planowanie-finansowe-przedsiewziec

Wprowadzenie w tematykę
zarządzania
projektami/przedsięwzięciami
punkt 2 planu zajęć
dr inż. Agata Klaus-Rosińska
1
DEFINICJA PROJEKTU
„Zbiór działań podejmowanych dla
zrealizowania określonego celu i uzyskania
konkretnego, wymiernego rezultatu”
produkt
projektu
2
CECHY PROJEKTU
Złożoność
Cele
Projekt
Ograniczony
Autonomia
Unikalny
Czas
!
3
KLASYFIKACJA PROJEKTÓW
Kryteria:
1. Ze względu na przeznaczenie (według
pochodzenia zlecenia): projekty wewnętrzne
i projekty zewnętrzne
2. Ze względu na naturę: projekty techniczne,
administracyjne, finansowe, handlowe, itp.
3. Ze względu na oczekiwania: projekty
kompleksowe lub wycinkowe
4
KLASYFIKACJA PROJEKTÓW (c.d.)
• Według stopnia nowości: projekty o niskim
stopniu nowości, projekty o wysokim stopniu
nowości
• Według orientacji: projekty zorientowane
obiektowo, projekty zorientowane procesowo
5
PROJEKT
• Projekt nakłada się na formalną strukturę organizacyjną
firmy (z reguły nie dostosowaną do potrzeb projektów)
oraz codzienną działalność i przyzwyczajenia organizacji i
jej członków
• Projekt ma dynamiczny charakter (częste zmiany w
otoczeniu mikro- i makroekonomicznym, oraz w samym
projekcie)
• Wielu udziałowców projektu, dynamiczne zmiany,
konieczność pracy grupowej - potrzeba koordynacji i
efektywnej komunikacji
Projekty muszą być zarządzane inaczej niż standardowa
działalność przedsiębiorstwa
6
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
Działania kierownicze (zarządcze)
Wielkość
wejściowa
--------------potrzeba
Działania operacyjne (podstawowe)
Oczekiwany
rezultat
--------------Zaspokojenie
potrzeby
Działania wspierające (pomocnicze)
Rodzaje działań związanych z realizacją projektów
7
ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
„Zarządzanie projektem jest procesem, w trakcie
którego osoba kierująca projektem przeprowadza
celowe planowanie i kontrolowanie zadań
wchodzących w skład projektu oraz dokonuje
odpowiedniej alokacji przydzielonych do realizacji
projektu środków, posługując się przy tym
odpowiednimi metodami i technikami, aby
osiągnąć wyznaczony cel w określonym terminie,
po wyznaczonych kosztach i o odpowiedniej
jakości.”
Def. PMI - Project Management Institute
8
PODSTAWOWE PARAMETRY PROJEKTU
JAKOŚĆ
PROJEKT
KOSZT
CZAS
+ ZAKRES
9
PODSTAWOWE PARAMETRY PROJEKTU
Zmiana jednego z parametrów projektu
pociąga za sobą konieczność zmiany
przynajmniej jeszcze jednego parametru.
Jeżeli pozostałe parametry
pozostaną jednak niezmienione, będzie to miało negatywny
wpływ na obciążenie zasobów
i jakość rezultatów projektu.
ZALEŻNOŚCI POMIĘDZY
PARAMETRAMI PROJEKTU
Z2>Z1
C2>C1
K2>K1
C1
Z1
W1=W1
K1
W1
C3>C1
Z3=Z1
K3>K1
W3>W1
11
CYKL ŻYCIA PROJEKTÓW
• Przedsiębiorstwa, aby usprawnić kontrolę
zarządzania projektem, dzielą go zazwyczaj na
kilka etapów/faz (project phases). Wszystkie
etapy/fazy składają się na cykl życia projektu.
Istnieje wiele różnych koncepcji definiowania
tego cyklu, a najbardziej ogólną z nich
przedstawia rysunek …
12
CYKL ŻYCIA PROJEKTÓW
13
CYKL ŻYCIA PROJEKTÓW
• w zależności od stopnia zaawansowania projektu
zmieniają się jego zapotrzebowania na zasoby tzn. na
środki finansowe, ludzi czy materiały.
• Jest to jedna ze wspólnych cech charakterystycznych
dla cyklu życia projektu we wszystkich jego modelach.
• Inną istotną cechą jest to, że w początkowej fazie
projektu prawdopodobieństwo jego pomyślnego
zakończenia jest najmniejsze, oznacza to tym samym,
że ryzyko i niepewność z nim związane są najwyższe. W
miarę realizacji projektu prawdopodobieństwo
zakończenia stopniowo wzrasta.
14
Fazy cyklu życia projektu wg PMBoK
Rozpoczęcie
Planowanie
Realizacja
Czas
Kontrola
Zakończenie
Dla każdej fazy określone są procesy
Procesy zarządzania projektami
Procesy zarządzania projektami można podzielić na
5 grup, które zawierają jeden lub większą ilość
procesów:
• procesy rozpoczęcia (initiating processes) –
obejmują zatwierdzenie projektu lub jego etapu
• procesy planowania (planning processes) –
dotyczą określania i precyzowania celów projektu
oraz wybór najlepszego z dostępnych sposobów
ich osiągnięcia
16
Procesy zarządzania projektami
• procesy realizacji (executing processes) – polegają
na koordynowaniu ludzi i innych zasobów w celu
wykonania przyjętego planu
• procesy kontroli (controlling processes) – polegają
na systematycznym monitorowaniu i mierzeniu
wykonania projektu, co pozwala na wykrycie
odchyleń od planu i podjęcie działań korygujących
• procesy zakończenia (closing processes) – jest to
formalna akceptacja rezultatów uzyskanych w
projekcie lub w danym etapie projektu
17
Procesy zarządzania projektami
• Poszczególne grupy procesów oddziałują między
sobą przez powstające w ich ramach rezultaty.
Często rezultaty jednej grupy procesów stają się
materiałem wejściowym dla następnej.
• Oddziaływania między grupami procesów są
często powtarzane, np. procesy planowania
umożliwiają rozpoczęcie projektu na podstawie
wstępnego planu, a także uaktualnienie tego
planu w trakcie realizacji projektu.
18
ORGANIZACJA PROJEKTU W
PRZEDSIĘBIORSTWIE
• Ze względu na dojrzałość w postępowaniu w zakresie
zarządzania projektami, przedsiębiorstwa (lub ich
działy realizujące projekty) mogą się znajdować na
różnych poziomach zaawansowania:
1. REALIZOWANIA PROJEKTÓW AD HOC
2. OPERACYJNEGO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
3. STRATEGICZNEGO ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
4. ORGANIZACJI ZORIENTOWANEJ NA PROJEKTY
19
Organizacja zorientowana na projekty
P4 Charakterystyka: Brak tradycyjnych schematów organizacyjnych oraz
wysoka kultura pracy zespołowej
Efekty: Wysoki wskaźnik powodzenia projektów i bardzo wysoki stopień
motywacji pracowników
Strategiczne zarządzanie projektami
P3 Charakterystyka: Jednolita i specyficzna dla przedsiębiorstwa koncepcja
zarządzania projektami wykorzystywana we wszystkich projektach
Efekty: Istnieje duża szansa na powodzenie realizacji projektów
Operacyjne zarządzanie projektami
P2 Charakterystyka: Koordynacja pomiędzy działaniami w projekcie i w organizacji jest
bardzo pracochłonna
Efekty: Tylko pojedyncze projekty kończą się sukcesem
Realizowanie projektów ad hoc
P1 Charakterystyka: Brak precyzyjnego określenia celów i efektywnych zespołów zadaniowych,
co powoduje konflikty na linii: zespół - organizacja
Efekty: Wysokie ryzyko nieukończenia projektów, słaba motywacja pracowników
20
REALIZOWANIE PROJEKTÓW AD HOC
• W przedsiębiorstwach na poziomie 1 projekty
istnieją, jednak ich inicjowanie oraz realizacja
odbywa się bez jakiejkolwiek systematyki.
• Ważne jest, aby pracownicy przedsiębiorstw
na tym poziomie właściwie rozumieli pojęcia:
„zlecenie” i „projekt” i nie używali ich w
dowolny sposób.
21
OPERACYJNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
• W przedsiębiorstwach na poziomie 2 zarządzanie
projektami funkcjonuje w prosty, tradycyjnie
przyjęty sposób.
• Mimo znacznego zaangażowania kierowników
projektu, występują dość duże straty.
• Projekty często nie są znane lub akceptowane w
całej organizacji.
• Nie są wykorzystywane efekty synergiczne, jakie
mogłyby wystąpić pomiędzy poszczególnymi
projektami.
22
STRATEGICZNE ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
• W przedsiębiorstwach na poziomie 3
świadomie inwestuje się w ciągłe
doskonalenie organizacji, metod,
oprogramowania i kwalifikacji personelu w
dziedzinie zarządzanie projektami.
23
ORGANIZACJA ZORIENTOWANA NA PROJEKTY
• Wraz ze wzrostem znaczenia zarządzania
projektami koniecznością staje się możliwość
szybkiego i elastycznego przydzielania
pracowników do poszczególnych projektów.
• zmiana hierarchicznej struktury organizacyjnej
• zmiana dysponowaniem zasobami ludzkimi oraz
odpowiedzialności za nie
24
ORGANIZACJA ZORIENTOWANA NA PROJEKTY
• tradycyjne opisy stanowisk są zastępowane przez
opisy zadań, z podanym terminem wykonania
• kierownik projektu działa i decyduje samodzielnie
we wszystkich sprawach merytorycznych,
handlowych i personalnych
• budżet projektu powinien być wydzielony z
budżetu całego przedsiębiorstwa i niezależny od
jego okresów rozrachunkowych
• zanikanie trwałych stanowisk kierowniczych
25
ORGANIZACJA ZORIENTOWANA NA PROJEKTY
Orientacja na projekty powinna być sprawą kluczową
dla 3 typów przedsiębiorstw i branż:
1. przedsiębiorstw, których dochody są generowane
bezpośrednio przez odpowiednie wykonanie projektów
2. branż, w których codzienna działalność jest w
znaczącym stopniu determinowana przez realizację
złożonych procesów innowacyjnych
3. wybranych działów np. badań i rozwoju lub
technologii informacyjnych należących do dużych
przedsiębiorstw przemysłowych, usługowych i
handlowych
26