Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi

2013-06-13
Strategiczne zarządzanie zasobami
ludzkimi
dr Anna Sołtys
Definicje:
• Armstrong: rozwijanie i wdrażanie strategii personalnej
zintegrowanej ze strategią ogólną organizacji, jak również
dbałość o to, by kultura, wartości i struktura organizacyjna
oraz jakość, motywacja i zaangażowanie członków
organizacji służyły całkowicie osiąganiu celów organizacji
• Malkovich, Bodreau: strategia zarządzania zasobami
ludzkimi odnosi się do sposobu traktowania i podejścia do
pracowników, zaś decyzje podejmowane przez menedżerów
odnośnie zasobów ludzkich są powiązane zarówno ze
strategią organizacji, jak i warunkami wewnętrznymi
organizacji i jej otoczeniem zewnętrznym.
• Cowling: strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi to
proces „dopasowywania” polegający na tworzeniu i
rozwijaniu zróżnicowanego zespołu pracowników, który
będzie w stanie przewidzieć i dopasować się do zmian
zachodzących w otoczeniu, a także, który dopasuje się do
wymagań i planów dotyczących zasobów ludzkich
KLUCZOWE CZYNNIKI SUKCESU:
•
•
•
•
•
•
Pozycja firmy na rynku
Pozycja w dziedzinie kosztów
Rentowność i potencjał finansowy
Image firmy
Umiejętności techniczne i poziom technologii
Poziom organizacji i zarządzania
Czy ludzie to naprawdę zasób
organizacji?
Czy ludzie to kapitał organizacji?
Czy to potencjał organizacji?
Strategia zarządzania zasobami ludzkimi –
decyzje, działania, procedury i narzędzia
Polityka zarządzania zasobami ludzkimi ideologia
DEKLARACJA TOŻSAMOŚCI
Domena – rodzaj działalności
Odpowiedzialność – potrzeby klienta
Standardy sukcesu - miary
Kluczowe kompetencje – umiejętności i
technologia
Organizacja – zasady funkcjonowania
1
2013-06-13
Symptomy złej sytuacji organizacyjnej:
• patologia indywidualna,
• patologia małej grupy społecznej,
• patologia struktur organizacyjnych
Konsekwencje złej polityki kadrowej:
Przypadkowy pracownik
Fluktuacja dysfunkcjonalna
Rotacja
Demotywacja
Niska dyscyplina
Konflikty
Syndrom szefa orkiestry
Zjawiska patologiczne i dysfunkcjonalne
Zachowania dewiacyjne
•osłabienie więzi społecznych i związanego z nimi
mechanizmu kontroli społecznej
•wzrost rozpiętości między aspiracjami
a
możliwościami ich realizacji
•ukształtowanie się w pewnych grupach
i
środowiskach norm obyczajowych sprzecznych ze
społecznie akceptowanym systemem wartości,
• Napięcie - często wyrażone przez irytację,
zbytnie
zaabsorbowanie
sprawami
trywialnymi, dużą koncentracją lub okresami
choroby;
• Niskie morale - często wyrażone poprzez brak
zaufania do organizacji, oznaki niezadowolenia
z pracy lub odczucie bezowocności działań;
• Trudności komunikacyjne - często jednostce
trudno jest prowadzić rozmowę lub nawet
“odrywa” się od rozmowy całkowicie.
Gdzie jesteśmy w organizacji?
POZIOM FIRMY CORPORATE STRATEGY
Defensywna
Koncentracji
Poziom biznesowy
Wiodąca w dziedzinie
kosztów
Dyferencjacji
koncentracji
Budowy udziału w rynku
Utrzymania
udziału
Zbierania
owoców
Ofensywna
Pionierska
Redukcji
Zachowania dewiacyjne:
Typy indywidualnego przystosowania wg R.K.
Mertona - dewiacja społeczna to wszelkie
przejawy
zachowania
innego
niż
konformistyczne. Stwierdził on, że z pięciu
istniejących
jego
zdaniem
typów
indywidualnego przystosowania, 4 typy to
zachowania dewiacyjne. Biorąc pod uwagę
stopień akceptacji reguł działania społecznego,
można wymienić następujące typy dewiacji:
innowację, rytualizm, wycofanie i bunt.
Natomiast ze względu na stopień akceptacji
reguł
działania
można
wymienić:
nonkonformizm, negatywizm, oportunizm. Przy
Równowagi
Odwrotu
Rezygnacji
likwidacji
Rozwoju:
Rynku
Konkurencji
Dobrych stosunków
Produktu
Naśladowcza
Wzrostu
Integracja
pionowa:
Wsteczna
postępowa
Integracja
pozioma:
Dywersyfikacja
koncentryczna
Dywersyfikacja
konglomeracyjna
Klienta
Dywersyfikacji
rezygnacji
Specjalizacji
2
2013-06-13
Defensywa – trwanie/obrona
Ofensywa – rozwój/ekspansja
Postawy i zachowania obronne
Postawy i zachowania aktywne
Motywacja nastawiona na unikanie
Motywacja nastawiona na zdobywanie
Utrzymanie stanu posiadania
Tworzenie „nowego”, wprowadzanie
innowacji, „próbowanie”
Stabilizowanie źródeł dostaw
Różnicowanie źródeł dostaw i zasileń
Rozwój technik i technologii poprzez
zakup licencji
Rozwój własnej bazy naukowej i
technicznej
Maksymalizacja wyników poprzez
ilościowy wzrost produkcji
Maksymalizacja wyników poprzez
poprawę jakości produkcji i marketingu
Lean management, TQM, JIT, zarządzanie
zintegrowane
Poziom funkcjonalny
Badań i
rozwoju
Produkcji
Finansowy
Kadrowy
Marketingowy
Sztywne zarządzanie i hierarchiczne
struktury, procedury
Zmienność reguł zarządzania, struktury
sieciowe
Wstrzymanie inwestycji, redukcja
stanowisk, ograniczenie asortymentu
Inwestowanie w nowe wyroby,
przekwalifikowanie pracowników,
dywersyfikacja produktów i usług
Unikanie ryzyka, koncentracja na
istniejących rynkach i produktach
Wykorzystywanie szans do rozwoju i
ekspansji, podejmowanie ryzyka,
dążenie do uzyskania przewagi
Wycofanie się z obszarów mniej
ważnych
Dywersyfikacja rozwojowa, rozszerzanie
strefy działania
Centralizacja decyzji, usztywnienie
stosunków z otoczeniem, ograniczenie
partycypacji
Decentralizacja decyzji, aktualizacja
struktur, większa partycypacja
Optymalizacja przez oszczędzania
Optymalizacja przez racjonalizację
Strategia/Polityka
personalna
Model „sita”
Model „kapitału
ludzkiego”
Ofensywa pionierska
•
• Długi okres inkubacji i realizacji
pomysłów
• Długie oczekiwanie na sukces –
odchodzą
przedsiębiorczy
indywidualiści
• Możliwość
powstania
zbyt
zintegrowanych
–
przedsiębiorczych zespołów
• Wysokie koszty personalne
• Pewność zatrudnienia i pozycja
firmy
przyciąga
jednostki
ostrożne i unikające ryzyka
• Płynność i zmienność struktur
prowadzi
do
chaosu
poznawczego
• Sukces finansowy nie sprzyja
„oszczędzaniu” i racjonalności
• Długotrwałe zatrudnienie nie
sprzyja
innowacyjności
i
kreatywności
• Życie osobiste powiązane i
podporządkowane firmie
• Rozwój własny jest priorytetem
młodych
•
•
•
•
•
Rywalizacja nie służy
współpracy
Cechy osobowościowe są
drugoplanowe
Brak dłuższej perspektywy
zatrudnienia
Zatrudnienie dla
„najlepszych”
Brak nakładów na rozwój
własny
Brak efektywnych zespołów
Strategia/Polityka
personalna
Model „sita”
Model „kapitału
ludzkiego”
defensywa
• Wysokie koszty rekrutacji
• Brak możliwości
weryfikacji najlepszych
• Demotywacja do
osiągania lepszych
wyników
• Brak możliwości awansu
• Wysoka stopa fluktuacji
dysfunkcjonalnej
• Niezdrowa rywalizacja
(nie pro
efektywnościowa)
• Niechęć do
podejmowania ryzyka
• Brak możliwości realizacji
ze względu na koszty i
czasochłonność
• Selekcja dysfunkcjonalna
• Brak możliwości rozwoju
zawodowego
• Trudna współpraca
• Nieefektywne zespoły
• Brak możliwości
budowania postaw pro
lojalnościowych
• Utrata poczucia
podmiotowości
Strategia/Polityka
personalna
Model „sita”
Model „kapitału
ludzkiego”
Ofensywa naśladowcza
• Zatrudnianie niewielkiej
liczby
specjalistów
(doświadczenie)
• Wysokie
aspiracje
finansowe
• Brak
możliwości
współpracy zespołowej
• Brak
współpracy
i
rywalizacji
• Brak
poczucia
stabilności zatrudnienia
• Brak możliwości rozwoju
dla najlepszych
• Przy zatrudnieniu ocenia
się
kandydatów
„wycinkowo”
• Konieczność
ciągłej
wymiany
kadry
ze
względu
na
dezaktualizację
ich
wiedzy
• Sprzedaż
cudzych
pomysłów cechuje ludzi
nielojalnych
• Orientacja na korzyści
finansowe
• Priorytet
dla
ludzi
dojrzałych nie młodych
3
2013-06-13
Funkcja personalna
To wszystkie decyzje i działania dotyczące
zatrudnionych, które są niezbędne do
prawidłowego działania organizacji w zakresie
naboru, obsadzania, szkolenia, doskonalenia,
kontrolowania i rozstania pracownika z
organizacją.
Rozwój funkcji personalnej
Początki – kwestia robotnicza
Rola związków zawodowych i funkcje socjalne
Rozwój organizacji i funkcji menedżerskich
Administrowanie kadrami
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi
Partnerstwo w biznesie
Outsourcing funkcji personalnej
To systematyczne działanie służące zapewnieniu
organizacji właściwych ludzi na właściwych
stanowiskach we właściwym czasie
Niezbędne umiejętności
Rozumienie biznesu
Rozumienie finansów i produktywności
Rozumienie tendencji i procesów biznesowych
Rozumienie potrzeb klientów
Rozumienie zarządzania wynikami pracy
Rozumienie roli HR – podejście generalistyczne
Rozumienie roli wynagrodzenia
Znajomość regulacji prawnych i instytucji
regulacyjnych
Rozumienie roli i umiejętność coachingu
Priorytety
Rozwój postaw konkurencyjnych
Poprawa obsługi klienta
Szkolenie i rozwój
Systemy wynagrodzeń
Rozwój umiejętności przywódczych
Zarządzanie zmianą
Wdrażanie nowych metod zarządzania
Zarządzanie zespołem - zespołami wirtualnymi
Zarządzanie pracą zdalną
Zarządzanie kryzysem
Umiejętność coachingu
Informacja kompleksowa (360)
Elastyczne formy zatrudnienia
Zarządzanie wiedzą
Tworzenie i rozwijanie kapitału intelektualnego
Zarządzanie tożsamością organizacji
Współpraca z instytucjami regulacyjnymi
Korzystanie ze źródeł zewnętrznych – partnerstwa – klastery, EFS, uczelnie
Rozumienie CSR
Zarządzanie różnorodnością
Zarządzanie wiekiem
Empowerment
SZTUKA ZADAWANIA PYTAŃ
POLITYKA
PERSONALNA
STRATEGIA
STRATEGIA
PERSONALNA
ORGANIZACJA
PRACY
PLANOWANIE
ZATRUDNIENIA
WIĄZANIE
PRACOWNIKA Z
FIRMĄ
ZARZĄDZANIE
KARIERAMI
SZKOLENIA I
ROZWÓJ
ZAWODOWY
REKRUTACJA I
SELEKCJA
SYSTEMY
WYNAGRODZEŃ
ZARZĄDZANIE
WYNIKAMI PRACY
ZARZĄDZANIE
ODEJŚCIAMI
ZARZĄDZANIE
TOŻSAMOŚCIĄ
ORGANIZACJI
ZARZĄDZANIE
USŁUGAMI
OUTSOURCINGOW
YMI
BUDOWA
WSPÓŁPRACA Z
WIZERUNKU FIRMY INSTYTUCJAMI
REGULACYJNYMI
NA RYNKU PRACY
SYSTEMY
KOMUNIKACJI
ZARZĄDZANIE
WIEDZĄ I
INFORMACJĄ
ZARZĄDZANIE
RELACJAMI
PRZEDSIĘBIORSTWA
SYSTEMY
INFORMACYJNE HR
sposób planowania
rekrutacja i selekcja
przywileje pracownicze
wynagradzanie
szkolenie i rozwój
kadra kierownicza
relacje pracownicze
planowanie sukcesji
zarządzanie wynikami pracy
PRACOWNICZYMI
4
2013-06-13
REKRUTACJA I SELEKCJA
Proces rekrutacji
• Rekrutacja – proces pozyskiwania
odpowiednich kandydatów do organizacji
• Selekcja – proces wyboru
najodpowiedniejszego kandydata:
– Czy jest przygotowany
– Czy jest w stanie wykonać pracę
– Czy jest zmotywowany
Analiza
organizacji
Analiza
stanowiska
Profil
kandydata
Analiza
systemu
wynagrodzeń
i rynku pracy
Decyzja
Ogłoszenie
• Zatrudnienie – proces formalizacji relacji
zatrudnienia
REKRUTACJA
CECHY DOBREGO ANONSU O PRACĘ
AIDA
•
•
•
•
Attention - Uwaga
Interest - Zainteresowanie
Desire - Pożądanie
Action - Podjęcie działania
Rekrutacja zewnętrzna
•
•
•
•
•
•
•
•
Zewnętrzny rynek pracy
Organizacje zawodowe
Uczelnie i szkoły
Biura pośrednictwa pracy
Urzędy zatrudnienia
Emeryci i renciści
Firmy doradztwa personalnego
Agencje pracy tymczasowej
•
•
•
•
Wąska
Szeroka
Wewnętrzna
Zewnętrzna
Metody rekrutacji
• Ogłoszenia
– Prasowe
– Radiowe
– Tv
– Internetowe
– Portale społecznościowe
– Tablice ogłoszeń
– Metoda kontaktów własnych bezpośrednich
– Rekrutacja i selekcja on-line
– Usługi head-hunterskie – dyskrecja, niska podaż
5
2013-06-13
OGŁOSZENIE
•
•
•
•
•
•
•
•
Nazwa firmy
Opis działalności firmy
Lokalizacja
Nazwa stanowiska
Misja – cel stanowiska
Zadania
Profil
Oferta
Korzyści
•
•
•
•
•
•
•
•
Właściwy dopływ odpowiedniej kadry
Wzrost wydajności
Krótszy okres adaptacji
Niższe koszty szkoleń
Wyższy poziom satysfakcji
Poprawa wizerunku firmy na rynku pracy
Zmniejszenie rotacji i fluktuacji
Redukcja kosztów ponownej R&S
REKRUTACJA I SELEKCJA
ANALIZA
DOKUMENTÓW
DECYZJA
POWIADOMIENIE
?
Wstępna rozmowa
kwalifikacyjna
ROZMOWY
POGŁĘBIONE
WYWIAD
PANELOWY
?
?
TESTY ZADANIOWE
WIEDZY AC
ZATRUDNIENIE
Ważne!
• Dopasowanie oczekiwań do rzeczywistości
wewnętrznej i zewnętrznej firmy
• Irracjonalny przerost wymagań
• Mylenie potrzeb konkretnego menedżera z
potrzebami firmy (wymagania, których nie
ma)
• Stereotypy myślenia – utrata możliwości
zatrudnienia kompetentnego pracownika 0dynamiczny
TYP IDEALNY VS TYP AKCEPTOWALNY VS TYP
ROZMOWA KWALIFIKACYJNA
• WASP
•
•
•
•
•
Proszę opowiedzieć mi o …..
Proszę powiedzieć co dokładnie
Proszę powiedzieć , co w swojej pracy
Proszę opowiedzieć jak się to udało
Proszę powiedzieć dlaczego
6
2013-06-13
KILKA UWAG, KTÓRE MOGĄ SIĘ
OKAZAĆ WAŻNE
Przedsiębiorstwa nie mogą się nie
zmieniać
• B. Wawrzyniak pośród wielu wartości
obowiązujących
w
przedsiębiorstwach
działających na skalę międzynarodową wymienia
między innymi: otwartość, kompleksowość,
kreatywność, współdziałanie, którym towarzyszą
następujące zasady: 1/ traktowanie świata jako
wspólnego miejsca do zaopatrywania się,
produkcji i handlu; 2/ podkreślanie, że wzajemne
zaufanie jest więcej warte dla wyników i klimatu
społecznego niż najbardziej sprawne systemy
organizacyjne; 3/ traktowanie organizacji jako
części otoczenia, które stanowi dla niej zbiór
szans i zagrożeń i determinuje osiąganie sukcesu
w działaniu; 4/ poszukiwanie partnerów zamiast
stosowania prawa dżungli i działania w
•Kierujący firmą muszą postrzegać świat w nowy sposób, jako
trójwymiarowy obraz holograficzny, zanim zaczną wprowadzać
zmiany i działać po „nowemu”.
•Problemy powinny być rozwiązywane kompleksowo
(uwzględniając wielość czynników), opierając się na
współdziałaniu wielu uczestników.
•Wieloaspektowe i wielowymiarowe naświetlanie problemów
jest niezbędne przy rozwiązywaniu kompleksowych i
wielowymiarowych problemów.
•Tylko zarządzanie oparte na partycypacji, czyli wykorzystaniu
wiedzy, umiejętności, doświadczenia i zaangażowania ludzi
jest skuteczne.
•Umiejętność korzystania z wewnętrznych i zewnętrznych
konsultantów (zasadność, trafność, kiedy nie można lub nie
należy robić czegoś samemu)
•Sukces jest niemożliwy bez pełnego zaangażowania
Jak budować dobry klimat w
organizacji?
Klimat sprzyjający braku
innowacyjności i zmiany:
• Konsultowanie celów, sposobów działania i
zasad
• Dzielenie się informacjami, planami,
oczekiwaniami
• Zachęcanie do dyskusji i wymiany poglądów
• Szanowanie wypowiedzi i poglądów
• Szacunek dla indywidualności
• Poszanowanie emocji, są one oznaką
zaangażowania
• Wspólne ustalanie planu działania
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Upolitycznienie kryteriów doboru kadr
Krótki horyzont czasowy decyzji
Reglamentacja zasobów
Słaba komunikacja
Zorganizowana nieodpowiedzialność, bezkarność dla
złych decyzji
Zachowania przedsiębiorcze w sferze władzy
Wyuczona nieudolność
Atmosfera nietolerancji – trudny pracownik
Wyrozumiałość dla braku sukcesu
Lojalność i posłuszeństwo źródłem nagród
Formalizm, racjonalizm, porządek i rutyna
Upolitycznione kary i nagrody
7