Zofia Godzwon Refleksje nad ocen¹ pracowników

Zofia Godzwon Refleksje nad ocen¹ pracowników

Dwumiesięcznik "Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 5/2007.
Powielanie i przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody redakcji ZZl zabronione.
Zofia Godzwon
Refleksje nad ocen¹ pracowników
Zofia Godzwon
Refleksje
nad ocen¹
Ocenypracowników
pracowników s¹ niezbêdnym, a zarazem jednym z najbardziej kontrowersyjnych i konfliktogennych elementów zarz¹dzania. Dziêki ocenom mo¿na rozpoznaæ
niewykorzystany potencja³ pracowniczy, usprawniæ pracê i zwiêkszyæ jej efektywnoœæ. System ocen nie jest celem samym w sobie. Powinien byæ powi¹zany z systemami: kadrowym, motywacyjnym, wynagradzania i awansowania, oraz wspierany
przez system informatyczny (w wiêkszej organizacji). Celem artyku³u jest zwiêz³y
przegl¹d problemów zwi¹zanych z ocenianiem pracowników oraz zwrócenie uwagi
na niektóre kwestie wp³ywaj¹ce na to, czy system ocen spe³nia pozytywn¹ rolê
w organizacji, czy te¿ tej organizacji szkodzi.
Wstêp
Ocena pracowników jest wa¿nym elementem zarz¹dzania zasobami ludzkimi i polityki
personalnej, stawiaj¹cym jednoczeœnie du¿e wymagania natury etycznej. Dobrze prowadzona, ma pozytywny wp³yw zarówno na jakoœæ procesów, efektywnoœæ pracy i wyniki
dzia³alnoœci organizacji, jak te¿ na motywacjê oraz rozwój zawodowy pracowników. Jest
to jednoczeœnie temat trudny, wymagaj¹cy nie tylko znajomoœci ludzi i problemów, ale tak¿e umiejêtnoœci patrzenia i widzenia – co nie zawsze jest tym samym.
Staropolskie przys³owie mówi: „beczkê soli zjesz, a cz³owieka nie poznasz”. Oceniaj¹c powierzchownie, mo¿na wydaæ nieobiektywn¹, a zatem i nieetyczn¹ opiniê o cz³owieku. Rzeczywista ocena osoby lub zdarzenia czêsto pozostaje zak³ócona subiektywizmem, zawieraj¹cym uprzedzenia i stereotypy. „Wybiórczoœæ percepcji sprawia, ¿e zauwa¿amy to, czego oczekujemy, albo to, co chcemy zauwa¿yæ” [McKay i in., 2002,
s. 173].
Ka¿de zachowanie cz³owieka w pewien sposób wp³ywa na rozmówcê. Jeœli ocenimy
naszego rozmówcê pozytywnie, to prawdopodobne on równie¿ bêdzie korzystnie odbie-
88
Zofia Godzwon
ra³ nasze zachowanie. „Osoba pozostaj¹ca w okreœlonym nastroju ³atwiej aktywizuje i wydobywa z pamiêci te informacje, które s¹ zgodne z jej nastrojem” [Tyszka, 1994, s. 44].
Ta psychologiczna zasada dotyczy nie tylko prowadzonych rozmów, ale ró¿nych sytuacji,
które w ¿yciu mog¹ siê zdarzyæ, dlatego mówi siê, ¿e dobre nastawienie jest po³ow¹ sukcesu. Warto mieæ œwiadomoœæ, ¿e przez ca³y czas ka¿dy z nas jest w jakiœ sposób poddany
ocenie – czêsto zbyt pospiesznej. „Badania naukowe wykazuj¹, ¿e kiedy ludzie spotykaj¹
siê po raz pierwszy, 90% z nich ju¿ po kilku minutach wytwarza ocenê drugiej osoby.
Wszelkie b³êdy bêd¹ wynikiem dostêpu do niewielu informacji w krótkim czasie” [Sampson, 1996, s. 31]. Dlatego ocena na podstawie pierwszego wra¿enia jest czêsto ma³o
obiektywna. Równie czêstym nieporozumieniem jest przekszta³canie oceny w s¹d nad
pracownikiem. Przypominaj¹ siê w tym miejscu s³owa Mateusza Ewangelisty: „Nie s¹dŸcie, abyœcie nie byli s¹dzeni. Bo takim s¹dem, jakim s¹dzicie, i was os¹dz¹” [Jankowski,
1990, s. 1131].
Powœci¹gliwoœæ w odruchowej ocenie daje szansê na wywa¿on¹ i rozs¹dn¹ opiniê
o drugiej osobie. Powinniœmy unikaæ negatywnych, bezpoœrednich wypowiedzi os¹dzaj¹cych drugiego cz³owieka, poniewa¿ nikt nie lubi byæ krytykowany. D. Carnegie [1995,
s. 157] radzi: „Pomyœl dwa razy, zanim zaczniesz krytykowaæ i obwiniaæ”. Ocena wyra¿ona przez osobê spokojn¹, która kulturalnie, rzeczowo i obiektywnie przedstawia swoj¹
opiniê o rozmówcy, jest zdecydowanie ³atwiejsza do przyjêcia. Jest to du¿a umiejêtnoœæ
interpersonalna, by wyra¿aj¹c swoj¹ opiniê, nie uraziæ jej adresata.
Jednym z zadañ prze³o¿onych jest obiektywna ocena podleg³ych im pracowników,
która umo¿liwia sprawne zarz¹dzanie organizacj¹. Dokonywanie bie¿¹cej oceny jest obowi¹zkiem s³u¿bowym prze³o¿onego, w którym przejawia on zainteresowanie stopniem realizowanych przez pracownika zadañ. Prawid³owo dokonana ocena, wed³ug jawnych kryteriów, usprawnia wspó³dzia³anie oraz sprzyja rozwojowi zarówno pracownika, jak i organizacji. Potwierdza to E. Aronson [1987, s. 273], który uwa¿a, ¿e: „wspó³dzia³anie sprzyja
rozwojowi pozytywnych postaw interpersonalnych”. Celem przegl¹dów kadrowych nie
powinno byæ os¹dzanie, lecz ulepszanie. Bezpodstawna i naznaczona osobistymi uprzedzeniami ocena ma destrukcyjny wp³yw nie tylko na ocenianego pracownika; jest równie¿
Ÿle odbierana w œrodowisku, gdy jest szerzej znana; ludzie widz¹ niesprawiedliwoœæ, a zarazem – czuj¹c empatiê, sami czuj¹ siê zagro¿eni.
Oceny czy systemy ocen?
Potrzebne s¹ jedne i drugie. W ka¿dej organizacji dokonuje siê mnóstwo ró¿nych ocen,
na ogó³ niesformalizowanych i wyra¿anych ustnie. Pozwalaj¹ one na bie¿¹ce korygowanie
przebiegu procesów, postaw i zachowañ pracowników. S¹ nieod³¹cznym elementem
zarz¹dzania. Nie zawsze jednak prowadz¹ do wykszta³cenia systemu ocen. System ocen
Refleksje nad ocen¹ pracowników
89
mo¿na rozumieæ – za T. Oleksynem [2001, s. 192] – jako „uk³ad œwiadomie i logicznie
dobranych, wewnêtrznie zorganizowanych technik, zasad i kryteriów dokonywania ocen,
uznanych za w³aœciwe dla firmy (jej czêœci) i grup stanowisk, s³u¿¹cy realizacji za³o¿onych
celów”.
System przyjmuje okreœlone cele, wprowadza pewne rygory i operacjonalizacjê.
Mo¿e to mieæ swoje zarówno dobre, jak i z³e strony. System mo¿e ukierunkowywaæ na
szczególnie wa¿ne cele i przeciwdzia³aæ dowolnoœci kszta³towania kryteriów ocen przez
poszczególnych kierowników, a w szczególnoœci przyjmowaniu kryteriów ma³o istotnych
czy zgo³a niew³aœciwych. Z drugiej strony system mo¿e prowadziæ do nadmiernego
usztywnienia kryteriów i procedur, do zbiurokratyzowania. Mo¿e oddzia³ywaæ niekorzystnie na swobodne, szybkie, elastycznie zmienne – stosownie do potrzeb – sposoby pozasystemowego dokonywania ocen. Ca³kowicie zniszczyæ nie jest ich w stanie, gdy¿ oceny
ci¹g³e, niesformalizowane, wystêpuj¹ zawsze, w ka¿dej organizacji – tak¿e w tych, gdzie
stosuje siê systemy ocen okresowych, sformalizowanych.
System ocen pracowników mo¿na postrzegaæ tak¿e jako proces oceniania, informowania oraz szkolenia pracowników w celu nabycia przez nich oczekiwanych przez organizacjê
zachowañ, które s¹ niezbêdne do wykonywania pracy na danym stanowisku. System taki
pozwala na dostarczanie informacji o iloœci i jakoœci pracy wykonanej przez pracownika, co
z kolei umo¿liwia prze³o¿onym podejmowanie ró¿norodnych decyzji. Ocena umo¿liwia podejmowanie decyzji kadrowych na podstawie informacji o s³abych i mocnych stronach pracownika. System ocen pozwala na ujawnianie, a nastêpnie weryfikacjê sprawnoœci stosowanych procedur i narzêdzi zarz¹dzania personelem (rekrutacja, alokacja pracowników, plany
szkoleñ i rozwoju, zarz¹dzanie przez cele). Mo¿e równie¿ byæ pomocny przy diagnozowaniu potencja³u kadrowego oraz rozpoznaniu potrzeb w zakresie rozwoju zawodowego pracowników. System powinien tak¿e wspieraæ promowan¹ kulturê organizacji.
Podejœcie tradycyjne (hierarchiczne) i transakcyjne
Przez d³ugi czas systemy ocen bazowa³y na ocenie pracownika, dokonywanej przez jego
kierownika (prze³o¿onego). Odpowiada³y one duchowi panuj¹cemu w organizacjach
mocno zhierarchizowanych. By³y te¿ kolejnym œrodkiem poddawania pracowników w³adzy kierowników, ich dyscyplinowania i (w pewnym sensie) zniewalania. Nawet ich nazwa nosi znamiê tamtego czasu. W istocie bowiem, jak stwierdza S. Borkowska [2000,
s. 117], nie oceniamy pracowników, ale jedynie efekty ich pracy, postawy i zachowania.
Jest to wiêc nie ocena pracowników (ludzi), ale tego, jak pracowali.
Nowsze systemy ocen odchodz¹ od tego typu hierarchicznoœci, b¹dŸ co najmniej j¹
równowa¿¹, przede wszystkim w wyniku szerokiego stosowania samoocen pracowników,
jak te¿ ocen dokonywanych przez klientów zewnêtrznych i wewnêtrznych oraz wspó³pra-
90
Zofia Godzwon
cowników (kolegów z zespo³u). T. Oleksyn [2007] wprowadza pojêcia „oceny transakcyjnej” i „transakcyjnego systemu ocen”, bêd¹cych w opozycji do tradycyjnych systemów
hierarchicznych, ukierunkowanych g³ównie na wzmacnianie w³adzy i wskazywanie pracownikom, „gdzie jest ich miejsce”. W odró¿nieniu od hierarchicznych, systemy transakcyjne s¹ ukierunkowane na kreatywnoœæ i partnersk¹ wspó³pracê nie tylko pracownika
z kierownikiem. Daj¹ca niskie efekty relacja „pana i s³ugi”, charakterystyczna dla systemu
hierarchicznego, zostaje zast¹piona przez wielopodmiotowe relacje, bazuj¹ce na wspólnych poszukiwaniach najw³aœciwszych celów i sposobów ich realizacji oraz na maksymalnie zobiektywizowanej i wywa¿onej ocenie. Ocena s³u¿y tu zarówno wy¿szej efektywnoœci pracy, jak i rozwojowi wszystkich podmiotów, bior¹cych udzia³ w tego typu ocenie,
zw³aszcza zaœ rozwojowi pracownika. Wyniki ocen dokonywanych przez wszystkie podmioty s¹ porównywane i omawiane – co kreuje nie tylko wy¿sz¹ efektywnoœæ i lepsz¹ komunikacjê, ale tak¿e sympatyczniejsz¹ kulturê, przyjazn¹ dla pracowników.
Nie ka¿da ocena wykraczaj¹ca poza formê tradycyjn¹ jest ju¿ form¹ transakcyjn¹.
Cech¹ najbardziej charakterystyczn¹ ocen transakcyjnych jest bowiem w³aœnie ich „transakcyjnoœæ” – wymiana informacji i pomys³ów, jaka jest œwiadomie wywo³ywana. W systemie „Ocelot” Tadeusz Oleksyn poszed³ dalej i powi¹za³ partnerskie ustalanie oraz optymalizowanie celów i zadañ z póŸniejsz¹ ocen¹ ich realizacji. Jak twierdzi, pracownicy,
którzy czuj¹ siê wspó³autorami celów i zadañ, realizuj¹ je z du¿o lepszym zrozumieniem,
wiêkszym zaanga¿owaniem i skutecznoœci¹, co zarazem przyczynia siê do lepszej oceny
ich pracy. Powstaje efekt synergiczny i specyficzny, korzystny dla organizacji i pracowników, homeostat.
Oceny ci¹g³e niesformalizowane i okresowe sformalizowane
W organizacji mo¿na wyró¿niæ dwie formy ocen pracowników, oceny ci¹g³e (permanentne) niesformalizowane i oceny okresowe (cykliczne) sformalizowane.
Oceny niesformalizowane ci¹g³e towarzysz¹ ka¿demu procesowi pracy i maj¹ na celu
g³ównie zapewnienie dobrej jakoœciowo realizacji zadañ. S¹ doœæ czêsto bezpoœredni¹ reakcj¹ na b³êdy i zaniedbania pracowników, naruszanie procesu technologicznego itp. Zarówno prze³o¿ony, jak i wspó³pracownicy przekazuj¹ sobie wzajemne oceny, s³u¿¹ce lepszej pracy. Sposób ich przekazywania zale¿y w znacznym stopniu od kultury osobistej
i umiejêtnoœci interpersonalnych prze³o¿onych i podw³adnych. J. Stoner [1994, s. 97]
okreœla ocenianie nieformalne jako „ci¹g³y proces informowania podw³adnych o tym, jak
dobrze pracuj¹ na rzecz organizacji”.
Przeciwieñstwem, a zarazem uzupe³nieniem oceniania ci¹g³ego, s¹ okresowe oceny
pracowników. S¹ one sformalizowane – odbywaj¹ siê cyklicznie, wed³ug okreœlonych zasad, kryteriów i procedur. Oceny okresowe mo¿na podzieliæ na:
Refleksje nad ocen¹ pracowników
91
krótkookresowe – miesiêczne, kwartalne, stosowane zw³aszcza do premiowania
œredniookresowe – pó³roczne lub roczne o szerszym zakresie zastosowania (nie tylko
do kszta³towania p³ac, ale równie¿ do oceny przydatnoœci i planowania rozwoju)
g
d³ugookresowe – kilkuletnie, w organizacjach zapewniaj¹cych stabilnoœæ pracownikom.
Ocena okresowa: „informuje pracowników o tym, jak jest oceniana ich bie¿¹ca efektywnoœæ; wyró¿nia tych, którzy zas³uguj¹ na podwy¿ki p³ac; kwalifikuje pracowników do
dodatkowego szkolenia; odgrywa du¿¹ rolê w wyszukiwaniu pracowników – kandydatów
do awansu” [Stoner, 1994, s. 297]. Warto jednak pamiêtaæ o tym, ¿e ocena pracownika
na danym stanowisku nie mo¿e przes¹dzaæ o awansie pionowym. Bardzo dobra praca na
dotychczas zajmowanym stanowisku jest warunkiem koniecznym, ale niewystarczaj¹cym
do awansowania. Rozpatruj¹c celowoœæ awansu, nale¿y braæ pod uwagê nie tylko pracê na
aktualnie zajmowanym stanowisku, ale tak¿e wymogi nowego stanowiska pracy oraz to,
czy pracownik jest w stanie im podo³aæ [Oleksyn, 2006, s. 237-238].
Sformalizowany system ocen okresowych pracowników ma u³atwiæ:
g
powi¹zanie indywidualnych wynagrodzeñ z rzeczywistymi efektami pracy
g
podejmowanie decyzji dotycz¹cych awansowania, przemieszczeñ i ewentualnie (jeœli
podejmowane dzia³ania korekcyjne nie przynosz¹ oczekiwanych skutków lub sytuacja firmy tego wymaga) zwalniania pracowników
g
planowanie dróg indywidualnego rozwoju zawodowego (tzw. œcie¿ek kariery), motywowanie pracowników do podnoszenia kwalifikacji
g
ustalanie potrzeb szkoleniowych oraz rozs¹dne planowanie bud¿etu szkoleñ.
Systemy ocen okresowych pracowników s¹ coraz czêœciej stosowane w licz¹cych siê
organizacjach. Zwi¹zane z nimi procedury s³u¿¹ zwiêkszeniu obiektywnoœci i adekwatnoœci opinii wyra¿anych na temat efektywnoœci oraz postaw ocenianych osób. Sprawiedliwa
ocena okresowa odnosz¹ca siê do konkretnych kryteriów staje siê w ten sposób u¿ytecznym sposobem motywowania ludzi do lepszej pracy, mobilizowania ich do rzetelnego wykonywania obowi¹zków, rozwijania w³asnego potencja³u oraz pokonywania pojawiaj¹cych siê trudnoœci. Jednoczeœnie eliminuje nieuprawnione os¹dy.
Podstawowe kwestie niezbêdne do rozstrzygniêcia, stworzenia prawid³owego systemu ocen pracowniczych to: cel oceny, osoby oceniane, przedmiot oceny, osoby oceniaj¹ce i okres, jaki bêdzie oceniany. Prace nad systemem ocen pracowników warto rozpocz¹æ od ustalenia celów, jakim ocena ma s³u¿yæ. Mo¿na wskazaæ dwa podstawowe cele:
organizacyjny i psychospo³eczny (tab. 1).
g
g
92
Zofia Godzwon
Tabela 1. Porównanie celu organizacyjnego i psychospo³ecznego w procesie oceny
Cele organizacyjne oceny
Cele psychospo³eczne oceny
kadrowe: projektowanie zatrudnienia, awansów, planowanie przesuniêæ lub zwolnieñ
motywacyjne: wzrost motywacji do pracy,
d¹¿enie do wykorzystania potencja³u kadrowego zgodnie z umiejêtnoœciami i aspiracjami
pracowników
p³acowe: regulacje p³ac, rozdzia³ premii, nagród materialnych i pozamaterialnych
uzyskanie informacji zwrotnej o ocenie pracy:
zaspokojenie potrzeby oceny zewnêtrznej wykonywanych zadañ, która mo¿e byæ dla praszkoleniowe: planowanie karier, dostosowanie
cownika powodem do satysfakcji z pracy
szkolenia zawodowego
jakoœciowe: ocena jakoœci pracy, produktów,
procesów itd.
kszta³towanie oczekiwanych postawy zapewniaj¹cych dobór w³aœciwego pracownika do
stanowiska, kszta³towanie postaw oraz zachorozpoznanie potencja³u ludzkiego firmy: stowañ zgodnych z celami firmy, pomoc pracowpieñ oraz prawid³owoœæ zaanga¿owania personikom, napotykaj¹cym na niezale¿ne od siebie
nelu w realizacjê celów organizacji, uzupe³niatrudnoœci w pracy
nie danych kadrowych w informatycznej bazie
osobowej organizacji
ród³o: opracowanie na podstawie: Seku³a, 1999, s.160
Ocena mo¿e pe³niæ funkcje: psychologiczn¹, poznawcz¹, ekonomiczn¹, organizacyjn¹, przewidywania i selekcji, motywacji, rozwoju kadry, uœwiadamiania cech charakteru, zwiêkszania efektywnoœci oraz jakoœci pracy. Oceny mog¹ równie¿ mieæ funkcje
[Cierniak-Szóstak, 2002]:
g
korekcyjn¹ – poprawiaj¹c¹ obecny niew³aœciwy stan; po³o¿enie zbytniego nacisku na
korekcjê sprawia, ¿e ocena mo¿e przybraæ charakter dyscyplinuj¹cy
g
stabilizuj¹c¹ – zachêcaj¹c¹ do kontynuowania w³aœciwie wykonywanej pracy; jednak
funkcja ta nie zawiera zbyt wielu elementów motywuj¹cych do zwiêkszenia wysi³ku
g
rozwojow¹ – okreœlaj¹c¹ mo¿liwoœci pracownika, jakie stoj¹ w przysz³oœci przed nim;
nadmierne eksponowanie tej funkcji mo¿e rodziæ poczucie niedoceniania obecnych wyników lub rozbudzaæ nadmierne oczekiwania wobec przysz³oœci (np. awansu).
System ocen pracowników, wed³ug M. Kostery [1998, s. 70], s³u¿y przedsiêbiorstwu
g³ównie do stymulowania realizacji za³o¿onych celów. Z kolei z punktu widzenia pracownika jest ocen¹ jego wyników pracy, kompetencji i mo¿liwoœci. M. Kostera uwa¿a, ¿e ocena pracowników pe³ni funkcjê ewaluacyjn¹, czyli oceniaj¹c¹ przesz³y i obecny poziom, jakoœæ pracy, wywi¹zywanie siê z powierzonych obowi¹zków, stopieñ przydatnoœci do pracy na danym stanowisku, funkcjê rozwojow¹, w której ocenia siê pracownika pod k¹tem
jego potencja³u rozwojowego, umiejêtnoœci i chêci wspó³pracy.
Natomiast w zarz¹dzaniu przez cele, zgodnie z koncepcj¹ Petera Druckera, ocenianie pe³ni funkcjê diagnozowania, korygowania i inspirowania pracowników.
Refleksje nad ocen¹ pracowników
93
Cz³owiek w wielu aspektach swojej dzia³alnoœci polega na ocenie ró¿nych osób, rzeczy i zjawisk. Czasem pos³uguje siê jedynie intuicj¹, czasem doœwiadczeniem, a dla zachowania porównywalnoœci oraz udokumentowania oceny stosuje ró¿ne narzêdzia pomiaru. Podstaw¹ systemu ocen pracowników powinny byæ jednoznacznie okreœlone zasady, których konsekwencj¹ jest zmniejszenie siê liczby nieprawid³owoœci, wystêpuj¹cych w tym procesie. M. Sidor-Rz¹dkowska [2000, s. 155-156] wyodrêbnia tu nastêpuj¹ce zasady:
g
celowoœæ – powi¹zanie z misj¹ oraz planowanymi kierunkami rozwoju organizacji
g
u¿ytecznoœæ – umo¿liwienie racjonalnej polityki szkoleniowej, awansów, alokacji
g
powszechnoœæ – pracownicy na ka¿dym stanowisku podlegaj¹ procesowi oceniania
g
systematycznoœæ – proces jest sta³y, cykliczny, umo¿liwia porównywanie zmian
g
ci¹g³oœæ – powi¹zane poprzedniej i obecnej analizy wyników realizacji zobowi¹zañ
g
adekwatnoϾ Рprocedury i kryteria oceny dopasowane do specyfiki organizacji oraz
wymogów danego stanowiska pracy
g
jednolitoœæ – wyniki standaryzowane, porównywalne w czasie oraz dla stanowisk pracy
g
prostota – procedury s¹ jasne i zrozumia³e dla ocenianych i oceniaj¹cych
g
jawnoœæ (w tym: kryteriów oceny, wyników oceny, procedury odwo³awczej, sposobu
przygotowania i przechowywania dokumentacji, sposobu wykorzystania wyników oceny)
– wszystkie g³ówne elementy systemu s¹ znane bezpoœrednio zainteresowanym
g
elastycznoœæ – oceniaj¹cy ma prawo i obowi¹zek uwzglêdniania okolicznoœci dodatkowych, wykraczaj¹cych poza sformalizowane procedury.
Kryteria ocen
Bardzo wa¿nym elementem systemu ocen i zarazem warunkiem jego dobrej jakoœci
i efektywnoœci s¹ kryteria ocen. Kryteria nie mog¹ mieæ charakteru uznaniowego lub okazjonalnego, dlatego powinny byæ umiejêtnie zaprojektowane, przetestowane, uzgodnione i zatwierdzone przed rozpoczêciem etapu oceniania. Takie postêpowanie pozwala na
unikniêcie wielu b³êdów i konfliktów. Kryteria ocen zawsze powinny byæ dostosowane do
celów i strategii organizacji, specyfiki pracy na danym stanowisku oraz potrzeb pracownika (funkcja rozwoju zawodowego oraz motywacyjna).
W literaturze przedmiotu podaje siê cztery grupy kryteriów, w obrêbie których przebiega proces oceniania. S¹ to [Oleksyn, 2001, s. 197-205]:
g
kryteria kwalifikacyjne – dotycz¹ wiedzy, doœwiadczenia i umiejêtnoœci pracownika,
pozwalaj¹cych mu na wype³nianie roli organizacyjnej zwi¹zanej z wykonywan¹ prac¹;
g
kryteria osobowoœciowe – wzglêdnie sta³e cechy psychiczne dotycz¹ce motywacji,
94
Zofia Godzwon
1
temperamentu oraz emocjonalnej strony psychiki, z wy³¹czeniem strony intelektualnej ;
na kryteria te maj¹ wp³yw czynniki biogenne, psychogenne i socjogenne (kreatywnoœæ,
odpornoœæ na stresy, wyobraŸnia, zrównowa¿enie);
g
kryteria behawioralne – zwi¹zane z zachowaniami oczekiwanymi w organizacji; bardzo czêsto s¹ nimi: odpowiedzialnoœæ, uczciwoœæ, rzetelnoœæ i niezawodnoœæ, aktywnoœæ,
sk³onnoœæ do rozwoju zawodowego i wspó³pracy, lojalnoœæ i etyczne postêpowanie;
g
kryteria efektywnoœciowe – s¹ one kryteriami wymiernymi, s³u¿¹cymi racjonalnej
ocenie efektywnoœci pracy w firmie, jak i ocenie rozwoju zawodowego pracowników;
mo¿e to byæ osi¹ganie celów (rzeczowych, finansowych, dydaktycznych, itd.), stopa zysku, rentownoœæ itd.
Kryteria efektywnoœciowe s¹ najwa¿niejsze. Gdyby przy ka¿dej ocenie mo¿na by³o je
wyznaczaæ i mierzyæ, prawdopodobnie pozosta³e kryteria by³yby zbêdne, b¹dŸ te¿ mia³yby charakter drugorzêdny. Ocenianie wedle efektów le¿y w interesie zarówno organizacji, jak i pracowników, buduje ich pozycjê i s³u¿y rozwojowi. Zbyt silna ekspozycja kryteriów osobowoœciowych i behawioralnych jest wrêcz niewskazana. Systemy ocen, które
nadmiernie je eksponuj¹, mog¹ generowaæ ró¿ne negatywne zjawiska, jak: serwilizm,
uleg³oœæ, manipulacja, kunktatorstwo, oportunizm, gra pozorów itd.
Warto zauwa¿yæ, ¿e organizacje, w których stosuje siê zarz¹dzanie przez cele,
zarz¹dzanie przez wyniki czy TQM, w sposób niejako naturalny bazuj¹ g³ównie na kryteriach efektywnoœciowych. Jednoczeœnie wy¿ej wymienione techniki same narzucaj¹ kryteria ocen, które s¹ logiczne i zharmonizowane z systemem zarz¹dzania i strategi¹ danej
organizacji.
Ocena a wynagradzanie
Ocena pracy stanowi bardzo istotny (zdaniem wielu najwa¿niejszy) czynnik, który powinien wp³ywaæ na wysokoœæ wynagrodzenia. W praktyce jest z tym ró¿nie. W jednych organizacjach zwi¹zki pomiêdzy ocen¹ a wysokoœci¹ wynagrodzenia s¹ silne, w innych s³absze.
S¹ te¿ takie podmioty, gdzie takich zwi¹zków praktycznie nie ma – p³aci siê tylko za stanowisko, stopnie i tytu³y naukowe oraz wymiar czasu pracy, nie bior¹c pod uwagê konkretnych rezultatów pracy, b¹dŸ te¿ przyjmuj¹ minimalne zwi¹zki miêdzy p³ac¹ a wynikami pracy. Na ogó³ zwi¹zki miêdzy wynikami ocen i wynagrodzeniami s¹ silniejsze w sektorze przedsiêbiorstw ni¿ w sferze bud¿etowej. Jest rzecz¹ oczywist¹, ¿e brak (lub s³aboœæ)
zwi¹zków miêdzy wysokoœci¹ wynagrodzeñ a rezultatami pracy (ocen¹ pracy) jest demotywuj¹cy. Ludzie nie pracuj¹ tylko dla pieniêdzy. Niemniej sytuacja, w której pracuj¹cy le1
W wiêkszoœci definicji osobowoœæ nie obejmuje intelektu.
Refleksje nad ocen¹ pracowników
95
piej i pracuj¹cy gorzej zarabiaj¹ tak samo, zniechêca do wysi³ku i starañ o wy¿sz¹ efektywnoœæ pracy.
Ocena wyników pracy powinna wp³ywaæ zarówno na wysokoœæ sta³ych, jak i zmiennych sk³adników wynagrodzenia – tak na p³acê zasadnicz¹, jak i na premie, nagrody oraz
jeszcze inne ewentualne sk³adniki p³ac.
Tam, gdzie stosowane s¹ systemy taryfowe, ró¿nice w wynikach pracy wp³ywaj¹ najczêœciej na wysokoœæ stawki w ramach ich wide³kowej rozpiêtoœci, przyjêtej dla danej kategorii zaszeregowania. Oceniani wy¿ej maj¹ stawki wy¿sze, a oceniani ni¿ej – ni¿sze.
Mo¿liwoœci takiego ró¿nicowania s¹ najwiêksze w ramach coraz bardziej popularnego
broadbandingu, stosuj¹cego bardzo szerokie przedzia³y stawek w ramach niewielkiej liczby kategorii zaszeregowania. W wielu zak³adach pracy ludzie lepiej pracuj¹cy maj¹ wy¿sz¹ kategoriê zaszeregowania ni¿ pracuj¹cy przeciêtnie czy, tym bardziej, Ÿle. Jest to jednak kontrowersyjne. Na ogó³ przyjmuje siê, ¿e kategoria zaszeregowania powinna wynikaæ z tego, co siê robi (czyli z treœci pracy). A wiêc ludzie wykonuj¹cy to samo powinni
mieæ tak¹ sam¹ kategoriê zaszeregowania.
Najsilniejsze jednak zwi¹zki pomiêdzy ocen¹ pracy a wynagrodzeniem wystêpuj¹
przy premiowaniu i nagradzaniu. Osoby, których ocena pracy jest z³a (niska), nie powinny w ogóle otrzymywaæ premii i nagród. Wysokie premie i nagrody z kolei powinni otrzymywaæ tylko ci mened¿erowie i pracownicy, którzy uzyskuj¹ ponadprzeciêtne rezultaty
pracy. W praktyce jednak nie zawsze tak jest i wci¹¿ spotkaæ mo¿na podzia³y „po równo”
– nie tylko przy zespo³owych formach wynagradzania, ale i przy formach indywidualnych.
Jest to oczywiœcie demotywuj¹ce.
Najsilniejsze zwi¹zki pomiêdzy p³ac¹ a rezultatami pracy wystêpuj¹ tam, gdzie stosowana jest forma prowizyjna p³acy – w szczególnoœci w handlu, gdzie ta forma jest bardzo
szeroko stosowana. Jest to bardzo motywuj¹ce, choæ z drugiej strony czêsto kontrowersyjne i konfliktogenne. S¹ rynki „lepsze” i „gorsze”, co jest powodem ¿¹dania przestrzennego ró¿nicowania wskaŸników prowizji. Jednoczeœnie takie ró¿nicowanie zawsze jest
kontestowane – jeœli nie co do zasady, to do konkretnych wysokoœci tych wspó³czynników. Na wyniki wp³ywaj¹ te¿ czynniki niezale¿ne od handlowca czy sprzedawcy – takie
jak koniunktura, wynegocjowane przez kogoœ innego ceny itd. Forma prowizyjna ponadto rozsadza proporcje p³ac, co na ogó³ równie¿ siê nie podoba.
Mo¿na wiêc stwierdziæ, ¿e jakkolwiek co do zasady jest zgodnoœæ, ¿e na wysokoœæ wynagrodzenia pracownika powinna wp³ywaæ w sposób istotny ocena rezultatów jego pracy,
to jednak w praktyce zrealizowanie tej zasady rodzi liczne trudnoœci merytoryczne i psychologiczne, i jest nie³atwe. Nie nale¿y jednak z tego rezygnowaæ.
96
Zofia Godzwon
Aspekty psychologiczne ocen
W czasie procesu oceniania pracowników, w szczególnoœci podczas rozmów osób oceniaj¹cych prowadzonych z pracownikami, niezwykle wa¿ne jest stworzenie w³aœciwej atmosfery, która pozwoli na szczere i otwarte przedstawianie punktów widzenia oraz racji
obu stron. W czasie takiej rozmowy korzystne jest wzajemne przekazywanie informacji
zwrotnych. Z jednej strony oceniany pracownik dowiaduje siê, jak jego praca jest postrzegana przez otoczenie (prze³o¿onego, wspó³pracowników, klientów), z drugiej zaœ prze³o¿ony mo¿e uzyskaæ informacjê o sposobie kierowania zespo³em i postrzeganiu jego
dzia³añ przez podw³adnych. W tabeli 2 zobrazowano wzajemny przep³yw informacji pomiêdzy prze³o¿onym i podw³adnym w czasie rozmowy oceniaj¹cej.
Tabela 2. Przekaz informacji pomiêdzy prze³o¿onym a ocenianym w czasie
rozmowy
Prze³o¿ony dowiaduje siê od ocenianego
Pracownik dowiaduje siê od oceniaj¹cego
jak postrzega on swoje zachowania i efekty
dzia³ania
jak s¹ postrzegane przez prze³o¿onych jego
efekty pracy i zachowania
jakie ma on oczekiwania wobec organizacji
i prze³o¿onego
które z zachowañ czy efektów pracy powinien
kontynuowaæ lub eliminowaæ
jakich zadañ podejmowa³by siê najchêtniej
w jakich kierunkach mo¿e rozwijaæ siê jego kariera zawodowa
jakie ma przemyœlenia na temat pracy zawodo- na ile i w jakich kierunkach mo¿liwy jest jego
wej i osobistej œcie¿ki rozwoju
rozwój osobisty
jakie ma oczekiwania wobec awansu w strukturach firmy
jaka ogólnie jest jego pozycja w organizacji
jakie mo¿liwoœci kariery w organizacji mog¹
ocenianemu najbardziej odpowiadaæ
jakie s¹ odczucia jego prze³o¿onego wzglêdem
jego pracy i zachowañ
jak oceniany postrzega sposób kierowania
i wspierania go w realizacji jego celów
wed³ug jakich kryteriów i zadañ bêdzie
w przysz³oœci oceniany
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: Jêdrzejczak, 2000, s. 88
Aspekty emocjonalne w procesie oceniania pracowników s¹ bardzo wa¿ne. Potwierdza to opinia M. Juchnowicz i E. Smyk [1999, s. 241]: „Negatywna ocena z regu³y nie
sprzyja poprawie motywacji do pracy. Tego rodzaju informacja staje siê czêsto przyczyn¹
utraty zapa³u do pracy, frustracji, a czasem odrzucenia oceny, zw³aszcza wtedy, gdy jest
ona rozbie¿na z w³asn¹ ocen¹”. Dlatego tak wa¿ne jest umiejêtne postêpowanie z emocjami osób bior¹cych udzia³ w procesie oceniania. Dopuszcza siê emocjonalne podejœcie
osób ocenianych (pracowników) do procesu oceniania. Jednak osoby oceniaj¹ce (g³ów-
Refleksje nad ocen¹ pracowników
97
nie prze³o¿eni) powinny posiadaæ wiedzê na temat psychologicznych czynników, maj¹cych wp³yw na przebieg procesu oceniania.
D. Tadra³a [2001] zwraca uwagê na emocjonalne reakcje osób ocenianych i oceniaj¹cych, jakie wynikaj¹ z b³êdów, które mog¹ znaleŸæ siê w opracowanym lub ju¿
wdro¿onym systemie ocen pracowników. Problemy te mog¹ wyst¹piæ zarówno po stronie
kadry kierowniczej (osób oceniaj¹cych), jak i po stronie pracowników (osób ocenianych).
Przyk³adowe konsekwencje dla cz³onków spo³ecznoœci danej organizacji niew³aœciwie
przeprowadzonego procesu oceniania przedstawia tabela 3.
Tabela 3. Konsekwencje Ÿle przeprowadzonej oceny pracowników w firmie
Problemy kadry kierowniczej
Problemy ocenianych pracowników
konflikty z pracownikami i pogorszenie atmos- utrata zaufania do firmy i prze³o¿onego, który
fery pracy
przestaje byæ autorytetem
brak porozumienia z podw³adnymi
utrata motywacji do pracy
utrata zaufania u podw³adnych
stres i napiêcie emocjonalne
niewykonanie zadañ w wyniku braku motywa- zanik wspó³pracy pomiêdzy pracownikami
cji pracowników
(w skrajnym przypadku: zast¹pienie wspó³pracy rywalizacj¹ – „wyœcig szczurów”)
pogorszenie siê komunikacji
konflikty w zespo³ach
utrata inicjatywy w kierowaniu
brak zaanga¿owania w pracê
b³êdna polityka rozwoju pracowników
niechêæ do podnoszenia kwalifikacji
utrata dobrych pracowników
poczucie niedowartoœciowania
pogorszenie siê wizerunku dzia³u/zespo³u na
zewn¹trz
poczucie niepewnoœci o w³asn¹ pracê, nieuzasadniona stagnacja wynagrodzeñ (w sytuacji
skrajnej zwolnienie)
ród³o: opracowanie w³asne na podstawie: Tadra³a, 2001
Aby pracownik móg³ ³atwiej akceptowaæ wyniki oceny swojej pracy, proponuje siê
[Kostera, 1998, s. 81-82], by oceniaj¹cy:
g
ocenia³ wyniki i zachowania, a nie pracownika jako osobê
g
uzasadnia³ negatywn¹ ocenê wyników lub zachowania, wyjaœniaj¹c pracownikowi, co
powinien zrobiæ, aby to zmieniæ
g
mówi³ o jedynie o faktach, a nie o odczuciach czy te¿ pracowniku „w ogóle”
g
prowadzi³ z nim rozmowê o przyczynach dobrych i z³ych wyników
g
unika³ sytuacji, w której zdanie jednej osoby decyduje o ocenie pracownika
g
koncentrowa³ siê na mo¿liwoœciach rozwoju pracownika.
Jednym z elementów procedury oceniania jest zazwyczaj instrukcja dla osób przeprowadzaj¹cych ocenê. Instrukcja powinna opisywaæ cele, zasady, sposoby i terminy, w ja-
98
Zofia Godzwon
kich oceny s¹ dokonywane, organizacjê i przebieg ca³ego procesu oraz monitorowanie realizacji wspólnych ustaleñ kierownictwa i pracowników.
Jak zmniejszaæ kontrowersje i konfliktogennoœæ systemów ocen
okresowych
Ocena pracownika nie jest ocen¹ cz³owieka jako istoty. Nie podlega ocenie duchowoœæ.
Proces oceny nie mo¿e ura¿aæ godnoœci ocenianego ani naruszaæ jego prywatnoœci. Ocenianie powinno mieæ zwi¹zek jedynie z celami organizacji, rol¹ zawodow¹ pe³nion¹ przez
ocenianego oraz jakoœci¹ jego pracy
Niektóre zasady pozwalaj¹ na unikniêcie konfliktów oraz zmniejszenie niezadowolenia z wdro¿enia systemu ocen pracowników. Z. Seku³a [1999, s. 163] proponuje:
g
oparcie ocen pracowników na analizie wymagañ stanowisk pracy firmy
g
eliminowanie podzia³u pracowników na grupy oceniane i nie podlegaj¹ce ocenie
g
ustalanie realnych, zrozumia³ych dla pracowników kryteriów oceny
g
formalne zatwierdzenie w firmie systemu ocen, nie dzia³anie przez zaskoczenie
g
wczeœniejsze zapoznanie pracowników z systemem oraz uzyskanie jego akceptacji
g
wybór zgodnie z opini¹ pracowników, osób przygotowanych do przeprowadzania
ocen
g
zapewnienie mo¿liwoœci odwo³ania siê od oceny.
Do czynników, jakie mog¹ byæ przyczynami niepowodzeñ podczas wdra¿ania systemów okresowych ocen pracowników, E. Smyk [2002, s. 354-355] zalicza:
g
brak przekonanie kierownictwa o celowoœci stosowania ocen, uznanie ich za stratê
czasu
g
brak w³aœciwego przeszkolenia oraz niezbêdnych informacji dla kierowników i pracowników o korzyœciach wynikaj¹cych ze stosowania systemu
g
przekonanie pracowników o negatywnych skutkach systemu ocen
g
niew³aœciwe formularze, kryteria nie powi¹zane ze standardami pracy
g
niepe³na informacja zwrotna o ocenie lub brak komunikacji z pracownikiem
g
trudnoœæ pogodzenia roli kierownika jako oceniaj¹cego (wp³yw na wynagrodzenie)
oraz doradcy (przysz³y rozwój i unikanie b³êdów)
g
nieobiektywnoœæ konstrukcji systemu (brak samooceny pracownika, oceny dokonanej przez wspó³pracowników, klientów).
Ocenianie w odbiorze przeciêtnego pracownika jest kontrowersyjne, o ile nie zna on
dok³adnie lub nie akceptuje zasad, wed³ug których ma byæ oceniany. Opór mo¿e siê rozpoczynaæ ju¿ przy ustalaniu celów, jakim ma s³u¿yæ system oceniania. Konsekwencje, w zale¿noœci od ustalonych dla systemu celów, mog¹ byæ zwi¹zane z bezpieczeñstwem pracy
(sta³oœæ zatrudnienia, wysokoœæ p³acy, premii), kontrol¹ wydajnoœci, efektywnoœci pracy,
Refleksje nad ocen¹ pracowników
99
a mog¹ te¿ stanowiæ zachêtê do dalszego rozwoju osobistego dla dobra w³asnego oraz firmy. Im bardziej pracownik bêdzie postrzega³ te konsekwencje jako zagra¿aj¹ce warunkom
jego pracy, tym wiêkszy bêdzie jego opór. Innym miejscem spornym w procesie opracowywania systemu ocen mog¹ byæ trudnoœci w zgodnym wypracowaniu kryteriów.
Konkluzje
Oceny pracowników s¹ niezbêdnym, a zarazem jednym z najbardziej kontrowersyjnych
i konfliktogennych elementów zarz¹dzania. Tym bardziej pracownik powinien mieæ jasno okreœlone kryteria oceny w³asnej pracy i wiedzieæ, czego siê od niego oczekuje. Ocena powinna dostarczyæ wskazówek co do kierunków jego rozwoju, a pracodawca powinien umieæ ³¹czyæ ocenê pracowników z celami firmy.
Oceny w organizacjach postrzegane s¹ coraz czêœciej jako element skutecznego
zarz¹dzania dzia³alnoœci¹ organizacji i podnoszenia efektywnoœci pracy. Powinny s³u¿yæ
przetrwaniu i rozwojowi firmy. Dziêki ocenom mo¿na rozpoznaæ niewykorzystany potencja³ pracowniczy oraz ograniczyæ liczbê konfliktów poprzez rozmowy wyjaœniaj¹ce i podejmowanie stosownych programów dzia³añ. System ocen powinien byæ powi¹zany z systemami: kadrowym, motywacyjnym, wynagradzania i awansowania, oraz wspierany przez
system informatyczny.
Literatura
Aronson E. (1987), Cz³owiek, istota spo³eczna, Pañstwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa.
Borkowska S. (2001), Strategie wynagrodzeñ, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Carnegie D. (1995), I ty mo¿esz byæ liderem, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.
Cierniak-Szóstak E. (2002), Stronnicze oceny, czyli jak wystrzegaæ siê subiektywizmu w procesie
oceniania, „Personel”, 1-15 kwietnia.
Jankowski A. OSB, red. (1980), Pismo Œwiête Starego i Nowego Testamentu, Wydawnictwo
Pallottinum, Poznañ-Warszawa,
Jêdrzejczak J.(2000), Oceny okresowe. Zarz¹dzanie przez ocenianie, Oœrodek Doradztwa
i Doskonalenia Kadr, Gdañsk.
Juchnowicz M., Smyk E.(1999), Ocena pracy i pracowników [w:] Sajkiewicz A. (red.), Zasoby
ludzkie w firmie, Poltext, Warszawa.
Kostera M. (1998), Zarz¹dzanie personelem, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.
McKay M. Davis M., Fanning P. (2002), Sztuka skutecznego porozumiewania siê, Gdañskie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdañsk.
Oleksyn T. (2001), P³aca i praca w zarz¹dzaniu, Wyd. Miêdzynarodowa Szko³a Mened¿erów,
Warszawa.
Oleksyn T. (2006), Zarz¹dzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków.
Sampson E. (1996), Jak tworzyæ w³asny wizerunek, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
100
Zofia Godzwon
Seku³a Z. (1999), Controlling personalny. Istota i przedmiot controllingu personalnego, Oficyna
Wydawnicza Oœrodka Postêpu Organizacyjnego, Bydgoszcz.
Sidor-Rz¹dkowska M. (2000), Kszta³towanie nowoczesnych systemów ocen pracowników, Oficyna
Ekonomiczna, Dom Wydawniczy ABC, Kraków.
Smyk E. (2002), Znaczenie oceniania w kszta³towaniu rozwoju pracowników [w:] Makowski K.
(red.), Instrumentarium zarz¹dzania zasobami ludzkimi, Szko³a G³ówna Handlowa, Oficyna
Wydawnicza, Warszawa.
Stoner J. (1994), Kierowanie, PWE, Warszawa.
Tadra³a D. (2001), Warunek udanych ocen. Znaczenie szkoleñ we wstêpnej fazie wdra¿ania ocen
pracowniczych, „Personel” 1-15 maja.
Tyszka T. (1999), Psychologiczne pu³apki oceniania i podejmowania decyzji, Gdañskie
Wydawnictwo Psychologiczne, Gdañsk.
Z o f i a G o d z w o n, mgr, g³ówny specjalista w Dziekanacie Wydzia³u Zarz¹dzania
i Komunikacji Spo³ecznej Uniwersytetu Jagielloñskiego. W ramach kierunku zarz¹dzanie
i marketing ukoñczy³a studia zawodowe o specjalnoœci zarz¹dzanie w oœwiacie oraz studia magisterskie kszta³c¹ce mened¿erów jakoœci zgodnie z wymaganiami Europejskiej
Organizacji Jakoœci (EOQ) o specjalnoœci zarz¹dzanie jakoœci¹. Zda³a równie¿ egzamin
na Pe³nomocnika Jakoœci a nastêpnie Audytora Jakoœci TÜV (Stowarzyszenie Dozoru
Technicznego z g³ówn¹ siedzib¹ w Kolonii w Niemczech). Obecnie jest audytorem trenuj¹cym w TÜV Rheinland Group. Praca magisterska pt.: „Ewaluacja osi¹gniêæ nauczycieli akademickich narzêdziem doskonalenia jakoœci kszta³- cenia na Wydziale Zarz¹dzania i Komunikacji Spo³ecznej UJ” znalaz³a praktyczne zastosowanie.