pokaż

2003
AkademII Ekonomlcznel w KJoakowle
Aleksy Pocztowski
Kateclra
Zarządzania
'.,.on.I ...
Kapitał intelektualny
a zarządzanie zasobami
1. Kapitał Intelektualny lako
przedsltblorstwa
ludzkiIni
źródło konkurencYlnoścl
Przetrwanie i rozwój przedsiębiorstwa w zmieniającym się otoczeniu zależy
od tego, czy potrafi ono być konkurencyjne w stosunku do innych uczestników
procesów wymiany zachodzących na rynku. Być konkurencyjnym oznacza
w tym przypadku móc oferować korzystniejsze niż inni warunki tej wymiany
(14. s. 1021 . Stąd też poszukiwanie unikalnej konfiguracji czynników przewagi
konkurencyjnej stanowi jedną z głównych kwestii zarządczych. Anałizując
w tym kontekście praktyki zarządzania współczesnymi organizacjami, można
stwierdzić, że stają się one coraz bardziej inteligentne, elastyczne i szybsze
w działaniu, by zdobywać i utrzymywać swoją pozycję na rynku . O ile takie
podejście można uznać za odpowiednie w konkurowaniu o rynki teraźniejsze, to
na pewno nie jest ono wystarczające w konkurowaniu o przyszłe rynki, tj. takie,
które jeszcze się do końca nie ukształtowały, na którycb oferowane produkty
i usługi nie zostały w pełni okreś lone, a preferencje klientów zbadane (15, s. 26].
Uwzględnienie różnic między konkurowaniem na rynkach teraźniejszych
i przyszłych wydobywa kwestię zapewnienia przedsiębiorstwu podstawowych
kompetencji w kontekście przyszłych wyzwań. Wielu autorów wskazuje, iż kompetencje te są wynikiem konsekwentnej akumulacji kapitału intelektualnego.
Pojęcie kapitału intelektuałnego wiąże się z zarządzaniem wiedzą, która
staje się rzadkim i strategicznym zasobem wielu organizacj [3ł, s. 16]. P.F. Drucker pisze o nowym typie pracownika, którego okreśła mianem knowledge
worker, czyli pracownik wiedzy, a podnoszenie produktywności pracy tej grupy
uznaje za jedno z najważniejszych zadań stojących przed zarządzaniem (9,
s. 79]. Tak więc można przyjąć, że przedsiębiorstwo przyszłości powinno być
organizacją uczącą się (25], tj. taką, w której przywiązuje się duże znaczenie do
zarządzania wiedz,}. ukierunkowanego na sięganie do szeroko rozumianej wie-
dzy wszystkich zatrudnionych pracowników oraz wykorzystywanie jej dla dobra
przedsiębiorstwa . Coraz więcej firm w rÓŻnych częściach świata przekonuje się.
że ich sukces uzależniony jest od ich zdolnośc i do kreowania i wykorzystywania
wiedzy wszystkich zatrudnionych pracowników In. s. 26SI ·
Kapital inldektualny jest różnic określany przez autorów zajmuj_lcych się
tym zagadnieniem i z reguły termin ten nic określa kapitału rozumianego
tradycyjnie jako l.ródła finan sowania aktywów 17. s . 2231 . Jednym z najczęściej
przywoływanych uj,'; kapitalu intelektualnego jest wyróżnienie dwóch jego
głównych składników. a mianowicie bpit"łu ludzkiego i kapitału strukturalnego [10. s. 17]. Kapitał luozk i jest kategori'l wieloznac z ną i różnic określaną
przez poszczególnych autorów IK].1191 . MO?na przyj"ć. l.e obejmuje ogół cech
i właściwości tkwi'lcych w ludziach bę(hlcych żródkm tworzenia wartości .
Skladaj'l siC; na nic zdolnośc i. umiejętności i motywacja pracowników. Drugim
składnikiem jest kapitał strukturalny. będ'ICY przekształconym kapitałem
ludzkim w trwałe wartości dla firmy. takie jak: znaki towarowe. patenty. prawa
autorskie. elementy kultury organizacyjnej. bazy danych. systemy informatyczne. oprugramowanie. Jedną z glównych różnic mi~dzy kapitałem ludzkim
a kapitałem strukturalnym jest kwestia własności. Otóż. kapitał ludzki nic jest
wlasnością przedsiębiorstwa w odróżnieniu nd kapitału strukturalnego. który
może hyć własności,} przcdsiębiorstw~1
i
stanowić przedmiot
wymiany na
rynku. W świetle powyżs zyc h uwag pod pojęciem kapitału intelektualnego
będziemy rozumieli kompetencje firmy dn osi'll;ania dochodów w przyszłości .
IstolC) kapitalu intelektualnego firmy S'l interakcje między kapitałem ludzkim
i strukturalnym. ukierunkowane na tworzenie nowych produktów, uslug i rynków dla firmy . W praktyce kapitał intelektualny oblicza się jako różnic9 między
wartością rynkową i wartością księgową firmy 110].1231.15] Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na sukcesywnie rosnącą różnicę między wartością rynkow,!
a wartości,! księgow,! współczesnych organizacji. szczególnie tych dzialających
w gospodarce opartej na wiedzy. Dla przykładu można podać. że slOsunek
wartości rynkowej do wartości księgowej w największyc h przedsiębiorstwach
amerykańskich wynosił w połowic lat osiemdziesiątych 2. natomiast pod koniec
lat dziewięćdzicsi'ltych ponad 5 [2. s. 8] . W przypadku wielu przedsiębiorstw
tzw. nowej gospodarki wskaźnik ten był jeszcze wyższy .
Z powyższych rozważali wynika. i.e kapitał imelcktualny składa się z k.,m ponentów. które generują wartość. mimo iż nie Sól wykazywane w tradycyjnym
bilansie. Identyfikacja tych czynników stanowi podst"wę ich analizy. mierzeniu
oraz kształtowania w praktyce tak , by dostarczaly wspomnianej wcześniej
wartości. Klasyfikacja komponentów kapitału illlclcktualncgo jest spraw"
umowną i jest podporz'ldkow"na potrzebom budowania konkretnych narzędzi
zarządzania. jak np ... Nawigator Skandii" 110, s. 561. Dla potrzeb opracowania
tego narzędzia wyodrębniono w ramach kapitału strukturalnego kapitał ludzki.
· :.a.mhllm; Itul:.kimi
kapitał
klientów i kapitał organizacyjny. przy czym te dwa ostatnie komponenty
stanowią razem wspomniany już wcześniej kapitał Slrukturalny. W ramach
każdego z. tych kapitałów można skonstruować odpowiednie mierniki wykorzystywane w procesie analizy i oceny'. Ich celem jest określenie poszczególnych
czynników zwi'Jzanych z kapitałem klientów, organizacji i pracownikow jako
źródeł wartości dla przedsiębiorstwa. Należy jednak pamiętać. iż wartość ta nie
jest sumą wartości poszczególnych czynników. ale raczej ich wspólną częścią
(rys. l ). Stąd też kluczową sprawą w procesie tworzenia wartości przez kapitał
intełektualny jest wspomniana już wcześniej interakcja między poszczególnymi
jego obszarami oraz równomierny rozwój każdego nich .
KL
KCl
KF
KK
KL - kapitalludzki. KO - kllpital or{!anizacyjny.
KK - kap i t a ł klientów, KF - kapitał fin,ln s\)wy
Rys . I. Kapitał intelektualny jako i.ródło wartości
Źródło; opracowanie włas ne na podstawie {!O. s. 106) .
Podobna do powyższej struktura kapitału intelektualnego legła u podstaw
innego narzędzia określanego jako "IC Rating™''. W porównaniu z Nawigatorem
Skandii "IC RatingIM" jest narzędziem bardziej uniwersalnym, umożliwiajqcym
dokonywanie porównań między różnymi firmami. wykorzystuje dane wyjściowe
a nie wejściowe oraz uwzgłędnia więcej aspektów kapitału intelektualnego'.
Podstawę tego narzędzia tworzy następująca struktura kapitału intelektualnego:
- koncepcja przedsiębiorstwa (business recipe), zawierająca wizję i strategię
działania.
1
Mierniki te zo:Haly przelIstawione w prac.:y {IOI .
Charakterystyki narzędzia ,.le Rating n.1" dokoOOlOO na podSlawie referatu pl. .. Kapitał
intelektualny - jak zmierzyć i wykorzystać jego wpływ na wzrost firmy", wygłnszoncgo przez
L. Edvinssona w dniu 13 listopada 2001 r. w Warszawie .
l
Aleksy Pocztmvski
- kapitał strukturalny organizacyjny (organizatiollal ,I'tructural capital),
obejmujący własność intelektualną oraz procesy i metody pracy,
- kapitał łudzki (IlumaIl capital), na który sklada się kapitał kierownictwa
i pracowników,
- kapitał strukturalny relacyjny (relatiollal stmctural capital) tworzony jest
przez markę, klientów i sieć powiązań firmy.
Na podstawie analizy poszczególnych s kładników kapitału intelektualnego
dokonuje się oceny jego bieżącej wydajności, działań firmy na rzecz jego
rozwoju oraz ryzyka obniżenia się bieżącej wydajności.
Z kolei J. Fitz -enz uważa, że kapitał intelektualny obejmuje dwie główne
kategorie: własność intelektualną oraz splot procesów kultury PO'lczonych
z siecią relacji oraz kapitałem ludzkim, które to elementy tworzą jego strukturę,
.
. .
a mianOWICie:
- kapitał ludzki,
- relacje,
- procesy i kultura,
- własność intelektualna ]12 s. 24].
W układzie tym ludzie stanowią aktywny skladnik kapitału intelektualnego.
który aktywizuje zarówno pozostałe bierne jego komponenty, jak również
elementy kapitału rzeczowego.
Przykładem definiowania kapitału w kategoriach aktywów, a więc w sposób
odmienny od tradycyjnego rozumienia tego terminu, jest klasyfikacja A. Brooking, która wyróżnia cztery główne jego składniki:
- aktywa rynkowe (markeT asseTs),
- aktywa ludzkie (humalI allTered asseTs),
- aktywa własności intelektualnej (inTel/cetual properTy a.l'sets),
- aktywa infrastruktury (illfrasTrllcTure a.ueTs) ]5, s .I3J .
Określaj'lc kapitał intelektualny jako zapasy i strumienie wiedzy dostępnej
dła organizacji M.Armstrong, nawiązując do przedstawionych wcześniej koncepcji, wyróżnia trzy główne jego składniki:
- kapitał ludzki (hUlIWII capital), obejmujący wiedz~ umiejętności i zdolności pracowników,
- kapitał społeczny (social capi ta/) jako wiedza wypływająca z relacji
wewnętrznych i zewnętrznych organizacji,
- kapital organizacyjny (orgallisoTional capital) jako wiedza zinstytucjonalizowana w organizacji, co jest odpowiednikiem kapitału strukturalnego w ujęciu
Edvinssona i Malone'a JI, s. IJ.
Równici. polscy autorzy zajmujący się problematyką kapitału intelektuał­
nego nawiązujl] do ujęć występujących w zagranicznej literaturze przedmiotu.
Przykładem może tu być koncepcja drzewa wartości przedsiębiorstwa M. Bratnickiego, w której autor wyróżniltrzy główne komponenty kapitału intelektualnego,
.
. .
mianOWICie:
. ::.a.whal1li lud::.ki/JJi
- kapital 'p()!cczny obejmuj'lcy kapital strukturalny. stosunki międzyludzkie
oraz kapitał poznawczy,
- bpitalludzki twor7.0ny przez kompetentność. zrc;czność intelektualn~ oraz
•
motywację ,
_. kapital organizacyjny skladający się ze struktury wewnętrznej. struktury
zewnętrznej i kapitalu rozwojowego 14. s. 14J .
Uwzględniając stan wiedzy na temat kapitalu intelektualnego ora z dotychczasowe doświadczenia praktyczne w zakresie budowy narzędzi zarz'ldzania
mających umożliwić wykorzystywanie gn jako źródla tworzenia wartości,
możm, wskazać argumenty na p()twicrdzcnie tezy, że kapital intelektualny
stanowi źródlo konkurencyjności przedsiębiorstwa w przyszlości. ale także
w teraźniejszości. Po pierwsze, poziom szeroko rozumianej wiedzy. zarówno
tej ucieleśnionej w ludziach. jak i tej zinstytucjonalizowanej w rÓŻnych formach
w pol'lczeniu z gNowo,;ci'l pracowników do dzieleni" się nią or"z systemowym
wsparciem tego procesu stanowi od d"wna jeden z glównych czynników wzrostu produktywności pracy i racjonalizacji kosztów. Po drugie. kreatywność.
inn()wacyj'lllśĆ i elastyczno ść kapitalu ludzkiego jako rdzenia kapitalu intelektualnego umożliwia zachowanie równowagi organizacyjnej w wymiarze
wewnętrznym i zewnętrznym, co jest istotnym czynnikiem konkurowania. Po
trzecie, kapitał strukturalny stając się wlasnosci'l przedsiębiorstwa może być
przedmiotem obrotu na rynku i stanowil' źródlo wartości. Po czwarte. cena
pracy jest coraz wyższa . a pozyskanie. utrzymanie i rozwój poszczególnych
elementów kapitalu intelektualnego wymaga czasu i pochlania z/taCZ'ICC śmdki.
Po piąte, kapital intelektualny. a w szczególności zaś kapitalludzki jeSltrudny
do imitowania przez konkurencję, co sprzyja osi"ganiu i utrzymywaniu przewagi konkurencyjnej. Po szóste. powstaje coraz więcej firm, szczególnie w skrze
uslug. dla których aktywa materialne nic są najważniejszym czynnikiem
istnienia na rynku. Bio"'IC pod rozwagę powY".sze uwagi. moin" s twierclzić,
że celem zarządzania kapitalem intelektualnym na poziomie opcr''':yjnym jest
podnoszenie efektywności pracy, a na poziomic strategicznym podnoszenie
wartości firmy.
2. Zarzqdzanle zasobami ludzkimi w perspektywie
hlstorycznel
W literaturl.e przedmiotu brak jest zgodności co do okre ś lenia , czym jest
zarz'ldzanic zasobami ludzkimi <h"II/all resolln:,>mallllgcmelll) . Sqd tei. jedni
autorzy mówi'lc () zarz ,)dzaniu zasobami ludzkimi stosuj t) termin modl:!. inni
mapa. jeszcze inni podejście, teoria. a nawet hologram, który odLlzialujc na
obserwatora 126. s. 5J. Niezależnie od tych kontrowersji nic ulega w'ltpliwości,
że mające swoje korzenie w Stanach Zjednoczonych zarz"dzanie zasobami
',' , Po(':towski
ludzkimi stalo się dominuj"cym podejściem do rozumienia roli funkcji personalnej we wspó!czesnych organizacjach w ostatnim dwudziestoleciu XX wieku.
Jcgo gcneza sięga lat osicmdziesi<łtych i wyraża d~!żenic. głównie praktyków.
do poszukiwania nowej ł(m11uly ujmowania spraw zatrudnienia. odmiennej od
praktykowanego ówcześnie w firmach amerykmiskich zal7~Jdzallji.l personelem
(per.wiIll/eJ 1Il(ll/agelllem). Czynnikiem sprawczym byly tu zmiany z a c hodzące
w otoczeniu i wewn"trz organizacji. które doprowadzily do wzrostu znaczenia
kompetencji praktycznie wszystkich grup zawodowych oraz do rewi zji pogl"dów
na temat miejsca i roli ludzi w organizacji. Nowe podejście charakteryzowało
si ę dynamicznym ujmowaniem wzajemnych relacji między zadaniami w sferze
zasobów ludzkich firmy i ich powi"zaniem ze strategią firmy. Akcentowano
potrzebę postrzegania zatrudnionych pracowników nic tylko jako s kładnika
kosztów działalności, ale przede wszystkim jako część aktywów firmy . Podstawowe znaczenie dła rozwoju nowej filozofi i zarz"dzania w sferze zatrudnienia
w organizacji miały dwa modelowe ujęc ia zarządzania zasobami ludzkimi
- tzw. lIIatcilillg /110"1'1, koncepcja opracowana w Uniwersy tecie Michigan
[28] oraz tzw. map oIfile fiRM territor )', koncepcja opracowana w Uniwersytecie Harvarda [16]. W pierwszym z nich szczególny nacisk położony został
na śCisł" integrację strategii w sferze zasobów ludzkich ze strategiami całej
organizacji. W drugim natomiast punktem cięi. kości stały się uwarunkowania
(interesariusze organizacji oraz czynniki sytuacyjne) i konsekwencje decyzji
(krótko- i długoterminowe) podejmowanych w sferze zarząd zania zasobami
ludzkimi . Oba wymienione powyżej modele zarządzania zasobami ludzkimi
dały pocz"tek i wyznaczyły kierunki dalszych badali w tej dziedzinie nie
tylko w Stanach Zjednoczonych, ale również w innych krajach. Tym samym
zarządzanie zasobami ludzkimi stanowi istotny element w procesie ewolucji
poglądów na temat miejsca i znaczenia ludzi w organizacji oraz podejścia do
rozwi"zywania kwestii zarządczych w obszarze zatrudnienia . Dla tej ewolucji
poglądów typowe jest występowanie zarówno ci;\głości. jak i zmiany, przedmiotem refleksji bowiem pozostaj;, te same lub podobne kwestie personalne,
które musz" być jednak rozwi'lzywane w zmieniających się warunkach natury
technicznej. ekonomicznej, prawnej, społeczno-kulturowej. Coraz bogatsza
jest przy tym nasza wiedza o pracy i uwarunkowaniach funkcjonowania ludzi
w organizacji [22, s 181 .
Filozofia zarządzania zasobami ludzkimi i wynikające z niej metody
rozwi"zywania kwestii personalnych w organizacji miały ogromy wplyw na
dynamiczny rozwój tej dziedziny zarz'ldzania, wykraczający swoim zasięgicm
daleko poza granice Stanów Zjednoczonych. W ostatnim dzic sięcioleciu XX
wieku pojawily się w różnych krajach setki opracowań zwartych mających
w tytule "zarządzani e zasobami ludzkimi", w tysiącach należy liczyć artykuły
poświęcone różnym aspektom tegoż zarZ<ldzania. W szeregu pracach podjęto
próbę oceny możliwości adaptacji tego modelu w warunkach innych krajów.
Kapitol infelekTUalllY ({
::(Ir:.ąd:.anic
::.aso!Jal11i /w/::.kimi
Szczególnie interesujqce sq tu opracowania autorów europejskich.
Część
z nich uważa, że istnieje możliwość wykorzystywania amerykaliskiego
modelu zarzqdzania zasobami ludzkimi jako podstawy międzynarodowych
analiz porównawczych. Z drugiej strony szereg auton')\v podaje w W'-łtpliwość
uniwersalność modelu. opracowanego w jednym kraju i jego przydatność' do
zastosowania w odmiennym kontekście kulturowym. Podkreśl:.~j<-l to szczególnie
autorzy zajllluj'ICY
się
badaniem kultury organizacyjnej III, s. lO].
Zainteresowanie zarz . !dzaniem zasobami ludzkimi w ostatnich dwudziestu
latach doprowadzi lo do powstania
rÓŻnych ujęć
tego problemu
uwzględniających
specyficzne uwarunkowania poszczególnych krajów. Analiza
pozostałych
koncepcji zarzqdwnia zasobami ludzkimi pozwala jednak na wskazanie kilku
typowych cech, spotykanych w większości modelowych propozycji III, s. 251],
126, s. 7]. Pierwszq jest postrzeganie zasobów ludzkich organizacji jako źródla
jej przewagi konkurencyjnej. Potwierdza to ukształtowane w pierwotnych
modelach zarz'ldzania zasobami ludzkimi "Ilożenic, że ludzi zatrudnionych
w danej organizacji należy traktować przede wszystkich jako cenny składnik
aktywów firmy. Działania w sferze zarz'ldzania ludżmi w organizacji powinny
być w zwiqzku Z powyższym ukierunkowywane na tworzenie i następnie
efektywne spożytkowanie potencjału tkwiqcego w zasobach ludzkich. Oznacza
to. ze
ważniejsze
jest budowanie
zaangażowania
ludzi w organizacji
aniżeli
wywieranie nacisku na to, by zachowywali się oni zgodnie z określonymi rolami. Dużego znaczenia nabieraj q w tyHl kontekście procesy starannego dohoru
i następnie rozwoju personelu. Konsekwencją traktowania łudzi jako źródła
przewagi konkurencyjnej firmy jest druga charakterystyczna cecha zar"ldzania
zasobami ludzkimi, to jest postulat integracji strategii w dziedzinie zasobów
ludzkich z ogólnq strategią firmy. Podkreślanie potrzeby praktykowania
zarządzania łudżmi nie tylko na poziomie operacyjnym, ale również w wymiarze
strategicznym nawi'lzuje do wspomnianych już wcześniej pierwotnych modeli.
Oznacza to z kolei potrzebę zaangażowania się kierownictwa przedsic;biorstw
w rozwiązywanie kwestii personalnych i traktowanie decyzji personalnych
jako decyzji o strategicznym charakterze. Trzecią cechą zarządzania zasobami
ludzkimi jest założenie potrzeby aktywnego włqczania kierowników liniowych
w procesy planowania. organizowania, kierowania i kontrolowania spraw
personalnych, co wi'lże się z decentralizacj'l odpowiedzialności za sprawy
zatrudnienia. Wynika to bezpośrednio z założenia o kluczowym znaczeniu
zasobów łudzkich w procesach biznesowych, podkreślając równocześnie znaczenie starannego podejścia do rozwoju kadry kierowniczej.
Do innych cech zarządzania zasobami ludzkimi jako swoistej filozofii spra-
wowania funkcji personalnej
można zaliczyć
m.in.:
podkreślanie
znaczenia kul-
tury organizacyjnej jako podstawy działari w tej dziedzinie zarzqdzania firmq,
indywidualizację stosunków pracy, rozwijanie bezpośrednich form partycypacji
pracowników w ż.yeiu organizacji, zmianę stylu kierowania ludźmi w kierun-
•
PO C.1ml'ski
ku przywództwa transformacyjnego oraz orientację na klicnta w rdacjach
między poszczególnymi pracownikami i ich róż nymi grupami występuj"cymi
w organizacji. Wymienione powyż.ej przyklady nic wyczerpuj~ listy typowych
cech przypisywanych koncepcji zarz<,dzania zasobami ludzkimi przez różnych
autorów. Szczególowe rÓŻnice między tradycyjnym podejściem do sprawowania
funkcji personalnej w organizacji a omawianym tu zarz;:ld zanie l11 zasobami
ludzkimi można bowiem okrcślić w odniesieniu do wartości i zaloż.cli. aspektów
strategicznych. roli kierowników liniowych i specjalistów do spraw personalnych oraz stosowanych przez nich metod i technik rozwiązywania konkretnych
problemów 122. s. 211.
Zarz~dzanie zasobami ludzkimi. mimo iż osiągnęlo fazę krytycznej
refleksji. nadal zachowuje swoją aktualność jako podejście do sprawowania
funkcji personalnej . Nie jest ono żadnym panace um i trudno sob ie wyobrazić.
by takowe pojawilo s ię w przysz lości . Posiada natomiast ci:,glc potencjal
rozwojowy. wynikaj"cy z faktu . że z jednej strony glówne zaloi.enia tego
podejścia nie zdewaluowaly się. z drugiej zaś ciągle jest wicie firm . które nic
osi"gnęly tego poziomu w zarz"dzaniu zasobem ludzkim. czyli ogólcm wiedzy.
umiejętności. zdolności. wartości. motywacji i innycb cech pracowników. które
COraZ częściej postrzegane są jako wartościowy acz specyficzny kapitalludzki.
Dotyczy to również polskich realiów z dziedzinie zatrudnienia i stosowanych w
przedsiębiorstwach praktyk w tym zakresie . Stan teorii i praktyki w dziedzinie
za rz"dzania zasobami ludzk imi w Polsce jest wyp,tdkową zarówno doświadczeń
z przeszlości. jak i nowych wyzwań wynikających z procesów transformacji
systemowej. Jeżeli rozwój zarządzania zasobami ludzkimi podzielic na cztery
fazy : nieświadomości istnienia problemu, niedoceniania znaczenia zasobów
ludzkich. deklaracji o ważności tych zasobów i dzialania ukierunkowanego na
ich racjonalne wykorzystanie. to wydaje się, że większość polskich organizacji
znajduje s ię obecnie gdzie ś na przejściu między łazą niedoceniania i deklaracji.
Trudno by loby bowiem nic zauważyć rosnącego zainteresowania sprawami
zarządzania ludi.mi. o czym świadcz" zarówno rozwijający się rynek uslug
z za kresu doradztwa personalnego, jak i wyniki badań empirycznych . Zbyt
często jednak zainteresowanie to nie wykracza istotnie poza sferę deklaracji
i nie przeklada się na praktyczne dzialania .
Konsekwencją wspomnianych powyżej zmian są również niejasności natury
terminologicznej. Obecnie spotyka się w krajowej literaturze przedmiotu szereg
różnych określeń samej funkcji personalnej. jak i jej poszczególnych elementów.
Część tych określeń nawiązuje do stosowanych w przeszlośc i. tradycyjnych
terminów takich jak : polityka kadrowa czy gospodarowanie czynnikiem
ludzk im lub silą robocz", inne z kolei nawiązuj" do koncepcji III,,"an resources
management (zarządzanie zasobami ludzkimi). pojawiają się również propozycje nowych określeń. takich jak np. zarz~dzanie potencjalem spolecznym czy
Kapital il1u>fl.'ktllalllY a ::.ar::.ąd::.anie ;,aso!Jami lud:,.kimi
zarządzanie
kapitalem ludzkim. Ale wynikają one glównie z niechęci części
polskich autorów do poslugiwania się terminem zasób ludzki.
Doceniając w pełni znaczenie poprawnej i jednoznacznej terminologii dla
dalszego rozwoju funkcji personalnej, nie podejmujemy w tym opracowaniu
próby dalszej analizy tego wątku, ograniczając się do wskazania glównych
cech, którymi charakteryzuje się współczesne ujęcie funkcji personalnej. Po
pierwsze rośnie jej znaczenie i w coraz większej liczbie organizacji staje się
pełnowartościową dziedzin'l zarządzania. Po drugie dąży się do większej
integracji dzialali personalnych ze strategią firmy. Po trzecie następuje ukierunkowanie podejmowanych dzialali na potrzeby klienta. Po czwarte zmienia
się uklad podmiotowy funkcji personalnej w kierunku jej decentralizacji,
bardziej aktywnego udzialu kierownictwa liniowego w rozwiązywaniu spraw
personalnych, reorganizacji glównych procesów personalnych (kadrowych). Po
piąte upowszechniają się nowe techniki rozwiązywania kwestii personalnych
w organizacji, spośród nich szczególnego znaczenia nabiera internet. Po szóste
rośnie wrażliwość na kwestie spoleczno-kulturowe i etyczne w obszarze funkcji
personalnej.
Nowa gospodarka:
~ globalizacja
~ informatyzacja
~ rÓ7.norodność kulturowa
~ orientacja na klienta
~ zmiany popytu na rynku
pracy
Rys. 2. Wyzwania dla
Nowa organizacja:
...
kapitał intelektualny
-- kluczowe kompetencje
-- ograniczanie hierarchii
- nowe systemy zzl
zarządzania
Nowa pracownik:
~ pracownik wiedzy
- mniejsza stahilność
zatrudnienia
~ nowa kariera
- praca w zespole
- radzenie sobie ze
stresem
zasobami ludzkimi
Żródło: opracowanie wla,Stlc.
Zarządzanie
zasobami ludzkimi staje obecnie wobec wielu nowych wyzwań
związanych ze zmianami w otoczeniu współczesnych organizacji, które
wplywają na nie, stawiając nowe oczekiwania wobec wlaścicieli kapitalu ludzkiego. Ilustruje to rys. 2.
,\/('/.:.n'
p()c~~toH'ski
3. W kierunku zarządzania zasobami ludzkimi
ukierunkowanego na generowanie kapitału
Intelektualnego
Jednym z wyz wall pojawii.~j<Jcych się w sferze zarz;:!dzania zasobami
ludzkimi jest kwestia roli. kh)rq może czy powinno ono pełnić \v procesie
generowania kapitału intelektualnego organizacji. Należy w tym miejscu
przypomnieć. i.e problemy wiedzy sylUowane "I tradycyjnie IV dwóch obszarach
nauk () zarzqdzaniu, tj. zarz,}dzaniu innowacjami oraz zarzqd/aniu personelem.
Obie te dziedziny rozwijały się do tej pory równolegle. przy czym można
zaobserwować w ostatnich latach tendencję do ich coraz częstszego przenikania
się, co jest wynikiem szerszego postrzegania kwestii tworzenia i wykorzystania
wiedzy w organizacji [31[. [17[. [13[.
Przedmiotem zarZiłdzania zasobami ludzkimi, niezaleznie od stosowanej
terminołogii i metod . .Iest kapitał łudzki, który 110wbel1e definiowany jest
praktycznie tak samo jak zasób ludzki i który stanowi integraln,! część kapitału
intelektuałnego. We wszystkich przytoczonych wcześniej kłasyfikacjach
kapitału intełektualnego pojawia się kapitał łudzki. Należy IV tym miejscu
jednak przypomnieć .Iednqtyłko cechę wyróż.niaj,!c'!t, część kapitału intelektualnego spośród innych. a m'~(lcq zasadnicze znaczenie dla zarZ<łuzania zasobem
(kapitałem) łudzkim. Ceelli! tq jest nietransferowałność praw własności. co
oznacza. i.e przedsiębiorstwo nic jest właścicielem kapitału ludzkiego. a sposób
jego wykorzystania w procesie pracy w decyduj,!cej mierze zależ.y od pracownika. Wydaje się. że ta właśnie cecha kapitału łudzkiego jest jedn,! z głównych
przyczyn powoduj4cych. iż deklaracje o dużym znaczeniu łudzi w organizacji
nie przekładaj 'I się w dostatecznym stopniu na konkretne działania. Minimalizacja tej rozbież.ności staje się jednak nakazem chwiłi w sytuacji. kiedy kapitał
intelektualny staje się jednym z najważniejszych czynników konkurencyjności
firmy i determinantl) jej wartości rynkowej. Ponii.ej przedstawiono możłiwy
scenariusz ewolucji systemu zarzqdzania zasobami ludzkimi w kierunku generowania przez niego kapitału intelektuałnego.
W tradycyjnym ujęciu okreśła się cele zarządzania zasobami łudzkimi jako
pozyskanie i efektywne wykorzystanie zasobu (kapitału) łudzkiego zgodnie
z nadrzędnym cełem organizacji. Uwzględniaj,!c kontekst kapitału intelektualnego. można zaproponowac' uzupclnienie uniwersalnego celu zarz:.}dzania
zasobami ludzkimi o położenie nacisku rówllici< na tworzenie warunków
sprzyjających przekształcaniu się kapitału ludzkiego w kapitał strukturałny. Tak
więc zmodyfikowany uniwersalny cel zarz4dzania zasobami ludzkimi mógłby
przyj4c następuj'lC'J formę: kreowanie i efektywne wykorzystanie kapitału łudz­
kiego oraz tworzenie warunków do przekształcania go w kapitał strukturalny.
Szczególnego znaczenia nabien~q w tym kontekście procesy organizacyjnego
uczenia się, fuzje i przejęcia oraz dyfuzja szeroko rozumianej wiedzy wewm!lrz
· ;.aso!}(Iwi lud:kimi
organizacji liX, s. 4841. W pierwszym przypadku chodzi o stymulowanie
procesów uczcni" się poprzez wykorzystanie tzw. podwójnej pętli uczenia się.
W przypadku fuzji i przeję': należy I",miętać o tym, i.e to również. jest proces
tw()rzeni~1 się nowej wiruzy. który można wzmacniać- poprzez działania wobszarze funkcji personalnej, np. wprowadzanie nowych rozwi"""i strukturalnych,
przedsięwzięcia adaptacyjne luh tworzenie zespoi ów zadaniowych. Stwarzanie
sprzyjaj'lcyeh warunków do transferowania wiedzy wcwI")trz organizacji jest
szczególnie istotne z punktu widzenia przeksZ!<dcania poszczególnych elementów
kapiwlu ludzkiego indywidualnych pracowników w kapital strukturalny firmy.
Realizacja nadrzędnego celu zar"ldzania zasobami ludzkimi wymaga zmian
w konfiguracji poszczególnych elementów skladaj'lcych się na ten pnll'cs. Kierunek zmian wydaje się dość jasno określony i oznacza odchodzenie od funkcjonalizmu w kierunku sieci tworzcnia warlości, Oznllcza (o. ŻC przyszłe zarz,-!uzanic
zasobami ludzkimi w org"nizacjach opartych na wiedzy w coraz mniejszym
stopniu hędzie sekwencyjnym procesem rekrutacji, oceniania. wyna)!radzania.
rozwoju i derekrutacji, a coraz więcej interaktywną, nicliniową konfiguracj'l
poszczególnych elementów skladających się na system zarządzania zasobami
ludzkimi, ktl>rc utwor,,! siec wzajemnych powiązali wraz z określonymi rolami
wszystkich uczestników wspomnianej sieci tworzenia wartości. Wychodz,1C od
przyjętych wcześniej celów zarz'ldzania zasobami ludzkimi. można wskazać
trzy glówne i wzajemnie przenikające się obszary tegoż zarządzania:
- obszar kreowania kapitalu ludzkiego,
- obszar wykorzystania kapitalu ludzkiego,
- obszar przekształcania kapitalu ludzkiego w kapital strukturalny.
Zarządzanie zasobami ludzkimi w obszarze kreowania kapitalu ludzkiego
przybiera postać sieci dzialati zwi'lzanych z planowaniem kapitalu ludzkiego,
pozyskiwaniem pracowników, ich ocenianiem, rozwojem, wynagradzaniem,
realokacją, komunikowaniem się, ksztahowaniem relacji międzyludzkich .
Ważną sprawą w tym obszarze jest określenie żródcl pozyskiwania kapitalu
ludzkiego, którymi są nie tylko pracownicy, ale wszyscy zatrudnieni, tj. osoby
świadczące określone uslugi na podstawie umowy agencji, o dzieło, zlecenia,
kontraktu menedżerskiego i innych.
Glównymi elementami sieci tworzenia wartości w obszarze wykorzystania
kapitalu ludzkiego Sij: organizowanie pracy, kierowanie zespalami, motywowanie, zarz'ldzanie efektywnościq, ocenianie, komunikowanie się. Należy d'IŻYĆ
do tego, hy efektywność wykorzystania k<Jt>italu ludzkiego w procesie pracy byla
wynikiem efektu dźwigni zasobów, a nie redukcji zasobów. Polega ona ogólnie
mówi'lc na podnoszeniu produktywności pracy glównie poprzez zwiększanie
wartości licznika, a nie zmniejszanie mianownika w odzwierciedlaj'lcych ją
wskaźnikach 15, s. 131]. Uzyskiwany w ten sposób wzrost produktywności jest
znacznie trwalszy niż ten, który uzyskuje się poprzez działania ukierunkowane
A/eksr
p()c~!Owski
na zmniejszanie kosztów pracy, np. redukcje zatrudnienia. Efekt dźwigni zasobów ludzkich można uzyskiwać poprzez:
- pełniejsze wykorzystanic posiadanych zasobów ludzkich,
-- rozwijanie (podnoszcnie jakości) zasobów ludzkich,
- doskonalenie własnej praktyki przcz analizę punktów odniesienia (helIch-
marking).
Zarządzanie
zasobami ludzkimi w dziedzinie przekształcania kapitału
ludzkiego w kapital strukturalny obejmuje działania związane z ujmowaniem
wiedzy ludzi w procedury, bazy danych, instrukcje, slórmalizowane metody
i własność
intelektualną.
Jest to obszar współpracy
menedżerów
do spraw zaso-
bów ludzkich z menedż.erami odpowiedzialnymi za zarz'ldzanie wied"l w organizacji, o ile takowi istniej(.J. Zdaniem sensu stricto zwiqzanym z zarzqdzaniem
zasobami ludzkimi będzie tu również instytucjonalizacja specjalistycznej
wiedzy dotycZ<lcej funkcjonowania ludzi w organizacji.
W świetle powyższych uwag można stwierdzić, ł,e system zarz<Jdzania
zasobami ludzkimi ma fundamentalne znaczenie w procesie tworzellia kapitału
intelektualnego organizacji. Wprawdzie nie tworzy on wartości w sposób
bezpośrcdni,
alc
pośrednio
poprzez zatrudnianie osób o wysokim potenCjale
wiedzy, tworzenie warunków do jej upowszechniania wewnqtrz organizacji
oraz jej utrwalanie i ustawiczne odnawianie, co z kolei prowadzi do tworzenia
wartości
dla zatrudnionych, klicntów i akcjonariuszy. Nawi'lzująC do modeli
zarz'ldzania wiedz,!, w których podkreśla się wielokierunkowość interakcji
zachodzących pomiędzy glównymi elementami, takimi jak tworzenie wiedzy,
jej zastosowanie i przesyłanie 132, s. 25} lub w innym ujęciu między głównymi
procesami, a mianowicie: identyfikowaniem, pozyskiwaniem, rozwijaniem, dzieleniem się, wykorzystaniem i utrwalaniem wiedzy 124, s. 30], można przedstawić
zarządzanie zasobami ludzkimi w postaci konfiguracji jego elementów, będącej
sieci') generowania kapitału intelektualnego, co ilustruje rys. 3.
Przedstawiona na rys. 3 konfiguracja systemu zarzL)dzania zasobami ludzkimi wymaga nowego określenia ról głównych podmiotów b,)dż aktorów, do
których zaliczyć należy:
- kierownictwo firmy.
- menedżerów personalnych,
- menedżerów liniowych,
- pracowników i innych zatrudnionych,
~ doradców i innych dostawców usług personalnych.
Podzial zada,', między podmiotami t.arz'ldzania zasobami ludzkimi
przybierać różne
formy, st,)d
też
może
w tym miejscu ograniczymy siC; do wskazania
typowych zakresów zadali i odpowiedzialności dla wspomnianych wcześniej
uczestników. I lak za domen C; zarz:,du (kierownictwa firmy) mliczy uznać
działania
o wymiarze strategicznym. polegajqce na tworzeniu wizji rozwoju
organizacji uwzględniającej w niej miejsce dla kapitału ludzkiego, następnie
Kapiraj intelc>ktuaJIl)' a zarządzanie zasobami ludzkimi
tworzenie warunków strukturalnych sprzyjających efektywnemu wykorzystaniu
tego;;, kapitału w interesie akcjonariuszy, klientów i pracowników oraz w końcu
u świadam ianie członkom organizacji strategicznego znacze nia wlaśc iwego
za rządzania zasobami ludzkimi i budowanie organizacyjnego zaangażowa nia
w rozwiązywan ie problemów zw i ąza nyc h z efektywnym pozyskiwaniem i wykorzystaniem kapitału łud zkiego.
Identyfikowanie
kapitalu ludzkiego
o
,
..
,
'.
q--.-:---: ~ -
"'-- ' __,,,-r ,i""
_--c
" .-
,"--~-'
,-
~- .
./
,
,
,
00
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
o
,
,
' •,
,, ,
,, ,
,
,,
"o "
" ,
"
,,
,, ,
,,
,,
-
,
,
,
Kształtowanie wan~nk ów
i stosunk ów pr<icv
,
"
,,
,, ,
,,
, ,,
,, ,,
, ,
•
,,
,
,
,
,
Kodyfikowanie wied zy
Rys. 3.
Zarządzanie
1.ródło:
opracowanie wł asne.
Trudną
r
~ .-,:
,0_,
,,
o
o
o
o
o
o
o
o
,
o
,
---- :,
",
. . .,
,
,
,
,
,
\.
,'~ .~"
' .
,
,o
,
,,
,,
,
,
,,
,,
,
Wyn~gf .. ~z<lllie
,
,o
,
,, , ,
,,
,o
,
,
,,
,
,
•
,
,
,,
,
",
,
,
,
, ,
,
,
,
,
,, ,,
,,
,, ' ' ,
,, ,,
,
"
,
,
,
,
,
,
,
,
,
,, ,,
,
,,
, ,
-
,
-,>
,
•
,
,
,,
,
o
._,
__
•
,
,,
o
,
,,
,
,,
o
.' cfektywnosd :, '. .. - .- Pozyskiwani e;
kap itału
:
, /'-..pr ac~ __ ,#·· '.
,
,
,
,
,
,,,
,,
,,
- __ o_o, ,
,,
- " -~-:-~
---,. ".--__ -,- 'co
,
o
_. nlC'
' ,
,, ' Z arZ"uza
'I
'
_- o
,. .- .
" --L
' ~
'
o
,
,,
,,
,
,
_o,· __ _
---
o
,
,,,
,
."
_~-,-_-
,,
,, ,
,
Budnwanie kultury
dzielenia si\, wied",'1
o o
-'''-
.
. ,.'
_'
. -_,-
':'_-,~ _ _ n
•
Odnawianie :
k:lpitalu ludzkiego:,
'
o ',
.'
--
,
:~
< _/..
o
Szacowanie
w ł adzy"
o
o
o
,
o
,,
,,
,
,,,
,,
,
,,
,,
,, ,
, ,
, ,
,
Administrowillli e
zasobami ludzkimi jak.o sieć generowania kapitału intelektualnego
do przecenienia rolę w procesie generowania kapitału intelektualnego mają do spełnienia kierownicy operacyjni (liniowi), Do g ł ównyc h ich
zadań można zaliczyć skuteczne i zgodne z zasadami etyki kierowanie prac,!
podległych zespołów, współpracę z kom órką personalną w zakresie tworzen ia
i wd rażania konkretnych rozw ią za ń dotyczących różnych systemów zarządza ni a
A/cks\" Poc;:towski
zasobami ludzkimi, np. systemu oceniania. szkolenia. premiowania. Pelnit.) oni
bardzo ważne role na poziomie operacyjnym: co wynika z ich odpowiedzialności
za przebieg i efekty procesów biznesowych oraz najlepszego rozeznania sytuacji,
w których podejmuje się bież,'lce decyzje personalne, Kierownicy operacyjni
majt.) również istotny udział w procesie tworzenia, implementowania i monitoro-
wania strategii personalnej.
Podmiotowe traktowanie pracowników i innych osób świadczących uslugę
pracy wymaga ich jako interesariuszy, co wiąże się zarówno ze stwarzaniem tej
grupie możliwości aktywnego uczestniczenia w życiu firmy poprzez rozwijanie
różnych j{)fm partycypacji, jak również stawia przed nimi samymi większe
wymagania przejmowania odpowiedzialności za wlasną karierę zawodową,
rozumienia lIwarunkowa!l funkcjonowania firmy w zmieniającym się otoczeniu
i związanej z tym potrzeby, większej elastyczności zatrudnienia, która z kolei
wiązać się może z koniecznością częstszych zmian pracy, rozwijania nowych
umiejętności, Podkreślić w tym miejscu należy, że zachowania pracowników
nowego typu tzw. knol-vledge workers, świadomych wartości posiadanej przez
nich wiedzy, bardziej będą przypominać zachowania agenta w rozumieniu
odpowiedniej teorii "mocodawcy i agenta" aniżeli zachowania typowego
pracobiorcy w przedsiębiorstwie XX wieku, Oznacza to, że skorzystanie z ich
wiedzy dla osiągnięcia określonych celów organizacyjnych wymagać będzie
zaoferowania im odpowiednich warunków pracy i wynagrodzenia,
Coraz większą rolę w rozwiązywaniu problemów personalnych odgrywa
doradca, Wiąże się to z rosnącą zlożonością poszczególnych kwestii personalnych, do rozwiązywania których wymagana jest nierzadko specjalistyczna
wiedza, której nie posiadają osoby zatrudnione w przedsiębiorstwach, Doradztwo personalne może zarówno wspierać określone dzialania, jak i przejmować
odpowiedzialność za wykonywanie pewnych zadań i oczywiście prowadzić
dzialalność szkoleniową, Wiąże się to z tendencją do outsourcingu szeregu
działań realizowanych wcześniej przez wewnętrzne komórki przedsiębiorstw,
Zmienia się też tradycyjna rola specjalistów i menedżerów do spraw
personalnych, pojawiają się nowe zadania, Zagadnienie to stanowi przedmiot
zainteresowania specjalistów od kilku już laL Kierunek myślenia o miejscu
tych komórek organizacyjnych we współczesnych organizacjach w dużej mierze
zostal wytyczony przez D, Ulricha, który ujął je w postaci czterech metafor:
- strategiczny partner (strategie partner),
- ekspert administracyjny (administrative expert),
- mistrz personelu (emp/oyee champion),
- agent zmiany (change agent) 130, s, 25],
Pelnienie przez komórkę personalną roli strategicznego partnera oznacza
posiadanie przez zatrudnionych w niej pracowników kompetencji w zakresie
tworzenia i wdrażania strategii zarządzania zasobami ludzkimi jako integralnej
części strategii firmy, Mierzalnym obszarem wyników będzie w tym przypadku
'(I
. :'llsohami lud:kil1li
plan strategicznych działań w obszarze funkcji personalnej, Pdnienie roli strategicznego partnera może przejawiać siC; również w przcjc;ciu od powiedzialności
za kreowanie swoistej ;Hchitcklury org .. nizacyjncj . czyli modelowego uk ształ­
lowania przebiegu procesów bi znesowych oraz odnawianie IK'wnych elementów
tej architektury, łnny m rodzajem działań wspieraj'lcych realizacj~ strategii
firmy mol.e być przeprowadzanie audytów kapitalu lud zkiego , ukierunkowanych na identyfikowanie ohszarów obniżaj'lcych s prawność pozyskiwania
i wykorzystywania wiedzy w organizacji,
Rola eksperta administracyjnego polega na odmiennym sposobie sprawowania
funkcji administracyjnej. polegaj~cym na przenoszeniu punktu ciężkości z wykonywania rutynowych działati na inspirowanie i ocenę tych dzialań, Mierzalnym
efektem pclnienia tej roli będzie nowoczesna infrastruktura pr ze dsiębiorstwa,
stwarzaj'lea dogodne warunki do dzielenia się wieJz~ i uzy skiwania wysokiej
efektywn ośc i pracy, Chodzi tu w pierwszej kolejno śc i o dzialania nlllj'lce na celu
podnoszenie efektywności wlasnych dzialań i dzialań innych komórek organizacyjnych , Szereg procesów sk ladaj'lcych się na zarz~dzanic zasobami ludzkimi,
takich jak np , pozyskiwanie pracowników, zarz'ldzanie wynagrodzeniami,
ocenianie. szkolenia. komunikowanie
się może
byt::> znacznie lepiej zorgmli-
zowanc, realizowane przy niższych kosztach i wyż.szych efektach kOlicowych,
Wła śnie ukierunkowywanie działa,i administracyjnych na osi<lganie ustalonych
wcześniej. mierzalnych relów, a nie koncentrowanie si~ glównie na samych
dzialaniach, św iadrzy o nowym podej śc iu do rozumienia roli specjalistów do
spraw zasobów ludzkich ,
Pełnienie roli mistrza personelu oznacza, i,e menedżerowie i specjaliści do
spraw zasobów ludzkich powinni posiadać kompetencje do tworzenia warunków, sklaniaj~cc zatrudnionych pracowników do angażowania się w sprawy
zatrudniaj'lccj ich firmy poprzez osiąganie wysokich wyników pracy, Mierzalnym obszarem wyników będzie w tym przypadku poziom zaangażowania
pracowników oraz. poziom ich kompetencji, oceniany z punktu widzenia
aktualnych i przyszlych wymogów firmy , Mistrzostwo w sprawach personalnych
oznacza ponadto zdo lno ść wspomnianych specjalistów do udzielania kierownikom liniowym merytorycznego wsparcia przy podejmowaniu przez tych
ostatnich dec)'lji personalnych , Osoby odpowiedzialne za zarz'Idzanie zasobmni
łudzkimi i praktykujące je na co dzień powinny być zdolne do identyfikowania
i na stępnie zaspokajania potrleb swoich klientów ' wewnętrznych i zcwn~trl.l1ych,
Powinny one być zdolne do działania i współdziałania zarówno na plaszczyźnie
indywidualnych kontaktów, na poziomie zespołów i innych grup pracowniczyrh,
w skali jednostek biznesowych i całych organizacji, jak również w ukladach
ponadzakładowyeh ,
Podejmowanie roli agenta zmiany to jeszcze jedna cecha nowej roli specjalistów do spraw personalnych, Szczególne znaczenie ma tu aktywna postawa
menedżerów i specjalistów do spraw zasohów ludzkich w kształtowaniu kultury
A/eks\'• Pocztowski
organizacyjnej . W tym celu musz,! oni posiadać kompetencje w zakresie identyfikowania i wyjaśniania innym koncepcji kultury organizacyjnej , artykulowania
znaczenia kultury organizacyjnej w szerszym kontekście efektywności organizacji, badania i oceniania istniejącej kultury organizacyjnej oraz określenia
niezbędnych zmian w tym zakresie, kreowania nowych elementów kultury
organizacyjnej. Obszarem wyników lub wkladem w tworzenie kapitalu intelektualnego będzie w tym przypadku zdolność organizacji do wprowadzania
zmian , które w dzisiejszych czasach stają się jednym z warunków utrzymywania
konkurencyjności.
Ukierunkowanie zarządzania zasobami ludzkimi na tworzenie kapitału
intelektualnego oraz zwi'lzane z tym pelnienie przedstawionych powyżej ról
przez komórkę personalną wymaga odpowiednich kompetencji, znacząco
wykraczających poza umiejętności wielu współczesnych menedżerów i specjalistów zatrudnionych w tych komórkach. Jedną 1. propozycji w tym zakresie
jest koncepcja pięciu domen kompetencyjnych pracowników działu zasobów
ludzkich obejmuj.,ca:
- domenę wiedzy o przedsiębiorstwie (kl/olV/edge
bllsil/ess),
- domenę praktycznych rozwiązań w dziedzinie zasobów ludzkich (de/ivery
ofHR practices),
- domenę zarządzania zmianą (mal/agemelll o( chal/ge),
- domenę zarządzania kulturą organizacyjną (mal/agemel/t Cli/wre),
- domenę osobistej wiarygodności (persona/ credibility) 12, s. 1581·
Skuteczne pelnienie przedstawionych wcześniej ról oraz tworzenie wartości
przez pracowników działu zasobów ludzkich wymaga posiadania przez nich
wiedzy umożliwiającej rozumienie otoczenia, w którym działa przedsiębiorstwo
oraz glównych obszarów funkcjonalnych, takich jak marketing, finanse czy
produkcja. Tylko wtedy bowiem dział zasobów ludzkich skutecznie wspierać
będzie realizację cełów firmy. Domena praktycznych rozwiązań obejmuje kompetencje w zakresie znajomości nowoczesnych koncepcji i metod zarZ<ldzania
zasobami ludzkimi oraz ich adaptacji do warunków funkcjonowania, konkretnej
organizacji . Konieczność posiadania przez pracowników działu zasobów ludzkich kompetencji w zakresie zarządzania zmianą wynika glównie z ich roli
jako agenta zmiany. Jak już wcześniej wspomniano, dział ten mol.e odgrywać
bardzo ważną rolę w procesie wdrażania zmian w organizacji, pod warunkiem wszakże, że pracownicy będą posiadali zarówno wiedzę teoretyczną
o prawidlowościach zmian, jak i umiejętności umożliwiające aktywny udział
w procesie przygotowywania i implementowania zmian, np. umiejętność
postrzegania i analizowania probłemów, umiejętność kształtowania relacji czy
rozwiązywania problemów. Posiadanie przez pracowników dzialu zasobów
ludzkich kompetencji w zakresie kształtowania kultury organizacyjnej wynika
z wpływu, jaki wywierają silne kultury prganizacyjne na efektywność pracy
poszczególnych osób i całych ich zespołów. Z racji pozycji działu zasobów
or
or
Kapital intelektualn)' a zarzqdzanie ::.asobami ludzk imi
ludzkich W przed siębi orstwie . może on poprzez swoje d ziałania - za rów no na
poziomie strategicznym. ja k i operacyjnym - przyczy niać się do pod noszenia
stopnia identyfikacji pracow ników z warto śc iami zatrudniając ej ich organizacji.
Kompetencje w ramach domeny wiarygodn ości osobistej stanowi ą podstawę
pozostałych kompetencji. Składają się na nie takie kompetencje.jak kierowanie
się w swoim działaniu wartościami firmy . budowanie rełacji z innymi na
zaufaniu czy też propagowanie skutecznych metod działania z punkt u widzenia
osiągania cełów organizacji .
Wszystkie wymienione domeny kompetencji pracowników d z iału zasobów
łud z kich mają istotne znaczenie dla efektywnośc i ich funkcjonowania w organi zacji. Gdybyśmy jednak chcieli ustalić ich ranking. to na pierwszy m miejscu
należa łoby umieścić kompetencje odnoszą ce się do osobistej wiarygodności
menedżerów i specjalistów personalnych. zapewniają im onc bowiem niezbędny
respekt i prestiż. Na drugim miejscu należy umieścić kompetencje w zakresie
za rzą d za nia zmianami. umożliwiają one bowiem skuteczne inicjowanie i wdraża nie koniecznych innowacji w zakresie funkcji personalnej. Trzeci'l pozycję
zajmują kompetencje dotyczące kształtowania kultury organizacyjnej. następne
miej sce przypada kompetencjom w zakresie nowoczesnych metod za rz ądzania
zasobami ludzkimi i w ko ńc u kompetencjom od noszącym się do wiedzy na temat
funkcjonowania przedsiębi orstwa. Cytowani wcześniej autorzy pod kreślają.
że badania empiryczne w Stanach Zjednoczonych potwierdziły tę kolejność
w przekroju różnych branż. poziomów zarządzania zasobami lud zk imi i różnych
obszarów funkcjonalnych [2 . s. 161].
LIIeralura
[II Armstrong M., Intellec/ual Capi/al: Tlle Tlleo ry and i/s Prac/iwl l",pUca/iol1s.
2000. niepublikowany.
[21 Beckor B., Husclid M.. Ulrich D., Tlle HR -Scorecard. Lil1kinR People , S/ra/egy
and Perftmnan ce. Harvard Business School Press. Boston 200!.
131 Bramham J .. 8 endlllwrkingJor People Manager.\·.IPD. London 1997.
[4J Bratnicki M.. Strui.yn. J.. Dyduch w.. Kapital in/elek/llalIlY: odwiecZll e problemy
a nowe propozycje metodologiczne [w:] Kapital ill1elektualny - dylematy i wyzwania, pod red. A. Pocztowsk iego. Wyd. WSB -NLU, Nowy Sącz 2001 .
[5] Brooking A.. IlIelleetual Capi tal. łnternational Thomson Business Press, London
1998 .
[6] Cook M.. Personnel Selection. Adding V.lue throngh Pcopłc. John Wilcy & Sons.
Chich.ster 1998.
[7J Dobija D., Metodyka szacowania wiedzy Iw:] Zarządza nie wiedzą w przedsiębiorstwie. materiały konferencyjne. PFPK. Warszawa 2001.
[81 Dobija M., Model wyceny zasobów ludzk ich w aspekcie rachuflko\-vo.fci "'polecZlw- ekollomicznej Iw:j
wie, Kraków 1998.
Zarządzanie
i Marketing. Wydawni ctwo AE w Krako-
Aleks\' Poc:towski
[9] Drucker P.F.. Kn()H'{l'dge~H'orker Prut/uclivify. the Biggesl ClIU/tel/gr'. "California
Management Rcview" 1999 \I/inlcr, nr 2.
[10] Edvinsson L .. Malone M.S .. Kapila! illfelekluallly. P\VN, \Vars/,awa 20()1.
[III E'lIropelln HWlIall Resource Managell/C'nt, co. T. Clark, Blackwc!1 PhI., London
e
1996.
[1211~'itz~cnl
J.. RenIOlt,/IO.':(: iml·!'.'·!.\'l:ii
II'
kapital lud:ki, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2001.
[1~] Francik A., Zar::ąd:an/t' Ivicd;,ą jako nowu kOllceplja ::ar::ąd;,ullia :'u.\'o!Jami
pnu'Y [w:] Wsp()/c:esne lendc/1(jt'
[14]
!! 51
[16]
117]
II' ::ar::ąd:anilt
;:a.w!Jul1li 1)f'(Jcy, materiały
z mit;dzynarooowej konferencji naukowej, AE w Krakowie, Kraków 1997.
Gorynia M .. Zachowallia pr::cdsifhiorstw II' okresie trilll.\j"orlll(/(:ji, AE w Poznaniu. Poznaó 20nO.
tłami..'! Ci., Prahalad C .K., Pr::t'\\'aga konkur('llcY;lIo jl/I ra, Busi ness Prcss, Warszawa 1999.
fili/lian Resollrce Mallogemef1!. M. Beer. B. Spector. P.R. Lawrence, D.Q. Miles.
R.E. Walton. New York~London !985.
Karpow in E .. Upows::echn;u 1/ ie wied:..yjll k o ;1111 II '(J( ja spoi te;:lI( I [\1/:] Z(/ r::ą d::an ie
II'icd::ą H' pr;:.edsięhiorstwie, materiały konferencyjne. PFPK, \VarSlawa 20()1.
[18[ Lynch R., CCI/pora/e S/m/egy, Prcnticc Hall, London 2000.
[19] Makowski K .. Kapifal lud:ki 11' skali mikroek(}lI()mic::.JIl~; [w:1
kapitatcmlud::kim
H'
pr::ed,\·ifbiorsl\\'ie. pod red. M. Ryhak, Monografie i opraco-
wania, nr 470, SGH, Warszawa 20()O.
[20] Nonaka 1., Takellchi H .. Kreowanie wiedz\'.
[211
[22J
[23]
[24[
[25]
Zor;,ąd::ollie
on~ani::ac;i,
,
.
Poltext. Warszawa 2000.
Pclers B., Sehald D.. POll'lIlial Management: Wir kiitlllell me!!r - Untl'rf/ehmcnsPOlenliale emdcckcll ulU/monagen, Orell FUssli Vcrlag, ZUrich 1991\.
Posztowski A., Zar::.ąd::.anie ::asohami Iud:kimi w teorii i praklyce. "Humanizacja
Pracy - Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 1999. nr 1~2 (3~4).
Potel/(jat firm) (/ wied::a jej prac(HvlIikfiw 11999]. "Neumann Management
Revicw", nr 12, Warszawa.
Probst G" Raub S" Romhardt K" Mallaging Knowll'dge.lJlIilding B/ock.\for .1'1/('cess, John Wilcy & Sons, Chichcstcr 2000.
Senge P.M., Piąta dyscyplina. Teoria i prakt.vka orX(lI1i::l)i IIc::ących się, Dom
\t'
Wydawniczy ABC, Warszawa 1998.
126] Storey l, HUf/lall Resouru' Mallllgnrlellt Toda: An AS.H'SS11/ellf Iw:J Human Resource Management. A Crilical Texl, Thomson Learning. London 2001.
127] Strojny M., Zar:::ąd:::anie wied::ą. Og(i/II.v ::.ar)'s koncepcji . .. Przeglqd Organizacji"
2000, nr 2.
1281 Tichy N.M .• Fombrun ej. Devanna M.A.,
Slrategic Hlll1UlIl
Re.\'ourc(' Mwwge-
"Sloan Management Review" 1982, winter, nr 2.
129J UlriL'h D.. A New Matulale for Human R(',wm!'Ccs, "Harvard Business Review"
11U'Ilt.
1998, January-Fcbruary.
1301
Ułrich
D.. HUl1WI1 Resourc(' Management. The Next AXl'lulafor Adding Vatue mul
Dl'liverillg Rcsu/ts. Harvard Business School Prcss. Boston, Massachusetts 1997.
131] Wawrzyniak B., Kapiud lud::k; a ::ar::.ąd::allie wiedzą -- w poszukiwaniu 110W{~j
podSlm-vy zar:::ądZllllia pr::edsięhior,\'Iwem [w:J Szkolenie i rO::'H/(~j prac()wnikóa~
Polska Fundacja Promocji Kadr, Warszawa 1999.
Kapital imclektllulll)' (I :'ilrzqd:.alli(~ :.a.wIJam; IlId:.kimi
[32J Wawrzyniak B.. Od kOI/cep!.); do praktyki zar:.ąd::.llnia \vied:..ą \V pr::.edsifh;orstwie
Iw:] Zar:.qdZllflie wil'tizą w pr:.edsifhior.'·Hvie, materiały konferencyjne. Polska
Fundacja Promocji Kadr. Warsz;lw.12001.
[331 Zar:qd:.auie illfe/eklnll , .. NclIlllann M:.l1la gclllcnl Rcvicw" , nr 12 , \V;lrsz.IWtI 1999.
1341 Zarzqd::.allie kopifalem Il/d:Jim a kOllk/lrell cyjl/o.\:(:.lirl1ly : wy:. IWlII ia Pf';.ys:.Io,,;ci.
BeC, Polska FundaCja Promocji Kadr, Warszawa 1999.
[35] Zbicgictl w Maciąg L., Lipowiccka A .. Monitorowanie akty lVflw niemuraialn.vch.
czyli rachllllko wo.\:(: ::.asohó wlud:.kich. "Prze g ląd Organizacji" 2000. nr 2.
Intellectual Capltal and Human Resources Management
This article prcsents a vision for Ihe dcvcJopmcm ol' human rcsources managclncnl in thc
contcx! ol' gCllcnH ing intclleet ua I capita I. Bcgin ning wit h t he sign i !'ie'lnce ol' i ntc Ilcl: t lIa J capi
tal as a faclor ol' cnlcrprisc compclilivencss - in parlicular ol' Ihose busincsscs upcr.lIing in
the knowlcdgc wbascd ccollomy and based on an cV:llualion ol' human rcsourccs management
dcvclopmcnt to dale - the aUlhor dcfincs trcnds in HR management by identifying il s thrcc
main arcas: the crcation, use and transform"tion of human capilal 11110 structural capital. Thc
author prescnts a futurc model for I-ł R management <lS a network for crcating various compo~
ncnts of inlclleclual capital which prnvidc vaJuc lo cmployccs. dicnt s and sharcholdcrs.
w