Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie

Zesz yty
Naukowe nr
711
2006
Akademii Ekonomicznej w Krakowie
Piotr Zajàc
Katedra Zarzàdzania Zasobami Pracy
Restrukturyzacja zatrudnienia
w przedsi´biorstwie
1. Wst´p
W krajach przechodzàcych transformacj´ systemu ekonomicznego pojawia
si´ wa˝ny problem restrukturyzacji podmiotów gospodarczych. Restrukturyzacja ta jest procesem bardzo skomplikowanym, przebiega w wielu p∏aszczyznach i na ró˝nych poziomach. Najcz´Êciej procesy restrukturyzacyjne i innowacyjnoÊç kojarzone sà ze zmianami w sferze technicznej, organizacyjnej,
produktowej i marketingowej. Tymczasem sfery te warunkowane sà procesami spo∏ecznymi; bagatelizujàc te procesy zapomina si´ o spo∏ecznej sferze restrukturyzacji i innowacji. Jest to w znacznej mierze samoistna p∏aszczyzna innowacji majàca swoje miejsce w procesie restrukturyzacji przedsi´biorstwa.
Ponadto, praktycznie w ka˝dym przypadku dzia∏aƒ restrukturyzacyjnych ich
efekty i konsekwencje dotyczà pracowników danej organizacji. Zwiàzane jest
to ze zmianami w zakresie obowiàzków, ze sposobem dzia∏ania, procedurami,
przeniesieniami, czy nawet procesem redukcji. Pracownicy ponoszà zatem zawsze konsekwencje zmian restrukturyzacyjnych. Z drugiej strony mogà byç ich
êród∏em, inspiracjà lub przynajmniej Êwiadomym, twórczym uczestnikiem, rozumiejàcym potrzeb´ zmian.
Jednym z wa˝niejszych elementów zmian w przedsi´biorstwie, a wed∏ug
niektórych autorów elementem nadrz´dnym w stosunku do innych obszarów
zmian, jest w∏aÊnie restrukturyzacja zatrudnienia. Wynika to ze znaczenia
czynnika ludzkiego w procesie produkcji oraz niech´ci pracowników do zmian
stwarzajàcych ryzyko utraty pracy i obni˝enia zarobków. Kwalifikacje pracowników, organizacja pracy oraz kszta∏towanie si´ atmosfery sprzyjajàcej dobrej
pracy sà czynnikami przesàdzajàcymi o poziomie wydajnoÊci pracy. Opór pracowników wobec zmian powstaje na skutek ÊwiadomoÊci faktu, ˝e w polskich
warunkach najcz´Êciej spotykanà metodà restrukturyzacji zatrudnienia jest jego ograniczenie i zwolnienia zbiorowe.
92
Piotr Zajàc
Nie nale˝y jednak zapominaç o tym, ˝e wspó∏czesny Êwiat jest zdominowany osiàgni´ciami cz∏owieka. To przecie˝ cz∏owiek tworzy najbardziej skomplikowane systemy, kieruje pot´˝nymi organizacjami, planuje, kalkuluje, i wreszcie myÊli. To cz∏owiek stanowi najcenniejszy zasób w przedsi´biorstwie i to
w∏aÊnie on ze szczególnym naciskiem musi byç poddawany dzia∏aniom restrukturyzacyjnym.
Niniejszy artyku∏ zosta∏ poÊwi´cony problemowi restrukturyzacji zatrudnienia jako odr´bnej, samoistnej p∏aszczyzny restrukturyzacji przedsi´biorstwa.
Celem artyku∏u jest przedstawienie teoretycznych i praktycznych aspektów
procesu restrukturyzacji zatrudnienia. Od strony teoretycznej ukazano ten proces w Êwietle istoty, celów oraz jego etapów. Z kolei aspekt praktyczny tego˝
procesu zilustrowano na przyk∏adzie Huty „Cz´stochowa” SA.
2. Czynniki organizacyjne restrukturyzacji zatrudnienia
Termin „restrukturyzacja” jest cz´sto i od wielu lat u˝ywany w literaturze
ekonomicznej, publicystyce oraz praktyce gospodarczej, mimo to nie ma spójnej i akceptowanej przez wszystkich uczestników ˝ycia gospodarczego definicji. Zarówno w sferze naukowo-badawczej, jak i w sferze praktyki gospodarczej mo˝na wskazaç na wielorakie u˝ycie tego terminu, co powoduje problemy
i nieÊcis∏oÊci w dysputach naukowych [Borowiecki 2002].
Restrukturyzacja to proces zmian, a kluczowà si∏à sprawczà czynnika zmian
w przedsi´biorstwie jest czynnik ludzki (kierownictwo). Szczególnie du˝à rol´
odgrywa w tym obszarze dzia∏aƒ kreatywny personel, który wykorzystujàc swoje umiej´tnoÊci twórczego rozwiàzywania sytuacji problemowych, umo˝liwia
sprawniejszy przebieg procesu restrukturyzacji [Borowiecki 2003, s. 121].
Restrukturyzacja zatrudnienia oznacza zmiany poziomu i struktury zatrudnieniowej pracowników, ich cech zawodowych i spo∏ecznych oraz systemu
wynagradzania i motywowania. Obserwujàc rzeczywistoÊç mo˝na by nawet
stwierdziç, ˝e chodzi g∏ównie o zmiany wielkoÊci zatrudnienia, i to w jednà tylko stron´ – w kierunku jego obni˝enia. W ÊwiadomoÊci spo∏ecznej termin „restrukturyzacja” kojarzy si´ wprost ze s∏owem „redukcja”, tj. ze zwolnieniami
z pracy.
Restrukturyzacja zatrudnienia jest zazwyczaj cz´Êcià i zarazem konsekwencjà szerzej zakrojonej restrukturyzacji danej organizacji, bran˝y bàdê regionu.
Rzadko restrukturyzacja zatrudnienia ma charakter autonomiczny. Zwykle bywa ona konsekwencjà zmiany zakresu, struktury i miejsca dzia∏alnoÊci, zmiany strategii firmy bàdê (i) zmiany technologii czy zmiany koncepcji zarzàdzania. Restrukturyzacja, tak˝e zatrudnienia, mo˝e byç reakcjà na zmian´
koniunktury, popytu, cen. Nader cz´sto restrukturyzacja zatrudnienia wià˝e si´
z dà˝eniem do bezwzgl´dnego bàdê wzgl´dnego obni˝enia poziomu kosztów
pracy [Oleksyn 2000, s. 2].
Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie
93
Ka˝de przedsi´biorstwo musi mieç cel, któremu restrukturyzacja zatrudnienia ma s∏u˝yç. Cele restrukturyzacji zatrudnienia bywajà ró˝ne. Do podstawowych nale˝y zaliczyç:
– dostosowanie poziomu i struktury zatrudnionych do celu przedsi´biorstwa
oraz warunków jego funkcjonowania, zarówno wewn´trznych, jak i wyst´pujàcych w otoczeniu,
– popraw´ efektywnoÊci zasobów pracy,
– jak najlepsze wykorzystanie potencja∏u zatrudnionych.
Ogólnie sformu∏owane cele mogà podlegaç dekompozycji na cele czàstkowe, do których zaliczyç mo˝na [Maksimowicz 1998, s. 561, 562]:
– zmiany w wielkoÊci zatrudnienia dostosowane do zmian w wynikach produkcyjnych i ekonomiczno-finansowych przedsi´biorstw,
– rozwój zasobów pracy w kierunku kreowania nowej kategorii zatrudnionych,
– popraw´ wykorzystania czasu pracy zatrudnionych,
– ró˝nicowanie systemów wynagradzania i motywowania pracowników .
Czynniki sk∏aniajàce, bardziej lub mniej, organizacje do restrukturyzacji zatrudnienia mo˝na umownie podzieliç na dwie grupy: obiektywne oraz subiektywne [Oleksyn 2000, s. 3].
Czynniki obiektywne
Czynniki obiektywne odnoszà si´ g∏ównie do zjawisk i faktów przebiegajàcych poza organizacjà, od niej niezale˝nych. Wià˝à si´ one z presjà otoczenia
zewn´trznego, z szansami i zagro˝eniami, jakie ono stwarza. Nale˝y tu wymieniç w szczególnoÊci:
– logik´ systemu gospodarki rynkowej i presj´ konkurentów,
– zjawiska regionalizacji i globalizacji oraz fuzje przedsi´biorstw,
– prawo pisane i zwyczajowe,
– procesy cywilizacyjne, takie jak rozwój wiedzy, wzrost poziomu wykszta∏cenia, aspiracji, krytycyzmu, rozwój nowoczesnych technologii, rewolucja komputerowa, rola mediów,
– zmiany w organizacji i czasie pracy w innych organizacjach i ca∏ych spo∏ecznoÊciach,
– procesy gospodarczo-polityczne zwiàzane z megafirmami i wykszta∏cajàcym si´ megakapitalizmem.
Sposób, a szczególnie wektor oddzia∏ywania szeregu powy˝szych czynników na charakter i dynamik´ restrukturyzacji zatrudnienia nie zawsze jest do
koƒca znany, tym bardziej nie jest przesàdzony. Problem polega mi´dzy innymi na tym, ˝e dynamika tych zjawisk jest tak ogromna, ˝e nie nadà˝ajà za nimi
badania i refleksje ogólniejszej natury. Nie wiadomo np., jak ostatecznie wp∏ynà na szanse ró˝nych firm, wielkoÊç i struktur´ zatrudnienia – regionalizacja
i globalizacja (tak˝e rynków i instytucji finansowych). Co do niektórych zjwisk
istnieje jednak pewnoÊç. Wymieniç tu nale˝y zw∏aszcza nieodwracalny w skali
94
Piotr Zajàc
globalnej spadek zapotrzebowania pracodawców na pracowników o niskich
kwalifikacjach i na robotników – w zwiàzku z robotyzacjà i automatyzacjà, informatyzacjà, biotechnologiami i innymi zaawansowanymi technologiami,
a tak˝e w zwiàzku z radykalnà poprawà jakoÊci Êrodków produkcji i wyrobów
(co ogranicza zapotrzebowanie na remonty i naprawy). Wiadomo, ˝e przeci´tny „czas ˝ycia” przedsi´biorstwa w ciàgu ostatniego çwierçwiecza uleg∏ w krajach rozwini´tych dwukrotnemu skróceniu. Oznacza to nieporównanie wi´ksze
ni˝ w przesz∏oÊci przep∏ywy kadr na rynku pracy oraz skokowy wzrost liczby
szkoleƒ i przekwalifikowaƒ pracowników. Stara niepisana umowa – pewnoÊç
zatrudnienia w zamian za dobrà prac´ i lojalnoÊç – przesta∏a byç aktualna.
Czynnikiem o charakterze obiektywnym jest równie˝ szybka dezaktualizacja wiedzy. Przyjmuje si´, ˝e mniej wi´cej raz na pi´ç lat zarówno wiedza zawodowa, jak i stosowane rozwiàzania, metody i techniki wymagajà radykalnej
odnowy.
Czynniki subiektywne
Czynniki subiektywne wià˝à si´ g∏ównie z cechami ludzi i wyznawanymi
przez nich wartoÊciami. Nale˝à do nich zw∏aszcza: poziom przedsi´biorczoÊci,
styl przywództwa, indywidualne i Êrodowiskowe hierarchie wartoÊci, osobiste
poglàdy, upodobania i preferencje, poziom optymizmu, odpornoÊç psychiczna,
poziom stresu i sposób reagowania na stres. Szczególne znaczenie majà tu
oczywiÊcie te czynniki subiektywne, które wià˝à si´ z osobami sprawujàcymi
realny nadzór w∏aÊcicielski i z mened˝mentem. Niemniej oczekiwania i zachowania pozosta∏ych interesariuszy (pracowników, zwiàzkowców) równie˝ majà pewne praktyczne znaczenie i mogà wp∏ywaç na zakres i przebieg procesu
restrukturyzacji.
Restrukturyzacja zatrudnienia mo˝e byç pojmowana i przeprowadzana
w dwojaki sposób:
– jako proces nieustannego dostosowywania wielkoÊci zatrudnienia i struktury zawodowo-kwalifikacyjnej ludzi w organizacji do potrzeb i mo˝liwoÊci
wynikajàcych ze spo∏ecznej misji, pozycji rynkowej danej organizacji i jej strategii; jest to restrukturyzacja ciàg∏a (permanentna),
– jako jednorazowa i ograniczona w czasie akcja wprowadzania radykalnych zmian w zakresie poziomu i struktury zatrudnienia, z przyczyn przede
wszystkim finansowych. Mo˝na by jà nazwaç restrukturyzacjà akcyjnà.
Restrukturyzacja ciàg∏a jest oczywistà koniecznoÊcià w realiach kolejnej rewolucji naukowo-technicznej oraz zwiàzanego z nià ogromnego przyspieszenia
w dziedzinie wiedzy i informacji i wynikajàcych stàd mo˝liwoÊci. Na ogó∏ jest
tak, ˝e dobrze prowadzona restrukturyzacja ciàg∏a pozwala na unikni´cie bàdê
ograniczenie stopnia drastycznoÊci g∏´bokiej restrukturyzacji akcyjnej.
Efektywna restrukturyzacja ciàg∏a jest konsekwencjà permanentnej racjonalizacji zatrudnienia. Wymaga ona aktywnego i proinnowacyjnie nastawionego
kierownictwa, du˝ej sprawnoÊci zarzàdzania, w tym zw∏aszcza zarzàdzania
Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie
95
zmianami, dobrego poziomu integracji i motywacji oraz wysokiego morale
ogó∏u pracujàcych w firmie. Istotne znaczenie majà tutaj dobre planowanie
oraz elastycznoÊç zatrudnienia.
W odró˝nieniu od powy˝szej formy restrukturyzacji druga ewentualnoÊç, jakà jest restrukturyzacja akcyjna, oznacza na ogó∏ wariant bardziej „dramatyczny” i „bolesny” dla zatrudnionych. Restrukturyzacja ta jest najcz´Êciej dokonywana pod silnà presjà okolicznoÊci zewn´trznych i w sytuacji poniekàd
przymusowej, nierzadko w warunkach zagro˝enia nierentownoÊcià i upad∏oÊcià.
Niemniej bywa ona niekiedy podejmowana tak˝e w sytuacjach bardziej neutralnych, a nawet w realiach wzgl´dnej prosperity firmy [Oleksyn 2000, s. 4].
3. TreÊç i przebieg procesów restrukturyzacji
TreÊç i przebieg procesu restrukturyzacji zatrudnienia sà w gruncie rzeczy
podobne do treÊci i przebiegu ka˝dego rozwini´tego procesu decyzyjnego.
W procesie restrukturyzacji zatrudnienia mo˝na wyró˝niç nast´pujàce fazy
[Oleksyn 2000, s. 5]:
1) zidentyfikowanie i zdefiniowanie istoty problemu. Powinno ono uwzgl´dniaç sytuacj´ zarówno bie˝àcà, jak i spodziewanà w przysz∏oÊci. Godne polecenia jest przeprowadzenie tutaj analizy silnych i s∏abych stron firmy, a tak˝e
szans i zagro˝eƒ, jakie stwarzajà otoczenie zewn´trzne i czynniki obiektywne;
2) okreÊlenie i uzgodnienie celów restrukturyzacji oraz ich hierarchii. Jest
to bardzo wa˝ny krok, niestety w praktyce zbyt cz´sto czyniony pospiesznie
i niedbale;
3) opracowanie wariantów restrukturyzacji. Jest ono konieczne, aby mo˝na
by∏o szerzej dostrzec ró˝ne mo˝liwoÊci, potrzeby i ograniczenia oraz dokonaç
póêniejszej optymalizacji. Ponadto niektóre odrzucone warianty bàdê ich fragmenty mogà byç w przysz∏oÊci u˝yteczne – gdy oka˝e si´, ˝e proces restrukturyzacji trzeba zmodyfikowaç. Najgorsza sytuacja zachodzi wtedy, gdy jest tylko jeden wariant, „jedynie s∏uszny”. W przypadku ka˝dego wariantu nale˝y
okreÊliç czas, koszty ekonomiczne i spo∏eczne, zak∏adane efekty, ryzyko, pozytywy i negatywy;
4) krytyczna analiza, ocena i wybór wariantu. Etap ten powinien byç dokonywany w warunkach mo˝liwie nieskr´powanej merytorycznej dyskusji (np.
technika burzy mózgów). Konieczne jest sta∏e powracanie do celów i ich hierarchii. Same cele mogà na tym etapie jeszcze ulec pewnej korekcie (optymalizacji) w wyniku twórczej dyskusji. Wybór wariantu realizacyjnego powinien
byç poprzedzony mi´dzy innymi uzyskaniem pozytywnych odpowiedzi na pytania o realnoÊç, czas i koszty (ekonomiczne i spo∏eczne) restrukturyzacji oraz
spodziewany bilans ponoszonych strat i osiàganych zysków restrukturyzacji;
5) operacjonalizacja i dodatkowa optymalizacja wybranego wariantu. Polega ona mi´dzy innymi na opracowaniu harmonogramów realizacji (z okreÊle-
96
Piotr Zajàc
niem tematów, wykonawców, terminów i finansów) i ich udoskonaleniu w wyniku poddania szybkim konsultacjom w trybie eksperckim;
6) formalizacja dzia∏aƒ i dyspozycje. Dokonuje si´ ona poprzez wydanie odpowiedniego pisemnego polecenia przez prezesa zarzàdu (dyrektora przedsi´biorstwa) inicjujàcego proces wdro˝eniowy oraz przez spe∏nienie okreÊlonych,
ogólnie obowiàzujàcych wymogów prawnych;
7) instrukta˝ dla osób odpowiedzialnych za organizacj´ i przebieg procesu.
Na tym etapie jest rzeczà wa˝nà, aby osoby odpowiedzialne za sukces przedsi´wzi´cia dobrze pozna∏y i zrozumia∏y swoje zadania i aby umia∏y ze sobà
wspó∏pracowaç;
8) realizacja procesu restrukturyzacji zatrudnienia i kwalifikacji. Mo˝e byç
ona etapem trudnym, aczkolwiek dobre przeprowadzenie faz wczeÊniejszych
znacznie u∏atwia w∏aÊciwe wdro˝enie. Wa˝ne jest konsekwentne monitorowanie przebiegu ca∏ego procesu. Od ogó∏u zaanga˝owanych w proces restrukturyzacji kierowników i specjalistów nale˝y wymagaç skutecznoÊci i energicznych dzia∏aƒ;
9) pomoc na rzecz osób przekwalifikowywanych i zwalnianych. Powinna
ona byç integralnà cz´Êcià procesu restrukturyzacji. Pomoc ta mo˝e przybieraç
form´ outplacementu, pomocy prawnej, psychologicznej, kszta∏cenia, szkolenia, przekwalifikowania, pomocy pieni´˝nej lub pomocy organizacyjnej i technicznej w rozpocz´ciu wspó∏pracy z przedsi´biorstwem w ramach w∏asnej
dzia∏alnoÊci gospodarczej;
10) ocena procesu restrukturyzacji. Ocenie poddawane sà przede wszystkim:
stopieƒ realizacji za∏o˝onych celów, czas, koszty i efekty – ekonomiczne i spo∏eczne, „skutki uboczne”, postawy i zaanga˝owanie kierownictwa, wspó∏praca
z instytucjami rynku pracy, ze zwiàzkami zawodowymi i innymi partnerami.
We wszystkich fazach procesu restrukturyzacji bardzo wa˝na jest sprawna
komunikacja oraz mobilizacja mo˝liwie szerokich kr´gów osób do przygotowywania i przeprowadzania zmian.
4. Typowe dzia∏ania kierunkowe racjonalizujàce
gospodark´ zasobami ludzkimi firmy
Do typowych dzia∏aƒ kierunkowych racjonalizujàcych gospodark´ zasobami ludzkimi w przedsi´biorstwie nale˝y zaliczyç [Nalepka 1999, s. 81]:
– dostosowanie do bie˝àcych potrzeb, g∏ównie poprzez zmniejszenie poziomu zatrudnienia i popraw´ jego struktury,
– stosowanie na coraz szerszà skal´ marketingu personalnego,
– szkolenie i kszta∏cenie,
– doskonalenie systemu motywacyjnego,
– zwi´kszenie elastycznoÊci i mobilnoÊci zasobów pracy.
Dostosowanie pozycji i struktury zatrudnienia do rzeczywistych potrzeb
przedsi´biorstwa mo˝na realizowaç w zale˝noÊci od jego sytuacji rynkowej
Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie
97
i ekonomiczno-finansowej, albo drogà ewolucyjnà, albo poprzez bardziej radykalne, a zarazem ucià˝liwe (tak dla przedsi´biorstwa, jak i dla pracownika)
dzia∏ania.
W ramach z∏agodzonego (ewolucyjnego) podejÊcia mogà mieç miejsce np.:
– przyspieszone przechodzenie na emerytury poprzez wykorzystanie specjalnych przepisów prawnych w tym zakresie,
– wynikajàcy ze struktury wiekowej za∏ogi naturalny odp∏yw na emerytury,
– wewn´trzne przep∏ywy i przegrupowania pracowników,
– wstrzymanie przyj´ç z zewnàtrz.
Radykalnym rozwiàzaniem jest zmniejszenie poziomu zatrudnienia w trybie
zwolnieƒ indywidualnych lub grupowych. Tu przedsi´biorstwo musi liczyç si´
z koniecznoÊcià poniesienia kosztów na odprawy pieni´˝ne dla zwalnianych.
Poniewa˝ nic tak dobrze nie motywuje do pracy jak p∏ace, w zwiàzku z tym
prowadzone sà w przedsi´biorstwie intensywne prace nad zmianami w procedurach wynagradzania polegajàce generalnie na ograniczaniu ró˝nych kategorii
dodatków do p∏ac i modyfikacji systemów premiowania. Prace te z regu∏y post´pujà w kierunku [Sikorski 1996, s. 335]:
– doboru odpowiednich form p∏ac,
– upraszczania wewn´trznej struktury p∏ac poprzez eliminacj´ niektórych
sk∏adników wynagradzania z uwzgl´dnieniem tych, które sà gwarantowane
przez kodeks pracy,
– tworzenia okreÊlonych mechanizmów podwy˝ek p∏ac,
– odchodzenia od premii regulaminowych na rzecz uznaniowych, przy jednoczesnym zmniejszaniu cz´stotliwoÊci ich wyp∏acania,
– powrotu do wykorzystywania wartoÊciowania pracy jako podstawy kszta∏towania wynagrodzeƒ.
Koncentrujàc si´ na zmianach w systemie p∏ac, nie nale˝y lekcewa˝yç motywatorów pozap∏acowych, chocia˝by kafeteryjnych systemów wynagradzania.
Wa˝nym kierunkiem restrukturyzacji zatrudnienia w przedsi´biorstwie jest
podnoszenie elastycznoÊci zatrudnienia. W ramach przedsi´wzi´ç uelastyczniajàcych zasoby pracy istotne jest konsekwentne zmierzanie do tego, aby tylko
cz´Êç osób zatrudnionych w przedsi´biorstwie, tzw. jàdro za∏ogi, zwiàzana by∏a z nim na sta∏e. Wynika to z dà˝enia do szerszego upowszechniania trybu zatrudnienia na czas okreÊlony, do wykonania okreÊlonych zadaƒ. Rozwiàzaniem
stosowanym w wielu przedsi´biorstwach, które pozwala uelastyczniç posiadany potencja∏ i odcià˝yç przedsi´biorstwo od cz´Êci kosztów pracy, jest przyjmowanie do pracy bezrobotnych w ramach tzw. prac interwencyjnych.
Pomocnym dzia∏aniem w dà˝eniu do wzrostu uelastycznienia zasobów pracy jest upowszechnianie stanowisk wielozawodowych, g∏ównie drogà ∏àczenia
dotychczasowych specjalizacji. Wià˝e si´ to jednak z koniecznoÊcià podnoszenia kwalifikacji takich pracowników, a wi´c z dodatkowymi kosztami.
Kszta∏cenie i szkolenie sà bardzo doceniane jako kierunek restrukturyzacji
zatrudnienia w przedsi´biorstwie w g∏ównej mierze przez pracowników ju˝ za-
98
Piotr Zajàc
trudnionych. Programy szkoleniowe sà budowane tak, by uwzgl´dnia∏y trzy
elementy [Sikorski 1996, s. 335]:
– potrzeby rozwojowe przedsi´biorstwa, znajdujàce swój wyraz w strategii
przedsi´biorstwa,
– wyniki badania i analizy stanu zasobów personalnych, jakimi dysponuje
przedsi´biorstwo,
– ofert´ szkoleniowà, jakà dysponuje rynek.
Programy szkoleniowe obejmujà ogó∏ procesów uczenia, zmierzajàcych do
wyposa˝enia pracowników w nowe elementy wiedzy zawodowej, umiej´tnoÊci praktyczne, oraz do szerokiego propagowania postaw pozwalajàcych realizowaç nowà strategi´ przedsi´biorstwa.
WÊród dzia∏aƒ kierunkowych racjonalizujàcych gospodark´ zasobami ludzkimi na podkreÊlenie zas∏uguje marketing personalny. Polega on – najogólniej
rzecz ujmujàc – na budowaniu w przedsi´biorstwie zarówno sposobu myÊlenia,
jak i praktycznych zachowaƒ, które majà na celu z jednej strony tworzenie wizerunku przedsi´biorstwa tak, aby by∏o ono postrzegane jako atrakcyjne dla
pracowników aktualnie w nim zatrudnionych oraz potencjalnych. Z drugiej
strony, marketing personalny wymaga traktowania pracownika jako klienta
przedsi´biorstwa, co w praktyce oznacza, ˝e uznaje si´ go za podmiot polityki
personalnej i reaguje na jego potrzeby.
5. Informacja o zasobach ludzkich czynnikiem skutecznej
restrukturyzacji
Jednym z g∏ównych czynników sukcesu restrukturyzacji jest zaanga˝owanie pracowników w proces przemian poprzez prze∏amywanie ich oporu psychologicznego. Opór ten jest zjawiskiem naturalnym, bowiem jednostki cechuje z regu∏y niska tolerancja stanu niepewnoÊci, b´dàca êród∏em emocji
negatywnych [Frasunkiewicz 2000, s. 348].
Personel przedsi´biorstwa przywiàzuje bardzo du˝à wag´ do dzia∏aƒ informacyjnych. Stosunkowo obszerna informacja o zmianach, przekazywana ju˝
w okresie przygotowawczym do restrukturyzacji, redukuje niepewnoÊç i staje
si´ êród∏em emocji pozytywnych. Prowadzi ona do ukszta∏towania pozytywnych postaw podw∏adnych, gdy˝ dzi´ki informacji mo˝liwe jest budowanie
ÊwiadomoÊci i zrozumienia zmiany.
Dzia∏ania informacyjne majà na wzgl´dzie przede wszystkim uÊwiadomienie za∏odze celów i zadaƒ restrukturyzacji zatrudnienia, eksponujàc w szczególnoÊci cele przedsi´biorstwa (warunek istnienia i rozwoju przedsi´biorstwa) oraz
cele pracowników (trwa∏oÊç zatrudnienia i wzrost ich dochodów realnych).
Jak ju˝ wspomniano, restrukturyzacja zatrudnienia i kwalifikacji jest szczególnie trudnà zmianà. Przy restrukturyzacji zatrudnienia pope∏nianych jest wiele b∏´dów. Szczególnie cz´ste i brzemienne w skutki sà nast´pujàce b∏´dy
[Oleksyn 2000, s. 8]:
Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie
99
– unikanie i odsuwanie w czasie obiektywnie niezb´dnych restrukturyzacji
– pot´guje to jedynie trudnoÊci i sprawia, ˝e zmiana w przysz∏oÊci jest bardziej
drastyczna i bolesna,
– nadmiar zmian, wprowadzajàcy chaos oraz powodujàcy zniech´cenie
i frustracje,
– nietrafnoÊç bàdê sprzecznoÊç celów, brak ich optymalizacji, brak szerszej
ich akceptacji,
– schematyzm i cz´sto niew∏aÊciwy kierunek dzia∏aƒ,
– zbyt szybkie przechodzenie do fazy realizacyjnej – bez dostatecznie kompetentnego i wnikliwego przeprowadzenia faz wczeÊniejszych,
– s∏aba operacjonalizacja dzia∏aƒ, niepos∏ugiwanie si´ metodami sieciowymi przy du˝ych i trudnych restrukturyzacjach,
– nadmierne uleganie ró˝nym grupom nacisków i interesów,
– zapominanie o tym, ˝e zmiany dotyczà „˝ywych ludzi” i dlatego powinny
tu obowiàzywaç nie tylko wzgl´dy ekonomiczne, ale równie˝ etyka i dobre
obyczaje,
– brak konsekwencji i determinacji w przeprowadzaniu obiektywnie niezb´dnych zmian,
– z∏a komunikacja i wspó∏praca ze zwiàzkami zawodowymi,
– niedocenianie znaczenia elastycznoÊci zatrudnienia – je˝eli ludzie zbyt d∏ugo robià to samo, tracà zdolnoÊç do zmiany ról organizacyjnych i do uczenia si´,
– manipulacje i matactwa – restrukturyzacje dokonywane sà nie pod kàtem korzyÊci organizacji, ale sprzecznych z nimi interesów indywidualnych i grupowych.
JeÊli chodzi o restrukturyzacje rozleglejsze, obejmujàce bardzo du˝e organizacje bàdê grup´ firm, liczba zaanga˝owanych w to przedsi´wzi´cie podmiotów bywa du˝a. Konieczne mo˝e byç nie tylko zaanga˝owanie instytucji paƒstwowych, ale równie˝ wspólnot ponadnarodowych. Oprócz bezpoÊrednio
zainteresowanych organizacji – obiektów restrukturyzacji – w procesie tym
uczestniczà te˝ w∏adze lokalne i samorzàdowe, agencje rozwoju regionalnego
i lokalnego, inni pracodawcy obecni na danym rynku bàdê grupie rynków lokalnych, instytucje rynku pracy, edukacji i szkolenia, izby przemys∏owo-handlowe, federacje i stowarzyszenia pracodawców, ponadzak∏adowe organizacje
zwiàzkowe i inne podmioty.
6. Restrukturyzacja zatrudnienia na przyk∏adzie
Huty „Cz´stochowa” SA
Ukazane problemy restrukturyzacji zatrudnienia ze szczególnà si∏à wyst´pujà w polskim hutnictwie. Celem realizowanego programu restrukturyzacji
hutnictwa jest zwi´kszenie konkurencyjnoÊci wyrobów hutniczych poprzez
wprowadzenie nowoczesnych technologii, obni˝enie kosztów, zwi´kszenie wydajnoÊci i efektywnoÊci produkcji, a tym samym popraw´ zyskownoÊci hut.
Piotr Zajàc
100
Jednym z g∏ównych aspektów procesów restrukturyzacji zatrudnienia sta∏y si´
zmiany w zatrudnieniu.
Rok 1999 by∏ kluczowy dla hutnictwa. Zanotowano w nim z jednej strony
najwi´kszà liczb´ zwolnieƒ, a z drugiej podpisano „Hutniczy pakiet socjalny”
(HPS) i porozumienia pomi´dzy ministrem gospodarki a hutami, w sprawie
procesów wdro˝enia rzàdowego „Programu restrukturyzacji przemys∏u hutnictwa ˝elaza i stali w Polsce”.
W tym te˝ roku huty zrealizowa∏y iloÊciowy plan redukcji zatrudnienia zwalniajàc ponad 24,5 tys. pracowników. Z tego blisko 12 tys. przesz∏o do wydzielonych z hut spó∏ek, ponad 7 tys. osób zosta∏o obj´tych zwolnieniami w ramach
HPS, a pozosta∏e osoby, tj. ok. 4 tys., zwolniono bez zastosowania os∏on HPS.
„Hutniczy pakiet socjalny” by∏o to porozumienie dotyczàce warunków os∏on
socjalnych (wspierajàcych proces restrukturyzacji zatrudnienia w przemyÊle
hutnictwa ˝elaza i stali), które podpisano mi´dzy stronà rzàdowà, stronà zwiàzkowà i Zwiàzkiem Pracodawców Przemys∏u Hutniczego 7 stycznia 1999 r.
Postanowieniami tego porozumienia zosta∏y obj´te nast´pujàce elementy
os∏onowe:
– odprawy ustawowe,
– Êwiadczenia przedemerytalne finansowane z Funduszu Pracy,
– dzia∏ania aktywizujàce pracowników na rynku pracy,
– przekwalifikowania,
– odprawy bezwarunkowe.
W Hucie „Cz´stochowa” SA w 1999 r. zredukowano zatrudnienie o 1389
osób, a koszty tej operacji wynios∏y 8812 tys. z∏, z czego 4725 tys. z∏ wyp∏acono w ramach Êwiadczeƒ przedemerytalnych, a 3599 tys. z∏ – jako odprawy bezwarunkowe w ramach HPS. W 2000 r. mia∏y miejsce jeszcze wi´ksze zwolnienia, a dopiero kolejne lata przynios∏y mniejszà redukcj´ (w 2001 r. – 351 osób,
w latach 2002 i 2003 – po 40 osób). Koszty redukcji zatrudnienia przedstawia
tabela 1.
Tabela 1. Koszty restrukturyzacji zatrudnienia w Hucie „Cz´stochowa” SA (w tys. z∏)
Wyszczególnienie
Naturalne odejÊcia
Zasi∏ki przedemerytalne
Âwiadczenia przedemerytalne
Odprawy bezwarunkowe w ramach HPS
Odprawy bezwarunkowe poza HPS
Razem
2000
2001
2002
2003
Razem
383
2 010
2 640
2 800
2 610
255
–
1 610
1 300
870
154
–
–
–
–
946
2 010
4 250
4 100
3 480
10 443
4 035
154
154
–
–
–
–
154
14 786
èród∏o: opracowanie w∏asne na podstawie danych pochodzàcych z materia∏ów firmy.
Restrukturyzacja zatrudnienia nie powinna ograniczaç si´ jedynie do redukcji kadry pracowniczej. Wa˝ne jest, by racjonalizacj´ liczby zatrudnionych
Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie
101
oraz ich struktur´ powiàzaç z przebudowà systemu p∏acowego, jak równie˝
z dostosowaniem kwalifikacji i wykszta∏cenia pracowników do nowych warunków i zadaƒ.
Analiza przebiegu zmian zatrudnienia w Hucie „Cz´stochowa” SA pokazuje, ˝e udzia∏ procentowy pracowników z wykszta∏ceniem wy˝szym i Êrednim
zwi´kszy∏ si´ z 35,01% w 1996 r. do 41,94% w 1999 r., przy jednoczesnym
spadku o prawie 7% udzia∏u pracowników z wykszta∏ceniem zawodowym
i podstawowym.
Na uwag´ zas∏uguje tak˝e zmiana struktury zatrudnienia pod wzgl´dem
wieku i sta˝u pracy. Z analizy wynika, ˝e ci´cia w za∏odze obj´∏y przede
wszystkim pracowników m∏odych, z krótkim sta˝em pracy oraz pracowników
w wieku przedemerytalnym.
Huta „Cz´stochowa” SA w porównaniu z hutami zachodnioeuropejskimi
mia∏a niekorzystnà struktur´ zatrudnienia wyra˝ajàcà si´ tym, ˝e zbyt du˝a liczba za∏ogi zatrudniona by∏a na wydzia∏ach nie zwiàzanych z produkcjà. Popraw´
tej struktury (a tym samym popraw´ efektywnoÊci i racjonalizacji kosztów produkcji) osiàgni´to poprzez zmian´ organizacji huty zwiàzanà m.in. z wydzieleniem w formie samodzielnych spó∏ek wydzia∏ów dzia∏alnoÊci pomocniczej. Na
bazie Huty „Cz´stochowa” SA utworzony zosta∏ holding, w ramach którego
wydzielono dwanaÊcie spó∏ek-córek: „SPED-HUT” Sp. z o.o., „MOST-BUD”
Sp. z o.o., „ADMET” Sp. z o.o., „IN˚YNIERING” Sp. z o.o., „VENA” Sp.
z o.o., „KONST-MET” Sp. z o.o., „PREFMET” Sp. z o.o., „ELSEN” Sp. z o.o.,
„STALSERWIS” Sp. z o.o., „FERRO-TECH” Sp. z o.o., „RUREXPOL” Sp.
z o.o., „ITA” Sp. z o.o., w których wi´kszoÊciowe udzia∏y posiada huta. Wymienione przedsi´biorstwa zajmujà si´ zarówno us∏ugami (zwiàzanymi z dzia∏alnoÊcià transportowà, remontowo-budowlanà, socjalnà), jak i przetwórstwem
hutniczym. Dotychczas w wyniku przesuni´ç do nowo powsta∏ych spó∏ek odesz∏o z huty ok. 3500 pracowników.
Wszystkie te zabiegi majà doprowadziç do wzrostu miernika okreÊlanego
mianem fizycznej produktywnoÊci pracy, ze wzgl´du na fakt, i˝ doskonale odzwierciedla on post´p techniczno-technologiczny i organizacyjny w bran˝y
hutniczej. OkreÊla on iloÊciowo Êrednià wielkoÊç produkcji wytworzonej w ciàgu wybranej jednostki czasu, przypadajàcà na statystycznego pracownika.
W Hucie „Cz´stochowa” SA planuje si´, by wskaênik ten w najbli˝szym czasie wyniós∏ ok. 350 ton na roboczorok. JeÊli uda si´ to osiàgnàç to w∏aÊnie mi´dzy innymi dzi´ki przedstawionym zmianom w zatrudnieniu.
7. Zakoƒczenie
Czynnik ludzki – zachowanie i oczekiwania pracowników – jest istotnym
warunkiem powodzenia restrukturyzacji, w skali zarówno mikro, jak i makro.
Sprawia to, ˝e w ramach restrukturyzacji przedsi´biorstwa, a zw∏aszcza wÊród
poszczególnych obszarów tej restrukturyzacji, szczególne miejsce zajmuje w∏a-
102
Piotr Zajàc
Ênie restrukturyzacja zatrudnienia. Najogólniej mówiàc jest ona wynikiem reorganizacji innych obszarów dzia∏alnoÊci przedsi´biorstwa (takich jak: produkcja, finanse czy te˝ inwestowanie itp.), która z kolei wynika ze zmieniajàcych
si´ warunków otoczenia.
èród∏em restrukturyzacji zatrudnienia mogà byç tak˝e sami pracownicy.
W warunkach wzrastajàcej konkurencyjnoÊci starajà si´ oni sprostaç wy˝szym
wymaganiom. Doskonalà wi´c swoje umiej´tnoÊci, podnoszà kwalifikacje i poziom wykszta∏cenia, jednak w zamian oczekujà od swoich pracodawców nowych
systemów wynagradzania, mo˝liwoÊci awansu, tworzenia niepowtarzalnej kultury organizacyjnej. Zatem przedsi´biorstwo, które chce byç konkurencyjne na
rynku, musi sprostaç tym wymaganiom, czyli dokonaç zmian w obszarze polityki personalnej.
Jak wynika z informacji zawartych w niniejszej pracy, restrukturyzacja zatrudnienia nie jest jednak procesem ∏atwym, wià˝e si´ z wieloma problemami.
Jak ka˝da zmiana, pociàga za sobà du˝e koszty. Wymaga zaanga˝owania nie
tylko kierownictwa, ale i pracowników. Ponadto podczas jej przeprowadzania
konieczne staje si´ zachowanie wzgl´dów nie tylko ekonomicznych, ale
i etycznych, co w wielu przypadkach jest cz´sto pomijane.
Restrukturyzacja zatrudnienia, mimo licznych ujemnych skutków spo∏ecznych, jest zmianà koniecznà w ka˝dej organizacji. Wa˝ne jest, by zmiana ta
prowadzi∏a do poprawy efektywnoÊci gospodarowania przedsi´biorstwa jako
ca∏oÊci. Uwarunkowane jest to jednak wieloma czynnikami, zale˝nymi od
przedsi´biorstwa bàdê pozostajàcymi poza jego wp∏ywem. Poznanie tych czynników, ich mechanizmu wp∏ywu na efektywnoÊç gospodarowania jest jednym
z warunków powodzenia dokonywanych przekszta∏ceƒ. Skutkiem zaÊ sà okreÊlone efekty ekonomiczne i pozaekonomiczne.
Literatura
Borowiecki R. [2002], Restrukturyzacja a procesy rozwoju i kreowania wartoÊci przedsi´biorstwa, Wydawnictwo AE w Krakowie, Warszawa–Kraków.
Frasunkiewicz D. [2000], Informacja jako êród∏o pozytywnych postaw pracowników wobec
restrukturyzacji przedsi´biorstw [w:] Zarzàdzanie wiedzà a procesy restrukturyzacji
i rozwoju przedsi´biorstw, red. R. Borowiecki, AE–TNOiK, Kraków.
Maksimowicz Z. [1998], Efekty restrukturyzacji zatrudnienia na przyk∏adzie wybranych
przedsi´biorstw [w:] Zarzàdzanie wiedzà a procesy restrukturyzacji i rozwoju przedsi´biorstw, red. R. Borowiecki, AE–TNOiK, Kraków.
Nalepka A. [1999], Restrukturyzacja przedsi´biorstwa. Zarys problematyki, PWN, Warszawa–Kraków.
Oleksyn T. [2000], Restrukturyzacja zatrudnienia, „Praca i Zabezpieczenie Spo∏eczne”, nr
7–8.
Sikorski A. [1996], Procesy restrukturalizacyjne a przeobra˝enia polityki personalnej realizowanej w przedsi´biorstwach [w:] Zarzàdzanie wiedzà a procesy restrukturyzacji
i rozwoju przedsi´biorstw, red. R. Borowiecki, AE–TNOiK, Kraków.
Restrukturyzacja zatrudnienia w przedsi´biorstwie
103
Zarzàdzanie restrukturyzacjà procesów gospodarczych. Aspekt teoretyczno-praktyczny
[2003], red. R. Borowiecki, Difin, Warszawa.
Employment Restructuring in Industry
This article is concerned with problems of restructuring employment as a distinct and
self-contained plane of the process of enterprise restructuring. The goal of the article is to
establish the theoretical and practical aspects of the employment restructuring process. The
theoretical side is concerned with the essence, goals and stages of restructuring. Practical
aspects are then presented based on the example of the Cz´stochowa Steelworks.