port.el metod i narzędzi
Transkrypt
port.el metod i narzędzi
PORTFEL METOD I NARZÊDZI Dwumiesięcznik „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi" 3-4/2005. Powielanie, przedrukowywanie oraz rozpowszechnianie bez wiedzy i zgody Redakcji ZZL jest zabronione Dorota Molek-Winiarska* Kwestionariusz STAI jako metoda badania oporu wobec zmian w organizacji Ka¿da organizacja d¹¿y do rozwoju i utrzymania siê na rynku. Wymaga to od jej pracowników sta³ego przystosowywania siê do nowych warunków, a nawet inicjowania zmian wdra¿anych w przedsiêbiorstwie. Planowanie i organizowanie wdra¿ania innowacji w organizacji s¹ niezwykle istotnymi procesmi, szczególnie w kontekcie ponoszonych przez pracowników kosztów przystosowania siê do zmiany. W celu prawid³owego zaplanowania procesów wdro¿eniowych mo¿na wykorzystywaæ metody psychologiczne pozwalaj¹ce na analizê umiejêtnoci adaptacji cz³owieka do zmiany. Jedn¹ z nich jest kwestionariusz badaj¹cy poziom lêku jako stanu w okrelonym czasie (STAI X1) oraz jako cechy, czyli sta³ej dyspozycji jednostki (STAI X2). Dziêki wynikom testu zarz¹dzaj¹cy mog¹ okreliæ prawdopodobny poziom oporu wobec zmiany i mo¿liwoci przystosowawczych pracowników zaanga¿owanych w procesy innowacyjne. Opis metody Inwentarz Portfel metod Stanu i narzêdzi i Cechy Lêku jest polsk¹ wersj¹ amerykañskiego kwestionariusza STAI (State-Trait Anxiety Inventory) autorstwa C. D. Spielbergera, R. L. Gorsucha i R. E. Lushenea, opracowanego w 1970 roku. Badaczami i autorami polskiej wersji kwestionariusza s¹ C. D. Spielberger, M. Tysarczyk i K. Wrzeniewski. Metoda ta przeznaczona jest do badania lêku rozumianego jako wzglêdnie sta³a cecha osobowoci [Wrzeniewski i in., 2002, s. 5]. Daje równie¿ mo¿liwoæ mierzenia lêku rozumianego jako stan bêd¹cy skutkiem reakcji na bodce zewnêtrzne. Lêk-stan opisywany jest przez C. D. Spielbergera jako subiektywne wiadomie postrzegane uczucia, obawy i napiêcia, którym towarzyszy zwi¹zana z nimi aktywacja (...) autonomicznego uk³adu nerwowego [Wrzeniewski i in., 2002, s. 5, za Spielberger, * dr n. e. Dorota Molek-Winiarska jest konsultantem zl w firmie Kadry Polskie Sp. z o.o. 70 Portfel metod i narzêdzi 1966]. Lêk-cechê definiuje siê jako motyw lub nabyt¹ dyspozycjê behawioraln¹, która czyni jednostkê podatn¹ na postrzeganie szerokiego zakresu obiektywnie niegronych sytuacji jako zagra¿aj¹cych i reagowanie na nie stanami lêku, nieproporcjonalnie silnymi w stosunku do wielkoci obiektywnego niebezpieczeñstwa [Wrzeniewski i in., 2002, s. 5, za Spielberger, 1966]. Kwestionariusz sk³ada siê z dwóch czêci: X-1 mierz¹cej lêk-stan oraz X-2 badaj¹cej lêk-cechê. Ka¿da sk³ada siê z 20 twierdzeñ. Zakrelaj¹c odpowiedni¹ cyfrê 14, badani wskazuj¹ natê¿enie emocji, które odczuwaj¹. W celu identyfikacji oporu wobec zmian istotna jest pierwsza czêæ kwestionariusza dotycz¹ca mierzenia lêku jako stanu w odpowiedzi na zmiany zachodz¹ce w organizacji podczas wdra¿ania innowacji. Wysokie wyniki w tej czêci testu oznaczaj¹ wysoki poziom lêku, a co za tym idzie, mo¿liwoci wyst¹pienia ró¿nego rodzaju zachowañ interpretowanych jako opór wobec zmian. Dla celów badania lêku w sytuacji wdra¿ania zmiany w organizacji mo¿na dokonaæ zmian w instrukcji do testu. Modyfikacjê tak¹ dopuszczaj¹ autorzy kwestionariusza: Autorzy oryginalnej wersji inwentarza s¹ zdania, ¿e w razie potrzeby mo¿na zmieniæ standardow¹ instrukcjê do skali X-1 i poprosiæ badanych, aby wskazali, jak czuli siê w jakim innym, okrelonym momencie [Wrzeniewski i in., 2002, s. 37]. Wartoci psychometryczne testu pozwalaj¹ na stosowanie go w badaniach grupowych. Rzetelnoæ testu badana za pomoc¹ wspó³czynnika zgodnoci wewnêtrznej waha siê w grupie doros³ych kobiet i mê¿czyzn w przedziale 0,76 0,921 [Wrzeniewski i in., 2002, s. 11]. Trafnoæ teoretyczna skali X-1 wynosi odpowiednio 0,51 dla mê¿czyzn i 0,57 dla kobiet. Opis próby Autorka dokona³a badañ próby 151 osób bêd¹cych pracownikami przedsiêbiorstw wdra¿aj¹cych zintegrowane systemy informatyczne. Przeprowadzone z pracownikami wywiady wskazywa³y na istnienie oporu wobec wdro¿enia. Badaniem objêto trzy grupy pracowników. Pierwsza grupa to pracownicy przedsiêbiorstw, które zakoñczy³y proces realnego wdro¿enia systemów informatycznych wiêcej ni¿ pó³ roku przed badaniem. W praktyce okaza³o siê, i¿ badane przedsiêbiorstwa zakoñczy³y wdro¿enie systemu informatycznego od omiu do dwóch lat przed przeprowadzanymi badaniami. Druga grupa pracowników obejmowa³a te firmy, które w czasie trwania badañ by³y w trakcie wdra¿ania systemów informatycznych. W praktyce badani pracownicy znajdowali siê zazwyczaj na etapie przygotowania do wdro¿enia lub realnego wdro¿enia. Trzeci¹ grupê kontroln¹, stanowi³y przedsiêbiorstwa nie maj¹ce zintegrowanych systemów informatycznych do zarz¹dza- 1 Mierzone za pomoc¹ statystyki a-Cronbacha, próba 651 osób (275 mê¿czyzn i 376 kobiet). Portfel metod i narzêdzi 71 nia produkcj¹ lub przedsiêbiorstwem. W firmach tych przeprowadzano wywiad maj¹cy na celu ustalenie, czy w najbli¿szym pó³roczu nie planuje siê wdro¿enia takich systemów. Tylko tam, gdzie takich planów nie zak³adano, zosta³y przeprowadzone badania kontrolne. Wyniki Analiza wariancji otrzymanych wyników wskazuje na ró¿nicê w zakresie lêku jako stanu bêd¹cego wynikiem danego uk³adu bodców sytuacyjnych wród badanych grup. Nie ma za ró¿nicy w obrêbie lêku jako cechy, gdy¿ zmienna ta nie powinna ulegaæ modyfikacjom pod wp³ywem wdro¿enia systemu informatycznego w przedsiêbiorstwie. Badanie lêku jako cechy ma istotne znaczenie dla celów przygotowania pracowników do wdra¿anej innowacji. Osoby, u których lêk-cecha jest wysoki, maj¹ zazwyczaj obronne nastawienie do wszelkich zmian i nowoci. W zwi¹zku z mo¿liwoci¹ wyst¹pienia reakcji zachowawczych u tych osób nale¿y powiêciæ im szczególn¹ uwagê w trakcie prac przygotowawczych do procesu wdro¿enia innowacji. Dotyczy to dzia³añ w zakresie konsultacji oraz sta³ego informowania o planowanym wdro¿eniu i partycypacji w procesie wyboru i akceptacji okrelonej innowacji. Wykres 1. Analiza wariancji Kruscala-Wallisa zmiennej lêku-stanu wród badanych pracowników 12 10 STAI_X1 8 6 4 2 0 1 2 Grupa ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0) 3 Mediana 25%75% Min.-Maks. 72 Portfel metod i narzêdzi Wykres 2. Analiza wariancji Kruscala-Wallisa zmiennej lêku-cechy wród badanych pracowników 10 9 8 7 STAI_X2 6 5 4 3 2 1 0 1 2 Mediana 25%75% Min.-Maks. 3 Grupa ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0). Lêk wynikaj¹cy z sytuacji zmiany jest najwy¿szy w grupie pracowników bêd¹cych w trakcie procesu wdra¿ania systemów informatycznych. Wyniki analizy wariancji wskazuje tabela 1. Tabela 1. Analiza wariancji zmiennej lêku-stanu w trzech grupach badawczych STAI X1 X1-X2 ANOVA rang Kruskala-Wallisa Test mediany H=17,3 p=0,0002 H=9,09 p=0,01 2 p=0,0003 2 p=0,02 c =11,52 c =7,8 ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0) Wdra¿anie innowacji w postaci zintegrowanych systemów informatycznych powoduje u pracowników wzrost lêku, który mo¿e byæ przyczyn¹ oporu wobec zmiany [por. Mas³yk-Musia³, 2003, s. 45]. Skuteczne redukowanie tego zachowania zale¿y nie tylko od okrelonego podejcia do procesu wdro¿enia, ale równie¿ od analizy zmiennych indywidualnych wp³ywaj¹cych na wiêksze lub mniejsze odczuwanie obawy przed zmian¹. Portfel metod i narzêdzi 73 Lêk u pracowników badanych przedsiêbiorstw sprawdzany kwestionariuszem STAI wykaza³ zwi¹zki z innymi zachowaniami. Lêk jako stan wi¹¿e siê ze stresem i obci¹¿eniem umys³owym. Lêk jako sta³a dyspozycja badanych koreluje z izolacj¹, przeci¹¿eniem informacyjnym oraz poczuciem kontroli. Oba rodzaje lêku maj¹ zwi¹zek z neurotycznoci¹, temperamentem i motywacj¹ osi¹gniêæ. Korelacje te przedstawiaj¹ tabele 2, 3, 4. Tabela 2. Korelacje lêku-stanu ze stresem i obci¹¿eniem umys³owym w grupach 1 i 2. Poziom istotnoci p<0,05 STAI X1 STRES 1 OBCUMS£ 0,26 0,33 ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0) Z tabeli 3 wynika, i¿ obawy w pracy ³¹cz¹ siê ze stresem i obci¹¿eniem prac¹. Tabela 3. Korelacje lêku-cechy z przeci¹¿eniem informacyjnym, izolacj¹ i poczuciem kontroli w badanych grupach. Poziom istotnoci p<0,05 STAI X2 PRZECINF IZO1 PYT IZO2 TEST IE 0,27 0,33 0,34 -0,37 ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0) Badania pracowników wskazuj¹, i¿ osoby z natury obawiaj¹ce siê wszystkiego i zachowuj¹ce dystans w stosunku do nowoci bardziej odczuwaj¹ przeci¹¿enie informacjami oraz czêciej maj¹ poczucie izolacji w pracy i w spo³eczeñstwie, ni¿ osoby, które nie maj¹ wysokiego poziomu lêku-cechy. Badani ci s¹ czêciej nastawieni na oddawanie kontroli nad w³asnym ¿yciem w rêce innych osób, losu czy szczêcia. Mniej doceniaj¹ w³asne mo¿liwoci i trudniej przystosowuj¹ siê do nowych warunków. Tabela 4. Korelacje lêku ogólnego z neurotycznoci¹, temperamentem i motywacj¹ osi¹gniêæ w badanych grupach. Poziom istotnoci p<0,05 NEUROT STAI X1 0,35 STAI X2 0,59 PTS RPN -0,37 ród³o: opracowanie w³asne (Statistica 6.0) SPP -0,42 SPH -0,50 -0,25 MOT OS -0,27 -0,47 74 Portfel metod i narzêdzi Otrzymane dane s¹ niezwykle istotne z punktu widzenia proponowanych w dalszej czêci artyku³u sposobów redukcji oporu wobec zmian przy uwzglêdnieniu indywidualnych cech osobowoci pracowników. Wyniki wskazuj¹, i¿ pracownicy charakteryzuj¹cy siê labilnoci¹ emocjonaln¹, s³ab¹ umiejêtnoci¹ radzenia sobie ze stresem oraz nisk¹ motywacj¹ osi¹gniêæ prze¿ywaj¹ wiêkszy lêk w sytuacji pracy i, jak mo¿na przewidywaæ, w momencie zmian w organizacji. Osoby te wymagaj¹ szczególnej opieki oraz odpowiedniego podejcia ze strony zarz¹dzaj¹cych w warunkach wprowadzania innowacji i zmian restrukturyzacyjnych. Sposoby redukcji oporu wobec zmian Redukowanie oporu wobec zmian ³¹czy siê ze stosowaniem ró¿norodnych technik s³u¿¹cych g³ównie do zwiêkszania zaanga¿owania pracownika w dzia³ania innowacyjne oraz mo¿liwoci¹ wyra¿ania obaw dotycz¹cych przysz³ego stanu [Classen, Woniakowski, 2005, s. 93]. Techniki te stanowi¹ okrelon¹ procedurê postêpowania po³¹czon¹ z odpowiednimi materia³ami oraz pomocami. Wród nich mo¿na wyró¿niæ analizê pola si³ oraz mapê zaanga¿owania. Celem analizy pola si³ jest okrelenie bilansu si³ wspieraj¹cych i hamuj¹cych proces wdro¿enia innowacji w przedsiêbiorstwie [Czerska, 2004, s. 418]. Technika ta wykorzystywana jest do uzyskania informacji o ewentualnych mo¿liwociach oraz zagro¿eniach na drodze wprowadzenia zmiany. W okrelaniu si³ hamuj¹cych i wspieraj¹cych powinni braæ udzia³ wszyscy pracownicy, którzy w przysz³oci stan¹ siê u¿ytkownikami innowacji. W technice tej mo¿na wykorzystaæ pomoce przedstawione w tabelach 5 i 6. Tabela 5. Kwestionariusz analizy pola si³ Pytania 1. Co stanowi g³ówny(e) problem(y) w sytuacji wdro¿enia innowacji? 2. Gdzie znajdujemy siê teraz na rynku? 3. Gdzie chcemy siê znaleæ? 4. Co stanowi wsparcie dla procesu wdro¿enia? 5. Co jest hamulcem procesu wdro¿enia? 6. Co nale¿y zrobiæ, by zmniejszyæ wskazane dzia³ania hamuj¹ce wdro¿enie? 7. Co nale¿y zrobiæ, by zwiêkszyæ dzia³ania wspieraj¹ce wdro¿enie? ród³o: opracowanie w³asne na podst.: Baruk, 2001 Odpowiedzi Portfel metod i narzêdzi 75 Tabela 6. Oceny si³ wspieraj¹cych i hamuj¹cych Si³y wspieraj¹ce Wagi Skala ocen 1 Ocena wa¿ona 2 3 4 5 1. 2. 3. Razem: 1.0 Si³y hamuj¹ce Wagi Skala ocen 1 Ocena wa¿ona 2 3 4 5 1. 2. 3. Razem: 1.0 ród³o: Baruk, 2001. Inn¹ technik¹ przezwyciê¿ania oporu jest mapa zaanga¿owania. Pozwala ona na okrelenie, którzy pracownicy osi¹gn¹ subiektywne poczucie zysku, a którzy straty, na skutek wdro¿enia systemu informatycznego. To dzia³anie ma na celu minimalizowanie niezadowolenia i dyskomfortu odczuwanego przez osoby nale¿¹ce do drugiej grupy. Mapa zaanga¿owania, jako narzêdzie dynamiczne, s³u¿y równie¿ do analizy motywów przyjêcia postawy antagonistycznej lub zaanga¿owanej oraz mo¿liwoci przesuniêcia siê w kierunku tej drugiej. Przyk³adow¹ mapê zaanga¿owania przedstawia tabela 7. Tabela 7. Mapa zaanga¿owania G³ówni uczestnicy 1. 2. Antagonizm Brak zaanga¿owania Obojêtnoæ ´ Gotowoæ do pomocy ¯ W³¹czenie siê we wdro¿enie ¡ ród³o: opracowanie w³asne na podst.: Clarke, 1997 3. 4. 5. 76 Portfel metod i narzêdzi Wród konkretnych technik oporu wobec zmian mo¿na wyró¿niæ specyficzne zachowania, gwarantuj¹ce redukcjê niechêci pracowników podczas wprowadzania innowacji. Z. Ratajczak [1980], na podstawie badañ, wskazuje na konkretne zale¿noci okrelaj¹ce sposób postêpowania w celu redukowania oporu wobec innowacji. S¹ one nastêpuj¹ce: c Opór spo³eczny wobec zmian bêdzie mniejszy, gdy: odpowiedzialnoæ za wdro¿enie innowacji dotyczy jej twórców, projekt innowacji zostanie przedstawiony publicznie przez kierownictwo ciesz¹ce siê autorytetem wród pracowników, wdro¿ona innowacja nie ograniczy dotychczasowej autonomii pracowników, wród pracowników bêdzie istnieæ przekonanie, ¿e innowacja zmniejszy ich wysi³ek zwi¹zany z wykonywan¹ prac¹, jednostki lub grupy bêd¹ staraæ siê zrozumieæ i akceptowaæ przyczyny oporu niektórych pracowników, bêdzie istnia³a mo¿liwoæ systematycznej wymiany informacji miêdzy pracownikami i kierownictwem oraz zostanie wyjaniona koniecznoæ wprowadzenia innowacji, poszczególni pracownicy bêd¹ mieli dowiadczenie we wdra¿aniu i przyswajaniu innowacji, bêdzie istnia³a mo¿liwoæ ewentualnej zmiany decyzji o wdro¿eniu innowacji i wycofania siê z niej, gdyby okaza³a siê wadliwa; c Opór indywidualny mo¿na redukowaæ poprzez strategie psychologiczne, do których zalicza siê: facylitacjê i zabiegi terapeutyczne s³u¿¹ce udzielaniu pomocy jednostce, która nie ma kompetencji do przystosowania siê do zmiany, perswazjê do przekonania jednostki posiadaj¹cej okrelone kompetencje do podjêcia dzia³añ innowacyjnych, pobudzanie jednostki do podjêcia dzia³añ innowacyjnych oparte na dostosowaniu okrelonego bodca do jednostki i jej charakterystycznych cech, zachowañ i mo¿liwoci, przymus, stosowany w nielicznych wypadkach, gdy jednostka nie chce przyswoiæ innowacji, a jest to konieczne ze wzglêdu na rozwój jej i organizacji. Pomimo i¿ w praktyce zarz¹dzania zmianami w organizacjach czêsto mo¿na spotkaæ siê z oporem wobec zmian, nale¿y pamiêtaæ o tym, ¿e opór nie jest zjawiskiem koniecznym i zawsze wystêpuj¹cym. Zgodnie z twierdzeniem J. Penca [2002, s. 18], i¿: Cz³owiek nie jest przeciwny wszelkim zmianom, a czêsto siê ich domaga, przechodz¹c odpowiednie zmiany osobowociowe i postrzegaj¹c, ¿e wprowadzanie zmian mo¿e stanowiæ podstawowy warunek prze¿ycia firmy i zachowania pracy, mo¿na ca³kowicie unikn¹æ Portfel metod i narzêdzi 77 zaistnienia oporu wobec wdro¿enia. Likwidowanie oporu wobec zmian jest nie tylko dzia³aniem organizacyjnym, ale i psychologicznym, gdy¿ d¹¿y do ukszta³towania lub zmiany postawy pracowników wobec okrelonego dzia³ania. Literatura Baruk A. (2001), Opór wobec zmian organizacyjnych w przedsiêbiorstwie i jego pokonywanie, Przegl¹d Organizacji, nr 7/8. Clarke L.(1997), Zarz¹dzanie zmian¹, Wydawnictwo Gebethner i Ska, Warszawa. Classen M., Woniakowski A. (2005), Change management 20032008. Significance, strategies and trends, Zarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi, nr 1. Czerska M. (2004), Analiza pola si³ jako metoda identyfikacji spo³ecznych barier wdra¿ania innowacji. Za³o¿enia i wyniki, Prace Naukowe nr 1045 AE we Wroc³awiu, Wroc³aw. Jasiñski Z., Molek-Winiarska D. (2004), Formy oporu pracowników w procesie wdra¿ania informatycznych systemów zarz¹dzania produkcj¹, Prace Naukowe nr 1045 AE we Wroc³awiu, Wroc³aw. Mas³yk-Musia³ E. (2003), Personalne mechanizmy zmian, Zarz¹dzanie Zasobami Ludzkimi, nr 1. Molek-Winiarska D. (2004), Zachowania pracowników w procesie wdra¿ania informatycznych systemów zarz¹dzania produkcj¹, praca doktorska, AE Wroc³aw. Penc J. (2002), Sterowanie procesami zmian w organizacji, Humanizacja Pracy, nr 3. Ratajczak Z. (1980), Cz³owiek w sytuacji innowacyjnej, PWN, Warszawa. Wrzeniewski K., Sosnowski T., Matusik D. (2002), Inwentarz Stanu i Cechy Lêku STAI. Polska adaptacja STAI, Pracownia Testów Psychologicznych Polskiego Towarzystwa Psychologicznego, Warszawa.