docMarek Makowiec* ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
download 
Reklamacja Transkrypt
Marek Makowiec* ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI
65 Marek Makowiec* ZARZĄDZANIE PROJEKTAMI WSPÓŁFINANSOWANYMI Z FUNDUSZY UNIJNYCH – DOŚWIADCZENIA PRAKTYCZNE Streszczenie W opracowaniu autor porusza zagadnienia dotyczące rangi i znaczenia projektów unijnych w przedsiębiorstwach. Dokonuje podziału projektów unijnych według różnych kryteriów, opisuje jakie konsekwencje niesie ze sobą uczestnictwo w tego typu przedsięwzięciach oraz cykl życia typowego projektu unijnego, charakteryzując precyzyjnie poszczególne etapy od działań przygotowawczych, poprzez realizację, aż do jego rozliczenia. W opracowaniu wskazano również uwagę na to, jakie działania powinien zrealizować potencjalny beneficjent pomocy, z jakimi dokumentami powinien się zapoznać. W dalszej części omówiono cechy dobrze opracowanych projektów, które predestynują ich autorów do uzyskania dofinansowania na realizację założonych przedsięwzięć. W opracowaniu opisano też listę najczęściej popełnianych błędów, które dyskwalifikują projekty z możliwości uzyskania dofinansowania. Słowa kluczowe: Projekt, cykl życia projektu unijnego, dotacje, błędy przy realizacji projektów unijnych * Mgr, asystent, doktorant, Katedra Zachowań Organizacyjnych, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie. 66 Wstęp W funkcjonowaniu przedsiębiorstwa można zasadniczo wyróżnić działania o charakterze rutynowym i projektowym. Rutynowo realizowane są głównie zadania związane z procesami zarządzania przedsiębiorstwem i procesami wspomagającymi. Natomiast przedsięwzięcia rozwojowe oraz procesy wytwórcze tworzące wartość dodaną, przebiegają zwykle w formule projektowej. Projekty zarówno wewnętrzne, jak też zewnętrzne (często podejmowane wraz z innymi podmiotami) przyjmują oryginalne procedury zarządzania, mają zwykle na celu sprawne osiągnięcie założonego wcześniej celu. Zadania projektowe realizuje z reguły specjalnie powołany zespół projektowy, odpowiedzialny za sukces projektu, który może następnie przełożyć się na sukces organizacji. Szczególnego rodzaju projektami są te, dzięki którym możliwe jest pozyskanie dotacji lub subwencji na rozwój i inwestycje w przedsiębiorstwach. Tego typu projekty o budżetach często przekraczających kilka a nawet kilkaset milionów złotych są z reguły realizowane przez specjalistów zewnętrznych, którzy jednak w specjalnie powołanych zespołach współpracują z pracownikami z danej organizacji. W tym przypadku oprócz całego szeregu podstawowych działań występujących w tradycyjnych projektach (np. motywowanie, koordynowanie prac zespołu projektowego, kontrola i weryfikacja odchyleń), niezbędne jest właściwe nadzorowanie szeregu działań projektowych takich, jak chociażby stała współpraca z instytucjami przydzielającymi fundusze, cykliczne sporządzanie dokumentacji służącej do rozliczenia poszczególnych etapów projektu, współpraca z za- Marek Makowiec rządem i kierownictwem organizacji oraz stały monitoring wydatkowanych zgodnie z założeniami kosztów zawartych w budżecie. Wiele działań, które pojawiają się w sytuacji realizowania projektów współfinansowanych z funduszy unijnych powoduje to, że osoby zajmujące się ich wykonaniem powinny mieć specjalne przygotowanie, umiejętność aktywnej współpracy z różnymi działami w organizacji, ale także zewnętrznymi interesariuszami, często działania pod presją czasu oraz równocześnie świadomość konsekwencji podejmowanych działań, szczególnie mając na uwadze fakt, że otrzymanie środków z dotacji możliwe jest z reguły dopiero po zakończeniu i rozliczeniu projektu. Jak zatem widać, przy realizacji projektów współfinansowanych ze środków unijnych pojawia się wiele działań, które są specyficzne i często indywidualne, zasadne jest zatem omówienie poszczególnych aspektów towarzyszących realizacji tego typu inicjatyw, co może być przydatne nie tylko dla zarządzających i realizujących już takie przedsięwzięcia, ale szczególnie dla tych, którzy chcą pozyskiwać środki finansowe z takich funduszy w przyszłości. Kończący się okres programowania środków unijnych nie zamyka przed polskimi przedsiębiorcami takich dróg pozyskania dofinansowania. W kolejnym nowym okresie programowania unijnych funduszy, zaplanowanym na latach 2014–2020 Polska również otrzyma szansę na pozyskanie z UE środków na rozwój i inwestycje w przedsiębiorstwach, więc tym bardziej zasadne jest zajmowanie się aspektami właściwego zarządzania projektami, dzięki którym możliwe jest pozyskanie zarezerwowanych w budżecie unijnym środków. Zarządzanie projektami współfinansowanymi funduszy unijnych – doświadczenia praktyczne Projekty jako źródło sukcesu przedsiębiorstwa Zastanawiając się nad etymologią pojęcia „projekt” wskazać należy, że już od zamierzchłych czasów, aż do dnia dzisiejszego pojęcie to przewijało się, towarzysząc permanentnie ludzkiej aktywności. Historia realizacji projektów rozpoczęła się prawdopodobnie od polowań na mamuty, a potem rozwijała się wraz z cywilizacją pozostawiając ślady w postaci piramid, akweduktów, linii kolejowych i rakiet kosmicznych [M. Łada, A. Kozarkiewicz-Chlebowska 2005, s. 7]. Obecnie każdego dnia realizowane są tysiące projektów informatycznych, budowlanych, badawczych, restrukturyzacyjnych, unijnych itp. Wprawdzie w większości firm nadal podstawową rolę pełnią działania rutynowe i powtarzalne, ale jednak rola działań o charakterze niepowtarzalnym, jednostkowym – czyli właśnie projektów – nabiera coraz istotniejszego znaczenia. Realizacja projektów stała się bardzo istotnym elementem działań każdej organizacji. Przez pojęcie projektu należy rozumieć pewne przedsięwzięcie, na które składa się zespół czynności, określonych przez datę rozpoczęcia, specyficzne cele i limity, ustalone odpowiedzialności realizatorów, budżet, harmonogram działań oraz termin zakończenia [B. Tarczydło 2009, s. 92]. Analizując powyższe można stwierdzić, że projekt to wielozadaniowe zlecenie, dla którego określa się wymagania dotyczące wydajności, kosztów, czasu i zakresu oraz które wykonuje się głównie jednorazowo. Zarządzanie projektem w odróżnieniu od działań rutynowych charakteryzuje się niepowtarzalnością, powinno mieć jasno sprecyzowany cel i musi być realizowane w określonym 67 terminie. Każdy projekt realizowany przez określone podmioty jest ulokowany w konkretnym środowisku: otoczeniu rynkowym i technologicznym, kontaktującym się z dalszym otoczeniem (tzw. światem zewnętrznym). Zarządzanie projektem jest problemem złożonym, gdyż musi pogodzić wszystkich jego interesariuszy – zapewnić realizację celów projektu, oczekiwanych przez beneficjenta, jak też zadowolić jego realizatorów [J. Bizon-Górecka 2010, s. 331]. Projekty unijne – jako typ projektów zindywidualizowanych Specyficznymi projektami są projekty unijne. Są to przedsięwzięcia realizowane w ramach programów operacyjnych na podstawie decyzji lub umowy o dofinansowanie. Jest to jednocześnie najmniejsza dająca się wyodrębnić jednostka stanowiąca przedmiot pomocy Funduszy Europejskich. Można je podzielić według trzech głównych kryteriów: rodzaju, pomocy publicznej oraz dochodu [A. Lewandowska, M. Janas 2009, s. 29]. Rozpatrując podział wg rodzaju, wyróżnia się wówczas projekty systemowe, a więc niedostępne dla większości beneficjentów Funduszy Europejskich, dla działań zawierających projekty systemowe nie organizuje się bowiem konkursów. Polegają one na dofinansowaniu przedsięwzięć realizowanych przez organy administracji publicznej oraz jednostki organizacyjne sektora finansów publicznych. Ich cechą wspólną jest realizacja zadań publicznych w sposób określony w innych przepisach. W ramach projektów systemowych finansowane są zatem prace związane z przygotowaniem rozwiązań obejmujących całe dzie- 68 dziny gospodarki i życia społecznego, np. działalność badawczo-rozwojową, urzędy pracy. Poszczególne grupy zawodowe lub pojedyncze osoby objęte zakresem projektu mogą w nim uczestniczyć i korzystać z jego efektów. W oparciu o kryterium rodzaju wyróżnia się też projekty indywidualne. Projekty indywidualne wyłaniane są przez Instytucje Zarządzające programami operacyjnymi. Zaliczają się do nich przedsięwzięcia realizowane przez beneficjentów, które są szczególnie ważne z punktu widzenia danego programu operacyjnego lub społeczności. Projekty indywidualne muszą dotyczyć przedsięwzięć o strategicznym znaczeniu dla realizacji danego programu operacyjnego. Ich wdrożenie jest niezwykle istotne z punktu widzenia osiągnięcia zakładanych wskaźników rozwoju społeczno-gospodarczego kraju. Są one umieszczane na specjalnej liście projektów. Analizując kryterium rodzajowe wyróżnia się jeszcze projekty konkursowe. Są one składane zawsze w odpowiedzi na konkurs ogłoszony dla danego działania. Plan naboru zawarty jest w harmonogramie dostępnym na stronach poszczególnych instytucji. Na konkurs projekty mogą składać wszystkie podmioty, które kwalifikują się do grupy tzw. potencjalnych beneficjentów i spełniają jednocześnie warunki określone w dokumentacji konkursowej. Wszystkie wnioski oceniane są przez specjalne grono, specjalistów w obszarze merytorycznym oraz formalnym, którzy tworzą Komisję (Zespół) Oceny Projektów. W oparciu o kryterium występowania pomocy publicznej wyróżnia się projekty objęte i nieobjęte regułami pomocy publicznej. Fundusze Europejskie są środka- Marek Makowiec mi publicznymi. Zgodnie z zapisami art. 87 ust. 1 Traktatu o Utworzeniu Wspólnot Europejskich (TWE), jeżeli pomoc udzielana przez państwo może zakłócić konkurencję, podlega regułom pomocy publicznej. Obecnie przyjmuje się, że projekt podlega tym regułom, jeśli spełnia wszystkie poniższe kryteria: •przekazanie środków następuje na warunkach korzystniejszych niż warunki rynkowe, np. dopłata do oprocentowania kredytu, która sprawia, że jest on tańszy niż zwykły kredyt komercyjny, •dobór podmiotów, które otrzymają wsparcie jest selektywny, np. preferowane są wyłącznie mikroprzedsiębiorstwa z obszarów wiejskich, •przez udzielenie dotacji lub innego rodzaju pomocy następuje zakłócenie konkurencji, •transfer środków wpływa na wymianę handlową pomiędzy krajami członkowskimi Unii Europejskiej. Pomoc publiczna nie jest przypisana do żadnego konkretnego typu projektu, dlatego zawsze należy badać, czy zawierane umowy lub zapisy projektu nie powodują spełnienia opisanych przesłanek. Jeżeli składany projekt zalicza się do grupy projektów objętych regułami pomocy publicznej, należy uwzględnić to we wniosku oraz przy obliczaniu należnej dotacji. Kwestie z nią związane regulowane są rozporządzeniami Ministerstwa Rozwoju Regionalnego. Odwołania do nich znajdują się w każdym Programie Operacyjnym oraz Regulaminie konkursu. Ustawą, która normuje krajowe prawo pomocowe, jest ustawa z dnia 30 kwietnia 2004 r. o postępowaniu w sprawach dotyczących pomocy pu- Zarządzanie projektami współfinansowanymi funduszy unijnych – doświadczenia praktyczne blicznej (Dz. U. z 2007 r. nr 59, poz. 404, z późn. zm.). Ustawa ta stosuje bezpośrednio zapis art. 91 Konstytucji i oparta jest w całości na prawie pomocowym stosowanym w Unii Europejskiej. Analizując ostatnie kryterium podziału projektów unijnych wyodrębnia się projekty generujące i niegenerujące dochodu. Jeżeli dofinansowanie udzielane jest na jakikolwiek projekt obejmujący inwestycje w infrastrukturę, z której korzystanie jest odpłatne, lub też inwestycja przynosi zyski, np. z tytułu wynajmu budynków i pomieszczeń, a wartość projektu przekracza 1 mln euro, to projekt taki jest projektem generującym dochód (Rozporządzenie Rady [WE] nr 1083/2006 z dn. 11 lipca 2006 r.). Regułom dochodu podlegają jednak tylko projekty, dla których wielkość uzyskiwanych przychodów jest wyższa niż bieżące koszty utrzymania, czyli takie które generują dochód. Dla beneficjenta oznacza to, że należną dotację powinien pomniejszyć o kwotę dochodów generowanych przez projekt. Różnica pomiędzy wartością projektu, a bieżącą wartością dochodu netto z inwestycji to tzw. luka finansowa. Realizując projekt objęty regułami rozporządzenia 1083/2006, podmiot zobowiązany jest do bieżącego monitorowania poziomu uzyskiwanych dochodów z tytułu realizacji projektu. Takie projekty, to przykładowo: budowa sieci wodociągowych i kanalizacyjnych, dochody uzyskiwane z biletów sprzedawanych na koncerty odbywające się w wyremontowanym teatrze. Ostatni podział, który można zastosować wobec ogółu projektów finansowanych ze środków Unii Europejskiej, to podział na projekty inwestycyj- 69 ne (infrastrukturalne) oraz projekty szkoleniowe i doradcze [M. Zysińska 2007, s. 38]. Te pierwsze nazywa się potocznie „projektami twardymi”, a drugie – „projektami miękkimi”. Należy wspomnieć o zasadzie zakazu podwójnego dofinansowania, czyli niemożności wspierania równocześnie tego samego przedsięwzięcia z kilku źródeł lub różnych form wsparcia Unii Europejskiej. Udział w projekcie unijnym a zmiany w organizacji Z chwilą przystąpienia Polski do Unii Europejskiej zmieniły się warunki funkcjonowania przedsiębiorstw. Istotną korzyścią jest możliwość uczestnictwa w programach wspólnotowych oraz dostęp do funduszy strukturalnych. Przedsiębiorcy mogą ubiegać się o wsparcie finansowe pochodzące z wielu źródeł wspólnotowych. Możliwe jest to dzięki realizacji projektów przygotowywanych przez przedsiębiorstwa i organizacje, zgodnie z obowiązującymi przepisami i w odpowiedzi na ogłaszane konkursy. Projekt unijny jest przedsięwzięciem dofinansowanym ze środków wspólnotowych dotyczącym określonego obszaru działania, rozwoju lub doskonalenia organizacji, dla której został on przygotowany [B. Tarczydło 2009, s. 92]. W przypadku projektów unijnych ich cechą charakterystyczną są m.in.: wysoka złożoność, niepowtarzalność, duże obciążenie ryzykiem, oraz unikatowy charakter produktu uzyskiwanego dzięki jego realizacji. Niepowtarzalny charakter projektu powoduje, że działania niezbędne do osiągnięcia jego końcowego celu mają wyjątkowy charakter, a ich regulacja często nie może być wspierana doświadcze- 70 niem z przeszłości. Planowanie tych działań z natury jest mało skuteczne. Stanowi bardziej podstawę wstępnego przygotowania warunków do realizacji projektu, niż bezwzględny układ odniesienia dla procedur kontrolnych. Specyficzny układ cech projektu powoduje, że podstawowymi parametrami celowymi w zarządzaniu przedsięwzięciami niepowtarzalnymi są: czas i koszty ich realizacji oraz spełnienie niezbędnych wymogów o charakterze użytkowym bądź jakościowym. Parametry te stają się równocześnie podstawowymi obszarami kontroli w zarządzaniu projektami [J. Skalik 2010, s. 171]. Uczestnictwo przedsiębiorstwa w realizacji projektu unijnego generuje wiele korzyści, ale również przyczynia się do stworzenia różnych problemów i trudności. Bez wątpienia znaczną korzyścią jest możliwość uzyskania w przedsiębiorstwie przydatnej wiedzy o narzędziach, metodach i procedurach nowoczesnego zarządzania, a także uzyskanie wsparcia w procesie ich wdrożenia. Dzięki uczestnictwu w takiej inicjatywnie istnieje możliwość przeszkolenia pracowników biorących udział w projekcie, co często bez dofinansowania ze środków unijnych nie było by możliwe. Jednym z ważnych czynników skuteczności i efektywności wykorzystania środków unijnych jest możliwość stworzenia odpowiedniego klimatu współpracy, ale też zdyscyplinowania osób biorących udział w takim przedsięwzięciu, co przełożyć się może bezpośrednio na poprawę relacji pomiędzy pracownikami, po zrealizowanym projekcie w organizacji. Przygotowanie i wdrożenie projektu wymaga też zaangażowania, dyscypliny oraz przejścia wielu często skomplikowanych procedur. Dużym Marek Makowiec wyzwaniem są dokumenty i związana z tym ogromna biurokracja. Wyzwaniem jest sprostanie procedurom, do których często nie ma jednoznacznych wytycznych. Obserwacje i doświadczenia praktyczne wynikające z realizacji różnych projektów nasuwają kilka istotnych wskazówek. Optymalne wydaje się metodyczne podejście i wypracowanie określonych procedur postępowania przy dostosowywaniu się do zmian niezbędnych do wdrożenia w organizacji realizującej projekt dofinansowany ze środków unijnych. Konieczna jest ścisła współpraca, inicjatywy i skłonności do poświęceń wielu osób, na płaszczyźnie intelektualnej, emocjonalnej i motorycznej. W organizacji, w której zmiana jest normą, informowanie ludzi o pojawiających się problemach skłania ich do poszukiwania optymalnych rozwiązań. Zainteresowani lepiej rozumieją wówczas określone sytuacje i efektywniej angażują się w nie. Jeśli wszyscy uznają wagę problemu, szybciej udaje się znaleźć rozwiązanie. Dodatkowo informowanie o problemach jest taktyką długofalową, która przygotowuje personel do konkretnych transformacji organizacyjnych i do permanentnych zmian [B. Tarczydło 2009, s. 99]. Cykl życia projektu unijnego Zanim przygotowany zostanie wniosek o dofinansowanie, należy wnikliwie przemyśleć, z którego programu można skorzystać i jaki typ projektu ma zostać zrealizowany. Aby ustalić, do którego konkursu złożyć Wniosek o dofinansowanie, należy określić najmniejszą jednostkę, której cel odpowiada celowi planowanego projektu (może to być np. działanie, poddziałanie, schemat, obszar wsparcia). Infor- Zarządzanie projektami współfinansowanymi funduszy unijnych – doświadczenia praktyczne mację tę można znaleźć w dokumencie Szczegółowy Opis Priorytetów, który jest opracowany dla każdego programu z osobna. Wniosek o dofinansowanie danego projektu składa się na formularzu, który dostępny jest na stronach odpowiedniego programu. Do każdego wzoru Wniosku o dofinansowanie przygotowana została instrukcja wypełniania, którą można znaleźć na tej samej stronie. Tam również powinna znaleźć się cała dokumentacja związana z ubieganiem się o dofinansowanie. Kompletny wniosek, tj. formularz wraz z wymaganymi załącznikami, składany jest do Instytucji Wdrażającej/Pośredniczącej II stopnia, gdzie przeprowadzana jest jego ocena. O jej wynikach beneficjent jest informowany na każdym z etapów. Każdy projekt realizowany dzięki wsparciu funduszy unijnych przebiega według ustalonego schematu, który można przedstawić, jako zestawienie kolejno po sobie występujących faz1: 1. Przygotowanie dokumentacji. 2. Ocena projektu. 3. Umowa o dotację. 4. Realizacja projektu. 5. Rozliczenie projektu. 6. Wypłata dotacji. 7. Utrzymanie celów projektu. Przygotowanie dokumentacji Wszystko zaczyna się od skompletowania i przygotowania wymaganej dokumentacji. Podstawowym dokumentem jest Wniosek o dotację. W zależności od programu niezbędny jest również cały szereg załączników, zaświadczeń itp. Jednym z najważniejszych załączników występujących prawie zawsze jest biznesplan lub 1 Opracowano na podstawie: [Z jakich etapów składa się projekt unijny…]. 71 w przypadku projektów systemowych studium wykonalności. Czasami różnie bywa on nazywany (plan projektu, plan operacji), a także ma różny wymagany zakres i objętość. Przygotowywanie dokumentacji aplikacyjnej należy traktować „jedynie” jako zakończenie procesu planowania i optymalizowania przedsięwzięcia pod kątem rzeczywistych potrzeb przedsiębiorcy oraz wymagań wybranego instrumentu wsparcia. Takie podejście pozwala na zmaksymalizowanie szans na uzyskanie dotacji. Ocena projektu Po złożeniu wniosku w odpowiedniej instytucji następuje ocena projektu. Oceny dokonują różne instytucje zależnie od konkretnego programu unijnego. Może to być na przykład Urząd Marszałkowski danego Województwa, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości (PARP), Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa (ARIMR) lub inne. Zasady oceny są określone dla poszczególnych programów i mogą się różnić. Generalnie ocena może być dokonywana na dwa sposoby: •w trybie ciągłym lub •w trybie konkursowym. Tryb ciągły polega na tym, że wnioski są przyjmowane i oceniane na bieżąco – dominuje zasada: „kto pierwszy ten lepszy”. Tryb konkursowy to taki, gdzie raz na jakiś czas ogłaszany jest nabór wniosków, w którym zainteresowani przedstawiają swoje przedsięwzięcia. Wówczas pomysł na projekt jest oceniany na tle innych projektów. Na tym etapie istotne jest wpisanie się złożonego projektu w kryteria programowe oraz dołączenie wymaganej dokumentacji. Następnie projekt podlega ocenie 72 pod względem formalnym i merytorycznym. Niekiedy występuje również ocena strategiczna. Ocena formalna. Na tym etapie oceny sprawdza się, czy projekt jest gotowy do wdrożenia, a beneficjent posiada wszystkie niezbędne pozwolenia. Ocenie podlega zarówno sposób złożenia wniosku, jego kompletność, jak i to, czy wnioskodawca należy do grupy uprawnionych beneficjentów. Projekty, które nie spełnią kryteriów formalnych, nie podlegają dalszej ocenie. Ocena merytoryczna. Kryteria merytoryczne różnią się w zależności od rodzaju programu operacyjnego oraz konkursu. Dzielą się na dwa rodzaje: kryteria dopuszczające oraz kryteria jakościowe. Każdy z projektów ocenianych na tym etapie musi spełnić wszystkie kryteria dopuszczające. Jednocześnie otrzymuje ocenę według kryteriów jakościowych, które są kryteriami punktowymi. W ramach oceny na tym poziomie projekt może maksymalnie uzyskać 100 punktów. Aby mógł otrzymać wsparcie, w zależności od programu operacyjnego, musi otrzymać od 30 do 60 punktów. Sposób oceny wniosku oraz dokładne kryteria oceny zawiera zawsze dokumentacja konkursowa. Ocena strategiczna. Poziom ten występuje najczęściej w ramach Regionalnych Programów Operacyjnych oraz w Programie Operacyjnym Kapitał Ludzki. Ocena strategiczna ma na celu wsparcie tych przedsięwzięć, które są szczególnie ważne z punktu widzenia regionu. W ramach kryteriów strategicznych projekt może uzyskać dodatkowe 20 punktów. Doświadczenie pokazuje, iż największą liczbę punktów w ocenie merytorycznej uzyskują te wnioski, które Marek Makowiec są odzwierciedleniem skrupulatnie przeprowadzonego procesu przygotowania przedsięwzięcia, jeszcze na długo przed momentem wypełniania formularza wniosku o dofinansowanie. W tym zakresie znaczenie mają również aspekty formalne, takie jak zdobycie dokumentów urzędowych, często niezbędnych już przy składaniu wniosku o dofinansowanie, które wymagają od przedsiębiorcy znacznie wcześniejszego podjęcia działań. Umowa o dotację Po pozytywnej ocenie przedsięwzięcia beneficjent zostaje zaproszony do podpisania umowy o dotację. Drugą stroną umowy jest zazwyczaj instytucja, w której następowała ocena (np. PARP, ARIMR, Urząd Marszałkowski). Umowa zobowiązuje beneficjenta do realizacji tego co było zawarte we wniosku o dotację. To zdecydowanie najważniejsza dla beneficjenta chwila. Umowa gwarantuje otrzymanie dotacji oczywiście pod warunkiem, że projekt zostanie zrealizowany dokładnie tak jak wcześniej go zaplanowano. Wniosek o dofinansowanie jest zawsze nierozerwalną częścią umowy o dofinansowanie, która jest podpisywana z instytucją publiczną. W związku z tym wszystkie opisy i deklaracje, zawarte w dokumentacji wnioskowej, stają się postanowieniami umownymi, wiążącymi strony. Zmiana tych zapisów w znaczącej części jest niedozwolona, a tam gdzie istnieje taka możliwość, musi być zaaprobowana przez instytucję udzielającą wsparcia. W związku z tym należy zwrócić uwagę na takie sformułowanie zapisów, które pozwolą na zdobycie punktów w ocenie merytorycznej, ale jednocześnie będą odpowiednie dla procesu inwestycyjnego czy samej działalności Zarządzanie projektami współfinansowanymi funduszy unijnych – doświadczenia praktyczne bieżącej przedsiębiorstwa. Nieprzemyślane opisy mogą prowadzić do znacznych trudności w rozliczeniu dotacji. Dużo bezpieczniej jest opisać rzetelnie założenia, dotyczące realizacji inwestycji, niż przyjmować nierealistyczne zobowiązania, z których trzeba się będzie rozliczyć, zwłaszcza że instytucje udzielające wsparcia nie wyrażają później zgody na zmiany celów projektu czy znaczące zmiany wskaźników realizacji, podanych we wniosku. Przedsiębiorca, ubiegający się o wsparcie, powinien zapoznać się z umową o dofinansowanie podczas opracowywania dokumentacji wnioskowej. Błędem jest sięganie do niej dopiero po pozytywnej decyzji o otrzymaniu grantu. Dokumentacja aplikacyjna jest kluczowa nie tylko z punktu widzenia samego przyznania wsparcia, ale również w odniesieniu do procesu rozliczania grantu, czyli w rzeczywistości realnego otrzymania środków finansowych po zakończeniu projektu. W tym aspekcie istotne jest zwrócenie uwagi na zawarcie we wniosku zapisów, które zapewnią efektywne wykorzystanie przyznanej dotacji. Tutaj jest również miejsce na zagwarantowanie sobie maksymalnej swobody w zakresie dostosowywania realizowanego projektu do zmieniających się warunków rynkowych, w których działa spółka [Mapa przedsiębiorcy 2007-2013… 2008, s. 15]. Jak wskazano powyżej, w trakcie realizacji projektu zobowiązania przedsiębiorcy reguluje umowa o dofinansowanie, do której załącznikami jest pełna dokumentacja aplikacyjna (tzn. wniosek, biznesplan i pozostałe załączniki). Wszystkie te dokumenty łącznie określają zobowiązania przedsiębiorcy. Umowa o dofinansowanie określa w szczególności następujące 73 obszary: •opis struktury finansowania projektu – maksymalną wartość dotacji i jej maksymalny udział procentowy; •czas trwania projektu; •warunki i harmonogram płatności; •zabezpieczenia zwrotu nieprawidłowo wydatkowanych środków; •zasady monitorowania i poddawania się kontroli; •zasady przechowywania dokumentów; •ochronę danych osobowych; •obowiązki informacyjne; •zasady dokonywania zmian w projekcie; •sankcje za naruszenie warunków umowy. Realizacja projektu Po podpisaniu umowy beneficjent może już realizować projekt. To znaczy, że od tego momentu można dokonywać zakupów czy rozpoczynać budowę. W niektórych przypadkach (co zależy od konkretnego programu) realizację można rozpocząć już po złożeniu wniosku; bez czekania na ocenę. Należy jednak pamiętać, że wtedy realizowana inwestycja jest na własne ryzyko. W przypadku gdy rozpoczęty już projekt nie spodoba się z jakichkolwiek względów komisji oceniającej należy liczyć się z tym, że nie uzyska on dofinansowania. Z wniosku i załączników wynikają takie kwestie, jak lokalizacja, zakres rzeczowy i cel projektu, jego kosztorys, harmonogram i przede wszystkim wskaźniki projektu oraz te wszystkie elementy, które były podstawą przyznania punktów na etapie oceny merytorycznej. W trakcie realizacji projektu dopuszczalny jest pewien 74 zakres zmian, np. przesunięcia harmonogramu czy też określone zmiany w kosztorysie, jednakże nie mogą one zwiększyć przyznanej już dotacji oraz wymagają zawsze formy pisemnej, a w wielu wypadkach również aneksu do umowy. Niedozwolone, co do zasady, są natomiast zmiany, które powodują, iż projekt przestaje spełniać wymogi formalne, czy też zmniejsza się jego punktacja z etapu oceny merytorycznej. Wystąpienie takich okoliczności może być podstawą do rozwiązania umowy z beneficjentem oraz konieczności zwrotu otrzymanej dotacji z odsetkami [Mapa przedsiębiorcy 2007-2013… 2008, s. 17]. Rozliczenie projektu Po zakończeniu realizacji, czyli kiedy wszystkie zaplanowane przedsięwzięcia i zadania w projekcie udało się zrealizować należy przystąpić do rozliczenia projektu. Rozliczenie polega na wykazaniu, że projekt został zrealizowany dokładnie w zaplanowanej formie, a należności dla wykonawców i dostawców w pełni zapłacone. Najważniejszym dokumentem, który jest tworzony na tym etapie jest wniosek o płatność. Do wniosku o płatność należy załączyć szereg załączników, wśród których najważniejsze to: •faktury od wykonawców i dostawców •dowody zapłaty należności z tych faktur. Wypłata dotacji Po zweryfikowaniu zgodności złożonych dokumentów oraz zgodności z wnioskiem i z zaplanowanymi zadaniami (harmonogramem realizacji projektu) beneficjent może uzyskać dotację. Oczywiście wcześniej można Marek Makowiec spodziewać się kontroli w miejscu realizacji projektu. Kontrola sprawdzi czy rzeczywistość zgadza się z opisem we wniosku, spisze numery urządzeń i sprzętów zakupionych w ramach realizowanego projektu, sfotografuje je dokładnie i zrobi ich inwentaryzację. Sprawdzi także czy dokonano właściwie oznakowania zakupionych w ramach realizowanego projektu maszyn/ urządzeń lub oznakowano właściwie miejsca gdzie realizowany był projekt. Jeśli wszystkie zaplanowane działania zostały zrealizowane zgodnie z założeniem, wówczas środki finansowe trafią na konto beneficjenta. Dotacja może być odebrana, jeżeli projekt jest realizowany m.in. niezgodnie z założeniami, o których napisano we Wniosku o dofinansowanie, lub nie osiągnięto zamierzonego celu (np. nie kupiono tego, o czym pisano we wniosku, czy też nie zatrudniono tylu osób, ile zadeklarowano). Utrzymanie celów projektu Należy pamiętać, iż projekt uważa się za całkowicie zakończony i rozliczony dopiero po zakończeniu okresu trwałości inwestycji. Tak więc najpierw przedsiębiorca przeprowadza działania inwestycyjne i składa końcowy wniosek o płatność – w tym momencie zaczyna płynąć okres trwałości projektu, wynoszący: 3 lata dla MŚP i 5 lat dla dużych przedsiębiorstw (moment, od którego liczy się okres trwałości, może się różnić nieznacznie w poszczególnych działaniach). Przez okres trwałości należy utrzymać cele projektu oraz środki trwałe, wartości niematerialne i prawne objęte dotacją; nie można ich w tym czasie również dzierżawić lub wynajmować. Wymiana urządzeń, co do zasady, może nastąpić jedynie w przypadku zużycia Zarządzanie projektami współfinansowanymi funduszy unijnych – doświadczenia praktyczne i zamiany zamortyzowanych przedmiotów na nowe, spełniające co najmniej takie same parametry jak środki trwałe, nabyte w ramach projektu. Jeżeli dotacja przyznana została na nowe miejsca pracy, również muszą być one we wspomnianym okresie utrzymane. Przez ten okres można podlegać różnym kontrolom. Tak naprawdę zupełną swobodę działań beneficjent uzyskuje (najczęściej) po pięciu latach od dnia wypłaty dotacji. Aby jak najlepiej przygotować projekt, potencjalni beneficjenci powinni zapoznać się przede wszystkim z: 1. Dokumentami programowymi określającymi wielkość i zasady udzielania pomocy ze środków unijnych. Chodzi przede wszystkim o: a) Programy Operacyjne, b) Szczegółowe Opisy Priorytetów programów, c) Linię demarkacyjną pomiędzy Programami Operacyjnymi Polityki Spójności, Wspólnej Polityki Rolnej i Wspólnej Polityki Rybackiej; 2. Wytycznymi i innymi dokumentami, np. wytycznymi w zakresie kwalifikowalności wydatków; 3. Aktami prawnymi regulującymi zasady udzielania pomocy finansowej w danym Programie Operacyjnym; 4. Dokumentami związanymi z wyborem projektów, takimi jak: regulamin przeprowadzania konkursu, wzory kart oceny formalnej i merytorycznej, wzory wniosków o dofinansowanie wraz z załącznikami; 5. Przewodnikiem po kryteriach formalnych i merytorycznych dla po- 75 szczególnych działań; 6. Wzorem wniosku beneficjenta o płatność; 7. Opisem Systemu Zarządzania i Kontroli Programu Operacyjnego; 8. Wzorami umów o dofinansowanie dla poszczególnych działań. Prawidłowe zdefiniowanie projektu unijnego jest kluczową czynnością dla uczynienia go możliwym do zrealizowania. Należy pamiętać, że osoba czytająca projekt powinna mieć jasne pojęcie o tym, co będzie się dokładnie działo, w jakim czasie, jak to wpłynie na organizację i co w efekcie zostanie osiągnięte. Dobrze przygotowane projekty charakteryzują się następującymi cechami, są: 1. KONKRETNE: dające odpowiedzi na wiele kluczowych pytań. Co? Kto? Gdzie? Kiedy? Jak? Po co? Dlaczego? Co zostanie zrobione lub, jaki problem będzie rozwiązany? Kto będzie to wykonywał, kto będzie realizował projekt? Gdzie będzie zlokalizowany projekt lub jego część? Jak to zostanie osiągnięte, za pomocą jakich środków, w jaki sposób? Po co ma być zrealizowany projekt, jakie są jego cele? Dlaczego ma to być zrealizowane, jakie zostaną osiągnięte efekty? 2. ŚCIŚLE OKREŚLONE W CZASIE: projekty mogą być rozłożone w czasie: krótkim, średnim lub długim, zależnie od wielkości. Jednakże w każdym wypadku wszystkie cele muszą być zestawione z zaplanowanym okresem przeznaczonym na ich osiągnięcie. W większości przypadków cały projekt i jego poszczególne etapy jest opisany harmonogramem realizacyjnym, który ściśle wyznacza 76 terminy i zakresy wykonywanych zadań. 3. PROSTE: pojedynczy projekt, nawet najbardziej skomplikowany musi zostać rozbity na kilka prostych działań. Ma to kilka zalet: umożliwia łatwiejsze planowanie i kontrolowanie każdego z nich, a także umożliwia łatwiejszą weryfikację całego potencjału, który ze sobą niesie. Co więcej, jeśli cele i działania zostały podzielone, łatwiej jest ocenić ich rezultaty. Pozwala to myśleć w kategoriach tego, co zostanie bezpośrednio i pośrednio osiągnięte w wyniku realizacji całego projektu. 4. ŁATWO PODDAJĄCE SIĘ OCENIE: im bardziej projekty są konkretne i proste, tym łatwiej je ocenić. Skutki wdrożenia projektu w życie, to z reguły zespół rozmaitych wskaźników określonych w trakcie przygotowywania projektu. Aplikacja im bardziej przejrzyście jest sporządzona, tym łatwiej jest wykonać ewaluację projektu (czyli sprawdzić, czy wszystkie cele i zamierzenia zostały faktycznie osiągnięte). 5. REALISTYCZNE: projekt może zostać zaprzepaszczony, jeśli stawiane cele są niemożliwe do osiągnięcia. Ustalenie zbyt wygórowanych oczekiwań może robić wrażenie na papierze. Jeżeli jednak założenia są „przekoloryzowane” i, mówiąc delikatnie, odbiegają od prawdy, wtedy z reguły zostaje to szybko odkryte przez osoby kontrolujące i cały projekt może zostać odrzucony. Lepiej ustalić mniejsze, konkretne i możliwe do osiągnięcia założenia, w takim wypadku osiągnięcia będą zauważalne i pojawi się też możliwość uzyskania dużo Marek Makowiec lepszych rezultatów, niż to na początku zamierzano. W takim przypadku rozliczenie całego projektu będzie też dużo łatwiejsze. 6. ELASTYCZNE: od momentu, gdy rozpocznie się implementacja (czyli wdrażanie w życie) projektu, odbywać się będą regularne kontrole, zarówno zewnętrzne jak i wewnętrzne. W rezultacie może się okazać, że niezbędne są pewne poprawki, korekty i uaktualnianie niektórych działań (zwłaszcza w przypadku, gdy część z nich zależy od pomyślnego przebiegu wcześniejszych faz). Fakt, że działania są elastyczne, nie oznacza, że mogą się one zmieniać dowolnie i przez cały czas. Powinny być modyfikowane i wprowadzane w celu dostosowania projektu do rzeczywistych potrzeb i efektywności wykonania jego poszczególnych etapów. 7. WPISUJĄCE SIĘ W CELE PROGRAMU: bardzo ważne jest, by przygotowany projekt spełniał możliwie jak najściślej cele Programu, do którego jest kierowany. Jest to szczególnie istotne z punktu widzenia jego oceny. Naturalnym jest, że w trakcie oceny projektu, panel ekspertów będzie zwracał baczną uwagę na to, w jakim stopniu spełnia on zakładane cele programowe. Za poszczególne kryteria przyznawane są punkty, więc im więcej złożony projekt będzie spełniał założeń programowych, tym więcej otrzyma punktów i w konsekwencji tym lepsza będzie jego ostateczna ocena. Przygotowywany projekt powinien mieć opracowany szereg różnych dokumentów opisujących jego naturę techniczno-ekonomiczną, a w tym m.in.: Zarządzanie projektami współfinansowanymi funduszy unijnych – doświadczenia praktyczne •Dokumentację techniczną i kosztorysy inwestorskie – wszelkiego rodzaju projekty i dokumenty opisujące techniczną stronę projektu; •Wszystkie niezbędne zezwolenia – prawo polskie nakłada szereg wymogów związanych z pozyskaniem różnych pozwoleń np. budowlanych, wodnych itp., •Raport oddziaływania na środowisko naturalne – dokument ten odpowiada, czy i jak realizacja projektu może wpłynąć na środowisko naturalne. Oprócz wskazanych dokumentów jeszcze dodatkowo uzupełnienia Programów Operacyjnych lub uszczegółowienia oraz wytyczne do poszczególnych Działań zawierają w sobie pełny wykaz wymaganych dokumentów. Najczęstsze błędy popełniane przez beneficjentów realizujących projekty unijne Analizując najczęściej pojawiające się błędy w fazie przygotowywania wniosku, a później realizacji projektu i rozliczania umów o dofinansowanie można wskazać te, które najczęściej też są powodem nieprawidłowości i konieczności aneksowania umów o dofinansowanie, lub nawet w skrajnych przypadkach zmuszają do zaprzestania realizacji projektu. Dokładne zapoznanie się z nimi i sprawdzenie własnego projektu pod kątem wymienionych nieprawidłowości, może pozwolić na zaoszczędzenie czasu, który byłby niezbędny dla nanoszenia poprawek. Warto być uważnym, ponieważ niektóre błędy (choćby związane z brakiem odpowiedniej dokumentacji) bardzo trudno naprawić. Najczęstsze błędy popełniane przez 77 beneficjentów w fazie realizacji i rozliczania projektów, to2: •Pisanie wniosku zbyt specjalistycznym językiem, jak też przygotowanie wniosku opisując problem zbyt ogólnie; •Niespójność Wniosku z Biznes Planem; •Błędy w części finansowej; •Pozostawienie pustych pól w załącznikach; •Brak Formularza Oceny Oddziaływania Projektu na Środowisko; •Niezgodność Wniosku z Programem; •Utożsamienie terminu rozpoczęcia realizacji projektu z datą podpisania umowy; •Brak ustanowienia lub niewniesienie zabezpieczenia w terminie wynikającym z umowy i w formie zaakceptowanej przez PARP; •Braki potwierdzeń odbioru przez uczestników projektów wsparcia towarzyszącego (tj. materiały szkoleniowe, catering); •Realizacja projektu niezgodnie z harmonogramem jego realizacji; •Brak sprzętu zakupionego w ramach projektu podczas kontroli; •Niewystarczający opis sprzętu (przy realizacji kilku projektów o tych samych tytułach sprzęt powinien być opisany w sposób, który umożliwi kontrolującym zidentyfikowanie z konkretnym realizowanym projektem); •Brak procedur związanych z archiwizacją i przechowywaniem dokumentacji projektowej; •Nie złożenie wniosku do PARP/ RIF o zaakceptowanie zmian w projekcie w trakcie jego realizacji wraz z przedstawieniem ich Opracowanie własne na podstawie: [Prowadzenie i rozliczanie projektu w ramach… 2009, s. 22]. 2 78 Marek Makowiec zakresu i uzasadnieniem potrzeby korekty; •Naruszenie ustawy Prawo zamówień publicznych poprzez błędne przeprowadzenie postępowania udzielenie zamówienia, jak i zamieszczenie w SIWZ lub innej dokumentacji opisującej przedmiot zamówienia parametrów, cech i warunków utrudniających uczciwą konkurencję albo mających na celu wybór konkretnego wykonawcy lub produktu; •Nieprawidłowości w zakresie informacji i promocji projektu; •Rozpoczęcie realizacji projektu przed dniem rozpoczęcia okresu kwalifikowalności lub ponoszenie wydatków po dniu jego zakończenia; •Uwzględnianie wydatków wynikających ze wzrostu całkowitego kosztu realizacji projektu po podpisaniu umowy o dofinansowanie jako wydatków kwalifikującymi się do objęcia wsparciem; •Brak ewidencjonowania wszystkich dokumentów związanych z realizacją projektu; •Nie wykonanie zaleceń pokontrolnych w terminie wskazanym w informacji pokontrolnej lub nie przedstawienie przekonującego uzasadnienia ich niewykonania; •Nie przedkładanie wraz z wnioskiem o płatność końcową dokumentów potwierdzających wykonanie zakresu rzeczowego projektu, w zakresie wynikającym z wniosku o dofinansowanie; •Nieprawidłowo wypełniony oraz niekompletny wniosek Beneficjenta o płatność w formie papierowej i elektronicznej; •Nie złożenie wniosku o płatność końcową w terminie; •Nie dostarczenie uzupełnień i niezbędnych dokumentów do wniosku o płatność; •Brak tożsamości wersji papierowej wniosku o płatność z jego wersją elektroniczną. Jeśli projekt jest dobrze przemyślany jedyną przeszkodą może stać się nieumiejętność poradzenia sobie z odpowiednim wypełnieniem wielu dokumentów. Najpierw należy sporządzić wniosek wraz z rozbudowanym biznesplanem i wszystkimi załącznikami. Następnie opracowany wniosek złożyć w określonym terminie do odpowiedniej instytucji i czekać na ocenę formalną. Po pomyślnym przejściu tego etapu wniosek oceniany jest pod względem techniczno-merytorycznym, finansowym i strategicznym (zgodność ze wszystkimi strategiami i planami regionalnymi). Przy przygotowywaniu wniosku należy pamiętać o wszystkich najczęściej popełnianych błędach, aby móc ich uniknąć. Poznanie wszystkich problemów związanych z otrzymaniem i rozliczeniem dotacji nie powinno stać się czynnikiem zniechęcającym do ubiegania się o dotacje. Wprost przeciwnie, znając wszystkie zagrożenia jesteśmy wówczas świadomi, czego możemy oczekiwać i przygotowani na wszelkie trudności. Wnioski i konkluzje Każdy realizuje projekty. Bez względu na to, czy uważamy je za duże zadania, czy też za złożone operacje, projekt to każda praca wykonywana z myślą o realizacji celu w ograniczonym czasie i przy skończonych kosztach. Kiedy zmieniamy sposób, w jaki pracują ludzie, zarządzamy projektem. Kiedy planujemy i udajemy się w podróż biznesową, zarządzamy projektem. Zarządzanie projektami współfinansowanymi funduszy unijnych – doświadczenia praktyczne Kiedy wprowadzamy do sprzedaży nowy produkt, zarządzamy projektem premiery rynkowej. W ramach projektów powstają i zmieniają się produkty, wydarzenia, procesy i organizacje. Podczas wprowadzania usprawnień projekty są narzędziem działania. Może to polegać na przenoszeniu biura pod inny adres, organizacji imprezy, łączeniu dwóch organizacji, rozpoczynaniu nowego programu szkoleniowego, opracowywaniu budżetu, tworzeniu nowego produktu, zmienianiu lub konstruowaniu witryny WWW, wprowadzaniu w życie nowego procesu itd. Szczególne znaczenie mają projekty, realizowane w ramach funduszy unijnych, dzięki którym możliwe jest realizowane szeregu innowacyjnych przedsięwzięć, które nie tylko wpływają pozytywnie na realizujące je organizacje, ale przede wszystkim mają duży wpływ na całe rzesze beneficjentów ostatecznych, bezpośrednio korzystających z ich rezultatów. W przypadku tego typu projektów nie brak też różnorodnych, pojawiających się na każdym ich etapie problemów, ale w ogólnym zarysie są one bardzo podobne do tych, które można zidentyfikować podczas realizacji typowego przedsięwzięcia, z nielicznymi wyjątkami, co zresztą wykazano w opracowaniu. Dobre zarządzanie projektem, 79 a szczególnie tym dofinansowanym w ramach funduszy unijnych zwiększa prawdopodobieństwo sukcesu i prowadzi do lepszych wyników, niższych kosztów, mniejszego wysiłku, krótszego czasu, lepszych relacji oraz zdolności do stałego zwiększania wydajności w kolejnych projektach, ma też bardzo duży wpływ na realizujący je zespół pracowników, bezpośrednio oddziałując na zakładane cele i rezultaty. W zarządzaniu wszystkimi projektami należy dążyć do równowagi między dyscypliną a elastycznością, kładąc duży nacisk na współpracę zespołową i zaangażowanie wszystkich członków zespołu projektowego. W procesie wdrażania i późniejszej realizacji projektu unijnego występują przeszkody i zagrożenia, ale korzyści znacznie je przewyższają. Zwykle realizacji tego typu procesów towarzyszy wiele problemów i utrudnień. Nie jest to też działanie łatwe, dlatego warto skorzystać z potencjału ludzi, którzy wdrażali już tego typu przedsięwzięcia. Warunki konieczne do skutecznego przeobrażenia i dostosowania organizacji i systemu zarządzania projektem, to posiadanie odpowiednich środków finansowych, technicznych, technologicznych, ludzkich, know-how, konsekwencji w działaniu, metodycznego podejścia oraz oczywiście odpowiednia ilość czasu. 80 Marek Makowiec Literatura: 1. Bizon-Górecka J., Wymiary dojrzałości projektowej przedsiębiorstw, [w:] Restrukturyzacja w obliczu nowych wyzwań gospodarczych. Zarządzanie-strategia-analiza, (red.) R. Borowiecki i A. Jaki, Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie, Katedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw, Fundacja Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010. 2. Lewandowska A., Janas M., Fundusze Europejskie na badania i rozwój, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Warszawa 2009. 3. Łada M., Kozarkiewicz-Chlebowska A., Podstawy Controllingu projektów, CBP S.C., Kraków 2005. 4. Mapa przedsiębiorcy 2007-2013. Przewodnik po funduszach europejskich dla przedsiębiorstw, (red.) M. Burnat-Mikosz, B. Tylman, M. Turczyka, Ministerstwo Rozwoju Regionalnego, Polska Konfederacja pracodawców Prywatnych, Warszawa 2008. 5. Prowadzenie i rozliczanie projektu w ramach działań Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka realizowanych przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości. Dla rozwoju innowacyjnej gospodarki, Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Warszawa 2009. 6. Skalik J., Funkcja kontroli w zarządzaniu projektami, [w:] Problemy zarządzania strategicznego wobec przemian w otoczeniu współczesnych przedsiębiorstw, Wydawnictwo Uniwersytetu Zielonogórskiego, Zielona Góra 2010. 7. Tarczydło B., Udział w projekcie unijnym a zmiany w organizacji, [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Rozwój i zmiany w małych i średnich przedsiębiorstwach, (red.) J. Skalik, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009. 8. Z jakich etapów składa się projekt unijny. Obiektywne, subiektywne, praktyczne i unijne uwagi, http://unijny.blox.pl/2008/01/Z-jakich-etapow-sklada-sie-projekt-unijny.html, [28.05.2011]. 9. Zysińska M., Zarządzanie projektem europejskim, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2007.
