Wskazówki dla autorów

AUTOMATYZACJA PROCESÓW DYSKRETNYCH
2014
Krzysztof ORLICZ
EQ System
Jolanta KRYSTEK
Politechnika Śląska
PLANOWANIE I HARMONOGRAMOWANIE ZŁOŻONEGO PROCESU
PRODUKCJI Z WYKORZYSTANIEM SYSTEMU ASPROVA APS
Streszczenie. Artykuł przedstawia planowanie i harmonogramowanie złożonego
procesu produkcyjnego w warunkach ograniczonych zasobów produkcyjnych.
Opisywane studium przypadku pokazuje nowoczesne narzędzie do planowania
i harmonogramowania produkcji Asprova APS stosowane obecnie w firmie
Strauss. Przedstawiono efekt wdrożenia systemu planowania dyskretnej postaci
procesu ciągłego. Podstawowym celem opisywanego wdrożenia było objęcie
planowaniem całego procesu produkcyjnego od surowca do wyrobu gotowego.
Wdrożenie zostało zrealizowane przez firmę EQ System przy wykorzystaniu
systemu Asprova APS produkcji Asprova Corporation.
PLANNING AND SCHEDULING COMPLICATED PRODUCTION PROCESS
USING THE ASPROVA APS
Summary. The article presents planning and scheduling of complex production
process in conditions of limited productive resources. Described case study
shows modern Production Scheduling System Asprova APS currently used in a
Strauss company. The article presents the effects of implementation of planning a
discrete form of continuous process. The primary aim of implementation of
production planning was to plan entire production process from raw material to
final product. The implementation was carried out by EQ System using a system
Asprova APS made by Asprova Corporation.
1. Wprowadzenie
Stosowanie w przedsiębiorstwach produkcyjnych systemów wspomagania
zarządzania klasy ERP stało się obecnie standardem. Systemy te pozwoliły na
uporządkowanie struktury informacyjnej przedsiębiorstwa, na zwiększenie
efektywności przetwarzania danych i obniżenie kosztów tego przetwarzania. Należy
jednak zauważyć, że w zakresie planowania i harmonogramowania produkcji
oferowane przez te systemy narzędzia stały się nieefektywne w zetknięciu z obecnymi
wymogami rynku, wymuszającymi skracanie terminów realizacji zleceń
i zapewnieniem dotrzymywania terminów dostaw, dużą zmiennością procesu
170
K. Orlicz, J. Krystek
produkcji, oraz elastycznym dostosowaniu się do zmieniających się potrzeb klientów.
W takiej sytuacji mogą wystąpić problemy przy wyznaczaniu optymalnych planów
produkcyjnych, opartych na prognozach popytu i zamówieniach klienta.
Pojawiła się potrzeba zastosowania nowych metod planowania i harmonogramowania produkcji a co za tym idzie stosowania narzędzi APS (ang. Advanced
Planning and Scheduling).
Narzędzia APS wykorzystywane są w warstwie planowania wykonawczego.
Służą do przetworzenia planu produkcyjnego przedsiębiorstwa w szczegółowy
harmonogram tak aby plan ten mógł być jak najlepiej wykonany. Podają więc
odpowiedź na pytania co, gdzie, kiedy, ile, czym i jak ma być wykonywane (który
zasób co powinien wykonać, w jaki sposób, przy pomocy jakich narzędzi i kiedy).
Narzędzia APS dają możliwość planowania i harmonogramowania produkcji z
uwzględnieniem ograniczeń materiałowych, zasobowych oraz logistycznych.
Podstawową cechą narzędzi APS jest to, że opierają się rzeczywistych i aktualnych
danych a nie wartościach średnich i zgrubnych oszacowaniach. Reakcja na wypadki
losowe w systemie produkcyjnym (awarie, spóźnienie dostaw, anulowanie zleceń)
może być natychmiastowa a korekty harmonogramu dokonywane są w czasie
rzeczywistym bez zagrożenia wprowadzenia dodatkowych zakłóceń w proces
wytwarzania. Narzędzia APS wyposażane są również funkcje symulacji, analiz ”cojeśli” i przewidywania stanu systemu produkcyjnego – przydatne np. przy
sprawdzaniu możliwości wykonania dodatkowych zleceń czy rozpatrywaniu różnych
strategii produkcji.
Harmonogramowanie produkcji można zdefiniować jako zadanie wyznaczenia
takiego rozdziału w czasie dostępnych zasobów produkcyjnych, który zapewni
zaspokojenie zapotrzebowania na produkowane wyroby przy najlepszym ich
wykorzystaniu. Niezbędna jest szczegółowa znajomości struktury informacyjnej
procesu produkcyjnego oraz szybka reakcja na zmiany występujące w systemie
produkcyjnym (popyt, awarie) przy zachowaniu możliwego do realizacji
harmonogramu produkcyjnego. Większość producentów nie jest w stanie szybciej
reagować na rosnące potrzeby klientów oraz na obniżkę kosztów produkcji, dopóki nie
zastosuje odpowiedniej metodyki harmonogramowania. Musi ona uwzględniać
wszystkie ograniczenia w procesie produkcji oraz integrować proces
harmonogramowania z funkcjonalnością procesu produkcyjnego [4].
Firma Strauss
Firma Strauss Cafe Poland sp. z o. o. jest znajdującym się w czołówce palarni
kawy w Polsce producentem, który wytwarza rocznie 20 000 ton kawy, sprzedając ją
pod różnymi markami. Zakład produkcyjny zlokalizowany w miejscowości Tarnowo
Podgórne-Swadzim k. Poznania, to podmiot należący do międzynarodowej Grupy
Strauss, wyspecjalizowanej w produkcji kawy ziarnistej, mielonej i rozpuszczalnej.
Wiodącą marką Strauss Cafe Poland jest MK CAFE, oraz cała gama marek własnych
skierowanych do różnych segmentów rynku.
Procesy logistyczne realizowane w firmie obejmują zarówno bezpośredni import
zielonej kawy wraz z jej zamorskim transportem, jak i zakupy uzupełniające na
europejskich giełdach towarowych surowców i elementów pomocniczych takich jak
np. opakowania. Klienci firmy, w tym wielkopowierzchniowe sieci handlowe,
Planowanie i harmonogramowanie złożonego procesu …
171
wymagają krótkich lub bardzo krótkich terminów realizacji zamówień z czasem
realizacji zbliżonym lub tylko nieco dłuższym niż cykl produkcyjny, który średnio
wynosi kilka dni. Przekłada się to na dużą zmienność przebiegu procesów
logistycznych i produkcyjnych i znaczący poziom niestabilności portfela zamówień.
Realizowany proces produkcji kawy obejmuje kilka procesów technologicznych,
począwszy od określenia proporcji mieszanki, prażenia (palenia) kawy zielonej,
odgazowywania, mielenia i pakowania wyrobu gotowego. Wymagania technologiczne
ściśle definiują nie tylko parametry poszczególnych procesów, ale też dokładnie
określają zarówno maksymalny jak i minimalny czas pomiędzy tymi procesami.
Firma Strauss, w ramach poprawy efektywności w procesie zarządzania
produkcją, zdecydowała się na usprawnienie procesu planowania produkcji w zakresie
wprowadzenia nowego standardu i nowych, ujednoliconych metod planowania.
Podjęto decyzję o wdrożeniu systemu planowania i harmonogramowania produkcji
Asprova APS, umożliwiającego dokładne planowanie partii produkcyjnych. Przyjęto
dwa główne cele operacyjne w usprawnieniu procesu planowania [7]:
1) głównym celem było zapewnienie przygotowania precyzyjnego planu produkcji,
uwzględniającego wszystkie etapy procesu produkcyjnego(proces główny jak
i zaopatrzenie), który ułatwi pracę poszczególnym działom zaangażowanych
w proces planowania przenosząc ciężar żmudnych i czasochłonnych obliczeń na
zintegrowany system IT.
2) drugi cel został określony na etapie opracowania analizy przedwdrożeniowej i było
to połączenie wszystkich sekwencyjnych i częściowo niezależnych procesów
planowania produkcji w jednym, zintegrowanym procesie.
Poza celami operacyjnymi firma określiła cele biznesowe [7], takie jak:
 redukcję produkcji w toku,
 zwiększenie efektywności produkcji,
 poprawę terminowości realizowanych zleceń,
 skrócenie czasu potrzebnego na odpowiedź do klienta.
2. Analiza przedwdrożeniowa struktury procesu produkcyjnego
Proces produkcyjny w firmie Strauss składa się z trzech głównych procesów
technologicznych (rys. 1):
 prażenia (palenia);
 mielenia;
 pakowania.
Przed i po każdym z tych procesów następuje jeszcze seria operacji
technologicznych, które nie stanowią bezpośredniego ograniczenia procesu:
 przed procesem prażenia jest faza zasypywania silosów a po prażeniu faza
odgazowania;
 przed procesem mielenia jest faza mieszania a po procesie mielenia jest faza
kolejnego odgazowania;
 proces pakowania składa się z dwóch etapów a po zakończeniu pakowania jest faza
transportu.
172
K. Orlicz, J. Krystek
Rys. 1. Główne fazy procesu produkcji kawy w firmie Strauss [opracowanie własne]
Proces produkcyjny realizowany jest w oparciu o następujący park maszynowy:
1) prażenie
 trzy piece bębnowe o pojemnościach nominalnych – 150, 250 i 400 kg;
 jeden piec obrotowy o pojemności nominalnej 200 kg;
2) mielenie
 osiem młynów o szerokim zakresie rozstawu walców zorganizowanych w dwie
grupy;
3) pakowanie
 sześć linii pakujących, w tym stanowiska automatyczne i ręczne;
 roboty pakujące przy każdej z linii;
 robot paletyzujący;
4) linie przesyłowe
 trzy linie przesyłowe dedykowane do pieców (jedna z linii obejmuje dwa piece),
w pełni sterowalne;
5) silosy
 w procesie odgazowania wykorzystywanych jest ponad pięćdziesiąt silosów
o różnych pojemnościach.
Podstawowe parametry uwzględniane w procesie oraz ich charakterystykę
przedstawiono na rysunku 2.
Rys. 2. Czasy w procesie produkcyjnych (ogólnie: Tj – czas jednostkowy; Tp – czas
przygotowawczy; Tz – czas zakończeniowy)
W procesie występują jeszcze dwa główne parametry (związane z procesem
odgazowania):
 czas minimalny, jaki półfabrykat może spędzić w silosie (T1 i T2 – od 90 do 400
minut);
 czas maksymalny, jaki półfabrykat może czekać na obróbkę (T3 – po jego
przekroczeniu półfabrykat należy zutylizować).
Planowanie i harmonogramowanie złożonego procesu …
173
Przed rozpoczęciem usprawnień planowane były jedynie dwa z trzech procesów
technologicznych (prażenie i pakowanie), w dwóch, niekompatybilnych narzędziach.
Jako pierwszy, w oparciu o plan sprzedaży, planowany był proces pakowania. W
oparciu o tak przygotowany plan planista przygotowywał plan dla prażenia, pomijając
proces mielenia.
Efektywność poszczególnych procesów zależy od różnych czynników:
 prażenie:

jakości surowca (kawy zielonej);

wielkości partii;

temperatury prażenia;

czasu potrzebnego na wygrzewanie pieca;
 mielenie:

dokładności odgazowania półfabrykatu;
 pakowanie:

typu opakowania – wielkości i ilości pakowanego produktu.
Każda próba poprawy efektywności dowolnego procesu produkcji wymaga
poważnych analiz. Jednym z ważniejszych zadań jest zapewnienie ciągłości przepływu
materiałów w procesie wytwarzania [6].
W analizowanym procesie produkcyjnym występowały ograniczenia:
 pomiędzy głównymi procesami technologicznymi (prażeniem i mieleniem) musiał
zostać uwzględniony bufor czasowy niezbędny na odgazowanie;
 wielkość wyprażonych partii nie zawsze jest zgodna z pojemnością dostępnych
silosów;
 między procesem prażenia a procesem mielenia występuje ograniczona liczba
silosów o zróżnicowanej pojemności;
 w jednym silosie nie mogą być pomieszane półfabrykaty z różnych procesów
prażenia – mieszanie odbywa się dopiero w procesie mielenia;
 produkcja jest realizowana w ramach trzech częściowo zależnych instalacji
przesyłowych;
 przepustowość poszczególnych zasobów nie jest zsynchronizowana ze sobą;
 na jednej linii nie mogą zostać pomieszane produkty zwykłe z bezkofeinowymi.
Produkty bezkofeinowe mogą być produkowane tylko w określonym czasie
w tygodniu;
 szarże (jednokrotny załadunek pieca surowcem) są zmienne i mogą być niższe od
nominalnych. Każdy surowiec może mieć inną wielkość szarży;
 po procesie mielenia powstaje wyrób gotowy, który może być zapakowany w
różne opakowania, zmieniając tym samym kod wyrobu finalnego (SKU);
 firma produkuje wyroby w postaci SKU (ang. Stock Keeping Unit) –
zapakowanego wyrobu gotowego, który trafia na palety. Do kilku SKU
wykorzystuje się ten sam wyrób, różne są tylko opakowania.
Fizyczny przepływ materiałów w procesie produkcji odbywał się partiami, których
wielkość zależała od różnych czynników:
 maksymalna wielkość uprażonej partii określana była przez pojemność pieca
– w firmie pracują 4 piece, każdy o innej pojemności;
174
K. Orlicz, J. Krystek

maksymalna pojemność silosu po prażeniu – do silosu mogło wejść wiele partii
wyprażonych w różnych piecach ziaren kawy, włącznie z ułamkowymi
wielkościami partii;
 bufor przed procesem pakowania miał pojemność silosu.
Główne procesy produkcyjne mają charakter procesów ciągłych:
 prażenie mieszanki kaw zielonych wymaga od osoby kontrolującej produkcję
ustawienia parametrów granicznych temperatury obróbki i przygotowanie
odpowiednych poziomów dozowania surowców. Po uruchomieniu procesu do czasu
kolejnego przezbrojenia operator musi sprawdzać jakość uzyskanego wyrobu
korygując temperaturę, czas prażenia i skład mieszanki;
 mielenie wymaga od operatorów ustalenia parametrów procesu – grubości mielenia,
z założenia każdy młyn może przetworzyć każdy dostarczony surowiec,
zachowując niezbędne parametry jakościowe.
Proces pakowania ma charakter dyskretny. Realizowany jest na maszynach
pakujących i pozwala na produkcję różnych SKU z tego samego wyrobu gotowego
przy drobnych korektach ustawień. Duże przezbrojenie realizowane jest przy zmianie
wyrobu gotowego.
Głównym problemem w procesie produkcyjnym w firmie Strauss,
zidentyfikowanym w czasie analizy, był brak precyzyjnej koordynacji przepływu
materiałów pomiędzy poszczególnymi procesami.
3. Założenia zmodyfikowanego procesu planowania produkcji
Przygotowanie i opracowanie planu produkcyjnego oparte jest o dwa
podstawowe źródła danych:
 planu sprzedaży realizowanego w metodyce S&OP (ang. Sales and Operations
Planning) tworzonego co miesiąc przez dział sprzedaży;
 zamówień pilnych lub nieuwzględnionych w planie sprzedaży, pochodzących od
poszczególnych handlowców.
Zamówienia w planie sprzedaży obejmują sumę popytu z całego miesiąca. W
trakcie przetwarzania danych na potrzeby planu produkcyjnego, z miesięcznego
popytu generowany jest popyt tygodniowy. W procesie planowania uwzględniane są
istniejące stany magazynowe, zaplanowane dostawy i zapasy produkcji w toku. Proces
planowania od tego momentu realizowany jest w następujących głównych krokach:
a) plan sprzedaży stanowi punkt wyjścia dla planowania procesu od ostatniego
procesu – zgodnie ze strategią PULL. Zamówienia produkcji na magazyn,
działające według zasady Kanban, planowane są według tej samej strategii.
b) dla tak przygotowanego zapotrzebowania przygotowywany jest harmonogram
pakowania;
c) na podstawie harmonogramu pakowania przygotowany jest harmonogram
mielenia;
d) na podstawie harmonogramu mielenia przygotowany jest harmonogram prażenia;
e) na cały proces nałożona jest realizacja blokady zasobów – realizacja zasady
wzajemnego wykluczania przydziału zadań do zasobów;
Planowanie i harmonogramowanie złożonego procesu …
175
f) cały plan poddany jest ponownej optymalizacji, z zachowaniem wyników
wcześniejszych obliczeń. Aktualizacja harmonogramu produkcji musi odbywać
się tak szybko, jak to tylko możliwe, najdalej kilkanaście minut po zdarzeniu,
ponieważ zakłócenia w procesie wytwarzania powodują wzrost zapasów w całym
procesie produkcyjnym. Harmonogram uwzględnia dostępne zdolności
produkcyjne, stan zapasów, przewidywany popyt na kolejne wyroby oraz
zamówienia klientów.
4. Opis wdrożonego rozwiązania (główne udoskonalenia)
Przykładowy, zagregowany harmonogram procesu produkcyjnego przedstawia
rysunek 3.
Rys. 3. Zagregowany harmonogram procesu produkcyjnego [opracowanie własne]
W trakcie prażenia kolejnych szarż, już uprażone partie kawy przesyłane są do
silosa, co odzwierciedlone jest jednoczesnym obciążeniem silosa. Kawa po
odgazowaniu czeka w silosie i jej zapas powoli jest zmniejszany dzięki przekazywaniu
części zapasu do procesu mielenia, który zasila proces pakowania. Silosy pomiędzy
procesami mielenia i pakowania są zintegrowaną częścią linii przesyłowej i mogą być
traktowane jak zwykły bufor.
Przypadek Straussa okazał się bardziej złożony, nie tylko ze względu na
wielowersyjność produkcji, ale też ze względu na problem „zatykania się” linii
przesyłowej z powodu ograniczonej pojemności silosów. Przeciętny proces
produkcyjny w firmie Strauss przedstawia rysunek 4.
Rys. 4. Podstawowa struktura wyrobu finalnego [opracowanie własne]
176
K. Orlicz, J. Krystek
Każdy taki proces może być zwielokrotniony, gdyż istnieje możliwość równoległej
produkcji na różnych liniach (rys. 5). Specyfika takiej produkcji polega na współbieżności realizowanych procesów co może być przyczyną powstania blokad. W trakcie
podejmowania decyzji należy uwzględniać typowe dla systemów wytwórczych
ograniczenia dotyczące ustalonego następstwa wykonywanych w procesie
wytwórczym czynności (ograniczenia kolejnościowe), oraz te związane z faktem, iż
dany zasób może wykonywać jednocześnie tylko jedną czynność (ograniczenia
zasobowe).
Kawa zielona A
Proces: Prażenie
Kawa uprażona A
Kawa zielona B
Proces: Prażenie
Kawa uprażona B
Mielenie
SKU 2
Kawa zielona C
Proces: Prażenie
Kawa uprażona C
Mielenie
SKU 3
Kawa zielona D
Proces: Prażenie
Kawa uprażona D
Mielenie
SKU 4
Kawa zielona E
Proces: Prażenie
Kawa uprażona E
SKU 1
SKU 5
Rys. 5. Struktura produkcji wariantowej [opracowanie własne]
Przykład:
A, B, C, D, E – kody surowców.
Wyrób może składać się z kilku rodzajów kawy w różnych proporcjach, np.:
SKU 1 (Wyrób Gotowy 1) – Kawa zielona A 40%, Kawa zielona B 60%
SKU 2 (Wyrób Gotowy 2) – Kawa zielona A 60%, Kawa zielona B 40%
W przypadku produkcji wariantowej wyroby gotowe korzystają z identycznych
półfabrykatów, których produkcja musi zostać zoptymalizowana pod względem
wykorzystania maszyn i zużycia mediów. Harmonogram produkcji dla takiego
przypadku przedstawia rysunek 6.
Rys. 6. Harmonogram produkcji z blokadą dostępności zbiorników [opracowanie
własne]
Planowanie i harmonogramowanie złożonego procesu …
177
Należy zauważyć, że produkcja nie została jeszcze podzielona ani na partie
produkcyjne, transportowe ani logiczne (partie które są stworzone na potrzeby
synchronizacji procesu).
Pierwszy krok, który umożliwił zrealizowanie pełnego planowania produkcji to
wprowadzenie partii logicznych w procesie pakowania i mielenia, które nadadzą takt
procesowi mielenia oraz zsynchronizują procesy mielenia i pakowania. Dodatkowo
umożliwiło to planowanie „w tył” procesu mielenia względem procesu pakowania
czyli zastosowanie „ssącego” systemu sterowania produkcją.
„Ssanie” (ang. pull) charakteryzuje się zależnością wielkości zlecenia na danym
etapie produkcji od popytu zgłaszanego przez zasoby odpowiadające kolejnemu
etapowi. Jest to strategia zarządzania zapasami poprzez redukcję poziomu zapasów w
całym procesie produkcyjno-magazynowym i związanymi z nim kosztami. Kolejny
zapas jest zamawiany wówczas gdy zostanie osiągnięte minimum magazynowe.
Dzięki temu minimalizuje się przestrzeń i koszty magazynowe. Pomiędzy
poszczególnymi stadiami procesu produkcyjnego pojawiają się ściśle kontrolowane
niewielkie zapasy, które pozwalają na wygładzenie naturalnej fluktuacji procesu,
zapewnienie ciągłości realizacji zamówień, szybkie reagowanie na zmiany popytu,
krótsze cykle produkcyjne [1]. Ten system sterowania produkcją jest zorientowany na
popyt, co wymaga poważnych zmian w kulturze organizacyjnej firmy poprzez
zwiększenie elastyczności i szybsze reagowanie na zmiany w sferze produkcji.
Sterowanie typu ssącego jest zazwyczaj identyfikowane z filozofią Just In Time – JIT
(dokładnie na czas). Żądanie (ssanie) na materiały lub produkty wewnątrz systemu ma
postać karty zamówienia (Kanban) o określonej wielkości partii, przesyłanej
cyklicznie pomiędzy kooperującymi stanowiskami. Liczba krążących kart i wielkość
partii jest ustalana przez nadrzędny system sterowania.
Rys. 7. Harmonogram produkcji z podziałem na partie w procesie pakowania
[opracowanie własne]
178
K. Orlicz, J. Krystek
W kolejnym kroku wprowadzono podział na partie produkcyjne w procesie
prażenia, dopasowane do wielkości silosów. Pozwoliło to zarówno na stworzenie
wiarygodnego planu produkcyjnego dla prażenia jak i na precyzyjne obliczanie
obciążenia silosów. Dzięki temu osiągnięto możliwość pełnego planowania „w tył” –
w całym procesie.
Rys. 8. Harmonogram dopasowany do procesu pakowania [opracowanie własne]
Z analizy obciążenia dla okresu dwóch miesięcy wynika, iż najbardziej
obciążonymi zasobami w procesie są silosy i piece, z tym że silosy przed wdrożeniem
systemu Asprova nie były objęte szczegółowym procesem planowania (rys.9).
Rys. 9.Obciążenie poszczególnych zasobów[opracowanie własne]
W nowej strategii planowania zastosowano metodę Bęben-Bufor-Lina (ang.
Drum-Buffer-Rope, DBR) [2, 5] realizowaną dla zasobów: piece i silosy, uwzględniając popyt narzucony przez proces pakowania. Bufor został zawarty w silosach, rytm
produkcji nadają młyny a cały przepływ (lina) wynika z modelu JIT uwzględniającego
reżim czasów – czasu odgazowania oraz czasu potrzebnego na transport.
Planowanie i harmonogramowanie złożonego procesu …
179
5. Efekty wdrożenia
Wdrożenie planowania produkcji w oparciu o śledzenie przepływu partii
przyniosło spodziewane rezultaty, ale również kilka nieoczekiwanych efektów.
Objęcie całego procesu produkcyjnego zinformatyzowanym systemem
planowania pozwoliło na znaczące usprawnienie wszystkich jego etapów. Zostały
osiągnięte następujące korzyści:
1. prawie 100% pewność dotrzymania terminu, natychmiastowa komunikacja
pomiędzy działami umożliwia podanie realnego i krótkiego terminu realizacji,
natychmiastowa identyfikacja odchylenia od planu i reakcja (przeplanowanie).
2. ustabilizowanie tempa pracy, wzrost przepustowości, ujednolicony takt w całym
cyklu produkcyjnym, zmniejszenie zużycia technicznego i wzrost żywotności
zasobów (w wybranych przypadkach nawet o 40%).
3. bieżąca kontrola dostępności materiału i informacja działu logistyki o potrzebach
zaopatrzeniowych, z precyzyjnym określeniem daty wymaganej dostawy
(planowanie potrzeb materiałowych).
Poza opisanymi powyżej korzyściami firma uzyskała jeszcze dwa efekty:
1. szczegółowe planowanie produkcji pozwoliło firmie na niezwykle dużą
elastyczność w procesie produkcyjnym – możliwe stały się drobne korekty planu
produkcyjnego, które nie wpływają na zmianę głównych wskaźników, przy
zachowaniu wszystkich wymagań rygoru technologicznego.
2. urzeczywistnienie opisów wszystkich procesów technologicznych, które bardzo
często nie były opisane dość dokładnie dla tak szczegółowego planowania.
6. Podsumowanie
W artykule opisano wdrożenie zaawansowanego systemu planowania i harmonogramowania produkcji Asprova APS w celu zmodyfikowania procesu planowania
produkcji kawy w firmie Strauss Cafe Poland sp. z o. o. Realizacja takiego projektu
wiąże się z koniecznością bardzo dokładnego zdefiniowania danych technologicznych,
ustandaryzowania strategii planowania produkcji, oraz wprowadzeniu szeregu
parametrów charakteryzujących procesy do implementacji w systemie
informatycznym. Dobrze opisany proces umożliwia efektywne zarządzanie procesem
oparte zarówno na strategiach sterowania PUSH i PULL, jak i na metodach
hybrydowych wywodzących się z Teorii Ograniczeń.
Przeprowadzone analizy i identyfikacja przebiegu procesów technologicznych
w firmie Strauss, jak również zebrane dane o głównych urządzeniach
technologicznych pozwoliły na szczegółowe ustalenia w zakresie przepływu
materiałów i czasów realizacji poszczególnych procesów.
W firmie Strauss przed wdrożeniem Asprovy planowano procesy jako ciągłe i
tak też były realizowane na produkcji. Wprowadzenie systemu planowania
dyskretnego pozwoliło na precyzyjne planowanie partii, w procesach, które dalej na
produkcji są realizowane jako ciągłe. Pozwoliło to firmie na zmianę systemu
zarządzania produkcją, znaczące zwiększenie elastyczności i wprowadzenie
dokładnego śledzenia przepływu materiałów przez produkcję. Od wdrożenia systemu
180
K. Orlicz, J. Krystek
dział planowania może śledzić i zarządzać dużą liczbą zmiennych wpływających na
proces.
Wdrożenie partii w procesie planowania było podzielone na kilka etapów.
W pierwszej kolejności wprowadzono podział na partie: produkcyjne i transportowe w
procesie prażenia, co uporządkowało proces przepływu materiałów pomiędzy piecami
a młynami. Wprowadzenie partii logicznych w procesie pakowania i mielenia nadały
takt procesowi mielenia oraz zsynchronizowały procesy mielenia i pakowania.
Dodatkowo umożliwiło to planowanie „w tył” procesu mielenia względem procesu
pakowania czyli zastosowanie „ssącego” systemu sterowania produkcją.
Wdrożenie systemu Asprova APS w firmie Strauss jest przykładem możliwości
zastosowania dyskretyzacji planowania procesów ciągłych.
LITERATURA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Browne J., Harhen J., Shivnan J.: Production Management System An Integrated
Perspective, Addison Wesley, 1996.
Goldratt E. M.: The Goal, North River Press, Third Edition 2012.
Krystek J.: Realizacja strategii PUSH i PULL w zintegrowanym systemie
informatycznym. Rozdział w monografii: Wybrane zagadnienia logistyki
stosowanej, Wyd. AGH, Kraków 2009, s. 366-373.
Krystek J., Jagodziński M.: Planowanie produkcji w złożonym systemie z ograniczonymi zasobami. Czasopismo Logistyka 2/2010, s.130, CD.
Krystek J., Trznadel T.: Zastosowanie algorytmu DBR Teorii Ograniczeń do
planowania produkcji, Przegląd Elektrotechniczny (Electrical Review), ISSN
0033-2097, R. 88 NR 10/2012, s. 163-169.
Rother M., Harris R.: Tworzenie ciągłego przepływu. Wydawnictwo Lean
Enterprise Institute Polska, Wrocław 2007.
Orlicz K., Żelichowski M., Kacperczyk D.: Koncepcja implementacji planowania
i harmonogramowania produkcji w firmie Strauss. EQ System, Kraków 2011.