Untitled

Od redakcji
Wprowadzenie
…………………………………………………………………………………………………………………………………
4
dr inż. Elżbieta Hibner
Muzea w środowisku lokalnym – dziedzictwo i rozwój.
Memorandum programowe opracowane w celu podsumowania konferencji „Muzeum w środowisku lokalnym”,
odbytej w Łodzi w ramach debaty „Czas muzeów?”
6
…………………………………………………………………………………………………………………………………
Jarosław Suchan
Odpowiedź na memorandum dr inż. Elżbiety Hibner
11
………………………………………………………………………………………………………………………………….
Ponad
rok
temu,
konferencją
programową
zrealizowaną
wspólnie
z Międzynarodowym Centrum Kultury w Krakowie, Narodowy Instytut Muzealnictwa
i Ochrony Zbiorów zainicjował debatę społeczną i oficjalnie zaprosił zainteresowane
grupy zawodowe, naukowe i społeczne do współpracy w pracach programowych
dotyczących tworzenia Strategii Rozwoju Muzealnictwa i Ochrony Zbiorów –
przedsięwzięcia unikalnego w dotychczasowej historii polskiego muzealnictwa.
Po raz pierwszy podjęta została bowiem próba opracowania długookresowej
strategii kształtującej przyszłość sektora muzealnego w perspektywie pokolenia.
Założeniem otwartej debaty programowej jest jak najszersza współpraca
ze środowiskami zawodowymi muzealników, ekspertami różnych dyscyplin wiedzy,
organizatorami, praktykami zarządzania, przedstawicielami władz publicznych oraz
przedstawicielami organizacji reprezentujących obywatelską opinię publiczną.
W tym celu od roku organizujemy cykl otwartych konferencji programowych
i prowadzimy konsultacje z liderami muzealnictwa, administracji publicznej oraz
przedstawicielami nauk społecznych zajmującymi się problematyką muzealnictwa
oraz społeczną misją kultury. Chcemy wysłuchać głosu wszystkich, którym leży
na sercu los polskich muzeów, chcemy skorzystać z wiedzy i doświadczenia
zgromadzonego w rozmaitych instytucjach kulturotwórczych. Tworzona w ramach
prac nad Strategią ścieżka działań opiniodawczych ma umożliwić wypracowanie
rekomendacji i określić pożądane kierunki rozwoju polskiego muzealnictwa.
Biuletyn, którego trzeci numer oddajemy w Państwa ręce, jest przede wszystkim
miejscem prezentacji dokumentów programowych, które zostały wypracowane
w trakcie dyskusji i których treści kształtować będą strategię dla muzealnictwa.
Służy on prezentacji treści, które znajdą się w Raporcie poświęconym tej strategii
oraz autorów, którzy angażują się w przygotowanie Raportu. Zależy nam również,
by, na wzór debaty realizowanej pod tytułem „Czas muzeów?”, stał się forum
wymiany poglądów i dyskusji nad strategią, elementem stałego procesu konsultacji
i działań opiniodawczych.
Poszczególne numery Biuletynu będziemy poświęcać kolejnym zagadnieniom
poruszanym podczas dyskusji, które odbyły się w ramach debat społecznych „Czas
muzeów?”, prezentując dokumenty przygotowane przez ekspertów biorących w nich
udział. W niniejszym numerze poruszamy zagadnienie muzeum w środowisku
lokalnym. Prezentujemy dwa polemiczne teksty obrazujące dwa podejścia do tego
zagadnienia. Zależy nam na tym, by także w Biuletynie prezentować możliwie
szerokie spektrum poglądów, więc jednocześnie zachęcamy do włączenia się
do debaty nad prezentowanymi treściami.
Zachęcamy również do stałego śledzenia informacji ukazujących się na stronie
internetowej NIMOZ, szczególnie pod hasłem „Czas muzeów?”, gdzie znaleźć można
pełny zapis konferencji programowych realizowanych w ramach debaty społecznej
„Czas muzeów?”.
1. Działalność statutowa
Muzea nabierają coraz większego znaczenia w przestrzeni miejskiej. Tę uwagę
poczynił prof. Krzysztof Stefański, otwierając debatę w siedzibie Katedry Historii
Sztuki Uniwersytetu Łódzkiego. W Łodzi i miastach podobnych, przechodzących
transformację ustrojową lub gospodarczą, zmiany tkanki miejskiej dokonują się
w ciągłym poszukiwaniu kompromisu miedzy dawną i nową strukturą, dawną i nową
funkcją przestrzeni oraz dawną i nową funkcją rewitalizowanych obiektów. Łódzkie
tło i specyfika łódzkich muzeów przewijały się w debacie jeszcze kilka razy.
W
świetle
dotychczasowej
praktyki
i
obowiązującego
ustawodawstwa
do statutowych obszarów działalności muzeów należy zaliczyć:




kolekcjonowanie i archiwizację zbiorów,
opiekę nad zabytkami,
działalność naukowo-badawczą,
działalność upowszechnieniowo-edukacyjną.
Organizator muzeum jest zobowiązany do zapewnienia środków finansowych
na działalność statutową. Jak zauważył pan Jarosław Suchan, dyrektor Muzeum
Sztuki w Łodzi, na tym stwierdzeniu można by poprzestać, bowiem ustawodawca
nie zobowiązuje dyrektora do pozyskiwania dodatkowych środków finansowych lub
prowadzenia działalności gospodarczej. Praktyka jest zupełnie inna, dyrektorzy
starają się o dodatkowe środki, ale nie wynika to z woli ustawodawcy lecz ze stanu
permanentnego niedofinansowania muzeów. Zgodnie z przekonaniem dyrektorów
muzeów, organizatorzy, niezależnie od tego, kto pełni tę funkcję, nie przekazują
na zadania wystarczających środków finansowych. Należy zauważyć, że określenie
„wystarczające” jest nieostre i może oznaczać różne standardy zarządzania i różne
kwoty w budżetach.
Zapowiedzi zmian mechanizmów finansowania, w szczególności finansowania
instytucji kultury, nie są źródłem optymizmu. Od wielu lat urzędnicy z Ministerstwa
Finansów przygotowują się do wprowadzenia budżetu zadaniowego. Ostatnio
zadania te wykonuje firma zewnętrzna. Narzucone przez nią wymogi są źródłem
wielu obaw. Pośród nich największe wątpliwości wzbudza wskaźnik frekwencji
odwiedzających
muzeum
jako
podstawowa
zasada
określająca
wysokość
przyznawanych dotacji.
Poprawienie efektywności pracy muzeum jest możliwe także w drodze lepszego
wydatkowania szczupłych środków finansowych. Postulowane są tu nie tylko
możliwe oszczędności, ale przyznawanie środków na
podstawie
kontraktu
z dyrektorem. Taki sposób finansowania, wynikający z deregulacji i zasady
zaufania, mógłby się przyczynić do bardziej elastycznych metod zarządzania,
a w ślad za tym do zwiększenia efektywności.
Uznając zasadność rozpatrzenia powyższych postulatów, poszerzenie roli
muzeum, wzmocnienie instytucjonalne i finansowe, podniesienie jego roli i rangi
w rozwoju społeczno-gospodarczym Polski oraz zapewnienie stabilnych źródeł
finansowania w okolicznościach spodziewanego kryzysu wymaga działań bardziej
stanowczych. Korekta zasad finansowania może pomóc w przezwyciężaniu
doraźnych kłopotów, zmiana systemowa wymaga działań bardziej stanowczych.
2. Nowe wyzwania
Ważnym aspektem nowego podejścia do rozwoju muzeum jest zacieśnienie
współpracy z lokalną władzą samorządową, także w warunkach, gdy organizatorem
muzeum jest władza publiczna innego szczebla administracji.
Muzeum jako miejsce podnoszące atrakcyjność turystyczną miejscowości
dostrzegają zarówno organizatorzy turystyki, jak też władze samorządowe. Bliższa
współpraca może przyczynić się do efektu synergii – dodatkowych korzyści zarówno
dla muzeum, jak i wspólnoty lokalnej. Perspektywa współpracy muzeum
z otoczeniem może skutkować wprowadzeniem nowych form aktywności, w tym
promocji muzeum. Przykłady takich praktyk można wskazać w Polsce, choć nie są
one zbyt liczne. W krajach Europy Zachodniej jest to praktyka powszechna, bowiem
muzea są ważnymi instytucjami w kreowaniu wizerunku regionu i planowaniu
polityki rozwoju. Efekty współpracy przekładają się na wiele wspólnych działań.
 Miasta i gminy chętnie umieszczają ofertę muzealną w różnych materiałach
informacyjno-promocyjnych,
 Organizatorzy turystyki wykorzystują lokalizacje muzeów do wytyczania
szlaków kulturowo-historycznych,
 Władze lokalne odpowiedzialne za prowadzenie szkół włączają edukację
w muzeum do programów szkolnych oraz wspierają rozwój turystyki
edukacyjnej.
Zaangażowanie muzeum w ofertę turystyczną i ściślejsza współpraca z władzami
lokalnymi
lub
regionalnymi
może
zaowocować
kreowaniem
nowych
form
organizacyjnych i budowaniem nowych produktów turystycznych. Należy podkreślić,
że służy dobrze takiemu podejściu angażowanie sektora prywatnego, w tym
lokalnych przedsiębiorców. Do nowych, mniej tradycyjnych ofert z dziedziny
atrakcji turystycznych można zaliczyć:
 Skanseny i rezerwaty archeologiczne, które
doskonale współgrają z interesami lokalnego
biznesu, zaangażowanego w organizację oferty
turystycznej, agroturystycznej i gastronomicznej.
 Muzea
w
przestrzeni
(szlaki
dziedzictwa
historycznego i kulturowego), które wymagają
nie tylko bliskiej współpracy między instytucją
publiczną i prywatnym przedsiębiorcą, ale także współpracy kilku lub
nawet kilkunastu jednostek samorządu terytorialnego.
 Dziedzictwo przyrodnicze – historyczne i współczesne formy ochrony
i kształtowania krajobrazu – parki, ogrody, zieleń zabytkowa to znakomita
okazja do produkcji ogrodniczej unikatowych gatunków roślin oraz pole
do prowadzenia badań naukowych i praktyk zawodowych.
 Udział lub nadzór merytoryczny pracowników muzeum w organizacji
cyklicznych imprez masowych takich jak turnieje rycerskie, jarmarki,
rekonstrukcje historyczne, festiwale sztuki - gwarantuje stałe podnoszenie
jakości tych imprez.
3. Działalność gospodarcza
Nowe wyzwania niosą ze sobą pokusę komercjalizacji zasobów muzealnych,
jak i zagrożenia w postaci uszczerbku dla działalności statutowej. Można temu
zapobiegać określając linię demarkacyjną pomiędzy działalnością statutową
i działalnością gospodarczą. Ta ostatnia może być kojarzona z powodzeniem jako
transfer wiedzy ze sfery sztuki do sfery biznesu. Docelowym rozwiązaniem powinna
być możliwość organizowania spółek prawa handlowego prowadzących działalność
gospodarczą wspierającą działalność statutową muzeum. Warto w tym miejscu
odnotować, że każda spółka kapitałowa zgodnie z KSH (kodeks spółek handlowych)
może być utworzona w celu innym niż osiąganie zysku. Taki charakter mają, między
innymi,
spółki
komunalne
(np.:
transport
publiczny,
utrzymanie
zieleni,
konserwacja dróg), spółki celowe (partnerstwo publiczno-prywatne) czy spółki
inwestycyjne. Spółka może być zawiązana dla realizacji celu, wskazanego
w umowie spółki. Mówimy wówczas, że jest to spółka „not for profit” lub spółka
celowa. Takim celem mogłoby być przykładowo pozyskiwanie środków finansowych
na konserwację zabytków, będących własnością muzeum.
Skuteczne i efektywne prowadzenie działalności gospodarczej wymaga zmiany
podejścia do pracy muzeum zarówno szefa jak i personelu. Najogólniej rzecz
ujmując, potrzebne jest stałe pobudzanie „ducha przedsiębiorczości”, czyli
postawy afirmującej wprowadzanie zmian w celu osiągania dodatkowych dochodów,
na podstawie obserwacji rynku i dobrych praktyk w innych muzeach europejskich
i światowych. Oczywiście osiąganie dodatkowych dochodów nie może stać się celem
samym w sobie, ale nie może być też wstydliwie ukrywanym procederem.
Działalność statutowa i działalność gospodarcza mogą i powinny współistnieć
zarówno dla rozwoju muzeum jak i podniesienia statusu materialnego pracowników.
Wzmocnienie kompetencji dla efektywnego zarządzania zasobami w celu kreowania
nowych produktów rynkowych może stać się jednym z przedmiotów działalności
Akademii Zarządzania Muzeum, w tym kształcenia umiejętności kreowania nowych
produktów i usług poprzez ofertę kształcenia w następujących kompetencjach:



podejmowania działalności gospodarczej,
upowszechnianie dobrych praktyk (wymiana zagraniczna),
organizacja jednostek działalności gospodarczej,


promocja i marketing produktów gospodarczej działalności muzeów,
monitoring rynku usług i produktów muzealnych.
4. Rekomendacje
Sprostanie nowym wyzwaniom to także postulat kierowany do ustawodawcy.
Bez zmiany przepisów trudno będzie wprowadzić w życie nowe rozwiązania
organizacyjne i finansowe. Głównym przedmiotem troski powinny stać się zmiany
sposobu finansowania działalności statutowej muzeum w oparciu o następujące
zasady:




budżet zadaniowy – lepsze dopasowanie wskaźników do specyfiki muzeów,
zaufanie – finansowanie muzeum w oparciu o kontrakt z dyrektorem,
deregulacja – usunięcie przepisów – barier racjonalnego zarządzania,
elastyczność – większa samodzielność dyrektorów w sposobach osiągania
rezultatów oczekiwanych przez organizatora i publiczność.
Łódź, grudzień 2011
dr inż. Elżbieta Hibner – absolwentka Politechniki Łódzkiej, w 1981 obroniła
doktorat z zakresu nauk technicznych w Instytucie Elektroenergetyki PŁ. W latach
1990–1996 pełniła funkcję zastępcy prezydenta Łodzi. Od 1997 do 2001 pracowała
w administracji rządowej jako doradca premiera Jerzego Buzka, szef gabinetu
politycznego i następnie podsekretarz stanu w Ministerstwie Zdrowia, a od grudnia
2000 do sierpnia 2001 jako wiceminister w resorcie finansów. W 2001 została
pełnomocnikiem rektora Wyższej Szkoły Humanistyczno-Ekonomicznej w Łodzi. W wyborach samorządowych
w 2006 uzyskała mandat radnej sejmiku łódzkiego, następnie powołano ją na stanowisko członka zarządu
województwa. W 2011 była niezależną kandydatką do Senatu w wyborach parlamentarnych.
Przez długie lata temat finansowego wymiaru funkcjonowania muzeum był tematem
pomijanym,
zapewne
w
przekonaniu,
że
w
kontekście
kultury
wysokiej
o pieniądzach rozmawiać nie wypada. Ostatnio nastawienie to ulega zmianie, czego
najlepszym dowodem była zorganizowana przez UKSW w 2010 roku polsko-brytyjska
konferencja „Ekonomia muzeum”. Temat finansów pojawia się również w ramach
prowadzonej przez NIMOZ debaty „Czas muzeów?”. To dobrze, ważne jednak,
by był on dyskutowany w odpowiednim kontekście. Na ogół bowiem, kiedy rozważa
się kwestię ekonomicznego aspektu muzealnej działalności, wyeksponowany zostaje
bądź wątek racjonalizacji zasad gospodarowania zasobami muzeum, bądź też wątek
korzyści, jakie gospodarki lokalne mogłyby potencjalnie czerpać z faktu istnienia
muzeów. Niebezpieczeństwa takiego zredukowania tematu pozwoliłem sobie
przedstawić w tekście „Ekonomia i muzeum. (Nie)bezpieczne związki” . Teraz chcę
zwrócić uwagę na kilka z nich, odnosząc się do memorandum przedstawionego
przez dr Elżbietę Hibner.
Autorka memorandum, jak najbardziej słusznie, zwraca uwagę na nie najlepszą
kondycję finansową polskich muzeów. Oczywiście, w różnych muzeach bywa różnie
– wiele zależy od przychylności organizatora i od jego możliwości finansowych
ale także od możliwości pozyskiwania środków z innych źródeł, jak również
od jakości
zarządzania
nimi.
Niemniej
normą
jest
ich
chroniczne
niedofinansowanie. Ma także rację dr Hibner, sygnalizując, że wprowadzane zmiany
mechanizmów finansowania niewiele w tym zakresie zmienią. Wspomniany przez
nią budżet zadaniowy, który w założeniu miał uelastycznić i zracjonalizować
zarządzanie finansami publicznymi, ze względu na administracyjny kształt, jaki
przybiera, stał się kolejnym utrudnieniem w bieżącym funkcjonowaniu muzeów.
Nawiasem mówiąc, podobne utrudnienia generują także wciąż zaostrzające się
ustawy o zamówieniach publicznych oraz o finansach publicznych. Obie zostały
uchwalone z całkowitym pominięciem specyfiki działalności kulturalnej i nie dość,
że poważnie utrudniają wypełnianie statutowych zadań w muzeach, to jeszcze w
obsłudze są czasochłonne, a co za tym idzie, także kosztochłonne. Ich stosowanie
wcale zatem nie prowadzi do racjonalizacji w zarządzaniu środkami publicznymi.
Pewne nadzieje można, zdaniem dr Hibner, wiązać z kontraktami, które w myśl
znowelizowanej ustawy o prowadzeniu działalności kulturalnej organizatorzy będą
musieli podpisywać z dyrektorami muzeów. W kontraktach tych teoretycznie mają
zostać zapisane z jednej strony oczekiwania organizatora względem osoby
zarządzającej muzeum, z drugiej – skorelowane z oczekiwaniami zobowiązania
finansowe
organizatora.
Winno
to
zapewnić
muzeum
większą
stabilność
ekonomiczną, chroniąc je przed arbitralnością finansowych decyzji urzędników.
Z pewnością kontrakty to krok w dobrym kierunku. Pytanie jednak, czy podobnie
jak w przypadku budżetu zadaniowego, sensowny pomysł w trakcie implementacji
nie zamieni się w swoją własną karykaturę. Diabeł, jak wiadomo, tkwi
w szczegółach. Jeżeli np. wysokość dotacji zostanie uzależniona tylko i wyłącznie
od ilości realizowanych projektów, to może pojawić się niebezpieczeństwo,
że muzeum stanie się głównie producentem tzw. „eventów” (tak pożądanych przez
wszelkiego rodzaju władze jako element polityki wizerunkowej), co niewątpliwie
odbije się negatywnie na prowadzonej w muzeum działalności naukowej
i edukacyjnej.
kryterium
Jeżeli
będzie
natomiast
frekwencja,
istotnym
to
dla
kierownictwa muzeum będzie to czytelny sygnał,
że powinno organizować przedsięwzięcia „lekkie,
łatwe i przyjemne”, bo na ogół takie mogą liczyć
na zainteresowanie szerokiej publiczności. Tym
sposobem, muzeum miast rozwijać kulturowe
kompetencje
społeczeństwa,
będzie
jedynie
petryfikowało obecny, raczej nienajlepszy stan.
Należy zresztą podkreślić, że nawet przy
najbardziej
właściwym
skonstruowaniu
rzeczonych
kontraktów,
problemu
racjonalizacji wydatkowania środków publicznych w muzeach tym sposobem
nie da się rozwiązać. Mniej istotne pod tym względem jest bowiem takie lub inne
umocowanie dyrektora muzeum wobec organizatora, bardziej – wspomniane fatalne
otoczenie prawne, w jakim zmuszona jest w Polsce funkcjonować kultura. Dopiero
zmiana tego stanu rzeczy może rzeczywiście dać istotny impuls do poważnej
reformy jej instytucjonalnego wymiaru – a na taką zmianę, niestety, się nie zanosi.
Należy też dodać, że ulepszenie prawa i procedur administracyjnych może,
co prawda, doprowadzić do oszczędniejszego zarządzania środkami, w bezpośredni
sposób jednak nie przełoży się na ich wzrost. A podejrzewam, że w większości
muzeów nawet największe oszczędności nie pozwolą na uwolnienie środków
wystarczających na normalne funkcjonowanie i rozwój. Po prostu – środków tych
w muzealnym sektorze jest za mało, a jak można się domyślać, w związku z nowymi
inwestycjami (wciąż słyszymy o kolejnych muzeach, które mają powstać ), stan ich
niedoboru będzie się jeszcze pogłębiał.
Jak najbardziej sensowne jest zatem zastanawianie się nad alternatywnymi
źródłami finansowania muzeów. Czy jednak, głównym źródłem winna być,
jak proponuje dr Hibner, własna działalność gospodarcza – mam co do tego poważne
wątpliwości.
Autorka memorandum przedstawia w swym tekście konkretne rozwiązanie:
znowelizowanie prawa tak, by umożliwiało organizowanie spółek prawa handlowego
przy muzeach. Spółki takie, korzystając z zasobów muzeum, materialnych
i niematerialnych, miałyby prowadzić działalność gospodarczą, z której zyski byłyby
przeznaczane na realizację jego celów misyjnych. Nie będąc specjalistą od prawa
handlowego, nie jestem w stanie ocenić ani możliwości wprowadzenia tego rodzaju
rozwiązań prawnych, ani ich skuteczności. Chciałbym tylko zauważyć, że już
w obecnym reżimie prawnym muzea mają możliwość prowadzenia działalności
gospodarczej, pod warunkiem, że pozyskane w ten sposób dochody będą
przeznaczane na działalność statutową. Co więcej – większość muzeów z tej
możliwości korzysta, choć zapewne, nie w takim wymiarze, jaki ma na myśli dr
Hibner. Przyczyną nie tyle jest jednak brak odpowiednich uregulowań prawnych, ile
lokalne uwarunkowania i specyfika poszczególnych instytucji muzealnych.
Dr Hibner, pisząc o potencjalnych formach działalności gospodarczej muzeum,
wymienia przede wszystkim udział w tworzeniu i podnoszeniu atrakcyjności
tzw. produktów
turystycznych
przygotowywanych
przez
lokalne
samorządy,
a ponadto świadczenie różnego rodzaju usług doradczych i eksperckich. Otóż należy
pamiętać, że nie wszystkie muzea dysponują takim samym potencjałem w tym
zakresie. Jedne znajdują się na szlakach turystycznych bądź w miejscowościach
chętnie przez turystów odwiedzanych, inne nie. Jedne posiadają zbiory, które
budzą masowe zainteresowanie, inne nie. Wreszcie – profil jednych jest związany
z wiedzą ekspercką, na którą istnieje duży popyt, a profil innych nie. Z tego
względu, turystyka i doradztwo wydaje się być rozwiązaniem problemów
finansowych możliwym do zastosowania jedynie w pewnego typu instytucjach
muzealnych. W większości z nich zawsze pozostaną one źródłem środków
stanowiących w całościowym budżecie zaledwie margines.
Oczywiście, mając świadomość tych uwarunkowań, można starać się, dajmy
na to, o podniesienie turystycznej atrakcyjności muzeum. Rzecz jednak w tym,
by zachować w tych staraniach umiar i by pamiętać, że misją muzeum nie jest
stymulowanie rozwoju turystyki. Owszem, należy dążyć do tego, żeby widz –
nie tylko turysta, ale każdy widz – dobrze się czuł w muzeum, należy sięgać
po różne środki, by go do muzeum przyciągnąć. Nie można jednak doprowadzić
do stanu, w którym muzeum, by przyciągnąć jak najszerszą publiczność,
jak najliczniejsze rzesze turystów zamieni się w kolejny park rozrywki. Po pierwsze
– w rywalizacji z prawdziwymi parkami raczej stoi na straconej pozycji (a w takim
razie po co je utrzymywać, skoro dużo większy ruch turystyczny jest w stanie
wygenerować jakikolwiek Disneyland albo, odwołując się do łódzkiego kontekstu,
Manufaktura?). Po drugie – zaprzeczy swojej misji, którą jak już wspomniano, winna
być dbałość o kulturowy rozwój społeczeństwa, a nie dostarczanie atrakcyjnego
„produktu” turyście i poprzez jego sprzedaż zwiększanie wpływów czy to własnych,
czy płynących do budżetu miasta lub regionu.
Trzeba zatem raz jeszcze wyraźnie podkreślić, że działalność gospodarcza
w muzeum ma sens tylko o tyle, o ile pozwala realizować misję muzeum.
A co za tym idzie – zasoby muzeum winny być przede wszystkim wykorzystywane
w celu realizowania zadań statutowych, a dopiero ich ewentualne „nadwyżki” mogą
zostać spożytkowane w ramach działalności gospodarczej. Innymi słowy – misja
nie może doznawać uszczerbku na skutek prowadzenia działalności gospodarczej.
Inaczej rozkładając akcenty w działalności muzeum, możemy doprowadzić
do załamania kulturotwórczej funkcji tej instytucji, nie mówiąc o podważeniu
kapitału społecznego zaufania jakim ta instytucja się cieszy (może wszak
pojawić się podejrzenie, że programowe decyzje muzeum, promowanie przez nie
takich, a nie innych zjawisk kulturalnych, nie tyle wynika z przekonania o ich
wartości, ile z chłodnej kalkulacji zysków i strat).
Warto też nieustająco przypominać, że muzea nie dlatego winny być
finansowane ze środków publicznych, że dzięki nim może rozwijać się ruch
turystyczny (bądź też umacniać się pozytywny wizerunek miasta lub regionu), ale
dlatego, że dostęp do kultury stanowi konstytucyjnie zagwarantowane prawo
każdego obywatela i państwo (szeroko pojęte) winno mu ten dostęp zapewnić,
utrzymując na odpowiednim poziomie odpowiednią infrastrukturę, w tym muzea.
Jarosław Suchan – historyk sztuki, krytyk i kurator. Od 2006 roku dyrektor Muzeum Sztuki w Łodzi.
Wcześniej: zastępca dyrektora i kurator główny Centrum Sztuki Współczesnej Zamek Ujazdowski
w Warszawie (2002-2006), dyrektor Bunkra Galerii Sztuki w Krakowie (1999-2002) i kurator
w Galerii
Starmach
w
Krakowie
(1991-1998).
Kurator
i
współkurator
wielu
wystaw
sztuki nowoczesnej i współczesnej, autor wielu tekstów o sztuce nowoczesnej i współczesnej.
Redaguje Zespół Działu Strategii i Analiz
Prawnych NIMOZ
Wydawca
Kontakt: [email protected]
Redakcja nie zwraca materiałów niezamówionych
i zastrzega sobie prawo do redagowania,
skracania,
adiustacji
lub
niepublikowania
nadesłanych
tekstów.
Opinie
wyrażone
w nadesłanych tekstach są opiniami ich autorów
i nie
muszą
odzwierciedlać
stanowiska
Narodowego Instytutu Muzealnictwa i Ochrony
Zbiorów.