spis treści i I rozdział

Zarządzanie projektami:
Szybka droga do sukcesu
Patrick Harper-Smith, Simmon Derry
ISBN: 978-83-7746-163-1
format 158/233, oprawa miękka ze skrzydełkami
liczba stron: 257
cena: 44,90 zł
Osiągnij wyniki, na których ci zależy. Szybko!
Projekty są źródłem wymiernych korzyści i wartości dla przedsiębiorstwa. To
ważne, aby realizować je terminowo i w ramach ustalonego budżetu, ale jeśli chcesz być skutecznym menedżerem projektów, musisz się skupiać na potrzebach firmy, a nie tylko na procesie realizacji przedsięwzięcia. Z książki
Zarządzanie projektami. Szybka droga do sukcesu dowiesz się, jak wykorzystywać najlepsze narzędzia w celu zaspokajania najważniejszych potrzeb
przedsiębiorstwa. Dzięki niej opanujesz kluczowe umiejętności, których będziesz potrzebował, aby osiągnąć doskonałość w zarządzaniu projektami
i przyspieszyć rozwój własnej kariery.
Książka obejmuje:
• Zarządzanie projektami w pigułce – zbiór odpowiedzi na najczęściej zadawane pytania, umożliwiający szybkie zapoznanie się z tematem.
• Dziesięć najważniejszych narzędzi i technik służących rozwijaniu własnego stylu zarządzania projektami.
• Porady dotyczące kierowania zespołem – dzięki którym określisz własny
styl przywództwa i stworzysz dobry zespół.
• Proste listy kontrolne ułatwiające wskazanie mocnych i słabych stron oraz
możliwości twoich i twojego zespołu.
• Wskazówki dotyczące przyspieszenia rozwoju twojej kariery – bez względu
na to, czy dopiero debiutujesz na nowym stanowisku, czy starasz się wejść na
szczyt.
Jeśli nie chcesz zostać z tyłu, już dziś wkrocz na drogę szybkiego rozwoju.
Dodatkowe zasoby znajdziesz na www.Fast-Track-Me.com.
www.mtbiznes.pl
Zarządzanie projektami: Szybka droga do sukcesu
SPIS TRE¥CI
METODA „SZYBKIEJ DROGI” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
O AUTORACH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
PODZIĘKOWANIA OD AUTORÓW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
SZYBKA DROGA DO SUKCESU W ZARZĄDZANIU PROJEKTAMI . . . . . . . .
JAK KORZYSTAĆ Z TEJ KSIĄŻKI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
FAST-TRACK-ME.COM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
7
10
12
14
18
20
Część A. ŚWIADOMOŚĆ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
23
1. ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI W PIGUŁCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
2. AUDYT ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
27
43
Część B. SZYBKA DROGA W BIZNESIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
55
3. CZOŁOWA DZIESIĄTKA „SZYBKIEJ DROGI” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
4. TECHNOLOGIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
5. WPROWADZANIE ZMIAN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
Część C. SZYBKA DROGA W KARIERZE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
6. PIERWSZE DZIESIĘĆ TYGODNI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
7. KIEROWANIE ZESPOŁEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
8. DROGA NA SZCZYT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 189
Część D. PRZYBORNIK DYREKTORA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207
N1. AUDYT ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N2. TECHNIKI PLANOWANIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N3. ANALIZA ŚCIEŻKI KRYTYCZNEJ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
N4. ZARZĄDZANIE RYZYKIEM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
211
217
231
237
METODA „SZYBKIEJ DROGI” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 243
SŁOWNICZEK . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245
INDEKS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 253
www.mtbiznes.pl
1
Zarządzanie projektami: Szybka droga do sukcesu
ZARZkDZANIE
PROJEKTAMI
W PIGU’CE
Ten rozdział powinien ci uświadomić potrzebę stosowania odpowiednich
technik zarządzania projektami w organizacji. Zwykle istnieją duże możliwości
doskonalenia umiejętności poszczególnych osób i całej firmy w tej dziedzinie
oraz zwiększania efektywności zespołu w osiąganiu założonych rezultatów.
Zacznijmy od podstaw
Czym jest zarzÈdzanie projektami?
Pobieżne przeszukanie internetu pozwala znaleźć wiele różnych definicji projektu i zarządzania projektami, ale znajomość wielu definicji nie sprawi, że będziesz lepszym menedżerem projektów, ani nie ułatwi ci zadania. Oto nasze
definicje dwóch najważniejszych terminów:
Î Projekt to ciąg czynności mających na celu osiągnięcie konkretnego
wyniku w określonym terminie i w ramach ustalonego budżetu.
www.mtbiznes.pl
28
Zarządzanie
projektami: Szybka droga do sukcesu
ZARZkDZANIE
PROJEKTAMI
Î Zarządzanie projektem umożliwia menedżerom skupianie się na prio-
rytetach, śledzenie wydajności, przezwyciężanie trudności i przystosowywanie się do zmian. Daje im także większą kontrolę nad procesem
oraz zapewnia sprawdzone narzędzia i techniki ułatwiające kierowanie
zespołem i osiąganie celów w terminie i w ramach budżetu.
Zarządzanie projektem nie musi polegać na wykonywaniu zadań ujętych
w zakresie projektu, lecz na kierowaniu lub organizowaniu realizacji tych zadań. Projekty nie są procesami i nie są częścią zwykłej, codziennej działalności
przedsiębiorstwa. Często zapominamy, że projekty polegają na zarządzaniu
ludźmi i wydajnością w takim samym stopniu jak na planowaniu.
Dlaczego zarzÈdzanie projektami jest dziĂ takie
waĝne?
Współpracując z naszymi klientami w ciągu ostatniej dekady, zauważyliśmy,
że coraz więcej menedżerów jest „proszonych” przez pracodawców o pokierowanie realizacją jakiegoś projektu. Menedżerowie ci mają różne wykształcenie i przygotowanie zawodowe, ale niemal wszyscy mają jedną cechę wspólną – żaden z nich nie przeszedł formalnego szkolenia z zakresu zarządzania
projektami.
„Profesjonalni” menedżerowie projektów zwykle pracują w dużych korporacjach posiadających specjalne biura zarządzania projektami, które kierują realizacją dużych programów i inicjatyw strategicznych. Ponadto wiele działów
informatycznych zatrudnia własnych menedżerów projektów, którzy prawie
przez cały czas zajmują się tworzeniem, aktualizowaniem oraz wdrażaniem
oprogramowania. Dla kontrastu, u większości naszych klientów menedżerowie projektów nominalnie zajmują zupełnie inne stanowiska. W rzeczywistości muszą „upchnąć” zarządzanie projektami pomiędzy innymi codziennymi
obowiązkami. Często są to menedżerowie ds. marketingu albo obsługi klienta, którzy od czasu do czasu muszą zająć się realizacją jakiegoś projektu dla
swojego działu albo całej firmy.
Zarządzanie projektami przestało być domeną kilku wysoko wykwalifikowanych specjalistów i weszło do głównego nurtu zarządzania. Jesteśmy przekonani, że w XXI wieku będzie to jedna z głównych umiejętności, którą będą
musieli opanować wszyscy menedżerowie.
www.mtbiznes.pl
Zarządzanie projektami: Szybka droga do sukcesu
ZARZkDZANIE PROJEKTAMI W PIGU’CE
Niniejsza książka ułatwi ci ocenę własnych umiejętności, a następnie przeprowadzi przez proces zarządzania projektami. Dowiesz się z niej, jak zidentyfikować czynności, których wykonanie jest niezbędne do realizacji projektu,
jak je uszeregować pod względem ważności i jak określić ich wzajemne powiązania. Nauczysz się także, jak koncentrować się na najważniejszych zadaniach, szacować ryzyko związane z ich realizacją oraz unikać go lub łagodzić
jego konsekwencje. Na koniec dowiesz się, jak kontrolować postęp prac, przewidywać problemy i przezwyciężać te, które mogą się pojawić.
Ta książka dotyczy zdobywania i rozwijania umiejętności menedżerskich
oraz stosowania ich nie tylko z korzyścią dla firmy, ale także dla twojego samorozwoju. Zarządzanie projektami jest bowiem umiejętnością, której ludzie
oczekują od kogoś, kto chce piąć się po szczeblach kariery w biznesie.
Dlaczego zarzÈdzanie projektami jest takie trudne
i co moĝe pójĂÊ ěle?
Wiemy już, dlaczego zarządzanie projektami jest takie ważne, ale mimo to
wiele rzeczy może pójść źle. Zastanów się nad wymienionymi poniżej potencjalnymi pułapkami i wskaż te, w które może wpaść twój zespół. Pomyśl, jak
możesz szybko je wyeliminować.
1 Brak jasno określonych celów projektu. Jeżeli cele projektu nie zostały
jednoznacznie sformułowane i nie są jasne dla menedżera projektu i jego
zespołu, praktycznie nie ma możliwości zaplanowania odpowiednich
czynności, ponieważ nikt tak naprawdę nie wie, do czego należy dążyć. Cel
sformułowany jako „poprawić obsługę klienta” nie umożliwia skutecznego
zaplanowania działań i oceny efektywności całego projektu. Sformułowanie: „Odbierać telefony od klientów najpóźniej po czterech dzwonkach
w dziewięciu przypadkach na dziesięć” jest zdecydowanie lepsze.
2 Brak koordynacji z działaniami firmy. Jeżeli projekty nie są skoordynowane ze strategią albo z potrzebami firmy, istnieje niebezpieczeństwo,
że poprawa efektywności będzie dotyczyła działań lub obszarów, które
nie mają istotnego znaczenia dla przyszłości organizacji. Jeśli cele projektu nie odpowiadają potrzebom firmy, zasoby są przeznaczane na realizację działań, które w rzeczywistości oddalają przedsiębiorstwo od
celów i aspiracji zawartych w strategii opracowanej przez kierownictwo
www.mtbiznes.pl
29
30
Zarządzanie projektami: Szybka droga do sukcesu
ZARZkDZANIE PROJEKTAMI
najwyższego szczebla. Byliśmy świadkami sytuacji, w których zespoły projektowe przeznaczały mnóstwo czasu i pieniędzy na realizację projektów
rozwojowych w dziale firmy sprzedanym już zewnętrznej organizacji. To
oczywiście bardzo korzystne dla udziałowców nabywcy, ale zdecydowanie szkodliwe dla udziałowców podmiotu sprzedającego.
3 Główni sponsorzy i interesariusze projektu nie robią tego, co do
nich należy. Jeżeli sponsorzy zajmujący wysokie stanowiska w firmie
nie biorą udziału w planowaniu, monitorowaniu i wdrażaniu określonych projektów, pojawia się wiele negatywnych skutków dla menedżera
projektu i jego zespołu: otrzymują zbyt mało zasobów, kierownictwo nie
poświęca im wystarczająco dużo uwagi, opieszałość w podejmowaniu
decyzji opóźnia realizację przedsięwzięcia, budżet może być nieadekwatny do zakresu projektu. Brak wsparcia ze strony menedżerów wysokiego
szczebla sprawia, że niżsi rangą menedżerowie i dysponenci zasobów
nie uważają projektu za przedsięwzięcie priorytetowe. Co więcej, kiedy
interesariusze nie włączają się w realizację w odpowiednim czasie, zespół projektowy może przeoczyć ważne cele albo decyzje o krytycznym
znaczeniu.
4 Zespół nie potrafi jasno zakomunikować celów projektu. Jeżeli cele
przedsięwzięcia są dobrze sformułowane, ale zespół nie potrafi poinformować o nich współpracowników i pozostałych ludzi w firmie, w fazie
planowania i wdrożenia mogą się pojawić poważne problemy. Ludzie nie
zrozumieją twoich celów, jeśli im o nich nie powiesz!
5 Zakres projektu ulega rozszerzeniu. Kiedy cele ostateczne i cząstkowe
projektu nie są dostatecznie jasno określone, istnieje ryzyko, że dojdzie
do „rozrostu zakresu” (ang. scope creep). W trakcie realizacji będą rosły
oczekiwania co do korzyści wynikających z przedsięwzięcia, przekra-
SZYBKA WSKAZÓWKA PLANOWANIE
Bądź gotowy na kilkakrotną aktualizację planu przed przystąpieniem
do fazy implementacji oraz ponowną w trakcie wdrażania. Na tym
głównie polega zarządzanie projektami. Musisz się nauczyć akceptować nieuchronne zmiany. Nawet przy bardzo dokładnym planowaniu
projekty ulegają zmianom, więc plan musi być elastyczny.
www.mtbiznes.pl
Zarządzanie projektami: Szybka
droga do
sukcesu W PIGU’CE
ZARZkDZANIE
PROJEKTAMI
czając znacznie te, które zostały zdefiniowane na początku. Rozrost zakresu bardzo utrudnia ocenę efektywności projektu, której dokonuje się
w odniesieniu do pierwotnych celów przedsięwzięcia. Niemniej możliwe
jest rozszerzenie lub zawężenie zakresu projektu, o ile zgodzą się na to
wszystkie zainteresowane strony.
6 Zespół nie jest na bieżąco informowany o swojej wydajności. Jeżeli
w fazie planowania i implementacji projektu menedżer i zespół nie będą
wiedzieli, co powinni robić w danym momencie, szanse pomyślnej realizacji całego przedsięwzięcia będą niewielkie.
7 Ludzie nie są pewni, kto jest za co odpowiedzialny. Najprostsze błędy
często wynikają z braku podstawowego, jasnego podziału obowiązków.
To prowadzi do zaniedbań w projekcie („Och, myślałem, że ty to robisz!”)
albo dublowania zadań, prowadzącego do marnotrawstwa czasu i zasobów („My też to zrobiliśmy” albo „Nasza część projektu też to obejmuje”).
Kiedy czas i zasoby są ograniczone, nie ma żadnego wytłumaczenia dla
niejasnego podziału obowiązków.
8 Zespół kiepsko zarządza zewnętrznymi dostawcami i nie umie skoordynować współpracy z nimi. Zbyt często do interesariuszy projektu
zalicza się tylko te osoby lub organizacje, które biorą w nim bezpośredni
udział. Niemniej zewnętrzni interesariusze – tacy jak dostawcy – są równie ważni dla powodzenia przedsięwzięcia.
Wymienione źródła potencjalnych problemów można usuwać doraźnie lub
w ramach zintegrowanego planu działań, takiego jak omówiony w rozdziale 3. Można się nimi zająć także w ramach pracy nad projektem lub zarządzania portfelem projektów, a nawet w ramach monitorowania zewnętrznych
trendów i wpływów.
ANALIZA PRZYPADKU PRODUCENT HERBATNIKÓW – HISTORIA
SIMONA
Narrator. Simon został zaangażowany jako zewnętrzny konsultant ds. zarządzania projektami, aby pomóc w rozwiązywaniu problemów z komunikacją
podczas realizacji międzynarodowego projektu obejmującego dwa zakłady.
Kontekst. Międzynarodowy projekt wymagający pracy w Wielkiej Brytanii i na
Bliskim Wschodzie. Polegał na instalacji nowych maszyn w dwóch zakładach
i powiązaniu realizowanych w tych fabrykach procesów produkcyjnych.
www.mtbiznes.pl
31
32
ZARZkDZANIE
PROJEKTAMI
Zarządzanie
projektami: Szybka droga do sukcesu
Problem. Tworzenie harmonogramu realizacji projektu było koszmarem. Załoga brytyjskiego zakładu pracowała na trzy 8-godzinne zmiany przez 5 dni
w tygodniu (od poniedziałku do piątku), a kierownictwo pracowało od 9.00
do 18.00 (także od poniedziałku do piątku). Z kolei załoga bliskowschodniego zakładu pracowała od 6.00 do 14.00, od soboty do środy.
Rozwiązanie. Simon stworzył unikalny harmonogram prac, uwzględniający różnice między obydwoma zakładami dotyczące czasu pracy i rozkładu tygodnia roboczego. Zaproponował także wyznaczenie zastępcy kierownika projektu, którego zadaniem miało być nadzorowanie realizacji bliskowschodniej
części przedsięwzięcia. Wybrany człowiek rozumiał specyfikę pracy w tym
regionie i potrafił z łatwością kontaktować się z brytyjskimi przełożonymi.
Wnioski. Ustalenie wspólnych ram czasowych dla projektu, uwzględniających
trzy różne harmonogramy prac, ułatwiło planowanie realizacji projektu. Wy-
Zachęcamy do lektury!
znaczenie lokalnego menedżera na Bliskim Wschodzie przyczyniło się do
usprawnienia komunikacji – choć trzeba przyznać, że człowiek ten pracował
pod dużą presją, często w bardzo dziwnych godzinach.
Czym zatem jest zarzÈdzanie
projektami? CzÚsto zadawane pytania
Poniższa tabela zawiera odpowiedzi na niektóre z najczęściej zadawanych pytań dotyczących zarządzania projektami. Dzięki niej zdobędziesz podstawowe informacje na ten temat.
Pytanie 1.
Od czego zacząć?
Ludzie często czują się przytłoczeni, gdy po raz pierwszy
mają do czynienia z nowym projektem. Jeżeli już wcześniej
korzystałeś z jakiejś metodologii albo procesu, zastanów
się, czy były one przydatne. Jeżeli są adekwatne do nowej
sytuacji, użyj ich. Punktem wyjścia często jest dobre zrozumienie potrzeby przedsiębiorstwa, a nie pierwszych czynności, które trzeba wykonać w ramach projektu. Zapytaj
najważniejszych interesariuszy, dlaczego dane przedsięwzięcie jest ważne i co firma chce dzięki niemu osiągnąć.
Kiedy to zrozumiesz, będziesz mógł bardziej zaangażować
się w jego realizację.
www.mtbiznes.pl