pism naukowych wydawanych przez WH Łączna liczba punktów z wydawanych przez WH czasopism Od 2012 Corocznie Od 2012 Corocznie Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek 15 A.1.6. Zwiększenie liczby programów badawczych realizowanych we współpracy z renomowanymi 3 programy badawcze realizowane z partnerami zagranicznymi (rocznie) Podjęcie przez Jednostki WH nowych przedsięwzięć wydawniczych w dziedzinach, w których dysponują one dużym potencjałem badawczym, np. planowanie wydawania przez Instytut Socjologii dwu periodyków: „Roczniki historii socjologii” oraz „Socjologia niesentymentalna” i jak najszybsze uzyskanie dla nich punktacji w systemie MNiSW Liczba nowych ogólno- Od 2012 polskich czasopism nau- Corocznie kowych wydawanych przez WH Liczba nowych punktowanych ogólnopolskich czasopism naukowych wydawanych przez WH Promowanie pracy translatorskiej udostępniającej dzieła o fundamentalnym znaczeniu dla kultury narodowej oraz związane z tym dążenie do uznania działalności translatorskiej za pełnoprawną aktywność naukową (również w wymiarze ewaluacyjnym – punktacji za publikacje) Doprowadzenie do wydawania wyłącznie periodyków punktowanych w systemie MNiSzW i z tym związane dążenie do podwyższenia punktacji innych czasopism wydawanych przez Jednostki Wydziału Liczba tłumaczeń prac Od 2012 należących do kanonu Corocznie humanistyki i nauk społecznych Liczba punktowanych i Od 2012 niepunktowanych cza- Corocznie sopism naukowych wydawanych przez WH Łączna liczba punktów z wydawanych przez WH czasopism Dokonanie weryfikacji zawartych umów z Liczba aktywnych Od 2012 partnerami zagranicznymi z punktu wi- umów z zagranicznymi Corocznie dzenia ich realizacji w zakresie naukowo- partnerami badawczym Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek 16 partnerami krajowymi i zagranicznymi A.1.7. Zwiększenie liczby wspólnych publikacji z uznanymi partnerami zagranicznymi A.1.8. Zwiększenie liczby organizowanych międzynarodowych konferencji naukowych zwłaszcza o charakterze cyklicznym 4 programy badawcze realizowane z partnerami krajowymi (rocznie) Doprowadzenie do intensyfikacji współpracy przez podejmowanie wspólnych badań naukowych (realizacja grantów, udział w międzynarodowych komisjach eksperckich, radach i towarzystwach naukowych) oraz rozwijanie kontaktów międzynarodowych, Liczba badań nauko- Od 2012 wych realizowanych z Corocznie innymi partnerami Liczba innych aktywności o charakterze naukowym realizowanych z innymi partnerami Promowanie międzynarodowych wykładów naukowych (m. in. w ramach programu Erasmus), tworzenie możliwości pracownikom i doktorantom udziału w zagranicznych stażach i kwerendach bibliotecznych Liczba międzynarodo- Od 2012 wych wykładów nauko- Corocznie wych Liczba staży zagranicznych i kwerend bibliotecznych 5 wspólnych publikacji Uwzględnianie tego typu publikacji w naukowych z uznanymi systemie ocen pracowniczych partnerami zagranicznymi (rocznie) Aktywizowanie pracowników Wydziału do stałego rozszerzania zakresu współpracy międzynarodowej i podejmowania wspólnych przedsięwzięć naukowych 3 organizowane rocznie Uwzględnianie organizowania międzynamiędzynarodowe konfe- rodowych konferencji i kongresów w ocerencje naukowych, w nach Jednostek Wydziału tym 1 o charakterze cyklicznym Stworzenie systemu wspierania i ułatwienia organizacji tego typu przedsięwzięć Liczba pracowników publikujących z uznanymi partnerami zagranicznymi Liczba wspólnych publikacji z uznanymi partnerami zagranicznymi Od 2012 Corocznie Od 2012 Corocznie Liczba jednostek Wy- Od 2012 działu organizująca Corocznie międzynarodowe przedsięwzięcia Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek, Kierownicy katedr (zakładów) Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Liczba instrumentów Od 2012 wspierania organizacji Corocznie międzynarodowych przedsięwzięć Liczba zorganizowanych międzynarodowych przedsięwzięć 17 A.1.9. Zatrudnieni wybitnie Pozyskiwanie wybitnie uzdol- uzdolnieni młodzi pranionych młodych pracowników cownicy nauki nauki (doktorantów i studentów) Nadanie rangi priorytetu polityki kadro- Liczba nowych etatów Od 2012 wej dla tworzenia warunków etatowych i dla młodych pracowni- Corocznie finansowych zatrudniania wybitnie uzdol- ków nauki nionych młodych naukowców Podjęcie starań o odbudowanie tradycyjnej struktury kadrowej, której podstawą są młodzi pracownicy nauki Władze dziekańskie Udział niesamodziel- Od 2012 nych pracowników nau- Corocznie kowych w ogólnej liczbie naukowych pracowników Wydziału Zapewnianie warunków techniczno- Liczba nowo stworzo- Od 2012 organizacyjnych umożliwiających prowa- nych stanowisk pracy Corocznie dzenie działalności na poziomie odpowia- naukowej dającym standardom światowym Wspieranie odbywania staży naukowych we wiodących na świecie ośrodkach naukowo-badawczych przy pomocy systemu grantów i stypendiów (w szczególności w przypadku młodych pracowników nauki i doktorantów) Liczba odbywanych Od 2012 staży naukowych we Corocznie wiodących na świecie ośrodkach naukowobadawczych CEL STRATEGICZNY DRUGI A.2. Zwiększenie przychodów z działalności badawczej prowadzonej w ramach grantów oraz zamówień krajowych i zagranicznych Cele operacyjne A.2.1. Zwiększenie liczby projektów Stan docelowy Zwiększenie poziomu przychodów z działal- Działania Zwiększenie elastyczności w zakresie ustalania odpisu na koszty pośrednie Termin realizacji / czas weryfikacji Średni poziom odpisu Od 2012 na koszty pośrednie Corocznie Mierniki Nadzór nad realizacją Władze dziekańskie, Kie- Corocznie 18 badawczych gwarantujących wzrost przychodów A.2.2. Zwiększanie liczby projektów naukowo-badawczych realizowanych przez zespoły interdyscyplinarne ności badawczej rocznie naukowoo 10% Udział w 2 interdyscyplinarnych projektach naukowo-badawczych (rocznie) Podjęcie starań w celu uzyskania grantów zewnętrznych oraz publikowanie prac finansowanych z zewnątrz Liczba grantów zewnętrznych Liczba opublikowanych prac finansowanych z zewnątrz Poziomu przychodów z działalności naukowobadawczej Od 2012 Corocznie Uwzględnianie w systemie ocen pracowniczych skuteczności pozyskiwania środków na badania Liczba jednostek Wydziału pozyskująca środki na badania Od 2012 Corocznie Promowanie aktywności w zakresie udziału w komercyjnych międzynarodowych projektach badawczych Liczba komercyjnych międzynarodowych projektów badawczych z udziałem pracowników WH Od 2012 Corocznie Wprowadzenie do systemu ocen pracowników kryterium udziału w komercyjnych międzynarodowych projektach badawczych Liczba jednostek i ich pracowników biorąca udział w międzynarodowych projektach badawczych Liczba interdyscyplinarnych projektów z udziałem WH Liczba ofert tego rodzaju projektów z udziałem WH Od 2012 Corocznie Intensyfikacja współpracy WH z innymi Wydziałami UMK oraz stworzenie oferty tego rodzaju projektów Od 2012 Corocznie rownicy Jednostek, Kierownicy katedr (zakładów) Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek, Kierownicy katedr (zakładów) 19 Zapewnienie odpowiedniej ofert interdyscyplinarnych promocji Liczba realizowanych ofert interdyscyplinarnych projektów z udziałem WH Liczba podjętych w tym zakresie działań promocyjnych Od 2012 Corocznie CEL STRATEGICZNY TRZECI A.3. Zwiększenie stopnia wdrożeń dorobku naukowego do praktyki Cele operacyjne Stan docelowy A.3.1. Zwiększenie liczby dokonywanych przez WH wdrożeń do praktyki rozwiązań będących rezultatem prowadzonych badań 1 wdrożenie do praktyki rozwiązań będących rezultatem prowadzonych badań (rocznie) A.3.2. Zwiększenie aktywności pracowników WH w wykonywaniu ekspertyz na zlecenia podmiotów zewnętrznych 5 ekspertyz wykonanych na zlecenia podmiotów zewnętrznych (rocznie) Działania Opracowanie przez Wydział oferty dla praktyki gospodarczej Termin realizacji / czas weryfikacji Liczba przygotowanych Od 2012 ofert dla praktyki go- Corocznie do spodarczej końca III kwartału roku poprzedzającego Mierniki Podejmowanie własnych inicjatyw i współudział w przedsięwzięciach promujących związki nauki i sztuki z praktyką gospodarczą Liczba tego typu inicjatyw Liczba realizowanych tego typu przedsięwzięć Od 2012 Corocznie Uwzględnianie w ocenach pracowników działalności eksperckiej prowadzonej w ramach obowiązków pracowniczych Motywowanie pracowników do prowadzenia działalności eksperckiej i monitoring tej działalności Liczba pracowników wykonujących ekspertyzy Liczba wykonanych ekspertyz Od 2012 Corocznie Nadzór nad realizacją Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Od 2012 Corocznie 20 6. Cele strategiczne – obszar kształcenie Obszar KSZTAŁCENIE CEL STRATEGICZNY PIERWSZY B.1. Umocnienie pozycji WH wśród czołowych polskich ośrodków zapewniających najwyższą jakość kształcenia w zakresie humanistyki i nauk społecznych oraz zwiększenie umiędzynarodowienia studiów Cele operacyjne B.1.1. Umocnienie czołowej pozycji WH wśród polskich jednostek humanistycznych Stan docelowy Utrzymanie miejsca wśród trzech najlepszych jednostek humanistycznych w Polsce zgodnie z uznanymi rankingami (w opinii studentów i środowisk naukowych) Działania Rozszerzanie oferty programów realizowanych w językach obcych Uwzględnianie w ofercie ogólnouniwersyteckiej wykładów prowadzonych przez pracowników WH w językach kongresowych Opracowanie systemu promocji studiów dla obcokrajowców i jego aktywna realizacja Ewaluacja zajęć dydaktycznych Zapewnienie jak najlepszych warunków dla dydaktyki (w szczególności w przypadku przeprowadzki do Collegium Humanisticum) B.1.2. Zwiększenie liczby studentów z zagranicy i zapewnienie im atrakcyjnej oferty studiów prowadzo- 10 i więcej studentów zagranicznych rocznie Nawiązanie współpracy z innymi Wydziałami UMK w celu otwarcia nowych kierunków studiów prowadzonych w języku angielskim Termin realizacji / czas weryfikacji Liczba programów rea- Od 2012 lizowanych w językach Corocznie obcych w ofercie WH Liczba ogólnouniwersy- Od 2012 teckiej wykładów WH Corocznie prowadzonych w językach kongresowych Mierniki Rozpoznawalność WH wśród studentów na zagranicznych uczelniach Liczba bardzo dobrze ocenionych zajęć (powyżej 4 w skali 1-5) Poziom satysfakcji studentów Poziom satysfakcji studentów Od 2012 Corocznie Liczba międzywydziałowych kierunków studiów prowadzonych w języku angielskim Od 2012 Corocznie Nadzór nad realizacją Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Od 2012 Corocznie Od 2012 Corocznie 21 nych w językach obcych B.1.3. Zwiększenie liczby studentów WH odbywających studia zagranicą w ramach programów i porozumień z uczelniami zagranicznymi B.1.4. Tworzenie oryginalnej oferty edukacyjnej B.1.5. Ciągłe monitorowanie i podnoszenie poziomu jakości kształcenia Zwiększenie udziału liczby studentów, którzy odbyli część studiów zagranicą w ogólnej liczbie studentów WH Nowe kierunki studiów, w tym: studia doktoranckie w zakresie kognitywistyki, podyplomowe studia bioetyczne i inne. Funkcjonowanie wydziałowego systemu zapewniania jakości kształcenia Poszukiwanie zagranicznych partnerów w celu otwarcia wspólnie prowadzonych kierunków studiów Rozszerzenie współpracy w ramach programu Erasmus, szczególnie z uczelniami oferującymi naukę w języku angielskim Liczba umów stronnych dwu- Od 2012 Corocznie Liczba Uczelni współpracujących z WH Od 2012 Corocznie Poszukiwanie zagranicznych partnerów w celu otwarcia wspólnie prowadzonych studiów Modyfikowanie i dostosowywanie do potrzeb systemu rekrutacji i realizacji wyjazdów studentów Wydziału w ramach programu LLP/Erasmus Liczba umów stronnych dwu- Od 2012 Corocznie Funkcjonowanie nowego systemu Od 2012 Corocznie Ciągłe monitorowanie przez Wydział potrzeb edukacyjnych i rozwój zdolności szybkiego dostosowywania Zacieśnianie współpracy między jednostkami WH oraz innymi Wydziałami UMK w zakresie tworzenia nowych kierunków studiów Powołanie nowych kierunków studiów, w tym studiów podyplomowych i kursów dokształcających Liczba zidentyfikowanych edukacyjnych potrzeb rynkowych Liczba aktywnie realizowanych wspólnych przedsięwzięć dydaktycznych Liczba nowych kierunków studiów i kursów dokształcających Od 2012 Corocznie Doskonalenie systemu zapewnienia jakości nauczania przy pomocy stałego monitorowania odpowiedzi ankietowych w systemie USOS Liczba bardzo dobrze ocenionych zajęć (powyżej 4 w skali 1-5) Liczba bardzo dobrze ocenionych prac dyplomowych (powyżej 4 w skali 1-5) Od 2012 Corocznie Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Od 2012 Corocznie Od 2012 Corocznie Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek 22 B.1.6. Zwiększenie liczby profesorów wizytujących z uznanych uczelni zagranicznych B.1.7. Zwiększenie oferty studiów prowadzonych w językach obcych 2 visiting profesorów w danym roku akademickim Uruchomienie nowych wykładów w językach obcych Utworzenie nowych programów dydaktycznych w językach obcych Uwzględnianie wyników oceny jakości nauczania w polityce kadrowej Liczba dokonanych ocen nauczycieli akademickich Liczba udzielonych wyróżnień Liczba wprowadzonych zmian w wydziałowym systemie kształcenia Od 2012 Corocznie Pozyskiwanie środków na finansowanie kosztów pracy visiting profesorów Wartość pozyskanych środków na finansowanie kosztów pracy visiting profesorów Liczba visiting profesorów Od 2012 Corocznie Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Liczba zajęć w językach obcych Liczba pracowników prowadzących zajęcia w językach obcych Od 2012 Corocznie Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Liczba nowych międzywydziałowych kierunków studiów prowadzonych w języku angielskim Liczba umów w zakresie przedsięwzięć dydaktycznych Od 2012 Corocznie Nawiązanie współpracy z zagranicznymi partnerami w celu pozyskania visiting profesorów Stworzenie systemu zachęcającego do kreowania oferty studiów w językach obcych Nawiązanie współpracy z innych Wydziałami UMK w celu otwarcia nowych kierunków studiów prowadzonych w języku angielskim Poszukiwanie zagranicznych partnerów w celu otwarcia wspólnie prowadzonych kierunków studiów Od 2012 Corocznie CEL STRATEGICZNY DRUGI B.2. Poprawa atrakcyjności studiów poprzez stworzenie warunków do osiągania większego stopnia konkurencyjności absolwentów WH na rynku pracy Cele operacyjne Stan docelowy Działania Mierniki Termin realizacji / czas weryfikacji Nadzór nad realizacją 23 B.2.1. Dostosowanie oferty edukacyjnej WH do rzeczywistych potrzeb rynku pracy B.2.2. Uatrakcyjnienie oferty edukacyjnej WH o nowe, rynkowo atrakcyjne studia interdyscy- Zwiększona liczba studentów Zwiększony wskaźnik poziomu satysfakcji studentów z treści programowych Wzrost udziału absolwentów znajdujących zatrudnienie w terminie trzech miesięcy po ukończeniu studiów Uruchomienie nowego kierunku studiów interdyscyplinarnych Konsultowanie programów kształcenia z regionalnymi środowiskami zawodowymi, gospodarczymi i kulturotwórczymi, adekwatnymi do poszczególnych kierunków studiów Liczba odbytych konsultacji Od 2012 Corocznie Zapewnienie odbywania praktyk zawodowych odpowiednich dla kierunków studiów Liczba firm i instytucji przyjmujących studentów WH na praktyki Liczba firm i instytucji będąca w stałej ofercie praktyk dla studentów WH Od 2012 Corocznie Wprowadzenie atrakcyjnych ścieżek specjalizacyjnych w ramach wszystkich typów studiów w zakresie socjologii i polityki społecznej Ciągłe monitorowanie przydatności tych ścieżek w odniesieniu do sytuacji na rynku pracy Liczba ścieżek specjalizacyjnych??? Od 2012 Corocznie Liczba absolwentów znajdujących zatrudnienie po ukończeniu studiów Od 2012 Corocznie Utworzenie z partnerami spoza UMK Funkcjonowanie „Aka„Akademii 30+” – instytucji wzmacniają- demii 30+” cej więzi osób między 30 a 55 rokiem życia z Uczelnią Stworzenie na Wydziale komórki odpo- Funkcjonowanie komórki wiedzialnej za kontakty z biznesem i mo- odpowiedzialnej za konnitorowanie rynku pracy takty z biznesem Od 2012 2014 Zwiększenie zakresu współdziałania z innymi Wydziałami Od 2012 Corocznie Liczba Wydziałów UMK współpracujących z WH w zakresie dydaktyki Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Od 2012 2014 Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek 24 plinarne Nawiązanie współpracy z innych Wydziałami UMK w celu otwarcia nowych kierunków studiów i zwiększenie atrakcyjności już istniejących Liczba interdyscyplinarnych specjalności / kierunków studiów Poziom satysfakcji studentów Liczba zmian w dotychczasowych programach studiów Od 2012 Corocznie Promowanie kształcenia zindywidualizowanego (w tym rozwój MISH, wprowadzenie większej elastyczności studiów dla najlepszych studentów) Liczba studentów MISH Liczba dostępnych przedmiotów do wyboru Liczba wykładów opartych na własnych wynikach badań Od 2012 Corocznie Dążenie do bliższego związania pracy badawczej prowadzonej przez pracowników z procesem kształcenia Od 2012 Corocznie CEL STRATEGICZNY TRZECI B.3. Ugruntowanie pozycji WH jako ośrodka wszechstronnego rozwoju studentów i kształtującego postawy wrażliwe społecznie Cele operacyjne B.3.1. Wzbogacenie centralnie tworzonej oferty zajęć fakultatywnych o zajęcia z zakresu problematyki humanistycznej i społecznej realizujące idee pogłębienia wrażliwości społecznej oraz świadomości kulturowej B.3.2. Zwiększenie aktywności na rzecz rozpowszechniania idei Stan docelowy Uruchomienie przez WH 5 nowych, tego typu wykładów ogólnouniwersyteckich Zwiększenie liczby pro społecznych projektów z udziałem społeczno- Działania Promowanie idei obowiązku uzyskiwania określonej liczby punktów ECTS poza własnym wydziałem Poszerzanie oferty wykładów ogólnouniwersyteckich w zakresie problematyki humanistycznej i społecznej realizujących idee pogłębienia wrażliwości społecznej oraz świadomości kulturowej Podjęcie działań promocyjnych oraz wprowadzenie systemu zachęt do działalności promującej humanistykę Termin realizacji / czas weryfikacji Wprowadzenie w życie Od 2012 tego obowiązku 2014 Mierniki Liczba uruchomionych w tym zakresie wykładów ogólnouniwersyteckich Od 2012 Corocznie Liczba zorganizowanych akcji promocyjnych Od 2012 Corocznie Nadzór nad realizacją Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek 25 humanistycznych i wolontariatu ści WH Dążenie do nawiązania współpracy przez Jednostki Wydziału z instytucjami nonprofit realizującymi cele prospołeczne Charytatywne i kulturalne zaangażowanie w tę działalność studentów Wydziału Promowanie postaw kształtujących wrażliwość na wykluczenie i dyskryminację Liczba podmiotów, z którymi nawiązano prospołeczną współpracę Liczba studentów zaangażowanych w prospołeczną działalność Od 2012 Corocznie Liczba zorganizowanych akcji promocyjnych Od 2012 Corocznie Od 2012 Corocznie 26 7. Cele strategiczne – obszar zarządzanie Obszar ZARZĄDZANIE CEL STRATEGICZNY PIERWSZY C.1. Doprowadzenie do stanu, w którym WH będzie nowocześnie zarządzaną jednostką, kreującą przyjazne i efektywne relacje wewnętrzne oraz zewnętrzne, a także godną naśladowania kulturę organizacyjną Cele operacyjne C.1.1. Stałe unowocześnianie i doskonalenie infrastruktury informatyczno-organizacyjnej Wydziału Stan docelowy Pożądane zmiany w strukturze organizacyjnej i obsłudze informatycznej Wydziału Działania Doskonalenie systemu zarządzania poszczególnymi obszarami działalności Wydziału przy pomocy systemu kontroli zarządczej, zarządzania ryzykiem oraz dostosowywanie zakresów obowiązków osób pełniących funkcje do aktualnych potrzeb Doskonalenie obsługi informatycznej Wydziału, położenie nacisku na ciągłe szkolenie w tym zakresie kadry zarządzającej oraz administracyjnej Wydziału Dostosowywanie struktury organizacyjnej Wydziału do aktualnych potrzeb z uwzględnieniem polityki rozwoju Wydziału Utworzenie w Katedrze Logiki dwu zakładów naukowych: Zakładu Logiki Filozoficznej oraz Zakładu Semiotyki Logicznej Stworzenie nowoczesnej pracowni badań socjologicznych (studio do przeprowadzania badań FGI, IDI, eyetrackingu oraz eksperymentów mikrosocjologicznych) w ramach projektu restrukturyzacji WH Termin realizacji / czas weryfikacji Funkcjonowanie sys- Od 2012 temu zarządzania corocznie Mierniki Liczba zmian w systemie informatycznym Liczba szkoleń w zakresie systemu informatycznego Od 2012 Corocznie Liczba zmian w strukturze organizacyjnej Wydziału Od 2012 Corocznie Liczba zakładów naukowych Od 2012 Corocznie Poziom nowoczesności pracowni badań socjologicznych Od 2012 Corocznie Nadzór nad realizacją Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek 27 C.1.2. Rozwój informatyzacji w działalności Wydziału (e-learning, e-laboratoria) Wzrost stopnia wykorzystania informatyzacji w działalności Wydziału Monitorowanie trendów, wdrażanie systemów Zakres wiedzy na temat monitorowanych trendów Liczba wejść na stronę WH Stopień aktualności danych na stronie internetowej Od 2012 Corocznie Liczba kursów dostępnych w trybie elearning Liczba godzin dydaktycznych realizowanych w trybie e-learning Liczba pracowników realizujących zajęcia dydaktyczne w trybie e-learning Liczba akcji promocyjnych Od 2012 Corocznie Funkcjonowanie systemu Liczba akcji promocyjnych Od 2012 Współpraca przy organizowaniu ogólnouczelnianych działań promocyjnych Liczba międzywydziałowych akcji promocyjnych Od 2012 Corocznie Współpraca z organizacjami pozauniwersyteckimi w zakresie propagowania humanistyki i kształcenia humanistycznego (Centrum Sztuki Współczesnej, Dwór Artusa, Olimpiada Filozoficzna, wykłady i warsztaty dla szkół) Liczba akcji promocyjnych z organizacjami pozauniwersyteckimi Od 2012 Corocznie Rozbudowa i stała aktualizacja danych na internetowych stronach WH Podjęcie działań zmierzających do upowszechnienia wśród pracowników Wydziału zajęć w trybie zdalnym (dążenie do zwiększenia zakresu zajęć w trybie elearningowym) C.1.3. Zbudowanie wysokiej renomy WH w Polsce Powszechne postrzeganie WH jako profesjonalnej i przyjaznej jednostki dydaktycznonaukowej Stwarzanie odpowiednich warunków instytucjonalno-kadrowych dla profesjonalnej i skutecznej promocji Wdrożenie systemu promocji i oceny jej skuteczności Od 2012 Corocznie Od 2012 Corocznie Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek, 28 Intensyfikacja współpracy z mediami w zakresie promocji wiedzy socjologicznej i filozoficznej C.1.4. Propagowanie humanistycznych wartości i wrażliwych społecznie postaw poprzez kreowanie środowiska humanistycznego Wzrost zaufania szeroko rozumianych interesariuszy do WH Tworzenie więzi z absolwentami Wydziału Poszerzanie kontaktu ze szkołami i kuratoriami mającego na celu udostępnienie informacji na temat oferty edukacyjnej Dotarcie do grona kandydatów o zainteresowaniach humanistycznych Wspieranie działań samorządu Wydziałowego, kół studenckich oraz inicjatyw studenckich zmierzających do aktywizacji studenckiego życia naukowego i kulturalnego Podjęcie działań o charakterze promocyjnym Liczba i częstotliwość kontaktów z mediami w zakresie promocji wiedzy socjologicznej i filozoficznej Poziom satysfakcji absolwentów Liczba zrealizowanych przedsięwzięć promocyjnych Liczba akcji promocyjnych Liczba wspartych przez WH inicjatyw studenckich Od 2012 Corocznie Liczba akcji promocyjnych Od 2012 Corocznie Od 2012 Corocznie Od 2012 Corocznie Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Od 2012 Corocznie Od 2012 Corocznie CEL STRATEGICZNY DRUGI C.2. Zapewnienie zdolności prowadzenia działalności rozwojowej gwarantującej WH wysoki poziom konkurencyjności krajowej i międzynarodowej Cele operacyjne C.2.1. Poprawa warunków pracy pracowników WH, w tym w szczególności wzrost wynagrodzeń Stan docelowy Wzrost poziomu satysfakcji pracowników Działania Podejmowanie działań zmierzających do pozyskiwania dodatkowych środków zewnętrznych (m. in. na realizację projektów finansowanych z funduszy UE) Racjonalizacja kosztów działalności WH Termin realizacji / czas weryfikacji Poziom pozyskanych Od 2012 środków zewnętrznych Corocznie Mierniki Poziom kosztów działalności Nadzór nad realizacją Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek Od 2012 Corocznie 29 C.2.2. Wspieranie podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników WH Wzrost kwalifikacji pracowników Promowanie nowych technologii zapewniających oszczędność czasu oraz bardziej efektywną pracę organizacyjną, badawczą i administracyjną Promowanie polityki równościowej względem płci Opracowanie i wdrożenie systemu podnoszenia kwalifikacji Dążenie do utworzenia stypendiów i grantów wspierających procesy podnoszenia kwalifikacji zawodowych pracowników Wydziału Liczba zastosowanych nowych technologii Od 2012 Corocznie Liczba akcji promocyjnych Funkcjonowanie systemu Liczba stypendiów i grantów udzielanych w celu podnoszenia kwalifikacji pracowników Od 2012 Corocznie Od 2012 2014 Od 2012 Corocznie Władze dziekańskie, Kierownicy Jednostek 30
